Tecnologia dei cicli produttivi

Per l’esame avremmo 3 test in via ostiense 139, dove il primo tratterà della prima parte, il secondo test della
prima parte + la seconda e il terzo test delle due parti precedenti + l’ultima. Bisogna partecipare
necessariamente a tutte e tre i test per avere un voto finale.
Ci saranno sia domande aperte che domande a crocette.
Da definire ancora:
1° Test: venerdì 4 novembre;
2° Test: venerdì 25 novembre;
3° Test: martedì 20 dicembre.
Il libro è tecnologia & produzione. Tratteremo:
1. Gestione della produzione (capitolo 4, tutto): parlando dei processi produttivi, delle tecnologie e
delle fasi della gestione della produzione;
2. Organizzazione della produzione, (capitolo 3, da pagina 155/186, da 187 cenni);
3. Qualità, (capitolo 5, tutto);
4. Innovazione, (capitolo 1 da pagina 1/15 e 82/97 e capitolo 2 tutto );
Parleremo delle diverse tipologie dei processi produttivi, di come è modificata l’organizzazione in funzione
dell’innovazione tecnologica inserita nei processi produttivi e dell’organizzazione delle risorse umane.
Tecnologia di produzione = modo e mezzo-tramite, attraverso il quale gli input di un processo produttivo
vengono trasformati in output.
La parola tecnologia significa arte, mestiere, capacità pratica = scienza pratica.
La produzione trasforma dei fattori di input, in qualcosa di diverso come i prodotti e servizi, (riguardano
anche oggetti materiali).
La tecnologia è la messa in opera di un idea che passa per un processo scientifico/ produttivo.
Il tema fondamentale è capire come si relazionano i temi della produzione, dell’organizzazione e della
gestione della produzione , ma tenendo presente che stiamo affrontando un ambito estremamente dinamico,
dove l’innovazione, (concetto di trasformazione dall’idea scientifica ad un idea commercialmente
applicabile), dove trasforma economicamente l’idea in un fatto operativamente applicabile. Un altro tema
fondamentale è l’organizzazione delle risorse.
Flussi fisici ed economici nel processo produttivo
Il processo produttivo è l’elemento che genera effettivamente la trasformazione fisica di qualcosa, ed è
l’unico modo attraverso il quale siamo in grado di rispondere ai bisogni che la società richiama.
Il processo produttivo si divide in:
- Processo fisico: materiali, prestazioni, uomini, tecnologie, capitali, prodotti e servizi;
- Processo economico: costo materiali, salari e stipendi, ammortamenti, utili, oneri finanziari e il
fatturato;
Valore aggiunto = fatturato – costo materiali e prestazioni.
Tratteremo anche dei fornitori perché sono parte esterna all’azienda e condizionano fortemente quello che
poi l’azienda sarà in grado di realizzare/produrre come prodotto e/o servizio finale.
Senza un processo fisico l’azienda non esisterebbe.
Nel processo economico, i costi che si sostengono devono essere in grado di coprire gli investimenti e
soddisfare la richiesta dei clienti.
Introduciamo le istituzioni, cioè le regole del gioco, e il cambiamento dell’esistenza sociale. Abbiamo una
parola chiave, che ha un grosso impatto, ovvero la sostenibilità.
Parlare di processi produttivi è come una lente che guarda il futuro; non si può prescindere di immaginare
attraverso le idee, di variegare attraverso la scienza e di applicare attraverso la tecnologia, delle soluzioni
che siano in grado di mantenere alto l’impatto economico e di ridurre l’impatto in termini ambientali e di
massimizzare il valore in termini di benessere dal punto di vista sociale, di qualunque processo produttivo.
Nel mondo del lavoro, dobbiamo chiederci sempre:
- Quali sono i modelli istituzionali, (regole del gioco);
- Quali sono le idee disponibili e le tecnologie già realizzate;
7/10 - Gli obiettivi della lezione di oggi sono:
° Contestualizzare i concetti di tecnologia e innovazione nell’ambito del mercato globale e del Sistema
Impresa e introdurre le definizioni di prodotto, produzione e processi produttivi;
° Comprendere la classificazione dei processi produttivi;
° Analizzare il layout, il ruolo della tecnologia e delle persone nei processi produttivi.
Il mercato globale
La globalizzazione è un processo di crescente integrazione dei sistemi economici nazionali.
La globalizzazione è conseguenza:
- Della liberalizzazione degli scambi;
- Dei movimenti di capitale,
- Dei movimenti dei fattori produttivi;
- Del progresso tecnologico
Il covid è stata una situazione globale, (effetto a cascata), ha portato ad una distribuzione in luoghi in cui era
meno costoso a prescindere da dove il prodotto dovesse essere consumato.
La globalizzazione ha effetti sui sistemi economici:
 Maggiore sviluppo;
 Maggiore concorrenza;
 Riduzione dei prezzi di beni e fattori produttivi
La globalizzazione ha effetti positivi in termini di opportunità di maggiore sviluppo, ha sviluppato
sicuramente molta concorrenza, ed ha contribuito alla riduzione dei prezzi. Può avere effetti più controversi:
 La riduzione occupazione nei Paesi industriali e sulle economie dei PVS;
 Forme di diseguaglianza e sfruttamento.
L’agenda 2030, a livello mondiale si sono stabiliti degli obiettivi, che prevedono degli impegni che vanno
dal benessere sociale, dalla capacità di consumo sostenibile. Sono 17 obiettivi tra i diversi paesi.
Quando parliamo di tecnologia dei cicli produttivi, (con il tema della sostenibilità), possiamo immaginare i
paesi che stanno investendo tanto sull’innovazione, anche con impatti sostenibili economici, ma se non è
integrata a livello mondiale, difficilmente si riesce ad uscire da una crisi.
Fino a ieri ai manager veniva chiesto di ottimizzare il risultato di breve termine riconoscendo anche la
peculiarità a prescindere dagli impatti che questi potevano generare. Oggi, invece, con il risultato legato
esclusivamente al fattore economico, ci dobbiamo assumere le nostre responsabilità.
Un altro aspetto importante che condizionerà l’evoluzione dei processi produttivi è la Customer Experience,
dove in qualche maniera chi acquista servizi o prodotti a sempre più bisogno di essere stimolato attraverso
esperienze originale e sempre più innovative. Altri aspetti importanti sono:
- Co-creazione e Service Innovation;
- Sharing economy e consumo collaborativo;
- Social Media e Social Network ;
- Electronic-commerce e mobile-commerce
Il ruolo dell’innovazione della tecnologia
Se oggi abbiamo prodotti e servizi in grado di catturare l’immaginazione e di creare l’attenzione e di creare
nuovi mercati e distruggerne altri, questo processo non è rose e fiori, però il punto di partenza è qualcosa che
caratterizza noi essere umani, ad esempio, l’immaginazione. Abbiamo la capacità di immaginare ciò che non
esiste, e di questa immaginazione sappiamo generarle e trasformarla in un bisogno. Tutto ciò che usiamo è
pervaso di tecnologie.
La tecnologica è pervasiva per ogni tipo di settore, tanto più è pervasiva tanto più c’è un avanzamento. La
realizzazione dei prodotti più avanzati, è oggi il risultato di combinazioni delle “tecnologie chiave” che
comprendono trasversalmente più settori. Le tecnologie modificano il mondo dei servizi.
I processi produttivi (capitolo 4)
Il prodotto ha un valore perché può essere venduto, nasce con un investimento, (richiede l’organizzazione,
tecnologie, tempo, infrastrutture...), lo posso vendere perché sono stato bravo ad intercettare un bisogno nel
mercato. Il legame tra prodotto e tecnologia, lo possiamo dividere concettualmente in 3 categorie:
I. Prodotti tecnologicamente avanzati: prodotti che sono estremamente all’avanguardia e cercano
sempre l’innovazione;
II. Prodotti intermedi: comprendono la parte dell’innovazione tecnologica, ma hanno un contenuto
tradizionale;
III. Prodotti tradizionali o maturi.
Quando parliamo di questa differenziazione la possiamo associale al ciclo di vita del prodotto.
Il ciclo di vita del prodotto vale per qualsiasi tipo di prodotto.

Il ciclo di vita di un prodotto è sempre più breve, la velocità nel lanciare sul mercato un prodotto innovativo
e nel rispondere all’innovazione dei concorrenti, è la nuova chiave competitiva, da cui deriva la corsa alla
riduzione dei tempi di sviluppo di un prodotto (lead time).
Gli elementi di ciclo di vita del prodotto hanno la possibilità rispondere al cambiamento del mercato e di
generare nuovi bisogni, sono strettamente collegati all’innovazione tecnologica.
Possiamo definire il prodotto anche secondo diverse prospettive, ovvero come una sorta di sistema di vari
componenti che messi tutti insieme, grazie alla loro sinergia, generano quel prodotto.
Proprio per la sua capacità di integrazione di varie parti è un sistema che nasce con l’idea di rispondere a
certi bisogni e aspettative del cliente.
Il prodotto totale è quello che l’azienda immagina, pianifica, progetta per rispondere a dei bisogni, e quel
prodotto stesso può integrare elementi tecnologici, materiali e di servizi, che caratterizza una determinata
categoria di brand e una determinata tipologia di automobile.
Il prodotto totale è un sistema che tiene conto di tutte le aspettative del cliente e comprende:
▪ Il prodotto generico (es. automobile) che è l’oggetto della transazione, (tra prodotto totale e prodotto
generico cambia, perché dire automobile da smart, Mercedes, Lamborghini è differente, perché
quest’ultime sono prodotti totali pronti alla vendita);
▪ Il prodotto atteso che risponde alle esigenze minimali del cliente (es. termine di consegna, assistenza
tecnica). Il prodotto atteso è quel tipo di concetto che scatena la soddisfazione e l’insoddisfazione del
cliente, (ciò che il cliente si aspetta quando riceve il prodotto), è una combinazione di tanti elementi. È
una capacità di risposta da parte dell’azienda per un cliente e mancare quest’empatia tra il prodotto e i
propri clienti significa generale insoddisfazione.
L’insoddisfazione ai tempi di oggi, è tecnicamente pericolosa, perché si scatenano social, blog e
l’immagine di un azienda può essere distrutta con una sola relazione negativa di un cliente. Per l’azienda
il concetto di prodotto atteso significa regolare dei processi interni, ad esempio i tempi di consegna.
▪ Il prodotto integrato che offre vantaggi e servizi non attesi (es. offerte di garanzia). È un integrazione di
diverse aziende, ad esempio, l’azienda che vende delle automobili, ha fatto accordi con una compagnia
assicurativa, e quando vende un automobile offre il servizio della compagnia assicurativa;
▪ Il prodotto potenziale che include tutto ciò che il cliente può attendersi, cioè il cliente non sa cosa vuole.
Intercettare un bisogno di cui non si ha neppure bisogno, ma poi diventa essenziale, ad esempio il
telefonino.
La produzione ha l’obiettivo di trasformare alcune cose che prima non c’erano . Per fare questo ha bisogno
di molte cose, complesso di mezzi, semilavorati, componenti, tecnologie, fatti esterni che combinati tra loro
permetto di realizzare un cambiamento, (nessuna cosa che è entrata in un modo rimane così com’è).
Il servizio è un prestazione immateriale che consente di soddisfare uno o più bisogni dei clienti.
Anche l’erogazione del servizio può prevedere una transazione.
La Servitization è la progressiva integrazione di servizi integrati ai prodotti e rappresenta l’individuazione di
soluzioni integrate al prodotto/servizio che permettono di risolvere un problema o un bisogno del cliente.
Un sistema di produzione è costituito da:
° Un complesso di mezzi, di unità e di risorse che determinano la trasformazione fisica dei fattori
della produzione;
° Un complesso di mezzi che assicurano il flusso delle materie prime, dei semilavorati e dei
componenti nel processo produttivo, fino al completamento del prodotto finito.
° La trasformazione dei fattori produttivi permette di realizzare il prodotto (trasformazione, manuale,
meccanizzata rigida, robotizzata).
Qual è l’elemento di base del sistema produttivo?
L’elemento più importante è il processo, le materia prime sono un anello del processo.
Il processo produttivo è una combinazione di tante attività, all’interno di qualsiasi azienda ci sono i processi.
Dobbiamo comprendere come una sequenza di attività, sequenziali e che proprio attraverso il lavoro che si
fa, si genera il cambiamento e la trasformazione delle cose. Ed è attraverso un processo che noi generiamo
un valore, che è sia materiale (parte fisica), immateriale (parte di sevizi), o mobile.
PROCESSO = Sequenza di ATTIVITA’ interrelate e caratterizzate da INPUT e da OUTPUT e dal relativo
VALORE AGGIUNTO.
Il processo lo potremmo rappresentare con attività, (input), che si susseguono e con risorse necessarie:
 Materiali: primari, secondari, semi componenti, tecnologie;
 Persone: fortemente collegato all’organizzazione delle risorse umane che permette la trasformazione;
 Impianti e macchinari: tecnologie, che offrono una forma di investimento importante.
 Capitali.
Output: consegnare ai clienti i prodotti/ servizi che essi ordinano, con qualità richiesta e nei tempi
concordati, l’insieme di questi elementi formano i ricavi.
I ricavi con le risorse genera il risultato economico aziendale, ovvero il valore aggiunto. All’interno di
un’azienda non ci sono solamente i processi produttivi ma possiamo allargarci come ad esempio i processi
organizzativi. La progettazione di prodotti e servizi è correlata al loro processo di produzione:
− La progettazione di prodotti o servizi: devono essere concepiti in modo tale che essi possono essere
creati efficacemente;
− La progettazione dei processi che producono il prodotto o servizio: i processi dovrebbero essere
progettati in modo da essere efficienti.
Le decisioni che vengono prese durante la progettazione del prodotto o servizio, impattano sul processo che
li produce. La progettazione la dobbiamo fare considerando delle variabili:
- Posizionamento del processo: che ne definisce le caratteristiche generali:
o Input e output;
o Posizionamento delle diverse attività e fasi che susseguiranno;
o Decidere la tecnologia che ho bisogno di utilizzare nel mio processo;
o Sapere quali sono le competenze che le risorse umane devono avere;
o Capire come immagino la mia produzione in termini di quantità e varietà di quel prodotto.
- Analisi del processo: affina i dettagli:
o Capire com’era strutturato il processo prima;
o Incorporare nel progetto la variabilità del processo.
La personalizzazione richiede una flessibilità di utilizzo dei vari componenti, e devo immaginare prima di
fare. Devo costruire tanta flessibilità/ varietà, come faccio?
La costruisco attraverso gli output che mi permettono dei punti di scambio da utilizzare, ad esempio posso
utilizzare alcuni semi componenti invece che altri.
La varietà significa prodotti che hanno un prodotto generico simile ma con componenti diverse, ad esempio
l’automobile con i cerchioni diversi, senza tettuccio, sedili di pelle… Varietà e volumi condizionano il
posizionamento del processo e la progettazione che noi riusciamo a mettere in campo.

Le decisioni relative ad un processo possono richiedere una quantità relativamente grande di tempo e denaro
per poter essere implementate, mentre le esigenze del mercato, in un ambiente concorrenziale, possono
cambiare rapidamente.
Le aziende possono utilizzare una combinazione di tipi di processo produttivo.
11/10 La progettazione di prodotti e servizi è correlata al loro processo di produzione
Ci sono varie scelte da fare che condiziona il posizionamento strategico del processo che impatta in termini
di investimenti che devono essere sostenuti per poterlo realizzare. Bisogna capire anche la forma e la natura
del processo e il modo più comune è quello di posizionare il processo in base alle caratteristiche del
VOLUME & VARIETA’ di prodotti/servizi.
Abbiamo sempre più una richiesta di elasticità dei processi produttivi alle variazioni del mercato, devo
essere in grado di anticipare il cambiamento e rendere flessibile la mia azienda, rispetto alle mie condizioni
esterne, (competitività).
Dobbiamo essere sostenibili dal punto di vista ambientale, economico e sociale. L’impresa che investe deve
garantire sia con effetti positivi che negativi al soggetto economico la stessa tipologia di prodotto, sia sul
contesto ambientale che alle persone.
- Persone: termini di benessere individuale e sociale;
- Ambientale: termini di sfruttamento delle risorse disponibili sul pianeta che abbiamo a disposizione.

Parametri strategici della produzione

Abbiamo dei parametri che le aziende devono tenere in considerazione:
✓ Lead Time: tempo di percorrenza: dal momento in cui entrano i fattori input al momento in cui si
trasformano in output. È strategico perché certe volte per il cliente il tempo di consegna è uno dei fattori
di competitività. L’azienda si impegna a dare una risposta ad un bisogno in tempi immediati.
Il lead time si costruisce attraverso la costruzione del processo produttivo, perché quest’ultimo ti
permetterà di realizzare un certo numero di trasformazioni e sarà la tua capacità produttiva. Se i tempi
sono lunghi la tua risposta sarà più bassa e la possibilità di trasformare i tuoi costi in valore si ridurrà;
✓ Qualità: l’organizzazione deve cercare di garantire che da quei processi che messi a disposizione siano
capaci di garantire un livello di qualità (output), uguali. In caso di un prodotto difettoso o mal
funzionante, l’impresa deve scusarsi e avvisare del mal funzionamento. Per l’azienda questi sono dei
costi persi e un costo d’immagine.
Bisogna gestire bene i propri prodotti in modo che siano ognuno uguale all’altro, sia in termini di qualità
che in termini di qualità di processo, perché così sono in grado di ridurre il rischio dell’errore. Se riduco
il rischio d’errore oltre a far felice i miei clienti, ho anche la possibilità di tenere sotto controllo i costi.
✓ Flessibilità: tanto più ho una capacità di risposta al mercato tanto più catturo una serie di potenziali
clienti, perché sono stata brava ad interpretare un cambiamento. Devo fare anche una progettazione dei
processi che mi possa permettere di fare ciò che ho in testa in quel momento.
✓ Servizio offerto al cliente: può essere parallelo al processo di produzione e non può essere non pensato
anticipatamente, ormai la competitività si gioca anche sulla capacità di generare un esperienza, ovvero
l’esperienza la genero creando servizi.
✓ Sprechi: tutto ciò che non faccio girare in modo giusto, (ad esempio; quantità eccessiva di magazzino o
in output oppure una quantità di prodotti realizzati sbagliati), generano l’esigenza di non poter
trasformare in valore economico tutto ciò che abbiamo realizzato.
✓ Time to market: tempo di risposta al mercato. Quanto questo cambiamento lo riesco a portare sul
mercato in tempi veloci.
✓ Rotazione delle scorte: tema legato alla flessibilità e della parte della capacità di generale la parte
economica deve essere integrato nella progettazione del processo stesso.

Dal punto di vista del cliente abbiamo:

 La consegna rapida: ovvero vuole un prodotto e un servizio di qualità. È interessato a quali possono
essere le quantità di tipologie, di prodotti e di servizi che possono essere offerti dall’azienda;
 I prezzi bassi, cos’è successo quando si inventò la aereo low cost?
Hanno trasformato il mercato rendendolo accessibile, ovvero c’è stato sicuramente un impatto nel
mercato, innalzando la clientela, poi c’è stata una risposta delle linee aeree tradizionali che hanno
utilizzato un modello di business a quello dell’aereo cost, dove ti vendono il servizio e poi se vuoi una
cosa in più paghi a bordo.
Tipologie di processi produttivi
Un processo produttivo può essere organizzato secondo due approcci:
▪ Orientato al prodotto: lo devo progettare in funzione delle caratteristiche al prodotto e in base al flusso
dei materiali standardizzati, (cioè come l’attività 1 è collegata all’attività 2 e come è collegata all’attività
3 e quali sono le materie prime, seconde o semi componenti utilizzati). Questa movimentazione di flusso
nel caso del processo orientato al prodotto è di tipo standardizzato perché mi entrano sempre gli stessi
input, faccio sempre la stessa lavorazione, e avrò sempre gli stessi output. Tanto più ho la
standardizzazione tanto più si riduce la variabilità del prodotto, non ho tante possibilità di produrre
prodotti diversi;
▪ Orientato al processo o funzione, (funzione produttiva): ogni postazione, che può essere una funzione
o un sotto processo, svolge funzioni diverse nella realizzazione dell’output, ma attraverso quel processo
posso realizzare non solo un unico prodotto ma diverse tipologie di prodotto similari. Ad esempio,
posso utilizzare lo stesso macchinario per fare magliette, pantaloni, gonne, giacche, perché è il tipo di
prodotto che richiede una flessibilità di questo tipo. È organizzato sull’attività, sulla funzione che deve
svolgere quel macchinario rispetto alla realizzazione di un output.
Il flusso dei materiali non deve essere standardizzato, ma può essere riprogrammato di volta in volta e
può essere utilizzato sia per produzioni di massa che per la produzione più limitata. L’attenzione è data
dalla focalizzazione sulla funzione che deve essere svolta piuttosto che sul prodotto in sé.

Tipi di processi di produzione

Quando vogliamo studiare il posizionamento di un processo produttivo ci dobbiamo chiedere se si tratta di
un processo orientato al prodotto o orientato alla funzione, questo cambierà alcuni parametri.
Il posizionamento dei processi produttivi può essere in base all’orientamento:
o Flusso del processo: intermittente o continuo;
o Compiti del processo: vari o ripetitivi;
o Flessibilità delle risorse o molto poco flessibili;
o Tecnologia;
o Mix tra capitale e risorse umane;
o Grado di contatto con il cliente: esigenza di portale il cliente dentro il processo in termini di
coinvolgimento, di capacità di personalizzazione…;

Classificazione dei processi produttivi

✓ Processo a progetto (orientato al prodotto): può realizzare più progetti, sfruttare le competenze e
tecnologie; quindi, l’oggetto può variare di volta in volta;
✓ Processo per reparti oppure job shop: (orientato alla funzione): ad esempio il mobilificio, come
tipologia da laboratorio;
✓ Processo a lotti oppure Batch: (orientato alla funzione), come tipologia è più di massa. Tra il
processo job shop e a lotti la differenza non è di settore ma di quantità.
✓ Processo di massa oppure Line: (orientato al prodotto): ad esempio il settore automobilistico;
✓ Processo continuo (orientato al prodotto): lavora h24 su un certo flusso produttivo e non può mai
cambiarlo, ad esempio i cantieri.
Processo a progetto
Ad esempio, un azienda di costruzioni, ogni palazzo e ogni edificio è un progetto che richiede in via
temporanea di organizzare tutte le funzioni necessarie per realizzare quel progetto, (competenze, materie
prime, tecnologie). Ogni volta devo spostare le mie risorse e i miei fattori di input da un ruolo all’altro.
L’azienda è in grado di orientarsi al processo, perché bisogna fare la fase di progettazione, (funzione
obbligatoria), non si può fare un edificio o un ponte senza progetto e abbiamo bisogno di una messa in nota.
Bisogna saper orientare le proprie risorse e capacità, riprogettando il processo produttivo in funzione da ciò
che è richiesto dal committente. Abbiamo delle volte degli output personalizzati, ovvero è il committente
che dà le caratteristiche o la procedura. Quindi:
▪ Organizzo un processo e una realizzazione che richiama l’attenzione di tutti quegli elementi necessari;
▪ Ho un orizzonte temporale lungo, perché un progetto può richiedere mesi o anni per essere realizzato;
▪ Le attività che sono coinvolte in parte non possono prescindere da una progettazione, ma poi dovranno
essere riadattatate, ripensate e riprogettate in funzione dell’output che devo realizzare;
▪ Fra i fattori di competitività del processo a progetto, una cosa molto importate da gestire è il tempo,
ovvero diventa una condizione, non soltanto per ottenere la remunerazione, ma anche per non rischiare
delle penali devo garantire i tempi di consegna del progetto;
▪ È caratterizzato da un numero elevato di attività, svolte anche contemporaneamente, e che si possono
condizionare tra di loro;
▪ Discrezionalità professionale;
▪ Risorse esclusive: cioè destinate e dedicate a quel progetto lì;

Processi job shop

▪ Flusso basso;
▪ Forte integrazione tra il prodotto e le risorse, che sono necessarie per realizzarlo, ma anche tra le
risorse umane che delle volte collaborano;
▪ Processo che permette di realizzare prodotti diversi tra loro. Ad esempio, abbiamo attività dei sarti,
restauratori mobili, produzione di meccanica… Il processo può processare diversi prodotti ma ogni
prodotto ha esigenze specifiche;

Processi a lotti
▪ Volumi e varietà medi;
▪ Possono assomigliare al processo a reparti ma non hanno la stessa varietà/quantità;
▪ Realizzano più di un prodotto alla volta;
▪ Ci sono attività di tipo ripetitivo;
▪ Ad esempio: produzione di capi abbigliamento, componentistica settore auto, macchine industriali,
alimenti surgelati gourmet…

Processi di massa
Produzione di tantissime quantità di un prodotto, per massimizzare il valore, in termini di remunerazione.
▪ Alti volumi, bassa varietà;
▪ Attività ripetitive e molto prevedibili;
▪ Sequenza lineare di attività;
▪ Ad esempio: produzione di alimenti come pizze surgelate, imbottigliamento birra, produzione
automobili.
C’è l’esigenza di mantenere la forza e il valore, garantendo una flessibilità di personalizzazione del prodotto
per rispondere a esigenze del cliente, che ai giorni d’oggi vi chiede un esperienza legata all’utilizzo del
prodotto/ servizio. Una ricerca di flessibilità è sempre presente e garantita dalla combinazione
dell’innovazione tecnologica e l’idea del prodotto che voglio realizzare (innovazione del prodotto).

Processi continui
▪ Processi h24, sono prodotti in un flusso senza fine;
▪ Hanno tecnologie rigide e ammortamenti importanti;
▪ Flusso lineare e scorrevole;
▪ Operano con volumi più elevati della produzione di massa e con varietà inferiore
▪ Ad esempio: raffinerie, server, centrali elettriche, acciaierie…
I processi produttivi dei servizi
Il servizio è un prestazione immateriale che consente di soddisfare uno o più bisogni dei clienti. Il servizio è
più difficile da controllare, perché ha un fattore di materialità che rende il momento della produzione e il
momento dell’erogazione del servizio, lo rende più diretto al cliente. I
I processi di erogazione di un servizio hanno un impatto diretto sulla qualità del servizio.
La distribuzione di un bene immateriale richiede di definire un’organizzazione in grado di fornire lo stesso
livello di servizio in contesti diversi.
Una parte del processo si svolge in front office e una parte in back office.

Fattore umano e servizi

Il fattore umano è importante perché parte stessa del servizio è realizzata attraverso l’interrelazione tra il
cliente e l’azienda che eroga il servizio, (fattore strategico), impatta sull’intera azienda.
Le persone che lavorano all’interno dell’azienda devono necessariamente essere :
▪ Affidabili e capaci di trasmetterla;
▪ Relazione empatica con il cliente;
▪ Risposta pertinente alla specifica richiesta del cliente
Abbiamo degli aspetti tangibili, ovvero sono elementi molto importanti del servizio, rappresentano il
layout del processo stesso. Hanno un impatto sul livello di qualità percepita dal cliente.
Che ruolo ha il cliente nel processo di erogazione di un servizio?
Quando progetto la realizzazione di un servizio devo pensare a come integrare nel processo produttivo il
cliente. I processi realizzativi dei servizi possono essere classificati in modo diverso e possono dipendere
da alcuni fattori che possono essere rilevanti nella progettazione del processo stesso.
▪ Tema cliente = soggetto attivo: relazione fornitore cliente come caratterizzazione del processo stesso;
▪ Fattore lavoro: manodopera, quanto impatta all’interno del processo produttivo;

Possiamo descrivere una caratterizzazione dei servizi, in base alla varietà e volumi.

Compiti del processo:

▪ Eterogenei/complessi;
▪ Ripetitivi / frammentati;
Flusso del processo:
▪ Intermittente;
▪ Continuo.
❖ Servizi professionali
▪ Alta varietà e bassi volumi;
▪ Alta personalizzazione con il cliente;
▪ Alta discrezionalità del personale;
▪ Enfasi sul processo più che sul prodotto
Esempi: consulenza, avvocati, medici, auditor.

❖ Service shop
▪ Livelli di contatto con il cliente, personalizzazione, volumi dei clienti e discrezionalità del
personale intermedi;
▪ Mix tra front e back office;
▪ Offre standard e personalizzazione
Esempi: ristoranti, alberghi, negozi di marca.

❖ Servizi di massa
▪ Molte transazioni con I clienti e bassa personalizzazione;
▪ Sono fortemente meccanizzati e orientati al prodotto;
▪ Il valore è nel back office con un modesto intervento del front-office, che segue rigide procedure
Esempi: supermarket, aeroporti, compagnie aeree.

13 ottobre LA GESTIONE PER PROCESSI

Focus sulle tipologie di flusso dei processi produttivi
La layout dell’azienda significa saper descrivere quali sono le fasi che si susseguono nelle lavorazioni, cioè
ci racconta il modo in cui il processo è organizzato, sia come sequenza di attività che devono essere svolte,
(sequenza di trasformazione, sequenza di materiali), sia capire come questa sequenza viene organizzata
all’interno di uno spazio fisico. Strettamente collegata al tipo di prodotto o servizio che dobbiamo realizzare.
Cambia a seconda di diversi aspetti, cioè dipende:
 Dal tipo di produzione che l’azienda deve realizzare;
 Dalle tecnologie disponibili;
 Dalle procedure che regolano il processo: Le aziende non possono permettersi di organizzare la
produzione in maniera estemporanea. Infatti, è una grande criticità in termini di efficienza.
 Dai tempi che il semilavorato impiega dall’ingresso all’uscita (Lead Time).
Le regole iscritte nella procedura aiutano a creare una conoscenza, competenza e informazione condivisa per
cui indipendentemente dalla persona che è posizionata in una determinata fase, le attività si svolgono
esattamente nella maniera iscritta nella procedura. Scrivere una procedura significa:
▪ Decidere le regole del flusso;
▪ Decidere ogni attività cosa deve fare; Come lo deve fare; Quali input riceverà, a quale fornitore deve
fare riferimento e a quale cliente interno quella fase dovrà essere rivolta.
Quindi, le procedure aiutano l’organizzazione anche a poter guardare sé stessa in modo critico, perché se le
procedure generano delle criticità in termini di errore, devo riguardare le regole che ho scritto, oppure, se mi
genera dei costi eccessivi, posso intervenire cambiando le regole. Dobbiamo decidere:
▪ Scelta strategica: cosa vogliamo produrre;
▪ Tecnologie: investimenti e posizionamento dell’azienda;
▪ Come certe cose devono essere fatte e come posso trasformare l’esperienza individuale in una
conoscenza dell’azienda. Una volta che scrivo la procedura, che la faccia un esperto o meno esperto è
uguale. Ogni attività, deve essere svolta sempre nella stessa maniera attraverso la descrizione della
procedura, (standardizzazione).

Lead Time
Costruisco, scelgo e studio il tempo che deve essere destinato ad ogni fase di lavorazione, questo si interseca
con la procedura. Ma condiziona il rapporto con il mercato, perché il tempo che intercorre tra il primo input
al momento in cui siamo in condizione di realizzare il prodotto finito, determina la capacità di rispondere ad
una domanda del cliente.
Il Lead Time in tutti i processi rientra come fattore produttivo, ma in quei processi in cui si avvicina la
relazione tra l’impresa e il mercato influisce ancora di più.
Il flusso condiziona molto il risultato in termini di efficacia.
Si intersecano delle competenze di vario genere, ovvero:
▪ Competenza manageriale: perché devo intersecare vari aspetti anche con una valutazione dei costi e
una valutazione strategica;
▪ Ingegneristica: la produzione richiede anche una procedura ingegneristica.
Si possono avere due visioni:
▪ Strettamente interna con riferimento al singolo impianto produttivo o una specifica impresa;
▪ Ampia con riferimento alla intera catena del valore Supply Chain, (più aziende), ogni azienda è
specializzata nella trasformazione di una determinata fase.

Matrice prodotto processo

Mette insieme i pezzi, cioè ha al proprio interno, sia le tipologie dei processi produttivi dove sono indicate le
caratteristiche che ogni tipologia di processo produttivo può realizzare e sono descritti i flussi che
caratterizzano le diverse tipologie.

❖ Flusso frammentario (Cantiere):

o È tipico dei processi job shop, fattore che condiziona la remunerabilità;
o È un processo a progetto, per il quale abbiamo un flusso frammentario, perché ogni progetto
impegna le risorse dell’azienda secondo delle sue caratteristiche, quasi uniche, (attrezzature
generiche);
o Frammentario perché ogni volta devo reinterpretare il flusso in relazione all’ordine che ho ricevuto.
Devo avere delle competenze e dei legami, all’interno e all’esterno della catena del valore, che
riorganizzate in funzione dell’obiettivo che devo raggiungere, mi permette di farlo;
o Prevede manodopera molto qualificata e polivalente;
o Il flusso fisico dei materiali è articolato e complesso. Le attività o fasi possono anche essere
interconnesse e intrecciate;
o I macchinari sono organizzati per funzioni omogenee;
o Il tempo rappresenta un fattore critico.
❖ Flusso discontinuo (Officina):
o Abbiamo un flusso discontinuo e in linea, discontinuo perché ad esempio abbiamo una tipologia di
lavoro dove devono reinterpretare le attività, dove guarda alle funzione, ad esempio officina,
artigiano, falegnameria.
o È utilizzato prevalentemente per le produzioni Bach o a lotti, forma più di massa che riusciamo a
realizzare;
o È organizzato in celle, reparti di produzione o isole . Ogni cella ha la sua funzione ed è progettata
per realizzare un numero limitato di attività. Permette di realizzare una famiglie di prodotti con
caratteristiche simili;
o Fin quando non ho finito la produzione di quel lotto o isola, non posso impegnare il mio impianto
con altre produzioni;
o I tempi di consegna sono gestisti in funzione delle esigenze del cliente;
o I volumi sono medio/piccoli.
❖ Flusso asincrono sequenziale, (macchine), prodotti di massa, detto processo in linea.
o Permette di realizzare prodotti di massa in maniera parallela. C’è la sequenza ma è asincrono, cioè
si utilizzano gli stessi semi componenti o gli stessi fattori di input, poi si disaccoppiano e si creano
dei magazzini polmone, cioè dei punti di raccolta di semilavorati che si distribuiscono ai vari
prodotti in maniera differenziata in funzione dell’output che devo generare alla fine;
o Dobbiamo far in modo che il flusso sia flessibile rispetto alla domanda, dobbiamo calibrare i fattori
di input in modo che si possa mescolare la domanda di mercato, senza generare sprechi.
o Richiedono un elevata quantità per l’ammortamento di un impianto;
o Il flusso dei materiali dipende:
✓ Dalle specificità tecnologiche dell’impianto;
✓ Dalle attività necessarie per realizzare il prodotto;
✓ Ha un elevato grado di standardizzazione;
✓ Può realizzare più prodotti all’interno dello stesso impianto;
❖ Flusso rigido sequenziale, (edifici, accaglierei, petrolifere), processi produttivi di tipo continuo:
o Clienti business to business e non business to consumer;
o Entra sempre lo stesso input ed esce sempre lo stesso output;
o È un flusso produttivo in cui la sequenza delle attività, dei materiali, dei semilavorati è
standardizzata e rigida;
o Le gli impianti sono altamente automatizzati e lavorano h24;
o È adatto ai richiede investimenti ingenti.

Rete prodotto, processo e industriale e la Supply chain management

Dobbiamo capire come esistano delle relazioni che legano i componenti per la costruzione di un singolo
prodotto.
Supply chain = catena della fornitura, associata anche alla catena del valore e si chiama rete industriale,
perché mette insieme nella catena della fornitura diversi attori che concorrono ad un unico obiettivo e invece
di lavorare in modo separato integrano le loro strategie per raggiungere un obiettivo più solido sul mercato.
La Supply chain guarda tanti attori e imprese diverse che collaborano alla creazione del valore di un
determinato settore.
La Supply chain management è un attività manageriale e dobbiamo comprendere quali sono i fattori critici
nella gestione di questa relazione.
Tutte le forme di supply chain management hanno in comune un obiettivo fondamentale: soddisfare il
cliente finale, cioè ogni processo produttivo oltre a dover realizzare, pianificare, innovare prodotti o servizi
deve avere la capacità, sia individualmente che come rete, di conoscere i propri clienti.
Per ricercare soluzioni di efficienza le azienda hanno bisogno di studiare le proprie realtà produttive, i propri
impianti e devono rendere efficiente la produzione.
Dobbiamo immaginare come possono essere integrati i prodotti tra loro per ridurre il costo e massimizzare
l’efficienza dell’impianto, come possono essere integrati i processi e integrate le reti industriali.

Rete prodotto
Studia le relazioni e connessioni tra diversi semi componenti che formano un prodotto. Proprio perché il
prodotto finale è l’assemblaggio di questi semi componenti guardando una rete, aiuta a studiare come e dove
conviene posizionare i magazzini polmone, devo avere un luogo fisico per il magazzino e devo decidere i
componenti, in quale fase dovrà essere utilizzato e per quali prodotti sarà necessario.

Rete processo
Ho un elevata quantità di processi e infatti Porter (Catena del valore), identifica processi primari e quelli di
supporto, spesso quelli di supporto non c’entrano niente con la produzione. Sono lo studio che permette di
evidenziare le relazioni che intercorrono tra i diversi processi e che proprio attraverso questo input/output,
permettono di ottenere il risultato finale.
All’interno dell’azienda devo immaginare che ci possono essere dei processi che a seconda del prodotto
finale, a volte entrano in connessione altre volte no.
Proprio perché i processi potrebbero non essere fatti tutti all’interno della stessa organizzazione, abbiamo
outsourcing, ovvero risorse esterne.
L’azienda in alcuni casi fa delle scelte dove mi controlla se gli conviene realizzarlo nel mio impianto,
(gestione diretta), oppure se mi costerebbe di meno affidarmi ad un’altra azienda che lo fa per me e mi
fornisce quel semi componente. Però abbiamo dei vantaggi e svantaggi:
° Buy: ci tiene lontani dalla gestione di quel processo;
° Make: ci impegna su costi fissi che ci saranno indipendentemente dalla domanda di mercato.
Il capitolato è un documento in cui sono scritte per filo e per segno le caratteristiche del prodotto o del
servizio che dovrà essere rilasciato da un potenziale fornitore. Questo capitolato rappresenta un documento
formale, caratteristiche definite (orario prodotti, quantità ecc.…). Queste regole molto spesso sottostanno
alla scelta del fornitore.
Se il fornitore non è in grado di garantire quel prodotto secondo le regole del capitolato può pagare delle
penali, perché se sbaglia condizionano tutto il processo produttivo dell’azienda.
Outsourcing può essere in-coming oppure out- coming.
Posso decidere di realizzare gli impianti sia per produrre ciò che serve a me sia per gli altri, cioè posso
diventare fornitore di qualcun altro ed entrare in questa rete di produzione. Oltre a me posso produrre per
altri committenti, questo mi aiuta con il fatturato e il business.

Supply chain (SC)

Scelta di una serie di soggetti economici (imprese) che scelgono una strategia in comune, ovvero possiamo
avere aziende che hanno una catena della fornitura. Questa catena nasce da una scelta casuale, che può
variare nel tempo per cui l’azienda committente sceglie la sua strategia ed in base a questa sceglie la propria
catena di fornitura. Il fornitore cerca di massimizzare la quantità.
Il committente non ha una relazione strategica con i fornitore.
Nella catena della fornitura senza Supply Chain, c’è un idea che l’azienda sceglie momentaneamente e
temporaneamente, (costo-qualità) ciò che gli serve per i propri fattori di produzione. Manca però un
intenzione comune, una scelta strategica.
Il fornitore è ingaggiato alla soddisfazione del bisogno del cliente finale, (ruolo indiretto), business to
consumer. Nella supply chain abbiamo un obiettivo strategico e di lungo periodo, (forma di rete industriale).
Le caratteristiche di queste partnership sono:
▪ Da una parte poter fare squadra, visione di medio lungo termine;
▪ Dall’altra non sono definitive, ovvero sono scelte che possono essere riviste e ripensate, in funzione di
cambiamenti di mercato o una visione del mercato differente. Sono sufficientemente elastiche.

14 ottobre – Supply chain Rete industriale

Le relazioni che intercorrono tra diversi soggetti nella catena del valore per rendere il più possibile efficienti
i sistemi produttivi considerano i mercati complessi e globali.
La supply chain ha lo scopo di far incontrare la domanda in maniera profittevole.
Il tema della supply chain si innesca nel momento in cui il cliente genera un ordine e finisce nel momento in
cui il cliente paga/consegna. Ed è formato sia ad un flusso legato a materie prime e semi componenti sia ad
un flusso di informazioni che permettono di avere a tutti i livelli della supply chain, tutte le informazioni
necessarie per conoscere il mercato e il proprio cliente e le abitudini in modo da essere preparati.
Un obiettivo strategico della supply chain è la collaborazione con i clienti e fornitori per rafforzare il
posizionamento sul mercato e la competitività.
Considerando le efficienze e inefficienze si determinano attraverso l’interrelazione tra soggetti che possiamo
vedere su due piani; quindi, possiamo distinguere la supply chain organizzata su due livelli:
1. Upstream network (monte): è la parte della fornitura e tutta la catena del valore. Tutte quelle aziende che
sono collegate ad un determinato business e che collaborano in qualità di fornitori alla generazione di
input, semi componenti per realizzare il prodotto/ servizio finale;
2. Downstream network (valle): è una rete che è formata dai clienti dell’impresa. Possono essere:
a. Clienti diretti: avranno come cliente diretto il consumatore finale;
b. Clienti indiretti: avranno come clienti delle altre imprese, (business to business).
Quest’insieme di reti devono convergere verso la ricerca della soddisfazione di un bisogno del mercato, del
cliente finale, e non basta come singola impresa essere capaci di soddisfare soltanto il cliente diretto.
La supply chain è composta da: Upstream:
1. Fornitori: trasformano le materie prime, e le forniscono ai produttori;
2. Produttori: realizzano semi componenti che vengono assemblati;
Gli ultimi 3 punti ci permettono di arrivare al contatto diretto con il cliente finale. Downstream:
3. Distributori
4. Rivenditori
5. Consumatori
La raffigurazione di una struttura tradizionale, in alcuni casi può essere scavalcata dal commercio online,
dove i produttori saltano la rete della vendita, per avere un contatto diretto con i propri clienti e quindi
garantirsi un margine di profitto.
Le aziende molto spesso si muovono sia sul mercato online che sul mercato con la struttura tradizionale.
Il risultato in termini di margine di profitto è dettato dalla movimentazione economica che guardano i
consumatori. Se i consumatori non consumano, tutti quei soggetti economici, non riescono a recuperare il
loro fattore di produzione né ad avere il profitto.
I soggetti che sono downstream garantiscono un continuo contatto con il cliente e scagliano un certo tipo di
attività con i produttori. I soggetti downstream mangiano una parte del margine del profitto che potrebbe
essere devoluto a parte del profitto del produttore stesso. È giusto trovare un compromesso che da un lato
risponde all’esigenze del cliente e dall’altra permetta di garantire la remunerazione.
Si vuole realizzare che l’organizzazione di tutti i soggetti garantisca:
✓ Il prodotto giusto;
✓ Al momento giusto;
✓ Nel posto giusto;
✓ A prezzo giusto;
✓ Nel negozio giusto;
✓ Nella giusta quantità;
✓ Al consumatore giusto
E che tutti questi fattori siano perfettamente convergenti. Dietro ognuno di questi fattori abbiamo una scelta
strategica e una capacità di organizzazione delle risorse in modo tale da mecciare questo risultato con quelli
che sono gli obiettivi dell’azienda. Il mercato ha una parte legata alle materie prime (mercato primario).
Le regole del gioco le fanno le aziende attraverso l’unificazione o invece c’è un fortissimo potere da parte
del mercato che impone certi ritmi e certi cambiamenti?
Entrambe, è come il gioco del tira la fune.
Abbiamo alcuni temi chiavi:
✓ Necessità di guardare alla rete e non più soltanto ad una singola organizzazione e ad un singolo
processo produttivo;
✓ Il bisogno di monitorare/valutare/ migliorare, cioè creare degli indicatori che aiutino la singola
azienda ma anche l’intera supply chain ha capire eventuali criticità della catena del valore, studiare i
punti di forza ed eventuali miglioramenti per ridurre gli errori. Questo tema aiuta a prevenire o/e gestire
i fattori della crisi;
✓ Focalizzazione al cliente;
✓ La reattività (vantaggio competitivo);
✓ Utilizzo tecnologia;
✓ Globalizzazione.
La produzione è fatta da molte cose, alcune rigide e alcune flessibili, e rappresentano dei costi importanti per
i singoli imprenditori ma anche per l’intera catena di fornitura.
Abbiamo tre obbiettivi chiave che devono essere perseguiti simultaneamente e che racchiudono le reali
finalità del processo del supply chain:
a. Garantire un adeguato livello di prodotto/servizio del cliente finale;
b. Reattività della catena: comprende sia la gestione della catena ottica sia la capacità di adattamento al
mercato in modo flessibile;
c. Efficienza: è una combinazione della partnership, che devono rispondere sia alle esigenze della
singola realtà organizzativa e produttiva, sia ad una integrazione e capacità di comprensione del
concetto di efficienza all’interno dell’intero sistema.
Dietro ognuna delle attività la cosa più importante è la scelta manageriale, ovvero la gestione dei flussi
della produzione, la gestione della programmazione della produzione, la gestione dell’approvvigionamento
delle risorse, la gestione del servizio al cliente. Non sono solo fattori
La parte manageriale è addetta alle regole per far sì che il sistema venga costituito secondo certi criteri.
Il ruolo della gestione è prevalente e rilevante.
La gestione per processi
Riconoscere il processo trasformativo e il processo gestionale, come se l’azienda fosse descritta attraverso
dei diagrammi di flusso. Questi processi rappresentano il modo in cui l’azienda si vede e si dà delle regole.
Questo ricade nella supply chain in una rappresentazione in cui queste descrizioni molto dettagliate messe
tutte insieme creano una rete di processi che a sua volte crea l’organizzazione.
Relazione diretta con il cliente – anni 90’ rivoluzione visione mercato/cliente
L’attenzione al cliente finale in termini del bisogno e in termini di aggredire il mercato online, creando un
sistema in base al quale il cliente online può acquistare il prodotto online.
Durante la rivoluzione siamo passati da 300 fornitori siamo passati a 90 fornitori, significa saper esattamente
quello che vuoi, fare una selezione molto attenta, creare una visione comune e avere un percorso condiviso
che permette di gestire meglio ogni piano della catena della fornitura. Significa mantenere delle relazioni
stabili nel tempo, condividere strategie ed informazioni.
Si è ridimensionato anche la rete dei magazzini, (i magazzini rappresentano un costo molto importante),
tanto più riduco il peso dei magazzini tanto più riduco i costi, ma rischio di non avere i prodotti necessari ad
una domanda del mercato. Si sono ridotti i magazzini da 26 sparsi in tutto il mondo a 3 centri di
distribuzione globale, è stato un grosso cambiamento organizzativo.
Sono stati anche ridotti a 3 gli operatori logistici. Gli operatori logistici sono operatori spedizionieri, ovvero
una ricerca di un integrazione ha portato alla selezione delle aziende che potessero movimentare i prodotti in
modo rapido ed efficiente, riducendo gli errori, sprechi e tempistiche.
Con questa rivoluzione si sono potute verificare che e come hanno sfruttato l’innovazione tecnologica, ad
esempio hanno integrato la progettazione di nuovi prodotti, introducendo nuove forme di piattaforme,
facendo interagire direttamente e fornendo l’idea del prodotto al cliente.
Questo ha ridotto il costo medio dei prodotti, e ha limitato di 3 mesi i danni, rispetto alle consegne dei
prodotti ed ha favorito una riorganizzazione e un miglioramento dell’efficacia ed una efficiente risposta al
mercato dell’azienda. Il miglioramento della gestione della supply chain ha generato un vantaggio
competitivo rispetto agli altri migliorando le proprie prestazioni.
Il tema dei fornitori riguarda sia discrezioni che formalizzazione dei contratti e le modalità con cui le scorte
vengono gestire. Abbiamo due fasi:
▪ Relazione tradizionale
La relazione tra i soggetti coinvolti era di tipo transazionale, cioè dipendeva dal momento del mercato.
Significa che scelgo il fornitore rispetto alla valutazione di prezzo/qualità e quantità che faccio nel
momento in cui sto pianificazione operativamente la produzione e ho bisogno di rifornire i miei
magazzini in input per poter effettuare le produzioni.
Le relazioni transazionali sono relazioni basate sulla pura logica di mercato che va a cercare il miglior
fornitore in ogni acquisto, e abbiamo una massimizzazione in termini di costi. Abbiamo contratti di
breve termine, se sono di lungo termine significa come se ci fosse una sistematicità nella relazione, ma
manca in questa tipologia l’idea che si possa fare strategia comune;
▪ Relazione partnership
Abbiamo una relazione stabile, non nasce da un determinato momento del mercato, ma è una ricerca
insieme a quei soggetti di creare business. Le partnership non sono per la vita, possono modificarsi in
funzione dei cambiamenti del mercato, ma hanno il presupposto di voler lavorare insieme e valorizzare
attraverso la collaborazione delle opportunità di business. Si richiede cooperazione e supportarsi nei
momenti di crisi.
Vantaggi in una relazione senza partnership
▪ I fornitori si mettono tra di loro in concorrenza (massimo valore);
▪ Fornitori offrono prodotti/servizi ad un prezzo basso;
▪ Esternalizzazione e flessibilità.
Svantaggi
▪ Non è detto che ci posso contare sempre sui fornitori;
▪ Rischio maggiore nei cambiamenti del mercato.
Le relazione in partnership
° Sono collaborative;
° Ricercano un obiettivo comune;
° Sono aperte in termini di flusso informativo;
° Sono molto stabili.
Effetto frusta
Tanto meno esiste una collaborazione, una consapevolezza e conoscenza in termini di flussi informativi
all’interno di tutta la catena del valore, nel momento in cui ho una perturbazione sul mercato, le aziende che
sono più in difficoltà sono quelle più lontane dal cliente e sono quelle che meno hanno le leve e gli strumenti
per poter reagire in tempo ad una difficoltà.
Siccome la crisi è una percezione, la reazione potrebbe portare a fare delle scelte che sembrano in quel
momento vantaggiose ma che poi si rilevano dannose o catastrofiche nel lungo periodo, questo significa
effetto frusta, cioè fare una scelta anche dettata dalla paura, nel modo sbagliato, nel tempo sbagliato, che alla
fine invece di portare ad una soluzione o forma di resilienza, porta un effetto boomerang e peggiora la
condizione dell’azienda.

18 ottobre – capitolo 3
Obiettivi della lezione
▪ Introdurre i principali modelli produttivi: cenni sull’evoluzione storica;
▪ Comprendere l’evoluzione dei modelli produttivi in funzione dei cambiamenti tecnologici della
produzione.
Tecnologia, innovazione, modelli produttivi
Qualunque paradigma organizzativo richiama sia elementi fisici, che ne determinano le caratteristiche, sia
aspetti di tipo organizzativo che riguardano lo stile che l’organizzazione ha. Il sistema valoriale condiziona
le scelte strategiche dell’organizzazione e condiziona lo stile manageriale e di leadership.
Ci deve essere coerenza tra aspetti più fisici che riguardano le tecnologie.
Il modello organizzativo è influenzato:
° Dalle tecnologie legate alla trasformazione fisica;
° Dal flusso dei materiali;
° Dal flusso ed il modo di trasferire le informazioni.
Nello stesso tempo dietro questo paradigma fisico e tecnico, c’è un paradigma gestionale ed organizzativo
che sfrutta al massimo le tecnologie e le opportunità del sistema interpretandolo di volta in volta.
Quindi possiamo analizzare i modelli produttivi in base a due prospettive
1° In funzione all’evoluzione tecnologica;
2° In funzione dei modelli manageriali.
In entrambi i casi i modelli produttivi dipendono anche dalle caratteristiche dei mercati che hanno
determinato e determinano una evoluzione delle figure professionali. Entrami i fattori creano dei diversi
modelli produttivi e che sono caratterizzati non solo da fattori interni ma anche fattori esterni. Abbiamo:
▪ Evoluzione tecnologica;
▪ Evoluzione dei modelli manageriali;
▪ Evoluzione dei mercati a livello macro;
▪ Evoluzione delle competenze associate ad ogni tipo di lavorazione.
Evoluzione tecnologica
L’industria 4.0, se la guardiamo in un flusso temporale ampio, è una delle ultime generazioni
dell’evoluzione industriale che sottopone sempre l’attenzione al fattore lavoro, piuttosto che alla
sostituibilità di tale fattore con le macchine.
Abbiamo 4° rivoluzioni industriali:
1° Telaio meccanico (1784): sistemi meccanici basati su acqua e vapore;
2° Catena di montaggio (1870): energia elettrica e divisione del lavoro, da una capacità produttiva
limitata ad una possibilità di sfruttare le opportunità delle produzioni di massa;
3° PLC (1969): passaggio all’automazione, cioè, la macchina sostituisce ma non è in grado di
controllare e con l’automazione si aggiungono funzioni alla macchina che vengono sottratte al fattore
umano, ma il fattore umano resta molto importante all’interno dell’azienda. Cambia il proprio ruolo e
la competenza;
4° Industria 4.0, (oggi): si basa sul concetto di industria 4., intelligenze artificiali e Internet of Things, si
basa sull’idea che IT possano essere integrate nel processo produttivo e all’interno del business,
messe in relazione risorse e fattori. Il fattore umano può diventare estremamente limitato e con
competenze sempre più alte e significative.
Artigianato, manifattura e macchina a valore – 1° rivoluzione
La caratteristica della produzione prima era disponibile un unico macchinario che riusciva a fare diverse
attività in funzione dell’inserimento di diversi componenti. L’organizzazione della produzione prevedeva
l’utilizzo di un solo tipo di macchinario con parti intercambiabili.
La figura professionale che era associata al tipo di lavorazione viene chiamato manutentore perché è come
se fosse un meccanico capace di comprendere la macchina. La capacità produttiva dell’artigiano si amplifica
in termini di numerosità, variabilità e tempi di realizzazione del prodotto stesso.

Produzione di massa meccanizzazione – 2° rivoluzione

Le macchine hanno progressivamente sostituito il lavoro operativo dell’uomo.
Possiamo avere due forme di meccanizzazione:
1. Macchinismo: dove le macchine sostituiscono l’attività delle persone;
2. Meccanizzazione a spinta: insieme di macchine che raggruppate tra loro riescono a svolgere la
funzione.
Il lavoro era basato sulla meccanizzazione, ovvero da una macchina entrava sempre lo stesso input ed usciva
sempre lo stesso output.
Intorno a questa rivoluzione si sono create tutte le teorie scientifiche del lavoro che sono associate al
taylorismo, ovvero si sfruttano al massimo il potenziale di capacità produttiva che all’interno di
quell’azienda si poteva realizzare.
Taylorismo
La divisione scientifica del lavoro iniziata da Smith si concretizza nel XX secolo con idee di Frederick
Taylor. Abbiamo delle caratteristiche:
1. Marcata divisione verticale separazione fasi progettazione-esecuzione e controllo;
2. Divisione orizzontale: il massimo livello di sfruttamento dei macchinari, che rappresentano anche un
investimento per l’azienda, è quella della parcellizzazione, cioè dividere il processo produttivo in
micro-attività molto specializzate, in cui c’è un’associazione diretta uomo-macchina, in cui in ogni fase
lavorativa è in grado di ripetere tantissime volte la stessa operazione, ma ogni frammento di fase
produttiva è ben stabilita all’interno della massimizzazione degli utili.
One best way: si annulla la discrezionalità (negativa), ovvero la divisione tra lavoro manuale e intellettuale.
Abbiamo nuovi strumenti organizzativi:
- Catena di montaggio con Ford si perfeziona metodo di Taylor.
Con la catena di montaggio introduciamo la standardizzazione. Questa frammentazione riduce del tutto
la discrezionalità del lavoratore e richiede una sorta di collegamento diretto tra il fattore lavoro e la
macchina. Si sfruttano economie di scala importanti e si riesce ad ottenere una riduzione di prezzo
unitario, per cui i prodotti sono disponibili a prezzo basso e la classe media riesce a diventare un
potenziale consumatore del mercato. Fordismo-paradigma metodo di produzione.

Produzione di massa - Automazione rigida anni 60

La produzione di massa viene chiamata anche automazione rigida, prevede lo sfruttamento degli impianti
per realizzare elevate quantità di prodotto. È stata introdotta con la seconda rivoluzione industriale, ma è
ancora presente in molti settori. Si basa su economie di scala, su tecnologie rigide e processi molto
standardizzati. Le tecnologie associate sono:
▪ La meccanizzazione rigida: ovvero si introducono dei meccanismi in cui l’uomo non è più una parte
del macchinario ma ha una forma limita;
▪ L’automazione rigida: siamo in un sistema della produzione che non immagina di poter sfruttare
quell’impianto per linee di produzione, introducendo input diversi e realizzando output diversi.
La figura professionale che prevale in questa fase è il meccanico manutentore.
L’operario entra come elemento parte integrante della catena di montaggio.

Meccanizzazione flessibile ed Automazione - IndustrIale annI 70’

Negli anni 70 inizia il processo di meccanizzazione sensibile, cioè macchine a cui vengono applicati
elaboratori elettronici, (svolta più grande, dopo le macchine a vapore), vede delle introduzioni di
elaborazioni informatiche all’interno dei processi produttivi.
Le prime automazioni industriali vedono l’integrazione tra la parte meccanica di trasformazione e l’idea di
poter utilizzare le informazioni attraverso il supporto tecnologico. Sostituisco l’uomo sia nella parte della
manodopera sia nella parte di controllo nelle attività.
I macchinari hanno nuove funzioni, ad esempio, autoregolamentarsi meccanicamente, ma anche dei limiti,
ad esempio, non posso elaborare o confrontare le informazioni con altri macchinari.
Queste forme di innovazione hanno permesso di ridurre l’impatto del fattore lavoro, hanno permesso di
creare all’interno delle fabbriche dei magazzini polmone e hanno permesso di essere flessibili rispetto a
delle perturbazioni del mercato.
Si passa da un’economia di scala a un’economia di scopo.
Nasce una nuova figura: il meccatronico, cioè persone capaci sì di interfacciarsi con la macchina però anche
capaci di comprendere la parte elettronica e di saper interagire.

Automazione flessibile e Intelligenze Artificiali anni 80’

Si è creata una sorta di saturazione del mercato, quindi una esigenza del mercato di comprendere il cliente e
se lo vendiamo al minor costo possibile, avremmo più clienti.
Nella quarta fase (a partire dagli anni 80), abbiamo l’introduzione di intelligenze artificiali computerizzate,
sia robot che altro. In fabbrica ci sono sistemi di macchine caratterizzate da complessità di funzioni elevate e
di lavorazioni elevate.
L’organizzazione del lavoro è di tipo sistemico (organizzazione sistemica).
L’introduzione di una spinta maggiore da parte dell’elettronica e dell’informatica ha reso possibile una
trasformazione dei processi produttivi e li ha resi più flessibili alle esigenze del mercato, ad esempio,
intercettando una flessibilità sui volumi e una flessibilità sul mix produttivo.
Si è cominciato a pensare che bisognava differenziarsi da azienda ad azienda.
La nuova figura di operaio diretto è il conduttore che ha competenze/abilità meccaniche, elettroniche ed
elettromeccaniche, che ha la responsabilità di programmazione, manutenzione, attrezzaggio, etc. dei
macchinari.
Se cambia il mix produttivo, dovrò sfruttare in un diverso modo quegli impianti e a seconda di come mi
arriva l’input dovrò riprogrammare i sistemi dei macchinari. Cambia proprio il grado di responsabilità delle
figure all’interno dell’azienda. Siamo sempre in un contesto strettamente standardizzato, e stiamo sempre
parlando di contesti dove le decisioni dell’organizzazione e pianificazione arrivano dall’alto. Cambia il
grado di complessità. La conduzione di sistemi e di macchine complesse.

EVOLUZIONE MODELLI GESTIONALI – Produzione tIpo Integrata annI 90’

La produzione integrata è proprio uno stravolgimento del modello organizzativo della produzione, è legato
al fattore tecnologico. Al lavoratore viene lasciato un certo grado di scelta.
Ci sono dei momenti in cui gli operatori devono fare delle scelte, integrate con delle informazioni veicolate
ed entrano in azienda a partire dal mercato.
L’organizzazione della produzione del lavoro di tipo integrata è una forma avanzata di organizzazione
sistemica nella quale si ha la piena integrazione dei compiti attribuiti a ciascun lavoratore al quale viene
affidato un ruolo «gestionale».
Chi gestisce a un grado di gestionalità superiore rispetto alle figure precedenti. Ciascun lavoratore viene
definito gestore.
Al gestore vengono affidati obiettivi di performance e si richiede:
✓ Elevata specializzazione tecnico-scientifica;
✓ Capacità funzionali adatte ad una gestione discreta e creativa;
✓ Coinvolgimento e partecipazione convinta.
Salvo la macchina a vapore, tutte le altre figure e i modelli tuttora spiegati possiamo trovarle con un mix di
cose. Un tipo di organizzazione diversa da quella tradizionale è quella che viene definita Lean organization.
Organizzazione snella – Lean organization
La Lean organization richiede gestori all’interno dei processi produttivi è basata sull’idea che le risorse non
debbano essere chiamate soltanto a massimizzare i volumi e i mix produttivi, ma le persone che sono dentro
i processi produttivi siano anche delle risorse importantissime per migliorare l’efficienza, che non è dettata
soltanto dall’innovazione tecnologica ma condizionata anche ad esempio sprechi o errori.
Ogni cambiamento nei mercati, tecnologici o politici ricadono nelle strutture organizzative aziendali.
Il ruolo del cliente non è più soltanto un consumatore ma diventa un soggetto attivo al quale devo dare un
peso particolare. Più conosco come si muove il mercato più posso essere reattivo a rispondere alla domanda.
Top-down e Bottom-up. Customer Satisfaction e time to market.

LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE – CAPITOLO 4 modello monocentrico e il modello policentrico

Gli argomenti trattati hanno lo scopo di far comprendere quali logiche governano e condizionano la gestione
della produzione favorendo una comprensione dei collegamenti derivanti dalla scelta del modello.
MODELLO – GESTIONE - CONTROLLO DELLA PRODUZIONE.
I. Modello Automatizzato
 Visione organizzativa monocentrica, nasce in occidente;
 Ha come obiettivo principale quello della riduzione del fattore lavoro, rappresenta la variabile
fondamentale di controllo e regolazione di tutto il sistema;
 Ha un progressivo impatto del costo del fattore umano all’interno del processo produttivo.
 L’obiettivo di questo approccio è stato quello di puntare sull’innovazione per cercare forme di
riduzione della dipendenza delle pratiche e dal fattore persone.
II. Modello Integrato
 Approccio sistemico e policentrico dei problemi, (guarda i problemi in modo complessivo,
potrebbero sembrare distanti al problema, ma poi è direttamente implicata);
 Nasce in oriente, giapponese;
 Ha un attenzione focalizzata sul tema organizzativo globale;
 La variabile fattore lavoro ci mette a rischio, ma devo guardare l’intero sistema
(mercato-azienda) e saperla interpretare;
 Guarda la parte della produzione come qualcosa che è integrato a tutte le altre funzioni
dell’azienda, ma è integrata e condizionata anche dall’amministrazione e dalle scelte strategiche
e dalla capacità dei venditori per una remunerazione stabile con il cliente;
 Ha una piena partecipazione emotiva tra l’azienda e le risorse umane.
Abbiamo due approcci diversi, ma i problemi da affrontare di volta in volta sono diventati molto simili e il
mondo si è globalizzato.
Le soluzioni che si sono succedute sono state delle forme di integrazione tra questi approcci, che hanno visto
interpretazioni diverse in base ai modelli culturali, sia in base ad un bisogno sempre più importante di essere
efficaci (risposta ai bisogni dei clienti), efficienti (minor costo possibile), più elastici e risposta più rapida
possibile.

MODELLO AUTOMATIZZATO - MONOCENTRICO OCCIDENTALE

La trasformazione è data dal flusso che parte dal fornitore e arriva nei processi e poi nel mercato,
(trasformazione fisica). I flussi della produzione sono tra loro collegati prevalentemente tra il fattore
tecnologico e lo scambio delle informazioni e dei flussi che ne generano il collegamento. Rendono possibile
quel ruolo del conduttore.
Il processo ha la capacità di essere flessibile perché è in grado di rivedere e modificare il mix produttivo e le
sequenze che sono all’interno. Si sfruttano i magazzini polmone per creare linee di produzione. Riesco a
dare una risposta al mercato cercando di ridurre attraverso la tecnologia, il fattore lavoro.
Cerco di rendere il più possibile personalizzabile il prodotto attraverso la capacità di modificare il mix
produttivo. I fattori della produzione vengono ottimizzati non guardando all’intero sistema, ma vengono
presi singolarmente e affrontati come situazioni che hanno un loro inizio e una loro fine (non sono connessi).
Proprio perché abbiamo a che fare con delle macchine, hanno una capacità di reazione che è ex-post rispetto
a ciò che succede nel mercato.
Il flusso dei materiali è a cascata, (trasformazione fisica), si basano su una pianificazione prima che il
mercato faccia quelle scelte. Se pianifico male o interpreto male ciò che servirà, mi potrei trovare in
difficoltà nel reagire a delle perturbazioni non prevedibili.
La pianificazione dei materiali è legata al piano principale di produzione e deve stabilire:
° TIPO E QUANTITA’ DEI MATERIALI RICHIESTI;
° I TEMPI ENTRO I QUALI DAR CORSO AGLI ORDINI DI APPROVVIGIONAMENTO E
FABBRICAZIONE.
Nell’ottica occidentale il ruolo dell’azienda è quello di interpretare il mercato e di utilizzare degli strumenti
di pianificazione e programmazione per regolare i flussi degli impianti di produzione.
Il piano principale di produzione mi condizionerà come devo gestire le quantità a partire dai magazzini.
Riguarda il modo in cui programmo ogni stazione di lavorazione.
Pianificazione e produzione potrebbero non essere in linea con la domanda del mercato.

MODELLO INTEGRARO – POLICENTRICO ORIENTALE

L’obiettivo è quello della massima efficentazione del sistema e la ricerca della riduzione dei costi e la
riduzione dei rischi per una cattiva pianificazione.
Il sistema si inventa il meccanismo di retroazione, cioè la parte della pianificazione la devo sempre fare ma
il flusso di produzione invece di essere spinto dai fornitori verso il cliente è pensato al contrario, cioè viene
tirato dal mercato, e la produzione che viene avviata nasce per gli ordini di portafoglio. Abbiamo un flusso
flessibile, sia in termini di caratteristiche del prodotto perché lo posso personalizzare, sia in termini di
quantità perché posso ridurre i magazzini, riducendo i costi.
Sono pronto ad una variabilità della domanda, senza caricare troppo i costi l’azienda. Punto di equilibrio tra
le quantità che prevedo di produrre e quelle che sono la domanda del mercato.
Questo modello ha bisogno di fornitori e di una fortissima integrazione tra le fasi. Il modello policentrico è
auto adattivo in termini di quantità e di caratteristiche finali, legate in maniera forte alla richieste anche del
singolo cliente, può essere sia business to business che business to consumer.

Collegamento supply chain

Tanto più ho un sistema integrato all’interno, cioè ho piena collaborazione in tutte le fasi, ma anche esterno
tra i venditori e i fornitori (partnership), e se sono disposti a fare degli accordi, dove poche quantità di fattori
di input rappresentano il loro modello di business, tanto più riesco ad essere flessibile nel mercato.

Differenze modelli automatizzato e integrato

Il modello automatizzato nasce con la produzione di massa.
Si è resa flessibile la risposta al mercato in termini di varietà.
La tecnologia ci aiuta a rendere più flessibile il processo produttivo. I due modelli si differenziano per:
▪ Lead time di produzione e di consegna;
▪ Sulla gestione dei materiali in lavorazione;
▪ Sulla gestione delle scorte;
▪ Sul controllo delle priorità di lavorazione dei semilavorati.
Nessuno dei due modelli è perfetto.
Gestione della produzione
"Processo decisionale attraverso il quale sono organizzate le risorse produttive al fine di conseguire
determinati obiettivi." (“POLITECNICO DI TORINO”) Abbiamo tre diversi livelli:
I. Pianificazione;
II. Programmazione;
III. Controllo.
Dove si determina la differenza tra i due modelli? Dove si innesca la gestione diversa?
I due modelli si differenziano per strumenti e modalità operative utilizzate nella parte di programmazione e
controllo.
La pianificazione più aggregata è più alta. Il controllo e la programmazione viene spacchettata.
Per raggiungere l’obiettivo devo dire ad ogni parte dell’organizzazione come nel breve tempo, ogni pezzo
del puzzle contribuirà a quel risultato.
❖ Pianificazione: permette di definire gli obiettivi di lungo termine (5/10 anni), stabilisce e descrive tutte
le strategie e le politiche aziendali. Definire quali sono le risorse finanziarie, le risorse della produzione;
❖ Programmazione: definisce che cosa deve essere prodotto, in che quantità e con quali scadenze. Fascia
temporale che va dal mese alla settimana;
❖ Controllo: prevede il controllo delle operazioni, evidenzia gli scostamenti tra quanto
pianificato/programmato e quanto realizzato, attua le eventuali azioni correttive.

▪ Nel lungo periodo abbiamo:

Il piano strategico aziendale e il piano strategico della produzione
Al loro interno abbiamo la parte legata a livello finanziario (gestione della domanda, offerta e
capacità). All’interno del piano strategico della produzione si decide cosa si intende produrre.
▪ A livello di medio periodo:
Si studia quella che è la domanda potenziale e quella che è l’offerta potenziale.
Si studia un aspetto molto importante ovvero devo livellare il mio processo produttivo in funzione
della capacità produttiva. Programmare la capacità produttiva significa fare un bilanciamento tra
gli investimenti che voglio fare e quanto voglio essere in grado di poter rispondere alla domanda di
mercato.
Il piano aggregato studia la domanda, l’offerta e la capacità produttiva non più da un punto di vista
generale, ma dettagliata. Nell’arco dell’anno programmo che ad esempio a gennaio avremmo questa
necessità di produzione. Il piano aggregato mi serve perché mi aiuta ad organizzare la parte operativa.
▪ Nel breve periodo abbiamo :
Il piano principale di produzione può riguardare il mese dopo o una settimana dopo, dipende dai
settori. All’interno di questo aggancio i sistemi di controllo che mi permettono di capire se tutto il
lavoro svolto è allineato e mi aiuta a trovare l’errore di aggiustamento.

25 ottobre - Vediamo cosa succede all’interno dell’organizzazione.

La produzione comprende molte fasi, nasce da un asporto del cliente nel mercato, e non nasce soltanto come
un’idea di un imprenditore. Il processo produttivo è integrato a tutto il resto delle attività che si svolgono
all’interno di un azienda. Nasce dall’ascolto del cliente per imparare qual è il bisogno o l’intensione che il
mercato ha rispetto al consumo di un certo tipo di prodotti, rispetto all’utilizzo di un certo tipo di servizio.
Una volta imparo “il cosa” devo studiare, “come” lo posso ottenere e ho bisogno di un’attività ingegneristica
che mi permetta di comprendere quell’idea, (spesso qualitativa, elenco di bisogni). Successivamente dovrò
affidare questa conoscenza a chi sa trasformare un’idea qualitativa in un’idea progettuale.
Da un lato abbiamo il progetto del prodotto/servizio, dall’altro il disegno di come dovrò impostare i miei
impianti affinché il mio prodotto/servizio possa essere realizzato.
La fase effettiva della produzione: attraverso il flusso di creazione del valore sarà possibile la trasformazione
per cui l’azienda sarà in grado di avere pronte delle cose e non saranno soltanto idee.
Le dimensioni organizzative per la competitività
Le variabili che determinano la competitività di un’organizzazione, considerano in modo particolare il modo
in cui quel prodotto/servizio, determinerà la scelta del proprio cliente, quindi:
▪ Qualità: realizzare un ottimo prodotto/servizio senza errori, cioè quanto quell’organizzazione si è ben
organizzata da saper fare le cose bene la prima volta, in termini di realizzazione, così da non dover
mai cambiare e rimanere fedeli a quel progetto;
▪ Prezzo: combinazione di fattori, progettare il prodotto nel miglior modo possibile e presentarlo al
cliente finale al minor prezzo possibile ma comunque remunerativo per me. Bisogna produrre in
modo efficace verso il cliente ed efficienza ovvero il miglior modo possibile al minor costo possibile;
▪ Velocità di consegna: essere veloci a mettere a disposizione il prodotto o il servizio tra la richiesta del
bene e la consegna;
▪ Affidabilità di consegna: rispettare i tempi promessi e le quantità richieste;
▪ Ampio range di prodotti/servizi: Flessibilità e velocità di introduzione di nuovi prodotti o di
modificare il prodotto o il servizio/o la quantità
▪ La capacità di risposta ai cambiamenti: rappresenta la velocità con cui un azienda è capace di
interpretare i cambiamenti del contesto esterno, reiventando il modello di business per rispondere a
nuovi bisogni.
La produzione è fatta per risponde a quel ciclo integrato, dovrà affrontare diversi momenti e con diversi
archi temporali. Quello che studio oggi mi permette di capire dove posso arrivare tra 4-5 o 10 anni.
Gestione della produzione (Pianificazione, programmazione e controllo)
Abbiamo diversi piani che utilizzano a loro volta diversi strumenti:
1° Il piano strategico aziendale:
▪ È un piano di lungo periodo e riguarda tutta l’azienda.
▪ Guarda al futuro (3/10 anni), dipende dal settore e da come quel settore è in evoluzione, cioè quanto
i clienti/consumatori sono sollecitati con il lancio di nuovi prodotti.
▪ Il piano rappresenta la guida di tutta l’azienda, ovvero:
- Vision: nel fare innovazione la vera capacità è la visione. La visione si trasforma in obiettivi che
possono essere declinati in una maniera più dettagliata. Dagli obiettivi definisco le strategie e
come queste dovranno essere trasformati in piani d’azione. (Chi sono oggi? Che faccio oggi?
Come lo faccio? Dove voglio essere domani?);
- Mission: che soggetti siamo? Cosa vogliamo fare? Come ci interagiamo con gli altri?
Vision e mission sono collegati;
- Goals;
- Strategy;
- Action plans.
Il pino strategico rappresenta la guida di tutta l’azienda in quanto comprende scelte e problematiche, cioè:
▪ Posizionamento dell’azienda: cosa voglio mettere sul mercato e come mi voglio organizzare,
▪ Target: devo decidere quali saranno le persone interessate a quel tipo di prodotto e pensare quale sarà
il modello logistico distributivo;
▪ Fonti di finanziamento e fabbisogno finanziario: che permetteranno all’azienda di realizzare la
propria visione di sé;
▪ Tipo di distribuzione;
▪ Tipo di mercato;
▪ Processo di marketing e vendite: come queste scelte le veicolerò per far sì che diventino di interesse
al cliente.
All’interno del piano aziendale si sviluppano dei sotto-piani:
1. Piano finanziario (lungo periodo), monitorato però in medio periodo e controllato nel breve
termine;
2. Piano di ricerca e sviluppo: nuovi prodotti da introdurre, nuovi processi; pianifico di realizzare
all’interno o sono un soggetto che utilizza prodotti all’esterno? O faccio un piano di R&S oppure
sono Make or Buy;
3. Piano di produzione: (lungo periodo): che persone mi servono? Che competenze mi servono? Che
tipo di materiali mi servono? Risorse umane e materiali per la produzione e costruire il process
design, ovvero costruire la struttura dell’impianto che ho bisogno.
2° PIANO STRATEGICO DELLA PRODUZIONE
▪ È un piano di lungo periodo (3-5 anni);
▪ Deriva direttamente dal piano strategico aziendale;
▪ Valuta le risorse necessarie: (tipi di impianti, capacità professionali, localizzazione degli
stabilimenti, mezzi finanziari), per conseguire gli obiettivi previsti dal piano strategico aziendale;
Ogni prodotto ha il suo ciclo di vendite e quindi diversa pianificazione della produzione.
3° Piano aggregato:
▪ Medio termine (orizzonte tempore minimo di 1 anno):
▪ Può essere diverso dagli altri in funzione del settore, ad esempio la stagionalità;
▪ Costruito sulla base di previsioni delle vendite e/o ordini dei clienti;
▪ Aggregato per famiglie di prodotto;
▪ Variabili su cui agire:
o Livello di impegno della manodopera;
o Livello delle scorte: per garantire la risposta alla domanda di mercato;
o Decentramento produttivo;
o Investimenti in impianti.
Il piano aggregato si basa su delle tecniche di previsione della domanda, perché qualunque modello adotterò
(monocentrico o policentrico), dovrò comunque studiare l’andamento della domanda.
Il compito del piano aggregato è tradurre gli ordini dei clienti e le previsioni di vendita in un piano di ciò che
si intende realmente produrre, con un anticipo sufficiente a adeguare la capacità produttiva alla domanda
aggregata. (La capacità di essere veloce al mercato è la tua scommessa).
4° Piano principale di produzione detto anche master schedule
▪ Piano di breve periodo (1-6 mesi);
▪ È definito principale perché da esso si ricavano gli altri piani operativi di produzione;
▪ Il piano definisce quali prodotti debbono essere realizzati in fabbrica, in quali quantità e tempi di
produzione.
▪ Il modello monocentrico, il questo piano vuole sapere tutto cosa entra e cosa esce, nel dettaglio
mentre il modello policentrico organizzerà in base a quello che prevede, ma lascerà un margine di
andamento che sarà collegato più da vicino agli effettivi ordini di portafoglio;
▪ Per fare il piano principale di produzione devo disaggregare il piano aggregato, lungo le dimensioni
tempo e prodotto.
Abbiamo diverse scelte che l’azienda deve fare ad esempio se è più spinta dalle tecniche di previsione o
dagli ordini del cliente, oppure la scelta di fondo ideologica, cioè se essere orientati come approccio
automatizzato monocentrico oppure integrato.
Il piano principale di produzione si divide in zone dinamiche che permettono a sua volta di far allargare o
ristringere il piano. Zone dinamiche proprio perché sto facendo la programmazione possono intervenire dei
fattori che mi suggeriscono di cambiare i miei piani per spendere meno e rendere più efficiente
l’organizzazione.
Il piano principale di produzione è organizzato in 3 zone:
I. Prodotti finiti: riguardano la realizzazione reale di quello che verrà prodotto.
II. Famiglie di prodotti: scelta rispetto alle famiglie di prodotti che intendo realizzare con l’impianto in
quel determinato momento o nell’arco di quel mese;
III. Totale della fabbrica: riguarda la visione complessiva dell’organizzazione (si avvicina al piano
aggregato).

Ognuna di queste riguarda sia i materiali necessari e il lavoro necessario, sia il modo in cui scandisco i ritmi
di approvvigionamento.
Le previsioni, in accordo con la legge dei grandi numeri, risultano tanto più affidabili quanto maggiore è la
dimensione della popolazione statistica. Per ragionare sui numeri grandi è necessario ricorrere
all’aggregazione che può essere fatta lungo due dimensioni: il tempo ed il prodotto.
Tecniche di previsione
Le tecniche di previsione della domanda si dividono in quantitative e qualitative.
Per le quantitative utilizziamo due famiglie modelli:
1. I modelli basati su serie storiche: si definisce un arco temporale e si studia l’andamento della domanda
in quell’arco temporale, studiandone i brand in modo da poter immaginare il futuro che ci siamo
preposti. Si basano su dati quantitativi emersi dalla storia passata della domanda stessa.
Si dividono in tre classi:
A. Regole semplici: si basano sulla domanda di periodi precedenti
B. Identificazione e scomposizione di un trend: mettono in evidenza il trend generale isolando le
componenti casuali delle variazioni nella domanda passata
C. Utilizzo ponderato dei consuntivi di rendita recenti che si serve di quattro tecniche diverse:
a. Media mobile;
b. Attenuazione esponenziale;
c. Filtri adattivi;
d. Box-Jenkins.
2. I modelli causali: si studia quali sono le cause che determinano delle variazioni rispetto ad una
determinata variabile. Variabili che possono influenzare la domanda in una relazione causa/effetto.
Possiamo avere due modelli:
A. Modelli di regressione ad una equazione: in essi il termine di previsione, chiamato variabile
dipendente, si ipotizza che vari in modo sistematico con una o più variabili indipendenti;
B. Modello econometrico: guarda ad un insieme di equazioni di regressione dove alcune delle
variabili dipendenti in un’equazione diventano variabili indipendenti in altre equazioni.
La fase quantitativa si associa ad uno studio di tipo qualitativo e queste due informazioni integrate mi danno
una lettura più chiara della realtà che andrò ad affrontare.
Uno dei metodi il più diffusi è il metodo Delphi, (tecniche qualitative), il quale si basa su interviste profonde
e focus gruppo, che serve a comprendere alcuni fenomeni attraverso l’informazione che possiamo acquisire
da persone esterne e che ci aiutano ad interpretare il dato quantitativo.
La difficoltà è la selezione delle persone che andrò ad intervistare e dovrò codificare delle informazioni e
interpretarle per avere un quadro più corretto e oggettivo possibile.
Quando parliamo di tecniche di previsione e le associamo ai piani e alla programmazione, le aziende
utilizzano uno strumento di pianificazione che si chiama Over Planning.
Over planning
Viene utilizzato nei modelli di tipo monocentrico, perché avendo una minore flessibilità rispetto alle
quantità, cercano di supportare con un extra quantità in magazzino, cerca di rendersi autonomo.
L’over planning si tratta di una sovra-stima, (ci carica di costi), da una parte ci aiuta a coprire un surplus di
domanda dall’altra ci carica di costi nel momento in cui c’è il processo inverso.
Per poter disporre di un buon piano di produzione è necessario:
▪ Disporre di previsioni il più possibile precise;
▪ Applicare l’over planning ai componenti a basso grado di prevedibilità;
▪ Suddividere in zone temporali il piano.