UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Administración de Recursos Humanos

GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

CONCEPTO DE GLOBALIZACIÓN.

Antes de hablar de la globalización de los mercados veremos diferentes autores y sus

respectivas teorías sobre la globalización:

Immanuel Wallerstein (historiador y sociólogo que desarrolla la idea de los

"sistemas mundiales"). "En primer lugar, encuentro que el término 'globalización' es en
gran parte un slogan y una mistificación, y no una realidad".

Anthony Guiddens (Politólogo inglés, promotor de la idea de la Tercera Vía, y un

estudioso de los impactos de la globalización). "La mundialización puede portante
definirse como la intensificación de las relaciones sociales en todo el mundo por las
que se enlazan lugares lejanos, de tal manera que los acontecimientos locales están
configurados por acontecimientos, que ocurren a muchos kilómetros de distancia o
viceversa. Este es un proceso dialéctico puesto que esos acontecimientos locales
pueden moverse en dirección inversa a las distantes relaciones que les dieron forma."

Rodríguez Cortezo (1994) define globalización como “el conjunto de condiciones bajo
las cuales una parte creciente del valor y de la riqueza es producida y distribuida sobre
una base mundial por un sistema de redes de producción, tecnológicas y comerciales
interconectadas”. La existencia de alianzas empresariales transfronterizas y de redes,
diseñadas con el fin de utilizar los recursos con la mayor eficiencia a escala mundial,

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son los rasgos característicos de esta definición. La ventaja competitiva se desplaza,

pues, hacia la capacidad de controlar la utilización de recursos a través de las
fronteras nacionales.

Por apuntar una última definición más reciente, Bordo (2002) define globalización
como la creciente integración internacional de los mercados de mercancías, servicios y
factores de producción, mano de obra y capital.

“La globalización, por tanto, puede entenderse como la adaptación y

transferencia multiespacial de una serie de factores, entre los que se incluyen
personas, capitales, recursos naturales, productos, servicios, tecnologías y
conocimientos, que contribuyen al desarrollo de las economías.”

LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS (Teodoro LEVITT)

El éxito mundial de una creciente lista de productos

que se han convertido en nombres muy conocidos es
la evidencia de que los consumidores del mundo
entero, a pesar de las diferencias culturales muy
arraigadas, son cada vez más similares - o , como dice
el autor , " homogeneizada ". En consecuencia,
sostiene, la estrategia de adaptar sus productos a las
necesidades de varios mercados tradicionales de MNC
puede poner en grave desventaja competidores que
aplican la imaginación de marketing a la tarea de
desarrollar productos estandarizados avanzados,
funcionales y fiables , a un precio adecuado , en una
escala global.

El resultado es una nueva realidad comercial - el surgimiento de los mercados

mundiales para los productos de consumo estandarizados en una escala nunca antes
imaginada. Las empresas orientadas a esta nueva realidad se benefician de enormes
economías de escala en la producción, distribución, comercialización y gestión.

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FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

Los factores que han contribuido no sólo al desarrollo del fenómeno de la globalización
de los mercados, sino a la aceleración del mismo en los últimos años son:

 La liberalización y desregulación de los mercados. Este fenómeno ofrece

nuevas oportunidades de expansión en el exterior. Precisamente, la creciente
presencia de empresas extranjeras en los mercados locales, bien vía
exportaciones o inversión directa, puede tener dos efectos sobre la posición
económica de las empresas de un determinado sector.
 La creciente integración de los mercados financieros internacionales,
como consecuencia de la desregulación de los mismos. Entre los cambios
acontecidos en la regulación de los mercados financieros cabe destacar, por un
lado, el libre acceso de las empresas extranjeras a los mercados financieros
nacionales, ya que tradicionalmente el sector financiero se ha considerado de
especial interés nacional y, por ello, ha estado protegido; y, por otro, la
posibilidad que se ha presentado para ciertas instituciones financieras de
operar en otros segmentos del sector financiero con el fin de lograr una mayor
eficiencia en su gestión, una mayor competencia en dichos mercados y, por
tanto, un mejor servicio al cliente.
 La aceleración de los cambios tecnológicos y sus efectos sobre la
obsolescencia de los procesos y productos obliga a las empresas a actuar
en un mercado superior al nacional para cubrir sus crecientes costes fijos. Por
un lado, la reducción del ciclo de vida de los productos conduce a las empresas
a comercializar sus productos a nivel global con el fin de maximizar sus ventas
en un tiempo récord. Por otro lado, Hout, Porter y Rudden (1982, p. 12)
defienden que “el volumen mundial es particularmente ventajoso para soportar
altos niveles de inversión para investigación y desarrollo”.
 La madurez alcanzada en los mercados nacionales impulsa a las empresas
hacia una expansión internacional. En este sentido, la reducción de
expectativas de crecimiento interno constituye un motivo adicional para salir al
exterior.
 La libre circulación de las personas y de los flujos de información a través
de las fronteras geográficas. En este sentido, el desarrollo de los transportes y
de las telecomunicaciones permite a los consumidores conocer los productos y
servicios que se ofrecen en cualquier parte del mundo, cuáles son los mejores
y los más baratos, acortando, de esta forma, distancias entre las áreas
geográficas (Häusler, 2002, p. 10) y contribuyendo a implantar modelos de
consumo. Ya Levitt (1983, p. 191) afirmaba: “casi todos, y en todos los lugares
del mundo, quieren las cosas de las cuales han oído hablar, aquello que han
visto o han experimentado gracias a las nuevas tecnologías”.

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PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS GLOBALES.

Existe una serie de características determinantes a la hora de identificar un mercado

global.

- La existencia de un número reducido de participantes importantes en el mercado

(Solberg, 1991; Suárez, 1993). En este sentido, la concentración es una de las
características estructurales más destacada del mercado global. Esto puede ser
debido a la posibilidad de explotar economías de alcance en algunas actividades de la
cadena de valor, lo que obliga a las empresas a concentrarlas y obtener una presencia
mundial.

- Incluso tratándose de un mercado global,

como ya hemos expuesto, es preciso tener en
cuenta las necesidades de los clientes de los
distintos mercados (Gupta y Govindarajan,
2001).

- Se trata de poner en práctica el lema

“pensar globalmente, actuar localmente”
(Wind, 1986), entendido como la necesidad
de diseñar una estrategia con una
perspectiva global, pero que tenga en cuenta
las características de cada país y las
diferencias culturales de los mismos.

-Con esta estrategia, a Telefónica

Internacional se le ha considerado en publicaciones económicas de prestigio como
The Economist y Business Week como una multinacional multicultural (Simancas,
1994), al respetar al máximo la ideosincracia de los países donde se ha establecido.
En este sentido, Ohmae (1990) defiende que “ninguna empresa puede operar
eficazmente a escala global centralizando las decisiones importantes y enviándolas
después para que se lleven a cabo. Así no sale bien. Las condiciones en cada
mercado son demasiado variadas”. Integrándose en los mercados locales, la empresa
global puede lograr una situación paritaria con los competidores locales, e incluso
mejor al poder utilizar recursos más baratos procedentes de otros mercados, lo que
origina una situación difícilmente imitable por los competidores puramente locales
(Ohmae, 1991; Gupta y Govindarajan, 2001).

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VENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

El proceso de globalización de los mercados

proporciona ventajas tanto para los consumidores,
para las empresas como para el país. - Los
consumidores se ven muy beneficiados al
aumentar la oferta de bienes y servicios que
mejoran continuamente la relación precio-calidad
y al adaptarse a sus exigencias cambiantes.

En este contexto, los consumidores están cada

vez mejor informados, son más exigentes y
disponen de más alternativas de elección, por lo
que quieren lo mejor al mejor precio. Tal y como
defiende Wind (1986), no existen pruebas
empíricas que indiquen que los consumidores
están dispuestos a sacrificar sus preferencias a
cambio de precios inferiores. En un mercado
global los consumidores no son totalmente sensibles al precio, ya que algunos
productos considerados globales mantienen un alto precio.

- Las ventas crecen, no sólo por conseguir cuota en un mercado mayor sino por
superar a los rivales en el mercado nacional, vendiendo de esta forma más en el
propio mercado (Viladomiu, 1994; Gupta y Govindarajan, 2001).

- Menores costes unitarios de los productos y servicios como resultado de las

economías de alcance (Gupta y Govindarajan, 2001). En estos términos se expresa
Buzzell (1968) al defender que “el área más obvia - y generalmente la más importante
- para ahorros en costes es el diseño del producto. Si se ofrece el mismo producto
básico en varios mercados, quizá con algunas variantes en sus características
funcionales, de diseño o ambas, un fabricante puede obtener períodos de producción
más largos, así como costos de investigación y desarrollo que abarquen un mayor
volumen, lo que consecuentemente reduce los costos totales de la unidad”.

- Aumento del poder de negociación de la empresa al permitirle la estrategia global

cambios en su localización, lo que se traduce en un mayor poder de negociación con
los proveedores, mano de obra e incluso con el gobierno.

- Contribuye a mejorar la situación económica nacional, ya que tal y como defiende

Porter (1991) “el proceso de incrementar las exportaciones de los sectores más
productivos, trasladando las actividades menos productivas al exterior mediante
inversiones extranjeras, e importar bienes y servicios de aquellos sectores en los que
la nación sea menos productiva, es una práctica saludable para la prosperidad
económica nacional”.

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DESVENTAJAS DE LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS.

La globalización de los mercados no

sólo ocasiona ventajas, sino que esta
perspectiva del orden económico
también plantea una serie de
problemas, que es preciso tener en
cuenta.

- Una estrategia global basada en la

participación, integración y máximo
aprovechamiento de las interrelaciones
de los distintos mercados, en
ocasiones, puede dar lugar a unos
elevados costes administrativos y de
supervisión como consecuencia de una
excesiva coordinación e, incluso,
puede llegar a reducir la efectividad de
la empresa en determinados mercados
si afecta negativamente a la motivación
local. Por otro lado, los clientes pueden sentirse distanciados.

- Para algunos productos concretos, el ciclo de vida es tan corto o los requisitos del
servicio del mercado son tan altos que las ventajas en costes derivadas de una
orientación global pueden llegar a ser anuladas por otros costes.

- Es preciso tener en cuenta, una vez más, las diferencias en los gustos y preferencias
de los consumidores de los distintos mercados, ya que con frecuencia se tiende a
ofrecer un producto estandarizado que no satisface totalmente a ningún cliente. En
este sentido, Levitt (1983) afirma que “muchas compañías han tratado de estandarizar
sus prácticas mundiales exportando productos y procesos caseros sin adaptarlos o
cambiarlos, y han fracasado rotundamente”. Por tanto, constituye todo un reto evitar el
peligro de no gustar a nadie totalmente por tratar de gustar a medias a todos. Ohmae
(1990; 1991) defiende que administrar en un mundo sin fronteras no equivale a
administrar a base de promedios. Tampoco significa que todos los gustos deben
amalgamarse en una masa amorfa de atractivo mundial, o que el atractivo de operar
en el ámbito mundial elimina la obligación de adaptar los productos a las
circunstancias locales. Sin embargo, tampoco hay que caer en el extremo opuesto,
que sería el caso de una adaptación local total que evitaría cualquier beneficio
derivado de las economías de alcance.

- La interrelación de las acciones competitivas existentes en un mercado global puede

significar el sacrificio de los beneficios y de la posición competitiva de la empresa en
un determinado mercado para atacar a un competidor en otro. O lo que es más, una
estrategia global puede exigir, incluso, la presencia en un mercado simplemente por
cuestiones estratégicas, de posicionamiento o de imagen y no por cuestiones de
rentabilidad.

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CORE COMPETIENCE
DEFINICION:

Las competencias centrales son las fortalezas que definen una organización.
Proporcionan la base desde la cual crecerá la empresa, aprovechará nuevas
oportunidades y ofrecerá valor a los clientes. Las competencias centrales de una
empresa no son fácilmente replicadas por otras organizaciones, ya sean competidores
existentes o nuevas entradas en su marca.

Una empresa puede tener más de una competencia básica. Las competencias
básicas, que a veces se llaman capacidades centrales o competencias distintivas,
ayudan a crear una ventaja competitiva sostenida para las organizaciones. El concepto
de identificar y nutrir las competencias centrales para impulsar las ventajas
competitivas y el crecimiento futuro se aplica a las empresas de todos los sectores.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRALES

La idea de competencia central proviene del artículo de

1990 titulado “La competencia principal de la
corporación”, escrito por C.K. Prahalad y Gary Hamel y
publicado en Harvard Business Review.

Los autores afirmaron, que los ejecutivos de negocios

en la década de 1980 “fueron juzgados por su
capacidad para reestructurar, desmantelar y demorar
sus empresas”. Pero en el futuro, en la década de
1990, “se los juzgaría por su capacidad para identificar,

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cultivar y explotar las competencias básicas que hacen posible el crecimiento”.

Prahalad y Hamel observaron que las compañías exitosas se consideraban a sí

mismas como “una cartera de competencias frente a una cartera de empresas”, y
estas competencias “empoderan a las empresas individuales para adaptarse
rápidamente a las oportunidades cambiantes”.

La propuesta básica de Jay Barney:

El supuesto básico de esta propuesta señala que los

recursos estratégicos están distribuidos de forma
heterogénea entre las empresas, que estos recursos
marcan una diferencia de desempeño, que las diferencias
son estables en el tiempo y que existen cuatro
características o indicadores del potencial de los recursos
de la empresa para generar una ventaja competitiva
sustentable: valioso, raro, inimitable e insustituible.

Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando

desarrolla una estrategia que crea valor tanto para el
cliente como para el accionista y no puede ser implantada simultáneamente por
cualquier competidor, real o potencial, ni se pueden duplicar los beneficios obtenidos
mediante estrategias paralelas. Para que esta ventaja competitiva sea sostenible no
tiene que durar un periodo prolongado, sino que debe seguir existiendo después de
que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado; además no debe suponerse que debe
durar para siempre porque hay factores en el ambiente que modifican en un momento
esta ventaja como son los saltos tecnológicos.

La propuesta de Dorothy Leonard-Barton

Leonard-Barton realizó una propuesta teórica que

aplicó en el estudio de cinco empresas, en donde
estudió veinte casos, buscando la relación entre el
desarrollo de proyectos que crean nuevos productos y
procesos en la empresa y sus capacidades centrales.
Define las cc como un sistema de conocimiento
interdependiente que provee una ventaja competitiva y
que posee cuatro dimensiones:

1) conocimiento y habilidades de los empleados.

2) sistemas técnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento

tácito.

3) sistemas de dirección, que incluye caminos formales e informales de crear y

controlar el conocimiento como son los sabáticos, programas de

4) normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de

creación y control de conocimiento.

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COMPETENCIA CENTRAL DEFINIDA

Los autores definieron las competencias básicas “como el aprendizaje colectivo de la

organización, especialmente cómo coordinar diversas habilidades de producción e
integrar múltiples flujos de tecnología”.

Ellos escribieron: “Si la competencia central se trata de armonizar corrientes de

tecnología, también se trata de la organización del trabajo y la entrega de valor”.

Un ejemplo claro es de Honda, para explicar las competencias básicas, explicando

que las competencias centrales de Honda estaban en los motores y los trenes de
fuerza, y esas competencias impulsaron su ventaja en los negocios de automóviles,
motocicletas, cortadoras de césped y generadores.

En México, el organismo CONOCER ha identificado a las competencias laborales en

cinco niveles:

 NIVEL 1
Competencia en el desempeño de diferentes actividades laborales, la mayoría
de ellas rutinarias y predecibles.

 NIVEL 2
Competencia en una escala significativa de actividades laborales
desempeñadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias,
el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con
frecuencia se exige la colaboración de otra persona y/o trabajar en equipo.

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 NIVEL 3
Competencia en una amplia gama de actividades laborales desempeñadas en
diferentes contextos, la mayoría de las cuales son complejas y no rutinarias. El
empleado debe demostrar responsabilidad y autonomía y con frecuencia,
controlar y dirigir a otros.

 NIVEL 4
Competencia es una amplia gama de actividades laborales, técnicas o
profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar gran
responsabilidad y autonomía. Con frecuencia le es requerido responsabilizarse
por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.

 NIVEL 5
Competencia que implica la aplicación de una gran cantidad
de principios fundamentales y técnicas complejas en variados contextos, con
frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonomía personal y
responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignación de
considerables recursos, y un compromiso personal con el análisis y los
diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la evaluación.

CONCLUSIONES

Las competencias centrales se definen como cualidades intrínsecas que impulsan a

una empresa hacia el éxito económico. Con este concepto se intenta explicar cómo y
porqué una empresa se desempeña mejor que la competencia.

Al respecto, existe una gran cantidad de literatura con un enfoque teórico que trata de
describir las cc; por otro lado, existen pocos estudios empíricos y no se ha logrado
comprobar la relación lineal entre competencias centrales, ventaja competitiva y
desempeño superior.

Las características de las cc —valiosas, raras, inimitables, insustituibles— llevan a

concluir que cada caso de desempeño superior es único y no generalizable. En cada
caso de estudio, se encuentran cc formadas por una colección única de recursos y de
capacidades competitivas, entrelazadas de manera única.

Posteriormente, las cc de cada empresa definen si hay un desempeño superior en esa

empresa, pero cada caso es imposible de duplicar. La propuesta de que una colección
de capacidades otorga una ventaja competitiva ha prevalecido durante la última
década.

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BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIÓN

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando

Integral es un modelo que se convierte en
una herramienta muy útil para la gestión
estratégica. Se basa en la definición de
objetivos estratégicos, indicadores e
iniciativas estratégicas, estableciendo las
relaciones causa efecto a través del mapa
estratégico en cuatro perspectivas base;
financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje-crecimiento, es decir traduce la
estrategia en objetivos directamente
relacionados y que serán medidos a través
de indicadores, alineados a iniciativas. El
éxito en la implementación del BSC es la
participación de personas de diferentes
niveles y áreas de la organización

CONCEPTOS

El Balanced Scoredcard (BSC), es una

herramienta muy útil en el proceso de
planeación estratégica que permite describir y
comunicar una estrategia de forma coherente y
clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que
el BSC tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en acción
y resultado, a través de alineación de los
objetivos de todas las perspectivas; financiera,
clientes, procesos internos así como aprendizaje
y crecimiento.

Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en

traducir la misión y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más
concretos que puedan inducir a la acción empresarial oportuna y relevante (Blanco,
Aibar y Cantorna ,1999).

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El concepto de balanced scorecard (bsc) provee de una metodología para traducir la

estrategia en términos operacionales, y acompaña la visión y la estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes
perspectivas:

 Financiera
 Clientes
 Procesos internos del aprendizaje y el crecimiento.

Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)

El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la

acción, de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo
fundamental convertir la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de
la alineación de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y desarrollo.

A continuación se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan

por su implementación.

1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

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MAPA ESTRATÉGICO

Un mapa estratégico presenta de un modo sencillo y coherente la descripción de la

estrategia de una organización, con la finalidad de establecer los objetivos e
indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento.

Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la
visión, misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia,
que se representa a través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto
de objetivos estratégicos que se relacionan a través de relaciones causa-efecto,
ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y la estrategia de la
organización.

Como se mencionó en párrafos anteriores, el mapa estratégico del BSC presenta los
objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas; financiera, clientes, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento.

A este respecto Dávila (1999) menciona que las perspectivas contribuyen a organizar
el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información.

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 La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia

en términos financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de
la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros, midiendo así la creación de valor para la organización.

 La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el

mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposición de
valor para los clientes objetivo. Amaro y Fuentes (2004) mencionan que
generalmente los indicadores considerados en esta perspectiva son: la
satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización
participa

 La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que

impactaran en mayor medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes
(2004) mencionan que algunos indicadores de esta perspectiva son:
productividad, calidad e innovación de productos y servicios. Dávila (1999)
señala que esta perspectiva contribuye con la perspectiva del cliente, en la
medida que se cumple con los indicadores de satisfacción del cliente, cobertura
de mercado y como consecuencia se traducen en mayores ingresos, reducción
de costos e incremento en la rentabilidad financiera y social, contribuyendo así
a los objetivos estratégicos financieros.

 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de

una organización proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la estrategia. Dávila
(1999). De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos de esta
perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional
requerido para apoyar los procesos de creación de valor.

Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin
embargo se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada
organización. Santos C y Fidalgo C (2004). Para las organizaciones lucrativas, los
objetivos financieros así como el incremento de la rentabilidad no es su prioridad, sino
más bien un recurso que le permitirá alcanzar su misión. Dávila (1999)

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La construcción de un mapa estratégico refleja

como la organización generará valor para los
patrocinadores, muestra los objetivos estratégicos
en cada una de las perspectivas, elementos clave
para la organización y para la obtención de las
metas a largo plazo de la empresa (visión).

LIMITACIONES DEL BSC

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de gestión que considera

elementos de medición y que permite evidenciar que la empresa avanza en la
dirección definida en la planificación estratégica, contribuyendo así al logro de los
objetivos planteados.

Santos y Fidalgo (2004) describen como fortalezas y debilidades las situaciones

mencionadas en la Tabla 1.

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CONCLUSIÓN

El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la

organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta
de gestión y evaluación estratégica que permite el involucramiento de personas de los
diferentes niveles de la organización.

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COOPETENCIA: UNA NUEVA FORMA DE PENSAR EL

NEGOCIO

INTRODUCCIÓN

El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la

respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa
industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma
que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.

Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico

dentro del cual funcionar; la teoría de coopetencia lo provee. En resumen, no solo
puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para
obtener máximos beneficios.

CONCEPTO

El termino coopetencia, es dónde las empresas cooperan y compiten de forma

simultánea, de esta forma se sustituye la “cadena de valor” lineal, clásica e individual
de las empresas por una “red de valor” entre los participantes.

Ya no sirve sólo cooperar (crear valor conjunto) ni sólo compartir (adquirir valor), sino
que es necesario ir un paso más allá y coopetir.

La idea de que para que una empresa gane otra debe perder ha cambiado ya que la
competencia puede llegar a ser tan importante que consiga destruir el mercado de las
empresas, lo que significaría perder – perder. Lejos de utilizar esta estrategia,
la coopetencia propone la estrategia contraria, ganar – ganar, donde ambas empresas
se unen para conseguir crear un mercado lo más grande posible del que ambas se
beneficien.

COOPETENCIA Y EL JUEGO DE LOS NEGOCIOS

Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son
dinero. El que acumule más puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios
surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás.
Coopetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.
La coopetencia es parte competencia y parte cooperación. Se basa en la premisa que,
en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener más éxito en una
industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.
Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado,
haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas
para lograr una mayor porción de ese mercado. Los negocios no son como la guerra,
en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión,
sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben
haber varios ganadores.

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JUEGOS DE GANADOR-PERDEDOR

En una pelea entre dos empresas

competidoras, suele ocurrir que una de las
dos tenga una mejor estrategia comercial,
más capital o recursos humanos más
entrenados, mejor tecnología, consiga
insumos más baratos u ofrezca mejores
productos. En este caso hay una gran
probabilidad de que la otra empresa pierda
su mercado, bajen sus ventas y disminuyan
sus ganancias. Este modelo clásico se
asemeja a los juegos denominados de “ganador-perdedor” o “juegos de suma cero”. El
resultado final, en cuanto a la cantidad de ventas, es siempre el mismo: si dos
empresas competidoras vendían 5 cada una, para que una venda 6 la otra deberá
ceder un punto y pasar a vender 4, pero la suma será siempre 10. Coopetencia 3 El
caso típico es el de los comercios que cierran al instalarse un supermercado o de los
productores que no pueden competir con el ingreso masivo de productos importados.
Para que uno gane, los otros necesariamente tienen que perder.

JUEGOS DE PERDEDOR-PERDEDOR

En otros casos, cuando los negocios se

conducen como una guerra, generalmente
no gana nadie. Pongamos un ejemplo
contundente: entre 1990 y 1993 en Estados
Unidos se generó una guerra de precios
entre las empresas aéreas que les hizo
perder en conjunto más de doce mil millones
de dólares. Entre nosotros, podríamos decir
que lo mismo ocurre cuando compiten dos
comercios del mismo rubro que se instalan
cerca, y que proveen mercadería de uso
cotidiano (panaderías, almacenes, remiserías, artículos de limpieza, rotiserías, etc.).
Estas estrategias se denominan “juegos de perdedor-perdedor” porque ninguno de los
dos competidores sale ganando (el único que gana es el cliente que se aprovecha un
tiempo de esta situación) hasta que todos quiebran o llegan a una tregua. En este
caso se olvida cuál es el objetivo del juego de los negocios (ganar dinero). Se prioriza
la pelea con el competidor, y su destrucción, y se deja de percibir que en esa pelea
también pierde uno.

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JUEGOS DE GANAR-GANAR

Como vemos, los dos tipos de juegos anteriores tienen un final trágico para alguno de
los jugadores o para ambos. Sin embargo, no son las únicas alternativas que tenemos
para hacer negocios. Otros especialistas en negocios dicen todo lo contrario a esto:
hay que escuchar a los clientes, trabajar en equipo, asociarse con otras empresas
complementarias, incluso con los competidores, y trabajar con nuestros proveedores
para mejorar la calidad de nuestros productos. Todo esto nos da una visión de los
negocios como un paraí- so donde todos se llevan bien y trabajan en armonía. Si bien
la realidad no es tan idílica, es cierto que en muchas ocasiones es posible generar
“juegos de ganador-ganador” o “juegos de suma positiva”, donde todos los jugadores
terminan ganando.

¿Los negocios son un juego?

Cuando hablamos de juego más de uno se debe poner nervioso. “¿Cómo voy a
considerar el trabajo de los productores como un juego, si con lo que obtienen de ese
trabajo y de la organización mantienen a sus familias?”.

La subsistencia de los productores parece algo demasiado importante y serio como

para considerarla parte de un juego. Sin embargo, no estamos queriendo desvalorizar
el esfuerzo o el dinero invertido en una actividad que puede dar de comer a muchas
familias.

Cuando hablamos de teoría de los juegos estamos pensando en una forma de ver las
cosas que puede ayudar a manejar mejor la gestión comercial de las organizaciones
de pequeños productores rurales.

Cada vez que mueve una pieza debe estar pensando una serie de movimientos
posteriores, pero también las alternativas que se presentarán según cuá- les sean las
movidas de sus oponentes.

¿Qué ocurre con los negocios? Usted junto con los productores pueden preguntarse:

• ¿Qué harán los clientes si bajamos los precios? Ustedes piensan que venderán
más pero quizás ellos en realidad pueden suponer que bajaron la calidad del producto
y comprar menos.

• ¿Y los competidores? Quizás se pongan furiosos y terminen bajando los precios

aún más… y en ese caso ya no les van a cerrar los costos.

• ¿Qué pasará si lanzan una campaña publicitaria agresiva? Si aumenta el

consumo deberán producir más… pero quizás los proveedores no den abasto con la
materia prima que necesitan.

• ¿Quién más se puede beneficiar con la venta de nuestros productos?

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y por último:

• ¿La gente va a comprarnos más si al mismo tiempo consume otra cosa que
también podemos ofrecer?

La teoría del juego permitirá que ustedes amplíen su visión, sugiere otras opciones
que surgen a partir de ella. La teoría del juego permite:

 Presentar con claridad el tablero del juego (el ámbito dónde se desarrollan los
negocios, el mercado)

 Identificar claramente quiénes son todos los jugadores que intervienen en él

(competidores, concurrentes, clientes, proveedores, etc.,)

 Evaluar cuál es el valor agregado de cada uno (en qué se diferencia cada uno
del resto).

LOS JUGADORES

Según la función que desempeñan, podemos encontrar cuatro tipos de jugadores en

este Juego de los Negocios:

En general sabemos qué función cumplen los proveedores y los clientes. Ya

señalamos la importancia fundamental que tiene para un productor, saber quiénes son
sus verdaderos clientes, y poner toda su atención en aquellos que más ganancia le
generan, dejando de atender a aquellos otros que, potencialmente, pueden parecer los
más interesantes.

LOS COMPETIDORES

En cuanto a los competidores, nos parece necesario comenzar a ampliar el concepto

común que se tiene de quién es realmente un competidor. Para esto definiremos qué
entendemos por competidor ya que de esta manera revelaremos muchas nuevas
oportunidades estratégicas. Tomemos como ejemplo competidores típicos como las
dos marcas más vendidas de gaseosas y supongamos que a usted le resulte más o
menos indistinto comprar cualquiera de las dos marcas: tiene sed, va a un kiosco y
tiene que elegir por alguna de las dos. Ambas van a tener un valor similar para usted…
hasta que se decida por una y la compre. Inmediatamente deja de tener valor la otra
marca porque con la primera ya satisface su necesidad de apagar la sed y no piensa
comprar dos latas de bebida. Antes de pagar, ambas podían tener un valor similar,
después de pagar, con el producto de la competencia en la mano, ya no.

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LOS COMPLEMENTADORES

El aporte novedoso de la teoría de los juegos es pensar en un cuarto tipo de jugador:

aquel que complementa la oferta de los productores. En realidad el complementador
tiene una función opuesta a la del competidor.

TÁCTICAS

Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros
forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las
percepciones. Todo negocio es conducido en medio de una neblina de
incertidumbre, con hechos parciales y desinformación.
El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:

 Aclarar la neblina
Para ello, establezca su credibilidad:
 Acepte pago por resultado.
 Ofrezca garantías en sus productos y servicios.
 Regale muestras gratis.
 Haga mucha publicidad.

El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el

lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Análogamente, utilice estas
tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales
vaya a hacer negocios.

 Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene

mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y
potencialmente dañina) información. Para ello:

 Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron

éxito.
 Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo
bote.
 Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué
surgieron éstos.

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En negociaciones, evite:

 Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación.

 Hacer explícitas las amenazas implícitas.
 Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes.

 Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir

esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:

 Esconder los precios muy altos o muy bajos

 Esconder situaciones oportunistas
 Frustrar a quienes comparan precios.

Crear complejidad tiene su lado negativo también aumenta sus costos y

pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela. Muchas industrias se
deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En
ellas, las percepciones se vuelven el único juego.

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