Parte prima - L’evoluzione del marketing

1. Di erenza tra marketing strategico e marketing operativo: il marketing strategico è un

processo orientato all’analisi e incentrato sulla individuazione dei bisogni degli individui e delle
organizzazioni. Mentre il marketing operativo è un processo orientato all’azione, incentrato
sulla piani cazione di breve-medio termine è indirizzato a segmenti o mercati esistenti. Quindi
la di erenza tra strategico e operativo sta nel fatto che il primo sia la mente e il secondo il
braccio.

2. Marketing strategico proattivo e di risposta: nel marketing strategico proattivo l’obiettivo è

trovare i bisogni latenti o non espressi dei clienti, creando nuovi mercati servendosi della
tecnologia per innovare (technology push). Le aziende che adottano questo tipo di marketing
(Sony e Apple) non chiedono al cliente cosa vuole, per poi darglielo, invece lo guidano verso
nuovi prodotti che non credeva nemmeno potessero esistere. (“Come avrebbe fatto un
consumatore a spiegare a un ricercatore di mercato, che aveva bisogno di un cellulare, prima
che venisse commercializzato?”-Bennet). Nel marketing di risposta l’obiettivo è individuare i
bisogni o desideri espressi dai consumatori e soddisfarli, quindi l’innovazione è market-pull,
ovvero estrapolata dal mercato.

3. Marketing operativo transazionale e relazionale: il marketing operativo transazionale si

focalizza sulla vendita singola, che una volta terminata pone ne anche alla relazione.
L’acquirente vuole un buon prezzo e il venditore vuole un alto pro tto. Ci si concentra sul
prezzo e nient’altro. Nel marketing operativo relazionale l’obiettivo è la costruzione di relazioni
di forti e durature, basate sull’opportunità di condividere vantaggi nell’attività di scambio. Ci si
concentra su vantaggi non economici come i servizi, il tempo di consegna, ecc..

4. Modello esteso di orientamento al mercato: l’orientamento al mercato è una cultura di

business, di usa nell’organizzazione d’impresa attraverso il coordinamento interfunzionale,
con l’obiettivo di progettare e promuovere, a condizioni redditizie per l’impresa, soluzioni di
valore superiore ai clienti diretti e indiretti e agli altri stakeholder, coinvolti nel mercato. In
questa de nizione si individuano una dimensione culturale e due dimensioni strumentali
(analisi e azione). L’analisi si riferisce alle capacità strategiche per anticipare i bisogni attuali e
futuri dei clienti, progettando soluzioni di valore, di erenziate da quelle della concorrenza.
L’azione si riferisce al braccio commerciale dell’impresa per promuovere le proposte,
rendendole di valore e conosciute.

5. Market-driver Management: sono le attivita dell’impresa volte ad assicurarsi la preferenza

del cliente.

6. Mercato globale elettronico: Con lo sviluppo informatico e la digitalizzazione, dobbiamo fare

una distinzione tra mercato globale tradizionale e quello elettronico. Il MGE si può de nire
come una rete di interazioni e relazioni tra attori (imprese, clienti, fornitori, concorrenti,
distributori, in uenzatori e partner) che scambiano informazioni, concludono transazioni
commerciali e collaborano. Lo sviluppo di nuove tecnologie fornisce nuovi impulsi al concetto
di orientamento al mercato, fondato sul soddisfacimento dei bisogni dei clienti, i quali grazie a
internet possono comunicare e comprare al dettaglio dagli e-trailer pure play (come Amazon,
che non ha negozi sici), ma anche comprare e ritirare in negozio dai e-brick and click (come
Mediaworld, che consente di comprare su internet e ritirare in negozio sico), oppure
comprare sui cosiddetti e-marketplace, ovvero quei siti come Alibaba in cui vengono aggregati
enormi quantità di cataloghi di prodotti, accessibili facilmente al cliente tramite internet,
minimizzando le ine cienze nella catena di approvvigionamento (tipo invio del catalogo
cartaceo a casa).

7. Approccio di soluzione: una soluzione è una combinazione di prodotti e servizi che creano
un valore superiore alla somma delle sue parti. È il livello di personalizzazione a porre le
soluzioni al di sopra delle combinazioni di prodotti e servizi e a giusti care una maggiorazione
del prezzo. Obiettivo fondamentale è la comprensione dei problemi del cliente, che non cerca
necessariamente prodotti speci ci, ma piuttosto una soluzione globale. 

Due esempi:

Il McDonald o re il menù a un prezzo inferiore della somma dei singoli prezzi dei prodotti
combinati, perché riconosce uno sconto al cliente (un valore aggiunto per il cliente), dovuto
all’impossibilità di personalizzazione. 

Il produttore di vernici, che decide di diventare “fornitore di soluzioni”, verniciando le auto per i
clienti e facendo risparmiare loro il 20% di vernice per ogni auto, fornisce un servizio
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 personalizzato che al bisogno “le auto devono essere verniciate” risponde con una soluzione
di risparmio (valore aggiunto), creando valore per i clienti. Il fornitore modi ca il proprio criterio
di valore dal costo per litro (orientamento al prodotto) al costo per auto verniciata
(orientamento al cliente).

8. Globalizzazione, vantaggi e svantaggi del libero scambio Partendo dalla de nizione di

libero scambio, ovvero il sistema di politiche che consente agli operatori di agire senza
l’imposizione di restrizioni da parte dei governi (libertà di circolazione), si possono trovare
vantaggi e svantaggi in esso. 

Vantaggi: ritrovandosi in una situazione Win-Win, sia i paesi ricchi che quelli poveri ci
guadagnano. I paesi ricchi accedono a beni stranieri di importazione a prezzi inferiori rispetto
agli stessi tipi di beni prodotti localmente. I paesi poveri ampliando i propri mercati, adottando
modelli economici industrializzati, hanno la possibilità di investire nell’educazione, mettendo le
basi per le economie moderne e combattendo la povertà. Sviluppa il turismo.

Svantaggi: importazioni ed esportazioni inutili per merci producibili localmente (il grano
importato dal Canada per produrre pasta italiana e il grano prodotto in Italia spedito nel mondo
per produrre all’estero). Esternalizzazione della produzione per ridurre i costi della manodopera
(produzione Fiat spostata dall’Italia alla Polonia e Brasile) implica perdita di posti di lavoro nelle
economie sviluppate. Inquinamento non considerato nei costi da pagare.
9. Le 4 tipologie di ambiente internazionale

1. Ambiente globale: (Apple) l’organizzazione adotta un modello con struttura uniforme, si
tende alla standardizzazione e all’accentramento delle responsabilità, lorde di responsabilità
locale sono deboli.

2. Ambiente multidomestico: (McDonald’s) il modello adottato è caratterizzato da una forte
responsabilità locale, quindi alto adattamento dei propri prodotti alla cultura locale (hamburger
di carne italiana e grana padano in Italia, quello col tonno in Giappone e così via...) e una
debole forza di standardizzazione. L’adattamento alle condizioni di locali è un fattore chiave
per il successo.

3. Ambiente internazionale tranquillo: (cemento) deboli forze di standardizzazione e di
responsabilità locale. Il cemento si produce in modo praticamente uguale ovunque sulla Terra,
non è necessario adattare la produzione locale e soprattuto non ha senso trasportarlo tra
Paesi .

4. Ambiente trasnazionale: (birra Carlbersg) entrambe le forze, locale e globale, svolgono un
ruolo importante. L’impresa per avere successo deve essere centralizzata per le decisioni e
allo stesso tempo prestare attenzione ai bisogni locali.

10. Marketing e povertà


Ci sono circa 4 miliardi di persone con reddito pro capite inferiore a 2 dollari al giorno.
Secondo gli economisti è un mercato poteziale inutilizzato, destinato a crescere notevolmente.
Le imprese che decidono di rivolgersi deliberatamente ai poveri possono adottare diverse
strategie: 

1. Packaging di piccole dimensioni: riducendo le dimensioni delle confezioni è possibile
vendere anche ai più poveri, senza risolvere il problema della fame e della malnutrizione.
Semplicemente dirottando parte del reddito giornaliero da una spesa ad un’altra. Inoltre le
confezioni monouso di plastica ha uno impatto negativo sull’ambiente, soprattutto in paesi
sottosviluppati dove non esistono sistemi adeguati di raccolta dei ri uti.

2. Basso prezzo: per aumentare l’accessibilità è necessario ridurre il prezzo, per farlo si
possono seguire 3 strade: 

-Ridurre i pro tti (azione molto limitata, rischio di contrabbando tra paesi high-price e paesi
low-price).

-Ridurre i costi riducendo la qualità (sapone indiano verylowcost, senza profumo nè colorante,
di qualità decisamente inferiore rispetto al sapone più venduto, che ha preso il 70% del
mercato dei saponi in India in pochi anni).

-Riducendo i costi non riducendo la qualità.
11. Imprenditori sociali, 3 modelli di business

1. Modello ibrido con scopo di lucro: per uno stesso servizio di qualità vengono chiesti prezzi
di erenti in base al reddito, dando la possibilità ai più poveri di accedere a beni e servizi
troppo costosi se non agevolati e deprezzati. Esempio dell’Aravind Eye Care System che con
il suo modello sociale di business sostenibile riesce ad avere un pro tto del 40% nonostante
fornisca cura oculistiche gratuitamente ai 2/3 dei pazienti.

2. Modello non-pro t: Le risorse dipendono dalle donazioni e l’obiettivo è fornire beni e servizi
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 dove governi e settore privato non arrivano.

3. Modello ibrido senza scopo di lucro: si generano pro tti, ma si reinvesto completamente
nell’attività.

12. Sviluppo sostenibile: economia circolare e economia dei servizi funzionali


Economia circolare: inizia al termine di un adeguato periodo di utilizzo, quando i prodotti usati
diventano ri uti che verranno convertiti in nuovi prodotti per i consumatori.

Economia dei servizi funzionali: approccio dalla culla alla culla.

In Europa si producono 1,3 miliardi di tonnellate di ri uti l’anno, per un giro d’a ari che supera
i 24 miliardi e occupa mezzo milione di lavoratori.

13. Responsabilità sociale dell’impresa


I consumatori sono sempre più istruiti mediamente e quindi sempre più potenti, perché la
cultura è potere. I nuovi consumatori sanno che l’o erta di mercato è abbondante, vogliono
ricevere di più di quel che chiedono, desiderano innovazioni e soprattutto NON vogliono
sentirsi in colpa, quindi acquistano prodotti che rispettano criteri etici, come l’ecosostenibilità.

La responsabilità sociale d’impresa è una loso a di business per cui l’impresa impiega le
proprie risorse e competenze per aiutare a combattere i problemi della società, adottando un
comportamento etico corretto. I CSR ISO e i SA sono norme internazionali (esempio non si
può assumere personale sotto i 15 anni) che hanno lo scopo di promuovere lo sviluppo
sostenibile, la salute e il benessere delle persone.

14. Shareholder vs Stakeholder (market driven managment)


Gli shareholder sono gli azionisti mentre gli stakeholder sono tutti i portatori di interessi
(dipendenti, fornitori, clienti...). L’impresa che adotta l’approccio agli azionisti ha l’obiettivo di
creare valore per loro, quindi aumentare il valore delle azioni. Al ne di creare valore per gli
azionisti, l’impresa deve innanzitutto creare valore per i clienti, che sono coloro che decidono
le sorti dell’impresa per il market driven managment. Il cliente non vuole sentirsi in colpa
consumando, quindi converrà all’impresa produttrice rispettare determinati criteri di eco-
compatibilità, condotta etica per creare valore per il cliente, raggiungere i target di pro tto e
crescita e quindi creare valore per gli azionisti. È inevitabile, l’orientamento passerà dagli
Shareholder agli Stakeholder.

15. E etto delle tecnologie digitali sui mercati


Si passa dalla tradizionale visione di mercato in cui ci sono vinti e vincitori, a una collaborativa,
in cui entrambi gli attori vincono (win-win) guadagnando. Le nuove tecnologie hanno favorito
la nascita di modelli di business no a 20 anni fa impensabili e il fatto ancora più straordinario
è che a guadagnarci siano sia i paesi sviluppati che quelli ancora non sviluppati. Internet crea
opportunità a nché la conoscenza possa essere ampiamente condivisa, rendendo la
collaborazione più facile che mai. I principali e etti delle tecnologie digitali sui mercati sono
immateriali: velocità, trasparenza, migliore informazione, riduzione dei tempi e costi di ricerca,
accesso al mercato globale senza spostarsi sicamente.

Traditional vs Digital

1. Personalizzazione. La tecnologia di tracciamento delle attività dei consumatori online
consente alle imprese di pro larli, indirizzando loro prodotti e contenuti personalizzati, che
rispondano alle esigenze espresse durante la navigazione.

2. Internet of things. Qualsiasi oggetto collegato a internet può acquisire un ruolo attivo
(estensione della Rete al mondo reale), i campi in cui si può applicare questa tecnologia sono
in niti, ma i principali sono la domotica (automazione delle case), la robotica (auto a guida
autonoma, industrie senza personale), le rilevazioni wireless, le Smart cities. 

3. Ricerca. I costi di ricerca si abbattono sia per i consumatori che possono ottenere
informazioni sul web in pochi istanti gratuitamente e sia i venditori che non devono più
a rontare per pubblicizzare tali informazioni tradizionalmente.

4. Concorrenza. Internet è un sistema aperto e le idee circolano veloci, l’escluvità è di cile da
mantenere. Intenerito inoltre espandendo il mercato geogra co aumenta ulterioremente la
concorrenza già spietata.

5. Comportamento del consumatore. Internet ha cambiato il comportamento del consumatore,
il quale tende a ignorare i consigli del personale di vendita e gli sforzi di marketing push,
acquista su internet ciò che vede nei negozi con la consapevolezza che risparmierà, la ricerca
e l’acquisizione di informazioni è costante con l’introduzione dei dispositivi mobili.

16. I social network


Networking è la pratica di realizzare contatti e scambi di informazioni con altre persone con
cui si condivide un interesse comune. I siti web di business network, come LinkedIn, sono
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 cresciuti negli ultimi anni, grazie alla sempre maggiore capacità di internet di creare contatti
tra persone in tutto il mondo.

Ruolo. “Tutti i clienti vogliono poterti parlare e ascoltarli è la chiave del successo”. Quindi il
ruolo dei social network è quello di dare la possibilità alle persone, alle organizzazioni, alle
imprese, agli Stati di comunicare, di intrattenere relazioni e ampliare l’ambito di dialogo.

Chi sono gli in uenzatori? Sono individui e organizzazioni che non acquistano, non usano e
non pagano, ma che raccomandano formalmente prodotti e servizi. Esistono 3 tipi di
in uenzatori:

1. Prescrittori: scelgono un prodotto che risponde ai bisogni dei clienti (medici che scelgono
un medicina delle 10 disponibili con lo stesso principio attivo).

2. Opinion leader: si tratta di un’in uenza laterale, perché in uenzano una decisione
d’acquisto, essendo essi stessi consumatori.

3. In uencer: aggregatori di consenso che essendo più attivi e visibili sulle piattaforme social,
possono decidere di accettare proposte di imprese per diventare ambasciatori delle loro
o erte.

Progettare innovazioni con la comunità online: co-creazione.

Le comunità virtuali stanno cambiando regole del gioco di mercato, creando dei mercati alla
rovescia, dove è il cliente a cercare il venditore e non più il venditore che “spinge” prodotti
verso il target. La comunità online crea valore attraverso la collaborazione di massa, basata
sulla libertà dei singoli di unirsi per risolvere problemi. La co-creazione del cliente rappresenta
l’ultimo livello di applicazione del concetto di orientamento al cliente.

La trasformazione del mercato

La trasformazione è ideologica e strutturale. 

Ideologica. Si passa da considerare opposti gli interessi di venditori e acquirenti, a considerarli
paralleli in un’ottica di relazioni collaborative. La cooperazione è migliore della competizione
(come disse Nash con la teori dei giochi). 

Strutturale. La “reverse innovation” consiste nel fenomeno per cui le imprese occidentali
lanciano nuovi prodotti innovativi prima nei mercati emergenti e poi in quelli locali. Questo
fenomeno è dovuto al fatto che le economie in via di sviluppo hanno ora più facile accesso a
capitale, talenti e altre risorse di quanto lo fosse in passato.

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 Parte seconda - La comprensione del comportamento del cliente
1. Il valore di una decisione

Le scelte sono l’espressione dei desideri e delle preferenze, produco e etti più o meno
marcati sul livello di soddisfacimento di chi le prende. Il valore di una decisione dipende dalla
probabilità che ha il decisore di guadagnare qualcosa che ha un valore certo. Quindi la qualità
delle nostre scelte dipende dal valore atteso.

2. Il problema della razionalità di una decisione


Riguardo a questo problema molto dibattuto economia e psicologia hanno due approcci
contrapposti. Da un punto di vista economico, la decisione dipende dal valore delle alternative
disponibili e la nostra scelta dovrebbe ricadere sull’alternativa col valore maggiore. Da un
punto di vista psicologico, il problema consiste nella comprensione di quale processo mentale
sia responsabile della nostra decisione.

Negli anni 50, la contrapposizione tra approcci economico e psicologico si palesò quando alla
teoria dell’utilità attesa (decisore razionale massimizzatore) venne contrapposto il Paradosso di
Allais (una violazione dell’assioma di indipendenza- maggior parte delle persone sceglieva le
lotterie A C, invece che scegliere per coerenza A D oppure B C).

Simon (1979) dice che il modello della razionalità assoluta non è più adeguato e che è
necessario adottare il modello della razionalità limitata. In questo modello è assunto che il
sistema cognitivo umano non sia in grado di far fronte all’enorme quantità di informazioni che
riceve dall’ambiente che lo circonda. Il decisore ha come obiettivo quello di raggiungere un
accettabile livello di soddisfacimento, non necessariamente ottimale, attraverso le sue scelte
tra le alternative disponibili.

3. La teoria del prospetto


La teoria del prospetto si basa su una funzione di valore, attraverso cui si valutano le
alternative e dà rilievo al processo di rappresentazione del problema decisionale introducendo
la percezione soggettiva. Il modo naturale di interpretare la probabilità assomiglia al
l’attribuzione di un peso decisionale alla scelta, che aumenta all’aumentare del valore della
probabilità oggettiva. Questa teoria ci fornisce una spiegazione alla grande partecipazione alle
lotterie, infatti le persone tendono a percepire un peso decisionale maggiore (scegliere il
numero vincente secondo strani schemi mentali e credenziali) di quel che realmente dovrebbe
essere percepito, quando la probabilità che accada un certo evento è oggettivamente bassa.

Tre proprietà della teoria:

1. Guadagni e perdite intese come spostamenti rispetto a un punto di riferimento neutro, che
corrisponde alla situazione di partenza del decisore, la cosiddetta cornice (e etto framing).
Sposta la cornice e cambierà anche la valutazione.

2. Avversione alle perdite. Si tratta di una asimmetria percettiva che ci porta a giudicare
di erentemente un valore a seconda che si tratti di un guadagno o di una perdita.

3. Avversione al rischio quando si guadagna e propensione al rischio quando di perde.

4. Euristiche del giudizio


Le euristiche sono semplici ed e cienti regole che spiegano come le persone risolvono,
danno giudizi, prendono decisioni di fronte a problemi complessi.

Euristica della disponibilità

La nostra mente utilizza una strategia sempli catrice che trasforma “ciò che è probabile” in
“ciò che è tipico”. Questa strategia è nota come l’euristica della disponibilità e fa leva sulla
nostra capacità di recuperare con facilità, rapidamente, informazioni o immagini dalla
memoria. Adottando questa strategia non valutiamo il problema in base alla nozione di
probabilità ma, più semplicemente, ragioniamo in base alla facilità con cui riusciamo a
riconoscere certi esempi.

Stabilire la probabilità di incontrare un gatto al guinzaglio è quella di un cane. Intuitivamente
risponderemo “cane al guinzaglio”, perché ricercando esempi nella memoria, di cilmente
troveremo gatti al guinzaglio, mentre più facilmente cani. Tipico=probabile.

Euristica della simulazione

Per esprimere un giudizio su un ipotetico evento è necessario, a volte, immaginare lo scenario
in cui quell'evento si può manifestare. Questa strategia è nota come l’euristica della
simulazione e fa leva sulla nostra capacità di ricostruire esempi con facilità. La facilità con cui
verrà ricostruita una situazione rappresenterà la probabilità con cui l’evento potrà veri carsi.
La vividezza, con cui un informazione può catturare l’attenzione del consumatore e attivare in
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 lui processi di valutazione e giudizio, è fondamentale per il settore pubblicitario, più
precisamente per i curatori della pubblicità di immagine.

Euristica della rappresentatività 

Trova applicazione nella maggioranza dei compiti di deduzione, che necessitano di una
generalizzazione, a partire da dati speci ci relativi a persone, cose o eventi. In questa strategia
la nostra mente attiva un processo di valutazione intuitivo, che aggira il problema della
probabilità reale, utilizzando il grado di somiglianza di un elemento rispetto alla sua categoria.

Tutti dicono che Stefano potrebbe essere un bibliotecario, perché la sua descrizione ha tratti
molto simili a quelli tipici dei bibliotecari, senza prestare attenzione alla probabilità, ovvero a
quanti bibliotecari, commercianti e contadini ci siano nella città di Stefano. Dati che se fossero
valutati, ci farebbero cambiare idea sul mestiere di Stefano.

Quindi due problemi si presentano utilizzando questa euristica: insensibilità verso la
probabilità di base (Stefano e gli abitanti della città) e verso la dimensione campionaria
(Nascite di maschi nei 2 ospedali di dimensioni diverse. La variazione di un fenomeno è tanto
più probabile quanto più piccolo e il numero di casi su cui viene misurata la variabile).

Euristica dell’ancoraggio

Un punto di riferimento (ancora ⚓ ), per quanto arbitrario, in uenza in modo signi cativo le
stime dei valori. Un punto di riferimento è uno stimolo:tipicità di un prodotto, il livello
aspirazione che anima un processo di acquisto, i prodotti attualmente posseduti, il prezzo
(atteso, equo, stimato ecc.) di un oggetto o di un servizio. Fissata un’ancora, quindi esposto
l’individuo a uno stimolo, le risposte agli stimoli successivi saranno condizionati dal primo.

Esempio: siamo a tavola e la persona che “rompe il ghiaccio” inizia a parlare di una vacanza al
mare. Le persone che parleranno dopo, per il concetto di coerenza associativa, continueranno
a parlare di cose legate alle vacanze o al mare, senza rendersene quasi conto.
5. Le anomalie decisionali: avversione alle perdite, e etto dotazione e status quo.

Avversione alle perdite

“Gli individui sono avversi alle perdite e attribuiscono un valore maggiore ad un bene quando
vi debbono rinunciare, rispetto a quando lo debbono acquistare”. E’ la tendenza a valutare le
proprie risorse rispetto ad un punto di riferimento che coincide con la dotazione iniziale del
decisore. L’avversione alle perdite è la causa dell’e etto dotazione (il valore di un oggetto
aumenta una volta che questo diventa parte della dotazione di un individuo).

E etto dotazione

Il valore di un oggetto aumenta una volta che questo diventa parte della dotazione di un
individuo.

Status quo

Un’ulteriore conseguenza del fenomeno dell’avversione alle perdite è la tendenza a conservare
la situazione inalterata, ritenendo che i cambiamenti possano dare luogo solo ad esiti negativi.
Esempio: assicurazioni con diritto di citazione “completo” o “limitato” negli stati della
Pennsylvania e del New Jersey. In Pennsylvania le assicurazioni hanno mantenuto il “completo”
come pacchetto di default e la popolazione ha preferito conservare la situazione inalterata
pagando di più, mantenendo lo status quo. Nell’altro stato invece dove il default era il
“limitato” la popolazione ha preferito cambiare, risparmiando migliaia di dollari.

E etto framing

Principio di invarianza: è la norma secondo cui modi di erenti, ma logicamente equivalenti, di
rappresentare un problema di scelta, devono produrre gli stessi esiti decisionali (Invarianza
della descrizione). La violazione del principio di invarianza originano i fenomeni di framing e di
inversione delle preferenze. 

Esempio: la città si sta preparando all’arrivo della malattia asiatica, possono essere adottati i
programmi A o B, che rispettivamente daranno 200 vivi su 600 e 1/3 di probabilità che 600 vivi
e 2/3 che nessuno si salvi. È straordinario il rovesciamento di risultato tra il frame positivo
( espressioni in termini di vivi) e il frame negativo ( espressioni in termini di morti). Il contenuto
del quesito è logicamente identico, cambiando la “cornice” cambiano i risultati, violando il
principio di invarianza.
6. Euristiche di scelta

L’euristica di scelta è un metodo che l’individuo adotta per sempli care la sua ricerca nello
spazio del problema. Per fare ciò può ridurre l’ammontare di informazioni analizzate oppure
rendere l’analisi delle informazioni più semplice.

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 Come nei compiti di giudizio, anche in quelli di scelta, gli individui fanno uso di strategie
sempli cative o regole approssimate di decisione. La modalità attraverso cui queste euristiche
si sviluppano è sostanzialmente di erente rispetto alla modalità cui le euristiche di giudizio si
sviluppano. Le euristiche di giudizio si sviluppano attraverso un processo intuitivo, che utilizza
le informazioni già presenti in memoria, le cosiddette informazioni a magazzino, mentre le
euristiche di scelta si creano al momento della decisione (al volo) organizzando frammenti di
informazioni già presenti in memoria o acquisite, attraverso semplici processi computazionali.
La creazione di una strategia di scelta è un processo che varia in funzione dei contesti
ambientali di riferimento e delle modalità di combinazione dei fattori di stimolo.

Il processo decisionale si compone di un certo numero di procedure destinate
all’acquisizione e alla valutazione di informazioni. Il consumatore agisce sulla base di un
vincolo di bilancio, che gli impone di valutare tra rinunciare ad una caratteristica desiderabile
per ottenere quantità maggiori di un’altra, azione de nita anche Trade-O .

Il comportamento del consumatore è orientato verso uno o più obiettivi. L’ attenzione è
sollecitata da stimoli, consci ed inconsci che, determinano l'attivazione di procedure di
selezione degli input informativi. Ciò condiziona i processi di interpretazione, la selezione delle
euristiche, la decisione nale.

7. Le strategie di tipo compensatorio


Le strategia di scelta di tipo compensatorio più note sono quella della sommatoria ponderata,
quella delle sommatorie equiponderate, mentre quelle meno note sono quella della
maggioranza degli attributi confermati e quella della frequenza con cui le caratter positive e/o
negative di presentano.

Sommatoria ponderata: le alternative sono valutate una alla volte in base al valore soggettivo
che il decisore attribuisce ad ogni caratteristica e ponderate attraverso l’importanza ad esse
assegnate dal soggetto. Questa euristica di scelta richiede un trade-o al decisore, perché è
necessario rinunciare ad un attributo per guadagnarne in un altro.

Esempio: comprare la nuova Tv. Il decisore attribuisce un peso (un voto) ad ogni caratteristica
in base all’importanza percepita (qualità dell’immagine, prezzo...) poi attribuisce ad un peso
anche agli attributi (voto della qualità dell’immagine, voto...ecc). L’alternativa che ha il valore
nale maggiore è quella migliore (sommatoria: voti caratteristiche*voti attributi=valore nale).

Sommatoria equiponderata: confronto e individuazione del valore maggiore tra le
sommatorie: voti attributi= valore nale. È un’euristica meno accurata della precedente.

Maggioranza degli attributi: come in un torneo ad eliminazione diretta, le alternative
vengono confrontate a coppie su ognuno degli attributi che le caratterizzano. Al termine dello
“scontro” è selezionata l’alternativa col numero maggiore di attribuiti vincenti. Il processo di
confronto continua no a quando non rimane una sola alternativa vincente.

8. Le strategie di tipo NON compensatorio


Nelle strategie di tipo non compensatorio non sono previsti confronti e trade-o , sono previste
invece semplici valutazioni intradimemsionali.

Euristica lessicogra ca: Le alternative sono ordinante in modo crescente, o decrescente,
sulla base dell’attributo più rilevante. L’alternativa che ha, sull’attributo più importante, il valore
maggiore, è la candidata alla scelta.

Euristica dell’eliminiazione: si eliminano quelle alternative i cui attributi non soddisfano un
criterio posto dal decisore che rappresenta il limite di accettabilità (valore limite dell’attributo)
al di sopra o al di sotto del quale l’alternativa è ritenuta non desiderabile.

Modello congiuntivo/disgiuntivo: 

Conginutivo: SE (Vai ≥VLa) E (Vpi ≥VLp) E (Vsi ≥VLs) E (Vdi ≥VLd)
Disgiuntivo: SE...O...O...O
VLx=valore limite definito per ogni attributo x
V..=valore dell’attributo x dell’i-esima alternativa.
9. Obiettivi del consumatore (metà-obiettivi)
I meta-obiettivi sono fondamentali per la comprensione delle scelte delle euristiche.
SFORZO = minimizzazione dello sforzo cognitivo.
ACCURATEZZA = risultato ottimale.

GIUSTIFICABILITA = responsabilità verso se stessi e/o altri.

EMOZIONI NEGATIVE = stress, con itto, dissonanza.

Sforzo cognitivo e accuratezza: come si quanti ca lo sforzo cognitivo?? Dal numero e tipo
di unità informative elementari(leggi,compara,di erenzia,elimina, ecc...) necessarie per
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 assemblare quella speci ca strategia. Il numero delle unità informative elementari ovviamente
dipende dalla dimensione del problema. Come si misura l’accuratezza di una scelta?? In base
alla qualità della decisione, ovvero alla sua coerenza, in termini relativi come percentuale
dell’accuratezza massima. La sommatoria ponderata è l’euristica che porta ai risultati
massimamente accurati e richiede un grande sforzo cognitivo. La scelta casuale, al contrario,
non è per niente accurata e non richiede alcun tipo di sforzo cognitivo.

Il consumatore cambia l’atteggiamento nei confronti dei meta-obiettivi, quando cambia il
contesto decisionale. Ciò signi ca che le preferenze dei consumatori sono condizionate
notevolmente da come gli vengono presentate le informazioni, ovvero dal contesto decisionale
in cui devono decidere. Non c’è da stupirsi quindi pensare che un buon profumo invogli i
clienti ad acquistare nel proprio negozio e che un odore sgradevole tolga loro la voglia.

Giusti cabilità ed emozioni negative: ogni consumatore agisce all’interno di un sistema
sociale che in uenza le sue decisioni. La necessità di giusti care le scelte a coloro che
rientrano nel sistema di aspettative che converge sul consumatore, a volte gioca a suo
sfavore. Se il consumatore ha come elemento prioritario quello di giusti cazione,
probabilmente si preoccuperà di accuratezza e convenienza solo successivamente.

Le emozioni negative di presentano quando il consumatore deve accettare un compromesso
di rinuncia di un attributo, per il conseguente guadagno di un altro. I consumatori agiscono nei
confronti delle emozioni negative in due modi: orientamento al problema (ricerca oggettiva
dell’alternativa migliore) e orientamento all’emozione (evitare lo stress, limitazione di utilizzo di
strategie basate su trade-o ).

10. Le di coltà del decidere


Quali sono i fattori che in uenzano il processo di selezione delle euristiche?

Variabili del compito: componenti della struttura del problema decisionale, che non
dipendono dagli speci ci valori assunti dalle alternative considerate, che incidono in modo
signi cativo sullo sforzo cognitivo richiesto per la presa delle decisioni. Esempi di variabili del
compito: dimensione del problema, modo di chiede una preferenza (il fenomeno
dell’inversione delle preferenze trava spiegazione qui), pressione temporale, organizzazione
delle informazioni, informazioni disponibili e utilizzabili, completezza delle informazioni e forma
degli attributi.

Variabili di contesto: riguardano il valore che uno stimolo (informazione) assume nello
speci co insieme di scelta considerato. Queste variabili possono essere considerate come un
modo di esprimere le relazioni tra i valori delle alternative considerate. Esempi di variabili di
contesto: similarità delle alternative (la somiglianza favorisce il ricordo, il compito di scelta
sarà meno oneroso in termini di sforzo cognitivo) l’e etto frame (le alternative sono codi cate
dal decisore come guadagni e perdite in relazione a punti di riferimento soggettivamente
assunti. Cambiando il contesto, cambiano i punti di riferimento e cambiano le scelte) e
l’ampiezza dei valori degli attributi.

11. L’analisi dei bisogni del cliente (capitolo 5bis)


Bisogni generici e bisogni derivati

Il bisogno può essere de nito come una necessità, una sensazione di disagio per la mancanza
di qualcosa. I bisogni possono essere naturali (causati da carenze siologiche e/o biologiche)
oppure psicologici (causati da carenze derivanti dalla nostra personalità, dall’esperienza o
dall’ambiente in cui viviamo. Cambiano da persona a persona).

Il bisogno generico è un problema che un consumatore cerca di risolvere acquistando
prodotti e servizi, mentre il bisogno derivato è una speci ca risposta tecnologica a un
bisogno generico e rappresenta l’oggetto di desiderio del consumatore. L’automobile è un
bisogno derivato in relazione al bisogno generico di trasporto individuale autonomo. A parità
di bisogno generico da soddisfare, i vari bisogni derivati sono alternative che competono tra
loro. La continua comparsa sul mercato di nuovi prodotti non dipende dalla creazione di nuovi
bisogni, ma dalla saturazione dei bisogni derivati, dovuta al progresso tecnologico che rende
obsoleto ciò che è tecnologicamente passato. A di erenza dei bisogni derivati, i bisogni
generici non sono saturabili.

Un altra distinzione dei bisogni è quella tra bisogni latenti e bisogni espressi. Il bisogni
latenti sono quelli di cui il potenziale cliente non è consapevole, mentre quelli espressi non
sono presenti nella sezione conscia del pensiero.

Bisogni assoluti e bisogni relativi

I bisogni assoluti sono saturabili, mentre quelli relativi sono insaziabili, perché più sale il livello
generale, più essi andranno oltre. I consumatori benestanti si accorgono sempre meno di
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 eventuali miglioramenti nelle loro condizioni di vita, spostando costantemente il proprio livello
di aspirazione, autocomdannandosi ad una perenne insoddisfazione.

Bisogni esistenziali e bisogni esperienziali

I bisogni esistenziali sono quei bisogni la cui soddisfazione fornisce una certa utilità, che è
strettamente legata al funzionamento del bene/servizio acquistato. Esempio: compro del cibo
per soddisfare il bisogno esistenziale di nutrirmi.

I bisogni esperienziali sono quei bisogni la cui soddisfazione non fornisce una vera e propria
utilità, che è legata allo svolgimento dell’azione compiuta per raggiungere il soddisfacimento.
Esempio: faccio shopping, non perché ho bisogno di comprare cose, ma semplicemente
perché mi piace occupare il mio tempo libero comprando cose. Passo ore su Instagram, non
perché ci guadagni qualcosa, ma semplicemente perché mi piace passare del tempo facendo
quel tipo di azioni. Quando si sente la necessità di tenersi occupati o interessati a qualcosa,
stiamo provando un bisogno esperienziale. La grande di usione di programmi di cucina, è
frutto della tendenza ad associare lo svolgimento di attività creative, come quella di cucinare,
al miglioramento dello stato d’animo. Le esperienze rendono felici!

L’elenco dei bisogni di Murray (1938-55)

Murray ritiene che tutti gli individui abbiamo gli stessi bisogni, ma che la loro espressione
possa variare da persona a persona. Ci fornisce una lista di 37 bisogni divisi in diverse
categorie (4 dimensioni-2 categorie ciascuna): 

1.Primari ( siologici) o secondari (psicologici)

2.Positivi o negativo

3.Manifesti o latenti, a seconda che il bisogno conduca a comportamento reale o immaginario.

4.Coscienti o incoscienti

12. La motivazione del cliente


La motivazione può essere de nita come quell’energia che spinge a mettere in atto un
comportamento per raggiungere un obiettivo. La motivazione svolge due funzione: quella di
attivare i comportamenti e quella di orientarli. 

Teorie comportamentiste

Teoria della riduzione delle pulsioni: la motivazione secondo questa teoria è legata all’equilibrio
delle pulsioni. Il problema crea una pulsione, l’attività svolta per sopprimerla, ristabilisce
l’equilibrio delle pulsioni. Quindi la motivazione sarà l’anergia attivatrice del meccanismo di ri-
equilibrio delle pulsioni.

Teoria del comportamento motivato: secondo questa teoria, il risultato atteso servirebbe da
stimolo all’azione. In questa teoria rientrano le variabili esterne (incentivi) che ampli cano le
pulsioni fondamentali. L’incentivo in uisce sull’intensità della motivazione. Esempio: Ho una
vecchia auto, vorrei cambiarla, ma per il momento mi accontento di questa. È chiaro che non
sono soddisfatto. Un giorno vedo che per il modello che mi interessa, è scontato (incentivo).
Questo incentivo in uisce sull’intensità della motivazione che avevo a compiere l’azione di
rinnovo, che passa da essere bassa ad alta (mi accontento del vecchio mezzo—>non mi
accontento più, ora mi conviene cambiarlo).

Teorie cognitiviste

Teoria dell’attivazione: in questa teoria è centrale il concetto di livello di risveglio o livello di
attivazione. La motivazione nasce no tanto dall’abbassare il livello generale di stimolazione,
quanto dal mantenerlo a un livello ottimale.

13. Le determinanti del benessere individuale


Sono 3: comfort, stimolazione e piacere. 

Stimolazione: la novità per esempio, stimola e piace, soprattutto quando genera sorpresa,
cambiamento, ambiguità e la forza di indurre incertezza. L’organismo ha bisogno di un
continuo usso di stimolo e di nuove esperienze. Ciò che è noioso, implica malessere, perché
è indice assenza di stimoli. 

Comfort: ridurre le tensioni soddisfacendo i bisogni 

Piacere: piacere inerente alla riduzione delle tensioni e quello derivante dalla stimolazione.

14. La scala dei valori di Rokeach


Un valore è la convinzione durevole del fatto che uno speci co comportamento o stile di vita
sia preferibile ad altri sul piano personale e sociale. Un sistema di valori è un insieme
organizzato di convinzioni durevoli relative a comportamenti o stili di vita (Rokeach, 1973).
Valori strumentali:comportamenti da adottare per raggiungere i valori terminali.

Valori terminali:obiettivi da raggiungere.

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 15. I clienti B2B (centro decisionale d’acquisto)

Le principali di erenze tra il B2C e B2B possono essere raggruppate in 3 categorie:

1. Domanda di beni industriali: è una domanda derivata. Il gelataio compra una macchina del
gelato per produrlo e rivenderlo al consumatore nale, quindi per rispondere alla domanda del
cliente nale, ha creato prima una domanda derivata di macchiari.

2. Il cliente industriale: è rappresentato dal centro decisionale d’acquisto, gruppo composto
da individui provenienti da aree funzionali diverse che svolgono un ruolo speci co nel
processo decisionale. Sono 5 i ruoli: acquirente, utente, prescrittore, decisore e ltri. 

3. Prodotto nale: il prodotto ricercato dal cliente industriale è indicato con precisione
(speci che tecniche) ed è di importanza strategica, per la sopravvivenza dell’impresa. Se la
macchina del gelato si rompe dopo 2 giorni è il servizio di assistenza è lento, il gelataio
registrerà una perdita importante, non potendo lavorare. 

I bisogni generici dei clienti industriali

1.dimensione tecnologica speci che tecniche

2.dimensione nanziaria competitività del prezzo 

3.dimensione di assistenza servizio post-vendita

4.dimensione d’informazione quali cazione del personale di vendita e comunicazione

5.dimensione strategica reputazione della marca.

16. Il comportamento d’acquisto del cliente (cap6bis)


I ruoli del clienti nei mercati B2C

Un cliente può esercitare 3 ruoli: acquirente, pagante e consumatore.

Acquirente: la persona che partecipa al processo d’acquisizione. 

Pagante: la persona che nanzia l’acquisto.

Consumatore: la persona che consuma il prodotto.

Nei mercati B2C solitamente il cliente esercita tutti i ruoli, ma non è sempre così, infatti a volte
la persona che paga non è quella che la utilizzerà oppure quella che l’acquistato non è quella
che l’ha pagato.

17. Il processo d’acquisto e consumo nei mercati B2C


Il comportamento d’acquisto è l’insieme di attività che l’individuo compie prima, durante e
dopo l’acquisto, intervenendo attivamente e non casualmente, secondo il principio della
razionalità limitata. Il principio di razionalità limitata presuppone che l’individuo ri etta sulle
decisioni, valutando i vantaggi futuri apportati dall’acquisto, tutto ciò nei limiti delle
informazioni possedute (alternative disponibili) e delle capacità cognitive.

Nel processo d’acquisto fondamentalmente il cliente risolve un problema seguendo 5 fasi:

1.Individuazione del problema

2.Ricerca di informazioni

3.Valutazione delle alternative

4.Decisione d’acquisto

5.Comportamento dopo l’acquisto. 

Il modo in cui l’individuo risolve il problema rientra generalmente in uno dei 3 tipi di
comportamento: estensivo, limitato e routinario.

1.Estensivo: si adotta quando il rischio percepito è alto ed caratterizzato da una ricerca
approfondita di informazioni e alternative possibili.

2.Limitato: livello di intermedio di rischio percepito e conseguente ricerca non particolarmente
estesa.

3.Routine: il processo di scelta diventa ripetitivo, quasi senza ricerca di informazioni quando si
formulano preferenze ben de nite.

Quindi a che cosa è legata la ricerca di informazioni?? Dipende dal rischio percepito, dal
grado di coinvolgimento, dalla familiarità, dalla competenza e dallo stile di shopping.

Rischio percepito: dipende dalla di coltà di scelta da compiere. I clienti, per ridurre il rischio
percepito prima di una decisione di acquisto ricorrono a informazioni provenienti dal
passaparola, dalle pubblicità e dai resoconti pubblici, dalle recensioni e cosi via.

Coinvolgimento: un forte coinvolgimento implica un elevato livello di ri essione preliminare e
una forte reazione a ettiva.

Familiarità: si riferisce alle precedenti esperienze che il cliente ha avuto con il prodotto.

Competenza: corrisponde alla conoscenza del prodotto. Il “paradosso dell’ignoranza” dice
che “chi non sa, non sa che sa” ovvero che chi non è competente, al contrario di ciò che ci si
aspetterebbe che accadesse, non cerca ulteriori informazioni per bilanciare il de cit di
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 conoscenza. Questo non accade con i consumatori più esperti, che invece ricercheranno
informazioni aggiuntive.

Stili di shopping: esistono due tipi di shopping, quello funzionale e quello ricreativo.

Per conoscere le informazioni il consumatore deve sostenere dei costi e scegliere le fonti da
cui riceverle. 

I costi possono essere raggruppati in 3 categorie:

1.Costi di ricerca

2.Costi di percezione

3.Costi di valutazione

Le fonti posso non essere raggruppate anche esse in 3 categorie:

1.Prima (informazioni dei produttori)

2.Seconda (passaparola e recensioni degli amici)

3.Ultima (recensioni di riviste oggettive specializzate)

18. Il prodotto come paniere di attributi


Il potenziale cliente vede il prodotto come un insieme di attributi o bene ci suddivisi in classi
che genera il servizio di base e altri servii supplementari, necessari o aggiuntivi. 

Per attributo si intende il vantaggio apportato al cliente dalla caratteristica del prodotto. Gli
attributi sono classi cati in base all’importanza in:

1.Servizio di base: corrisponde all’utilità funzionale di quella categoria di prodotto (per un
compressore è produrre aria compressa). Il servizio di base risponde alla domanda “in che
mercato opera l’impresa?”

2.Servizio necessario: sono servizi secondari come i termini di pagamento o la confezione.

3.Servizio aggiuntivo: fondamentali perché distinguono un prodotto da uno che rientra nella
stessa categoria di servizio di base (le stampanti Epson sono silenziose). Il servizio aggiuntivo
è un vantaggio competitivo per l’impresa.

Che cos’è la performance? La performance corrisponde al grado di presenza percepito di un
attributo dal cliente. Possiamo dire la performance è uguale a: (punteggio d’importanza*voto)
utilizando il metodo della somma ponderata durante il processo di acquisto.

19. CRM (Customer Relationship Managment)


La gestione del rapporto con il cliente, a data nelle imprese solitamente al servizio vendite,
ha lo obiettivo di aumentare in modo e cace ed e ciente l’acquisizione e il mantenimento dei
clienti redditizi intrattenendo con loro un rapporto adeguato. 

Come funziona? Identi cazione (all’interno del segmento target si trovano i potenziali
interessati), candidati (coloro che possono permettersi di pagare il prodotto, eliminando gli
indiziati posso attraenti), conversione da candidati in nuovi clienti, poi in clienti fedeli, clienti
a ezionati e in ne partner.

20. Comportamento dopo l’acquisto


L’obiettivo del CRM è costruire rapporti redditizi e per farlo deve monitorare la soddisfazione
dei clienti, gestir bene i reclami e ricompensare i clienti fedeli.

Come si tratta un insoddisfatto? Risolvendo tempestivamente ed entro 24h il suo problema,
se il cliente presenta n reclamo. È fondamentale monitorare la soddisfazione/insoddisfazione
dei clienti perché l’80-90% circa del fatturato delle imprese viene realizzato grazie ai clienti
esistenti. Un problema molto importante riguarda coloro che pur essendo insoddisfatti NON si
lamentano (su 100 insoddisfatti 20 si lamentano e 80 non lo fanno), che non danno la
possibilità all’impresa di porre rimedio. Gli insoddisfatti che non si lamentano rappresentano il
50% delle perdite di clienti. Oltre a danneggiare l’impresa direttamente, gli insoddisfatti
raccontano mediamente ad altre 10 persone la propria esperienza negativa.

Metodi di misurazione della soddisfazione/insoddisfazione: deviazione standard (più è alta
più le opinioni sono divergenti, più è bassa più le opinioni omogenee) e punteggio medio di
performance (assegnato ad ogni attributo) sono valori utilizzati per identi care la soddisfazione
e l’insoddisfazione e la loro tipologia, omogenea o distribuita. 

Il rapporto soddisfazione-fedeltà: mettendo a confronto le rappresentazioni gra che di
questo rapporto in mercati molto concorrenziali e in mercati monopolistici, si può notare una
di erenza abissale. Infatti a una soddisfazione media in un mercato molto concorrenziale
corrisponde una fedeltà del 25%, mentre in un mercato monopolistico corrisponde all’85%.

21. Il processo d’acquisto nei mercati B2B


Il processo è diviso in 6 fasi:

1.Identi cazione dei bisogni

2.Determinazione delle speci che

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 3.Identi cazione delle alternative 

4.Valutazione delle alternative

5.Scelta dei fornitori

6.Controllo della performance

Per comprendere il processo acquisto di un cliente industriale è fondamentale indagare la
natura e le dinamiche di ciascuna sua fase, identi cando anche il ruolo svolto da ciascun
membro del centro d’acquisto lungo l’intero processo.

Una liera industriale è costituita da tutti gli stadi del processo produttvo che porta dalle
materie prime a soddisfare il bisogno del cliente nale, sia nel caso di un prodotto che di un
servizio.

22. Il sistema informativo di marketing (cap7)


Che cos’è il SIM (sistema informativo di marketing)?? Si occupa di raccogliere, trattare,
conservare, distribuire e interpretare dati riguardanti fenomeni di mercato rilevanti per analisi e
per le decisioni del managment. Il SIM è un insieme di tante cose, tra cui tecnologie,
procedure organizzative, modelli, attività.

Struttura

1.Contabilità interna: si occupa di stilare rapporti di vendita mensile che permettono
all’impresa il confronto con i volumi di vendita registrati l’anno precedente. Creare un
database di serie temporali può essere molto utile per individuare tendenze tramite
rappresentazione gra che.

2.Analisi di mercato: si occupa dell’elaborazione dei dati e del trasferimento delle informazioni
al managment.

3.Business intelligence: si occupa di raccogliere informazioni sull’evoluzione del contesto di
macromarketing in cui opera l’impresa, per consentire al managment di avere una visione di
insieme sulla situazione del mercato di riferimento, includendo informazioni sulla concorrenza.
Le informazioni possono essere raccolte tramite metodo casuale (leggendo una notizia sui
social), dalla forza vendita, ecc...

4.Ricerca dei marketing: deve diagnosticare l’esigenza di informazione, tradurre un problema
decisionale in domande veri cabili empiricamente, assumersi la responsabilità della validità
delle informazioni raccolte e in ne trasmettere le informazioni al managment per aiutarlo nella
comprensione, nella decisione e nel controllo. Del supporto alla comprensione si occupa chi
appartiene al marketing strategico (richiede una certa creatività nella scoperta di nuove
opportunità), mentre del supporto alla decisione e quello al controllo si occupano chi
appartiene al marketing operativo. 

Il metodo scienti co alla base della ricerca

Perché si parla di metodo scienti co quando si parla di ricerca di marketing? 

Perché il managment prende decisioni sulla base di dati accurati e imparziali, per questo
motivo il ricercatore di mercato deve seguire una rigorosa procedura scienti ca. 

Il metodo scienti co si propone di garantire due tipi di validità:

Validità interna: quando esiste una relazione causa-e etto tra due variabili osservate

Validità esterna: quando è possibile generalizzare i risultati al di fuori del contesto di mercato
in cui è stato e ettuata la ricerca.

La qualità dell’interfaccia tra analista e manager è di fondamentale importanza per la
comprensione e quindi la valorizzazione della ricerca di mercato. Per raggiungere alti standard
di qualità è necessario che si instauri un rapporto di produttivo e focalizzato tra manager e
ricercatore.

Fasi del processo di ricerca

1.De nizione del problema: il manager e l’analista de niscono il problema e concordano
l’obiettivo dello studio.

2.Disegno della ricerca: si disegna un piano di azione che includa i metodi e i procedimenti di
raccolta e analisi dei dati.

3.Raccolta di informazioni: solitamente questo fase viene a data a società che si occupano di
ricerche di mercato. Comunque la raccolta può essere svolte in una in nità di modi (interviste
telefoni, monitoraggio delle attività degli utenti su internet, sondaggi via mail...)

4.Elaborazione e analisi di dati: classi cazione, analisi, revisioni dei dati per facilitare
l’interpretazione.

5.Presentazione del rapporto di ricerca: comunicare in maniere e cace e concisa i dati più
utili alle decisioni del managment.

Le 3 tipologie di ricerca

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 1.Ricerca esplorativa: ha lo scopo di chiarire la natura del problema, quando si ha poche
informazioni a riguardo, formulando ipotesi plausibili che poi verranno veri cate
empiricamente se necessario. L’obiettivo principale è quello di sviluppare ipotesi veri cabili
(fondamentale l’immaginazione del ricercatore). Costa poco, è veloce e essibile. Si usa per
capire per esempio perché le vendite di una marca siano calate rispetto all’anno precedente.
Metodi usati

1.Dati secondari ovvero quei dati già pubblicati che non sono stati raccolti ad hoc per la
ricerca in atto. Questi dati possono provenire da sondaggi pubblici, si possono trovare in
biblioteca o sui siti internet dedicati. È molto importante però che siano presi da fonti
attendibili e originali, prestando attenzione all’obiettivo della pubblicazione.

Dopo aver esaminato le fonti secondarie, è possibile discutere con operatori ed esperti che
possiedono informazioni privilegiate.

2.Benchmarking ovvero l’analisi di casi simili al fenomeno studiato. Per esempio gli Stati Uniti
sperimentano in anticipo rispetto all’Europa, ciò implica che per ipotizzare se un nuovo
prodotto da lanciare in Europa avrà successo, potrebbe essere utile veri care se è già stato
sperimentato qualcosa di simile sul mercato americano.

3.Focus group: gruppo composto da 8-12 persone che intrattiene una discussione libera su
una marca o un prodotto, guidata da un moderatore che incoraggia gli intervistati. Pro:
Flessibilità rispetto al sondaggio tradizionale, gli intervistati si stimolano a vicenda. Contro: i
risultati non hanno validità esterna.

2.Ricerca descrittiva: ha lo scopo di descrivere le caratteristiche di una determinata
situazione. Gli obiettivi sono descrivere un mercato o un segmento speci co, prevedere il
livello della domanda, descrivere il comportamento d’acquisto di gruppi di consumatori,
descrivere l’evoluzione degli stili di vita tra segmenti di speci ci di popolazione.

Metodi usati per la raccolta di Dati Primari

1.Metodi di osservazione: l’osservazione scienti ca consente di registrare degli chemi
comportamentali di persone senza interrogarle o comunicare. Rientrano in questi metodi,
fenomeni come azioni e prove siche (disposizione dei prodotti nei negozi, promozioni, prezzi
esposti, gli sca ali), i comportamenti espressivi. L’introduzione del codice a barre e delle casse
elettroniche ha consentito agli analisti di raccogliere enormi quantità di dati da analizzare
rapidamente, pro lando il cliente.

2.Metodi basati su sondaggi: i cosiddetti questionari possono essere posti tramite interviste
telefoniche, per posta, online e interviste di persona. Come sono strutturati i questionari? Il
questionario è un insieme di domande selezionate allo scopo di produrre i dati necessari agli
obiettivi della ricerca. Il questionario deve essere chiarito e di facile comprensione per
consentire agli intervistati di poterlo svolgere senza problemi. 

3.Metodi di campionamento: il campionamento è la selezione di una porzione di popolazione
target per poter trarre conclusioni sull’intero target. Le tecniche di campionamento possono
essere divise in un due categorie: campioni probabilistici e campioni non probabilistici.

Campioni probabilistici: possono essere campioni casuali, strati cato, a stadi.

Campioni non probabilistici: possono essere campioni di convenienza, a scelta ragionata e
“per quote”.

3.Ricerca causale: ha l’obiettivo di organizzare la raccolta dei dati in modo da consentire
un’interpretazione univoca degli stessi. Più precisamente questa ricerca ha 3 obiettivi: 

1.De nire la direzione e l’intensità di un nesso causale fra una o più variabili d’azione e una
variabile di risposta (IF...THEN).

2.Misurare il tasso di in uenza di una variabile d’azione su una variabile di risposta (intensità
del IF in relazione al THEN).

3.Elaborare previsioni su una variabile di risposta in base a diversi livelli di variabili d’azione
(quale IF funzionerà meglio per un THEN che soddis le nostre richieste). 



Che cos’è la sperimentazione? La sperimentazione è un metodo di ricerca scienti ca nel
quale l’analista gestisce e controlla variabili d’azione e osserva l’evoluazione delle variabili di
risposta in relazione alla manipolazione della variabile d’azione.

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 Parte terza - L’implementazione del marketing strategico
1. L’analisi di segmentazione di mercato (cap 8)

Parole chiave: fasi di segmentazione - mercato di riferimento - macro e micro
segmentazione - pro e contro dei metodi di microsegmentazione - segmentazione
tribale - requisiti di una segmentazione e cace.



Le fasi di segmentazione sono 4:

-Analisi di segmentazione (macrosegmentazione e microsegmentazione trattata in questo
capitolo)

-Individuazione del segmento target (decisione fondata sull’analisi di competitività e
attrattività, capitoli 9-10)

-Posizionamento sul mercato (capitolo 11)

-Programmazione mirata di marketing (capitolo 12)



Il mercato di riferimento si trova de nendo la missione dell’impresa, ovvero il suo ruolo e la
sua funzione in un’ottica di orientamento al mercato.

Un mercato di riferimento si de nisce in base a 3 dimensioni (xyz): bisogni (o funzioni), clienti e
tecnologia. 

1.Con bisogni o funzioni si intende il pacchetto di bene ci che i clienti ricercano.

2.Con clienti si intende i gruppi dei potenziali clienti classi cabili in base a criteri vari.

3.Con tecnologia si intende i modi alternativi con cui si possono risolvere i problemi dei clienti.

Possiamo distinguere 3 concetti legati ai con ni del mercato di riferimento: prodotto-mercato,
mercato-soluzione, industria.

1.Con prodotto-mercato si intende un gruppo di clienti che cerca una determinata funzione
basata su una tecnologia singola. ◾ 

2.Con mercato-soluzione si intende un gruppo di clienti che cerca una funzione che può
essere svolta da tante tecnologie diverse tutte presenti sul mercato. ◾ ◾ ◾ ...

3.L’ industria è la de nizione di mercato di riferimento più generica, orientata all’o erta e non
al mercato, infatti può inglobare gruppi di clienti e di funzioni molto variegati ⬛ .



L’analisi di macrosegmentazione

Il primo passo per identi care il mercato di riferimento consiste nella scomposizione del
mercato totale in sottoinsiemi (macrosegmenti) in base alle dimensioni sopracitate, che sono
bisogni (funzioni), clienti e tecnologia. Il principale risultato di questo esercizio è rappresentato
dalla griglia di segmentazione, utile per le decisioni di copertura del mercato come anche per
scoprire nuovi segmenti non acncora serviti. Per veri care l’utilità della griglia di
segmentazione è necessario collocare i clienti dell’impresa e quelli dei concorrenti, nei vari
macrosegmenti e valutare in termini di dimensione e di crescita e misurare la quota di mercato
in ciascun segmento. GUARDA ESEMPIO sul mercato degli automezzi in Belgio sul libro.



L’analisi di microsegmentazione 

Questa analisi ha l’obiettivo di analizzare più approfonditamente le diversità tra i pro li dei
potenziali clienti all’interno dei singoli macrosegmenti, per individuare gruppi di clienti che
cercano gli stessi bene ci nel prodotto.

I 4 metodi di microsegmentazione (PRO e CONTRO): segmentazione descrittiva
(sociodemogra ca), segmentazione per vantaggi perseguiti, segmentazione per stili di vita,
segmentazione comportamentale.

1.Segmentazione descrittiva o sociodemogra ca: questa segmentazione è basata sul
presupposto che clienti con pro li socio-demogra ci di erenti abbiano anche bisogni
di erenti. Le variabili più utilizzate in questo tipo di segmentazione sono l’età, il sesso, il
reddito, il livello di istruzione, la provenienza geogra ca.

PRO: migliore de nizione e comprensione del pro lo dei clienti attuali, identi cazione dei
clienti potenziali di un nuovo prodotto, selezione dei media che con maggiore probabilità
riescono a raggiungere un particolare gruppo socio-demogra co.

CONTRO: limitato valore previsionale (analisi a posteriori).

2.Segmentazione per vantaggi perseguiti: due clienti possono avere lo stesso pro lo socio-
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 demogra co, ma possono avere due sistemi di valori completamente diversi, ovvero
ricercheranno due vantaggi di erenti in un prodotto. Nell’acquisto di un dentifricio, uno
potrebbe ricercare il bene cio “denti bianchi” mentre l’altro potrebbe cercare quello “anti-
carie”. Il metodo di segmentazione per vantaggi perseguiti ha l’obiettivo di spiegare le
motivazioni alla base delle di erenze nelle preferenze. Per distinguere i segmenti, è necessario
de nirli in base al paniere completo di attributi ricercati. Per esempio: per i consumatori
appartenenti al segmento “risparmio”, l’orologio è uno strumento per misurare il tempo, per
questo cercheranno il prezzo più basso. Per chi appartiene al segmento “prestigio”, l’orologio
dovrà durare a lungo, quindi deve essere fatto artigianalmente con materie prime selezionate e
prestigiose, per questo orologio il consumatore sarà disposto a pagare di più. Per chi
appartiene al segmento “simbolismo” l’orologio deve essere di una marca conosciuta, avere
un design elegante e deve essere lussuoso, per trasmettere un certo status simbol.

PRO: maggiore certezza nel lancio di nuovi prodotti indirizzati a gruppi di clienti potenziali di
cui si conosce il paniere di attributi ricercati.

CONTRO: operazione costosa perché richiede la raccolta di dati primari.

3.Segmentazione comportamentale: classi ca i consumatori rispetto al loro reale
comportamento al momento dell’acquisto. I criteri più utilizzati sono: l’utilizzo del prodotto
(distinzione tra utilizzatori, non utilizzatori, utilizzatori al primo acquisto...),volume d’acquisto
(piccoli, medi, grandi utilizzatori), tipo di fedeltà.

Quando sono gli individui stessi a raggrupparsi spontaneamente in base a caratteristiche
comuni (Roller, Al sti, amanti delle Harley..) stiamo parlando di segmentazione tribale. La
di erenza sostanziale tra una segmentazione tribale e una comportamentale, sta nel fatto che
la prima è basata sul raggruppamento reale, mentre la seconda è un artefatto teorico creato
dall’analista di marketing per poter analizzare il mercato. Nelle tribù oltre a condividere una
cultura comune, gli individui adottano uno stesso comportamento nei riguardi di un prodotto o
un servizio, quindi sarà l’impresa che dovrà essere fedele al suo cliente, alla sua passione e al
suo contesto.

4.Segmentazione per stili di vita: utile per ottenere un pro lo più completo del consumatore,
più umano. Lo scopo di questo metodo consiste nel mettere in relazione il comportamento
d’acquisto con variabili della personalità . Lo stile di vita è generalmente il modo in cui una
persona vive, come trascorre il tempo e come spende il denaro (attività, interessi e opinioni). 



Requisiti di una segmentazione e cace

5 requisiti: risposta di erenziata (i segmenti sono diversi da quelli già serviti?), dimensione
su ciente (la dimensione del segmento è su ciente per giusti care la ricerca?), misurabilità
(quanto è grosso il segmento target?), accessibilità (quanto è di cile raggiungere il target con
solo programma di marketing?) e attivabilità (quali sono le possibilità di trovare un prodotto
che vada bene al segmento target?).



I segmenti transnazionali: si tratta di gruppi con gli stessi bisogni e le stesse aspettative, ma
residenti in Paesi diversi. La globalizzazione dei bisogni non è sinonimo di standardizzazione
degli stili di vita, ma piuttosto di nascita, in Paesi diversi, di gruppi di consumatori dal pro lo
simile, a cui rivolgersi con campagne pubblicitarie identiche, solamente tradotte. Obiettivo:
identi care segmenti sovranazionali a quali è possibile rivolgersi adottando una strategia di
marketing standardizzata.

2. L’analisi di attrattività del mercato (cap 9)


Parole chiave: domanda primaria e relativa - domanda di beni di consumo durevoli e non
- mercato potenziale assoluto e attuale - gap analysis - modello del ciclo di vita - 5 fasi
del CVP.

I risultati dell’analisi di segmentazione si presentano sotto forma di una griglia di
segmentazione che descrive i segmenti che formano il mercato di riferimento. La fase
successiva è l’analisi dell’attrattività dei diversi segmenti individuati e descritti, per trovare il
segmento target. Quest’analsi consiste misurare e prevedere le dimensioni, il potenziale di
vendita, il ciclo di vita e il pro tto di ciascun segmento o prodotto-mercato. 

Domanda primaria: rappresenta il volume delle vendite realizzate presso un dato gruppo di
clienti, in un luogo e in un periodo speci ci.

La domanda primaria è una funzione che mette in relazione il livello delle vendite alle cause
che lo determinano, che rientrano in 2 categorie di fattori: fattori controllabili (sforzi di
marketing dell’impresa) e fattori non controllabili (legati al contesto di macromaketing). È ovvio
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 che se il contesto di macromarketing tende alla recessione, lo sforzo di marketing sarà
maggiore di quello tipico di un periodo di espansione, per ottenere lo stesso volume di
vendite.

Domanda relativa: rappresenta la quota della domanda primaria detenuta dalla marca o
dall’impresa in una determinata categoria di prodotto e in un determinato segmento o
prodotto-mercato in un determinato momento.

Struttura della domanda primaria di beni di consumo: la struttura della domanda primaria
di beni di consumo cambia in base alla natura del bene, in quanto durevole o non durevole. La
domanda in generale [ Q=n x q ] con n (numero di unita potenziali di consumo) e q (quantità
acquistata da ciascuna unità).

Domanda di beni non durevoli: [ Q=n x h x q ] con h (percentuale di n che usa il prodotto) i
beni di consumo non durevoli sono per esempio i monouso.

Domanda di beni durevoli: [ Q=n x e x f x q ] con e (tasso di dotazione) e f (frequenza di
utilizzo) e q (quantità consumata per occasione). Domanda inoltre deve essere distinta in:
primo acquisto e sostituzione. Per la domanda di primo acquisto bastano il numero delle unità
di consumo esistenti e il loro tasso di dotazione per relazionarlo con il numero delle nuove
unità di consumo e il loro tasso di dotazione. Mentre per la domanda di sostituzione sono
necessari più dati: parco esistente, età, durata della vita, tasso di rottamazione e tasso di
mortalità delle unita di consumo.

Mercato potenziale assoluto: corrisponde al livello di vendite totali (tutti i potenziali
utilizzatori sono utilizzatori e ettivi, ciascuno usa il prodotto ad ogni occasione e ciascun
utilizzo avviene nella quantità massima). Ad esempio nel caso dei pannolini, tutti i bambini
sotto i 3 anni usano i pannolini usa e getta.

Mercato potenziale attuale: rappresenta gra camente il limite massimo a cui tende la
domanda primaria per una pressione di marketing che tende all’in nito.

Lo scarto fra il livello del mercato potenziale assoluto e quello attuale funge da indicatore di
potenziale di crescita della domanda primaria. La gap anaysis è uno schema per studiare lo
scarto sopracitato, identi cando 4 tipi di gap: distribuzione, utilizzo, o erta di prodotti e
concorrenzialità.

1. Gap nella distribuzione: copertura insu ciente geogra camente, pochi punti vendita, mal
presentazione o esposizione.

2. Gap nell’utilizzo: pochi utenti, i consumatori non lutilzzano in tutte le opportunità.

3. Gap nell’o erta: linea di prodotti ristretta, stile, colori, optional, qualità.

4. Gap nella concorrenzialità: gap legato alle vendite di marche in concorrenza diretta
all’interno del prodotto-mercato.

Modello del ciclo di vita del prodotto: il modello CVP rappresenta l’evoluzione della
domanda potenziale nel tempo, è il quadro concettuale per l’analisi delle forze che
determinano l’attrattività dei prodotti. Le fasi sono 5: introduzione, crescita, turbolenza,
maturità e declino. Ogni fase è caratterizzata da un contesto di macromarketing, obiettivi
strategici e programmi di marketing di erenti. 

1. Fase di introduzione: crescita lenta della domanda primaria trainata dagli innovatori
(segmento target), presenza di pochi concorrenti. Gli obiettivi strategici sono: creare la
domanda primaria, educare i potenziali utenti tramite un programma di marketing selettivo.

2. Fase di crescita: crescita accelerata della domanda primaria trainata dagli adattatori
(segmento target), ingresso di nuovi concorrenti. Gli obiettivi strategici dell’impresa in questa
fase sono quelli di espandere la domanda primaria, costruire l’immagine dela marca, creare
fedeltà alla marca, tramite programmi di marketing come la miglioria di prodotti, copertura del
mercato e riduzione dei prezzi.

3. Fase di turbolenza: in questa fase la crescita della domanda primaria rallenta, i più deboli
escono dal mercato. Gli obiettivi strategici sono: massimizzare la quota di mercato,
posizionare chiaramente la marca, mantenere la fedeltà, tramite programmi di marketing come
di erenziazionebasata sulla segmentazione e un continuo aumento d’intensità.

4. Fase di maturità: è la fase in cui l’impresa realizza le entrate più ingenti. Domanda primaria
non è più espandibili, sono rimasti pochi concorrenti potenti che si spartiscono il mercato i
riferimento. Gli obiettivi sono sempre quelli di di erenziare i prodotti e a nare la strategia di
posizionamento.

5. Fase di declino: crescita zero o in declino, numerosi concorrenti abbandonano il mercato, la
tecnologia è obsoleta. Gli obiettivi: disinvestire velocemente, rallentare il declino (con il
processo di ringiovanimento dei prodotti).

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 3. L’analisi di competitività dell’impresa (Cap 10)

Parole chiave: vantaggio competitivo (interno, esterno o competenze chiave) - forze
competitive nel settore (potenziali entranti, prodotti sostitutivi, clienti, fornitori) -
vantaggio competitivo basato sul potere di mercato (concorrenza perfetta, imperfetta,
oligopistica e monopolio) - vantaggio competitivo basato sui costi (legge
dell’esperienza).



Il vantaggio competitivo: si intende l’insieme di caratteristiche e attribuiti detenuti da un
prodotto che gli conferisce un certo grado di superiorità nei confronti dei concorrenti diretti. Il
vantaggio può essere interno o esterno.

Interno: il vantaggio competitivo interno, detto anche di costo, si basa sulla superiorità
dell’impresa nel controllo dei costi, garantendogli un costo unitario inferiore a quello del
principale concorrente. Il vantaggio competitivo può essere strategico o operativo. Quello
strategico: fare le cose in modo diverso dagli altri. È più sostenibile a lungo termine. Quello
operativo: fare le stesse cose degli altri, ma meglio. 

Esterno: il vantaggio competitivo esterno, detto anche di qualità, si basa sulle qualità
distintive del prodotto che garantiscono un valor superiore al cliente (per questo esterno),
mettendolo in condizioni di accettare un prezzo di vendita superiore a quello del principale
concorrente. Questa strategia di di erenziazione chiama in causa il know-how dell’impresa.

Competenze chiave: si basa su una capacità o una tecnologia particolare, che crea un valore
unico per il cliente. Una competenza chiave per essere sostenibile deve generare un valore
stimabile ed essere di cile da imitare. 



Forze competitive nel settore: La capacità dell’impresa di sfruttare il vantaggio competitivo
non dipende solo dai concorrenti diretti che a ronta nello stesso mercato di riferimento, ma
anche clienti, fornitori, potenziali entranti e prodotti sostitutivi. 

1. Concorrenti diretti

2. Potenziali entranti: per proteggersi da questa minaccia, l’impresa deve innalzare delle
barriere all’entrata come economie di scala (costringono l’entrante a muovere volumi grandi),
costi di trasferimento (costi psicologici che il cliente deve pagare nel passaggio da un prodotto
all’altro).

3. Prodotti sostitutivi: i prodotti si de niscono sostitutivi quando svolgono una funzione
simile per lo stesso gruppo di clienti, basandosi su una tecnologia di erente. I prodotti
sostitutivi sono da tenere sotto controllo, monitorando sempre le nuove scoperte tecnologiche
a ni al settore in cui opera l’impresa di cui ci occupiamo. (Esempio: CD che negli anni 80
sostituì quasi completamente i dischi in vinile e parzialmente le cassette).

4. Clienti: i clienti hanno un potere di contrattazione che può in uenzare i fornitori. Se questo
potere è molto alto (settore alimentare, grande distribuzione), i clienti potrebbero imporre le
proprie condizioni ai produttori (fornitori). Per proteggersi dalla contrattazione dei clienti,
l’impresa deve scegliere bene il target di clienti cui rivolgersi. (Esempio: LIDL impone ai
produttori sotto ricatto condizioni estremamanete sbilanciate, garantendo una domanda
ingente e costante nel tempo).

5. Fornitori: la situazione che si veri ca con i clienti si veri ca alla rovescio anche coi fornitori.
Il potere di contrattazione del fornitore nei confronti dei clienti è alto, se il fornitore non è
minacciato da prodotti sostitutivi, dall’abbandono dell’impresa cliente (se di vitale importanza).

Il modello delle 5 forze concorrenziali consente di esaminare in profondità il contesto
competitivo globale del mercato di riferimento.



Vantaggio competitivo basato sul potere di mercato: si distinguono 4 situazioni
competitive.

1. Concorrenza perfetta: ”poco potere a tutti”. Situazione caratterizzata da molti venditori e
da molti acquirenti, tutti inin uenti sul livello dei prezzi. I prodotti sono tutti rimpiazzabili e
venduti al prezzo di mercato, ovvero il prezzo regolato dal gioco della domanda e dell’o erta.
(Esempio: mercato delle commodity, come quello del ca è, caratterizzato da prodotti non di
marca, sostituibili. Il prezzo uttua in base alla domanda/o erta e l’unica cosa che possano
fare i produttori è aumentare o diminuire la produzione in base al prezzo di mercato.
Potenziale di pro tto quasi nullo.

2. Imperfetta: ”poco potere a tutti e possibilità di di erenziazione (mini-monopolio)”. Viene
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 chiamata anche concorrenza monopolistica. Situazione caratterizzata dalla presenza di
numerosi concorrenti, forze equilibrate, ma prodotti di erenziati, che presentano
caratteristiche distintive importatanti per il cliente. Quindi l’obiettivo dei concorrenti è quello di
di erenziarsi, per creare il proprio mini-monopolio, dove il potere di contrattazione del cliente
viene parzialmente neutralizzato.

3. Oligopolio: ”tutto il potere a pochi”. Numero ridotto di concorrenti, le forze a confronto
sono note a ciascuno e le azioni intraprese da uno si ripercuotono direttamente sui
concorrenti. L’ oligopolio può essere di erenziato (beni con caratteristiche distintive rilevanti
per il cliente) e indi erenziato (beni senza caratteristiche distintive), nell’ultimo caso la
concorrenza sarà più spietata.

La guerra dei prezzi: in condizioni di oligopolio indi erenziato, la scelta del cliente dipende da
prezzo e da servizio. Se si sviluppa una competizione basata sulla diminuzione del prezzo, se
la domanda primaria non è espandibile, TUTTI ci perdono. Uno abbassa il prezzo, per
guadagnare quota di mercato, fregandone quindi a un concorrente, il quale risponde con un
abbassamento dei prezzi e via cosi tutti gli altri concorrenti. Si ristabilisce un livello minimo di
prezzo più basso di quello precedente. Tutti i concorrenti ci rimettono. 

4. Monopolio: ”tutto il potere a uno solo”. Il mercato è dominato da un solo produttore che si
trova a dover far fronte a un gran numero di clienti. Il suo prodotto non ha concorrenti diretti in
quella categoria. Si veri ca una situazione di monopolio nella fase di introduzione di una
nuova tecnologia, ben protetta da brevetti e barriere di entrata. Potenziale di pro tto
elevatissimo.



Vantaggio competitivo basato sui costi: basato sul controllo dei costi e sulla maggiore
produttività nei confronti di concorrenti. Esiste una legge d’esperienza che permette di
prevedere l’evoluzione del costo dei propri prodotti e di quelli di concorrenti. Il costo unitario
di un prodotto diminuisce di una percentuale ssa, ogni volta che la produzione totale cumulo
raddoppia. Quindi più aumenta l’esperienza (lavoratori più abili, aumento della
specializzazione, innovazioni di processo), più è probabile che i costi ad unità prodotta si
riducano. 

Le implicazioni della legge di esperienza: l’impresa cercherà di crescere più velocemente dei
diretti concorrenti, per abbattere i costi e vendere a prezzi più bassi. Per battere i concorrenti,
l’impresa adotterà un listino prezzi che anticipa la futura riduzione dei prezzi dovuta
all’aumento della produzione. Questa legge ha anche dei limiti: se i concorrenti hanno accesso
a forniture a prezzi convenienti a prescindere della quota di mercato, questa legge funziona
poco. 


4. Il mercato target e le strategie di posizionamento (cap 11)


Parole chiave: strategie di copertura del mercato - strategie di posizionamento -
modalità di di erenziazione - comportamento di risposta del cliente al posizionamento
dell’impresa - potere di mercato (preferenza, fedeltà e bassa sensibilità al prezzo) -
segmentazione globale (3 tipi).



Una volta completate la segmentazione del mercato e l’analisi di attrattività-competitivà dei
prodotti-mercati e dei segmenti target, arriva il momento di decidere il tipo di copertura e le
strategie di posizionamento da usare all’interno del segmento target.

Strategie di copertura del mercato: sono molte e di erenti tra loro per le dimensioni bisogni-
funzioni e gruppi di clienti.

1. Focalizzazione: è utilizzata dallo specialista, che concentra le risorse dell’impresa sui
bisogni di un numero ridotto di segmenti. 2 varianti:

1. Specialisti di funzione : con ne funzione corto - con ne clienti lungo. 

2. Specialisti di clienti : con ne funzioni lungo - con ne clienti corto.

2. Copertura totale:

1. Marketing di massa : si ignorano le di erenze nei bisogni dei clienti e si punta all’economia
di scala, raggiungibile attraverso la standardizzazione dei prodotti. Esempio: Ford con la
model-T.

2. Customizzazione di massa : l’impresa si rivolge sempre all’intero mercato, ma con
programmi di marketing su misura per ciascun segmento. Esempio: General Motor con lo
slogan “un auto per ogni portafoglio”.

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 3. Iper e controsegmentazione: L’ ipersegmentazione (prodotti su commissione realizzati per
soddisfare bisogni individuali a prezzi molto elevati) e la controsegmentazione (unico prodotto
standard a un prezzo basso) sono altre due strategie di segmentazioni che determinano quelle
di copertura del mercato.



Strategie di posizionamento: una volta deciso il tipo di copertura del mercato, si deve
decidere come posizionarsi all’interno di ciascun segmento target. Il posizionamento è il
processo di collocazione della marca nella mente del consumatore. La percezione della marca
che il consumatore ha nella propria mente viene chiamata immagine della marca.

Per sviluppare una strategia di posizionamento di successo sono necessarie alcune
condizioni: 

chiarezza, coerenza, credibilità, competitività e inoltre è necessario conoscere l’immagine
di marca della nostra impresa, quella dei concorrrenti, valutare il pro tto potenziale del
mercato interessato, assicurarsi che l’impresa possieda le risorse necessarie per occupare la
posizione. 

Una volta veri cate le condizioni è necessario decidere le modalità di di erenziazione della
marca rispetto ai concorrenti.

Per cambiare posizionamento: è importante capire come i consumatori percepiscono i
prodotti concorrenti. Per cambiare un posizionamento sfavorevole puoi:

1. Modi care il prodotto

2. Modi care il peso degli attributi

3. Modi care le convinzioni relative alla marca/alla marca concorrente

4. Attirare l’attenzione verso attributi ignorati 



Modalità di di erenziazione 

1. Di erenziazione del prodotto: fare leva sui bene ci del prodotto. Per esempio: Miele gode di
un posizionamento basato sull’a dabiltà.

2. Di erenziazione del prezzo: il prezzo per distinguersi dai concorrenti Per esempio: Ryanair
vanta il prezzo più basso della categoria.

3. Di erenziazione dell’immagine: quando le di erenze tra le caratteristiche dei prodotti non
sono tangibili è necessaria una di erenziazione di immagine. Per esempio: profumi, alcolici e
tabacchi.



Comportamento di risposta del cliente al posizionamento dell’impresa

I 3 livelli di risposta del cliente potenziale sono disposti secondo una scala gerarchica
(gerarchia dell’apprendimento) : 

1. Risposta coginitiva (learn): chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza;

2. Risposta a ettiva (feel): analisi dell’atteggiamento e il sistema di valutazione;

3. Risposta comportamentale (do): descrive l’atto d’acquisto e ciò che succede dopo.

Vaughn progettò un modello che integrasse la “gerarchia dell’apprendimento”, il grado di
coinvolgimento del consumatore e la teoria della specializzazione del cervello, in una griglia
(matrice 2x2) con le dimensioni “alto-basso coinvolgimento” e “apprendimento intellettuale-
emotivo”. Risultano 4 quadranti che riportano ognuno una situazione di erente
(apprendimento-a ettività-routine-edonismo) pag.357.

Mappa percettiva basata sugli attributi : le ricerche sull’immagine di marca misurano le
percezioni dei consumatori e aiutano a scoprire le aspettative del mercato. Per questo tipo di
ricerca è fondamentale che gli attributi, che i consumatori devono giudicare, non siano
ridondanti (grado di signi catività è identico).



Potere di mercato

L’e etto della di erenziazione è quello di dare all’impresa un potere di mercato che le
consente di imporre un prezzo superiore rispetto a quello dei suoi diretti concorrenti. Una
misura di questa capacità è data dall’elasticità al prezzo: minore è l’elasticità, più bassa sarà
la sensibilità all’aumento dei prezzi. Quindi una marca con un forte potere di mercato avrà un
alto grado di attacamento o di fedeltà dei clienti alla marca, che la sceglieranno indipendente
te dall’aumento dei prezzi.





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 Segmentazione globale

Ci sono 3 tipi di segmentazione globale:

1. Identi care cluster di paesi che richiedono prodotti simili (raggruppare i paesi per condizioni
climatiche, lingua religione..)

2. Identi care segmenti presenti in più paesi a cui proporre gli stessi prodotti con variazioni
minime (voltaggio e etichettatura). Esempio: segmento “elitè” caratterizzato da alti redditi e
stile di vita mondano e lussuoso, si ritrova un po’ dappertutto nel mondo, infatti è un
segmento piccolo, presente in tanti paesi, che se servito nella sua totalità diventa veramente
importante (Gucci,Hermes,Mercedes..)

3. Assumere diversi segmenti target in diversi paesi proponendo lo stesso prodotto. Esempio:
Canon vende ai giovani fotogra in Giappone, agli esperti fotogra in Germania, per questo
dovrà adattare alle situazioni l strategie di comunicazione e marketing.


5. La formulazione di una strategia di marketing (Cap 12)


Parole chiave: Analisi del portafoglio prodotti - Matrice crescita-quota di mercato del
BCG - Matrice multicriteri attrattività-competitività - SWOT - Visioni strategiche: mercati
esistenti (vantaggio di costo, di erenziazione e focalizzazione) e mercati futuri -
Strategie di crescita: intensiva (penetrazione del mercato, sviluppo incentrato sui
mercati, sviluppo invcentrato sui prodotti), integrata (verticale e orizzontale) e
diversi cazione (concentrica e pura) - Strategie competitive: leader, s dante, follower,
specialista - Internazionalizzazione: domestica, internazionale, multidomestica, globale.



Analisi del portafoglio prodotti

Ha lo scopo di aiutare le imprese multiprodotto nella loro ri essione strategica, valutando ogni
attività rispetto a uno o più indicatori di attrattività e competitività.

Matrice crescita-quota di mercato del BCG: alla base di questa matrice si trovano la
dimensione del tasso di crescita del mercato di riferimento (indicatore di attrattività) e quella
della quota di mercato rispetto al concorrente più pericoloso (indicatore di competitività. Si
creano 4 quadranti (star, problem child, cash cow e dog) caratterizzati da valori di erenti di
competitività e attrattività.

PRO: semplice, obbiettiva e basata su criteri oggettivi.

CONTRO: basata su 2 ipotesi (e etto esperienza-ciclo di vita) che restringono il campo di
utilizzo perchè presenti solo nelle industrie operanti su elevati volumi di produzione.



Matrice multicriteri attrattività-competitività: anche questa matrice è composta da due
dimensioni, che sono l’attrattività e la competitività, ma con la di erenza rispetto alla BCG,
che dipendono da molti fattori. Il grado di attrattività di un mercato può dipendere dalla sua
accessibilità, dalle dimensioni, dalla presenza di una rete distributiva, mentre il vantaggio
competitivo può dipendere da una forte immagine di marca, da una leadership tecnologica.
Insomma non bastano la quota di mercato e il tasso di crescita di un mercato per compiere
un’analisi di portafoglio come si deve secondo questo metodo matriciale. 

Ogni griglia multicriteri è speci ca per l’impresa, la quale deve decidere delicatamente e
(soggettivamente) i fattori di rilevanti da considerare. 

PRO: generale, essibile e basata su criteri soggettivi.

CONTRO: rischio di soggettività esagerata e processo pesante.



SWOT: Valutare ciò che l’impresa può fare (punti di forza) e ciò che non può fare (punti di
debolezza), in un determinato momento, mettendo in relazione questi fattori con le condizioni
ambientali che la favoriscono (opportunità) e quelle che la sfavoriscono (minacce). Quindi si
tratta di un’analisi prettamente qualitativa, non sono utilizzati criteri quantitativi.

Esempi di fattori:

-Punti di forza: brevetto su una tecnologia

-Punti di debolezza: prodotti obsoleti

-Opportunità: rapida crescita del mercato

-Minacce: ingresso di nuovi concorrenti esteri









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Strategie di base 

Prima di elaborare un strategia di sviluppo è necessario determinare il vantaggio competitivo
sostenibile, che può essere de nito in rapporto a due dimensioni: produttività (vantaggio di
costo) e potere di mercato (vantaggio di unicità percepita dal cliente). Quale delle due
dimensioni privilegiare? La questione può essere esaminata dalla prospettiva dei mercati
esistenti e quella dei mercati futuri. 

Hamel e Prahalad trattano la questione dalla prospettiva dei mercati futuri, de nendo una
visione strategica più proattiva che ha l’obiettivo di identi care, capire e in uenzare le forze
che caratterizzeranno il futuro del settore.

Porter tratta la questione dalla prospettiva dei mercati esistenti ipotizzando le 4 strategie
competitive di base, che sono:


1.Leadership di costo: fondata sulla dimensione della produttività, è legata alla presenza
dell’e etto esperienza. In questa strategia l’obiettivo è quello di sostenere costi inferiori a
quelli dei concorrenti, ovvero ottenere un vantaggio di costo, che difenda l’impresa dagli
attacchi della concorrenza.

2.Di erenziazione: in questa strategia l’obiettivo è di conferire al prodotto caratteristiche
importanti per il cliente, creando un’o erta percepita come unica. L’impresa punta a creare le
condizioni ideali per una concorrenza monopolistica, aumentando la fedeltà alla marca,
diminuendo la sensibilità al prezzo, innalzando così delle barriere all’entrata, che la difendano
dalle forze concorrenziali.

3/4.Focalizzazione: nelle strategie di focalizzazione l’obiettivo è di scegliere un target ristretto
e di soddisfarne i bisogni speci ci, meglio dei concorrenti che si rivolgono alla totalità del
mercato. Le strategie di focalizzazione permettono di conquistare alte quote di mercato nei
segmenti target. 

Nel caso della focalizzazione sui costi l’obiettivo strategico è lo stesso della strategia di
leadership del costo, con la di erenza che non si riferisce al mercato intero, ma solo ad un
target ristretto. 

Nel caso della focalizazione con di erenziazione l’obiettivo strategico è lo stesso della
strategia di di erenziazione, sempre con la di erenza che non si riferisce al mercato intero, ma
solo ad un target ristretto. 













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 Strategie di crescita: 

Un obiettivo di crescita può essere de nito da un’impresa secondo 3 livelli.

1. Intensiva: strategia utile quando l’impresa non ha ancora sfruttato completamente le
opportunità o erte dai prodotti.

-Penetrazione del mercato: cercare di incrementare o mantenere le vendite dei prodotti
attuali nei mercati esistenti (sviluppo della domanda primaria, aumento della quota di
mercato..).

-Sviluppo incentrato sui mercati: aumentare le vendite scoprendo bisogni latenti,
introducendo i prodotti attuali su nuovi mercati (espansione geogra ca..).

-Sviluppo invcentrato sui prodotti: aumentare le vendite perfezionando i prodotti o
sviluppandone di nuovi (innovazioni di rottura, aggiunta di funzione..).

2. Integrata: strategia utile per ottenere forniture rapide di materie prime strategiche e mercati
pronti a ricevere i prodotti niti. Le strategie integrazione si distinguono in verticale (a monte e
a valle. Esempio Luxottica con la sua struttura che si estende dalla fornitura a monte alla
distribuzione a valle) e orizzontale (ra orzare la posizione concorrenziale, assorbendo o
controllando determinati concorrenti. Esempio Volkswagen con l’acquisizione di Seat).

3. Diversi cazione: strategia utile quando la domanda non è più espandibile. La strategia di
diversi cazione si distingue in concentrica (aggiungere attività nuove e complementari a
quelle esistenti sul piano tecnologico. Esempio BIC per accendini e rasoi) e pura (entrare in
attività nuove non collegate alle attività attuali dell’impresa).



Strategie competitive

Abbiamo 4 tipologie di strategie competitive che di eriscono tra loro in base alla consistenza
della quota di mercato.

-Leader: l’impresa leader occupa la posizione dominante ed è riconsciuta come tale dai
concorrenti. L’obiettivo primario del leader è quello di sviluppare la domanda primaria. 

-S dante: l’impresa che non domina può attaccare un leader con un attacco frontale oppure
laterale. L’attacco più comune riguarda il prezzo, più alta sarà la quota di mercato del
concorrente attaccato, più alto sarà il danno. In generale è ideale adottare una strategia contro
la quale il concorrente sia incapace di reagire.

-Follower: impresa non leader che decide di difendere la propria posizione senza fare guerra
agli altri. Questa strategie è ottima nei casi di oligopolio, in qui la lotta dei prezzi
danneggerebbe tutti.

-Specialista: pesce grosso in un umicciatollo. Specializzazione in un segmento per
diventarne leader.



Internazionalizzazione

Le fasi del processo di internazionalizzazione sono 4:

-Domestica: concentrazione sul mercato interno e l’esportazione è un’opportunità eventuale.

-Internazionale: stesso tipo dei concentrazione, ma l’esportazione è una realtà da
considerare, per cui si esportano i prodotti così come sono.

-Multidomestica: si esportano prodotti, facendo attenzione ai bisogni dei singoli paesi,
modi cando anche se necessario.

-Globale: stesso prodotto, stesso messaggio in tutto il mondo.
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