International Business.

Economia e strategia internazionale:

l'impresa nei mercati globali di Charles W. L. Hill

CAP 1 LA GLOBALIZZAZIONE

LA GLOBALIZZAZIONE
Ci stiamo muovendo verso un mondo in cui le barriere al commercio e all’investimento internazionale si stanno riducendo; la
distanza percepita sta diminuendo grazie al progresso nelle tecnologie dei trasporti e delle telecomunicazioni e le economie
nazionali si stanno unendo in un sistema economico globale interdipendente ed integrato: processo che viene comunemente
chiamato globalizzazione.
La globalizzazione ha portato una serie di problemi: disoccupazione nei paesi sviluppati, degrado ambientale,
l’americanizzazione della cultura popolare. Per le imprese ha poi prodotto molte opportunità: le imprese possono aumentare
i ricavi vendendo in tutto il mondo e producendo in quei paesi dove il lavoro costa meno. Le barriere normative e
amministrative sono diminuite. Ma allo stesso tempo non mancano le minacce: è infatti aumentata la concorrenza facendo
diminuire i prezzi.
Dal 2003 gli Stati Uniti hanno iniziato ad esternalizzare in India il lavoro contabile in merito alla dichiarazione dei redditi
individuale. I progressi nella tecnologia, i costi di trasporto più bassi e l’aumento di lavoratori qualificati nei paesi in via di
sviluppo, ha dato l’avvio alla tendenza dell’ Outsourcing che sta investendo anche i servizi sanitari (radiologi USA collaborano
con Radiologi Indiani per la lettura dei referti – sfruttando il fuso orario-).
LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI
La globalizzazione dei mercati si riferisce all’unione di mercati nazionali, storicamente distinti e separati, in un ampio mercato
globale. Le aziende offrono gli stessi prodotti di base creando un mercato globale che converge verso standard globali;
continuano, però, ad esistere differenze significative tra mercati nazionali in molte dimensioni rilevanti tra cui i gusti, le
preferenze dei consumatori, i canali di distribuzione, i sistemi di valori culturali, i sistemi commerciali e le norme legali.
LA GLOBALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
La globalizzazione della produzione si riferisce all’approvvigionamento di beni e servizi da località in tutto il mondo per trarre
vantaggio dalle differenze nazionali nei costi e nella qualità dei fattori di produzione (come lavoro, energia, terra, capitale). Così
facendo le aziende sperano di ridurre i costi e/o migliorare la qualità o la funzionalità della loro offerta di prodotto per essere
in grado di competere con maggior efficacia.
Gli ostacoli alla globalizzazione della produzione:
- Barriere formali e informali al commercio tra paesi
- Barriere agli investimenti diretti esteri
- Costi di trasporto
- Problemi associati al rischio economico
- Problemi associati al rischio politico
LA NASCITA DI ISTITUZIONI GLOBALI
Nell'ultima metà del secolo scorso, sono state create alcune importanti istituzioni globali per promuovere la costituzione di
trattati multinazionali per governare il sistema economico globale. Ad Esempio:
- GATT (Accordo Generale su Dazi e Commercio)
- OMC (Organizzazione Mondiale del Commercio) [successore del GATT]
- FMI (Fondo Monetario internazionale)
- Banca Mondiale
- ONU (Organizzazione Nazioni Unite). Chi ne fa parte aderisce ai principi della Carta dell’ONU, un trattato internazionale che
persegue 4 obiettivi: mantenere la pace e la sicurezza internazionale, sviluppare relazioni amichevoli, cooperare nella
risoluzione dei problemi internazionali e promuovere il rispetto dei diritti umani.
ELEMENTI CHE FACILITANO LA GLOBALIZZAZIONE
Due macro fattori sembrano aver facilitato la tendenza verso una maggiore globalizzazione:
- La riduzione delle barriere ai flussi liberi di beni, servizi e capitali che si è verificata a partire dalla fine della seconda guerra
mondiale. Dal 1970 al 2006 il volume del commercio di beni è aumentato di 30 volte superando la crescita della produzione
mondiale (con un boom dagli anni 80).
- Il cambiamento tecnologico in ambito di comunicazione, elaborazione delle informazioni e di trasporto. (Il microprocessore è
stata la più importante innovazione in quanto ha permesso la crescita dell’uso del computer ad alto potenziale e a basso costo
e delle telecomunicazioni). Il web sta emergendo come equalizzatore: riduce i vincoli della localizzazione, della scala e dei fusi
orari; rende molto più semplice l'incontro tra i compratori e venditori, ovunque essi siano localizzati e qualunque sia la loro
dimensione; permette alle imprese, sia grandi sia piccole, di aumentare la loro presenza globale a un costo inferiore rispetto a
prima. Le innovazioni più importanti in merito alle tecnologie di trasporto, sono lo sviluppo del jet commerciale e dei grandi
veicoli per il trasporto merci e l’introduzione dell’uso dei container. (es: rose coltivate in Ecuador, recise e vendute 2 gg dopo a
New York. Ciò ha creato un settore di produzione in Ecuador impensabile 20 anni fa. L'Ecuador è oggi il quarto produttore di
rose al mondo e le rose sono la quinta maggiore esportazione del paese con clienti in tutto il mondo).
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Il trasporto aereo a basso costo ha ridotto la distanza culturale tra Paesi portando ad un certo grado di convergenza nei gusti e
nelle preferenze dei consumatori; mentre le reti di comunicazione globale e i media globali stanno creando una cultura globale
(CNN, MTV..).
Mentre tutto ciò sta introducendo al "Villaggio Globale", è Importante sottolineare che un'impresa non deve ignorare le
differenze tra i Paesi perché permangono differenze nazionali molto significative nella cultura, nelle preferenze dei consumatori
e nelle pratiche commerciali.
I CAMBIAMENTI NELLA DEMOGRAFIA DELL’ECONOMIA GLOBALE
Le previsioni per i prossimi vent'anni vedono una rapida ascesa nella quota di produzione mondiale da parte di paesi emergenti
come la Cina l'India l'Indonesia, la Thailandia, la Corea del Sud, il Messico e il Brasile e un declino corrispondente nella quota di
cui godono i ricchi paesi industrializzati come la Germania e Giappone, il Regno Unito e gli Stati Uniti.
La banca Mondiale ha stimato che entro il 2020 l’economia cinese potrà essere più grande di quella USA, mentre l’economia
dell’India si avvicinerebbe a quella della Germania: molte delle opportunità del domani, così come molti dei più abili concorrenti
di domani emergeranno dai paesi in via di sviluppo; sta cambiando la geografia del mondo.
L’ECONOMIA GLOBALE DEL XXI SECOLO
Le economie nazionali stanno diventando sempre più integrate in un sistema economico unico, interdipendente e globale. I
vantaggi e rischi sono sempre più evidenti. I sostenitori della globalizzazione sottolineano come il libero scambio dia benefici a
tutti i paesi che aderiscono a questo regime economico (Ad esempio: se la Dell esternalizza i suoi call center in India riduce i
suoi costi e di conseguenza i prezzi dei suoi pc diminuiscono; ciò porta gli statunitensi a poter spendere più denaro in altri beni
e servizi. Al contempo l’aumento di reddito dei lavoratori Dell in India permette loro di acquistare più beni e servizi statunitensi,
cosa che aiuta a creare più posti di lavoro negli USA).
Gli oppositori alla globalizzazione sostengono che per via dell’outsourcing, negli anni, il reddito medio degli stipendi più bassi
è sceso dell’8%. La crescente disuguaglianza del reddito sarebbe il risultato di un'offerta di salario tendente al rialzo per i
lavoratori qualificati ed una riduzione del salario dei lavoratori non qualificati. Una soluzione a tale problema, allora, non
dovrebbe essere il limitare il libero scambio e la globalizzazione, ma l’aumentare l'investimento della società nell’istruzione.
LA GLOBALIZZAZIONE, LE POLITICHE DEL LAVORO E L’AMBIENTE
Un'altra preoccupazione è che il libero scambio incoraggi le imprese dei paesi avanzati a trasferire gli impianti produttivi in
paesi meno sviluppati che difettano di norme adeguate per la protezione dei lavoratori e dell’ambiente; adeguamento che ha
costi significativi per le imprese e che le pone in una posizione di svantaggio competitivo di fronte alle imprese con sede in
paesi in via di sviluppo che non devono rispettare tali regolamentazioni.
LA GESTIONE NEL MERCATO GLOBALE
Le differenze tra paesi richiedono che un’impresa internazionale modifichi le proprie procedure paese per paese in merito alla
gestione dei lavoratori, alle relazioni con i livelli del governo, alla strategia aziendale e all'approccio alla vendita. I dirigenti di
imprese internazionali hanno problemi diversi di gestione soprattutto per ciò che concerne decidere dove situare le attività di
produzione per minimizzare i costi e massimizzare il valore aggiunto. In generale la gamma di problemi è più ampia: occorre
scegliere accuratamente le modalità di entrata in un determinato paese/mercato estero, un'impresa deve trovare il modo di
lavorare in limiti imposti da specifici interventi governativi. Inoltre bisogna tener conto del fatto che le transazioni internazionali
implicano cambio moneta, quindi i dirigenti di un'impresa internazionale devono sviluppare delle politiche per gestire i
movimenti dei tassi di cambio.

CAP 2: LE DIFFERENZE NAZIONALI NELL’ECONOMIA POLITICA

L’attività imprenditoriale internazionale è più complicata rispetto a quella domestica. Per questo bisogna sviluppare una
consapevolezza delle differenze che vi sono tra paesi nei sistemi politici, economici, legali e nella cultura.
I SISTEMI POLITICI
Il sistema politico di un paese plasma il suo sistema economico e il suo sistema legale. Per sistema politico intendiamo il sistema
di governo di un paese. I sistemi politici possono essere valutati secondo due dimensioni:
-Il grado in cui vengono enfatizzati il collettivismo o l’individualismo
-Il livello di democrazia o di totalitarismo
Queste due dimensioni sono collegate (sistemi pro individualismo sono democratici, quelli pro collettivismo sono totalitari)
anche se c’è un’ampia area grigia in mezzo.
COLLETTIVISMO
• Gli obiettivi collettivi sono più importanti di quelli individuali
• Si sacrificano i diritti individuali per il bene della maggioranza
• Nel mondo moderno il collettivismo di esprime attraverso il socialismo
INDIVIDUALISMO
• E’ l’opposto del collettivismo
• Il concetto fondamentale è che le libertà economiche e politiche individuali sono le regole di base su cui si fonda la
società
IL SOCIALISMO (Platone)
Ha radici intellettuali nel pensiero di Karl Marx (1818-83) il quale sosteneva che nella società capitalista, in cui le libertà
individuali non sono limitate, pochi traggono benefici a discapito di molti: i capitalisti accumulano ricchezza espropriando il
valore creato dai lavoratori che hanno salari a livello di sussistenza. Per correggere ciò Marx proponeva la proprietà statale di
mezzi di produzione, distribuzione e scambio (Imprese a gestione statale a beneficio della società piuttosto che dei capitalisti).
Ad inizio XX secolo l’ideologia socialista si divise in due correnti principali: i comunisti, secondo i quali il socialismo poteva essere
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raggiunto solo con rivoluzione violenta e dittatura totalitaria, e socialdemocratici, per i quali il socialismo poteva essere
raggiunto con la democrazia. Entrambe le versioni tramontarono. La visione comunista ebbe l'apice negli anni ‘70 (Cuba,
Nicaragua, Cambogia, Vietnam , Urss, paesi Africa, ecc) ma a metà anni ‘90 ci fu una grande ritirata del comunismo segnata da
rivoluzioni in gran parte sanguinose. Dopo l’89 infatti il comunismo permane in Cina, Corea del Nord e Cuba.
L’INDIVIDUALISMO (Aristotele)
Filosofia secondo cui un individuo dovrebbe avere libertà economiche e politiche. Contrariamente al collettivismo,
l’individualismo sottolinea che gli interessi dell’individuo vengono prima di quelli dello Stato. Le origini risiedono nel pensiero
del discepolo di Platone, Aristotele. Aristotele sosteneva che la proprietà privata è più produttiva ed incentiva al progresso. La
filosofia dell’individualismo si sviluppa in Inghilterra e nei Paesi Bassi nel XVI secolo grazie al contributo di Adam Smith e David
Hume. La filosofia dell'individualismo si basa su due principi cardini:
- L’importanza di garantire la libertà individuale e l’espressione dell’individuo
- Il benessere della società è raggiunto maggiormente se le persone perseguono i propri interessi economici, piuttosto che
qualche organo collettivo imponga ciò che è nel migliore interesse della società.
I valori pro-impresa e pro-libero scambio dell'individualismo crea un ambiente favorevole all'interno del quale l'impresa
internazionale può prosperare.
LA DEMOCRAZIA.
Nasce nell’antica Grecia, e si basa sulla credenza che i cittadini dovrebbero essere coinvolti nel processo decisionale. Oggi nelle
società moderne c’è una democrazia rappresentativa dove i cittadini eleggono periodicamente individui che li rappresentano.
Una democrazia rappresentativa ha delle tutele contenute nella legge costituzionale:
- diritto individuale alla libertà di espressione, opinione, organizzazione
- mezzi di comunicazione liberi
- elezioni regolari con possibilità di votare per tutti
- suffragio universale per gli adulti
- mandati limitati per i rappresentanti eletti
- polizia ed esercito non politici
- una burocrazia statale non politica
- accesso relativamente libero alle informazioni dello Stato
- sistema giuridico equo indipendente dal sistema politico
IL TOTALITARISMO.
In un paese totalitario tutte le garanzie costituzionali della democrazia sono negate; è diffusa la repressione politica, mancano
elezioni libere ed eque, i mezzi di comunicazione sono pesantemente censurati, sono negate le libertà civili di base e coloro
che mettono in dubbio i governanti si ritrovano in prigione o peggio.
Oggi nel mondo 4 forme di totalitarismo.
- totalitarismo comunista. Sostiene che si possa raggiungere il socialismo solo attraverso la dittatura totalitaria. In declino
dopo il 1989, resta a Cuba, Laos, Vietnam, Cina e Corea del Nord.
- totalitarismo teocratico. Il potere politico è monopolizzato da un partito/gruppo/individuo che governa secondo principi
religiosi. es Iran e Arabia Saudita basati sull’Islam.
- totalitarismo tribale. Presente nei paesi dell'Africa come Zimbabwe, Tanzania, Uganda, dove il potere politico
rappresenta gli interessi di una particolare tribù.
- totalitarismo di destra. Permette alcune libertà economiche individuali ma limita la libertà politica (porterebbe al
comunismo), regime sostenuto da militari e in alcuni casi il governo può essere composto da funzionari militari. ->
America Latina, Corea Del Sud, Taiwan, Indonesia e Singapore.
I SISTEMI ECONOMICI
• Nei paesi in cui si dà supremazia agli obiettivi individuali si preferiscono sistemi economici di libero mercato
• Nei paesi in cui si dà maggior risalto agli obiettivi collettivi c’è un marcato controllo statale dei mercati
I sistemi politici ed economici sono connessi, pertanto è possibile individuare 3 tipi di sistemi economici:
L’ECONOMIA DI MERCATO
In un’economia di mercato pura, tutte le attività produttive sono proprietà dei privati, i beni e servizi che un paese produce
non sono pianificati da nessuno e la produzione è determinata dall’interazione tra domanda e offerta e segnalata ai produttori
attraverso il sistema dei prezzi. I consumatori sono sovrani. Il loro modello di acquisto, segnalato ai produttori attraverso il
meccanismo del sistema dei prezzi, determina cosa è prodotto e in quali quantità.
Il ruolo del governo in un’economia di mercato, perciò, è incoraggiare una efficace, libera e leale concorrenza tra privati. Il
diritto ai profitti generati dai propri sforzi spinge gli imprenditori a trovare nuove strade per soddisfare i consumatori.
L’ECONOMIA PIANIFICATA
In un’economia pianificata pura, tutte le imprese sono di proprietà dello Stato e i beni e i servizi che un paese produce, la loro
quantità e i prezzi sono pianificati dal governo. L’obiettivo è che il governo allochi le risorse per il bene della società. Venendo
meno la competizione , dinamismo e innovazione sono assenti portando tali economie a ristagnare anziché crescere.
L’ECONOMIA MISTA
Alcuni settori sono lasciati alla proprietà privata e ai meccanismi di libero mercato, mentre altri sono di proprietà statale e
pianificazione governativa.
I SISTEMI LEGALI
Il sistema legale di un paese si riferisce a:
- la norme o leggi che regolano il comportamento; insieme a

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 - i processi attraverso cui si applicano le leggi e si risarciscono le ingiustizie
Le leggi regolano la pratica imprenditoriale, definendo il modo in cui le transazioni economiche devono essere eseguite e
stabilendo i diritti e gli obblighi di coloro che sono coinvolti in transazioni commerciali; pertanto le differenze nei sistemi legali
possono influenzare la capacità attrattiva esercitata da un paese come luogo di investimento e/o mercato.
Come il sistema economico di un paese, il sistema legale è influenzato dal sistema politico prevalente (e dalla tradizione storica)
I DIVERSI SISTEMI LEGALI
Ci sono tre principali tipi di sistemi legali in uso nel mondo:
- IL SISTEMA DI COMMON LAW. Sviluppato in Uk, c’è in tutte le ex-colonie UK e in USA. Si basa sulla tradizione, sul
precedente e sulla consuetudine (le decisioni passate delle corti agiscono come precedenti all'interpretazione della legge).
Sistema molto flessibile che permette interpretazione.
- IL SISTEMA DI CIVIL LAW. Si basa su un sistema di leggi organizzate in un codice. Più di 80 paesi adottano questo
sistema, fra cui Fr, Ger, Ita, Russia. I giudici sono meno flessibili perché non possono interpretare la legge ma solo applicarla.
- IL DIRITTO TEOCRATICO. E’ un sistema che si basa sugli insegnamenti religiosi. La legge islamica è il sistema legale
teocratico più diffuso al mondo (l’uso del diritto Indù e di quello ebraico è continuato fino al XX sec). La legge islamica è
principalmente un diritto morale, basato sul Corano, la Sunna, il libro sacro dell’Islam e gli scritti degli studiosi islamici, che
regola tutti gli aspetti della vita. Molti paesi musulmani hanno sistemi legali che sono un misto di diritto islamico e un sistema
di common law o civil law.
Dal momento che i sistemi di common law tendono ad essere mal specificati, i contratti in common law sono molto dettagliati
con la dichiarazione esplicita tutte le eventualità, mentre quelli in civil law tendono ad essere più brevi e meno specifici perché
molte questioni sono già contemplate nel codice civile. È FONDAMENTALE SAPERE QUESTE DIFFERENZE quando bisogna
affrontare controversie contrattuali nel commercio internazionale, visto che il problema maggiore riguarda quali leggi di quale
paese siano da applicare (se common o civil). Per risolvere queste questioni alcuni paesi, tra cui USA, hanno ratificato la
Convenzione delle Nazioni Unite sui Contratti per la Vendita Internazionale di Beni (CIGS).
La CIGS, entrata in vigore nel 1988, stabilisce un insieme uniforme di norme che regolano i contratti commerciali comuni tra
venditori e compratori che hanno la loro sede di attività in paesi differenti (meno di 70 paesi però l'hanno ratificata, no Giap e
UK).
LEGISLAZIONE ANTI CORRUZIONE.
Negli Usa la legge Foreign Corrupt Practices Act, come anche una convenzione dell'OCSE (Organizzazione per Cooperazione
Economica e Sviluppo a cui aderiscono le 30 economie più potenti al mondo) obbliga a rendere la corruzione dei funzionari
pubblici stranieri un reato penale. Entrambe le leggi però permettono “piccole tangenti” (pagamenti “lubrificanti”) per
velocizzare e assicurare l’esito di un'azione governativa di routine, in quanto facilitano solamente il successo di doveri che i
riceventi sono già obbligati a svolgere.
LA PROTEZIONE DELLA PROPRIETÀ INTELLETTUALE
La proprietà intellettuale riguarda la proprietà di quanto è prodotto dall’attività intellettuale.
- il brevetto concede all’inventore il diritto esclusivo, a tempo determinato, alla produzione, uso o vendita di quella invenzione.
- i diritti d’autore sono diritti legali esclusivi degli autori a pubblicare e diffondere il loro lavoro come ritengono opportuno
- i marchi sono loghi e nomi (registrati ufficialmente) attraverso cui i commercianti indicano e differenziano i prodotti.
LA SICUREZZA E LA RESPONSABILITÀ DEL PRODOTTO
Le norme sulla sicurezza del prodotto impongono alcuni standard di sicurezza a cui il prodotto deve attenersi. Le norme sulla
responsabilità ritengono l’impresa e i suoi funzionari responsabili quando un prodotto causa una ferita, la morte, o un danno.
In materia di responsabilità del prodotto esistono norme sia civili (pagamento dei danni materiali) sia penali (multe e detenzione)
Le differenze tra Paesi in merito alle norme sulla sicurezza e sulla responsabilità dei prodotti rendono meno competitivi i paesi
con norme più stringenti (controlli più costosi) e sollevano una questione etica per le imprese che svolgono attività
imprenditoriali all'estero: la questione è se attenersi agli standard del proprio paese o abbassarli secondo le norme del paese
estero.
L’ECONOMIA POLITICA E IL PROGRESSO ECONOMICO
Sono in molti a sostenere che l’innovazione (di prodotto, processo, pratiche e strategie) e l’attività imprenditoriale siano i nuovi
motori della crescita economica di lungo periodo. Vari studi hanno dimostrato che maggiore è la libertà economica maggiore
è la crescita economica. Si è sostenuto che la libertà economica associata a un’economia di mercato crea maggiori incentivi
all’innovazione e all’imprenditorialità sia delle economie pianificate sia di quelle miste.
Una forte protezione legale dei diritti di proprietà è un altro requisito perché un ambiente economico contribuisca
all’innovazione, all’imprenditorialità e quindi alla crescita economica. Senza questo gli individui o le imprese corrono il rischio
che altri privati o lo Stato si approprino delle proprie invenzioni per via lecite (tassazioni alte) o illecite (corruzione). Diritti di
proprietà non tutelati disincentivano all’innovazione.
Tendenzialmente i regimi democratici (che garantiscono il diritto di proprietà e promuovono l’economia di mercato)
contribuiscono molto di più alla crescita economica di lungo periodo delle dittature, anche di quelle meno negative.
GEOGRAFIA, ISTRUZIONE E SVILUPPO ECONOMICO
Un altro fattore che può influire sul tasso di sviluppo economico, oltre al sistema politico e quello economico, può essere la
geografia. Adam Smith e Jeffrey Sachs sostengono che l’essere aperti al mercato geograficamente (sbocco sul mare, clima
temperato, ecc) ha portato a sviluppare sistemi economici basati sul mercato e quindi una maggiore crescita economica. Al
contrario condizioni avverse (alto tasso di malattie, clima ostile, stati montuosi ecc) sono sfavorevoli allo sviluppo.
Anche l’istruzione è motore di sviluppo in quanto una popolazione più istruita è una popolazione più produttiva (le politiche di
investimento in istruzione in Indonesia e Malesia mostrano come sono cresciuti più rapidamente di altri paesi superando
svantaggi dell’area geografica tropicale, cosa in cui i paesi di Africa e Sud America non sono riusciti).
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 IL NUOVO ORDINE MONDIALE E IL TERRORISMO GLOBALE
I cambiamenti di ordine mondiale hanno dato origine ad analisi sulla forma futura della geopolitica globale: due sono le tesi in
antitesi proposte.
Francis Fukuyama sostiene che andremo verso un punto finale dell'evoluzione ideologica dell'umanità in cui la democrazia
liberale occidentale diverrà la forma di governo umano; La sua visione è quella di un mondo più armonioso dominato dalla
civilizzazione universale, caratterizzata da regimi democratici e dal capitalismo di libero mercato.
In contrasto con questa analisi Samuel Huntington vede un mondo diviso in diverse civiltà, ognuna delle quali con il proprio
sistema di valori e la propria ideologia: civiltà islamiche e cinesi, civiltà originate in Giappone, in Africa, in America Latina, civiltà
collegate alla cristianità ortodossa orientale (russa) e all'induismo (India). Questo frazionamento sarebbe conseguenza della
rottura dei legami del villaggio del clan che creano alienazione e crisi d'identità nella cultura moderna (contro un “ritorno alle
origini”).
Nella sua analisi Huntington parla anche di terrorismo asserendo che sia un prodotto della tensione tra le civiltà e dello scontro
tra sistemi di valori e ideologie.
ELEMENTI CHE PORTANO AD UN’ECONOMIA DI MERCATO
Alcuni passaggi per far sì che avvenga uno spostamento verso un sistema economico basato sul mercato, sono:
•Deregolamentazione, che consiste nel:
-Rimuovere le restrizioni legali al libero funzionamento dei sistemi di mercato.
-Istituire imprese private. Serve per stimolare guadagni di efficienza economica.
•Privatizzazione
-Trasferimento della proprietà delle imprese pubbliche a soggetti privati
•Sistemi legali
-Leggi che supportano un’economia di mercato. Un'economia di mercato ben funzionante richiede leggi che proteggano i diritti
di proprietà privata e che forniscano dei meccanismi per l'attuazione dei contratti.
LE CONSEGUENZE DI UN'ECONOMIA POLITICA IN CAMBIAMENTO
Due sono le principali conseguenze per l’impresa internazionale:
-Il sistema politico, economico e legale di un paese fa sorgere importanti questioni etiche che hanno conseguenze sull’esercizio
dell’impresa internazionale;
-L’ambiente politico, economico e legale di un paese influenza chiaramente l’attrazione che un paese esercita come mercato e/o
sito di investimento.
IMPLICAZIONI PER IL MANAGER
I BENEFICI.
Le prime imprese ad entrare nei paesi con potenziale futuro di mercato, possono costituire una fedeltà al marchio che può essere
l’arma vincente rispetto a chi entra dopo. Ne deriva che il sistema economico, il regime dei diritti di proprietà e le dimensioni
del mercato [in termini di popolazione] sono incentivi o meno ad investire e, perciò, costituiscono Indicatori ragionevolmente
buoni dei potenziali benefici di lungo periodo per fare affari in un paese. Al contrario, paesi in cui diritti di proprietà non sono
molto rispettati e dove la corruzione dilaga tendono ad avere i livelli inferiori di crescita economica.
I RISCHI. I rischi sono:
-politici (rischio di cambiamenti drastici, soprattutto in paesi con malcontento sociale, che si esprime caratteristicamente con
scioperi, dimostrazioni, al terrorismo e conflitti violenti). il malcontento può portare a bruschi cambi di governo o a conflitti civili
prolungati che tendono ad avere conseguenze economiche negative per gli obiettivi di profitto delle imprese commerciali.
-legali (quando il sistema legale non riesce a fornire una salvaguardia adeguata per le violazioni o a difendere il diritto di
proprietà). Le imprese internazionali potrebbero esitare ad entrare in quei mercati, es Coca Cola e IBM in India alle quali era
stato chiesto di creare joint venture con imprese indiane, con il pericolo che il sistema legale indiano non offrisse una protezione
adeguata dei diritti di proprietà intellettuale che per Coca-cola e IBM rappresentavano il cuore del loro vantaggio competitivo.
L'ATTRATTIVITÀ COMPLESSIVA di un paese dipende dal bilancio di benefici/costi e rischi associati al fare affari in quel paese. In
generale costi e rischi sono più bassi in paesi più avanzati e democratici, sono più alti in quelli meno sviluppati e politicamente
instabili.

CAP 3 LE DIFFERENZE CULTURALI

FARE AFFARI IN ARABIA SAUDITA

l’Arabia Saudita è un paese conservatore, la sua cultura è stata modellata dall’Islam e dalla tradizione beduina. La fonte del
diritto è la legge Islamica, la Sharia (es: tutte le attività chiudono nei 5 momenti della preghiera, McDonald’s ha aree da pranzo
per uomini separate da quelle per le donne). Le donne non possono guidare, fare affari, apparire in pubblico scoperte, ecc.
LA CULTURA
Seguendo le definizioni di cultura di Hofstede, Namenwirth e Weber possiamo guardare alla cultura come un sistema di valori
e di norme che sono condivisi da un gruppo di persone e che costituiscono un modello di vita. Per valori si intendono idee
astratte rispetto ciò che un gruppo crede buono, giusto e desiderabile, ossia ipotesi condivide su come dovrebbero essere le
cose. Per norme si intendono regole sociali che prescrivono il comportamento adeguato in determinate situazioni, e possono
essere divise in usi e costumi.
Gli usi sono convenzioni sociali, per es. su come vestirsi e come comportarsi. Riguardano nello specifico il modo in cui ci si aspetta
che le persone si comportino. (ad es. l’attitudine rispetto al tempo nei diversi paesi e come questo influisce nelle trattative tra
gli uomini d'affari). Comprendono rituali e comportamenti simbolici che rappresentano le manifestazioni più visibili di una
cultura e costituiscono l’espressione esteriore dei valori più profondi.
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I costumi hanno più valore degli usi, sono norme ritenute centrali al funzionamento di una società e alla sua vita sociale.
Comprendono fattori come l’incriminazione contro un furto, adulterio, incesto, cannibalismo. Violarli può portare a serie
punizioni (ci sono molte differenze culturali circa le leggi: per es negli USA bere alcool è accettato, in Arabia Saudita è punibile
con carcere).
LA STRUTTURA SOCIALE
La struttura sociale di una società si riferisce alla sua organizzazione sociale di base. Sono 2 gli aspetti principali per spiegare le
differenze tra le culture:
-grado di importanza dell’individuo rispetto al gruppo (in Occidente l’individuo è predominante rispetto al gruppo, + che in altri
paesi). Le società differiscono nel grado in cui il gruppo è visto come mezzo di organizzazione sociale. E’ spesso enfatizzata la
realizzazione personale. La posizione sociale degli individui non è tanto in funzione della persona per cui lavorano, quanto della
loro performance individuale in qualsiasi ambiente di lavoro essi scelgano. Un aspetto critico che si può ritrovare in una società
basata sull’individuo può essere data dal focus sulla performance individuale, sul continuo competere tra individui e sulla
difficoltà a cooperare.
-grado in cui una società è stratificata in caste o classi (in India c’è un alto grado di stratificazione sociale e bassa mobilità tra
classi, mentre invece negli Usa è l'opposto). Una forte identificazione con il gruppo porta alla cooperazione e all’aiuto reciproco,
cosa che può costituire un vantaggio per un’impresa. La supremazia del gruppo non sempre, però, risulta essere positiva (i
giapponesi rimangono a vita nella stessa ditta, in quanto il gruppo di appartenenza è fondante della propria identità), in quanto
corrisponde spesso a mancanza di dinamicità e imprenditorialità (spesso fonti di innovazione competitiva).
LA STRATIFICAZIONE SOCIALE
Le società, che sono stratificate per natura, differiscono in 2 modi:
• rispetto al grado di mobilità tra gli strati sociali. Si riferisce al grado con cui gli individui possono uscire dallo strato sociale in
cui sono nati. Varia da società a società. Il sistema più rigido è il sistema di casta, sistema di stratificazione chiuso nel quale la
posizione sociale è data dalla famiglia in cui si nasce e non sono possibili cambiamenti. L’indù tradizionale vede il passaggio
tra caste possibile solo con la reincarnazione. Tuttavia il sistema è stato abolito e la sua influenza sta calando, cosa che ha
conseguenze anche per le imprese, dove iniziano a vedersi progressione di carriera per meriti e non solo per l’appartenenza
ad una determinata casta. Un sistema di classi è una forma meno rigida, dove è possibile una certa mobilità sociale.
• rispetto al significato attribuito agli strati sociali nel contesto economico. La coscienza di classe si riferisce ad una condizione
in cui le persone tendono a percepirsi in termini del loro contesto di classe e questo modella le loro relazioni con membri di
altre classi.
I SISTEMI RELIGIOSI ED ETICI
• La religione: può essere definita come un sistema di credenze e di rituali condivisi che riguardano il sacro.
• I sistemi etici: si riferiscono ad un insieme di principi morali, o valori, che sono usati per guidare e formare il comportamento.
• Tra le migliaia di religioni attualmente presenti nel mondo, quattro dominano in termini di numero di seguaci:
- Il Cristianesimo con 1,7 miliardi di seguaci
- L’Islam con 1 miliardo di seguaci
- L’Induismo con 750 milioni di seguaci
- Il Buddismo con 350 milioni di seguaci
- Il Confucianesimo. insegna l'importanza di raggiungere la salvezza personale attraverso l’azione corretta e sottolinea la
centralità di una condotta morale ed etica elevata ed è l'importanza della lealtà verso gli altri. Non è una religione ma
un’ideologia profondamente incorporata nella cultura di Cina, Corea e Giappone
Ci sono varie teorie che vedono una relazione tra i sistemi etici e religiosi e la pratica aziendale in una società, molti la rifiutano.
Gli studi di Barro e Mc Cleary ipotizzano che le credenze religiose, a prescindere dalla tipologia di culto, soprattutto le credenze
nel paradiso, nell’inferno e nell’aldilà, sostengano aspetti del comportamento individuale che portano ad una maggiore
produttività.
McDONALD’S E LA CULTURA INDU’
McD iniziò a fondare ristoranti in India dagli anni ‘90 ma ci furono grandi problemi a causa del rispetto della vacca visto dagli
induisti come un animale sacro. Cosa poteva fare MC? Usare il maiale? No perché ci sono 140 milioni di musulmani. Usarono il
pollo e il montone e aggiunsero linee vegetariane. Nel 2001 ci fu una grande causa contro McD per una piccola percentuale di
estratto di carne bovina nell’olio per friggere patatine, che l’impresa perse pagando una penale di 10 milioni di dollari e relative
scuse pubbliche. Nel 2005, nonostante ciò, erano presenti 65 ristoranti McD nel paese e il numero aumenta.
CONSEGUENZE ECONOMICHE DEL CONFUCIANESIMO
Alcuni studiosi sostengono che il Confucianesimo possa avere conseguenze economiche profonde come quelle che Weber ha
rintracciato nel Protestantesimo. La loro tesi di base è che l'influenza dell’etica confuciana sulla cultura cinese, giapponese e
coreana riduca i costi per fare affari in quei paesi, spiegando quindi il loro successo economico.
Tre valori centrali nel sistema confuciano:
- Lealtà (abbassa costi di cooperazione nelle imprese)
- obbligazioni reciproche (i lavoratori devono essere leali ai loro superiori; i superiori devono ricompensare il lavoro dei
subordinati con l’approvazione, se questo manca mancherà lealtà). Gli obblighi reciproci fanno da collante per le reti di relazioni
(Guanxi), a livello aziendale, per concludere gli affari. Chi riceve aiuto è obbligato a restituire il favore (a pena di sanzioni sociali
perdendo il proprio prestigio nella rete relazionale e le possibilità che ne conseguono);
- onestà nell’agire con altri: importante, la disonestà non paga nel lungo periodo. L’onestà ha risvolti economici, le imprese
possono fidarsi reciprocamente di non violare i termini degli accordi cooperativi. I legami permettono di lavorare insieme, ad
esempio con i fornitori, per la riduzione delle scorte, il controllo qualità ,ecc.

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GUANXI: LEGAMI CHE VINCOLANO
McD aprì il suo primo ristorante a Pechino nel 1992 in pieno centro (di fianco a piazza Tiananmen). Nei primi 2 anni ci fu un
boom di vendite, poi il governo informò che il ristorante avrebbe dovuto spostarsi per lasciare spazio ad un centro commerciale.
(McD andò in tribunale, aveva ancora 18 anni di contratto, ma perse e dovette trasferirsi). Il motivo per cui perse: McD non
aveva il guanxi di Li Ka-shnig (imprenditore cinese progettista del centro commerciale); e il guanxi fu ulteriormente ridotto dopo
essersi recati in tribunale. L’es sottolinea la differenza tra la cultura occidentale e quella orientale. In occidente è tutto
regolamentato dal diritto, Mc avrebbe fatto affidamento su un tribunale. In Cina no, il sistema di relazioni e connessioni è
sovrano, il Guanxi (che deriva dalla cultura confuciana, si basa su obblighi e relazioni verso superiori e tali obblighi sono sacri).
IL LINGUAGGIO NON PARLATO
La comunicazione non verbale ha delle tipicità culturali, fraintenderla può portare ad errori. Alcuni gesti per una cultura sono
diversi rispetto ad altre (es cerchio con pollice-indice per Usa è ok, in Grecia è segno osceno-sessuale). Anche la distanza
prossemica è importante (in usa 1m e mezzo, in sud america molto vicini) e bisogna tenerne conto quando ci si approccia in un
incontro formale.
LA CULTURA E L’AMBIENTE DI LAVORO
Lo studio più famoso su come la cultura sia collegata ai valori nell’ambiente di lavoro fu intrapreso da Hofstede, psicologo del
lavoro in IBM, che raccolse dati sulle attitudini e i valori degli impiegati tra 1967 e ‘73 potendo paragonare 40 paesi.
• Isolò quattro dimensioni che sosteneva sintetizzassero diverse culture:
- Distanza dal potere – la posizione in classifica di una cultura riguardo a questa dimensione dipende dalla capacità particolare
della società di affrontare le disuguaglianze. C’è alta distanza dal potere in culture che hanno evidenziato disuguaglianze tra
ricchi e poveri, è invece bassa dove le disuguaglianze sono meno evidenti.
- Individualismo contro collettivismo – questa dimensione si concentra sulla relazione tra l’individuo e i suoi colleghi all’interno
di una cultura. In società individualiste le relazioni sono più blande, in quelle collettiviste sono più strette
- Avversione all’incertezza – questa dimensione misura il grado in cui una cultura integra i propri membri nell’accettazione di
situazioni ambigue e nella tolleranza dell’incertezza. Culture con alta avversione all’incertezza danno molto valore alla sicurezza
del lavoro, piani di supporto, regolamenti e norme. Quelle con minor avversione sono più propense ad assumere rischi.
- Mascolinità contrapposta alla femminilità – questa dimensione guarda alla relazione tra genere e posizione in ambito
lavorativo. Misura quindi il livello d’importanza dato da una cultura a valori maschili stereotipici come assertività, ambizione,
potere e materialismo, nonché a valori femminili stereotipici come l’enfasi data alle relazioni umane. Le culture mascoline in
genere hanno differenze più rilevanti tra i sessi e tendono a essere più competitive e ambiziose. Quelle con punteggi bassi
mostrano meno differenze tra i sessi e danno un valore maggiore allo sviluppo di relazioni.
I risultati di Hofstede ci dicono quali sono le differenze tra le culture (ad es Italia + mascolina che Danimarca) ma bisogna stare
attenti a generalizzare perché: - alcuni paesi hanno più culture, e la ricerca era culturalmente limitata (in usa ed eu) e riguardava
solo i lavoratori IBM. Inoltre alcune classi sociali (lavoratori non qualificati) non furono considerati.
Successivamente Hofstede introdusse una quinta dimensione:
- dinamismo confuciano: include le attitudini rispetto al tempo, alla persistenza, alla protezione della reputazione, al rispetto
della tradizione. Paesi come Japan, Thai ebbero alto punteggio.

IMPLICAZIONI X IL MANAGER
Nelle differenze tra culture emergono 3 rilevanti implicazioni per le imprese internazionali.
- L’ALFABETIZZAZIONE INTER-CULTURALE. Un aspetto fondamentale per un’impresa è che questa sia ben informata sul paese
verso cui è interessata; far affari in un altro paese richiede l’adeguarsi a sistemi di valori e norme di quella cultura. Ciò che
funziona in una cultura potrebbe non funzionare in un'altra. Per non fare questi errori è opportuno assumere cittadini locali
che aiutino le imprese a fare affari in quella particolare cultura; occorre inoltre assicurarsi che i dirigenti del paese domestico
siano abbastanza cosmopoliti. Una buona tattica è mandare per alcuni periodi all’estero vari dirigenti. Un problema è
l’etnocentrismo (soprattutto negli USA). Per es. le differenze culturali risaltano nelle scadenze: per gli americani dare una
scadenza è un modo per dare importanza ad un lavoro, per un arabo invece è oltraggio.
- CULTURA E VANTAGGIO COMPETITIVO. I valori e le norme di un paese influenzano i costi di fare affari in quel determinato
paese, il costo di fare affari influenza la capacità dell’impresa di fare affari nel mercato globale. es in Giappone dove l’enfasi è
posta su lealtà, obblighi reciproci, la fedeltà al gruppo aiuta a favorire il clima di fiducia tra imprese e fornitori che instaurano
tra loro relazioni di lungo periodo e quindi si ha anche un maggior controllo sulla qualità e vantaggio competitivo.
- CULTURA ED ETICA PROFESSIONALE: prossimo cap
LE DIFFERENZE CULTURALI SONO IMPORTANTI MA NON SONO ESAUSTIVE NELLO SPIEGARE LE CAPACITÀ DI UN PAESE.

CAP 4 L’ETICA NEGLI AFFARI INTERNAZIONALI

NIKE
Archetipo dell’impresa multinazionale, Nike si limita a progettare e commercializzare, per produrre si serve di una rete di terzisti,
oltre 600 fabbriche (550 mila dipendenti). Nike fu accusata per più di un decennio di sfruttamento minorile e dei poveri nel
mondo; Nike venne presa di mira e considerata il simbolo del globalizzazione malata.
Nike e suoi terzisti non stavano violando la legge ma vennero sollevati molti dubbi su quanto fosse morale sfruttare il lavoro di
persone in posizione di difficoltà per realizzare ciò che essenzialmente era un accessorio di moda. I critici dissero che non era
etico. L’opinione pubblica spinse Nike a fare delle scelte: codice di condotta per terzisti (nessun minorenne) e monitoraggio
annuale del lavoro dei terzisti da parte di società esterne. Nike capì che comportarsi eticamente va oltre al rispetto della legge
e che richiede più sforzi.
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 ASPETTI ETICI NEGLI AFFARI INTERNAZIONALI
L’ETICA DEGLI AFFARI si riferisce ai principi del giusto e dello sbagliato che governano la condotta dei manager delle imprese.
Una strategia etica è una strategia che non viola principi morali condivisi. Molti problemi etici emergono per differenze culturali,
economiche, politiche. I manager di imprese multinazionali devono prestare molta attenzione a queste differenze. Nel contesto
dell’impresa internazionale, le questioni etiche più comuni riguardano:
• Le condizioni occupazionali
• Quando le condizioni lavorative in un paese ospite sono chiaramente inferiori a quelle del paese di origine della
multinazionale, quali standard si dovrebbero applicare?
• Sebbene pochi affermino che la remunerazioni e le condizioni d’impiego dovrebbero essere eguali tra paesi
diversi, quale grado di diversità è accettabile?
• I diritti umani
• I problemi legati ai diritti umani possono sorgere nell’impresa internazionale perché i diritti umani di base ancora non sono
rispettati in molti paesi
• Cambiamenti da anni 70/80: General Motors cambiò posizione e adottò una linea di comportamento conosciuta come “i
principi di Sullivan” (pastore battista membro del consiglio d’amministrazione di GM): L’azienda non poteva accettare le
regole dell’apartheid nelle sue attività, in più avrebbe dovuto fare tutto ciò in suo potere per abolire l’apartheid. Negli anni
90 molte imprese disinvestirono in Sudafrica e questo, insieme alle sanzioni economiche da parte degli Usa e altri governi,
portarono alle prime elezioni democratiche nel 1994.
• Le norme ambientali
• Sorgono questioni etiche quando le normative ambientali nei paesi ospitanti sono notevolmente inferiori a quelle
vigenti nel paese d’origine
• I paesi in via di sviluppo spesso mancano di norme ambientali e, secondo i critici, questo può portare maggiori
livelli di inquinamento da parte delle operazioni delle multinazionali rispetto a quelli che sarebbero stati loro
permessi in patria
• Le questioni ambientali assumono maggiore importanza perché alcune parti dell’ambiente sono un bene
pubblico di cui nessuno è proprietario ma che tutti possono danneggiare
• La corruzione
• Da un punto di vista etico le tangenti sono scorrette (anche pagamenti facilitanti) ma in alcuni casi sono l’unica via per
entrare in paesi esteri con norme rigide (anzi c’è chi sostiene che la corruzione può facilitare l’economia). Altri economisti
invece sostengono che la corruzione diminuisce gli investimenti delle imprese e rallenta la crescita del Paese. In conclusione
è difficile generalizzare, in alcuni casi può far bene in altri meno.
• I doveri morali delle imprese multinazionali
• Le imprese multinazionali hanno un potere che deriva loro dal controllo sulle risorse e dalla loro capacità di
spostare la produzione da un paese all’altro.
• I filosofi morali sostengono che il potere si accompagni alla responsabilità sociale delle imprese in base alla
quale devono dare qualcosa in cambio alle società che consentono loro di prosperare e di crescere.
• La responsabilità sociale d’impresa (CSR, Corporate Social Responsibility) consiste nell’idea che gli uomini di
affari debbano considerare le conseguenze sociali delle azioni economiche quando prendono decisioni.
• Es positivo: BP stava investendo in un progetto di gasdotti in Algeria, quando si è accorta che non c’era acqua potabile ha
costruito 2 dissalatori per la comunità (nessuna ragione economica, solo per impegno morale).
LA SPERIMENTAZIONE DEI FARMACI NEI PAESI IN VIA DI SVILUPPO
Una delle imprese farmaceutiche più famose è la Pfizer di NY. Nel ‘96 stava facendo ricerche per nuovo antibiotico, il Trovan
(ritenuto possibile campione di vendite). La Pfizer fece pressioni a FDA (Food Drugs admin) per ottenere la certificazione per la
vendita al pubblico, voleva venderlo per adulti e bambini ma in Usa non c’era un numero adeguato di bambini per testare il
farmaco, così andarono a Kano in Nigeria, dove era in corso un’epidemia di meningite, e fecero test a 200 bambini e tornarono
in USA con dati. Vennero accusati di aver somministrato troppo a lungo il loro farmaco anziché somministrarne uno più adeguato
per la cura della meningite, portando alla morte di alcuni bimbi o a problematiche di salute (artrite). Inoltre vennero accusati di
non aver fatto firmare i consensi ai genitori analfabeti. Nel 2003 2 famiglie nigeriane denunciarono per morte figli (la corte usa
si dichiarò non competente). Decisioni su moralità / immoralità di Pfizer.
UN PROCESSO DECISIONALE ETICO
• Cinque dimensioni che un’impresa multinazionale e i suoi manager dovrebbero implementare per assicurarsi che i
principi etici rientrino nel loro processo decisionale:
• Favorire l’assunzione e la promozione di personale che abbia un forte senso di etica personale
• Promuovere una cultura dell’organizzazione che attribuisca un alto valore ad azioni etiche. Per favorire le scelte etiche le
imprese devono promuovere una cultura che esalti questo comportamento. Tre aspetti sono importanti:
1) Le imprese devono codificare i valori che caratterizzano un comportamento etico; ad esempio stilando un codice etico che
l'impresa si impegna a rispettare; oppure incorporando precetti etici in documenti che definiscono la loro missione.
2) I dirigenti devono enfatizzare l’importanza dei principi etici codificati e agire di conseguenza
3) Le imprese devono promuovere una cultura aziendale che attribuisce un alto valore al comportamento etico attraverso
incentivi e benefici per i dipendenti che si comportano correttamente, e sanzioni per coloro che non rispettano i principi etici.
• Assicurarsi che i leader dell’organizzazione non solo sottolineino l’importanza di un comportamento etico, ma che agiscano
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 in maniera coerente rispetto a quanto affermano
• Implementare processi decisionali che obblighino le persone a considerare la dimensione etica delle decisioni.
Alcuni esperti di etica propongono un "algoritmo etico" come guida pratica per determinare se una decisione sia etica o no. Il
processo a tre stadi prevede che, se l’uomo di affari risponde affermativamente ad ognuna di queste domande, allora la sua
decisione è etica :
• La mia decisione rispetta i valori o gli standard accettati che si applicano tipicamente nel contesto aziendale (come articolati
nel codice etico o in qualche altro documento aziendale)?
• Mi piacerebbe che la mia decisione fosse comunicata a tutti coloro che ne subiranno le conseguenze – per esempio, riportata
dai giornali o alla televisione?
• Le persone con cui ho una significativa relazione personale, come i membri della mia famiglia, i miei amici o persino i manager
di altre imprese, approverebbero la decisione?
Il processo in cinque stadi per valutare i problemi etici, invece prevede che:
1. I dirigenti devono individuare su quali soggetti la decisione avrà conseguenze ed in quale modo. In questo gruppo vi
rientrano tutti gli individui o gruppi che hanno un interesse o una qualche pretesa nell’azienda, quindi sia persone interne
all'azienda, che esterne.
2. Valutare l’etica della decisione strategica proposta, date le informazioni ottenute al primo stadio
3. I manager devono stabilire un obiettivo morale
4. Porre in essere il comportamento etico
5. Rivedere le decisioni per assicurarsi che siano coerenti con i principi etici
• Sostenere il coraggio morale
• Il coraggio morale consente ai manager di dissociarsi da decisioni redditizie, ma immorali
• Il coraggio morale dà ai dipendenti la forza di dire no ai propri superiori quando chiedono di compiere un’azione non etica
• Il coraggio morale dà ai dipendenti l’integrità per rendere pubblici e svelare comportamenti immorali persistenti in
una azienda
• Il coraggio morale non si trova facilmente e molte persone hanno perso il lavoro per aver mostrato questo coraggio. Un'impresa
può sostenere il coraggio morale dei dipendenti impegnandosi a non vendicarsi contro coloro che dimostrano di averne
opponendosi ai loro superiori o lamentandosi riguardo a scelte di dubbia moralità.
GARANTI DELL'ETICA
Per assicurarsi il rispetto dei principi etici alcune imprese hanno al loro interno garanti dell'etica che:
- Devono fare in modo che tutti i dipendenti siano consapevoli delle conseguenze etiche del loro agire
- che gli aspetti etici rilevanti vengano presi in considerazione
- Che il codice etico dell'impresa venga rispettato
- Possono anche essere responsabili della revisione delle decisioni prese per verificarne la conformità al codice etico
- Possono fungere da difensori civici gestendo richieste confidenziali da parte degli impiegati e investigare i reclami fatti dai
dipendenti, apportando raccomandazioni per il cambiamento.

CAP 12 LA STRATEGIA DI ESPANSIONE GLOBALE

L’ESPANSIONE GLOBALE DI WAL MART

Wal Mart è diventata il maggior retailer del mondo, fino al 1991 era solo in Usa con vantaggio competitivo basato su efficienza
nelle vendite, potere contrattuale e un’appropriata politica delle risorse umane. Nel 1990 capì che doveva espandersi anche fuori
gli Usa. La Wal Mart si rivolse verso altri paesi per tre ragioni:
- Le opportunità di crescita interna stavano diventando limitate
- Riteneva di poter creare valore trasferendo il suo modello di business nei mercati esteri
- Desiderava battere sul tempo gli altri venditori al dettaglio che stavano iniziando ad espandersi a livello globale
Inizialmente, però, la Wal Mart trattava i mercati esteri come quello USA, scoprendo che non era l’approccio corretto. Per avere
successo all’estero, la Wal Mart avrebbe dovuto adattare la sua offerta alle condizioni locali, mantenendo le sue strategie e
operazioni chiave immutate in ogni mercato
Diventare globale ha portato anche benefici addizionali:
- Maggiore potere contrattuale con i fornitori
- La capacità di trasferire valide idee da un paese all’altro.
LA STRATEGIA E L’IMPRESA
La strategia può essere definita come l’insieme di azioni che i manager devono intraprendere per raggiungere gli obiettivi
dell’impresa. Per la maggior parte delle imprese lo scopo principale è massimizzare il valore d’impresa per la proprietà, ovvero
gli azionisti. Per fare ciò il management deve aumentare la redditività aziendale e il tasso di crescita dei suoi profitti.
• La redditività può essere definita come il tasso di rendimento che l’impresa realizza sul capitale investito (ROIC,
Return On Invested Capital)), calcolato rapportando i profitti netti dell’impresa al capitale totale investito
• La crescita dei profitti è misurata dall’aumento percentuale dei profitti netti nel tempo. Si può aumentare
redditività riducendo i costi o assumendo strategie che, aggiungendo valore al prodotto, permettano di aumentare i
prezzi. L’aumento del tasso di crescita dei profitti può legarsi a strategie per incrementare le vendite nei mercati esistenti
o entrare in nuovi mercati. L’espansione a livello internazionale può aiutare ad aumentare entrambi.
LA CREAZIONE DEL VALORE
Il modo per aumentare la redditività di un’impresa è creare più valore. Il valore che un’impresa crea è misurato dalla differenza
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tra i suoi costi di produzione e il valore che i consumatori associano ai suoi prodotti.
Più i clienti assegnano valore ad un prodotto, più saranno disposti a pagarlo. Ma il prezzo stabilito dall'azienda per un prodotto è
tipicamente inferiore rispetto al valore assegnatoli dai clienti; ciò è detto "surplus del consumatore": che deriva dalla necessità
delle imprese di stabilire prezzi inferiori per competere con le avversarie sul mercato, ma che risponde anche alla necessità di
catturare l'apprezzamento di più clienti (dato che non è possibile segmentare il mercato secondo il prezzo di riserva di ciascuno,
le aziende diminuiscono i prezzi dei prodotti rispetto al valore attribuitogli dai clienti). Il massimo che un consumatore è disposto
a pagare viene detto "prezzo di riserva".
Michael Porter afferma che ci sono due strategie di base per creare valore e ottenere un vantaggio competitivo in un settore
-La strategia low-cost si concentra principalmente sulla riduzione dei costi di produzione (suggerisce che un’impresa ha alti
profitti quando crea più valore per i suoi clienti e lo fa ad un costo inferiore).
- La strategia di differenziazione si adopera principalmente per rendere più attraente il prodotto offerto.
Secondo Porter, una maggiore redditività è conseguita da quelle imprese che sono in grado di creare valore superiore attraverso
la riduzione dei costi e/o attraverso la differenziazione del prodotto, in modo tale che i consumatori riconoscano loro un valore
più elevato e siano disposti a pagare un “premium-price” (Prezzo superiore a quello di mercato. È una politica di prezzo che si basa
sul principio secondo il quale un prezzo più alto fa pensare che il prodotto offra una migliore qualità o comunque qualcosa in più
(e cioè un “premio” al cliente)). Creare un valore maggiore rispetto ai rivali non presuppone necessariamente che l’impresa abbia
la struttura dei costi più bassa in un settore o che crei il prodotto di maggior valore agli occhi dei consumatori. Tuttavia, è
necessario che il gap tra valore (V) e il costo di produzione (C) sia maggiore della medesima differenza ottenuta dai concorrenti.
POSIZIONAMENTO STRATEGICO
E’ importante per un’impresa esplicitare le proprie scelte di focalizzazione strategica per creare valore; pertanto il management
deve decidere dove l’impresa si vuole posizionare rispetto al valore e al costo.
Per Porter è essenziale che un'impresa espliciti le proprie scelte strategiche per creare valore (differenziazione) e ridurre i costi e
che scelga le operazioni interne per supportarla. Per fare ciò è possibile utilizzare la curva convessa detta "frontiera efficiente",
ossia la curva che rappresenta le varie posizioni che un'impresa può assumere rispetto l'aumento del valore e la riduzione dei
costi. Se l'azienda si posiziona in prossimità o sulla curva efficiente significa che le sue operations interne sono ben configurate
rispetto al posizionamento strategico scelto e sono svolte in modo efficiente.

Un principio fondamentale del paradigma alla base della strategia è che per massimizzare la sua redditività, un’impresa deve
fare tre cose:
- Scegliere sulla frontiera efficiente una posizione praticabile nel senso che esista una domanda sufficiente per supportare tale
scelta
- Organizzare le operations interne in modo da sostenere tale posizione
- Assicurarsi che l’impresa abbia una struttura organizzativa coerente per realizzare la sua strategia
La strategia, le operations e l'organizzazione dell'impresa devono essere coerenti tra loro per ottenere un vantaggio competitivo
e conseguire maggiore redditività.
LE OPERATIONS: COME CATENA DEL VALORE
Ogni impresa si compone di una serie di attività distinte che creano valore. Queste attività si possono dividere in:
● ATTIVITÀ PRIMARIE
Ricerca & sviluppo: con una migliore progettazione del prodotto si possono rendere beni e servizi più attraenti per i
consumatori. In alternativa la R&S può portare a migliorare i processi di produzione abbassando i costi.
Produzione: riguardo un bene (es Wal Mart) o un servizio (es banche), può creare valore o abbassare i costi.
Marketing e vendita: possono creare valore attraverso l’identificazione dei bisogni dei consumatori. Oppure attraverso il
posizionamento del marchio e la pubblicità. La funzione marketing può aumentare il valore di prodotto percepito dal
consumatore.
Customer service: offre servizi e assistenza post vendita creando percezione di un valore superiore risolvendo eventuali

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 problemi del cliente.
● ATTIVITA DI SUPPORTO. Offrono gli input per realizzare attività primarie e sono:
Gestione dei materiali o logistica -> controlla il flusso dei materiali attraverso la distribuzione e la produzione
Risorse umane -> si occupa del personale (formazione, motivazione, compenso, ecc)
Sistemi informativi -> per tracciare le vendite, prezzare e vendere il prodotto, ecc
Infrastruttura dell’impresa -> comprende la struttura organizzativa, i sistemi di controllo e la cultura dell’impresa. il top
management può consciamente modellare la struttura di un’impresa e, attraverso questa, la performance di tutte le attività di
creazione del lavoro.
L’ESPANSIONE DEL MERCATO: SFRUTTARE PRODOTTI E COMPETENZE
L’espansione a livello globale permette alle imprese di incrementare la redditività e il tasso di crescita dei profitti con modalità
non disponibili alle aziende che si limitano al mercato domestico.
Un’impresa può aumentare il suo tasso di crescita prendendo i beni e servizi sviluppati nel mercato domestico e vendendoli a
livello internazionale. Il ritorno che deriva da tale strategia tende ad essere maggiore se i concorrenti locali nei paesi in cui
l’impresa decide di entrare non hanno prodotti paragonabili.
Il successo delle imprese multinazionali si basa anche sulle competenze distintive (Core competence) che sono capacità
interne all’impresa che i concorrenti non possono facilmente raggiungere o imitare e sono alla base del vantaggio
competitivo di un’impresa in quanto permettono di ridurre i costi di generazione del valore.
Il successo è nel trasferire queste competenze alle filiali all’estero.
ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE
Le imprese che decidono di svolgere economie di localizzazione decidono, sostanzialmente, di svolgere attività di creazione del
valore nella località ottimale per quella data attività. Tale politica può avere due effetti:
- può ridurre i costi della creazione del valore e aiutare l’impresa a raggiungere una posizione low-cost e/o
- può permettere all’impresa di differenziare la sua offerta da quella dei concorrenti
Un risultato di questo tipo di ragionamento è la creazione di una rete globale di attività della creazione del valore, con diverse
fasi della catena del valore disperse in quelle località nel mondo in cui il valore percepito è massimizzato o dove i costi della
creazione del valore sono minimizzati.
(es di Clear Vision, produttore e distributore occhiali Usa , che negli anni ‘80 aprì insieme ad un partner cinese un impianto di
produzione ad Hong Kong per via dei bassi costi del lavoro a fronte di una forza lavoro qualificata e agevolazioni fiscali concesse
dal governo locale. Dopo pochi anni la crescente industrializzazione portò al rialzo dei salari, sicchè, C.V. e il suo partner
trasferirono parte della produzione in Cina, dove i tassi salariali erano bassi, con l’obiettivo di ridurre i costi di produzione.
Successivamente, per aumentare il valore percepito del suo prodotto investì in imprese in Giappone, Francia e Italia per produrre
occhiali di design e poter imporre adeguati premium-price (P), ossia l’aumento dipeso dal design superiore).
EFFETTI DI ESPERIENZA
La curva di esperienza si riferisce alla riduzione sistematica dei costi di produzione che si osserva durante la vita di un prodotto
(relazione tra costi di produzione unitari e la produzione cumulata nel tempo es un anno)
Ci sono due spiegazioni a questo effetto esperienza:
- Gli effetti di apprendimento si riferiscono al risparmio sui costi che si origina dal learning by doing. La produttività del lavoro
aumenta man mano che gli individui apprendono il modo più efficiente per svolgere mansioni.
Quando una mansione è tecnologicamente complessa gli effetti di apprendimento tendono a essere più significativi (ad es. è
più significativa in un processo di assemblaggio che richiede mille fasi complesse, piuttosto che solo cento fasi semplici).
Tuttavia gli effetti di apprendimento si attenuano dopo un certo periodo, per cui sono molto importanti nella fase di avvio di
un processo (dopo 2 o 3 anni si attenuano).
- Le economie di scala si riferiscono alla riduzione dei costi unitari ottenuta attraverso la produzione di grandi volumi di
prodotto. Il conseguimento di economie di scala riduce i costi unitari di un’impresa ed aumenta la sua redditività. Le economie
di scala si originano da due fonti:
1) la capacità di distribuire i costi fissi su elevati volumi. Più rapidamente aumenta il volume di vendita cumulato (prodotto
venduto globalmente), prima diventa possibile ammortizzare i costi fissi sulla produzione e più velocemente
scenderanno i costi unitari;
2) la capacità di servire mercati globali, permette all'impresa di riuscire in alzare il volume delle vendite sfruttando
maggiori economie di scala, riducendo i costi unitari e incrementando la propria redditività. servendo il mercato
internazionale e quello domestico dai suoi stabilimenti produttivi, un'impresa, può pertanto utilizzare gli impianti in
modo più intensivo
LA RILEVANZA STRATEGICA
La rilevanza strategica della curva di esperienza è chiara: muovendosi lungo la curva di esperienza l’impresa può ridurre i suoi
costi di creazione del valore e aumentare la sua redditività. L'impresa che si colloca più in basso lungo la curva di esperienza ha
un chiaro vantaggio di costo sulle altre imprese. Un modo per progredire il più rapidamente possibile lungo la curva di
esperienza è aumentare il più velocemente possibile il volume prodotto da un singolo impianto.
Inoltre, per percorrere la curva di esperienza rapidamente, un'impresa potrebbe aver bisogno di definire i prezzi e le aree
commerciali aggressive, in modo da stimolare rapidamente la domanda. I vantaggi di costo che derivano dal servire il mercato
mondiale da una singola sede, saranno ancora più significativi se la località prescelta è quella ottimale per realizzare questa
specifica attività di creazione del valore (posizionamento low-cost).
Un'azienda avviata che si colloca in basso lungo la curva di esperienza può fissare un prezzo tale da continuare a realizzare
profitti, mentre i nuovi entranti, che necessariamente si posizionano più in alto nella curva, subiscono delle perdite.

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LO SFRUTTAMENTO DELLE COMPETENZE LOCALI
Per sostenere la diffusione delle competenze è possibile:
- sviluppare un sistema di incentivi che incoraggi i dipendenti locali ad acquisire nuove competenze.
- strutturare un processo e strumenti atti a identificare la creazione di nuove competenze di valore nelle filiali.
- agire come moderatori, aiutando a trasferire le competenze di valore all’interno dell’impresa.
Solitamente le multinazionali sviluppano competenze distintive internamente e poi le esportano (es Wall Mart). Tuttavia
multinazionali mature possono sviluppare competenze anche all’estero e poi riportarle nel network di conoscenza dell’impresa
per ridurre costi, rafforzare il valore percepito e sostenere prezzi maggiori.
(Es innovazioni filiali Mc Donald in Francia dove di fronte ad un mercato che va a rilento, i franchisee locali hanno iniziato a
sperimentare nuove innovazioni non solo nei menù ma anche nei layout e nel concept estetico dei ristoranti. Molti Mc in Francia
hanno pavimenti in legno massiccio, pareti con mattoni a vista e poltrone. anche il menù è stato cambiato. le vendite sono
aumentate e questi risultati incoraggiano a produrre cambiamenti anche in altri paesi dove la crescita delle vendite è bassa).
PRESSIONE SUI COSTI E ADATTAMENTO ALLE CARATTERISTICHE LOCALI
Le imprese che competono sui mercati globali tipicamente affrontano due tipi di pressione competitiva:
• la pressione per la riduzione dei costi
La pressione sulla riduzione dei costi può essere particolarmente intensa nei settori in cui si producono commodity (Prodotto
primario o materia prima che costituisce un fondamentale oggetto di scambio internazionale (per es. il petrolio, il carbone, il caffè),
ossia dove si producono prodotti che rispondono a bisogni universali
• la pressione per l'adattamento alle caratteristiche locali
Rispondere a tale pressione a livello locale richiede di differenziare i prodotti e le strategie di marketing da paese a paese, per
assecondare i bisogni locali; ma ciò, per un'impresa, generalmente si traduce in incrementi di costo.
Dimensioni che nascono dalle differenze tra paesi e che possono influenzare scelte di localizzazione sono anche: la differenza
nelle infrastrutture, nelle prassi e nelle convenzioni tra paesi (Il sistema di distribuzione di elettricità al consumo in Nord
America è tarata sui 110 volt, mentre in Europa è a 240 volt); le differenze dei canali di distribuzione (Nel settore farmaceutico
il settore di distribuzione britannico e giapponese non accettano approcci di vendita commerciali aggressivi come gli Stati
Uniti, ma prediligono una vendita discreta); le richieste dei governi.
Gestire la conflittualità tra tali pressioni contraddittorie è una sfida strategica difficile, Principalmente perché la reattività e
l'adattamento alle esigenze locali tendono a elevare i costi.
LA SCELTA DI UNA STRATEGIA
Le imprese, tipicamente, scelgono tra quattro principali posizionamenti strategici quando si trovano a competere a livello
internazionale; l'opportunità di ciascuna strategia varia in base alla pressione su due dimensioni: la riduzione dei costi e
l'adattamento locale.

STRATEGIA DI STANDARDIZZAZIONE GLOBALE

Le imprese che perseguono una strategia di standardizzazione globale si concentrano sull’aumento della redditività e della
crescita dei profitti sfruttando una strategia di bassi costi su scala globale.
Tali imprese cercano di non adattare l'offerta e la strategia di marketing alle esigenze locali perché la personalizzazione implica
lotti di produzione più brevi e la duplicazione di funzioni, scelte che tendono ad aumentare i costi. Al contrario preferiscono
vendere un prodotto standardizzato a livello mondiale (nel settore dei semiconduttori sono emersi degli standard globali che
hanno creato una domanda enorme per prodotti globali standardizzati) .
Questo tipo di strategia:
• Si concentra sul raggiungimento di una strategia low-cost sfruttando la riduzione dei costi che nasce dagli effetti della curva di
esperienza e dalle economie di localizzazione.
• Operano con una struttura globale per divisioni di prodotto
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• La sede centrale mantiene il controllo finale sulla maggior parte delle decisioni
•Il coordinamento delle varie fasi della catena del valore si traduce in un elevato bisogno di integrazione
• Esigenza di cultura aziendale forte volta a facilitare il coordinamento e la cooperazione
STRATEGIE DI LOCALIZZAZIONE o multi domestica
Questa strategia si focalizza sull’aumento della redditività attraverso l'adattamento di beni o servizi dell'impresa ai gusti e alle
preferenze dei diversi mercati locali. Adattando l'offerta alla domanda locale, l'impresa accresce il valore del suo prodotto sul
mercato locale. L'aspetto negativo è che la personalizzazione limita la capacità dell'impresa di sfruttare le riduzioni di costo
associate alla produzione di massa di un prodotto standardizzato. Tuttavia questa strategia può avere senso se il valore
aggiunto derivante dall'adattamento locale sostiene prezzi più elevati che permettono all'impresa di recuperare gli alti costi.
(MTV È un esempio di impresa che ha dovuto perseguire una strategia di localizzazione). (Molte imprese automobilistiche
adottano contemporaneamente una strategia di localizzazione mentre sfruttano economie di scala rispetto determinati
prodotti come ad esempio telai e componenti comuni a diversi modelli di auto, prodotti in impianti con una scala efficiente e
ubicati nelle località ottimali).
Le imprese che adottano questo tipo di strategia::
• Tendono ad operare con strutture globali per area geografica, all’interno delle quali le decisioni operative sono
delegate a filiali nazionali funzionalmente indipendenti
• Il bisogno di coordinamento tra le unità è ridotto
• La mancanza di interdipendenza è indicatore di una bassa ambiguità di performance (capitolo 13)
• L'esigenza di processi comuni e di cultura aziendale comune è a sua volta abbastanza ridotta (capitolo 13)
STRATEGIA TRANSNAZIONALE
Le imprese che perseguono una strategia transnazionale devono cercare di ottenere simultaneamente bassi costi attraverso
economie di localizzazione, economie di scala ed effetti di apprendimento; devono differenziare i loro prodotti nei diversi
mercati geografici per tenere in considerazione le differenze locali e alimentare un flusso multidirezionale di competenze tra le
diverse controllate nel network globale delle attività dell'impresa. La strategia non è semplice da perseguire dal momento che
pone esigenze conflittuali.
Ad esempio, Caterpillar, per competere con i concorrenti a basso costo, seguendo però la necessità di adeguarsi alle esigenze
locali, ha riprogettato i propri prodotti al fine di impiegare molte componenti identiche e ha investito in pochi impianti di
produzione di componenti di grandi dimensioni, collocati in località favorevoli, per soddisfare la domanda globale e realizzare
economie di scala. Negli stabilimenti di assemblaggio, Caterpillar, integra ai componenti comuni le caratteristiche del prodotto
locale, adeguando il prodotto finito alle esigenze specifiche locali
•Bisogno di coordinamento elevato -> che si traduce nello sviluppo di meccanismi formali e informali come strutture matriciali
formali e network informali di gestione informali
• Elevato livello di interdipendenza
• Significative ambiguità di performance che aumentano i costi di controllo
• Occorre coltivare una cultura forte e stabilire incentivi che promuovano la collaborazione a più livelli
STRATEGIA INTERNAZIONALE -> (Microsoft e P&G)
Le imprese che adottano una strategia internazionale prendono i beni prodotti per il loro mercato domestico e li vendono a
livello internazionale solo con un minimo adattamento locale. Caratteristica di queste imprese è che vendono un prodotto che
risponde a bisogni universali senza affrontare concorrenti significativi e senza subire, per questo, pressioni sulla riduzione della
loro struttura di costo. Queste sono imprese che vivono una bassa pressione sia sul fronte dei costi che su quello
dell'adattamento ai bisogni locali. (Xerox ne è un esempio: quando inventò la fotocopiatrice, per i primi tempi non ebbe
concorrenti in quanto possedevano il brevetto del prodotto. Vendettero la fotocopiatrice in tutti i paesi senza adeguare il
prodotto ai gusti/bisogni locali e potendo fissare un prezzo elevato, vista la mancanza di imprese rivali)
Possono sviluppare un certo grado di adattamento locale del prodotto e della strategia di marketing, ma generalmente ciò
accade in forma limitata. Infine la casa madre mantiene un controllo piuttosto stretto sulle strategie di marketing e di prodotto.
• Queste imprese operano con una struttura divisionale di prodotto globale
• La sede centrale ha il controllo centralizzato sulle competenze distintive, esercita poi uno stretto controllo su R&S
e sul marketing
- La strategia è efficace se l’impresa affronta deboli pressioni all’adattamento locale e alla riduzione dei costi.
• Fabbisogno di coordinamento modesto
• Contenuto livello di ambiguità di performance
• Non è spesso neppure necessaria una cultura aziendale comune

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L’EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA
Il tallone di Achille della strategia internazionale è che nel tempo inevitabilmente emergono concorrenti (vedi la Xerox che, non
abbassando i prezzi prima dell’arrivo della Canon sul mercato, ha perso gran parte del mercato globale).
Una strategia internazionale potrebbe non essere attuabile nel lungo termine e per sopravvivere le imprese devono spostarsi
verso una strategia di standardizzazione globale o verso una strategia transnazionale in anticipo rispetto ai concorrenti.
Quando la concorrenza si fa più intensa la strategia internazionale e quella di localizzazione tendono a diventare meno praticabili,
pertanto, i manager devono orientare le loro imprese verso la strategia di standardizzazione globale o verso una strategia
transnazionale.
L’EVOLUZIONE DELLA STRATEGIA DI PROCTER & GAMBLE (impresa di prodotti di consumo)
Per lungo tempo una delle imprese più internazionali al mondo; oggi è un colosso mondiale che vende più di 300 marchi e più
di 180 prodotti (pampers, ecc) a consumatori di 160 paesi. Negli anni ‘60 P&G si diffuse rapidamente in Europa occidentale e
negli anni 70 l’impresa fece il suo ingresso in Giappone. la sua strategia era: sviluppare nuovi prodotti a Cincinnati e affidarsi a
filiali estere semiautonome per fabbricare, vendere e distribuire quei prodotti nei diversi paesi. A inizio anni 90 la crescita
rallentò a causa dei costi derivati dalle diffuse duplicazioni dei mezzi di produzione, di marketing e amministrativi nelle diverse
controllate estere. Nel 1993 ci fu un forte cambio, chiuse oltre 30 stabilimenti produttivi al mondo, licenzio 13 mila impiegati e
raggruppò la produzione in pochi impianti per economie di scala. Nel 1998 altra ristrutturazione, il quale obiettivo era quello di
trasformarsi in un’impresa verticale con 7 Business Units autonome globali che andavano dalla cura del bambino all’alimentare.
A ogni BU fu chiesto di ridurre impianti di produzione, creare marchi globali, eliminare differenze tra paesi con un risparmio di
800 milioni. I risparmi furono investiti in marketing con l’obiettivo di guadagnare quote di mercato. P&G uscì dalla crisi e ci
mandò i concorrenti (Unilever, ecc)

CAP 13 L’ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA INTERNAZIONALE

L’ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA
L’architettura organizzativa è il complesso dell’organizzazione dell’impresa, che comprende la struttura organizzativa formale,
i sistemi di controllo e gli incentivi, i processi, la cultura aziendale e le persone
Per STRUTTURA ORGANIZZATIVA si intendono 3 cose:
- L’articolazione formale dell’azienda in sotto unità (ad es divisioni di prodotto, per funzioni, ecc)
-La collocazione delle responsabilità decisionali all’interno di quella struttura (per es centralizzata o decentralizzata)
-La costituzione di meccanismi di integrazione per coordinare le attività delle sotto unità
I SISTEMI DI CONTROLLO sono le modalità impiegate per misurare la performance delle sotto unità e per formulare giudizi su
come i manager le stanno gestendo.
Gli INCENTIVI sono i dispositivi usati per ricompensare un comportamento appropriato del management e sono strettamente
collegati al sistema di misurazione della performance.
I PROCESSI DECISIONALI sono il modo in cui si assumono le decisioni e si svolge il lavoro all’interno dell’azienda.
La CULTURA AZIENDALE si riferisce alle norme e al sistema di valori condivisi tra il personale di un’azienda.
Le PERSONE sono non solo i dipendenti dell’azienda; il termine si riferisce anche alle strategie usate per reclutare, compensare
e trattenere quegli individui e al tipo di persone in termini di capacità, valori e orientamento.
Le varie componenti dell'architettura di un'azienda non sono indipendenti le une dalle altre: ogni componente determina ed è
determinata dalle altre. Se un'impresa ha intenzione di massimizzare la propria redditività, deve porre particolare attenzione
al raggiungimento della coerenza interna tra le varie componenti della sua architettura. È necessaria anche una coerenza tra
architettura e strategia aziendale. L'impresa, poi, deve anche assicurarsi che la fusione tra strategia e architettura organizzativa
sia coerente con le richieste del mercato, o dei mercati, in cui l'impresa compete. I mercati raramente restano immobili, e le
imprese spesso devono adattare strategie e architettura per adeguarsi alle nuove realtà competitive.
LA STRUTTURA AZIENDALE
Si può pensare alla struttura aziendale in termini di tre dimensioni:
- Differenziazione verticale: che si riferisce all’allocazione delle responsabilità decisionali all’interno della struttura.
Il potere decisionale può essere accentrato di vertici o decentrato ai dirigenti di livello Inferiore:
• Accentramento:
- Facilita il coordinamento
- Assicura che le decisioni siano coerenti con gli obiettivi aziendali
- Il top management è nelle condizioni di generare significativi cambiamenti aziendali
- Evita la duplicazione di attività
• Decentramento:
- concede il tempo al top management di focalizzarsi sulle dimensioni critiche delegando le problematiche di routine ai
dirigenti di livello inferiore
- Gli studi sulla motivazione incentivano il decentramento (grado maggiore di libertà e minor controllo portano a dare di più
nel proprio lavoro)
- Permette risposte più rapide ai cambiamenti ambientali (il vertice decide solo su situazioni di natura eccezionale)
- Le scelte dipendono da chi possiede migliori e più tempestive informazioni
Può accrescere il controllo utilizzando sottounità più libere e indipendenti dove i manager sono ritenuti direttamente
responsabili delle proprie performance; e per questo sono meno giustificati in caso di performance non adeguate.
La decisione tra uno e l’altro non è assoluta, Frequentemente ha senso accentrare alcune decisioni e decentrarne altre.

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 Le decisioni riguardo strategia generale, principali investimenti, obiettivi finanziari e aspetti legali sono tipicamente
accentrate all'headquarter aziendale.
Le decisioni operative come la produzione, il marketing, R&S e HR possono essere decentrate o no.
- Differenziazione orizzontale: che si riferisce all’articolazione formale dell’azienda in sotto unità.
• La decisione è assunta normalmente in base:
- alle funzioni,
- al tipo di attività,
- e alle aree geografiche. (In molte imprese solo uno di questi elementi predomina mentre in altre le soluzioni sono più
complesse).
LA STRUTTURA DELLE IMPRESE DOMESTICHE. La maggior parte nasce senza una struttura formale e viene gestita dal
singolo imprenditore o piccolo gruppo. Quando l’azienda cresce viene divisa in funzioni che riflettono le sue attività di
creazione del valore che vengono, tipicamente, coordinate e gestite dal top management.

Il processo decisionale in questa struttura funzionale tende ad essere centralizzato.

Per risolvere problemi di coordinamento e di controllo, molte imprese passano a una struttura divisionale di prodotto per
cui ogni divisione è responsabile di una distinta linea di prodotto (area di business)

dove ogni divisione è indipendente e ha le proprie funzioni. La responsabilità delle decisioni operative è decentrata alle
divisioni di prodotto, che sono ritenute responsabili della propria performance; la sede centrale è responsabile dello
sviluppo strategico generale e del controllo finanziario delle varie divisioni.
LA DIVISIONE INTERNAZIONALE
Quando un’impresa si espande all’estero tende a raggruppare le proprie attività internazionali in una divisione
internazionale organizzata su base geografica (spesso è il caso delle imprese organizzate per funzioni e delle imprese
organizzate per divisioni di prodotto)

Problemi:
• Possibilità di conflitto e problemi di coordinamento tra le attività domestiche e quelle estere,

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 • I dirigenti delle filiali estere hanno generalmente meno peso rispetto ai dirigenti delle funzioni domestiche,
• Mancanza di coordinamento tra le operations domestiche e quelle estere
• Per combattere questi problemi le imprese scelgono una delle seguenti strutture
- Struttura globale per divisioni di prodotto, dove le attività di creazione del valore di ogni divisione di prodotto sono
coordinate a livello mondiale all’interno della medesima divisione.
Questa struttura ha l’obiettivo di realizzare economie di localizzazione e di apprendimento; facilita il trasferimento di
competenze all’interno delle operations globali e favorisce l’introduzione simultanea, a livello mondiale, di nuovi prodotti.
Un limite risulta essere lo scarso potere attribuito ai manager di area, che sono subordinati ai vertici delle divisioni di
prodotto, portando ad un ridotto adattamento locale.
- Struttura globale per area geografica, dove ogni area tende a essere un soggetto indipendente e molto autonomo nella
gestione delle proprie attività di creazione del valore. Mentre la sede centrale si occupa della strategia generale
dell’impresa e del controllo finanziario, il controllo delle operations e delle decisioni strategiche per ciascuna area sono
decentralizzate. Questa struttura facilita l’adattamento locale da una parte, ma stimola la frammentazione
dell’organizzazione in entità altamente autonomi, rendendo difficile il trasferimento delle competenze distintive e il
conseguimento di economie di localizzazione e di esperienza.
STRUTTURA GLOBALE A MATRICE.
Per sopravvivere in certi settori le imprese devono adottare una strategia transnazionale, ovvero focalizzarsi
simultaneamente sulla realizzazione di economie di localizzazione e di esperienza, sulla reattività alle esigenze locali e sul
trasferimento interno delle competenze distintive. Per affrontare queste diverse esigenze è possibile adottare una struttura
a matrice. Nella struttura globale a matrice l'articolazione orizzontale procede lungo la dimensione della divisione di
prodotto e quella delle aree geografiche. La doppia responsabilità decisionale (un manager appartiene
contemporaneamente ad una divisione di prodotto specifica e ad un’area geografica specifica) consente di raggiungere
contemporaneamente tutti gli obiettivi perseguiti attraverso una strategia transnazionale.
La matrice, però, induce spesso ad un’elevata burocrazia che può rallentare il processo decisionale, a contrasti tra le aree e
le divisioni di prodotto e a deresponsabilizzazione in caso di situazioni critiche o fallimentari (ogni manager incolpa una
divisione o un’area); in generale può essere una struttura poco flessibile e responsiva ai cambiamenti di mercato o a creare
innovazione.
- Predisposizione di meccanismi di integrazione: meccanismi necessari per coordinare le sotto unità.
- Il bisogno di coordinamento varia con la strategia dell’impresa:
- Nelle imprese che perseguono una strategia di localizzazione, tale bisogno è basso
- Nelle imprese che perseguono una strategia internazionale, cresce di più
- Nelle imprese che perseguono una strategia globale, è ancora più alto
- Nelle imprese che perseguono una strategia transnazionale, è al livello massimo
OSTACOLI AL COORDINAMENTO.
• Obiettivi differenti e mancanza di rispetto
• Orientamenti diversi perché si hanno compiti diversi
• Differenze di nazionalità, fuso orario e distanza
• Problemi particolari nelle imprese multinazionali, per la numerosità di sotto unità sia nel paese domestico che all’estero
I MECCANISMI DI INTEGRAZIONE FORMALE
In generale i meccanismi formali di integrazione, possono essere:
• Il contatto diretto tra i manager delle sotto unità (inefficace quando questi hanno obiettivi e culture differenti)
• I ruoli di interfaccia si utilizzano per situazioni più complesse da coordinare: si assegna ad una figura specifica la
responsabilità di coordinarsi con regolarità con le altre sottounità, creando legami permanenti.
• I gruppi temporanei o permanenti, composti da soggetti provenienti dalle sottounità interessate, si utilizzano quando il
bisogno di coordinamento cresce ulteriormente
• La struttura a matrice si utilizza quando il bisogno di integrazione è molto elevato (per esempio, il direttore marketing
materie plastiche-spagna è al tempo stesso membro della filiale spagnola, della divisione di prodotto materie plastiche e
della funzione marketing). Il problema è che può essere troppo burocratica e poco flessibile.
I MECCANISMI INFORMALI DI INTEGRAZIONE: I NETWORK DI CONOSCENZE
Le imprese con un elevato bisogno di integrazione possono adottare meccanismi informali di integrazione, ossia network di
conoscenze (knowledge networks) che è una rete per la trasmissione di informazioni, all'interno di un'azienda, che è basata
su contatti informali tra i manager e su sistemi informativi distribuiti. Affinché ciò funzioni è necessario che i vari manager
siano collegati tra loro almeno indirettamente, E che siano compresi nel network quanti più soggetti possibile.
Le tecniche impiegabili per costruire network sono:
- I sistemi informativi: l’ICT (posta elettronica, videoconferenza, sistemi di trasmissione dati a banda larga e motori di ricerca
su internet rendono più semplice l'integrazione tra soggetti dispersi nel globo utili per risolvere problemi e condividere le
best practice)
- Le politiche di sviluppo del personale: come ad esempio i programmi di sviluppo manageriale o la rotazione dei manager
nelle varie sottounità, favoriscono la reciproca conoscenza.
I SISTEMI DI CONTROLLO E GLI INCENTIVI
Per assicurare coerenza tra le azioni e gli obiettivi strategici e finanziari generali delle sottounità si possono utilizzare vari
sistemi di controllo e di incentivo.

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 TIPI DI SISTEMI DI CONTROLLO
- CONTROLLI PERSONALI -> Il più usato da aziende piccole, avviene attraverso il contatto personale con collaboratori e
disciplina anche il controllo tra i dirigenti a diversi livelli
- CONTROLLI BUROCRATICI-> si manifestano attraverso il sistema di regole e procedure che indirizza le azioni delle sottounità.
I controlli più importanti nelle multinaz sono su budget (quanto le sotto unità possono spendere) e sulle regole che
disciplinano gli investimenti, che forniscono all'headquarter un controllo aggiuntivo su come i soldi sono spesi. Ci si aspetta
che la sede centrale neghi l'approvazione per richiesta di spesa incoerenti con i suoi obiettivi generali e che approvi quelle
che li supportano.
- CONTROLLI SULLA PRODUZIONE-> Implicano la definizione di obiettivi a quali le sottounità devono arrivare, con le relative
performance da raggiungere collegate ai suddetti obiettivi (redditività, produttività crescita, ecc). Le performance dei
dirigenti sono giudicate, quindi, sulla base degli obiettivi raggiunti. Quindi il controllo è ottenuto attraverso il confronto tra
performance effettiva e obiettivi assegnati, e attraverso la selezione delle azioni correttive.
- CONTROLLI CULTURALI-> Hanno luogo quando i dipendenti si identificano fortemente nel sistema di norme e valori. In tal
caso le persone autocontrollano il loro comportamento riducendo il bisogno di supervisione diretta.
I SISTEMI DI INCENTIVO
Gli incentivi si riferiscono agli strumenti usati per ricompensare il comportamento appropriato del dipendente, come ad esempio
il bonus annuale collegato alla performance. C'è da sottolineare che il tipo di incentivo usato spesso varia a seconda della tipologia
di dipendenti e di mansioni svolte; può essere utile collegare i sistemi di incentivo a performance gerarchicamente superiori per
stimolare comportamenti collaborativi (L'incentivo non dipende dallo specifico gruppo o divisione, ma dalla redditività aziendale
complessiva). L'obiettivo è incoraggiare il personale a migliorare l'efficienza della propria unità e a cooperare con le altre unità
dell'azienda. E’ necessario valutare attentamente i comportamenti che gli incentivi incoraggiano: ricompensare solamente sulla
base di quante unità di prodotto vengono realizzate può portare a produrre elevati volumi a discapito della qualità di prodotto.
L'AMBIGUITÀ DI PERFORMANCE
Si ha ambiguità di performance quando le cause di scarsa performance di una sottounità non sono chiare. Può originarsi a causa
dell’alto grado di interdipendenza tra le sottounità di un’impresa. Raccogliere informazioni per disambiguare è costoso, assorbe
tempo e distoglie l'attenzione da altre questioni. Ambiguità nelle imprese in ordine decrescente :
Imprese transnazionali • Imprese globali • Imprese multinazionali • Imprese multi – domestiche
I PROCESSI
I processi definiscono il modo in cui si assumono le decisioni e viene svolto il lavoro all’interno dell’azienda.
Ci sono processi a differenti livelli, per formulare una strategia, o per come allocare risorse, e gestire lamentele cliente, ecc.
Processi efficienti ed efficaci possono ridurre i costi di creazione del valore e aggiungere valore addizionale a un prodotto. I
processi richiedono cooperazione non solo tra diverse funzioni ma anche tra filiali di diversi paesi (es progettare nuovo prodotto
può richiedere collaborazione tra R&S in California e produzione in Taiwan). Inoltre processi validi devono poter essere
sviluppati ovunque nella rete globale della multinazionale.
LA CULTURA AZIENDALE
La cultura è un insieme di valori e norme condivisi dalle persone. Abbiamo una cultura “forte” laddove i dirigenti condividono
un insieme relativamente consistente di valori e norme che hanno un chiaro impatto sul modo in cui viene svolto il lavoro. In
una cultura di questo tipo è possibile che un nuovo manager venga corretto dai dipendenti, così come che i nuovi dipendenti
adottano velocemente questi valori oppure tendano ad allontanarsi se non riescono ad adeguarvisi.
Forte non significa necessariamente buona: ad esempio il partito nazista in Germania aveva una cultura forte ma per nulla buona.
Inoltre non è detto che porti ad una performance elevata, ad esempio IBM negli anni ‘80 era considerata un'impresa con cultura
forte, orientata soprattutto al consenso, cosa che ha portato negli anni ‘90 a stridere con la necessità di prendere decisioni veloci
e assumersi rischi aziendali in rapporto al mercato in veloce evoluzione (tanto che fu surclassata da Microsoft, allora piccola
azienda).
Il bisogno di una cultura aziendale comune, che sia la stessa nella rete globale di controllate di una multinazionale varia con la
strategia dell'impresa: il bisogno è basso nelle imprese che adottano una strategia di localizzazione, è medio in quelle che
perseguono una strategia globale e internazionale, è assai elevata in quelle orientate a una strategia transnazionale, in quanto
una cultura comune forte può portare ad una congruenza degli obiettivi e attenuare i problemi che sorgono tra le diverse filiali.

13.8 IL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO + 13.8.1 L’INERZIA ORGANIZZATIVA

Le imprese multinazionali devono periodicamente modificare la propria architettura, per adeguarsi ai cambiamenti
dell’ambiente in cui competono, e la strategia che perseguono.
Il cambiamento organizzativo è difficile da raggiungere a causa dell’inerzia organizzativa. Per definizione, un cambiamento
sostanziale in un'organizzazione richiede modifiche nella struttura e, conseguentemente, nella distribuzione del potere e
dell'influenza all'interno dell'azienda, cosa che può portare a resistenze che fanno emerge una fonte di inerzia organizzativa che
rallenta o ferma il cambiamento. Altra fonte di inerzia organizzativa può essere il sistema di valori e convinzioni profondamente
radicati e molto difficili da cambiare (cultura). L'inerzia potrebbe anche derivare da preconcetti del top management riguardo il
modello di business o il paradigma di gestione più appropriato (può risultare difficoltoso accettare l'inadeguatezza di un modello
che ha funzionato bene nel passato). Anche i vincoli istituzionali possono essere fonte di inerzia; le regolamentazioni nazionali
possono rendere difficile per una multinazionale modificare la sua catena globale del valore.
I principi di base per conseguire il cambiamento organizzativo di successo sono:
- SCONGELARE L'ORGANIZZAZIONE : A causa delle inerzie un cambiamento incrementale (passo-passo) può significare assenza di
cambiamento. Ciò porta ad affermare la teoria del “big bang” secondo la quale un cambiamento efficace richiede il compimento
rapido di azioni coraggiose per scongelare la cultura radicata di un'azienda e modificare la distribuzione del potere dell'influenza.
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- TRAGHETTARE L’ORGANIZZAZIONE VERSO IL NUOVO ASSETTO: una volta scongelata, l'organizzazione deve migrare verso il
nuovo stato; il movimento richiede una modifica sostanziale all'organizzazione della multinazionale e deve essere fatto con
velocità. E’ importante coinvolgere i dipendenti in modo da renderli parte attiva del cambiamento.
- RICONSOLIDARE L'ORGANIZZAZIONE : richiede più tempo, perché potrebbe richiedere una nuova cultura. Le politiche di
reclutamento devono riflettere la nuova realtà, ponendo enfasi sull'assunzione di individui i cui valori siano coerenti con quelli
della nuova cultura. E’ necessario un impegno di lungo periodo che richiede dirigenti inesorabili e determinati, come Jack Welch
in GE-General Electric (egli ideava sempre nuovi programmi e iniziative per continuare a stimolare la cultura dell'organizzazione
lungo il percorso desiderato) .

CAP 14 STRATEGIE D’ENTRATA E ALLEANZE STRATEGICHE

La definizione della strategia di entrata è un aspetto cruciale che le imprese multinazionali devono affrontare, e vi sono diversi
modi per entrare nel mercato, ogni strategia ha i suoi vantaggi e svantaggi. Il modo ottimale per entrare in un mercato estero
varia da situazione a situazione e dipende da diversi fattori .
(BASIC ENTRY DECISIONS)
•Ogni impresa che valuti l’entrata in un mercato estero deve affrontare le seguenti decisioni:
IN QUALE MERCATO ENTRARE?
•La scelta si deve basare sulla valutazione del potenziale di profitto di lungo periodo di un paese (in base a Dimensione del
mercato, Ricchezza attuale dei consumatori nel mercato, Ricchezza futura probabile dei consumatori, Tassi di crescita
economica)
•L’attrazione esercitata da un paese dipende dal trade-off tra benefici, costi e rischi associati all’attività imprenditoriale in
quel paese. (trade-off=contropartita, scambio)
TEMPISTICA Di ENTRATA (Quando e in che misura)
Individuato il mercato occorre decidere quando entrare.
•I vantaggi associati ad un’entrata sul mercato in anticipo sui concorrenti sono comunemente indicati come vantaggi della
prima mossa, che comprendono:
-la possibilità di anticipare gli avversari e catturare la domanda affermando un marchio forte ->
-la possibilità di accrescere i volumi di vendita e di percorrere le curve di esperienza nel mercato in cui si è entrati prima
dei rivali ottenendo così costi minori rispetto agli entranti ritardatari.
-la possibilità del first mover di creare costi di cambiamento (switching costs) -> Il vantaggio di costo si può tradurre in un
prezzo più basso rispetto ai concorrenti. In questo modo si fidelizzano i consumatori e si diminuiscono le possibilità che
questi si rivolgano ai nuovi entranti
•Gli svantaggi associati ad un entrata sul mercato prima di altre imprese multinazionali sono chiamati svantaggi della prima
mossa:
-Costi di esplorazione del mercato in cui si vuole entrare che il first mover deve sostenere -> sono da sostenere quando il
sistema economico del paese straniero è diverso e anche per il solo fatto di essere straniero e pionieristico, chi entra
successivamente può trarre vantaggio dagli errori commessi da chi è entrato precedentemente (es costi di fallimento
dell’investimento)
-Rischio che la legislazione di riferimento del paese straniero, soprattutto se in via di sviluppo, cambi o evolva danneggiando
chi, per primo, è entrato nel mercato.
(Per esempio, KFC ha promosso tra i cinesi lo stile alimentare americano, ma McDonald's, entrata successivamente nel
mercato cinese, ne ha capitalizzato le potenzialità).
SCALA D’ENTRATA E IMPEGNO STRATEGICO
Da prendere in considerazione è anche la dimensione con cui entrare in un mercato, e ciò significa avere risorse coerenti
alla dimensione scelta e una veloce penetrazione. È importante anche per un'impresa, pensare alle conseguenze di un
entrata su larga scala in un mercato e agire coerentemente, cercando di capire come i concorrenti, attuali e potenziali,
reagiranno all'entrata su larga scala in quel determinato mercato. Considerati i vantaggi e gli svantaggi di un'entrata su larga
scala, può essere opportuno valutare la possibilità di un'entrata su scala ridotta: conquistare un mercato con una
dimensione contenuta permette all'impresa di conoscerla meglio limitando la propria esposizione; di raccogliere
informazioni su quel mercato straniero prima di decidere se e come impegnarsi maggiormente; ma questo diminuisce la
probabilità che l'impresa riesca ad avvantaggiarsi dei vantaggi della prima mossa di un'entrata anticipata.
MODALITÀ D’ENTRATA
Le imprese possono decidere di adottare sei diverse modalità per entrare in un mercato estero:
1) ESPORTAZIONI
Molte imprese manifatturiere iniziano la propria espansione all'estero attraverso esportazioni, e solo successivamente
decidono di cambiare la modalità con cui servire un determinato mercato nazionale.
•Vantaggi:
-Evitano i costi connessi all'installazione di impianti produttivi e/o distributivi,
-Possono aiutare l’impresa a conseguire curve di esperienza ed economie di localizzazione. Producendo il prodotto in un
unico stabilimento, e distribuendolo tramite esportazioni, l'impresa può conseguire economie di scala.
• Svantaggi:
-Esportare il prodotto dallo stabilimento produttivo del paese di origine può non essere economicamente vantaggioso
qualora sia possibile avviare un impianto produttivo delocalizzato in un'area a minor costo.

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 -Possibili alti costi di trasporto, soprattutto per merci voluminose (si possono creare vari punti di produzione riducendo costi
dei trasporti e realizzando economie di scala)
-Presenza di barriere tariffarie che possono rendere l’esportazione anti-economica (da parte del governo)
-Rischio connesso al processo di delega di marketing, vendita, e servizi in ciascun paese dove si vuole vendere il prodotto.
2) CONTRATTI CHIAVI IN MANO
Sempre più imprese si specializzano nella progettazione, realizzazione e avvio di impianti produttivi chiavi in mano. Il
contraente consegna l’impianto di produzione pronto all’uso (tecnologie, struttura, personale formato..). Questo
approccio è comune nel settore chimico, farmaceutico, raffinazione petrolifera, e per chi usa tecnologie produttive molto
complesse e costose.
•Vantaggi:
-il know-how necessario per assemblare/avviare un processo produttivo tecnologicamente complesso, è un asset di valore,
e i contratti chiavi-in-mano permettono di ottenere consistenti ritorni economici da tali asset
-Molto utili in quei paesi che pongono limitazioni a investimenti diretti esteri
-meno rischiosi di un investimento estero diretto (in un paese instabile a livello politico/economico)
• Svantaggi:
-L’impresa che stipula il contratto chiave-in-mano non ha un interesse di lungo periodo nel paese estero;
-L’impresa che stipula il contratto può creare, involontariamente, un nuovo concorrente (es: molte imprese che hanno
venduto impianti in Arabia per la raffinazione del petrolio ora li hanno come rivali);
-cedere una tecnologica attraverso un contratto chiavi-in-mano, può tradursi nella cessione di un vantaggio competitivo a
un potenziale o attuale concorrente.
3) CONTRATTI DI LICENZA
Accordo in cui il soggetto titolare di un diritto di proprietà intellettuale o industriale (licenziante) concede tale diritto a un
altro soggetto (licenziatario), per un periodo determinato, in cambio di un pagamento di un corrispettivo (royalty). Tra i
diritti di proprietà intangibili troviamo brevetti industriali, invenzioni, formule, procedure, design, diritti d'autore, marchi
commerciali
VANTAGGI:
1) L’impresa lincenziante riduce i costi di sviluppo ed i rischi connessi allo sfruttamento commerciale della sua proprietà
intellettuale in un paese estero;
2)Attraverso la licenza, un'impresa può evitare di impiegare risorse finanziarie in un mercato estero poco conosciuto, o
politicamente instabile, o in un mercato estero in cui vi siano dei vincoli legislativi.
3) Infine la licenza viene usata quando il diritto intellettuale ha un applicabilità operativa, ma l'impresa che lo possiede non
vuole realizzare gli impianti fisici e preferisce delegare questo impegno a un'altra società (Coca-cola realizzare magliette con
suo marchio).
SVANTAGGI:
1) ogni impresa che ha ottenuto la licenza costruisce un proprio impianto produttivo e sfrutta il diritto ricevuto, non creando
esperienza o economie di scale;
2) Limita il coordinamento delle strategie poste in essere dai vari mercati regionali, e l’impiego dei profitti ottenuti in una
regione per investire in un’altra;
3) Rischio di concedere il know how tecnologico a imprese estere, perdendo il proprio vantaggio competitivo. Per ridurre
questo rischio è possibile costituire dei contratti di licenza incrociati che consentono ad entrambe le imprese di tenersi in
ostaggio, questo riduce la probabilità che una si comporta in maniera opportunistica nei confronti dell'altra.
4) FRANCHISING
Il contratto di franchising è simile a quello di licenza, ma implica un rapporto di più lungo periodo. Il franchising è un
contratto di licenza per il quale il franchisor non solo consente al franchisee l'utilizzo della proprietà intangibile (marchio
commerciale), ma impone al franchisee strette direttive su come sviluppare il business. Il franchisor spesso assiste il
franchisee nello sviluppo del suo business nel lungo periodo, e riceve un ritorno come corrispettivo della proprietà
intellettuale ceduta (royalty), spesso sotto forma di percentuale dalle vendite realizzate dal franchisee.
VANTAGGI:
1) l’impresa evita di sostenere molti dei costi e rischi connessi all’apertura di un’attività in paese estero;
2) tramite questo contratto l’azienda può espandersi velocemente in tutto il mondo, con rischi e costi contenuti.
SVANTAGGI:
1) Difficile che il franchisor possa controllare il servizio erogato dal franchisee (Il fondamento del franchising è che il marchio
dell’impresa comunica ai consumatori un messaggio di fiducia sulla qualità del prodotto offerto, es: Four Season Hotel, un
viaggiatore si aspetta che la qualità sia elevata in qualsiasi hotel in qualsiasi parte del mondo, se il franchisee non è
scrupoloso, genera pubblicità negativa che può danneggiare la reputazione della società in tutti i mercati in cui essa è
presente). La distanza geografica del franchisee dal franchisor, può far si che carenze qualitative nel servizio erogato siano
difficili da individuare.
5) JOINT VENTURE
Implica la costituzione di un'impresa posseduta da 2 o più imprese indipendenti (es: Fuji-Xerox era costituita come joint-
venture tra Fuji Photo e Xerox). Costituire una joint-venture con un’impresa locale è sempre stato molto diffuso per entrare
in mercati nazionali.
VANTAGGI:

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 1) l’impresa estera beneficia delle conoscenze del partner locale, riguardo alla situazione competitiva del paese estero, la
sua cultura, lingua o politica;
2) Quando i costi/rischi connessi all’entrare in un nuovo mercato sono alti, l’impresa estera può avere convenienza a
condividerli con il partner locale;
3) in alcuni paesi, i limiti imposti dalle autorità politiche, fanno delle joint-venture l’unico mezzo per potervi entrare (partner
locale esercita influenza sulla politica del governo).
SVANTAGGI:
1)Rischio, come per le licenze, che il partner si appropri della tecnologia intrinseca del processo produttivo;
2) non garantisco alle aziende coinvolte un completo controllo sulle società costituite, necessario per raggiungere curve di
esperienza o economie di localizzazione;
3) La proprietà condivisa della società può portare conflitti o scontri per il suo controllo, tra le imprese che partecipano alla
joint-venture. Ciò avviene se i fini perseguiti dalle aziende sono diversi o cambiano nel corso del tempo.
6) SUSSIDIARIE ESTERE POSSEDUTE INTERNAMENTE
Un’impresa estera decide di entrare in un mercato costituendo una società di cui possiede il 100% del capitale. Può farlo in
due modi: o avviando una nuova attività in quel paese (greenfield venture), o acquistando un’ impresa già operante nel
paese in cui decide di entrare e usarla per promuovere il prodotto (acquisizioni).
VANTAGGI:
1) il vantaggio competitivo di un’impresa è fondato sulla sua tecnologia, la costituzione di una sussidiaria interamente
posseduta, riduce il rischio di perdere competenze tecniche a favore dei concorrenti;
2) Massimo controllo delle operazioni e delle attività nei diversi paesi in cui l’impresa opera;
3) permette di realizzare curve di apprendimento ed economie di localizzazione
SVANTAGGI:
1) modalità più costosa per entrare in un mercato estero;
2) Le imprese devono sostenere tutti i costi ed i rischi connessi all’avvio della società estera. (i rischi si riducono se si acquista
un’impresa già operante in quel mercato, ma le acquisizioni comportano problemi differenti, esempio l’integrazione delle
due culture imprenditoriali).
VANTAGGI E SVANTAGGI DELLE ACQUISIZIONI
Le acquisizioni hanno tre punti di forza:
1) Rapide da realizzare, acquisendo un’impresa estera già esistente, un’azienda può più velocemente imporre la propria
presenza in un mercato estero;
2) le imprese si muovono tramite acquisizioni per prevenire e scalzare i concorrenti;
3) i manager ritengono che siano meno rischiose degli investimenti greenfield. (il frutto di profitti che un investimento greenfield
genera è sconosciuto, in quanto l’attività ancora non esiste. L’acquisizione permette di acquistare un insieme di asset fisici e
tangibili come fabbriche, sistemi customer care e così via, ma anche un insieme di asset intangibili di valore, come marchio
conosciuto a livello locale e l’esperienza quotidiana del management dell’impresa acquisita).
FALLIMENTI DELLE ACQUISIZIONI: Risultati deludenti, derivano da molte difficoltà dopo l’acquisizione;
1) La società acquistante paga ad un prezzo troppo alto gli asset della società acquistata
2) Conflitto culturale tra impresa acquirente e acquistata: le aziende acquisite successivamente mostrano un elevato turnover
nel loro management e questo crea perdita di dirigenti e di talento.
3)Problemi nella realizzazione delle sinergie proposte: integrare le operations dell’impresa acquirente con quella acquisita, non
è semplice e richiede molto tempo (derivano da differenze culturali, di gestione, di tempo necessario per trovare accordo);
4) Inadeguata analisi preventiva sulla validità dell’operazione.
VANTAGGI E SVANTAGGI DEGLI INVESTIMENTI GREENFIELD
Il grande vantaggio di un investimento volto a costruire una sussidiaria dal nulla, è che è possibile progettare la soluzione più
appropriata alle proprie esigenze, minimizzando i vincoli. Ma ciò richiede tempo ed è rischioso e, in più c’è la possibilità di essere
anticipati da concorrenti aggressivi, che entrano nel mercato tramite acquisizione di un'impresa locale.

ALLEANZE STRATEGICHE
L’espressione alleanze strategiche si riferisce ad accordi di cooperazione tra concorrenti attuali o potenziali.
VANTAGGI:
1) Favoriscono l’entrata in un mercato estero (es: imprese che capiscono che per avere successo nel mercato cinese occorre
avere un partner che abbia valide connessioni con le istituzioni locali - Guanxi- e comprenda la cultura imprenditoriale locale);
2) consentono di condividere i costi fissi (e i rischi associati) allo sviluppo di un nuovo prodotto o processo produttivo;
3) è un modo per integrare competenze e asset presenti in aziende diverse, difficilmente sviluppabili da una singola azienda;
SVANTAGGI:
1) rischio di offrire ai concorrenti una scorciatoia a basso costo verso nuove tecnologie e mercati.
Il successo di un'alleanza dipende da tre fattori:
1) INDIVIDUAZIONE DEL PARTNER: un buon alleato ha 3 caratteristiche:
1) aiuta l’impresa nel conseguimento degli obiettivi per i quali l’alleanza è stata stipulata
2) condivide la visione dell'impresa circa gli obiettivi da raggiungere con l’alleanza;
3) Un buon partner non cerca di sfruttare l’alleanza per i propri fini
2) STRUTTURA DELL’ALLEANZA: una volta che l'alleanza è stata stipulata, bisogna strutturarla in modo da ridurre il rischio di
opportunismo da parte dell’alleato e di concedergli troppo. Si può fare in diversi modi:

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 - dall'alleanza possono essere escluse tecnologie considerate fondamentali per il mantenimento del proprio vantaggio
competitivo (Boeing, nella sua alleanza con i giapponesi, ha escluso la condivisione delle sue attività di ricerca, marketing,
design);
- Nel contratto possono essere incluse delle garanzie per difendersi contro il comportamento opportunistico dei partner;
- Le parti coinvolte in un'alleanza possono accordarsi per scambiare tecnologie di reciproco interesse, così da minimizzare il
rischio di comportamento opportunistico.
3) GOVERNARE L’ALLEANZA: dopo aver individuato il partner, ed essersi accordati sull’architettura dell'alleanza, l’obiettivo è
massimizzare i benefici che ne possono derivare. Per massimizzare i benefici di un’alleanza un'impresa deve cercare di imparare
dal proprio partner e successivamente utilizzare quanto appreso all’interno della sua organizzazione.

CAP 15 PRODUZIONE GLOBALE, OUTSOURCING E LOGISTICA

CASO DI APERTURA: L’OUTSOURCING NELLA PRODUZIONE DI XBOX:

Quando Microsoft ha introdotto la console videoludica XBox, ha dovuto decidere se produrre la console o esternalizzare la
produzione ad un soggetto terzo. Microsoft produce principalmente software e difetta delle capacità produttive per la XBox.
Decise di esternalizzare la produzione a Flextronics (con sede in Singapore e presente in tutto il mondo) per quattro ragioni:
-La Flextronics aveva perseguito una strategia di “parco industriale” che permetteva all’azienda di controllare la supply chain, di
ridurre i costi, in quanto la localizzazione degli stabilimenti dei fornitori vicino ai centri di assemblaggio, minimizzano i costi della
logistica;
-La Flextronics aveva un presenza globale, questo permetteva di trasferire la produzione da una località all’altra in caso in cui
costi o domanda lo giustificassero;
-La Flextronics poteva sfruttare sistemi informativi web-based per condividere informazioni in tempo reale con la Microsoft;
- Microsoft riponeva fiducia nella Flextronics, avevano lavorato insieme per anni instaurando forti relazioni tra dipendenti e
scambiandosi anche dipendenti tra un’azienda e l’altra.
STRATEGIA, PRODUZIONE E LOGISTICA
La produzione è l’insieme delle attività coinvolte nella creazione di un prodotto;
La logistica è il processo che controlla il trasferimento dei materiali lungo la catena del valore, dall'approvvigionamento alla
produzione, fino alla distribuzione.
La produzione e la logistica sono funzioni strettamente collegate, poiché la capacità di un’impresa di realizzare le sue attività di
produzione in modo efficiente dipende dalla puntuale fornitura di input materiali di elevata qualità, e di ciò è responsabile la
logistica. Produzione e logistica hanno alcuni importanti obiettivi strategici comuni:
1) Riduzione dei costi, attraverso la dispersione delle attività produttive in varie località del mondo, e anche tramite una gestione
efficiente della supply chain, per meglio coniugare domanda/offerta.
La supply chain è la rete che include tutti gli individui, le organizzazioni, le risorse, le attività e le
tecnologie coinvolte nella creazione e nella vendita di un prodotto: dall’acquisto dei materiali dal
fornitore, fino alla consegna del prodotto finito all’utente finale
2) Miglioramento della qualità del prodotto, eliminando i pezzi difettosi dalla supply chain e nel processo produttivo. SI TRATTA
DI OBIETTIVI INTERDIPENDENTI. L'impresa che migliora la qualità, riduce contestualmente i costi nel processo di creazione del
valore.
Lo strumento più usato per accrescere l’affidabilità dei prodotti offerti è la metodologia di miglioramento della qualità Sei Sigma.
Sei Sigma (che discende dal TQM: Total Quality Management, usato dal Giappone e dagli Usa anni 80 e 90) è una filosofia
statisticamente fondata, che ha lo scopo di ridurre i difetti, eliminare gli sprechi e minimizzare i costi all’interno dell’impresa. Il
termine “sigma”, viene dalla lettera greca che gli statistici impiegano per rappresentare la deviazione standard della media:
maggiore è il numero di sigma, minore è il numero di errori. Un processo produttivo a livello Sei Sigma è accurato al 99.99966%;
in cui solo 3-4 pezzi sono difettosi su un milione di unità prodotte.
L’Unione Europea richiede che la qualità di molti processi e prodotti delle imprese sia certificato attraverso uno standard
qualitativo, noto come ISO 9000-2000, prima che l'azienda possa accedere ai mercati UE.
In generale, le funzioni di produzione e logistica devono essere in grado di adattarsi alle specifiche della domanda locale; e
devono essere in grado di rispondere rapidamente alle variazioni della domanda dei propri clienti nel tempo.
DOVE PRODURRE - localizzazione
Una decisione essenziale che un’impresa internazionale deve affrontare è dove localizzare le attività produttive, per minimizzare
i costi e massimizzare la qualità del prodotto. Un’impresa che valuti la possibilità di produrre a livello internazionale, deve
considerare un insieme di fattori, raggruppati in tre ampie categorie:
1)FATTORI PAESI: A parità di condizioni un'impresa dovrebbe localizzare le sue attività manifatturiere laddove le condizioni
economiche, politiche e culturali favoriscono il conseguimento delle migliori performance. Per valutare possibili esternalità,
bisogna considerare elementi quali: la presenza di forza lavoro qualificata e di infrastrutture di supporto. Inoltre, la presenza di
barriere commerciali formali ed informali influenzano le decisioni di localizzazione, così come i costi di trasporto e le
leggi/regolamentazioni che riguardano investimenti diretti esteri. Un altro fattore paese è rappresentato dalle variazioni attese
nel tasso di cambio: variazioni sfavorevoli nei tassi di cambio e di valute possono alterare rapidamente il profilo di attrattività di
un paese.
2)FATTORI TECNOLOGICI: La tecnologia che un’impresa utilizza per realizzare specifiche attività produttive può essere
fondamentale nelle decisioni di localizzazione. Sono 3 le caratteristiche rilevanti di una tecnologia produttiva:

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 a) COSTI FISSI: se i costi fissi per l’installazione di un impianto produttivo sono troppo elevati, l’impresa preferisce servire il
mercato mondiale da un singolo impianto produttivo, situato in un’unica localizzazione ottimale. Al contrario, un livello
relativamente basso di costi fissi può rendere economico realizzare una particolare attività in più località contemporaneamente,
garantendo la possibilità di servire al meglio la domanda locale e di evitare l’eccessiva dipendenza da una particolare
localizzazione, rischioso in un mondo caratterizzato da tassi di cambi fluttuanti.
b) SCALA MINIMA EFFICIENTE: Oltre un certo livello di produzione, la possibilità di sfruttare economie di scala si attenua, questo
livello viene definito: scala minima efficiente dell'output: È la scala di produzione a cui un impianto deve operare per realizzare
tutte le economie di scala più significative a livello di impianto. Maggiore è la scala minima efficiente di un impianto rispetto alla
domanda globale, e maggiore è la spinta all’accentramento della produzione in una singola localizzazione o in un numero
illimitato di siti. Invece la presenza di una scala minima efficiente bassa, consente a un'azienda di personalizzare l'offerta per
assecondare i bisogni della clientela locale e di coprirsi contro i rischi di cambio, producendo in diversi luoghi lo stesso bene (es:
la scala minima efficiente di un impianto che produce PC è 250 mila unità l’anno; la domanda globale supera i 35milioni di unità
all’anno. Il basso livello di scala minima efficiente rispetto alla domanda globale rende possibile a Dell di produrre in 6
localizzazioni).
C) PRODUZIONE FLESSIBILE E PERSONALIZZAZIONE DI MASSA: Un'ampia varietà di prodotti rende quindi difficoltoso il
perseguimento dell'efficienza produttiva e la minimizzazione del costo unitario. Per cui, per aumentare l'efficienza e abbassare
i costi unitari, è necessario limitare le varietà del prodotto e produrre un bene standardizzato su larga scala. Questa visione di
efficienza produttiva è stata messa in discussione dello sviluppo delle tecnologie di produzione flessibile (esempio del
progettista Taiichi Ohno che ha ripensato la produzione in Toyota) e dalla logica della produzione snella (Lean Production); si
tratta di una serie di tecnologie di produzione e metodi/approcci gestionali, progettati per:
1) ridurre i tempi di set-up di attrezzature complesse; (ad esempio cambiare lo stampo in una pressa in 3 minuti anziché in un
giorno)
2) aumentare il tasso di utilizzo di singole macchine tramite una migliore programmazione operativa;
3) migliorare il controllo di qualità in tutte le fasi del processo produttivo.
Le tecnologie di produzione flessibili consentono di aumentare l'efficienza e abbassare i costi unitari, permettendo allo stesso
tempo di personalizzare l'offerta in misura ben superiore a quanto si pensi possibile. Il termine personalizzazione di massa è
stato coniato per descrivere la capacità di un'impresa di usare una tecnologia di produzione flessibile per riconciliare due obiettivi
che un tempo venivano ritenuti incompatibili: costi contenuti e personalizzazione di prodotto.
La produzione flessibile prevede fasi produttive brevi più economiche rispetto alle fasi produttive lunghe che creavano scorte
consistenti e dispendiose, immobilizzando il capitale in impieghi non produttivi.
3)FATTORI PRODOTTO: le caratteristiche del prodotto che influenzano le decisioni di localizzazione sono 2:
a) la densità di valore (rapporto valore-peso o valore-volume di un prodotto, poichè influenza i costi di trasporto e di
mantenimento a scorta). Prodotti farmaceutici o elettronici hanno densità elevata, sono piccoli e facili da spedire, quindi i costi
di trasporto incidono poco sui costi totali, pertanto tali prodotti vengono prodotti nella localizzazione ottimale e poi da lì si serve
il mercato mondiale. Al contrario, prodotti con densità alta (prodotti chimici, zucchero, ecc), economici, che ingombrano molto,
hanno una percentuale più elevata sui costi di trasporto, ed è meglio produrli in prossimità dei mercati di sbocco, per ridurre tali
costi;
b) la capacità di servire bisogni universali (identici in tutto il mondo), (es: elettronica industriale, acciaio, pc, calcolatrici ecc). In
questi prodotti vi sono differenze limitate nei gusti dei consumatori, per cui si riduce il loro adattamento locale, ed è più
opportuna la produzione nella località ottimale.
IL RUOLO STRATEGICO DEGLI STABILIMENTI ESTERI
Il ruolo strategico di un impianto produttivo all'estero può evolvere nel tempo. Molte imprese internazionali stanno
abbandonando l'idea di considerare gli impianti all'estero solo come unità produttive a basso costo, ed iniziano a considerarli
come centri di eccellenza distribuiti a livello globale. Secondo questa nuova concezione, gli impianti esteri assumono un ruolo
chiave nella progettazione e nella produzione dei prodotti, per servire importanti mercati nazionali, regionali, e anche il mercato
globale (strategia transnazionale e apprendimento globale).
L’OUTSOURCING DELLA PRODUZIONE: IL MAKE-OR-BUY
Le imprese internazionali affrontano spesso decisioni di make-or-buy, cioè decisioni in merito alla scelta di produrre internamente
certe attività a valore aggiunto o esternalizzarle ad altri. Storicamente si esternalizza per produrre beni fisici; molte imprese
producono internamente il prodotto finale, ma si integrano verticalmente per produrre dei componenti all’interno o all’esterno,
acquistandole da fornitori indipendenti (Es: nel settore automobilistico le imprese comprano le componenti da fornitori
indipendenti; così come nel settore delle scarpe sportive, Nike ha esternalizzato totalmente l'attività produttiva in paesi a basso
costo). Decisioni di outsourcing coinvolgono anche la produzione di servizi (es: call center in India; India considerato Paese top
per outsourcing per la conoscenza dell’ inglese, basso costo, alti profili professionali, ecc).
I VANTAGGI DEL MAKE
(Integrazione verticale è un'espressione che descrive la scelta di un'impresa produttrice o assemblatrice di un certo prodotto di
integrare all'interno della propria attività un maggior numero di "passaggi intermedi" necessari all'ottenimento del prodotto
finito).
1) RIDURRE I COSTI: è vantaggioso continuare a produrre un bene o un componente internamente, se l’impresa è più efficiente
nell’attività di produzione rispetto ad altre imprese.
2) FACILITARE INVESTIMENTI SPECIALIZZATI: Quando sono richiesti investimenti significativi in attività specializzate per produrre
un componente, l’impresa preferirà produrlo internamente, piuttosto che esternalizzarlo a un fornitore divenendone dipendente.

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 3)PROTEZIONE DI TECNOLOGIE PROPRIETARIE: possedere una tecnologia proprietaria permette di produrre un bene con
caratteristiche superiori, offre un vantaggio competitivo che nessuna impresa può voler cedere ai concorrenti.
4) MIGLIORARE LA PIANIFICAZIONE: La produzione interna permette di risparmiare sui costi di produzione dovuti a una più facile
pianificazione, coordinamento e scheduling dei processi adiacenti. Questo è di particolare importanza per le imprese che
impiegano sistemi di gestione just-in-time.
I VANTAGGI DEL BUY
1)MAGGIORE FLESSIBILITÀ’ STRATEGICA: l'impresa può mantenere la propria flessibilità, spostando gli ordini tra i fornitori,
secondo convenienza. Questo è molto importante a livello internazionale, dove i rischi politici, le variazioni nei tassi di cambio e
nelle barriere commerciali possono alterare le attività esercitate dalle diverse fonti di approvvigionamento. Tuttavia, mantenere
questo tipo di flessibilità strategica, ha anche dei lati negativi: se un fornitore percepisce che l’impresa è propensa a modificare
le proprie scelte di acquisto in risposta a variazioni dei tassi di interesse o per le circostanze politiche, potrebbe non voler
effettuare investimenti in impianti e macchinari specializzati, penalizzando in questo modo l'impresa cliente.
2)RIDUZIONE DELLA STRUTTURA DEI COSTI: produrre tutto internamente, aumenta la complessità dell’azienda, e può
appesantire la struttura dei costi per 3 ragioni:
a) maggiore è il numero delle sottounità, e maggiori sono i problemi di coordinamento e controllo
b) il fornitore interno, dato che ha nell’impresa un cliente captive, non è interessato a ridurre i costi (non deve competere con
altri fornitori); (Captive: Azienda che produce per un solo cliente e che, quindi, si può considerare ‘prigioniera’ di questo e delle
sue decisioni).
c) le imprese integrate verticalmente devono definire prezzi di trasferimento interni appropriati (molto complesso per
un’azienda internazionale, con regimi fiscali, valute, tassi di fluttuazione differenti).
L’impresa che acquista i propri componenti da fornitori indipendenti può evitare tutte queste problematiche e i costi associati.
I fornitori esterni, sanno di dover essere efficienti per essere competitivi, e hanno prezzi imposti dal mercato.
3) COMPENSAZIONI (OFFSETTING): esternalizzando una parte della produzione a fornitori indipendenti, con sede in altri paesi,
può aiutare a ottenere maggiori ordini da quel paese (es: Boeing)
I TRADE OFF
Nelle decisioni make-or-buy vi sono chiaramente dei trade-off.
I benefici di produzione interna di un prodotto sono superiori quando si tratta di attività specializzate, per proteggere la tecnologia
o quando l’impresa è più efficiente dei fornitori. Quando non si verificano queste condizioni, il rischio legato alla mancanza di
flessibilità strategica e all’insorgere di problemi organizzativi, suggerisce di esternalizzare parte o tutta la produzione a fornitori
indipendenti.
Le imprese utilizzano in misura crescente sistemi di scambio elettronico dei dati (EDI - Electronic Data Interchange) per
coordinare il flusso di materiali lungo le operations e di qui fino ai clienti. I sistemi EDI richiedono collegamenti tra i sistemi
informativi dell’impresa, dei suoi fornitori, degli spedizionieri, e a volte anche dei clienti, Gli effetti dei sistemi EDI sono:
- Fornitori, spedizionieri, imprese e clienti comunicano tra loro senza nessun ritardo, questo aumenta la flessibilità e reattività
dell’intero sistema di fornitura globale.
- Si eliminano i documenti cartacei tra fornitori, spedizionieri e impresa acquirente.
I sistemi web-based (Internet) sono meno dispendiosi, più semplici da installare e da gestire, dominano oggi il mercato dei
software di global supply chain management. Permettono alle imprese più piccole di ottenere un miglior bilanciamento tra
offerta e domanda, di ridurre le scorte nei loro sistemi logistici e di avvantaggiarsi dei benefici economici associati

CAP 16 MARKETING GLOBALE E R&S

CASO DI APERTURA KODAK

Kodak entrò in Russia agli inizi degli anni Novanta, i consumatori russi conoscevano poco i prodotti Kodak e il mercato fotografico
era poco sviluppato; a parte i negozi di proprietà statale, non vi era alcuna infrastruttura distributiva per la vendita di
apparecchiature e pellicole fotografiche, né per il loro sviluppo; i consumatori erano poveri e non si potevano permettere neanche
macchine fotografiche a basso prezzo. Ragioni del successo della Kodak:
1) Un messaggio pubblicitario chiaro e coerente, diffuso attraverso diversi media e campagne promozionali;
2)Ha investito nella promozione per dare l’immagine di un’impresa che prende una posizione contro la corruzione e le pratiche
illecite, generando fiducia nel consumatore;
3) La strategia di prodotto è stata quella di vendere pellicole e macchine fotografiche di bassa gamma in Russia, rispetto a
pellicole di maggior qualità;
4) ha creato impianti di produzione direttamente in Russia, per ridurre i costi di trasporto;
5)Ha incoraggiato le imprese principali a regalare macchine fotografiche ai dipendenti di valore, e ha messo a disposizione dei
clienti delle agenzie di viaggio le sue macchine fotografiche;
6)Ha costruito un canale di distribuzione attraverso il franchising per aprire in tutta Russia negozi Kodak Express. La Russia è il
mercato in cui Kodak è cresciuta di più, superando anche la Cina.

le attività di R&S di un'impresa globale devono essere in grado di sviluppare sia prodotti standardizzati da diffondere nel mercato
globale, che prodotti che rispondono alle esigenze di un mercato locale. Marketing e Ricerca e sviluppo sono due funzioni aziendali
con una forte relazione. Se infatti il ruolo del marketing è quello di individuare le necessità non soddisfatte in un mercato, al fine
di sviluppare un nuovo prodotto coerente, realizzare nuovi prodotti richiede R&S. Un'impresa deve saper gestire un buon marketing
mix, inteso come insieme di scelte che l'impresa effettua con riferimento a un determinato mercato. Molte imprese cambiano il
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proprio marketing da mercato a mercato, sulla base delle differenze tra culture nazionali, sviluppo economico, standard dei
prodotti, canali distributivi ecc.
GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI E DEI MARCHI
Levitt parla di globalizzazione dei mercati, cioè di prodotti standardizzati che portano alla scomparsa delle differenze regionali e
nazionali, tale convergenza è guidata dalla tecnologia e dai mezzi di trasporto. Levitt può avere ragione riguardo molti prodotti
industriali (acciaio, prodotti chimici, semiconduttori); ma la globalizzazione di cui parla sembra essere l'eccezione, piuttosto che la
regola, in molti mercati di prodotti di consumo e in alcuni di prodotti industriali. Le imprese multinazionali che operano in diversi
paesi adattando il loro prodotto alle esigenze dei consumatori locali, con costi relativamente alti (attenzione ai mercati locali, ad
es McD con panino al pollo in Arabia).
SEGMENTARE IL MERCATO
significa individuare gruppi distinti di consumatori il cui comportamento d’acquisto differisce da quello degli altri in misura
significativa. I diversi segmenti esprimono diversi comportamenti di acquisto, per questo le imprese adeguano la propria strategia
in base al segmento. L'obiettivo è quello di definire un marketing mix rispondente alle caratteristiche di ogni determinato
segmento, con lo scopo finale di massimizzare le vendite in ciascuno di essi (es: Toyota vende macchine diverse a seconda della
fascia di reddito del consumatore: Lexus come linea di lusso).
Due questioni importanti di cui le multinazionali devono tener conto quando si accingono a segmentare un mercato:
La struttura dei segmenti di mercato può differire significativamente da paese a paese, per cui un importante segmento in un
determinato paese estero può non esistere nel paese d'origine dell'impresa, o viceversa.
L’esistenza di segmenti che trascendono i confini nazionali e che consente alle imprese di considerare i diversi mercati come una
sola entità, di perseguire un’unica strategia globale, di vendere prodotti standardizzati in tutto il mondo, utilizzando il medesimo
marketing mix (consumatori che hanno somiglianze in termini di età, valori e stili di vita, che si traducono in comportamenti
d’acquisto omogenei).
GLI ELEMENTI DI CUI BISOGNA TENER CONTO NEL MARKETING MIX SONO:
Le imprese possono modificare alcuni aspetti del marketing mix da paese a paese per far fronte alle differenze culturali, religiose,
economiche, ecc. Queste differenze sono nelle caratteristiche del prodotto, nelle strategie distributive, nella comunicazione, nei
prezzi. Nel definire ognuna di queste dimensioni è importante saper leggere le esigenze locali.
• CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO
Un prodotto può essere inteso come un oggetto che racchiude un insieme di caratteristiche. I prodotti si vendono bene quando
soddisfano i bisogni dei consumatori ed il prezzo è coerente.
1)DIFFERENZE CULTURALI: I paesi si differenziano per struttura sociale, lingua, religione e istruzione. Queste differenze assumono
criticità rispetto alle decisioni nelle strategie di marketing (es: no hamburger perché vietato dalla legge islamica). Tra i diversi paesi,
esistono differenze culturali sulla scelta dei prodotti. Ciò nonostante, vi sono alcuni segnali della convergenza profetizzata da Levitt.
Alcuni gusti e preferenze stanno diventando cosmopoliti (es: caffè).
2) SVILUPPO ECONOMICO: le differenze nello sviluppo economico hanno la medesima rilevanza di quelle culturali. Il
comportamento dei consumatori è influenzato dal livello di sviluppo economico del proprio paese. I consumatori dei paesi
sviluppati tendono a chiedere caratteristiche aggiuntive ai prodotti, non possono rinunciarci, anche se ciò vorrebbe dire un prezzo
minore.
3) STANDARD TECNICI E DI PRODOTTO: Le normative che regolano gli aspetti tecnici di un prodotto possono ostacolare la
produzione di massa e la commercializzazione di un prodotto standardizzato attraverso un’unica strategia globale. Le differenze
tra gli standard tecnici richiesti limitano la globalizzazione dei mercati (es: Frequenze del segnale televisivo diverse).
• STRATEGIA DISTRIBUTIVA
Elemento fondamentale del marketing mix dell'impresa è la strategia distributiva, ossia il modo con cui l’impresa sceglie di far
giungere il prodotto al consumatore finale (la modalità distributiva).
Se L'impresa produce il prodotto nel paese in cui intende come commercializzarlo, essa può venderlo direttamente al grossista, al
dettagliante o al consumatore finale; le stesse possibilità sono a disposizione di un'impresa che produce fuori dal paese e che
decide di affidare la diffusione del prodotto a un agente importatore che, a sua volta tratta con il grossista, il dettagliante, il
consumatore finale.
Le principali differenze tra possibili sistemi distributivi dipendono da:
1. LA CONCENTRAZIONE DELLA DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO:
I paesi industrializzati tendono ad avere una distribuzione al dettaglio concentrata (pochi rivenditori al dettaglio servono gran
parte della popolazione) sia per l'alta percentuale di persone che possiedono un'automobile che per la diffusione di
elettrodomestici per la conservazione degli alimenti, ma anche grazie al doppio reddito all'interno dei nuclei familiari.
Al contrario, nei paesi in via di sviluppo, i sistemi distributivi sono molto frammentati (quindi di grande interesse per l'industria
della distribuzione), a causa, soprattutto, della difficoltà di percorrenza delle strade non asfaltate in luoghi dove il percorso è
accidentato.
2. LUNGHEZZA DELLA CATENA DISTRIBUTIVA.
Dipende dal numero di intermediari tra produttore e consumatore finale del prodotto. La determinante più importante della
lunghezza della catena distributiva è il grado di frammentazione della distribuzione al dettaglio. I sistemi distributivi
frammentati, favorendo la presenza di grossisti che vendono ai dettaglianti, allungano la catena distributiva (più il sistema
distributivo e frammentato, più è complicato per un produttore entrare in contatto con ogni singolo venditore al dettaglio:
vendere in Cina dentifricio direttamente al consumatore è difficile per un’impresa dato che i punti di distribuzione sono
molteplici e dislocati ovunque, quindi è necessario l’intervento del grossista che, vendendo più prodotti per l’igiene personale
può raggiungere ogni singolo distributore offrendo più prodotti anziché solo il dentifricio - quindi ammortizzando i costi-).
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 Anche per tali motivi, i paesi con una distribuzione al dettaglio frammentata tendono ad avere una lunga catena distributiva.
Viceversa quando la distribuzione al dettaglio è molto concentrata, le imprese hanno convenienza a trattare direttamente
con i rivenditori finali, tagliando fuori i grossisti, in quanto ogni ordinativo è spesso di dimensioni rilevanti, cosa che porta il
produttore a mobilitare risorse contenute.
3. ESCLUSIVITÀ DELLA CATENA.
Una catena distributiva si dice esclusiva quando ha un basso grado di apertura verso nuove imprese. L'esclusività di un sistema
distributivo varia da paese a paese. l'organizzazione giapponese è spesso portata come esempio di estrema chiusura (sistemi
esclusivi perché le relazioni tra produttori, grossisti e distributori rimangono stabili per decenni sotto un tacito accordo).
4. QUALITÀ DELLA CATENA.
Dipende dall’esperienza, dalla competenza e dalla capacità dei distributori al dettaglio. Quando la qualità della distribuzione
è bassa, può accadere che un'impresa estera si debba impegnare per migliorarla, fornendo assistenza e formazione ai
distributori già presenti o impiantando addirittura una propria catena distributiva (kodak in Russia con i suoi franchising
“Kodak Express”).
SCEGLIERE UNA STRATEGIA DISTRIBUTIVA
La strategia ottimale dipende dal confronto tra costi e benefici di ogni singola alternativa in ogni singolo paese. Se il prezzo è
un’importante arma competitiva per l’impresa, questa dovrebbe scegliere una catena distributiva corta, in quanto ogni
intermediario carica sul prodotto il proprio margine di guadagno facendo lievitare il prezzo finale del prodotto e abbassando, di
conseguenza, i margini di profitto per l'impresa.
Una catena distributiva lunga porta a una riduzione dei costi di distribuzione quando il settore della vendita al dettaglio è molto
frammentato. Può anche aumentare le possibilità di accesso ad un mercato grazie alle consolidate relazioni tra importatori e
grossisti, dettaglianti, compratori; relazioni che possono avere un peso anche nella spinta alla promozione di un prodotto
piuttosto che un altro.
• STRATEGIA DI COMUNICAZIONE
Un altro elemento fondamentale del marketing mix è comunicare le caratteristiche del prodotto ai propri potenziali consumatori.
è possibile utilizzare diversi canali quali la vendita diretta, le vendite promozionali, il marketing diretto e la pubblicità.
BARRIERE ALLA COMUNICAZIONE INTERNAZIONALE
Si parla di comunicazione internazionale quando un’impresa usa un messaggio di marketing per vendere i propri prodotti in un
altro paese. L’efficacia della comunicazione internazionale può essere attenuata dai seguenti fattori:
1. BARRIERE CULTURALI: A causa delle differenze culturali, un messaggio di marketing può avere un significato diverso a
seconda del paese a cui è rivolto. E’ opportuno utilizzare input locali per sviluppare un messaggio promozionale efficace, per
esempio, affidandosi ad agenzie pubblicitarie locali. (es: P&G e la distribuzione di Tampax in paesi dove i taboo religiosi e
culturali sono forti, dove i dottori non appoggiano il prodotto e dove la consapevolezza della donna rispetto al suo corpo è
bassa. Strumenti utilizzati: azioni di vendita e promozione diretta tramite giovani donne utilizzate come consulenti e
adeguatamente formate dall’azienda che distribuivano campioni gratuiti, rispondevano a domande, spiegavano il prodotto
attraverso depliant e modellini anatomici).
2. OSTACOLI ALLA COMUNICAZIONE DIPENDENTI DALL’IMPATTO DELLA PROVENIENZA E DEL PAESE DI ORIGINE DEL
PRODOTTO:
Ostacoli alla comunicazione possono emergere quando chi riceve il messaggio lo identifica con il paese dal quale proviene.
Ciò può danneggiare un'impresa multinazionale quando i potenziali consumatori di un determinato Paese hanno pregiudizi
nei confronti di imprese estere. In questi casi la conoscenza del paese di produzione di un prodotto incide nel comportamento
d’acquisto del consumatore. L'impatto della provenienza del prodotto, o quello legato al suo paese di origine, non sono
sempre negativi, difatti il vino francese, il cibo italiano e le macchine di lusso tedesche beneficiano di una percezione quasi
universalmente positiva.
3. RUMORE DI FONDO
Quando in un mercato vi è molta competizione rispetto a un prodotto il rumore dovuto dall'elevato numero di messaggi di
marketing, generati dalle imprese, che si rivolgono al medesimo potenziale consumatore, viene detto rumore di fondo. In
paesi fortemente industrializzati il rumore è estremamente forte mentre nei paesi in via di sviluppo il rumore è più tenue
(meno competitori).

STRATEGIE PUSH VS STRATEGIE PULL

Un'impresa, in merito alle strategie di comunicazione, può decidere se adottare una:
• STRATEGIA PUSH: ossia promuovere il prodotto attraverso la vendita diretta, che in generale è molto efficace ma richiede
una consistente forza di vendita ed è quindi relativamente costosa. La strategia push (vendita diretta) è preferita da chi vende
prodotti industriali o altri beni sofisticati, in quanto consente di istruire i potenziali consumatori sulle caratteristiche del
prodotto. (Kodak ho messo in campo una strategia pull -campagna pubblicitaria "tu premi il bottone e noi faremo il resto"- e
anche una strategia push con il franchising).
Si preferiscono strategie push:
- Per prodotti industriali complessi e/o nuovi prodotti
- Quando il canale distributivo è corto
- Quando sono disponibili pochi media elettronici o convenzionali (carta stampata)
• STRATEGIA PULL: che implica una comunicazione di massa, volta a trasmettere il messaggio di marketing ai potenziali
consumatori. Una strategia pull (di massa) è generalmente adottata da imprese produttrici di beni di largo consumo che
vogliono vendere a un consistente segmento del mercato. Tale dinamica però non vale nei paesi poveri con basso tasso di
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 alfabetizzazione dove è comunque necessaria la vendita diretta per raggiungere i consumatori, anche se si tratta di beni di
largo consumo.
Si suggeriscono invece strategie pull:
- Per beni di largo consumo
- Quando la catena distributiva è formata da molti intermediari
- Quando vi ha disponibilità sufficiente di media per comunicare efficacemente i messaggi di marketing
LUNGHEZZA DEL CANALE DISTRIBUTIVO
Più è lunga la catena distributiva, più intermediari devono essere coinvolti perché il prodotto raggiunga il consumatore finale e ciò
può rendere complicata la penetrazione di un prodotto in un mercato. Ad esempio in Giappone un'azienda straniera non solo deve
convincere un rivenditore al dettaglio a vendere il proprio prodotto, ma anche convincere ogni intermediario presente nella catena
a sostenere il suo prodotto. In tali contesti, la pubblicità di massa può essere uno dei modi per vincere le resistenze di una catena
(il prodotto diviene agognato dai consumatori e quindi venduto volentieri dagli intermediari).
Tuttavia nei paesi in aree rurali dove la catena distributiva è molto lunga, a causa di un modesto livello di alfabetizzazione, le
campagne pubblicitarie di massa risultano inefficaci ed è quindi necessario ricorrere ai grossisti locali.
DISPONIBILITÀ DI MEZZI DI COMUNICAZIONE DI MASSA
La possibilità di porre in essere un'efficace strategia pull dipende dalla disponibilità di mezzi di comunicazione di massa come ad
esempio la carta stampata, mezzi televisivi e radiofonici, e internet. Nei paesi industrializzati generalmente sono disponibili
molteplici media mentre nei paesi in via di sviluppo la disponibilità è contenuta e ciò limita la possibilità di lanciare strategie pull.
In tal caso appare inevitabile adottare scelte push (Unilever nell'India rurale utilizza strategie push per promuovere i suoi prodotti).
In alcuni paesi, inoltre, la disponibilità dei media è limitata per legge. Molti paesi non consentono la pubblicità di tabacco alcolici,
in televisione alla radio, ma solo su carta stampata.
I VANTAGGI DELLA PUBBLICITÀ STANDARDIZZATA
Una campagna pubblicitaria standardizzata riduce i costi di promozione di un prodotto, utilizzando lo stesso messaggio in più
mercati. Inoltre influisce anche l'elevata mobilità di alcuni consumatori che si spostano da un paese all'altro superando i confini
nazionali: la promozione di una sola immagine puoi evitare di confondere il mercato con molteplici campagne locali (ad esempio
nei paesi europei, o tra gli Stati americani).
SVANTAGGI DELLA PUBBLICITÀ STANDARDIZZATA
Un messaggio pubblicitario standardizzato, a causa delle differenze culturali, può funzionare in un paese e fallire in un altro.
Messaggi specifici, che tengano conto della cultura locale, possono essere più efficaci. In secondo luogo, le legislazioni nazionali
sulla pubblicità possono impedire una sua standardizzazione internazionale (Kellogg non ha potuto usare una sua pubblicità in
Olanda perché era proibito lanciare messaggi salutistici e in riferimento al contenuto di ferro e vitamine nel prodotto non era
possibile).
FAR FRONTE ALLE DIFFERENZE TRA PAESI
nella progettazione di una campagna si può selezionare alcune caratteristiche comuni da inserire nella pubblicità in tutti i paesi,
dove viene lanciata, e adattare altre componenti del messaggio alle condizioni del mercato locale. Così facendo un'impresa può
essere in grado di contenere i costi e di adattare il messaggio a diverse culture (stesso messaggio, stesso spot, ma interpretato da
personaggi del luogo, che recitano nella lingua locale e in ambientazioni del paese).
STRATEGIA DI PREZZO
Vi è discriminazione di prezzo quando i consumatori in paesi diversi pagano un prezzo diverso per lo stesso prodotto. Ciò implica
imporre il prezzo che il mercato può sostenere per quel prodotto: in un mercato concorrenziale i prezzi che un'impresa può fissare
per il proprio prodotto sono più bassi che in un mercato in cui la stessa impresa e monopolista. Ciò può aiutare un’impresa a
massimizzare i propri profitti. Affinché ciò avvenga è necessario che vengano rispettate due condizioni:
- L'impresa deve riuscire a tenere separati i diversi mercati nazionali in modo tale che non vi sia arbitraggio, ossia quando
un'impresa o un individuo ottiene dei profitti acquistando un bene in un paese dove costa meno, rivendendolo ad un prezzo più
alto in un paese dove costa di più (macchine Ford acquistate in Belgio a meno e rivendute in Germania a di più).
- La domanda al prezzo deve essere differente in paesi diversi. La domanda si dice "elastica" quando una piccola variazione di
prezzo causa una rilevante variazione nei volumi domandati, mentre è detta "anaelastica" quando variazioni di prezzo anche
sensibili causano solo modeste variazioni nella domanda. In generale è possibile aumentare i prezzi nei paesi in cui la domanda è
meno elastica. Anche la presenza di molti concorrenti aumenta il grado di elasticità, in quanto se un'impresa alza il proprio prezzo
al di sopra di quello dei concorrenti, i consumatori si rivolgeranno a questi ultimi. Quindi un'impresa può fissare un prezzo più
elevato in un paese a bassa concorrenza, rispetto a quello applicabile in un paese in cui regni un'elevata competizione.
STRATEGIC PRICING
Il concetto di strategic pricing coinvolge tre diverse prassi:
- POLITICA DI PREZZO PREDATORIA: È una pratica che consiste nell'utilizzare il prezzo come uno strumento di competizione, il
fine è estromettere i concorrenti più deboli da un mercato. Una volta che i concorrenti hanno abbandonato il mercato, l'impresa
rialza i prezzi ottenendo elevati profitti. Generalmente viene attuata con successo quando un'impresa può utilizzare gli alti
profitti ottenuti in un mercato, per sostenere una politica di prezzo predatoria in un altro, che essa cerca di monopolizzare.
- MULTIPOINT PRICING: Il termine si riferisce al fatto che la strategia di prezzo di un’impresa in un paese può avere un impatto
sulla strategia di prezzo di un'impresa rivale in un altro paese (es. dei rialzi e tagli di prezzo di Kodak e Fuji Photo che si fanno
“la guerra” in diversi paesi). Pertanto prima di porre in essere una variazione di prezzo è opportuno valutare le possibili reazioni
delle imprese rivali.
- EXPERIENCE CURVE PRICING: Il prezzo può essere una leva importante per l'ottenimento degli effetti delle economie di
esperienza, perché una strategia di prezzo aggressiva, unita ad una campagna pubblicitaria e promozionale coerente, può fare

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 accrescere i volumi di vendita al punto da spingere un'azienda lungo una curva d’esperienza. Molte imprese che attuano una
strategia di prezzo per ottenere economie di esperienza impongono bassi prezzi per il loro prodotto in tutti i mercati in cui
operano, con l'obiettivo di aumentare i volumi di vendita il più velocemente possibile, anche se ciò può comportare delle perdite
iniziali.
IMPATTO DELLA REGOLAMENTAZIONE SUI PREZZI
Le pratiche di pricing strategico possono trovare delle limitazioni nei regolamenti nazionali o internazionali e anche nelle normative
antidumping e nelle politiche Poste a favore della concorrenza.
- LA REGOLAMENTAZIONE ANTIDUMPING: Vi è dumping quando un'impresa vende un prodotto a un prezzo inferiore al costo
di produzione. Le normative antidumping impongono un limite ai prezzi delle esportazioni e alle prassi di pricing strategico. La
terminologia piuttosto ambigua utilizzata in molti regolamenti si traduce nel rischio che una norma antidumping possa sempre
essere invocata anche per contrastare una strategia di discriminazione di prezzo.
- POLITICHE PER LA CONCORRENZA: Molti paesi industrializzati hanno leggi per favorire la concorrenza e limitare le pratiche
monopolistiche (come imporre di ridurre il prezzo). Queste leggi possono essere usate per controllare il prezzo di un prodotto
fissato in un determinato Paese.

INTEGRARE R&S, MARKETING E PRODUZIONE

Una stretta relazione tra r&s e marketing è necessaria per assicurarsi che il prodotto sia sviluppato in modo da rispondere ai bisogni
reali dei clienti; individuare loro bisogni, particolarmente quelli insoddisfatti, è funzionale allo sviluppo di prodotti di successo.
Senza integrazione tra le due funzioni si corre il rischio di sviluppare prodotti per i quali vi è scarsa domanda o non viene affatto.
L'integrazione tra r&s e produzione consente invece di sviluppare prodotti coerenti con i vincoli produttivi esistenti. Può anche
essere funzionale alla riduzione dei costi di sviluppo e facilitare l'introduzione dei prodotti nel mercato.
I TEAM INTERFUNZIONALI PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI
Un modo per realizzare questa integrazione è la realizzazione di un team costituito da soggetti provenienti dalla r&s, dal marketing
e dalla produzione. L'obiettivo di questi gruppi dovrebbe essere la gestione del processo di innovazione di prodotto dalla sua
progettazione al suo ingresso nel mercato. Per essere efficace nello sviluppo di un nuovo prodotto, il team deve possedere alcune
caratteristiche specifiche:
- essere guidato da un manager con una forte capacità direzionale e adeguato livello gerarchico all'interno della società, in modo
da ottenere le risorse umane e finanziarie necessarie perché lo sviluppo del prodotto abbia successo;
- essere composto da almeno un membro proveniente da ognuna delle aree coinvolte. I membri del gruppo dovrebbero
possedere diverse qualità, tra cui la capacità di contribuire al lavoro del team con la propria esperienza maturata nella funzione
di provenienza. Per assicurare il loro coinvolgimento sul progetto, senza distrazioni legate ai dipartimenti di appartenenza, è
preferibile che membri del team siano dedicati al 100% allo sviluppo del nuovo prodotto;
- I membri del team dovrebbero essere situati fisicamente nello stesso luogo per sviluppare il senso di appartenenza al gruppo e
facilitare la comunicazione. Una soluzione è il trasferimento di persone chiave in un'unica location per tutta la durata del
progetto;
- Il team dovrebbe avere un piano operativo chiaro e obiettivi ben definiti. L'assegnazione di premi è una buona prassi per
incentivare i membri al raggiungimento degli obiettivi;
- Ogni Team deve definire i meccanismi interni per la comunicazione e la risoluzione dei problemi.
Una struttura così complessa può rendere necessaria la definizione di meccanismi di integrazione formali e informali tra le diverse
funzioni elementari regionali, con il fine comune di realizzare efficacemente nuovi prodotti e in poco tempo. Una soluzione adottata
da molte imprese multinazionali è porre in essere una rete di centri R&S globali. Il grosso della ricerca è realizzata in alcuni centri
di ricerca di base diffusi nel globo, il loro compito è sviluppare le tecnologie di base che diverranno nuovi prodotti. Questi centri di
ricerca non producono nuovi prodotti, piuttosto, sviluppano le tecnologie necessarie per migliorare i prodotti esistenti o che
possono servire per sviluppare nuovi prodotti. i prodotti sono realizzati da gruppi appositamente costituiti.

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