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1. La globalizzazione dei mercati

La globalizzazione nasce grazie all'evoluzione industriale e allo sviluppo

dell'economia.
Per globalizzazione dell'economia s'intende la tendenza dell'economia ad assumere
una dimensione sovranazionale, cioè una quota crescente dell'attività economica
mondiale che ha luogo fra soggetti che vivono in paesi diversi. Le modalità di
comunicazione sono cambiate e le tempistiche di comunicazione di conseguenza
(lettere > fax > telex ...).

Gli effetti della globalizzazione impattano tutto il sistema economico:

- maggiore competizione tra paesi per attrarre gli IDE,

- convergenza tra sistemi di corporate governance,
- maggiore instabilità finanziaria ed economica,
- indebolimento del ruolo dello stato nazionale,
- importanza delle organizzazioni sovranazionali (OMC, UE, FMI ...).

Ma anche:
- Imprese: espansione del mercato potenziale, maggiori investimenti, aumento
delle rivalità, nuove competenze
- Clienti: maggiori opzioni di scelta, maggiore convenienza, ubiquità degli stili di
vita.

Le fasi della globalizzazione:

 1. Prima fase: 1870-1914 (culmine) -› navi a vapore, Canale di Suez, servizio
telegrafico, riduzione
dazi doganali = crescita rapida dell'economia, delle importazioni e delle
esportazioni;
2. Battuta d'arresto: 1914-1950 (discesa e ripresa) -> WWI, problemi economici
peggiorano, diminuzione scambi -> dopo la guerra i mercati azionari crescono,
c'è una ripresa, bolla speculativa (borsa NY) -> mercato azionario crolla, crisi
1929, aumento barriere doganali, crollo transazioni economiche, da USA a
mondo (politica di: danneggia il vicino), protezionismo, Grande Depressione,
debiti e tassi d'interesse, WW2 -> Conferenza Bretton-Woods, teoria del
libero scambio merci (deregulation) nel 1944, basi della FMI;
3. Seconda fase: 1950-1980 (boom economico) -> piano Marshall, boom
economico in Italia, crescita del Giappone, commercio area delle Tigri, crisi
petrolifera 1973, crescita del sud America,
flussi migratori;
4. Terza fase: 1980-2000 ->
Navi a vapore, Canale di Suez, servizio telegrafico, riduzione dazi doganali >
crescita rapida

Flussi di investimenti diretti esteri in entrata ($)

La curva è cresciuta dai 200$ miliardi di IDE ai 1800$ miliardi. Ciò è frutto del libero
scambio in economia. Nel 2002 c'è un crollo a causa dell'arrivo della Cina e nel 2008
a causa della crisi finanziaria.

Catena del valore di Porter

E un modello che descrive l'organizzazione aziendale come un insieme di processi, di

attività e di relazioni in cui l'obiettivo è quello di creare valore per i propri clienti e,
quindi, di aumentare di conseguenza la redditività dell'impresa.
Per fare ciò, le diverse attività aziendali e i differenti processi sono considerati come
un complesso organizzato di attività coordinate tra loro al fine di massimizzare
valore.

La catena del valore di Porter è costituita da due elementi essenziali:

1. I processi e attività che generano valore (divise a loro volta in attività primarie
e in attività di supporto), ovvero ci che rappresenta un costo per creare
valore.
 2. Il margine, ovvero il guadagno dell'attività svolta misurato come i ricavi
ottenuti meno i costi sostenuti

Fase 3
-Nuove caratteristiche degli investimenti diretti esteri:

1. double way piuttosto che one way;

2. dall'agricoltura e attività estrattive alla manifattura e ai servizi
3. originano dalla frammentazione della catena del valore

-Partecipazione ai mercati globali di molti paesi in via di sviluppo

-Cambiamento della struttura del commercio estero: intra-industry piuttosto che
inter-industry
-Crescente "dematerializzazione" dei flussi commerciali internazionali
 Determinanti della globalizzazione:

1. Sviluppo scientifico e tecnologico

 natura transnazionale e interazionale del sapere scientifico

 ammontare degli investimenti per la ricerca e sviluppo di nuovi prodotti
 abbreviazione dei tempi di obsolescenza dei prodotti
 difficoltà di mantenere il controllo esclusivo della conoscenza

2.Progressi nelle ICT

Diffusione della rete internet su scala mondiale -› "possibilità offerta a chiunque di

entrare in contatto con chiunque altro a costi incredibilmente bassi
Ciò facilita la commercializzazione su scala globale dei beni e dei servizi,
permettendo alle imprese di:
reti telematiche;
-> localizzare le attività della catena del valore in paesi diversi, connettendole
attraverso
 avere una localizzazione unica dalla quale servire direttamente (tramite il
commercio elettronico) i clienti sparsi nel mondo;
 acquisire informazioni per la conoscenza del proprio mercati di riferimento, in
ogni paese di interesse.

3.Diffusione dell'economia di mercato

Dalla fine della Seconda guerra mondiale agli ultimi anni 80 del secolo scorso,
l'assetto del mondo fu quello definito dalla Conferenza di Yalta (1945).
Con il "crollo del Muro di Berlino' (1989), si è verificata l'implosione dell'URSS
(dissoltasi nel 1991 in 15 repubbliche indipendenti, alcune delle quali aderiscono
oggi alla CSI) e dell'intero blocco sovietico.
In conseguenza di ciò, anche nell'Europa centro-orientale si sono aperti all'economia
di mercato spazi rilevanti

Parallelamente, anche nei paesi dell’Estremo Oriente asiatico ha preso il via un

profondo processo di cambiamento.
Il caso più eclatante è quello della Cina, che rappresenta “la maggiore transizione da
un sistema economico pianificato a uno di mercato mai avvenuto nella storia del
pianeta”
- economia socialista di mercato
- ruolo del Partito Comunista Cinese
- adesione all’Organizzazione Mondiale del Commercio (2001)

Riduzione delle barriere artificiali

A. 1947 GATT -> 1994 OMC, con il compito di:

- ridurre le barriere artificiali
- promuovere la concorrenza leale a livello internazionale
- regolare le controversie relative al commercio internazionale

B. Accordi per la riduzione delle barriere a livello di “aree regionali plurinazionali”:

l’Unione europea e gli accordi di associazione
C. L’esempio dell’UE ha stimolato la stipulazione di accordi in altre aree geografiche:

- aree di libero scambio

- unioni doganali
- mercati comuni
- unioni politiche

I nuovi protagonisti: i paesi emergenti

 Spostamento del baricentro dell’economia mondiale (fine della “grande

divergenza”)

 Mercati emergenti: mancanza di una definizione univoca

• Negli studi di management, si ritengono emergenti i paesi caratterizzati dalla
compresenza di: ridotta ricchezza pro-capite, arretratezza del mercato dei
capitali, sviluppo economico impetuoso, apertura agli investimenti esteri
• Prospettive dell’Asia, dell’Africa e di alcuni paesi sudamericani

Cina
• Peculiari condizioni del mercato interno:
– bassi livelli salariali
– amplissima offerta di lavoro
– sottovalutazione del tasso di cambio
• Apertura agli scambi internazionali:
 – si è trasformata nella “fabbrica del mondo”
– ha raggiunto posizioni di preminenza in parecchie produzioni – è diventata il
principale esportatore mondiale
– attira enormi capitali dall’estero
E’ diventata un grande investitore internazionale

India
Anche in questo caso, la svolta è stata impressa dalla politica (1991):
- privatizzazione e deregolamentazione
- riduzione della spesa pubblica
- regime fiscale favorevole all’impresa privata
- stimolazione degli investimenti nazionali ed esteri
Diversamente dalla Cina:
- è una grande democrazia
- basa lo sviluppo sul mercato interno più che sull’export - i servizi, specie hi-
tech, hanno un ruolo importante

I paesi emergenti
Presentano difficoltà superiori rispetto a quelli avanzati:
- carenza di infrastrutture logistiche
- limitato sviluppo dei canali distributivi e di comunicazione
- difficoltà di comprensione del mercato locale
E’ indispensabile un significativo sforzo di adattamento da parte delle imprese
che vogliono coglierne le opportunità
 La specializzazione settoriale dell’Italia

L’Italia è il secondo paese manifatturiero dell’UE

I suoi vantaggi comparati sono concentrati nelle “4 A” dell’eccellenza
manifatturiera italiana

I settori tradizionali

• Riuniscono i beni di consumo legati alla persona e alla casa, che incarnano
l’italian way of living nel vestire, nell’arredare e nell’alimentazione
• La competitività dell’Italia si basa non sull’efficienza di costo e sugli elevati
volumi
• I FCS sono costituiti da stile-design-creatività-moda- qualità (“prodotti belli e
ben fatti”)
• Oggi ci si deve misurare con la concorrenza dei paesi dal sud-est asiatico,
che si distinguono per:
– bassissimo costo del lavoro
– macchinari aggiornati importati dall’estero – capacità di
imitazione/contraffazione
– miglioramento della qualità dei prodotti

Un esempio di eccellenza made in Italy

E’ made in Italy, tempestata di diamanti e, nella versione più elaborata, può

superare il valore di 100mila euro, la maniglia per yacht che sarà presentata
oggi al Qatar International boat show 2015 (10-14 novembre).
L’oggetto è stato creato dalla F.lli Razeto e Casareto, industria specializzata in
maniglie per barche. Battezzata Tribute to Doha, la nuova realizzazione è
 interamente coperta di polvere di diamante, con una fascia di diamanti
incastonati e può essere illuminata con un sistema a led.

Settori a offerta specializzata

• Comprendono quasi tutti i comparti della meccanica strumentale e

dell’elettromeccanica strumentale
• Le imprese italiane hanno sviluppato una spiccata capacità di adattare
l’offerta alle specifiche esigenze degli utilizzatori-clienti (“tailor made”),
spostandosi verso l’alto di gamma
• L’erosione delle posizioni competitive italiane si è rivelata, almeno sino ad
oggi, meno agevole, anche se ...

L’Italia manifesta invece debolezza nei settori:

Basati sulla scienza, cioè i settori ad alta intensità di ricerca e sviluppo, generatori
netti di innovazione tecnologica, che poi irrora il resto del sistema

A forti economie scala in cui si producono in grande serie beni di consumo intermedi

Non manchino nicchie di eccellenza (auto di lusso, elicotteristica, specialità chimiche

e farmaceutiche, diagnostica biomedicale).

Limiti del sistema italiano di creazione e diffusione delle conoscenze e della scarsità
di grandi imprese in grado di sostenere i costi e i rischi degli ivnestimenti in R&S
Dimensione e internazionalizzazione

Conseguenze della ridotta dimensione aziendale sulla presenza internazionale:

– su circa 216.000 imprese esportatrici, il 64,8% sono “microesportatori” (con

un fatturato all’estero inferiore a 75.000 euro e che tutti insieme generano lo
0,6% dell’export)
– l’83% delle esportazioni italiane è generata da poco più di 8.000 imprese che
annualmente fatturano all’estero più di 5 milioni di euro
– il 43% degli esportatori è presente in un solo paese estero
– esiste una forte correlazione fra grado di diversificazione geografica e:
1) fatturato estero dell’impresa;
2) persistenza sui mercati esteri

17/02

Le strategie internazionali

Definizione = insieme delle scelte concernenti la distribuzione internazionale delle

attività che compongono la catena del valore dell'impresa
La catena del valore può risolversi in un ambito locale oppure estendersi all'ambito
internazionale

Forme di internazionalizzazione

o Internazionalizzazione commerciale
o Internazionalizzazione degli approvvigionamenti
o Internazionalizzazione produttiva
o Internazionalizzazione della ricerca e sviluppo
o Internazionalizzazione finanziaria

Delocalizzazione ed esternalizzazione (sono due cose diverse ma a volte

possono coincidere)

L'impresa può dislocare le attività della catena del valore in paesi diversi:

 controllandole tutte in termini proprietari

 affidandone lo svolgimento ad altre imprese

In entrambi i casi, si tratta di delocalizzazione (offshoring).

L'esternalizzazione indica la decisione di non svolgere più un'attività all'interno
dell'impresa
I due termini possono o meno coincidere. 48 minuti

L'assetto strategico delle imprese

1. Configurazione: localizzazione delle singole attività della catena

(concentrazione o decentramento)
2. Coordinamento: modalità in cui le attività dislocate sono collegate tra loro

Configurazione: perché concentrare?

Riguarda prevalentemente,pur se non esclusivamente, le attività a monte della
catena del valore, al fine di:
 utilizzare fattori di produzione localmente più competitivi
 conseguire economie di scala/economie di esperienza
 integrazione in un distretto di attività che facilita il coordinamento e
l'apprendimento

Il decentramento riguarda prevalentemente le attività a valle della catena del valore,

a causa della:

 maggiore aderenza alle peculiarità locali

 riduzione costi di trasporto e logistici in generale

Talora può essere opportuno decentrare anche altre attività, soprattutto per:
  accedere agli incentivi concessi dalle autorità
locali
 affidare la gestione al management locale

Coordinamento

 Basso: l'impresa fonda la sua presenza estera su unità nazionali non

specializzate, ciascuna delle quali si occupa di tutto quanto concerne la
propria area geografica di competenza
 Alto: ciascuna unità nazionale integra le proprie strategie e politiche con
quelle della casa-madre e/o di altre unità, al limite assumendo una missione
particolare a livello corporate

Vantaggi del coordinamento:

 Condivisione delle esperienze e delle conoscenze tra le diverse unità nazionali

 Capacità di risposta al cambiamento dinamico dei vantaggi comparati
 Identificazione dei segnali di cambiamento
 Definizione di beni/servizi transnazionali
 Coordinamento dei mezzi finanziari

Le strategie internazionali
Strategia basata sulle esportazioni

 Forte concentrazione geografica delle attività della catena del valore nel
paese di origine dell'impresa, ad eccezione di quelle legate alla
commercializzazione dei prodotti
 Frequentemente adottata dalle PMI
 Esportazione indiretta: il produttore delega a operatori specializzati la vendita
e marketing
 Esportazione diretta: il produttore ha il contatto diretto col mercato estero

Strategia basata sul decentramento

L'impresa è presente in più paesi con unità operative fra loro indipendenti,
responsabile dei risultati ottenuti ciascuna nell’area geografica di competenza

Contempla due varianti:

 decentramento di tutte le attività a valle della catena del valore
 localizzazione in ogni paese di una completa catena del valore

Strategia globale omogenea

Consiste nel concentrare il massimo numero di attività della catena del valore in un
unico paese e nell'assicurare, attraverso la standardizzazione, il coordinamento delle
attività che devono essere decentrate.

In pratica, comporta:
 il decentramento di tutte le attività a valle nei diversi mercati nazionali
 la concentrazione delle attività a monte e di supporto in pochi paesi (anche
uno solo)

Richiede: un prodotto di base standardizzato, la presenza nei principali mercati,

una coerente strategia competitiva

Strategia transnazionale

Consiste nell'adozione di logica strategico-organizzativa di tipo reticolare, in cui si

combinano i vantaggi di costo derivanti dall'accentramento con i vantaggi della
differenziazione derivanti dalla presenza locale.

In pratica:
  alcune attività sono concentrate nel paese d'origine
 alcune sono centralizzate in altri paesi
 altre sono distribuite fra le unità nazionali

Internazionalizzare gli approvvigionamenti

 Elevata incidenza del costo degli input sul valore della produzione ("effetto
leva")
 Obblighi commerciali imposti dai governi dei paesi importatori
 Migliore qualità dei beni e servizi disponibili
localmente
 Concentrazione dei fornitori

L'ottimizzazione degli approvvigionamenti di risorse fisse induce a delocalizzare (in

tutto o in parte) l'attività produttiva. Analogamente avviene nel caso di input costosi
da movimentare.

I rischi

 Interruzione delle forniture a seguito di problemi

 politici o ambientali
 Coordinamento mondiale del trasporti e della
 logistica
 Fluttuazione dei cambi, in grado di modificare la convenienza
dell'approvvigionamento
 Gestioni onerose delle eventuali controversie
legali

Internazionalizzare la produzione

Le attività più coinvolte sono quelle:

 Attinenti alle fasi più vicine alla materia prima

 Che riguardano prodotti poco sofisticati, realizzabili in serie lunghe, con
produzioni programmabile con largo anticipo
 A maggior contenuto di lavoro energetico

Problema: qualità professionale della manodopera disponibile nei paesi a basso

costo che però..
Esempio: internazionalizzazione produttiva nel settore calzaturiero
Internazionalizzare la R&S

 Accedere a competenze tecnico-scientifiche specializzate

 Monitorare gli sviluppi tecnologici dei certi paesi
 Beneficiare di specifici incentivi (ad es. di tipo fiscale)
 Partecipare a progetti di ricerca in cooperazione con organismi specializzati
 Facilitare l’adattamento dei prodotti e dei processi alle peculiarità locali
 I “learning markets” possono essere:
- Di consumo
- Scientifico-tecnologici

I rischi
 Sicurezza delle conoscenze e tecnologie (es. vaccini, armamenti)
 Creazione di nuovi competitors (es. produzione/tessile/abbigliamento)
 Scarsa trasparenza delle operations
 Barriere linguistiche e/o culturali (ruolo dei mediatori
 Rischio paese (es. instabilità politica, tensioni etniche e/o religiose, mercati
finanziari, valuta instabile, normative etc.)

L’internazionalizzazione commerciale

Si verifica quando l’impresa decide di collocare i propri prodotti (beni o servizi)

anche in paesi diversi da quello di origine
La complessità dei processi di internazionalizzazione commerciale

 Varietà degli ambienti socioculturali

 Politiche adottate dalle autorità nazionali
 Differenziazione delle economie dei singoli paesi
 Presenza di diversi livelli di rivalità a seconda dei paesi considerati
 Rilevanza dei processi di coordinamento fra le attività svolte dall’impresa nei
vari paesi in cui è presente

La logica della pianificazione

L’impresa deve fondare i propri processi di marketing internazionale su un approccio

strutturato, ossia fondato sulla logica della pianificazione
Nella realtà l’approccio concretamente adottato dall’impresa è fortemente
influenzato dall’atteggiamento assunto nei confronti del mercato internazionale.

Atteggiamento proattivo e pianificazione

La pianificazione strategica rappresenta lo strumento per porre in essere

l’atteggiamento proattivo e per razionalizzare l’approccio nei confronti dei mercati
internazionali
Nella pratica, ciò non è facile a causa della diffusa presenza di PMI che denotano:
- Carenza di elaborazione strategica
- Ridotta esperienza internazionale
- Limiti nella disponibilità di competenze manageriali

Atteggiamento reattivo – quando:

L’internazionalizzazione non avviene a seguito di una strategia deliberata, ma
secondo una visione contingete, cioè dettata da condizioni di necessità o da
richieste di operatori esteri
È sovente tipico delle imprese:
- Poco propense a esplicitare i propri obiettivi e ad adottare una pianificazione
strategica
- Inclini ad affrontare i problemi con un processo incrementale
- Che non hanno ancora compreso nel profondo le logiche della globalizzazione

Atteggiamento proattivo – quando:

La decisione di operare sui mercati esteri è connessa a una precisa scelta di sviluppo,
la quale:
- Si fonda su un’analisi delle condizioni d’ambiente (attuali e tendenziali)
- Individua la direzione più efficace per l’impresa, in relazione alle risorse e ai
suoi punti di forza e di debolezza

Gli obiettivi

 Sviluppare il fatturato e migliorare le redditività

  Fronteggiare la coerenza
 Trarre vantaggio dalla formazione di segmenti di domanda transnazionali
 Diversificare il rischio
 Allungare il ciclo di vita del prodotto
 Migliorare l’immagine aziendale

I vincoli e le risorse disponibili

Si tratta di valutare le risorse e le competenze specifiche nonché i vantaggi

competitivi di cui dispone l’impresa per confrontarli rispetto a:
- Fattori critici di successo identificabili nei vari paesi
- Risorse e competenze dei concorrenti locali con cui l’impresa deve
confrontarsi

L’elevata complessità dell’ambiente internazionale

 Accedere a competenze tecnico-scientifiche specializzate

 Monitorare gli sviluppi tecnologici di certi paesi
 Beneficiare di specifici incentivi (ad es. di tipo fiscale)
 Partecipare a progetti di ricerca in cooperazione con organismi specializzati
 Facilitare l’adattamento dei prodotti e dei processi alle peculiarità locali
 I “learning markets” possono essere:
-di consume
-scientifico-tecnologici

24/02

La scelta dei paesi

È fondamentale perché:
 orienta tutto il processo di formulazione della strategia di marketing
internazionale
 scelte errate (o sub-ottimali) comportano una serie di conseguenze negative,
in termini di costi vivi e di costi opportunità
Il comportamento delle imprese italiane

Ancor oggi vi sono imprese, soprattutto di piccole dimensioni, che non svolgono
alcuna analisi di mercato! Fondano le proprie decisioni:
 sui contatti e sulle informazioni raccolte presso gli operatori commerciali in
occasione di fiere e mostre
 sulla distanza (geografica e/o culturale) che intercorre fra il paese di origine e
quelli di destinazione
 su quanto fanno i concorrenti ("effetto sciame")

I rischi di questo modo di operare

 Trascurare paesi potenzialmente interessanti solo perché non si sono

manifestate opportunità di stabilire contatti
 Iniziare a operare in paesi privi di reali prospettive, generando flussi
esportativi instabili e di breve termine
 Vendere solo nei paesi geograficamente più vicini
 Concentrare le vendite in pochi paesi
Occasionalità
Il processo analitico di scelta dei paesi

L'analisi aziendale deve considerare:

 l’attrattività del paese: domanda potenziale, espandibilità della domanda

primaria effettiva, compatibilità dell'offerta aziendale
 l'accessibilità del paese: barriere all'ingresso (naturali, concorrenziali,
artificiali)

Classificazione dei paesi in funzione delle priorità di ingresso

L'attrattività

Per valutare l'attrattività occorre disporre di un Sistema Informativo di Marketing

Internazionale
 Fonti informative primarie
 Fonti informative secondarie

Il processo di selezione sequenziale

Insieme di paesi oggetto di analisi

Primo screening

Paesi accettabili
Secondo screening: stima della
domanda potenziale per la categoria di prodotto
Paesi attrattivi per il settore
Terzo screening: espandibilità della
domanda e compatibilità del prodotto
Paesi attrattivi per l'impresa

Il primo screening: i paesi accettabili

Si prefigge di individuare i paesi per i quali non sia da escludersi l'interesse per
l'impresa

L'analisi si realizza mediante l'identificazione di una serie di variabili

macroambientali, che permettono di valutare se esistono le condizioni
minime per l'accesso al mercato.
Il piano sanitario dell'Arabia Saudita

Obiettivo: raddoppiare il numero di posti letto,

aprire 420 ambulatori e almeno 12 ospedali (investimento complessivo 18 miliardi di
dollari)
Opportunità per le imprese:
- edilizia ospedaliera
- forniture di materiale ospedaliero e farmaceutico
- informatica sanitaria
- gestione delle strutture

Il secondo screening

Una volta stilato l'elenco dei paesi "accettabili" l'analisi, deve considerare la
domanda potenziale del genere di prodotto offerto dall'impresa

Il terzo screening

Esiste un effettivo spazio di mercato per lo specifico prodotto offerto dall'impresa?

- espandibilità della domanda effettiva

- compatibilità dell'offerta aziendale con le peculiarità del mercato locale

il rischio paese
Anche la considerazione del rischio paese (economico, finanziario e politico) svolge
un ruolo importante:

Il rischio politico
- rischi d'instabilità
- rischi sul controllo della proprietà dell'investimento
- rischi operativi
- rischi di trasferimento

La vulnerabilità dell'impresa al rischio politico dipende da:

- la qualità dei rapporti che il paese di origine dell'azienda intrattiene con quello
estero
- le dimensioni aziendali
- la visibilità dell'impresa

Le barriere competitive

Fattori di analisi:
- domanda (peculiarità socioculturali: barriere naturali)
- Concorrenza (locale e internazionale)
- Infrastrutture di marketing:
-canali di comunicazione
-canali di distribuzione

La concorrenza

Occorre individuare le caratteristiche dei concorrenti in grado di

ostacolare/agevolare l'ingresso dell'impresa:

- strategia di marketing adottata

- risorse e competenze di cui dispongono
- probabili obiettivi perseguiti

I canali di distribuzione

L'analisi deve permettere di comprendere:

- le caratteristiche del sistema distributivo locale
- la dinamica dei rapporti industria-distribuzione
- i servizi richiesti
Il problema non riguarda solo l'accesso alla GD, ma anche - specie nei paesi
emergenti - a quella tradizionale

Le barriere artificiali
Ostacoli creati dai governi per impedire (o rendere meno agevole) l'ingresso delle
imprese straniere e/o dei loro prodotti nel territorio doganale dello Stato:
- Barriere tariffarie
- Barriere non tariffarie

Motivazioni per l'imposizione delle barriere

 Migliorare la bilancia dei pagamenti

 Protezione della "industria nascente"
 Tutelare settori reputati "strategici “per l'economia nazionale o di prioritario
interesse sotto il profilo politico
 Influenzare le decisioni di delocalizzazione produttiva delle imprese estere (es.
Brasile)
 Rispondere ad azioni politiche (es. sanzioni alla Russia)
L'origine delle merci

È ormai sempre più raro che un prodotto sia realizzato integralmente in un solo
paese, il trattamento doganale di un prodotto è innanzitutto determinato dal suo
paese di origine.
Secondo l'OMC, la merce è originaria del paese:
- In cui è avvenuta l'ultima trasformazione o lavorazione sostanziale
- economicamente giustificata
- effettuata da un'impresa attrezzata a tale scopo
- che si sia conclusa con la fabbricazione di un prodotto nuovo

Dazio doganale

Imposta indiretta che colpisce le merci provenienti dall'estero nel momento in cui
fanno il loro ingresso nel territorio doganale dello Stato.

Il dazio riduce il vantaggio competitivo di costo di cui gode l'impresa estera.

I diritti integrativi di confine

Eterogeneo insieme di tributi e spese imposti dall'autorità doganale di ogni Paese

che, pur essendo formalmente distinti dai dazi doganali, producono gli
stessi effetti.

I principali:

 imposta sul valore aggiunto

 accise
 diritti di monopolio
 tasse addizionali di varia natura
 diritti di magazzinaggio e di facchinaggio
 tasse di sbarco e d'imbarco
 Tasse di ispezione della merce e per le statistiche
 oneri connessi all'ottenimento delle varie certificazioni richieste

Le barriere non tariffarie

La caratteristica principale che accomuna l'insieme delle B.N.T. è la loro scarsa

trasparenza e difficoltà d'identificazione (barriere occulte)

Principali categorie:

 Limitazioni quantitative al commercio con l'estero

 Ostacoli tecnici e misure sanitarie e fitosanitarie
 Norme e procedure doganali
 Misure di carattere finanziario e valutario

Le limitazioni quantitative

Contingentamento assoluto

 Le autorità stabiliscono una "quota" per l'approvvigionamento all'estero di

determinate merci
 Il limite può essere fissato in quantità oppure in valore
 Il ruolo della licenza e le sue conseguenze
Contingentamento doganale

Si fissano quantità di prodotto la cui importazione è consentita dietro il versamento

dei normali diritti doganali, ammettendo tuttavia importazioni eccedenti tale limite
sulle quali si applica però un dazio più elevato.

Gli ostacoli tecnici e le misure sanitarie

Al fine di tutelare la sicurezza dei consumatori e preservare l'ambiente, gli Stati

adottano sovente norme tecniche, le quali prevedono le caratteristiche che devono
essere possedute dai prodotti.

Nonostante l'attività dell'ISO, permangono differenze non lievi fra i paesi -> aumento
dei costi di ingresso per le imprese estere

L'OMC è intervenuta sulla questione con l'Accordo TBT, il quale contempla due
tipologie di norme tecniche: regolamenti tecnici e standard

Regolamenti tecnici
Prescrizioni normative sulle caratteristiche tecniche del prodotto la cui presenza
deve essere obbligatoriamente assicurata

Standard di conformità
Indicazioni il cui rispetto, pur non obbligatorio, è necessario al fine di beneficiare di
un trattamento commerciale in qualche modo favorevole.
Un ambito rilevante in cui si manifestano gli ostacoli tecnici riguarda
prodotti agricoli e agroalimentari (salumi negli USA e Cina)

Spesso i paesi individuati come interessanti sono numerosi

L'impresa deve allora completare la sua analisi stimando:

 la posizione competitiva acquisibile

 il numero di paesi verso cui indirizzare gli sforzi
 i tempi in cui realizzare lo sviluppo internazioinale
La numerosità dei paesi

Le alternative possibili si collocano fra due estremi

 Moltiplicazione dei paesi
 Concentrazione dei paesi
La scelta può essere influenzata dall'omogeneità dei paesi considerati

Le stime divengono più precise se si considerano anche altri fattori:

  tasso di sviluppo della domanda primaria nei vari paesi
 grado di stabilità delle vendite nei singoli paesi
 funzione di risposta delle vendite agli sforzi di marketing
 risorse disponibili
 vantaggio temporale dell'impresa innovativa
 necessità e costi degli adattamenti del prodotto
 importanza delle economie di scala e di esperienza
 grado di controllo

03/02

Le strategie di ingresso: l'attacco indiretto

Premesse

- non si dispone di risorse consistenti

- non si vuole suscitare una forte reazione da parte della concorrenza locale

Obiettivo
 - evitare lo scontro frontale
- creare una "testa di ponte" da consolidare successivamente e su un fronte più
esteso

Le strategie di ingresso: l’attacco diretto

Premesse
- si possiedono risorse consistenti, superiori a quelle della concorrenza per
garantire il necessario "volume di fuoco"
- si dispone di un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza

Obiettivo

Conquistare rapidamente una posizione di dominanza nel

mercato

Manovre

- attacco frontale
- accerchiamento
La sequenzialità delle modalità d'ingresso

L'impostazione tradizionale concepisce l'internazionalizzazione come un processo

lineare, che ha come punto di arrivo l'adozione di modalità di presenza a massimo
coinvolgimento.

In questa impostazione, il processo di internazionalizzazione attraversa fasi distinte,

che richiedono un diverso impegno in termini di risorse e di competenze e
prospettano diversi gradi di controllo della strategia e di rischio dell'iniziativa

Il passaggio da una fase all'altra avviene in funzione della crescita dell'esperienza

internazionale e della riduzione del rischio percepito

Le critiche alla tesi della sequenzialità

 Le imprese "born-global"
 Il processo di internazionalizzazione non può essere pensato esclusivamente
in termini di sviluppo unilineare
 Il modello tradizionale non prevede la possibilità di un cambio di direzione
 Le imprese possono ricorrere a una combinazione di modalità di ingresso
differenziate a seconda dei paesi
L'esportazione indiretta: gli operatori commerciali con l'estero

1) Possono avere complessità organizzativa

differente (dal singolo professionista a grandi società)
2) Possono contrattuali avere diverse forme e modalità

Segnalatori, procacciatori d'affari, agenti plurimandatari con o senza esclusiva,

agenti monomandatari, distributori, società di trading

La trading company
Si tratta dell'impresa di intermediazione commerciale più sofisticata attualmente
operante a livello internazionale, capace di organizzare sia l'importazione che
l'esportazione e di fornire tutti i servizi connessi, con vari livelli di operatività.

Modello: General trading companies giapponesi

si assumono il rischio connesso all'operazione commerciale acquistando

prodotti e rivendendoli in funzione di valutazioni di redditività
Coordinano strutture logistiche, risorse finanziarie, capacità manageriali, linguaggi
informativi, occupandosi di:
- definire il mercato potenziale
- fornire consulenza per la definizione della gamma da proporre all'estero
- acquistare i prodotti per conto proprio o per conto terzi
- organizzare un "pacchetto di finanziamento" per il cliente
- fornire servizi di ispezione, trasporto e magazzinaggio delle merci

I consorzi per l'internazionalizzazione

Il consorzio è un'aggregazione interaziendale che si realizza quando più imprese

decidono di disciplinare e svolgere in comune determinate attività della loro catena
del valore (art. 2602 c.c.)

In particolare, consorzi per l'internazionalizzazione "hanno per oggetto da diffusione

internazionale dei prodotti e dei servizi da parte delle piccole e medie imprese
nonché il supporto alla loro presenza nei mercati esteri"
(art. 42 Legge 134 del 2012)

Consorzi promozionali (o di servizi)

Forniscono servizi di supporto all'esportazione:

- partecipazione a fiere e mostre

- pubblicità sui mercati esteri
- ricerche di mercato
- assistenza e consulenza legale, valutaria, doganale, assicurativa finanziaria,
- organizzazione visite di operatori esteri
- interpretariato, traduzioni, segnalazioni di gare ed appalti internazionali ecc.

Consorzi di vendita (od operativi)

Si occupano anche della commercializzazione dei prodotti delle imprese consorziate,

secondo due modalità:
- senza assunzione del rischio commerciale: ricercano i clienti esteri e li
mettono in contatto con le imprese, che poi gestiscono direttamente rapporto
oppure acquisiscono ordini in nome e per conto delle imprese consorziate
- con assunzione del rischio commerciale: acquistano il prodotto dalle imprese
associati, rivendendoli poi all'estero
Punti di forza del consorzio

 Consente di ridurre i costi connessi all'attività internazionale (economie di

scala)
 Ripartendo fra gli associati interessati i costi, può consentire l'attuazione di
progetti difficilmente realizzabili dalla singola impresa
 Aggregando prodotti complementari, può rispondere in modo completo alle
esigenze della clientela estera (es. "Italia del gusto")
 Dispone di maggiore forza contrattuale nei confronti degli organismi pubblici
e di istituti bancari

Necessari per l'efficacia dell'azione consortile:

 Numero adeguato degli associati
 Omogeneità fra i partner, dimensionale e possibilmente territoriale
 Comportamento degli associati

L'esportazione diretta

Si rivela spesso la modalità di ingresso più adeguata quando:

- i problemi distributivi sono complessi

- si richiede la gestione diretta di un'organizzazione di servizi post-vendita
- i prodotti sono molto specializzati
- i margini di ricarico degli intermediari sono molto elevati

Gli svantaggi dell'esportazioni diretta

 Sostenimento di un investimento iniziale, nonché di costi di esercizio, che

possono non essere trascurabili
 Necessità di personale qualificato, sia in patria sia all'estero
 Può rendere rigida l'impresa sia nella produzione sia nella distribuzione
 L'interruzione del rapporto con gli agenti o la chiusura o il ridimensionamento
della rete distributiva con gestione diretta può comportare perdite non
trascurabili

L'esportazione diretta: forme alternative di realizzazione

 Negoziazione diretta con il cliente estero

 Costituzione di una forza di vendita dedicata al mercato locale
  Istituzione di una propria unità organizzativa nel paese estero

Tali modalità non sono da confondere con l'ufficio di rappresentanza, il quale non
può svolgere attività di vendita diretta

Negoziazione diretta con i clienti esteri

Le imprese esportatrici negoziano direttamente con il cliente estero quando:

- operano su commessa (anche nella forma del contract)

- intrattengono contatti diretti con grandi gruppi della distribuzione moderna
- utilizzano il commercio elettronico

I grandi gruppi della distribuzione

La GDO internazionalizza sia gli approvvigionamenti sia le vendite

Si crea così una doppia occasione per le imprese fornitrici:

1. soddisfare la domanda espressa dalle grandi centrali di acquisto, che si

approvvigionano all'estero
2. Effettuare la fornitura di prodotti locali, all'interno del proprio paese,
alle imprese estere della GDO

Le vendite alla GDO internazionale

Le imprese fornitrici possono impostare i rapporti con la GDO

- facendo leva sulla competitività di prezzo

- proponendosi come fornitori di marche commerciali
- offrendo prodotti specializzati (talvolta "tipici"), di qualità alta o medio alta

La relazione che si instaura con il grande retailer non è la medesima nei tre casi.
Per relazionarsi con la GDO sono in ogni caso necessarie capacità di: collaborazione
proattiva, solidità finanziaria e gestionale, propensione all'innovazione (tecnologica,
logistica e della comunicazione).
10/03

Il commercio elettronico

Benefici per il cliente

- maggior ampiezza di scelta
- risposta più rapida
- risposta più personalizzata
- risposta più economica(?)

Benefici per l'impresa

- riduzione dei livelli di intermediazione
- riduzione dei costi (di comunicazione, di movimentazione ..)
- miglioramento dell'efficacia

I portali per l'e-commerce nei paesi emergenti

 Lazada.com (piattaforma nata nel 2012 che vende e distribuisce nel sud-est
asiatico. Ha sei portali nazionali, ciascuno declinato in lingua locale:
Thailandia, Filippine, Indonesia, Vietnam, Malaysia e Singapore)
  Flipkart.com (lanciato nel 2007, è oggi uno dei più importanti portali di e-
commerce dell'India. Sul modello di Amazon, spazia dalle borse ai libri agli
accessori per la casa)

 Mercadolibre.com (è una delle principali piattaforme dell'America Latina: dal

Messico al Cile, serve infatti 14 Paesi, più il Portogallo e gli Stati Uniti. Ha un
modello simile a eBay, ma 1'80% dei prodotti sono nuovi)

 Dafiti.com (è il popolare portale brasiliano per acquistare online capi di

abbigliamento alla moda o articoli di arredamento di design)

 Kavmu.com (è un marketplace che si declina in 15 portali per 15 Paesi

africani, dall'Algeria alla Tanzania, passando da alcuni fra i più concreti
mercati consumer del continente, come la Nigeria, il Marocco, il Kenya. Spazia
dalla moda alla tecnologia, passando per il food e i prodotti per l'infanzia)

 Jumia.com (nato in Nigeria, è un portale che si è rapidamente espando nei

vicini Paesi africani. Lanciato nel 2012, ha riscosso un rapido successo grazie
alla scelta di posizionarsi sulla fascia di prodotti e sui marchi più appetibili per
le classi ricche, spaziando dall'elettronica di consumo alla moda, dai prodotti
per bambini agli articoli per la casa.

Alcune accortezze per l'utilizzo dei portali

• Specie per chi vende moda, è importante trovare la piattaforma "giusta" per non
svilire il brand
• Va trovato un partner nel Paese, non so o per gestire lo stock, ma anche perché ci
sono vincoli di import che lo richiedono
• Attenzione alle vendite cross border

Problemi del commercio elettronico internazionale

• Limitata informatizzazione delle famiglie e delle imprese in molti paesi del mondo
• Indisponibilità di ottime connessioni
• Sicurezza dei dati personali
• Modesta diffusione delle carte di credito per pagamenti in valuta straniera in certi
paesi
• Diffidenza di alcuni governi nei confronti di Internet quale strumento per la
diffusione delle informazioni
I vantaggi del ricorso all'agente

• Rende variabili i costi di commercializzazione

• Conosce il mercato (domanda e concorrenza)
• Le informazioni sulla clientela arrivano anche all'impresa
• I prezzi sul mercato sono definiti dall'azienda
• Può rappresentare altre case di prestigio non concorrenti

Gli svantaggi del ricorso all'agente

• il rischio di insolvenza del cliente rimane sull'impresa

• di norma, è plurimandatario
• può risultare troppo orientato al breve termine,
• è meno incline a gestire attività diverse dalla vendita
• non sempre è disponibile a seguire gli obiettivi di sviluppo dell'impresa
esportatrice
Non va confuso con il broker

La costituzione di un'unità organizzativa/filiale/branch

E' una soluzione pressoché obbligata - ove possibile dal punto di vista normativo -
quando:

• i prodotti sono di qualità

• sono contraddistinti da una marca affermata • la domanda è sostenuta
• esiste forte concorrenza

Un esempio: Giovanni Rana

"Qualche anno fa pensavamo di poter dominare li mondo da

Verona, elaborando tutte le strategie dalla nostra sede. E' l'errore più grande che ha
fatto Rana.
Oggi ogni paese ha la sua filiale, una sua struttura amministrativa, una divisione
marketing in loco. Oggi non ci sono manager italiani in giro per l'Europa: in ogni
paese abbiamo trovato un manager del posto che consoce il mercato locale.
E' stato un grosso impegno, ma è stata la scelta giusta e ci ha permesso di entrare
nei frigoriferi e nei cuori dei consumatori europei"

Fonte: il Sole 24 Ore

Il traffico di perfezionamento passivo

 Possibilità di delocalizzare specifiche fasi produttive a elevata intensità di

lavoro
 Pagamento di dazi solo sul valore aggiunto all'estero
 Esposizione a possibili comportamenti opportunistici della controparte
 Garanzia di qualità per l'utilizzo di materie prime del committente
 Non agevole controllo della qualità della produzione estera
 Richiede un'autorizzazione preventiva
 Non consente di vendere i prodotti sul mercato estero locale
 Semplificazione delle procedure doganali
 Riduzione del fabbisogno finanziario delle consociate estere di natura
esclusivamente produttiva

L’insediamento produttivo all’estero

 Vengono ubicate anche altre attività̀ della catena del valore

 E’ diventato rilevante anche per le medie imprese

 La funzione del controllo lo rende IDE

  Se con altre imprese: joint venture

Le principali motivazioni

• Cogliere opportunità offerte dallo stato straniero tramite operatori pubblici

dedicati

• Miglior presidio del paese ingresso ex novo

• Ottenere vantaggi di costo

Comporta sempre il sostenimento di un investimento iniziale (magazzini, assistenza,

infrastrutture, etc.)

L’attrazione di investimenti esteri – marketing di 1° livello

 Erogazione di finanziamenti agevolati

 Imposizione fiscale e/o doganale ridotta

 Modelli societari semplificati

 Snellimento della burocrazia

 Aree economiche speciali o zone franche

 Aree logistico/industriali attrezzate

 Minori costi di terreni o fabbricati

 Incentivi all’assunzione

L’attrazione di investimenti esteri – marketing di 2° livello

 Sviluppo di specifici settori merceologici

 Disponibilità di personale altamente qualificato

 Incentivi alla ricerca applicata

  Detassazione di utili per la ricerca

 Presenza di laboratori universitari avanzati

 Settori ad alta tecnologia (robotica, informatica, farmaceutica, biotecnologie)

Il caso dell’Austria

 Sviluppo di specifici settori innovativi (energia, medicina, componentistica,

agroalimentare, etc.)

 Infrastrutture e logistica eccellenti

 Assenza di scioperi nel paese

 Restituzionecashdel12%degliinvestimentia titolo di R&S

Aziende italiane operative: >1.000

Il paese business friendly

 Sistema politico e giuridico stabile, regole di diritto certe

 Burocrazia snella

 Infrastrutture, servizi e logistica sviluppati

 Mancanza di ostacoli alla ricerca

L’investimento produttivo finalizzato alla presenza diretta nel paese estero

 Ferrero
 Ceramiche Del Conca
 Barilla
 Fiat e la Polonia (ma anche VW, Toyota, Ford, Opel, Volvo, Man...)
  Proel (immagine locale)

L’investimento produttivo finalizzato ai vantaggi di costo

• Approvvigionamento di materie prime

• Logistica di componenti e prodotti finiti(caso Mapei) – Il rapporto VP/CL
• ...e ovviamente il costo del lavoro

Ma attenzione a: condizioni di lavoro, lavoro minorile, norme di sicurezza, ostacoli

alla libertà sindacale, gestione di scarichi e rifiuti

Il caso del Rana Plaza

Il crollo del Rana Plaza è stato un cedimento strutturale avvenuto il 24 aprile 2013,
quando un edificio commerciale di otto piani crollò a Savar, un sub- distretto nella
Grande Area di Dacca, capitale del Bangladesh. Le operazioni di soccorso e ricerca si
sono concluse il 13 maggio con 1.134 vittime. Circa 2.515 feriti furono estratti vivi
dal palazzo. È considerato il più grave incidente mortale avvenuto in una fabbrica
tessile nella storia, così come il più letale cedimento strutturale accidentale nella
storia umana moderna.

L'edificio conteneva alcune fabbriche di abbigliamento, una banca, appartamenti e

numerosi altri negozi. Nel momento in cui sono state notate delle crepe sull'edificio,
i negozi e la banca ai piani inferiori sono stati chiusi, mentre l'avviso di evitare di
utilizzare l'edificio è stato ignorato dai proprietari delle fabbriche tessili. Ai lavoratori
fu infatti ordinato di tornare il giorno successivo, giorno in cui l'edificio ha ceduto,
collassando durante le ore di punta della mattina.

Le fabbriche realizzavano abbigliamento per alcuni tra i più importanti marchi

mondiali, tra cui: Auchan, Benetton, Bonmarché, Carrefour, Camaïeu, C&A, El Corte
Inglés, H&M, Inditex (Zara, Bershka, Pull and Bear, Oysho, Stradivarius), Mango,
Primark, Walmart.

I costi occulti che possono annullare i vantaggi di costo

 Bassa produttività̀ locale della manodopera
  Non-qualità̀ (scarti, difetti, resi, reclami)
 Assenteismo, scarsa capacità di apprendimento, analfabetismo, diversità̀ di
cultura, aumenti salariali (Cina)
 Mancanza di lavoratori esperti, di sub-fornitori
 Critiche dai consumatori, reputation
 Incertezza valutaria (es.: Turchia)

Tutti buoni motivi per spingere al reshoring

L’insediamento all’estero: i servizi

  Anche le attività̀ della catena del valore inerenti ai servizi vengono
internazionalizzate
 Grazie alla loro natura (svincolate da interazione fisica) ed alle tecnologie di
informazione e comunicazione (internet, videochiamate, IA)
 Assicurazioni, attività̀ di contabilità̀ e amministrazione, call center (India,
Albania)

Unità operativa all’estero: modalità̀

• Creazione ex novo (stabilimenti, impianti, logistica, uffici, etc.)

• Acquisizione di aziende già̀ esistenti (o quota di controllo)

In entrambi i casi si crea una filiale (senza personalità̀ giuridica) o una consociata
(con personalità̀ giuridica)

Gli elementi da considerare

• L’orientamento internazionale dell’impresa

• Gli investimenti necessari
• Le difficoltà di veicolazione di marchio/prodotto
• Le tempistiche necessarie

L’orientamento internazionale dell’impresa

 Globale o multidomestico

 Globale: mondo mercato unico, alta efficienza, elevata centralizzazione

 L’efficienza si raggiunge più facilmente con impianti e strutture nuovi

 Multidomestico: si compete paese per paese, unità locali autonome

 Richiedono prodotti e strategie adattati al contesto locale=più̀ semplice
acquisire un’impresa locale

Le difficoltà di veicolazione di marchio/prodotto

• Elevati costi di marketing

 • Reputazione da costruire

• Attrattività̀ del marchio

• Acquisizione di marchi esistenti

• Necessitàdiprodottiinnovativi

• Letempistichenecessarie

Le tempistiche necessarie

 La velocità di penetrazione è un fattore critico

 È funzione della bontà̀ del marketing
 E ’spesso anche funzione degli investimenti
 La fidelizzazione del marchio può̀ richiedere molto tempo

Le fasi del processo di acquisizione

• Fase di pre-acquisizione
• Fase di valutazione e definizione del prezzo
• Fase di pianificazione
• Fase di comunicazione (altamente critica)
• Fase di implementazione (altamente critica)

Alcune difficoltà del processo di acquisizione

 L’imposizione e la crisi di rigetto
 Le acquisizioni da investitori finanziari (Private equity, Venture capitalist,
Fondi sovrani)
 Le diverse culture nazionali (il caso Morarjee/Brembana)
 Il grado di autonomia
Il grado di autonomia

• Il modello europeo: l’impresa multinazionale

• Il modello americano: l’impresa internazionale
• Il modello giapponese: l’impresa globale

La specializzazione delle unità locali

• L’unità strategica (modello e partner)

• L’unità testa di ponte (funzione tattica)
• L’unità di appoggio (competenze specifiche)
• L’unità marginale (davvero?)

17/03
Le motivazioni degli accordi internazionali

 Ottenere vantaggi di costo

 Accedere a specifiche risorse e competenze
 Ridurre il rischio e l’investimento

L’importanza del fattore T

 Settori ad alta intensità̀ di ricerca

 Cicli di vita del prodotto brevi
  Risorse e competenze non sono facilmente acquisibili sul mercato
 Sforzi di marketing considerevoli

L’accordo è un’efficace modalità̀ con tempi rapidi

Ma anche:
 Necessità di essere presenti in più̀ paesi
 Minori rischi di rigetto
 Soluzione per paesi che ostacolano acquisizioni straniere
 È possibile la ritirata senza sconfitta

Le principali forme di accordo

1)Accordi di marketing: consentono di accedere alle risorse e alle competenze di

marketing necessarie per entrare e operare in un mercato estero, come ad esempio:

- la conoscenza delle esigenze della domanda

- le relazioni con la distribuzione locale
- la reputazione di marca

2) Accordi di carattere tecnico-produttivo.

Consentono di entrare nel paese estero delegando la produzione a un'azienda
locale, eventualmente mantenendo il controllo delle attività di marketing,
distribuzione e di servizio al cliente

Esempio:
La nautica da diporto e il ruolo del dealer:

 Personale qualificato
 Assistenza pre e postvendita (personalizzazioni, riparazioni, manutenzioni)
 «Antenna» sul mercato per il monitoraggio di gusti, tendenze, necessità

FRANCHISING
I vantaggi del franchising

• Costi fissi inferiori rispetto a punti di vendita di proprietà

• Ripartizione del rischio
rischio imprenditoriale
franchisor e franchisee
• Controllo della catena distributiva e delle modalità di vendita
• Uniformità dell'immagine di marca a livello internazionale
• Economie di scala nella promozione dei prodotti
• Organizzazione decentrata e vicina al mercato

Gli aspetti problematici

• Costi di monitoraggio e di ispezione controllo degli standard

• Rischio di limitate capacità finanziarie, organizzative o gestionali del franchisee
• Rischio che, alla scadenza, i franchisee divengano concorrenti del franchisor
• La standardizzazione imposta dal franchisor non sempre permette di accostarsi
correttamente alla cultura e alle preferenze del mercato locale

Franchising: alcuni esempi

• Calzedonia/Intimissimi/Tezenis
• Benetton
• Remax, Tecnocasa
• Mail Boxes, Bottega Verde, Doctor Glass
• Harmont & Blaine (Master franchising)
 IL PIGGY BACK

Accordo con il quale l'impresa interessata (rider) a vendere i propri prodotti in un

certo paese si avvale dell'organizzazione commerciale di un'altra impresa (carrier)
già presente in tale paese

L'organizzazione commerciale può riguardare:

- la forza di vendita
- le unità commerciali
- i punti di vendita

L'accordo può anche essere reciproco

Vantaggi per il carrier:

• Può scegliere il prodotto in modo che esso svolga una funzione integrativa della
sua gamma
• Può sfruttare l'eccedenza di capacità commerciali di cui dispone, trattando anche
prodotti complementari o correlati

Un esempio: l'accordo fra Brembo e Magneti Marelli in Brasile

 Vantaggi e limiti per il rider:

• Evita i costi connessi all'istituzione di una struttura commerciale propria

• Può accedere ai canali distributivi utilizzando le relazioni del carrier o andando a
traino dei suoi prodotti
• Il contatto con il mercato è solo indiretto
• È difficile esercitare un'influenza significativa sulle politiche commerciali del carrier

Gli accordi di produzione

 Quando ci sono barriere per le imprese straniere
 Quando si desidera il made in...
 Ridurre drasticamente i costi di trasporto
 Interessa una durata limitata nel tempo e rischi minori
 Quando serve la condivisione di piattaforme produttive (es.: settore auto)

L'accordo di licenza internazionale

Con l'accordo di licensing, l'impresa estera (licenziante) concede a un'impresa

(licenziataria) del paese in cui intende fare ingresso:

• il diritto di utilizzare una definita tecnologia o un processo produttivo brevettato,

per realizzare un determinato prodotto
• il diritto di commercializzarlo con il marchio del licenziante

in cambio del pagamento di un compenso

Il compenso

Immediato: Al licenziante può essere:

- trasferita una quota della società del licenziatario

- riservata la possibilità, per un certo numero di anni, di acquistare a prezzo ridotto
tale quota
- riconosciuta una somma di denaro

Dilazionato: Al licenziante vengono riconosciute delle royalties:

- in percentuale sul prezzo di vendita
- come compenso fisso sul numero di pezzi venduti

Vantaggi della licenza

• Eliminare gli oneri doganali e/o i costi di trasporto che possono rendere non
competitivi certi prodotti
• Eliminare il rischio-paese connesso un investimento diretto
• Limitare i costi di adattamento del prodotto alle specifiche realtà nazionali
• Ridurre il coinvolgimento dell'impresa (risorse manageriali, finanziarie o
produttive)
• Contenere il rischio concorrenziale

I rischi della licenza

• Possibile perdita di opportunità

• Limitato controllo sulle attività del licenziatario e sul suo piano di marketing
• Divulgazione di segreti/brevetti
• Possibile sviluppo di un futuro concorrente
Gli accordi di Joint Venture

Joint Venture contrattuale

• Accordo con cui due o più imprese si collegano per il compimento di un singolo
affare: ad es. la partecipazione a una gara d'appalto internazionale
• Le imprese pur conservando ciascuna la propria individualità:

- mettono in comune le rispettive conoscenze tecniche e capacità operativa

- assumono obblighi e responsabilità ripartiti pro quota, suddividendo in tal modo il
rischio dell'affare

Joint Venture contrattuale

 Può̀ essere indispensabile per partecipare a gare d’appalto internazionali
(tender)
 Comitato di gestione e società̀ capofila
 Può̀ avere carattere occasionale, anche per un singolo affare
 Tendenzialmente ha durata limitata o si trasforma

Joint Venture societaria

• Si concretizza nella costituzione di un nuovo soggetto
destinato giuridico (newco), partecipato dai partner, all'esercizio di un'attività
produttiva di beni o servizi tendenzialmente illimitata nel tempo

• Caratteristiche:

- l'iniziativa è sotto il controllo congiunto delle case-madri

(parent companies), le quali non si trovano in condizioni di controllo reciproco
- ogni venturer offre un contributo sostanziale all'attività in comune
- l'iniziativa esiste quale entità aziendale separata dalle aziende partner
- la forma giuridica della newco è scelta fra quelle possibili nel paese in cui essa deve
operare e dotate di norma di responsabilità limitata

L'individuazione del partner locale

È opportuno considerare una pluralità di profili di analisi:

- orientamento strategico complessivo

- capacità di interagire con il mercato locale
- competenze organizzative e tecnologiche possedute
- Redditività, solidità e liquidità

Effettuare una valutazione approfondita delle imprese locali inserite nel processo di
selezione può risultare difficile, specie in certi paesi.

Condotte «borderline» o scorrette

  Le importazioni parallele
 Le importazioni parallele volontarie (es.: accessori moda)
 I patti di non concorrenza
 L’appropriazione delle conoscenze e la nascita di nuovi concorrenti
(produttori di pizzi, stampatori di Como)

24/03

Le politiche di marketing internazionale

Lo sviluppo delle politiche di marketing

Dopo aver individuato le modalità di ingresso nello specifico paese, l'impresa deve
procedere a:

- segmentare la domanda
- valutare e scegliere il /i segmento/i obiettivo
- definire il posizionamento della propria offerta in relazione al segmento
prescelto
progettare e attuare le politiche di marketing

Il posizionamento

 La definizione del posizionamento deve essere ispirata all'obiettivo di

avvicinare la percezione del bene/servizio offerto dall'impresa a quello
giudicato "ideale" dal segmento target
 In questo processo, si individuano due momenti:

⁃ analitico: analizzare percezioni e preferenze

⁃ strategico: decidere la posizione da attribuire al prodotto aziendale

Il posizionamento può essere definito in termini differenziati o standardizzati

Diminuzione delle distanze culturali e comportamentali

- contatti sempre più frequenti fra popolazioni e culture diverse
- omogeneizzazione del livello di scolarizzazione
- aumento del potere d'acquisto
- espansione internazionale delle grandi imprese

Il fenomeno investe anche i mercati industriali

Critiche alla tesi di Levitt

 L'innovazione tecnologica ha determinato un'enorme dilatazione del potenziale

di varietà e di variabilità dei prodotti, rendendo possibili strategie di
"micronizzazione"
 I mercati sono caratterizzati da una generale crescita della varietà/variabilità
nella sfera dei bisogni e dei comportamenti degli individui
 Non bisogna confondere l'ubiquità degli stili di vita con l'uniformità dei
comportamenti
 l'ubiquità non si riproduce necessariamente in modo inalterato (es. consumo
di vino in Cina)
Le caratteristiche della domanda

 Il comportamento del consumatore è influenzato da molteplici stimoli, i quali

vengono filtrati attraverso processi cognitivi condizionati da variabili
individuali e sociali
A livello internazionale, rilevano specialmente le seconde, le quali si
riconducono all'ambiente sociale di appartenenza dell'individuo
"E’” l'individuo che sente, pensa e agisce, ma la maniera in cui egli sente, pensa
e agisce è influenzata dal gruppo al quale egli appartiene"
 (G. Katona)

Il ruolo della cultura

 La cultura può essere intesa quale sistema di valori e di norme condivisi da un

gruppo di persone e che, considerati congiuntamente, forniscono un modello
di vita
 Non è trasmessa biologicamente, ma è appresa dagli individui, che crescendo
imparano quali comportamenti, valori e stili di vita si richiede loro di adottare
 In buona sostanza, è il "software mentale" che distingue i membri di un gruppo
umano dagli altri(Hofstede)
 Capire quanto questo "software" sia rilevante nella vita di ogni giorno non è
facile e non è scontato

Le variabili della cultura

 I valori riguardano le convinzioni riguardo a ciò che un gruppo ritiene sia giusto
e desiderabile. Si riflettono nei sistemi politici ed economici di una società
 I valori forniscono il contesto nel quale sono stabilite le norme di una società,
cioè le regole sociali che governano le reciproche azioni delle persone
 Le norme si distinguono in:
- usi: rituali e simboli
- costumi (spesso sanciti in forma di legge)

Gli stati nazionali, essendo creazioni politiche, possono contenere

- un'unica cultura
- diverse culture

Alcune culture accomunano più paesi

Si può parlare di cultura a diversi livelli -> subculture
Le determinanti della cultura

I valori e le norme che compongono una cultura sono il portato evolutivo di diversi
fattori, tra cui:
- le filosofie politiche ed economiche prevalenti
- la religione dominante (da cui discendono sovente i sistemi etici)
- la struttura sociale (rilevanza dell'individuo rispetto al gruppo, stratificazione
della società in classi e mobilità sociale)
- il linguaggio e l'istruzione

Gli "indicatori" della cultura di Hofstede

 individualismo: grado in cui le persone appartenenti a una cultura preferiscono

agire come singoli piuttosto che quali membri di un gruppo
 distanza gerarchica: grado in cui una data collettività accetta e approva
l'autorità, le distanze di potere e i privilegi di status
 avversione all'incertezza: modo in cui le persone si pongono di fronte alla
circostanza per cui il futuro è sconosciuto
 grado di mascolinità: modo in cui le differenti culture affrontano la differenza
fra i sessi
 orientamento al lungo termine: tendenza degli individui ad agire in ottica di
lungo periodo, sacrificando il vantaggio immediato in vista di possibili benefici
futuri
Segmentazione della domanda

Suddivisione del mercato in gruppi di consumatori con caratteristiche e profili

omogenei (i gruppi sono distinti l'uno dall'altro)

• Macrosegmentazione: individuazione di similarità transnazionali fra diversi paesi

• Microseamentazione: individuazione di similarità transnazionali tra singoli
segmenti che compongono i mercati nazionali

Macrosegmentazione
La macrosegmentazione individua gruppi di paesi che ai fini del marketing
evidenziano una domanda piuttosto omogenea

Considera 3 variabili principali:

 Variabili geografiche
 Variabili economiche
 Variabili culturali
Modello delle 4C di Young & Rubican

Cross Cultural Consumer Characterization

o Distingue i consumatori in sette gruppi

o Si applica al mondo B2C
o Per i segmenti transnazionali l’attenzione sarà al paese più rilevante
Il marketing adattativo su base nazionale

- Prodotto identico (Canon AE-1) - ma piani di marketing diversi

- Proposto ai giovani per sostituire la vecchia macchina (Giappone)
- Prodotto di sostituzione per utilizzatori esigenti (Germania)
- Prodotto per clienti che acquistano una 35mm per la 1° volta (USA)

I media digitali

⁃ Supportano la segmentazione geografica, sociodemografica, psicografica, la

ricerca dei benefici
⁃ Geolocalizzazione
⁃ Profilazione sociodemografica (età, sesso)
⁃ Segmentazione psicografica e ricerca dei benefici: cookies
⁃ Analisi e valutazione di contenuti e prodotti, recensioni (es. Amazon)

Il posizionamento

 Può essere definito in termini differenziati, cioè a seconda dei paesi, oppure
standardizzati
 II posizionamento standardizzato implica l'individuazione di un criterio di
posizionamento applicabile in più paesi:
- basato sugli attributi del prodotto o sui benefici funzionali
- fondato sui benefici psicosociali
- riferito al paese d'origine dell'impresa, del prodotto, della marca
- legato a qualche tratto caratteristico degli utilizzatori
- Riferito alle caratteristiche di base dell'impresa

Posizionamento standardizzato: vantaggi

- Economie di scala (R&D, produzione, comunicazione, organizzazione)

- Basato sui benefici funzionali (Pampers, Lines)
- Basato sui benefici psicosociali (Montblanc, Jaguar)
- Basato sull'identità nazionale (Coca-Cola, Levi's, Harley-Davidson)
- Basato su identificazione dei consumatori con un testimonial ma attenzione agli
errori...CharlizeTheron vs. Naomi Campbell)

Impossibilità del posizionamento standardizzato

Vi sono comunque situazioni nelle quali la ricerca di un posizionamento
standardizzato avrebbe poco senso:
- posizionamento già occupato
- motivazioni diverse da parte del cliente
- diversa quota di mercato detenuta
- immagini di marca diverse

Esempi

⁃ Kinder, Cadbury, Milka

⁃ Schweppes (USA-mix -ITA as it is)
⁃ Ford Galaxy (UK - Germania)
⁃ Honda (USA-affidabilità - Giappone-sportività)

Attenzione alle pubblicità comparative!

Attuazione del posizionamento

Posizionamento e variabili di marketing

- il prodotto
- la comunicazione
- il prezzo
- la distribuzione

Politiche di marketing e orientamento internazionale dell'impresa

 Le scelte di standardizzazione o di contestualizzazione delle politiche di

marketing sono influenzate anche dall'orientamento dell'impresa nei
confronti dei mercati esteri
 Una diffusa schematizzazione distingue tale orientamento in:
- Etnocentrico
- Policentrico
- regiocentrico
- geocentrico

Orientamento etnocentrico
 ⁃ Le scelte aziendali sono influenzate dalla cultura del paese d'origine (home-
country oriented)
⁃ Il mercato nazionale è prioritario mentre i mercati esteri marginali
⁃ Trasferimento della cultura e delle persone dal paese d'origine
⁃ Processo decisionale top down

Orientamento policentrico

- Unità locali dotate di autonomia (host-country oriented)

- Ciascuna unità locale è attenta alla domanda locale e alla redditività
- Ogni unità locale svolge le attività primarie della catena del valore
- Posizioni dirigenziali ricoperte da persone del paese ospite
- È caratteristico delle tradizionali imprese multinazionali

Orientamento regiocentrico

- Il mercato di riferimento viene suddiviso in regioni (o aree di mercato

plurinazionali)
- Pur riconoscendo alle unità locali autonomia, si realizza forte grado di
integrazione e coordinamento sia a livello strategico che operativo
- Ogni regione ha un quartier generale che opera in posizione intermedia tra le
unità locali e la casamadre
- Prodotti standardizzati e politica prezzi e comunicazione omogenea
Orientamento geocentrico

- L'impresa opera su scala planetaria

- Forte interdipendenza tra le varie unità e la casa-madre
- L'offerta è standardizzata
- I vertici aziendali sono decisi all'interno del gruppo (indipendentemente dalla
nazionalità)

31/03

Le politiche di marketing internazionale

Politica internazionale del prodotto

Insieme delle decisioni relative all’individuazione del prodotto da offrire nei mercati
esteri.

Il prodotto è concepibile quale “paniere di attributi” in grado di apportare benefici

(funzionali, psicosociali, esperienziali) atti a permettere la realizzazione di valori
(strumentali e terminali).

Parte integrante del prodotto sono dunque gli attributi:

⁃ Strutturali (ingredienti, gusto, profumo ecc)

⁃ Esterni (marca, imballaggio, confezione, forma, design, etichette ecc)
⁃ Di servizio (commerciali, finanziari, di supporto)

Il “country of origin effect”

Indica l’effetto sui processi di scelta dei consumatori dal fatto che essi valutano gli
attributi di un prodotto anche sulla base del paese a cui associano l’origine del
medesimo

Il ruolo dell’informazione sul paese d’origine può essere analizzato secondo due
prospettive.
1. Effetto alone
Immagine del paese -> convinzione sugli attributi del prodotto -> atteggiamento
verso la marca
2. Effetto sintesi
Esperienze del consumatore -> convinzioni sugli attributi -> immagine del paese ->
atteggiamento verso la marca

La country image

La percezione dell'immagine di un paese è influenzata da componenti cognitive,

affettive e normative nonché dagli stereotipi.
L'immagine di un paese non è statica, ma può variare nel tempo

L'effetto dell'immagine del paese di origine può essere moderato da alcune variabili,
fra cui:
- il livello di coinvolgimento psicologico nei confronti delprodotto
- il grado di etnocentrismo del consumatore
- il grado di animosità

È importante comprendere l'interazione fra paese d'origine e marca

Gestione del "country of origin effect"

 Rilevare l'immagine del paese d'origine del prodotto nello specifico mercato
estero
 Valutare la consonanza (fit) fra immagine del paese e attributi del prodotto
 Individuare le più opportune linee di condotta

È necessario "operazionalizzare" il concetto di "country image":

⁃ innovatività (superiorità e avanguardia tecnologica)

⁃ design (stile, varietà, eleganza ...)
⁃ prestigio (esclusività, status, reputazione delle marche)
- workmanship (affidabilità, durata, qualità dei manufatti)

I mercati "educati" e "ineducati"

Nei mercati "educati", l'immagine del paese di origine di un prodotto, almeno dei
principali, è un dato in larga parte acquisito.

Nei mercati emergenti, invece, la percezione dell'immagine del paese di origine di

un prodotto proveniente dall'estero non è un dato di partenza, ma deve essere
costruita attraverso un processo di apprendimento.

Il processo percettivo dei consumatori dei mercati "ineducati"

funziona sostanzialmente a "imbuto".

La correlazione tra prodotto e paesi viene costruita sulla base della recente
esperienza di acquisto, per cui è il primo entrante a costruire l'immagine paese.
Per molte piccole e medie imprese è necessario adottare la strategia del second
mover

Le marche forti sono privilegiate più che altrove.

Il fenomeno del country sound brand

Prodotto standardizzato, ma adatto

  In entrambi i casi, pur essendo il prodotto fisicammente standardizzato, esso
può comunque essere adatto percettivamente al mercato locale:

- Posizionandolo in modo differenziato a seconda dei paesi

- Tramite l’adattamento delle politiche di comunicazione, distributive e di prezzo

Trasferimento di un prodotto nazionale

 Prodotti dotati di superiorità tecnologica e funzionale

 Prodotti che svolgono la funzione di “omogeneizzatori di status”
 Prodotti “tipici” (Dop, Igp, Doc, Docg)

Il trasferimento all’estero di un prodotto nazionale può trovare un supporto nelle

strategie di sviluppo della grande distribuzione organizzata

Prodotto globale

Si tratta di prodotti ideati sin dall'origine per essere standard:

- prodotti ad alto contenuto tecnologico

- beni di consumo vissuti come simboli di"modernità"
- articoli che riflettono il gusto e/o lo stile di vita
- di un certo paese
- prodotti radicalmente nuovi

attenzione al rischio del "compromesso fra le esigenze dei vari mercati": il paese
guida

L'adattamento del prodotto

Adattamento del prodotto alle peculiarità del paese

⁃ normativa sulla sicurezza del prodotto
⁃ Differenze nell'ambiente sociale del consumatore
- specifiche tradizioni, abitudini di consumo locali e modalità d'impiego
- diversità nelle condizioni d'uso del prodotto