Sei sulla pagina 1di 175

Chimica Industriale

Economia e Organizzazione Aziendale A i d l


Anno Accademico 2010 - 2011

Argomenti del Corso


Principi di Economia i i i i i Organizzazioni e teoria organizzativa g g Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia Elementi fondamentali della struttura organizzativa organi ati a Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino Cultura organizzativa e valori etici g Processi decisionali

Economia
Dal greco Oikonomos (chi si occupa della famiglia) lEconomia l Economia lo studio del modo in cui la societ gestisce le proprie risorse scarse.

Scarsit La societ dispone di risorse limitate e non pu p p produrre tutti i beni e i servizi che i suoi membri desidererebbero.

I dieci principi dell economia delleconomia Decisioni individuali Interazione fra individui Funzionamento delleconomia nel suo complesso

Le decisioni individuali Principio 1 Gli individui devono scegliere fra alternative (Trade(Trade-off)

Efficienza
La propriet per cui una societ ottiene il massimo risultato possibile dalle proprie risorse scarse

Equit
La propriet per cui la p p prosperit economica viene distribuita secondo giustizia fra i membri della societ i

Le decisioni individuali Principio 2 Il costo di qualcosa ci a cui si deve rinunciare per ottenerlo

Costo - opportunit

Ci a cui si deve rinunciare per ottenere un tt determinato bene

Le decisioni individuali

Principio 3 Gli individui i di id i razionali pensano i li al margine l i

Lindividuo razionale
Un individuo che si mette, volontariamente e sistematicamente nelle migliori condizioni possibili per raggiungere i propri obiettivi

Le variazioni marginali

Modesti cambiamenti incrementali rispetto ad un p piano dazione predefinito (benefici marginali e costi marginali) i i)

Le decisioni individuali

Principio 4 Gli individui i di id i rispondono agli i d li incentivi i i i

Incentivo

Qualsiasi cosa fatto cosa, o fenomeno che induca un individuo a compiere unazione

Linterazione fra gli individui t i f li i di id i

Principio 5 Lo L scambio pu bi essere vantaggioso t i per tutti i

Linterazione fra gli individui t i f li i di id i Principio 6 I mercati sono di solito uno strumento efficace p per organizzare g lattivit economica

Economia di mercato
Un sistema economico nel quale le q risorse vengono allocate attraverso le decisioni decentrate di una ii i i molteplicit di imprese e di individui che interagiscono nel mercato dei beni e dei servizi

Linterazione fra gli individui t i f li i di id i Principio 7 A volte l intervento lintervento dello Stato pu migliorare il risultato g prodotto dal mercato

I diritti di propriet La capacit degli individui di possedere ed esercitare un controllo su risorse scarse

Il fallimento di mercato La situazione in cui il mercato, lasciato a se , stesso, non riesce ad allocare le risorse in modo efficiente ffi i

Il fallimento di mercato

Esternalit
Leffetto dell azione di un L effetto dellazione soggetto economico sul benessere di altri soggetti non coinvolti (esempio:
l inquinamento) linquinamento)

Il fallimento di mercato

Potere di mercato
La capacit di un soggetto economico (o di un ristretto numero di soggetti) di influenzare sostanzialmente e indebitamente i prezzi di mercato

Il funzionamento delleconomia nel suo complesso

Principio 8 Il tenore di vita di un Paese dipende dalla sua capacit di p p produrre beni e servizi

La produttivit
La quantit di beni e servizi prodotti da un p individuo nellunit di tempo (generalmente unora) )

Il funzionamento delleconomia nel suo complesso

Principio 9 I prezzi aumentano i t quando lo Stato stampa troppa moneta

L inflazione Linflazione La crescita del livello generale dei prezzi in un sistema ii it economico

Il sistema economico
Il sistema economico costituito da un insieme di persone e organizzazioni in relazione le une con le altre per il raggiungimento di un certo obiettivo. L'obiettivo que o d soddisfare i ob ett vo quello di sodd s a e bisogni degli individui, mediante luso di beni e servizi (cio di risorse) scarsi. b i i i( i i ) i

Il sistema economico liberista o capitalista


I mezzi di produzione sono di propriet dei privati che li possono usare senza dover temere controlli da parte dello stato; Nel mercato deve essere garantita la libera concorrenza; I prezzi dei prodotti sono determinati dalla domanda e dall'offerta espressa delle imprese e dalle famiglie; p p g ; Compito dello stato di garantire il rispetto delle leggi e la difesa; Non deve invece occuparsi delle questioni economiche, che sono lasciate ai privati; Il lavoro viene considerato una merce come le altre, il cui prezzo si chiama salario ed deciso sul mercato della domanda e dell'offerta.

Il sistema economico collettivista colletti ista


Viene abolita la propriet privata dei mezzi di produzione, con la conseguenza che i privati (famiglie e imprenditori) non possono sviluppare nessun tipo di iniziativa economica; I mezzi di produzione appartengono solo allo stato, che stato, perci deve organizzare tutta l'attivit di produzione, consumo e distribuzione; ; Per realizzare questo complesso risultato viene predisposto un piano economico da sviluppare in pi anni in cui ogni decisione viene presa da un organismo apposito (nella ex unione sovietica si chiamava comitato per la pianificazione). pianificazione)

Il sistema a economia mista Il ruolo dello Stato: l d ll St t


Interviene anche a sostegno della produzione; Realizza interventi per garantire la piena R li i t ti ti l i occupazione dei lavoratori; Garantisce migliori condizioni di vita alle p ; classi pi deboli; Cerca di armonizzare lo sviluppo fra le zone pi ricche e quelle pi arretrate del Paese.

Il funzionamento delleconomia nel suo complesso

Principio 10 Nel breve periodo i sistemi economici affrontano un tradetrade-off fra inflazione e disoccupazione

Gli effetti di breve periodo di iniezione di moneta nelleconomia

Laumento della quantit di L aumento moneta nel sistema economico stimola il livello generale della spesa e, quindi, della domanda di beni e servizi b i i i

Gli effetti di breve periodo di iniezione di moneta nelleconomia


Laumento della domanda, nel tempo, p pu indurre le imprese ad aumentare i prezzi, ma prezzi ma, nel frattempo, le spinge frattempo anche ad aumentare la quantit di beni e servizi che producono e ad assumere pi lavoratori per far fronte allaumento di produzione

Gli effetti di breve periodo di iniezione di moneta nelleconomia

Le nuove assunzioni di lavoratori causano una diminuzione del tasso di disoccupazione

Il ciclo economico
Oscillazioni periodiche di variabili economiche quali occupazione e reddito. ddit

I dieci principi dell economia delleconomia


Decisioni D ii i individuali
1. 1 2. 3. 4. Gli individui devono scegliere fra alternative (Trade-off) (TradeIl costo di qualcosa ci a cui si deve rinunciare per ottenerlo Gli individui razionali pensano al margine Gli individui rispondono agli incentivi Lo scambio pu essere vantaggioso per tutti I mercati sono di solito uno strumento efficace per organizzare lattivit economica A volte li t lt lintervento d ll St t pu migliorare il risultato t dello Stato i li i lt t prodotto dal mercato

Interazione fra individui

5. 5 6. 7. 7

Funzionamento delleconomia nel suo complesso

8.

Il tenore di vita di un Paese dipende dalla sua capacit di produrre beni e servizi 9. I prezzi aumentano quando lo Stato stampa troppa moneta 10. Nel breve periodo i sistemi economici affrontano un tradetrade-off fra inflazione e disoccupazione

Il metodo scientifico
Osservazione di un fenomeno Formulazione di ipotesi Esperimenti per verificare le ipotesi

Interpretazione dei risultati degli esperimenti

Ipotesi non confermate

Conclusioni

Ipotesi confermate

Formulazione di una teoria

Enunciazione di un principio

Il metodo scientifico-economico scientifico-

Formulazione di
Ipotesi p Modelli

Il primo modello
Il diagramma di flusso circolare
Un modello schematico del sistema economico che descrive il flusso di moneta e quello corrispondente di beni e servizi i d t b i i i che intercorre tra individui e imprese, attraverso i mercati

Il primo modello
Il diagramma di flusso circolare
Le decisioni vengono prese da individui e imprese, che interagiscono p , g nei mercati di beni e servizi (dove gli individui sono sono i compratori e le imprese i venditori) e nei mercati dei fattori f tt i di produzione (dove l i d i (d le imprese sono i compratori e gli individui i venditori).

Il primo modello
Il diagramma di flusso circolare

Lanello esterno mostra il flusso di moneta, mentre quello interno il ll i corrispondente flusso di beni e servizi. servizi

Il diagramma di flusso circolare

Il secondo modello
La f L frontiera delle ti d ll possibilit di produzione
Le combinazioni di produzione che un sistema economico pu raggiungere, date le risorse disponibili e lo stato della tecnologia

Il secondo modello
La frontiera delle possibilit di L f ti d ll ibilit produzione
Il sistema economico pu p collocarsi in qualsiasi punto sulla frontiera o allinterno di ll f ti lli t essa; all esterno i punti non allesterno sono raggiungibili, date le risorse disponibili.

La frontiera delle possibilit di produzione

Il secondo modello
Lo L spostamento della t t d ll frontiera delle possibilit di produzione Una innovazione tecnologica provoca una crescita economica

Lo spostamento della frontiera delle possibilit di produzione

Il secondo modello
La frontiera delle possibilit di L f ti d ll ibilit produzione mette in relazione:
Efficienza TradeTrade-off CostoCosto-opportunit Crescita economica C it i

Microeconomia
Lo studio di come gli individui e le imprese p formulano le proprie decisioni e delle loro interazioni con il mercato i t i i t

Macroeconomia
Lo studio dei fenomeni che riguardano leconomia nel i d l i l suo complesso come complesso, Inflazione Disoccupazione Crescita economica

Micro e Macroeconomia

Analisi Positiva e Analisi Normativa

Affermazione positiva Una dichiarazione che tenta di spiegare il mondo come i d


Affermazione normativa Una dichiarazione che tenta di spiegare il mondo come dovrebbe essere

Grafici a una variabile

Grafici a una variabile

Grafici a due variabili

La curva di domanda

Lo spostamento della curva di domanda d d

La pendenza della curva di domanda

Grafico G fi con variabile omessa i bil

(numero di sigarette)

Grafico che suggerisce una causalit inversa inversa

L Impresa LImpresa
E unattivit economica unattivit i i i organizzata fi li t i t finalizzata alla produzione o dello ll d i d ll scambio di b i e servizi, bi beni i i attraverso limpegno di risorse limitate. limitate

L Impresa LImpresa
Sistema
Insieme di elementi integrati ed interdipendenti

Economico
Finalizzato a soddisfare bisogni attraverso limpiego di risorse limitate

Aperto
In costante rapporto di scambio con lambiente esterno

Dinamico
Sistematicamente in Evoluzione

L impresa e il suo ambiente Limpresa Limpresa solo un sub sistema di un insieme pi ampio. i i i i
Ambiente Generale
Quadro di riferimento comune a tutte le imprese che operano nel medesimo ambito territoriale

Ambiente Specifico
Contesto pi particolare e ristretto entro cui opera ogni singola impresa.

Ambiente generale
Lambiente generale costituito dai seguenti sottoinsiemi: ambiente fisico-naturale fisicoambiente culturale ambiente tecnologico ambiente sociale ambiente economico ambiente politico-l i l i bi politico-legislativo li i

Ambiente specifico (settore)


Le imprese fanno parte anche di un ambiente pi specifico delimitabile in funzione della particolare attivit svolta.

Settore: aggregato di pi imprese assimilabili sotto un processo economico.


acquisizione dei fattori produttivi produzione di beni e servizi distribuzione di beni e servizi

Ambiente specifico (mercati) Collegamenti tra domanda e C ll ti t d d offerta


Riguardano sia la definizione del regime presente in un dato mercato derivante dalle relazioni tra regime g della domanda e regime dellofferta sia le modalit di incontro della domanda e dell offerta (es. canali di distribuzione)

Ambiente specifico (mercati)


Orientamento alla produzione
Lattenzione centrata sul prodotto dellazienda (mercato con eccesso di Domanda sullOfferta, es. Paesi i via di Off i in i i sviluppo).

Orientamento al prodotto
Ricerca di un pi elevato livello qualitativo del prodotto prodotto.

Ambiente specifico (mercati)


Orientamento alla vendita
Lattenzione posta sulla funzione commerciale (eccesso di Offerta sulla Domanda). In questo caso il successo di mercato pu essere determinato dalla d ll capacit di pressione dellimpresa sui it i d lli i consumatori (es. azioni pubblicitarie e promozionali)

Orientamento al mercato
Limpresa subordina i propri comportamenti ai bisogni espressi dal mercato.

LAzienda E E il complesso di beni organizzati per l esercizio un lesercizio di un attivit unattivit economica. economica

Economia aziendale
Disciplina scientifica che elabora conoscenze e teorie utili per il governo economico dei sistemi sociali di ogni ordine (i i li i di (imprese,
famiglie, famiglie organizzazioni non a scopo di lucro, istituzioni pubbliche)

Organizzazione aziendale
Processo attraverso il quale linsieme di persone che partecipano con il proprio lavoro h t i i l allattivit aziendale viene strutturato secondo criteri di divisione dei compiti: tale struttura diventa un sistema coordinato. Funzione aziendale che svolge questo processo Risultato di questo processo

Le caratteristiche del sistema azienda

Il sistema impresa deve essere dotato d ll caratteristica della d della i i d ll competitivit duratura nel tempo tempo. L impresa Limpresa competitiva se riesce a raggiungere e mantenere nel tempo un insieme di equilibri.

Lequilibrio Leq ilibrio come condizione di competitivit condi ione competiti it

Per poter mantenere la competitivit nel lungo periodo necessario il raggiungimento di un adeguato equilibrio Economico Finanziario Patrimoniale

Le caratteristiche del sistema azienda


Equilibrio economico: il flusso dei ricavi q durevolmente in grado di fronteggiare il flusso dei costi, garantendo unadeguata remunerazione dei soci Equilibrio finanziario: il flusso delle entrate costantemente in grado di fronteggiare il flusso delle uscite Equilibrio patrimoniale: rappresentato dalla relazione esistente tra le diverse fonti di finanziamento, capitale proprio e capitale di terzi. fi i t it l i it l t i Da questo punto di vista una parte consistente delle fonti dovrebbe essere rappresentata da mezzi propri.

Le condizioni di equilibrio
Equilibrio q economico Economicit E i it Garanzia di adeguata remunerazione, con forza , propria, a tutti i fattori produttivi Capacit di far fronte in modo economico alle necessit finanziarie della it fi i i d ll gestione Rapporto tra il capitale proprio ed il capitale di credito

Equilibrio q finanziario

Liquidit Li idit

Equilibrio patrimoniale i i l

Solidit

Contabilit generale
Procedura amministrativa che raccoglie cronologicamente ed ordina sistematicamente dati di costi e ricavi, di attivit e ricavi, passivit per misurare il reddito i it i ddit desercizio d esercizio.

Contabilit generale
Direzione Generale
Amministrazione Marketing Acquisti Produzione Vendite Personale

Controllo di gestione

Contabilit

Contabilit Clienti

Contabilit Fornitori

Contabilit Generale Quantit di Clienti e condizioni di vendita

Contabilit Acquisti

Clienti

Fornitori

Contabilit generale
La Contabilit generale ha come scopo g p lelaborazione del Bilancio, che definito Bilancio, come documento contabile di sintesi che espone la situazione patrimoniale, finanziaria ed economica delle imprese consentendo quindi di osservare gli equilibri economico, finanziari e patrimoniale.

Bilancio di esercizio Conto Economico Stato Patrimoniale Nota Integrativa

Bilancio di esercizio
Conto Economico
Documento di bilancio che contrappone i ricavi ed i costi di competenza del periodo amministrativo, di solito 1 anno, e illustra il risultato economico della gestione del ris ltato periodo considerato misurando l'incremento o il decremento che il cap ta e etto aziendale a subito per capitale netto a e da e ha sub to pe effetto della gestione.

Conto Economico
I Ricavi sono costituiti da 2 voci: 1. Fatturato Aziendale.
2. Variazione delle giacenze di prodotti finiti in magazzino, intesa come la differenza dei prodotti magazzino
presenti in magazzino alla fine del periodo considerato e quelli presenti allinizio. Questa voce rappresenta le potenziali vendite che la Legge riconosce come elementi di fatturato con un valore pari al costo di produzione, secondo il principio di prudenza e non al prezzo di vendita vendita.

Conto Economico
I Costi sono costituiti da 4 voci: C ti tit iti d i
1. Costi di materie prime e materiali semilavorati che incidono sul costo del prodotto finale per una quota che va dal 20% al 50% e nel caso dellelettronica arriva anche all80%. 2. Costo del Personale che incide sul costo del prodotto finale per una percentuale che va dal 30% al 50%.

Conto Economico
I C ti sono costituiti da 4 voci: Costi tit iti d i
3. Costi energetici, cio le spese sostenute per lapprovvigionamento energetico.
4. Ammortamenti, cio la quota che annualmente viene Ammortamenti, q accantonata per investimenti in impianti ed infrastrutture. Una valutazione dei beni al costo storico, quando non riflette pi il valore monetario corrente, corrente produce distorsioni. In particolare, linflazione ha un duplice effetto: in stato patrimoniale il bene risulta sottovalutato ed in conto economico, la relativa quota di ammortamento minore di quella che dovrebbe essere e quindi lutile di esercizio risulta gonfiato anche di una l utile parte di capitale proprio.

Bilancio di esercizio Stato Patrimoniale


Documento che definisce la situazione patrimoniale di unimpresa in un t i i l i i determinato momento. Rappresenta quali sono gli investimenti dellimpresa esistenti (Attivit) in un determinato momento (Attivit) ed in che modo questi investimenti sono stati finanziati (Passivit e Patrimonio Netto) (Passivit Netto).

Stato Patrimoniale
Attivit
Crediti verso Soci Immobilizzazioni
Immateriali Materiali M t i li Finanziarie

Passivit
Patrimonio netto Fondi per rischi ed oneri p TFR di lavoro subordinato b di Debiti Ratei e risconti

Attivo circolante
Rimanenze Crediti Attivit finanziarie Disponibilit liquide

Ratei e risconti

Bilancio di esercizio Nota Integrativa


Documento che ha il compito di spiegare al lettore del bilancio il contenuto delle voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico, di fornire ulteriori informazioni e di indicare i criteri di valutazione utilizzati nella redazione del bilancio. bil i

Esempio di bilancio di esercizio

Esempio di bilancio di esercizio

Esempio di bilancio di esercizio

Esempio di bilancio di esercizio

Esempio di bilancio di esercizio

Bilancio di esercizio
Il Bilancio si conclude, conclude quindi, con un Risultato che esprime l Utile o la lUtile l Perdita dellEsercizio. dell Esercizio.

I principali indicatori di bilancio


Indice di redditivit
r.o.e. netto (return on equity): tasso di ( equity): q y) y) remunerazione del capitale proprio al netto delle imposte r.o.e lordo: tasso di remunerazione del capitale proprio al lordo delle imposte r.o.i (return on investments): redditivit di investments): p tutto il capitale investito nellazienda, al lordo del saldo finanziario e dei risultati della gestione straordinaria r.o.s. (return on sales): margine lordo sulle vendite

Valore
utile netto / patrimonio til tt t i i netto utili prima delle imposte / patrimonio netto risultato operativo / p capitale investito netto

risultato operativo / fatturato

I principali indicatori di bilancio


Indice di redditivit
turnover (rotazione del capitale investito): velocit con cui il capitale genera ricavi. Implicitamente un indicatore di efficienza organizzativa complessiva. tanto pi il valore alto tanto pi funziona da moltiplicatore del ros r.o.d. (return on debts): onerosit del debito ro d finanziario d / e (debt equity): surplus o mancanza di capitale rispetto alla consistenza del capitale proprio leva finanziaria: opportunit di ricorrere al capitale proprio o a capitale oneroso di terzi

Valore
fatturato / capitale investito netto risultato gestione finanziaria / posizione finanziaria netta posizione finanziaria netta / patrimonio netto d / e x (roi - rod)

Esempio di bilancio di esercizio

Esempio di bilancio di esercizio

Contabilit Industriale
Rilevazione analitica dei risultati di tutte le attivit, denominata anche contabilit analitica, che serve a analitica determinare i costi per verificare la validit dei prezzi di vendita e per misurare l redditivit i dit i la dditi it

del prodotto. p
Il suo punto di riferimento la gestione del punto di pareggio cio la determinazione delle condizioni migliori per lottenimento di risultati aziendali favorevoli, favorevoli, in accordo con le linee politiche, gli obiettivi politiche ed i piani predisposti dal management aziendale.

Contabilit Industriale
Costi diretti variabili
Materie prime Mano dopera diretta Lavorazioni esterne

Costi indiretti fissi


Stipendi p Affitti Assicurazioni Spese di viaggio e di rappresentanza

Costi diretti fissi C ti di tti fi i


Ammortamenti per p attrezzature specifiche Pubblicit per singolo prodotto

Costi indiretti variabili


Costi di forza motrice Materiali di consumo Costi di trasporto

I fondamenti dellimpresa dell impresa


Scopo p
Perch limpresa esiste

Strategia g
La strategia dellimpresa per raggiungere lo scopo

Valori
In che cosa crede limpresa

Norme di comportamento
Le li i h L politiche e i modelli di comportamento che d lli h guidano limpresa

I quattro principali elementi della Mission

Mission
Definire gli obbiettivi di lungo termine
Nellinteresse di chi gestita l impresa? limpresa? (Stakeholder) Stakeholder)

Definire il business

Definire le politiche e i valori


Quali sono i valori?

Definire i rapporti tra business ethics e risultati economici


Quali decisioni strategiche hanno una componente etica? Quali sono le responsabilit verso la societ?

Quale allocazione delle risorse? In quale business? Quale livello di rischio possibile correre?

Tipologie e finalit degli obiettivi

Obiettivi ufficiali, Mission ufficiali


Legittimit

Obiettivi operativi
Direzione e motivazione per i dipendenti Linee guida per le decisioni Standard di performance

Il processo di gestione strategica


1. Area 1 Analisi strategica 2. definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo termine; analisi dell'ambiente competitivo esterno p all'organizzazione allo scopo di individuare minacce e opportunit; analisi dell'ambiente operativo interno p dell'organizzazione al fine di individuare punti di forza e punti di debolezza e le attese degli Stakeholder; selezione delle strategie che muovendo dai punti di forza e l i d ll t t i h d d i ti f proteggendo i punti di debolezza mirano a trarre vantaggio dalle opportunit e contenere le minacce provenienti dall'esterno; dall esterno;
progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguati alle strategie; coordinamento tra strategie; strutture organizzative e sistemi di controllo; gestione del cambiamento. A quest'ultima affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione strategica al cambiamento dell'ambiente esterno.

3.

Area 2 Scelta delle strategie Area 3 Realizzazione delle strategie

4. 4

5.

La teoria organizzativa in azione organi ati a a ione

Temi Sfide attuali


Competizione globale Etica e responsabilit sociale Rapidit di risposta Il posto di lavoro digitale Diversit

Che cos un organizzazione cos unorganizzazione Le organizzazioni sono entit sociali guidate da obiettivi, obiettivi, progettate come sistemi di attivit deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con lambiente esterno.

L importanza delle organizzazioni L'importanza Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati Producono beni e servizi in maniera efficiente Facilitano linnovazione Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based computer-

Limportanza delle organizzazioni Limportan a organi a ioni


Si adattano allambiente in trasformazione e lo influenzano. Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti. di d ti Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management della diversit con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

Tipi di organizzazioni
Organizzazioni a scopo di lucro g p (Imprese e Aziende)
Produzione di beni Fornitura di servizi

Organizzazioni non profit (lo scopo limpatto sociale)

Un sistema aperto e i suoi sottosistemi

Ambiente
Materie prime i i Persone Risorse informative Risorse finanziarie Input Processo di trasformazione Output Prodotti P d tti e servizi

Sottosistemi

Monitoraggio M it i dei Confini (Acquisti)

Produzione, Produzione manutenzione, adattamento, gestione

Monitoraggio M it i dei Confini (Marketing)

Le cinque componenti base di un'organizzazione un organizzazione

Vertice strategico
(fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per lorganizzazione)

TecnoTecno-struttura
(aiuta lorganizzazione ad adattarsi allambiente individuando problemi, p , opportunit e sviluppi tecnologici )

Linea intermedia

Staff di supporto
(gestione delle risorse umane, manutenzione t i degli uffici e macchinari )

Nucleo operativo
(comprende l persone che effettuano il lavoro basilare e producono gli output ( d le h ff l b il d li dellorganizzazione in termini di prodotti e servizi)

Lorganizzazione
Obiettivi e strategia Ambiente
(tutti gli elementi esterni allorganizzazione) (scopo e tecniche competitive che contraddistinguono lorganizzazione dalle altre) )

Dimensione
(la grandezza misurata con il numero di persone)

Cultura
(linsieme di (l insieme valori fondamentali, conoscenze e regole condivise dai dipendenti)

Struttura
1. 2. 3. 3 4. 5. 6. Formalizzazione (quantit di documentazione
scritta)

Specializzazione (il grado in cui i compiti


organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate) Gerarchia (d i chi riporta a chi e G hi (descrive hi i hi lambito di controllo di ogni manager) Centralizzazione (il livello gerarchico che ha lautorit per prendere decisioni) Professionalit (il livello di formazione e addestramento formale del personale) Indicatori del personale (limpiego delle p persone nelle varie funzioni e uffici) )

Tecnologia
(strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare gli input in output) i ti t t)

I principali St k h ld e l loro aspettative i i li Stakeholder le l tt ti


Comunit C i Responsabilit sociale Contributo alle questioni della comunit Governo Rispetto di leggi e regolamenti Concorrenza leale

Fornitori Transazioni soddisfacenti Ricavo dagli acquisti

Organizzazione
Creditori Capacit di credito Responsabilit fiscale Dipendenti Soddisfazione f Compenso

Clienti Qualit dei beni e dei servizi Valore

Management Efficienza Efficacia Proprietari Ritorno finanziario

I principali St k h ld e l loro aspettative i i li Stakeholder le l tt ti

I principali St k h ld e l loro aspettative i i li Stakeholder le l tt ti

Due approcci di progettazione organizzativa


Approccio del sistema meccanico
Struttura verticale Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni Arricchimento A i hi t dei ruoli

Approccio del sistema biologico


Struttura orizzontale Cultura adattiva

Compiti di routine

Cultura rigida

Sistemi formali

Strategia competitiva

Informazioni condivise

Strategia collaborativa

Ambiente stabile Prestazioni efficienti

Ambiente turbolento Learning organization

Livelli di analisi nelle organizzazioni g


Ambiente esterno (contesto interorganizzativo, comunit) Organizzazione B Organizzazione C Organizzazione D

Organizzazione A

Livello di analisi organizzativo


Unit A Unit B Unit C

Livello di analisi di gruppo

Livello di analisi individuale

Il ruolo del top management nella direzione progettazione ed efficacia dell'organizzazione


Ambiente esterno
Opportunit Minacce Incertezza Disponibilit di risorse

Progettazione organizzativa Direzione strategica


Forma strutturalestrutturaleapprendimento vs. Efficienza Sistemi informativi e di controllo Tecnologia produttiva Politiche per le risorse umane, incentivi Cultura organizzativa Collegamenti interorganizzativi

Risultati di efficacia
Risorse Efficienza Raggiungimento degli obiettivi Stakeholder Valori competitivi

Vertice e team di top management

Definizione della missione e degli obiettivi ufficiali

Selezione degli obiettivi operativi e delle strategie operative

Ambiente interno
Punti di forza Punti di debolezza Competenza distintiva Stile del leader Performance passata

La necessit di formulare una strategia

Maggiore complessit delle operazioni e maggiori investimenti di capitale.


Negli ultimi decenni l'attivit delle imprese diventata molto pi complessa e, a parit di valore creato, impone maggiori investimenti di capitale. capitale. L'impresa oggi ha di fronte una complessit maggiore rispetto al passato con un notevole impegno finanziario

La necessit di formulare una strategia

La progettazione richiede pi tempo.


Il periodo di t i d tempo che i t h intercorre t tra l'avvio di un progetto e l'introduzione nel mercato dei prodotti e dei servizi relativi tende a diventare sempre p p pi lungo e a coinvolgere attivit sempre pi complesse. complesse

La necessit di formulare una strategia

Il ciclo di vita dei prodotti si accorcia.


Il ritmo del progresso tecnologico tende it d l t l i t d ad aumentare continuamente e in corrispondenza si accorcia sia il ciclo vitale dei prodotti sia il p p periodo di tempo che passa tra l'invenzione e la sua utilizzazione commerciale. commerciale

La necessit di formulare una strategia form lare na

Occorre personale specializzato. p


Un altro fattore che impone il ricorso alla pianificazione la i ll i ifi i l crescente professionalit (specializzazione) richiesta al personale nelle varie attivit. l ll i tti it

La necessit di formulare una strategia form lare na

Un gruppo di imprese deve avere una strategia unitaria.


Le imprese che operano in pi settori coordinati da holding oppure con strutture organizzative articolate in divisioni operative devono necessariamente disporre di un disegno generale che orienti l'azione delle varie unit componenti il gruppo.

La necessit di formulare una strategia

Cresce l'instabilit.
Sebbene i principali Paesi industrializzati abbiano nettamente migliorato la loro capacit di controllare l'andamento dell'economia attraverso politiche economiche pi attente, le crisi sono sempre in agguato. t

La L concorrenza pi i t i intensa. intensa.


sempre pi difficile conquistare nuovi mercati e p p q difendere i mercati esistenti. esistenti.

La necessit di formulare una strategia

Cresce l'importanza dei valori sociali.


Nei rapporti con i compratori, con il lavoro, con l'opinione pubblica e con lo Stato occorre seguire con attenzione l'emergere di nuovi valori della societ: protezione dell'ambiente, difesa dell'occupazione, protezione del consumatore e sicurezza nel lavoro.

La necessit di formulare una strategia

Bisogna pensare in termini di futuro.


La pianificazione strategica un potente stimolo per indurre i dirigenti dell impresa a dell'impresa ragionare in termini di futuro e ad abbandonare l esame del passato come centro l'esame pi importante della loro attivit.

La necessit di formulare una strategia

Pianificare significa motivare e agevolare agevolare.


Le imprese che dispongono di una p p g pianificazione strategica possono migliorare il grado di motivazione dei loro collaboratori.

La necessit di formulare una strategia

La pianificazione uno strumento di controllo.


La pianificazione strategica una premessa p per indispensabile p il controllo di efficacia nell'impresa poich definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale misura la realt si discosta da quanto era stato previsto.

Le strategie competitive di Porter


Ambito Competitivo C titi Ampio Ampio Ristretto Ristretto Vantaggio competitivo Costi bassi Unicit Costi bassi Unicit Strategia g Leadership di costo Differenziazione Leadership di costo focalizzata Differenziazione focalizzata Esempio p
Computer Starbucks Coffee Co. Noleggio Automobili Societ di Investimenti

La tipologia strategica di Miles e Snow (1/2)

Esplorazione
Orientamento all apprendimento; struttura allapprendimento; flessibile, fluida e decentralizzata; Grandi spazi p la ricerca. p per

Difesa
Orientamento allefficienza; autorit centralizzata e O i ll ffi i i li stretto controllo sui costi; Enfasi sullefficienza produttiva; bassi costi generali; sull efficienza Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti. p

La tipologia strategica di Miles e Snow (2/2)

Analisi
Bilancia l efficienza e l apprendimento; stretto lefficienza lapprendimento; controllo sui costi, flessibilit e adattabilit; Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi sulla creativit, la ricerca e lassunzione di rischi per linnovazione.

Reazione R i
Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche della struttura possono cambiare bruscamente in base alle necessit del momento.

Implicazioni di progettazione organizzativa sulla strategia Strategie competitive di Porter


Strategia: Differenziazione
Progettazione organizzativa Orientamento all apprendimento; agisce in all'apprendimento; maniera flessibile e senza molti vincoli, con un forte coordinamento orizzontale Grandi spazi per la ricerca Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarit con i clienti Premia la creativit dei dipendenti, l'assunzione di rischi e l'innovazione

Tipologia strategica di Miles e Snow


Strategia: Strategia: Esplorazione
Progettazione organizzativa Orientamento all'apprendimento; struttura flessibile fluida e all apprendimento all'apprendimento; apprendimento; flessibile, decentralizzata Grandi spazi per la ricerca

Strategia: Strategia: Difesa


Progettazione organizzativa Progetta ione organi ati a Orientamento all'efficienza; autorit centralizzata e stretto all'efficienza; controllo sui costi Enfasi sull'efficienza produttiva; bassi costi generali produttiva; Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Strategia: Leadership di costo


Progettazione organizzativa Orientamento all'efficienza; forte autorit centrale; stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati Procedure operative standard Sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto efficienti Attenta supervisione; compiti routinari; limitata responsabilizzazione dei dipendenti

Strategia: Strategia: Analisi


Progettazione organizzativa Bilancia l'efficienza e l'apprendimento; stretto controllo sui costi, l'apprendimento; flessibilit e adattabilit Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi sulla consolidate; creativit, la ricerca e l'assunzione di rischi per l'innovazione

Strategia: Strategia: Reazione


Progettazione organizzativa P tt i i ti Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche della organizzativo; struttura possono cambiare bruscamente in base alle necessit del momento

Fattori contingenti che influiscono sulla progettazione organizzativa

Struttura e progettazione organizzativa

Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, g , l'organizzazione si adatta ai fattori contingenti

Le trappole nelle decisioni strategiche L'equilibrio non d vantaggi. vantaggi.


Una tecnica usata da pi imprese non pu essere un

vantaggio competitivo. competitivo.

L'incertezza domina. domina.


Il futuro dominato dall'incertezza. La storia recente ricca dall'incertezza. ( (a volte in maniera nefasta) di eventi di portata assai ) p

rilevante che non sono stati previsti. Nel mondo previsti. contemporaneo l'unica costante il cambiamento. p cambiamento.

Le trappole nelle decisioni strategiche Non basta pensare in grande. grande.


Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell'organizzazione allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del contributo di conoscenza di molti collaboratori. collaboratori. Pochi dubitano che il vero ruolo del top management debba essere di facilitare la realizzazione dei piani e non solo quello di pensare in grande. grande.

Lontani dal futuro. futuro.


Il modello tradizionale concentra l'attenzione del management sul rapporto tra le risorse esistenti e le condizioni attuali dell'ambiente esterno con il rischio di porre in secondo piano la esterno, ricerca di future opportunit. opportunit.

Le trappole nelle decisioni strategiche

Vittime di pregiudizi. p g pregiudizi.


Mentre il mondo grande e g complesso, la mente umana e le sue capacit di elaborare le informazioni sono invece molto limitate. limitate.

Le trappole nelle decisioni strategiche

Limiti alla conoscenza e all'autonomia.


Varie ricerche hanno dimostrato che molti manager commettono errori nelle loro decisioni strategiche per due motivi di carattere psicologico, tra loro correlati:

limiti alla conoscenza (cognitive biases); pensiero di gruppo (group think).


Per P quanto riguarda i limiti alla conoscenza, difficile per t i d li iti ll diffi il tutti seguire un processo molto ampio di raccolta, elaborazione e interpretazione dei dati. La conseguenza p g che spesso tendiamo a decidere in base a regole approssimate, precostituite e a concentrare l'attenzione su pochi dati o eventi. eventi

Gli errori pi frequenti


Compromesso: pensiero di gruppo.
Spesso, quando il leader decide di legare il proprio nome e prestigio a un p g p g progetto, molti nell'organizzazione sono convinti che sia politico sostenerlo, e questo vero anche per chi ragiona in modo autonomo e non dipende dal leader per il proprio futuro. Il risultato che i componenti di un gruppo spesso prendono decisioni che individualmente non avrebbero preso.

Gli errori pi frequenti


Tendenza a costruire ipotesi sulla base di convincimenti gi acquisiti basati g q sulla propria esperienza, ma non a prova di turbolenza; Tendenza a generalizzare sulla base dell'osservazione di piccoli campioni di esperienze; p Tendenza a sopravvalutare la nostra capacit di controllare gli eventi;

Gli errori pi frequenti


Tendenza a stabilire analogie che T d bili l i h semplificano troppo la realt; p pp ; Le imprese che hanno gi fatto investimenti significativi in una data attivit economica sono spesso portate a investire ulteriormente (nella t ( ll stessa attivit) quando si tti it) d i p profila la p possibilit di insuccesso.

Obiettivi dichiarati di varie aziende


O bie ttivo % di az ie nde

Qualit del prodotto e servizi

Cons servazione delle risorse

Svi iluppo del manag gement

Benessere dei dipe endenti

Redditivit Crescita Quota di mercato Responsabilit sociale Benessere dei dipendenti Qualit del prodotto e servizi Ricerca e sviluppo Diversificazione Efficienza Stabilit finanziaria Conservazione delle risorse Sviluppo del management pp g

89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35

90 80 70 60 50 40 30 20 10
Ricerca e sv viluppo Redd ditivit Responsabilit sociale s icienza Effi Stabilit finan nziaria Quota di mercato m Diversificazione

Cr rescita

Un U esempio di organigramma i i
Direttore Generale

Direttore Di tt Finanza

Direttore Di Produzione

Direttore Di tt Personale

Responsabile Amministrazione

Responsabile Cassa p

Responsabile Stabilimento

Responsabile Manutenzione

Responsabile Formazione

Responsabile Paghe e Contributi

Organigramma Enel SpA O i E lS A

Organigramma Poste Italiane

Il raggruppamento f t funzionale i l
Amministratore Delegato

Acquisti

Produzione

Vendite

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa funzionale Punti di forza


Facilita le economie di scala allinterno delle unit nit funzionali Permette lo sviluppo di pp conoscenze e capacit approfondite Permette allorganizzazione di conseguire obiettivi funzionali da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti

Punti di debolezza
Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali Pu causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unit organizzative Si traduce i una minore t d in i innovazione Implica una visione ristretta p degli obiettivi organizzativi

Il raggruppamento di i i t divisionale l
Amministratore Delegato

Divisione 1

Divisione 2

Divisione 3

Struttura per aree geografiche della Apple Computer A l C t


Amministratore delegato
Apple America A i

Apple Europa

Apple Pacifico pp

Canada

Asia

Latin America / Caraibi

Australia

Giappone

Punti di forza e di debolezza della struttura organizzativa divisionale Punti di forza


indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile bi ti i bi t i t bil Porta alla soddisfazione del cliente perch le responsabilit sul prodotto e i punti di contatto sono chiari i hi i Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni Permette alle unit di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti Decentralizza il processo decisionale

Punti di debolezza
Elimina le economie di scala nelle unit funzionali Porta a uno scarso coo d a e to tra e ee coordinamento t a le linee di prodotto Elimina lapprofondimento delle competen e e la competenze specializzazione tecnica Rende difficili lintegrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto p

Allocazione del Personale Alloca ione


%
75 Dipendenti di linea p 50

25

Staff professionali Posizioni impiegatizie

Amministratori di vertice

Piccola

Grande

Dimensione dellorganizzazione g

Il raggruppamento modulare
Altro

Contabilit

Marketing

Unit centrale l che coordina


Distribuzione Produzione Altro

Punti di forza e di debolezza della struttura modulare


Punti di forza
Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali Conferisce allazienda un ampio raggio dazione senza grandi investimenti in impianti, macchinari ves e p , cc o strutture di distribuzione Consente allorganizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli Riduce i costi amministrativi

Punti d b l P ti di debolezza
I manager non hanno il controllo su molte attivit e molti dipendenti Richiede una grande quantit di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner flitti t Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua g p le consegne o cessa lattivit La fedelt dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perch i dipendenti hanno la sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto

Differenze tra organizzazioni di grandi e piccole dimensioni di i l di i i

Grandi
Economie di scala Portata globale Gerarchia verticale Meccaniche Complesse Mercato stabile M t t bil Uomini organizzativi i ti i

Piccole
Reattive Flessibili Portata regionale Struttura piatta Organiche Semplici Ricerca di nicchia Imprenditori I di i

Ciclo di vita di un'organizzazione


Grande
Sviluppo del lavoro di gruppo Aggiunta di sistemi interni Snellimento, filosofia da piccola azienda p Maturit continuata Declino

Piccola

Dimensione Dimensione e e

Definizione di una direzione chiara

Crisi: bisogno di rivitalizzazione

Creativit

Crisi: bisogno di leadership 1. Stadio imprenditoriale 2. Stadio della collettivit

Crisi: bisogno di delega con controllo

Crisi: bisogno di gestire una burocrazia eccessiva

3. Stadio della formalizzazione

4. Stadio di elaborazione

Stadi di sviluppo dellorganizzazione

Stadi di sviluppo delle organizzazioni


4. Stadio 4 St di di elaborazione l b i Crescita: sviluppo del lavoro di gruppo Crisi: bisogno di rivitalizzazione 3. Stadio della formalizzazione Crescita: aggiunta di sistemi interni Crisi: bisogno di gestire una burocrazia eccessiva 2. Stadio della collettivit Crescita: definizione di una direzione chiara Crisi: bisogno di delega con controllo

Dim mensio one

1. Stadio Imprenditoriale Crescita: creativit Crisi: bisogno di leadership

Stadi di sviluppo delle organizzazioni


Stadio di elaborazione Crescita: sviluppo del lavoro di gruppo Crisi: bisogno di rivitalizzazione
Stadio della formalizzazione Crescita: aggiunta di sistemi interni C it i t i t ii t i Crisi: bisogno di gestire una burocrazia eccessiva

Snellimento, filosofia da piccola azienda Maturit continuata Declino

Dim mension ne

Stadio della collettivit Crescita: definizione di una direzione chiara Crisi: bisogno di delega con controllo

Stadio Imprenditoriale Crescita: creativit Crisi: bisogno di leadership

Stadi di s il ppo delle organi a ioni sviluppo organizzazioni


Stadio Imprenditoriale Inizialmente lorganizzazione di piccole dimensioni, non b burocratica e il suo destino dipende ti d ti di d sostanzialmente da una persona. Il Manager al vertice fornisce la struttura e il sistema di controllo controllo. Lenergia organizzativa dedicata alla sopravvivenza e alla produzione di un singolo prodotto o servizio. g

1 Stadio o

Stadio Imprenditoriale Crescita: creativit Crisi: bisogno di leadership

Stadi di sviluppo delle organizzazioni


Stadio della collettivit E il periodo di giovinezza dellorganizzazione. La crescita rapida e i dipendenti sono entusiasti e ent siasti impegnati nel soddisfare la missione organizzativa. La struttura ancora prevalentemente informale, p anche se emergono alcune procedure.

2 Stadio

Stadio della collettivit Crescita: definizione di una direzione chiara Crisi: bisogno di delega con controllo

Stadi di sviluppo delle organizzazioni


Stadio d ll f St di della formalizzazione li i In questa fase lorganizzazione entra nello stadio di mezza et. Emergono caratteristiche burocratiche, lorganizzazione aggiunge gruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia e una divisione di lavoro chiare. Linnovazione avviene con gruppi di ricerca separati. Gli obiettivi principali sono la stabilit interna e lespansione di mercato. La i i li l t bilit i t l i t L direzione deve delegare, ma realizza anche sistemi di controllo formali.

3 Stadio o

Stadio della formalizzazione Crescita: aggiunta di sistemi interni Crisi: bisogno di gestire una burocrazia eccessiva

Stadi di s il ppo delle organi a ioni sviluppo organizzazioni


Stadio di elaborazione Crescita: sviluppo del lavoro di gruppo Crisi: bisogno di rivitalizzazione Snellimento, filosofia da piccola azienda Maturit continuata Declino

Stadio di elaborazione Lorganizzazione matura grande e burocratica, con sistemi di controllo articolati, regole e procedure. I articolati procedure manager cercano lorientamento al gruppo per evitare lappesantimento della burocrazia. Status e reputazione organizzativi assumono un ruolo importante. Il management pu cercare di attaccare e snellire la burocrazia.

4 Stadio

Caratteristiche delle organizzazioni durante i 4 stadi g

1. Imprenditoriale

2. Collettivit

3. Formalizzazione

4. Elaborazione

Caratteristica

Non burocratica

PrePre-burocratica

Burocratica

Molto Burocratica

Struttura

Informale, dipendente dal singolo

Prevalentemente informale, qualche procedura

Procedure formali, divisione del lavoro, aggiunta di specializzazioni

Lavoro di gruppo in contesto burocratico, approccio da piccola azienda

Prodotti o servizi

Singolo prodotto o servizio

Prodotto o servizio principale con varianti

Linea di prodotti o servizi

Molteplici linee di prodotti e servizi

Sistemi di ricompensa e controllo

Personali, paternalistici

Personali, contributi al successo

Impersonali, sistemi formalizzati

Diffusi, Diffusi personalizzati rispetto a prodotti e unit organizzative

Innovazione

Da parte del proprietarioproprietariomanager

Da parte di dipendenti e manager

Da parte di gruppi separati dedicati allinnovazione

Da parte di un centro ricerca e sviluppo istituzionalizzato Reputazione, completare lorganizzazione Orientamento al gruppo, attacco alla burocrazia

Obiettivi Stile adottato dallalta direzione

Sopravvivenza Individualistico, imprenditoriale

Crescita Carismatico. Capace di fornire una direzione

Stabilit interna, espansione dle mercato Delega e controllo

Gli stadi del declino


Informazioni rilevanti

Performance organizzative efficaci P f i ti ffi i

Stadio St di della cecit

Stadio St di dell'inattivit

Stadio St di dell'errore

Stadio St di della crisi

Stadio della St di d ll dissoluzione

Le decisioni prese allinterno delle organizzazioni i i i Sono basate su temi ampi, complessi ed emotivamente coinvolgenti Vengono prese pi rapidamente Ambiente meno certo Minore chiarezza riguardo a mezzi e risultati Richiedono maggiore cooperazione

Le tecniche per migliorare le decisioni

Devil's Advocacy
(Avvocato del diavolo)
Uno o pi manager del gruppo responsabile delle strategie o pi esperti esterni assumono il compito di criticare a fondo, con tenacia, fondo tenacia le strategie adottate e i piani di sviluppo relativi. relativi Lo scopo far emergere eventuali debolezze prima di tradurre le strategie in realt. lt

Le tecniche per migliorare le decisioni

Dialectic inquiry (Analisi dialettica)


Tesi e antitesi. Al piano originario antitesi contrapposto un secondo piano che parte da ipotesi diverse e segue percorsi diversi. diversi Confrontando il primo con il secondo e discutendo vantaggi e svantaggi possono emergere nuovi concetti, nuove politiche meno vulnerabili rispetto a quelle del piano originario .

Un nuovo processo decisionale


necessario perch
Nessu singolo d v duo Nessun s go o individuo ha le informazioni e o o richieste per prendere tutte le decisioni principali Nessun singolo individuo ha il tempo e la credibilit richiesti per convincere un grande dibili i hi i i d numero di persone a implementare la decisione

Si basa in misura minore su dati concreti guidato da una potente coalizione Permette che le decisioni si evolvano attraverso tentativi ed errori

Fasi dell'approccio razionale alla decisione


Implementare l'alternativa scelta Monitorare l'ambiente

Scegliere l'alternativa migliore Valutare le alternative

8 7 6 5

Definire il problema

2 3 4
Specificare S ifi gli obiettivi

Sviluppare soluzioni alternative

Diagnosticare il problema

Limiti e trade-off tradenelle decisioni non programmate ll d i i i


Razionalit limitata: Tempo e informazioni limitate, risorse da impiegare in contesti complessi e multi-dimensionali multiTradeTrade-off

TradeTrade-off TradeTrade-off

Limitazioni personali: Desiderio di prestigio, successo; prestigio stile decisionale personale; soddisfazione di bisogni emotivi, resistenza alla pressione, mantenimento dellautodellauto-percezione

TradeTrade-off

Decisione/ D ii / scelta: Ricerca di unalternativa decisionale d ii l di alta qualit

Limitazioni organizzative: Necessit di consenso, consenso prospettiva condivisa, cooperazione, supporto, cultura e struttura aziendale, valori etici

TradeTrade-off

Processi di scelta nel modello Carnegie


Ricerca Incertezza
Linformazione limitata I manager hanno numerosi incoli n merosi vincoli

Formazione della coalizione


Conduzioni di discussioni congiunte e interpretazione di obiettivi e problemi bi tti i bl i Condivisione di opinioni Fissazione delle priorit del problema Ottenimento del supporto sociale alla soluzione del problema

Conduzioni di ricerche semplici, locali Uso di procedure stabilite, stabilite se appropriato Creazione di una soluzione, se necessario

Conflitto
I manager hanno obiettivi, opinioni, valori, ed esperienze diversi

Soddisfazione
Adozione d ll prima Ad i della i alternativa accettabile dalla coalizione

Il modello del processo decisionale incrementale d ll d l d ii l i l

Fase di identificazione F id tifi i


Riconoscimento Diagnosi i i

Fase di sviluppo
Ricerca Controllo Progettazione

Fase di selezione
Giudizio (valutazione scelta) Analisi (valutazione) Negoziazione (valutazione scelta) Autorizzazione

Il processo decisionale delle learning organization quando lidentificazione e la soluzione del problema sono incerte
Identificazione del problema Soluzione del problema

Quando lidentificazione del problema incerta, trova applicazione il Carnegie Model Necessit di un processo sociale e politico Costruzione della coalizione, ricerca di un accordo, e risoluzione dei conflitti i l i d i flitti riguardo obiettivi e priorit del problema

Q Quando la soluzione del problema p incerta, trova applicazione il modello del processo incrementale Necessit di un processo incrementale, per prove ed errori Soluzione di grandi problemi a piccoli passi Riciclo e nuovi tentativi in caso di blocco

Descrizione dei flussi indipendenti di eventi nel modello decisionale del contenitore dei rifiuti ii i i ii i
Problemi Soluzioni Management Problemi Soluzioni S l i i Scelta Opportunit Partecipanti

Partecipanti

Partecipanti

Opportunit di scelta Area A Problemi Soluzioni Scelta Opportunit O t it Partecipanti Soluzioni Partecipanti Problemi

Soluzioni Scelta Opportunit Problemi Partecipanti

Opportunit di scelta Area B Problemi Soluzioni Scelta Opportunit O t it Partecipanti Problemi Partecipanti Soluzioni

Modello contingente per l'utilizzo dei modelli decisionali


Certa

Conoscenza del problema


Individuo: Individuo I di id : Negoziazione Formazione di coalizioni Organizzazione: Organizzazione: Modello Carnegie
Individuo: Individuo: Negoziazione e giudizio Ispirazione e imitazione

Incerta

Certa

Individuo: Individuo I di id : Approccio razionale Confronto Organizzazione: Organizzazione: Scienze manageriali

Cono oscenza a della so oluzion ne

Individuo: Individuo: Giudizio Prove ed errori Organizzazione: Organizzazione: Modello del processo decisionale incrementale

Incerta

Organizzazione: Organizzazione: Modello Carnegie e del processo incrementale, evolventi nel modello del contenitore di rifiuti

Bibliografia

Bibliografia

Bibliografia