GLOBALIZZAZIONE SCENARI E TENDENZE

GLOBALIZZAZIONE
Interconnessione e interdipendenza a livello geografico caratterizzata da libero scambio di beni, servizi,
capitali, informazioni e persone.

Tendenze:

1. La dimensione internazionale dei mercati

o Sviluppo di nuove aree geografiche
o Omogeneizzazione della domanda
Parlando di mercato si fa riferimento ai consumatori, quindi i consumatori si stanno internazionalizzando. Il
mercato di riferimento di un'azienda è andato ad aumentare perché alcune aree geografiche, inizialmente
secondarie dal punto di vista commerciale, hanno assunto maggiore importanza (es. India e Cina fino a 20 anni
fa erano considerati luoghi in cui delocalizzare attività produttive per diminuire costi, invece oggi sono mercati
principali). Progressiva omogenizzazione della domanda: non è infrequente osservare bisogni simili, abitudini
di acquisto simili tra consumatori provenienti da aree geografiche diverse. Si parla di segmenti di domanda
transnazionali, cioè un gruppo di consumatori con caratteristiche omogenee e presente in più aree geografiche,
si può osservare trasversalmente (es. teenager che a livello globale hanno caratteristiche comuni, accomunati
da passioni analoghe, come la musica e piattaforme musicali disponibili in tutto il mondo, i centri
commerciali).

Impatto della globalizzazione sul mercato (allargamento del mercato di riferimento): potenziali aree target,
consumatori che hanno sempre più bisogno di beni omogenei, nicchie e opportunità di business non più
confinati nei border nazionali ma possono avere una dimensione globale.

FOTO SLIDE: cambia il target di riferimento perché a sinistra si riferisce alle abitazioni private e sono
destinate al mercato di massa (largo consumo), mentre a destra si riferisce ai jet privati, quindi al mercato di
nicchia (bisogni specifici, disposti a pagare un prezzo aggiuntivo per vedere i propri bisogni realizzati, focus
strategy).
Anche le nicchie si sono globalizzate (area ristretta di mercato deve essere vista moltiplicata per n contesti
geografici).

Es. un'azienda che produce cibo per animali non si riferisce ad una nicchia, ma si rivolge al mercato generale
"cibo per animali", mentre il cibo per animali vegano si riferisce ad una nicchia, cioè ad una parte del mercato
"cibo per animali".
Non tutte le imprese sono in grado di cogliere queste opportunità sia in termini di dimensioni che in termini di
strategie. Esempio:
• Best Buy decide di puntare sul potenziale dei centri urbani, basandosi sul loro grande potenziale di
crescita (dal 2006 apertura di costosi showroom nelle principali città), ma dopo aver registrato perdite
ingenti decide di uscire nel 2011 , perché ha sottovalutato la concorrenza di player locali e altre aziende
internazionali che hanno fatto lo stesso ragionamento.
• AMD è entrata nel 2004, già nel 2020 rappresentava il suo mercato principale (2,3 billions sales) e fa
riferimento alle persone che provengono dalle aree rurali (campagne) e ha dovuto adattare il proprio
business per soddisfare questa domanda di consumatori price sensitive, come la creazione di prodotti low
cost. Questa strategia alternativa ha generato un grande successo. Ha aperto stores specializzati. Ha evitato
di competere da subito con Intel (il market leader), guadagnandosi prima una solida reputazione, Intel
(principale competitor) ha dovuto rivedere la sua strategia. Non ha avuto competizione perché questo
mercato era considerato secondario. Nelle aree rurali le persone hanno basso potere di acquisto, ma il
numero di persone è elevato, quindi aumenta il fatturato.

Quindi diverse strategie portano a diversi scenari.

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Apertura dei mercati: opportunità o minaccia per le imprese?
Così come l'azienda ha grande opportunità di espandersi all'estero, lo stesso vale per le imprese estere che
entrano nel nostro mercato (barriere all'entrata basse), vanno a crollare i confini con la globalizzazione. Si ha
la minaccia di nuovi entranti.

2. Internazionalizzazione della concorrenza

Le aree geografiche di riferimento sono cambiate negli ultimi decenni.
• Economia emergente: hanno un tasso di crescita del PIL maggiore rispetto alla media dei Paesi avanzati,
cioè Paesi che stanno crescendo in misura maggiore. Cina è il paese con il maggior numero di persone
ricche, ma ha anche molte zone rurali. (sentire min 30)
• Economia in transizione: fa riferimento alla tipologia di economia, in genere fa riferimento ai paesi dell'ex
unione sovietica (da un'economia centralizzata ad un'economia di mercato).

Es. Fortune era largamente dominata dalle imprese statunitensi, mentre dal 2020 il numero di imprese cinesi
ha superato il numero delle imprese statunitensi, entrando nella top 3 (es. Xiaomi)

Modelli di business dei nuovi players:

Es. SHEIN impatto ambientale ed etico. Cosa ha favorito il successo? (seconda app più utilizzata dopo
Amazon) cosa ha consentito di ottenere bassi costi? La manodopera a basso costo, economie di scala, bassa
qualità delle materie prime, R&S non c'è perché copiano (hanno anche sistemi di AI che captano i nuovi trend
anche attraverso i social e di copiarli) e non hanno negozi fisici (che hanno un grande costo in genere).
ZARA ha cambiato la propria immagine e ha portato i prezzi verso l'alto, migliorando la qualità, il sito, la
moda, …
H&M sta perdendo perché non è riuscito a riposizionarsi alla luce del cambiamento del settore del fast fashion.
• I nuovi entranti hanno impattato sulle imprese che prima dominavano e dettavano le regole
dell'industria

3. Internazionalizzazione delle attività produttive

Realizzazione da parte delle imprese di una quota sempre più consistente di attivita’ produttive in paesi diversi
da quello di origine.
Il modello nazionale di impresa prevede che un'impresa venda e produca all'estero, mentre il modello
internazionale prevede che l'impresa venda e crei degli stabilimenti all'estero (servire più rapidamente il
mercato estero, motivazioni strategiche legate ad esempio al fatto che un competitor è entrato nel mio mercato
ed io entro nel suo per evitare il rafforzamento eccessivo e poi motivazioni legate ai costi o alla disponibilità
di risorse nel contesto estero).
Esempio: FERRERO attenta all'impatto sociale. Ha sedi periferiche (sussidiarie). Negli stati uniti ha acquisito
stabilimenti e brand da Nestlé per diversificare il proprio portafoglio. Altre sedi sono dedicate alla coltivazione
di nocciole (1/4 della produzione mondiale confluisce in Ferrero per produrre Nutella), sia coltivazione che
controllo.

Perché produrre all’estero?

§ Sfruttare le differenze tra i contesti geografici in termini di:
§ Costi di realizzazione delle attività
§ Disponibilità delle risorse
§ Efficienza della logistica
§ Vicinanza al mercato finale Ottenere un maggiore radicamento nei mercati geografici più rilevanti
§ Sviluppare relazioni con governi e altri attori economici rilevanti

4. Internazionalizzazione del capitale umano

Omogeneizzazione internazionale dei modelli di gestione e delle relative procedure che regolano il
funzionamento del sistema aziendale
Ø Sempre maggiore utilizzo di strumenti per rafforzare la condivisione di valori e senso di appartenenza.
(Es. comunicazione aziendale interna; grandi convention per riunire manager di tutti i Paesi etc.)

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Processo di omogenizzazione, le aziende più si internazionalizzano e più si adattano a standard internazionali
e più le risorse umane diventano eterogenee, quindi si ha la necessità di creare una uniformità tra queste persone
che non deve cancellare i vantaggi legati all'eterogeneità stessa (diversity management). È impensabile
guardare in capitale umano senza far riferimento alla diversity (eterogeneità). I team eterogenei prendono
decisioni migliori, ma è molto complesso rispetto a lavorare con persone che la pensano tutti uguale. Queste
differenze devono essere sistemate tramite l'organizzazione (gestione della diversità) e anche nel momento
dell'assunzione, facendo si che il capitale umano colga il meglio dai diversi modi di essere (inserimento della
diversità).
• L’eterogeneità del capitale umano come fattore di competitività
• Hiring & management
• Gestione problemi vs gestire potenzialità

Es. Microsoft ha lanciato uno spettro di assunzione di persone autistiche. Mettere nella condizione di dare il
massimo e nell'assunzione vedere come sono valutate queste persone, far si che questo elemento di
eterogeneità venga fuori come valore e non come ostacolo.
Fonti di diversità: genere, religione, etnia, orientamento politico, cultura, classe sociale, disabilità, modi di
pensare, generazione.

Mobilità internazionale - INTERNATIONAL MOBILITY

Ognuna delle sedi di Ferrero, ad esempio, è soggetta al diversity management per la diversità del capitale.
Trasferimento del capitale umano serve per trasferire conoscenze e competenze da una sede all'altra o per
controllare cosa sta facendo una sede estera. Sono ruoli legati al controllo e al coordinamento dei grandi gruppi
internazionali tra le quarter e le sussidiarie o solo tra le sussidiarie.
Un'impresa che ha più ex quarter e più sedi estere ha bisogno di esercitare attività di controllo e coordinamento,
quindi è necessaria la mobilità internazionale
Controllare: mandare un controllore per verificare che la sede estera stia operando nel modo giusto
Coordinare: una o più persone possono essere inviate per formare il personale della sede estera

4 Fasi (Black and Mendelhall, 1991) non da considerare come step obbligatori che si succedono
necessariamente in questa sequenza, ma sono dei common pattern che spesso si riscontrano. È probabile che
un expat che nel processo di adattamento al nuovo contesto (al nuovo lavoro dovuto al trasferimento in un'altra
sede), al nuovo contesto interno organizzativo (nuovi colleghi, supervisor, team, routine lavorativa, …) e al
contesto esterno (Paese, amici, clima, abitazione, …) riscontra queste fasi:
• Honeymoon (luna di miele): tutto è molto stimolante, si è pieni di energia per la nuova avventura, ma
ha durata limitata;
• Culture Shock: ex-pat percepisce una distanza al contesto di origine (nostalgia) e rispetto al contesto
in cui si trova (ancora non si esercita il controllo), quindi sente la necessità di creare legami più forti
con le nuove persone, ma al momento c'è una percezione di distacco. Questo spesso determina rientri
prematuri;
• Adjustment: cambiare abitudini, ex-pat perde abitudini della vita precedente per avvicinarsi al nuovo
contesto;
• Mastery: termine del processo, dopo l'adattamento la risorsa umana si sente parte del nuovo contesto
e quindi del nuovo lavoro. Ha completato l'internal envinronment adaptation.

L'expat porta a termine i propri obiettivi quando arriva alla fase di mastery e supera le sfide legate alle varie
fasi. Il modo più semplice sono gli incentivi monetari, ma soprattutto supportare l'expat nel suo processo di
adattamento (corsi di lingua, formazione, trasloco, scuola privata per i figli, supporto per far trovare lavoro a
moglie/marito, …).

• L'azienda dovrebbe essere coinvolta attivamente per aiutare gli espatriati in questo processo di
adattamento, altrimenti il trasferimento può essere percepito come traumatico;
• Il successo della mobilità internazionale dipende sia dall’individuo che dall’azienda;
• La decisione di dare incentivi monetari agli espatriati può essere utile ma può anche generare
disuguaglianze all’interno dell’organizzazione, portando a conflitti interni;
• Il trasferimento di un manager in un'unità estera è fondamentale, ma anche la gestione del suo ritorno è
estremamente critica.

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Le aziende aiutano i propri espatriati ad adattarsi al nuovo contesto attraverso due diverse tipologie di
iniziative.
• WORK ADJUSTMENT volto a mitigare le conseguenze dell’adattamento ad un nuovo ambiente
lavorativo (es. sviluppo graduale del nuovo ruolo, formazione specifica)
• ADEGUAMENTO GENERALE volto a mitigare potenziali problemi legati alla nuova vita del
dipendente nel contesto straniero (es. casa, processo di trasferimento, assistenza sanitaria, lezioni di lingua,
viaggi)

Sistemi retributivi
Avere dipendenti in paesi diversi significa far fronte a condizioni sociali ed economiche eterogenee, ma
significa anche garantire un trattamento omogeneo dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. Ciò incide
sia sulla retribuzione fissa che sulla remunerazione variabile
Aumento di salario richiede attenzione perché l'azienda deve guardare il singolo ma anche l'azienda nel
complesso, che potrebbe generare problemi di omogeneità ed equità tra i vari dipendenti. L'azienda deve
decidere se allineare lo stipendio nel nuovo contesto o creare disparità mantenendo le condizioni che aveva
nella sua sede.
In questo modo viene incentivato l'expat, ma bisogna considerare l'effetto che le scelte possono provocare sulle
altre risorse umane.

PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
Cos'è l'internalizzazione in termini di comportamento aziendale? È un processo dinamico di
evoluzione/crescita dell'impresa, nella forma più tradizionale si internazionalizza progressivamente, andando
a maturare gradualmente 3 condizioni (es. fatte operando nel contesto nazionale, stabilisce attività di varia
natura all'estero e successivamente prosegue nel processo di internazionalizzazione, investendo in nuove
risorse ecc.).
L'impresa matura gradualmente 3 specifiche condizioni per fissare la propria presenza all'estero:
1. Impegno (commitment - investimento) verso l'area estera dove l'impresa è presente;
2. Conoscenza delle condizioni rilevanti per attuare la strategia di internazionalizzazione;
3. Relazioni tra i soggetti interni al Gruppo e tra questi e gli attori rilevanti nelle aree estere dove
l'impresa è presente.
Liability of foreign e outsiders: svantaggio di essere fuori il contesto e difficoltà legate al processo di
internazionalizzazione.

I nodi strategici e organizzativi durante il processo di internazionalizzazione

• Equilibrio tra espansione in Paesi diversi e capacità di integrare le posizioni nei vari contesti geografici
• Equilibrio tra autonomia lasciata alle subsidiaries e mantenimento delle condizioni di unitarietà e
controllo
• Equilibrio tra standardizzazione e adattamento
• Equilibrio tra riduzione del rischio tramite diversificazione in nuove aree geografiche e rischio specifico
del business nei singoli Paesi

Misurare l'internazionalizzazione dell'impresa

• Intensità: quanto l'impresa è internazionalizzata, quanto è forte e quanto impatta la presenza estera, quanto
è importante la presenza estera sulla presenza generale;
• Ampiezza: (scope) in quanti contesti geografici è presente, quanto è estesa la sua presenza estera.

Indicatori di intensità
Qualitativi:
• Quanto sono significative le operazioni estere nel piano strategico dell'impresa
• Articolazione organizzativa delle attività estere
• Misura in cui i processi produttivi sono organizzati e attuati su scala internazionale
• Qualità delle conoscenze disponibili relativamente alle caratteristiche dei mercati esteri
• Importanza delle relazioni interne ed esterne a livello internazionale nello sviluppo delle risorse e delle
competenze dell’impresa

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Quantitativi:
• Fatturato estero (quanto vende l'impresa, ma anche tramite intermediari, quindi non significa che ha
maturato un grado di commitment, cioè assunzione di persone all'estero)
• Valore aggiunto o margine operativo ottenuto all’estero
• Dipendenti assunti all'estero (ci permette di capre quanto è avanzata l'internazionalizzazione, cioè sono
state create filiali, l'impresa si sta insediando in quell'area geografica)
• Investimenti produttivi all'estero (forma più avanzata di internazionalizzazione)

Indice di transnazionalità
Misura aggregata per operazionalizzare l'internazionalizzazione dell'impresa

I= !∙# +& ∙'+( ∙)

0<I<1
K = rapporto tra le immobilizzazione investite nei Paesi esteri e il tot delle immobilizzazioni
X = rapporto tra gli occupati nelle sedi estere e il totale degli occupati
Y = rapporto tra valore aggiunto realizzato nei Paesi esteri e il tot del valore aggiunto
a,b,c = parametri di ponderazione, con valori compresi tra 0 e 1

Imprese BORN GLOBAL

Imprese che hanno rappresentato una rivoluzione copernicana nel modo in cui si era studiato il loro processo
di internazionalizzazione, quindi è un processo di impresa che cambia i paradigmi fino a qui studiati (accumulo
di conoscenza, investimenti, commitment). Non inizia quindi a piccoli passi e in modo graduale, ma subito in
grande già dal primo giorno, salgono in grande sul palcoscenico globale. Riescono quindi ad operare a livello
internazionale già dall'inizio. Cambiamento di paradigma di come le imprese crescono e competono nel
mercato globale, è una prova che le distanze si riducono e le opportunità di mercato sono senza confini.
§ In genere sono piccole aziende, quindi sono esposte a liability of foreigness e outsiders e per superarli
tendono a eseguire strategie di nicchia, dove la dimensione ridotta non è penalizzante, quindi operano in
aree di business ad altissima specializzazione (es. interna).
§ Sono technology oriented, fortemente innovative o puntano all'innovazione.
§ Partono con risorse limitate e possono internazionalizzarsi tramite strategie meno costose (es. e-
commerce).
§ Caratteristiche imprenditoriali, caratterizzati da global mindset.
Come capire quali imprese sono born global? Cercare le misure utilizzate da altri studi di alta qualità

MODELLO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE BORN GLOBAL

Come riescono a superare gli svantaggi legati alla dimensione ridotta?

1. Caratteristiche imprenditoriali
2. Orientamento all’innovazione e elevato contenuto tecnologico della loro offerta
3. Strategie di internazionalizzazione «meno costose» basate su internet o networks
4. Capacità di individuare aree di business molto particolari ove la piccola dimensione non è eccessivamente
penalizzante (natura del business e presenza di nicchie di mercato globali)

Condizioni per il successo di una born global

1. Relazioni e reputazione riconosciuta
2. Competenze organizzative per gestire in modo efficiente ed efficace le diverse attività realizzate in Paesi
diversi
3. Conoscenza del mercato internazionale
4. Capacità di apprendere

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Es. YOOX cresciuta attraverso mercato degli outlet online, nel 2000 era un mercato trascurato da altre imprese
(capacità innovativa, orientamento tecnologico, strategia di nicchia e team composto da presenze
internazionali e leader con global mindset (SLIDE)

CAGE
Ghemaivat
Cage è un acronimo che sintetizza quattro fattori:
C sta per Cultural;
A sta per Administrative;
G sta per Geographic;
E sta per Economic.
La distanza culturale fa riferimento al sistema valoriale nelle credenze e nelle tradizioni, che sussistono tra due
differenti paesi;
La distanza amministrativa, che fa riferimento alle differenze sul piano politico, sul piano legale e degli
accordi/restrizioni tra due paesi.;
La distanza geografica è la distanza fisica che incide sui costi di trasporto (logistici) e sulle time zone, che
incide sulla comunicazione;
Le differenze economiche che fanno riferimento alle differenze di reddito, alla differenza di moneta, tasso di
cambio ecc.

2 fattori che incidono sulla scelta e sulla valutazione del paese target:
• Attrattività: stimare la domanda potenziale e valutare il grado di compatibilità tra domanda e offerta
• Accessibilità: misura in cui siamo in grado di accedere a quel mercato ed è una variabile funzione di
alcuni fattori, come concorrenza, barriere naturali e artificiali che possono limitare l'entrata
dell'azienda in quell'area geografica (sistemi distributivi, necessità di dover collaborare con un partner
locale). Spesso quando la collaborazione è un vincolo necessario potrebbe rappresentare un ostacolo.
Vedere l'aspetto normativo (tariffe, dazi doganali, limitazioni in termini di quantità).
Una volta stabilito il grado di attrattività e accessibilità

Opzione 1: entrare come fornitori in questi gruppi chaebol, i principali della GDO in Sud Corea
Opzione 2: indirizzare la propria offerta alle catene di ristoranti (Kim vuole valutare questa opzione)
Opzione 3: rivolgersi agli indipendenti (sia retail che alla ristorazione), non catene ma clientela non
appartenente a chaebol e né a catene di ristorazione.

Difficoltà di accedere, ma superando questa barriera c'è un problema di investimenti che non è detto che
possiamo sostenere.
Retail àcreare consapevolezza per il brand
Da cosa possiamo dimostrare di essere fornitori affidabili? Importante è l'esperienza. Pasta Company è già
fornitrice di catene di ristorazione del proprio paese e quindi può convincere le catene sud coreane a prenderlo
come fornitore

RUOLO DELLA DISTANZA CULTURALE

La cultura influenza molto la comunicazione sia dal punto di vista verbale (es. parole) e non verbale (es.
sguardo, gestualità, postura). La conoscenza della cultura di un Paese è fondamentale per realizzare strategie
efficaci. Soprattutto in ambito di comunicazione, occorre realizzare messaggi che siano in grado di minimizzare
il divario esistente tra la cultura dell'emittente e quella del destinatario del messaggio.
Es. Dolce e Gabbana aveva l'obiettivo di avvicinarsi alla clientela cinese, ma il risultato è sembrato volesse
offenderla.

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Le determinanti della cultura; religione, filosofia politica ed economica, educazione, lingua e struttura sociale.
Hofstede ha sviluppato un framework semplice per analizzare e studiare le differenze culturali tra due paesi.
Le dimensioni sono:
1. Time orientation: orientamento di breve/lungo termine di una determinata popolazione: es. concetto di
risparmio
2. Power distance: modo in cui viene percepita e accettata la gerarchia all'interno di una società (alcuni paesi
sono più gerarchici altri più orizzontali)
3. Masculinity - feminility: quanto sono forti e rilevanti all'interno di una cultura i valori associati alla sfera
maschile (carriera) e femminile (benessere, prendersi cura degli altri, casa)
4. Individualism - collectivism: quanto un individuo si sente parte di un gruppo o preferisce agire da solo
5. Uncertainty avoidance: percezione dell'incertezza, se gli individui cercano un luogo in cui avere maggior
controllo. Ci sono paesi in cui c'è maggiore incertezza (la certezza è un orientamento a lungo termine).

La cultura è un sistema di valori e di norme condivise da un gruppo di persone e che, considerati

complessivamente, forniscono a queste persone un modello di vita (Hofstede, 1984; Namenwirth, 1987).
• Valori: convinzioni riguardo a ciò che un gruppo ritiene sia giusto e desiderabile. Includono gli
atteggiamenti di una società verso temi quali la libertà di un individuo, l’onestà, il ruolo della donna,
la giustizia, il matrimonio…
• Norme: le regole sociali che governano le azioni reciproche delle persone. Si suddividono in: usi e
costumi

Usi: …e costumi
• Convenzioni abituali della vita quotidiana • Reputati fondamentali per il funzionamento
• Dress codes, le buone maniere, come ci si di una collettività
comporta a tavola • Hanno un maggiore valore ed alcuni sono
• Gli usi definiscono come ci si aspetta che le sanciti in forma di legge
persone si comportino e loro violazione • La loro violazione può comportare serie
comporta l’essere giudicati eccentrici o punizioni
maleducati • Divieto di furto, di adulterio, di spogliarsi in
• Includono i rituali (es. Inchino in giappone) pubblico

Costumi sono simili agli usi ma la loro violazione può portare a delle conseguenze più importanti e spesso
hanno un riscontro legale
Es. usi: Attitudine nei confronti del tempo: gli occidentali hanno un rapporto molto stretto con il tempo, mentre
gli orientali sono più elastici, hanno una gestione più rilassata del tempo

Es. costumi: consumo di alcol: negli usa ed Europa è consentito, nei paesi arabi no ed è anche sanzionato a
livello legale se viene consumato.

Linguaggio non verbale

Le diverse culture comunicano anche attraverso il linguaggio non parlato. Le differenze culturali nel
linguaggio non verbale possono creare fraintendimenti.

Domanda nei mercati esteri

A causa delle differenze culturali, i singoli mercati possono presentare divergenze:
- La dimensione e le caratteristiche dei diversi segmenti della domanda
- Nei benefici ricercati dalla domanda (e di conseguenza negli attributi di prodotto prioritariamente
considerati)
- Nei sacrifici disposti a sopportare per ottenere tali benefici
- Le tipologie di soggetti che partecipano al processo di acquisto
- Le condizioni entro cui avviene l’acquisto
La cultura influenza le motivazioni alla base dell’acquisto e il modo in cui il prodotto viene utilizzato
Vedere WALMART
Affordability: il target è una fascia media, in Cina non regge perché i redditi sono diversi rispetto all'UK e poi
concorrenza con brand più rinomati, quindi non poteva competere nel low cost perché i prezzi non lo
permettevano e neanche nella fascia lata perché i consumatori preferivano altri brand.

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Le tipologie dei soggetti che partecipano al processo di acquisto per poter pensare al marketing (ad. Es in India
le donne usano gli elettrodomestici ma sono gli uomini a sceglierli e ad acquistarli.
Strategia deriva dallo studio dell'ambiente interno (interno all'organizzazione) e dall'ambiente esterno
(internazionalizzazione).
Bisogna individuare il mercato obiettivo (market selection dal punto di vista commerciale ) location selection
quando l'azienda deve decidere il territorio nel quale stabilire una nuova sede.

Market selection: riferimento all'aspetto commerciale per vendere in una nuova area geografica. Si riferisce
al DOVE andiamo ad internazionalizzarci
Location selection/choice: unire o investimento diretto all'estero, COME entrare nel mercato estero

MODALITÀ DI ENTRATA

La strategia di entrata si articola su quattro questioni fondamentali:

• Il tipo di attività svolte nell’area geografica estera
• L’area geografica estera dove attuare determinate attività
• La modalità di entrata
• L’eventuale coinvolgimento di attori esterni

Natura dell'investimento attiene al modo in cui l'investimento viene remunerato:

• Equity: si investe nell'assetto proprietario di una società. All'estero si crea una nuova società o acquisisco
una società esistente (owner di una società all'estero). Significa diventare proprietario/azionista di una
società nel territorio estero. Il rientro dell'investimento è dato dal profitto della società.
• Non equity: il ritorno non è dato dal profitto della società ma attraverso una remunerazione prevista dal
contratto o dalle vendite tramite l'export.
La differenza cambia in base all'investimento realizzato e alla capacità di penetrare nel mercato estero e delle
relazioni che l'azienda riesce a creare, in particolare la rete esterna che sarà maggiore quando l'azienda sarà
strutturata.
Si possono poi suddividere a seconda se l'investimento viene effettuato tramite la collaborazione con un
soggetto o in maniera autonoma:
Modalità di entrata: dalle esportazione ai IDE, maggiore radicamento nel mercato estero, relazione diretta
tra impegno e potenziale radicamento nel mercato estero

MODALITÀ DI ENTRATA
• Equity:
o Cooperative: JV (minority, 50%, majority)
o Non cooperative: IDE - Wholly Owned Subsidiary (greenfield, acquisitions, others) -
creazione sussidiaria al nostro controllo;

• Non Equity
o Cooperative: accordi contrattuali (licensing, R&D contracts, alleances, others) - accordi tra
soggetti su base contrattuale per svolgere attività all'estero;
o Non cooperative: export (direct, indirect, others)

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 Condiziona tre importanti aspetti del processo di internazionalizzazione:
Ø Intensità delle relazioni con gli attori dell’host context
Ø Grado di controllo sulle variabili competitive nel mercato estero target
Ø Appropriabilità dei risultati economici e strategici delle operazioni estere

Le modalità di entrata in relazione al radicamento nel mercato estero e all’impegno richiesto

Ø Il radicamento è una funzione diretta del grado di impegno finanziario e organizzativo
Ø Tipicamente le PMI utilizzano le modalità di entrata con basso impegno

ESTABLISHMENT MODES
Brownfield: strutture già presenti in aree produttive già sfruttate (acquisizioni)
Greenfield: strutture create nuovo

EXPORT
Usato sia dalle imprese piccole/medie che da quelle più rilevanti. Forma più semplice di entrata nel mercato
estero. Sono un fenomeno con radici molto lontano (es. nelle civiltà antiche, via della Seta che collegava
Europa ed Asia). Le esportazioni che conosciamo nascono nella rivoluzione industriale, perché consentendo
alle aziende una capacità produttiva maggiore, le aziende hanno prodotto di più rispetto alla domanda interna,
ragionando in una logica internazionale per sfruttare questo eccesso di produzione ('800).
Export: produrre nel paese di origine e vendere i prodotti anche in mercati esteri, attraverso due modalità:

A. ESPORTAZIONI INDIRETTE: Il produttore non gestisce direttamente le operazioni commerciali nel

mercato estero, ma si avvale a tal fine di un operatore specializzato collocato nel suo stesso Paese.
Esistono diverse tipologie di operatori indipendenti che possono essere distinte sulla base di due elementi
fondamentali:
o La complessità della loro organizzazione
o L’acquisizione della proprietà dei beni che vengono venduti all’estero.
Sfruttano le conoscenze dell'intermediario per entrare nei mercati esteri, che rappresenta un filtro per
acquisire conoscenze sul mercato estero, per comprendere i consumatori, si compensa la mancanza di
informazioni grazie alla presenza dell'intermediario.

Pro:
• Espandere le proprie attività e cogliere nuove opportunità
di business senza dover sostenere significativi investimenti,
né affrontare eccessivi cambiamenti organizzativi e
produttivi.
• Vantaggio di costo: meno costi fissi.
• Maggiore rapidità: no analisi di mercato, si va da un buyer
che compra i prodotti e li rivende ai suoi clienti
• Meno complessità
Contro:
• Scarsa possibilità di maturare conoscenza del
mercato estero
• Minore margine economico
• Di fatto può essere considerata una vendita
domestica
• Incoerenze commerciali perché potrebbe piazzare la
nostra offerta in modo meno conveniente, creando
un danno a livello di brand per l'azienda ad esempio;
• Controllo minimo sul posizionamento del prodotto
nel mercato estero, non vi è il controllo su quello che
fa l'intermediario.

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Intermediari internazionali:
• Buyer
• Trading companies
• Consorzi
• Broker
• Export management company

BUYER
È un soggetto indipendente, anche singola persona fisica, che risiede in un determinato paese e rappresenta un
certo numero di imprese estere, interessate ad avere un contatto diretto e continuo con potenziali investitori
operanti nella sua stessa area geografica. Il buyer opera per conto di acquirenti esteri:
• Identificazione dei produttori nel proprio Paese in grado di soddisfare la domanda dei clienti esteri
• Negoziazione del contratto di fornitura e predisposizione dell’ordine
• Pratiche di spedizione e sdoganamento
• Supporto problematiche finanziarie
Le relazioni stabili del buyer con gli acquirenti internazionali che rappresenta facilitano lo sviluppo di una
clientela estera. Ridotto impegno finanziario o organizzativo

BROKER
È un soggetto che svolge la funzione di collegare il produttore con il potenziale compratore estero e di fornire
un eventuale supporto consulenziale per favorire la transazione fra le parti.
• Solitamente specializzato su determinate tipologie di prodotto
• Opera normalmente sia dal lato delle esportazioni che delle importazioni
• Può quindi agire come agente del produttore o del compratore svolgendo un’azione prevalentemente di
selezione delle domande/offerte migliori e di creazione e «accompagnamento» della relazione tra fornitore
e cliente

EXPORT MANAGEMENT COMPANY

È un’impresa commerciale che opera nei mercati internazionali come unità di vendita per un certo numero di
produttori operanti a livelli diversi di una stessa filiera.
• Accompagna le esportazioni di un insieme di imprese la cui offerta è integrabile e non in concorrenza
• Opera all’estero per conto di ogni produttore che rappresenta

• Ricerca e analisi delle opportunità nei mercati esteri

• Individuazione dei migliori canali di vendita
• Trasferimento dei prodotti e distribuzione presso acquirenti esteri
• Attività consulenziale
• Realizzazione di campagne di comunicazione e promozione

TRADING COMPANIES
Società specializzate nella vendita a compratori internazionali di prodotti realizzati in un determinato Paese
• Organizzazioni di grandi dimensioni, dotate di notevoli risorse che acquistano prodotti dalle imprese
manifatturiere e li vendono per proprio conto nei mercati esteri
• Struttura analoga a quella dei gruppi fortemente internazionalizzati, con una serie di società controllate
nei vari paesi, alle quali è affidato il compito di gestire il marketing e la vendita dei prodotti nei rispettivi
mercati locali
• Elevato grado di diversificazione, sia per quanto riguarda le tipologie di prodotti trattati, che per i paesi
in cui operano

• Intermediazione commerciale
• Spedizioni, magazzino etc.
• Valutazione della convenienza e formulazione strategia
• Ricerca di partner
• Predisposizione di operazioni di countertrade

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CONSORZI
Forma più diffusa è su base territoriale. Riguardano soprattutto prodotti agricoli, formaggio, olio, ecc
Aggregare un certo numero di imprese per raggiungere una massa critica necessaria per rendere conveniente
e sostenibile dal punto di vista economico alcuni investimenti necessari per attuare determinate strategie.
Scopo è dividere tra i consorziati il rischio e i costi.
Hanno un piccola quota di proprietà del consorzio e quindi partecipano ai processi decisionali ma si ha più
difficoltà quando sono molti partecipanti a prendere decisioni, ma un consorzio con un numero ridotto di
imprese non genera il valore che dovrebbe creare il consorzio.
§ Funzione di aggregare un adeguato numero di operatori in maniera tale da raggiungere quella
“dimensione critica” necessaria per rendere convenienti e sostenibili le operazioni necessarie per
vendere con successo nei mercati esteri
§ Possono assumere configurazioni molto diverse, e possono essere sia monosettoriali che plurisettoriali,
o essere costituiti su base territoriale
§ Le diverse tipologie di consorzio possono essere individuate sulla base delle attività prevalenti che
esso realizza
§ Organizzazione della produzione delle imprese consorziate (quantitativi, caratteristiche, tempi…)
§ Controllo di qualità
§ Politiche di marketing
§ Gestione dei flussi finanziari

Condizioni per il suo successo:

1. Elevata coesione di obiettivi, risorse e strategie tra le imprese consorziate
2. Volontà strategica di rinunciare ad una parte dell’autonomia imprenditoriale
3. Predisposizione di adeguata dimensione organizzativa del consorzio (struttura, risorse, competenze…)
Es. Parmigiano Reggiano

B. ESPORTAZIONI DIRETTE: l'azienda non si affida ad alcun intermediario, ma si occupa direttamente

della vendita all'estero. Può assumere personale all'estero, può creare un nuovo ufficio e attribuire
personalità giuridica (società all'estero, sussidiaria commerciale che si occupa solo di export).
L’impresa istituisce un contatto diretto con la clientela locale. Vende nei mercati esteri direttamente
attraverso una propria struttura commerciale.
Tale struttura può avere un diverso grado di “profondità” nell’area geografica straniera (cliente finale vs
sistema di distribuzione)
Più efficace dell’export indiretto in tutte quelle situazioni in cui è essenziale gestire direttamente la
relazione con il cliente per complessità o rilievo economico della transazione

Pro: Contro:
• Più conoscenza del mercato estero; • Più rischio;
• Maggiore controllo sui canali e sull’operato • Più barriere all'entrata: più facile
dei distributori locali, ad esempio su politiche interrompere la relazione con l'intermediario;
di marketing • Impegno rilevante sul piano operativo e
• Capacità di fronteggiare la concorrenza; finanziario
• Brand recognition;
• Più margini: no spese per l'intermediario;
• Semplificazione del canale di entrata nel
Paese estero e recupero di margine
economico sulle vendite estere;
• Avvio del processo di maturazione di
impegno e relazioni a livello internazionale;
• Raggiungimento degli obiettivi non solo
commerciali

Necessità/ convenienza dell'azienda di operare direttamente.

11
Negoziazione diretta con il cliente estero
• Realizzazione di commesse
• I grandi gruppi della distribuzione commerciale (es. food-> Carrefour o altri GDO)
• Il commercio elettronico: una delle forme all'estero più diffuse negli ultimi anni.
Internetalisation: «Nuova» modalità di esportazione alla portata anche di aziende di dimensioni minori.
L’impresa tuttavia deve raggiungere una certa dimensione critica per garantire la necessaria visibilità alla
propria offerta e gestire in maniera efficace gli aspetti logistici della transazione internazionale.

VANTAGGI:
• Stabilire rapidamente e con costi contenuti un contatto con clienti potenziali in molti Paesi
• Possibilità di stabilire una relazione diretta e continua con il cliente
• Aumento della rapidità di risposta alle esigenze espresse dal cliente
• Consente di raccogliere molti dati sui clienti (strumenti di analytics)
• Riduzione dei costi della struttura commerciale per l’estero

MODALITÀ:
• E-commerce proprio
• Marketplace: (o piattaforme multimarca) fungono da aggregatori di offerta
• I retailer: aziende commerciali che acquistano i prodotti dalle imprese produttrici e poi li distribuiscono ai
consumatori finali
• I siti delle vendite privale o flash sales : aziende commerciali che propongono una selezione di prodotti a
prezzi ribassati ma per una durata temporanea

Realizzazione di una rete vendita

• Dipendenti dell'impresa: persone legate all'impresa tramite un rapporto gerarchico
• Agenti indipendenti: sono indipendenti e in genere legati all'impresa per un arco temporale lungo. Legati
all’azienda da specifici contratti di collaborazione (questa ipotesi è normalmente scelta dalle imprese di
dimensioni minori, che evitano in tal modo il peso economico e organizzativo di una struttura commerciale
interna).
Implicano alcuni costi fissi legati agli spostamenti esteri degli agenti. La convenienza deve essere valutata in
funzione di:
• Valore unitario dei beni esportati
• Eventuale stagionalità degli acquisti
• Numerosità degli acquirenti con cui l’agente ha relazioni

Principali funzioni degli agenti

• Ricerca dei potenziali acquirenti
• Comunicazione e promozione
• Negoziazione e chiusura dell’ordine
• Altri servizi di supporto alla commercializzazione
• Se agenti con deposito, gestiscono un magazzino estero dei prodotti
• «Antenna» in grado di acquisire le informazioni utili all’impresa per elaborare strategia estera

Quali differenze ci sono tra broker e agente?

• Gli agenti sono di nazionalità diversa da quella dell’impresa
• Gli agenti hanno un rapporto più strutturato e di lungo termine, sono residenti nel paese target
(differenza rispetto al broker che è un ricercatore di affari).
• L'agente è legato direttamente all'impresa, mentre gli intermediari operano per più aziende.

Istituzione di una propria unità organizzativa

1. Ufficio commerciale: forma più strutturata del lavoro di agenti e dipendenti, l'azienda ottiene una rete
esterna
2. Centrale logistica: processo di strutturazione delle attività logistiche
3. Sussidiaria commerciale: non solo ufficio che coordina gli sforzi commerciali dell'impresa nel
mercato estero, ma è una nuova società nel mercato estero (nuovo soggetto
giuridico)àequityàINCOERENZA con quanto detto precedentemente.

12
 1. UFFICIO DI RAPPRESENTANZA
La costituzione di una filiale commerciale (senza personalità giuridica) in un certo paese estero si verifica
normalmente quando l’impresa:
• raggiunge in tale Paese una presenza significativa in termini di volumi e valori delle vendite e di
numerosità degli interlocutori locali con cui essa ha relazioni
• ha un business con caratteristiche che richiedono una presenza “strutturata”
• intende raggiungere una presenza commerciale significativa nel mercato estero in questione

Principali attività di una rappresentanza commerciale:

• Studi e ricerche di mercato
• Sviluppo relazioni con gli attori locali
• Coordinamento delle attività della rete di venditori
• Organizzazione attività logistiche
• Predisposizione delle condizioni per la costituzione di una struttura operativa giuridicamente autonoma

2. CENTRALE LOGISTICA
L’impresa esportatrice può costituire in determinate aree estere una centrale logistica dove viene
immagazzinata la produzione per l’estero, e da dove questa è successivamente distribuita ai compratori in uno
o più mercati geografici stranieri.
• La funzione strategica di queste strutture è quella di favorire una maggiore rapidità di distribuzione dei
prodotti nel mercato estero
• È frequente che la realizzazione di una centrale logistica e della rappresentanza commerciale in un certo
paese estero siano collegate

Da cosa dipende la scelta dell’area dove localizzare queste strutture?

• Posizione fisica dell’area rispetto a quella dei mercati esteri da servire
• Livello di sviluppo del sistema del trasporti del paese estero dove può essere collocata e qualità delle
connessioni
• Condizioni operative determinate dai costi di utilizzo delle strutture, dalla regolamentazione sugli scambi
commerciali esteri, dalla legislazione fiscale…

3. SUSSIDIARIA COMMERCIALE ESTERA

• Rappresenta la forma più avanzata di esportazioni dirette: ha identità societaria pur rimanendo controllata
dall’impresa di produzione
• Essa opera con un grado di autonomia strategica, oltre che operativa, piuttosto ampio
• Solitamente naturale evoluzione di ufficio di rappresentanza o centrale logistica
Spesso la sussidiaria commerciale estera è creata nel quadro di una strategia di rafforzamento della capacità
dell’impresa di presidiare i mercati internazionali: nel tempo può aumentare le sue funzioni (non solo
commerciali ma anche produttive). ES. RANA
CF non conviene averli quando sono legati alla stagionalità dei prodotti

Regime di esportazione temporanea TPP – TRAFFICO DI PERFEZIONAMENTO PASSIVO

Si verifica quando un’impresa vende delle merci a un’azienda di un altro Paese per reimportarle dalla stessa
impresa dopo che questa ha effettuato su tali merci determinate lavorazioni.
§ Beneficia di un’apposita normativa finalizzata a ridurre le problematiche e gli oneri doganali connesse al
doppio passaggio di esportazione e reimportazione
§ Possibilità di rientrare in questa fattispecie è vincolata ad alcune condizioni:
• I beni temporaneamente esportati devono essere realizzati in Paese UE
• L’impresa che esporta temporaneamente deve svolgere attività di produzione nel settore cui si
riferisce il traffico di perfezionamento
• L’ammontare della produzione realizzata attraverso il TPP è limitato sulla base di quantitativi
annui stabiliti dalle autorità comunitarie

Implicazioni di molto differenti dal punto di vista del controllo, perché mentre negli
Accordi equityà il controllo viene effettuato tramite la percentuale di proprietà che l'azienda detiene (può
essere quindi una percentuale di maggioranza, di minoranza o una percentuale prioritaria)

13
Alleanza strategicaà sulla base di contratti, il controllo che noi possiamo esercitare sull'accordo è dato dalle
clausole del contratto. Ma di fatto è dato dal potere negoziale che noi riusciamo ad esercitare nell'accordo. Gli
accordi strategici si pongono in maniera intermedia nel continuum delle modalità di entrata.

LE ALLEANZE STRATEGICHE
Sono intese di medio-lungo termine tra due o più imprese, strutturate contrattualmente per il raggiungimento
di obiettivi ben determinati a cui sono interessati tutti i partner coinvolti.
§ Coinvolgono due imprese con un mutuo scambio o con la produzione congiunta di nuove conoscenze
(nuove tecnologie, nuovi processi produttivi, tecniche di distribuzione)
§ Fanno parte di un programma strategico delle imprese

Vantaggi per l’impresa:

• Condivisione degli investimenti necessari per sviluppare la presenza in un determinato mercato
geografico
• Immediato accesso a risorse e competenze distintive complementari e opportunità di valorizzare le
proprie
• Possibilità di raggiungere più rapidamente la “dimensione critica” necessaria per essere competitivi nei
mercati internazionali
• Sviluppo di una migliore conoscenza delle caratteristiche del mercato estero e maggiore capacità di
adattamento alla domanda locale

Vantaggi per il territorio ospitante:

• Aumento dell’occupazione e miglioramento delle condizioni di lavoro
• Aumenta il valore aggiunto e le esportazioni nel Paese dove l’alleanza svolge le sue attività operative
• L’impresa locale entra in un sistema di relazioni esteso e qualificato
• Esternalità positive (trasferimento di conoscenza, rafforzamento immagine del territorio …)

Possono essere distinte in relazione a quattro criteri:

1. Natura equity vs non equity
2. Nazionalità dei partner
3. Motivazione strategica: efficienza, condivisione del rischio ed investimenti, maggiore penetrazione
4. Attività svolte attraverso l’alleanza: logistiche, commerciali, creazione di nuovi prodotti, R&S

I principali tipi di accordi strategici (NON EQUITY)

§ Il contratto di produzione
§ Il contratto di gestione
§ Il licensing
Questi nascono per finalità di tipo tecnico produttive, trasferendo a partner locali obiettivi produttivi
§ Le alleanze commerciali
§ Il piggyback
§ Il franchising
Questi nascono per finalità commerciali o di marketing

IL CONTRATTO DI PRODUZIONE
Un’impresa affida ad un produttore collocato in un altro paese una determinata produzione destinata alla
vendita nel paese dove viene realizzata o anche in altre aree geografiche, mantenendo però il controllo diretto
sul marketing e la distribuzione. È una modalità di outsourcing internazionale della produzione per determinati
mercati esteri.
• Può consentire una riduzione dei costi o l’adattamento dei prodotti
• Favorisce un avvicinamento graduale dell’impresa a modalità di presenza nel Paese estero maggiormente
impegnative
• Permette di rafforzare con investimenti contenuti la presenza commerciale nel mercato di quel Paese,
ed eventualmente nei mercati geograficamente vicini
• Ha il vantaggio di essere considerato con particolare favore dai governi locali!

14
 IL CONTRATTO DI GESTIONE
È stipulato tra un’impresa internazionale e un investitore locale in un determinato paese dove la prima ha
interesse ad operare. Prevede che l’impresa gestisca un’attività produttiva costituita e finanziata
dall’investitore locale.
• Può prevedere che al termine di un certo periodo di tempo l’impresa possa esercitare un’opzione di
acquisto della struttura produttiva (o viceversa la possibilità per l’investitore di assumere direttamente la
gestione della struttura)
• Netta distinzione dei ruoli dei due partner: uno è solo finanziatore, l’altro è gestore
• Poiché attraverso questo contratto l’impresa trasferisce competenze e conoscenze tecnologiche nel
contesto estero, anche questo tipo di accordo è considerato in maniera generalmente favorevole dai
governi locali!

IL LICENSING
È un contratto in base al quale un soggetto di un Paese (licensor) attribuisce a un soggetto di un altro Paese
(licensee) il diritto di utilizzare e sfruttare economicamente in un determinato ambito territoriale specifici
prodotti o asset (materiali o immateriali) di sua proprietà.

Il lincensor trasferisce: L’impresa che acquista la licenza (licensee) si impegna a:

- Marca, logo - produrre il prodotto o utilizzare la tecnologia coperta da
- Tecnologie di processo e di prodotto (normalmente licenza
brevettati) - commercializzare il prodotto in una determinata area
- Processi produttivi e strutture produttive - pagare una royalty al licensor (compenso fisso +
- Prodotti variabile)
- Conoscenze (codificate) relative a processi gestionali e
modelli di business

Vantaggi per il licensor:

• Favorisce lo sviluppo della sua presenza in aree geografiche estere senza necessità di effettuare consistenti
investimenti e anzi generando ricavi praticamente “automatici”
• Possibilità di diffondere a livello internazionale il proprio prodotto-marchio-tecnologia in maniera estesa
e rapida, raggiungendo una posizione di vantaggio rispetto ai concorrenti

Rischi per il licensor:

• Perdita di controllo sulla strategia di marketing adottata nel paese estero
• Rafforzamento del licensee che in una fase successiva potrebbe diventare suo competitor

Rischi di comportamenti opportunistici

I contratti di licensing così come tutte le transazione «non gerarchiche» implicano il rischio di comportamenti
opportunistici Non esiste contratto in grado di eliminare questo rischio (teoria della incompletezza dei
contratti). Il rischio di comportamenti opportunistici genera sempre dei costi. Ad esempio nel contratto di
licensing controllerò che il licenziatario segua gli standard di qualità definiti, non venda il bene intangibile etc.

LE ALLEANZE COMMERCIALI
Prevedono che imprese di Paesi diversi operanti nello stesso business determinano un certo grado di
integrazione delle rispettive offerte che ciascuna realizza nel mercato del proprio paese di origine.
Sono molto frequenti nei mercati in cui una rilevante parte della domanda è di tipo “globale”
Possono avere l’obiettivo di:
• Garantire al cliente un servizio completo e integrato a livello internazionale
• Promuovere insieme ad un’altra impresa una stessa offerta che può essere indifferentemente realizzata
con il sistema produttivo dell’uno o dell’altro dei partner
• Le alleanze commerciali internazionali possono essere costituite anche tra imprese operanti in aree di
business diverse, se posizionate in modo simile

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 IL PIGGY BACK
È un accordo tra due soggetti: un rider e un carrier, in base al quale il primo vende i propri prodotti in un
mercato estero attraverso la struttura distributiva del secondo. Di regola il carrier è una grande azienda già
affermata sui mercati. Il prodotto del rider è generalmente un prodotto complementare ai prodotti del carrier
RIDER CARRIER
• limitato sforzo organizzativo e commerciale • estensione della gamma di prodotti offerta e delle sinergie
• sviluppo delle competenze necessarie per competere nei commerciali
mercati esteri grazie all’osservazione del • migliore utilizzazione della capacità distributiva
comportamento del carrier (lo svantaggio è quello di non • opportunità di attaccare determinati concorrenti in aree di
avere controllo sul posizionamento competitivo del business per loro rilevanti
proprio prodotto, e sulle conseguenti politiche di
marketing)

L’accordo può essere anche reciproco: ciascun partner vende sul suo mercato, in aggiunta ai propri, i prodotti
dell’altro.

IL FRANCHISING
È una modalità operativa contrattuale.
È un accordo tra due soggetti (imprese), un franchisor (azienda produttrice) e un franchisee.
Il franchisor cede al franchisee una formula commerciale, all'interno del quale c'è il marchio, l'arredamento
del punto vendita, materiale promozionale, il prodotto che rispetta alcune caratteristiche, knowhow
Il franchisor concede: Il franchisee si impegna a:
§ L’uso della propria formula commerciale § far proprie la politica commerciale e l’immagine del
§ Il diritto di sfruttare il know-how e i propri segni franchisor
distintivi § investire i capitali necessari all’apertura del punto vendita
§ Altre prestazioni e forme di assistenza tali da consentire § pagare un diritto di ingresso + royalties sulle vendite
la realizzazione di un’immagine comune effettuate
§ Assistenza § mantenere riservato know how e tutta la documentazione
§ Investimenti di marketing tecnica
§ Assicura la fornitura del prodotto § non fare concorrenza al franchisor
à controlla il franchisee e lo assiste nel business § accettare controlli periodici del franchisor
§ coerenza e uniformità

PRO
• Contenimento costi e rischio rispetto subsidiary
• Rapidita’
• Favorisce standardizzazione delle politiche di
marketing, mantenendo «local touch» dato da gestione
locale del franchisee
• I franchisee sono soggetti indipendenti e solitamente
molto motivati
CONTRO
• Svantaggi simili al licensing, ma meno accentuati
• Criticita’ nella gestione della relazione con franchisee
• Rischio su perdita di qualita’ (a bad consumer experience
in state a, has an effect in state b)
à fondamentale che vi sia fiducia e comunicazione tra le parti

In campo internazionale diventano complessi due problemi insiti nel sistema di franchising:
• Gestire i flussi di prodotti dal franchisor ai franchisee
• Garantire uniformità sia di struttura sia di comportamento nei vari paesi in cui l’impresa si trova ad operare

In campo internazionale è possibile ricorrere all’operato di alcuni soggetti:

• Franchisee broker: procacciatore di affari che ci aiuta ad individuare potenziali franchisee e a favorire
una negoziazione con questi soggetti per l'apertura di nuove unità;
• Area developer: soggetto che diventa franchisee e in una specifica area va ad aprire un certo numero di
unità di sua proprietà (rapporto 1 ad 1);
• Master franchis ee: sigla a sua volta accordi di franchising con singolo franchisee sempre relativamente
ad un'area territoriale (accordo a due livelli, cioè noi abbiamo un accordo con lui e lui con altri soggetti,
quindi è contemporaneamente sia principal che agente, sia franchisor che franchisee).
ES. BK FRANCIA

16
 JOINT VENTURE
Le 5 W+ della jv internazionale

Cos’è una JV internazionale?

• Una JV NON è un’alleanza strategica o una parternship informale
• Una JV NON è un contratto di fornitura o appalto tra società, per quanto possa essere esclusivo o
particolarmente stringente
• Una JV NON è un consorzio di imprese
• Una JV NON è l’acquisizione parziale di quote o azioni in una società estera esistente
• Una JV NON è internazionale se le imprese partecipanti appartengono allo stesso Paese, anche se
l’investimento è rivolto a un mercato estero

È una nuova società creata da due o più operatori di diversa nazionalità per la realizzazione di attività
chiaramente precisate.

FORMA
- La JV è una società, quindi è elemento fondamentale la - La JV prevede la realizzazione di attività, quindi è
natura equity dell’accordo
- La JV è nuova, cioè deve essere costituita (o
fortemente ristrutturata) in vista dell’accordo tra
i due operatori
- La JV è costituita da due o più operatori
- Gli operatori sono di diversa nazionalità. Il tratto
internazionale è dato dalla nazionalità dei costituenti,
non dal mercato di ingresso
SOSTANZA
tratto identificativo la produzione di beni e/o servizi.
Imprese di stampo puramente finanziario e non in linea
con il core business dei costituenti non rientrano nel
nostro campo di analisi
- Le attività sono chiaramente precisate, non è quindi un
generico accordo «a fare cose insieme», ma vi è un
piano e una strategia

PERCHÉ UNA JV INTERNAZIONALE

CONOSCENZA DEL MERCATO JV con un partner che abbia già esperienza diretta del
mercato, con la relativa rete di fornitori, clienti e
conoscenza della base clienti e/o del mercato del lavoro
BARRIERE CULTURALI Il Partner possiede delle conoscenze sulla cultura locale,
anche se non del mercato specifico, che possono
determinare il successo della JV
CONDIVISIONE DEL RISCHIO L’ingresso in un determinato mercato è particolarmente
rischioso e si preferisce condividerne i rischi con un partner
COMBINAZIONE DI COMPETENZE I partner possiedono delle competenze che, se combinate,
possono costituire un KFS per la JV
IMPEGNO FINANZIARIO L’ingresso in un mercato richiede un impegno finanziario
importante che viene condiviso con un partner
BARRIERE COMMERCIALI Si può costituire una società con un partner in un
determinato Paese per averne dei benefici fiscali, ma
comunque finalizzati alla produzione di beni e servizi (i.e.
non si tratta di mere operazioni fiscali)
PIANO STRATEGICO Vi è un accordo più ampio tra i partner che prevedono di
entrare in diversi mercati e decidono di condividerne
benefici e rischi tramite le JV
…

Rappresenta la forma più avanzata di alleanza strategica dal punto di vista dell’impegno finanziario, strategico
e organizzativo dei partner coinvolti

17
 CON CHI FARE UNA JV INTERNAZIONALE

DOVE FARE UNA JV INTERNAZIONALE

IL PAESE DEL PARTNER IL NOSTRO PAESE UN PAESE TERZO

- Questo è il caso in cui riteniamo utile
entrare o rafforzare la nostra
posizione nel mercato dove il partner
è attivo
- Solitamente in questi casi si intende
sfruttare il radicamento del partner
sul territorio in termini di base clienti
e/o fornitori, conoscenza del mercato
del lavoro e degli aspetti culturali
- Il rischio è di trovarsi in una
situazione di asimmetria informativa
rispetto al partner
- Anche se solitamente si pensa alla
JV internazionale come una società
che ha una propensione all’estero,
questa potrebbe anche realizzarsi
nel nostro mercato
- Si può accettare di introdurre un
partner nel nostro settore perché
non si hanno abbastanza
competenze tecniche o di business
per agire da soli
- Il rischio è di essere tagliati fuori
dal partner dalle scelte strategiche
sul prodotto e di sviluppo
- Questo è il caso classico teorico di
JV internazionale
- Tutti i motivi elencati nelle slide
precedenti sono validi per
intraprendere la scelta di agire in JV
(condivisione del rischio,
conoscenza del mercato, barriere
culturali, etc.)
- In questo caso sono notevoli i costi
di coordinamento necessari per
avere la giusta dose di informazioni
e prendere rapidamente e in modo
coordinato le decisioni

QUANDO EFFETTUARE UNA JV

Su questo parametro non esistono delle indicazioni prescrittive né con riferimento al generale ciclo di vita
dell’azienda né con riferimento alla fase di internazionalizzazione. Alcuni esempi:
▪ Un’impresa potrebbe essere una «nativa internazionale» e adottare da subito delle partnership (con
competitor, altri soggetti della propria catena del valore o appartenenti a settori collegati) perché ha un prodotto
naturalmente internazionale
▪ Un’altra impresa potrebbe scegliere di effettuare una JV internazionale dopo un processo di (i) rafforzamento
sul mercato domestico e (ii) una prima fase di internazionalizzazione tramite esportazioni. La JV è un modo
per fare un salto di qualità nell’internazionalizzazione mitigando i rischi tramite la presenza di altri partner
internazionali
▪ Un’altra impresa ancora, magari operante in un settore particolarmente avanzato tecnologicamente, potrebbe
decidere di effettuare una JV internazionale con un partner straniero in un Paese ad alto impatto tecnologico
(si pensi alla Silicon Valley) per avanzare nel campo della R&S
▪ Potremmo avere anche il caso di due partner che aprono uno stabilimento produttivo in un Paese a basso
costo del lavoro in una fase di turnaround del proprio settore
Gli esempi potrebbero continuare, il messaggio importante è che non esiste un momento giusto o sbagliato per
sé per avviare una JV internazionale

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 COME CREARE UNA JV
RISCHI DI UNA JV INTERNAZIONALE
Oltre alle classiche connotazioni del rischio di impresa, nel caso di una JV internazionale vi sono specifici
rischi legati alla natura dell’operazione
MACRO
- Instabilità politica ed economica
- Rischio valutario e finanziario
- Protezionismo e normative locali
PERDITA DEL VATAGGIO
COMPETITIVO
o In tutti i casi in cui ci sia una
combinazione di competenze col
partner, il rischio è di trasferire
competenze al partner e perdere il
proprio vantaggio competitivo
o Questo è il caso anche delle
conoscenze specifiche del mercato e
della rete di clienti e fornitori
esempi
MICRO
- Conflitti di interessi
- Dipendenza dal partner
- Problemi di gestione e controllo
- Scarsa integrazione
- Differenze culturali e linguistiche
DIFFERENTE PIANO DIFFICOLTÀ OPERATIVE
STRATEGICO
o I partner potrebbero avere un piano o I meccanismi di steering e di
strategico differente nel lungo coordinamento operativo devono essere
periodo relativamente alla JV attentamente equilibrati:
o Soprattutto nel caso di una equal o o Un basso livello di
minority JV, questo può diventare un coordinamento può condurre a
fattore critico uno scollamento tra i partner e
o Inoltre, indipendentemente dalla relativa perdita di interesse nel
struttura societaria, la JV potrebbe progetto
avere una rilevanza strategica molto o Un alto livello di coordinamento
differente per i partner può ingessare eccessivamente la
struttura e rendere poco efficiente
la JV sul mercato
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