“Giving and Making sense about change: The back and Forth between leaders and employees”.

“Dare un senso al cambiamento: il tira e molla tra leader e dipendenti”. Di Kraft, Sparr e Peus.
Abstract

Lo scopo di sensegiving del leader (il tentativo di influenzare il sensemaking dei dipendenti) è
un'attività di leadership cruciale durante il cambiamento organizzativo. Tuttavia, non è chiaro
come il sensemaking dei dipendenti e il sensegiving del leader variano nelle diverse fasi del
cambiamento. Sebbene affrontare i bisogni dei dipendenti sia la chiave per un sensegiving di
successo, la letteratura attuale rimane vaga su come i leader tengano conto dei diversi bisogni dei
dipendenti nel corso di un processo di cambiamento.
Design/Metodologia/Approccio: I dati sono stati ottenuti da uno studio di interviste con membri
dell'organizzazione che hanno subito un cambiamento episodico. Per integrare entrambe le
prospettive, le interviste sono state condotte con i leader (26) e gli impiegati (29).
Risultati: la nostra analisi ha rivelato e confermato diversi bisogni di sensemaking e rispettivi
sensegiving in ogni fase di cambiamento. Durante l'esplorazione, i leader rispondono al bisogno di
rassicurazione dei dipendenti con un sensegiving ricettivo. Durante la preparazione, i leader
mostrano un sensegiving partecipativo per rispondere al bisogno di orientamento dei dipendenti.
Durante l'implementazione, il sensegiving compensativo dei leader risponde al bisogno di
equilibrio dei dipendenti. Durante la valutazione, il sensing valutativo dei leader risponde al
bisogno di riconoscimento dei dipendenti. Ogni modalità di sensegiving è associata ad un insieme
specifico di strategie discorsive e simboliche in ogni fase.
Implicazioni Questo studio fornisce un quadro sistematico su come i leader possono rispondere
con successo ai bisogni di sensemaking dei dipendenti in ogni fase di cambiamento, usando
diverse strategie discorsive e simboliche di sensegiving.
Originalità/Valore: lo studio migliora la nostra comprensione dello sviluppo del sensemaking e del
sensegiving mettendo in evidenza l'interconnessione specifica tra i due processi nelle diverse fasi
del cambiamento. Inoltre, delinea come le modalità di sensegiving rilevanti possano essere
ottenute attraverso particolari strategie simboliche e discorsive.
Introduzione
Situazioni complesse e stressanti, come il cambiamento organizzativo, innescano il sensemaking
tra i membri organizzativi mentre cercano di ridefinire il loro nuovo ambiente. Il sensemaking si
evolve nel corso del cambiamento, con ogni fase che ha diversi bisogni predominanti e compiti
interpretativi. I leader cercano di tenere conto di queste diverse esigenze cercando continuamente
di trasmettere un significato rilevante ai dipendenti. Gioia e Chittipeddi (1991) hanno etichettato
questo sforzo come sensegiving e lo hanno definito come "il processo di tentare di influenzare il
sensemaking e la costruzione del significato degli altri verso una ridefinizione preferita della realtà
organizzativa". Il sensegiving pertinente può facilitare la produzione di valori condivisi tra i membri
dell'organizzazione, che aiuta a promuovere un atteggiamento positivo verso il cambiamento. I
leader hanno bisogno di capire i bisogni di sensemaking dei dipendenti e integrare questi bisogni
nel loro sensegiving per fornire ''risposte convincenti''. Tuttavia, è meno chiaro come i leader
contribuiscano effettivamente ai bisogni di sense-making dei dipendenti nelle diverse fasi del
cambiamento.
La nostra comprensione della varietà di strategie di sensegiving stabilite in studi precedenti non
fornisce sistematicamente risposte sulle particolari strategie che i leader (dovrebbero) scegliere
per rispondere ai diversi bisogni dei dipendenti nelle varie fasi di un processo di cambiamento.
Anche se gli studiosi hanno iniziato a ricercare le dinamiche del sensemaking come fenomeno in
evoluzione, finora, nessuna ricerca a nostra conoscenza si è concentrata sulle forme dominanti che
sia il sensemaking che il sensegiving prendono nelle diverse fasi di un processo di cambiamento.
Tuttavia, se i leader vogliono influenzare la percezione del cambiamento da parte dei dipendenti,
hanno bisogno di legittimare la loro prospettiva utilizzando particolari strategie di framing che
mirano ai bisogni specifici dei dipendenti in ogni fase. Indagare il sensemaking e il sensegiving
nelle diverse fasi del cambiamento arricchisce la nostra comprensione dell'interazione tra le azioni
dei leader e dei follower. Basandosi su interviste qualitative con impiegati e leader, la nostra
ricerca mira a scoprire: 1) le richieste prevalenti di sensemaking degli impiegati per il sensegiving
del leader nel corso di un processo di cambiamento; e 2) le modalità predominanti del sensegiving
del leader nelle diverse fasi di cambiamento come risposta adeguata a queste esigenze. La nostra
ricerca è anche molto rilevante per i professionisti, poiché forniamo intuizioni concrete su come
adattare il sensegiving del leader alle esigenze di sensemaking dei dipendenti specifiche per le
fasi, che differiscono nel corso del cambiamento.
Dal momento che abbiamo cercato di elaborare, e non di testare, la teoria sul sensegiving dei
leader in tempi di cambiamento organizzativo, abbiamo scelto un disegno qualitativo che ci ha
permesso di presentare i risultati con le parole dei partecipanti e di rivelare le realtà specifiche
della leadership
Sensegiving durante il cambiamento organizzativo
Le organizzazioni affrontano costantemente il cambiamento, un processo continuo con un flusso di
interazioni tra i membri organizzativi. Essi sperimentano sia il cambiamento continuo, una
reazione a ''contingenze quotidiane, rotture, eccezioni, opportunità e conseguenze non volute'' e il
cambiamento episodico, definito come iniziative più radicali come il cambiamento tecnologico o i
cambiamenti interni nel personale chiave. Specialmente durante il cambiamento episodico, creare
e sostenere una comprensione comune dell'ambiente è fondamentale. Questo può essere
raggiunto attraverso un processo chiamato sensemaking (Weick 1995), dove gli impiegati tentano
di raggiungere un "quadro significativo per comprendere la natura del cambiamento previsto"
(Gioia e Chittipeddi 1991). Durante il sensemaking, gli individui notano ed estraggono spunti dal
loro ambiente, che interpretano per sviluppare un senso organizzato della situazione su cui
agiscono. Quindi, il sensemaking riguarda sia la cognizione che il comportamento: ''le persone si
organizzano per dare un senso agli input equivoci e per riattualizzare quel senso nel mondo''.
Specialmente in tempi di cambiamento con la moltitudine di interessi divergenti in gioco, gli
individui cercano di influenzare deliberatamente il sensemaking di un'altra persona verso una
direzione specifica attraverso il sensegiving. Anche se il sensegiving avviene a vari livelli gerarchici,
i leader sono istituzionalmente autorizzati al sensegiving in quanto agiscono come rappresentanti
ufficiali dell'organizzazione e hanno accesso privilegiato alle informazioni interne. Il risultato
desiderato del sensegiving è un "cambiamento cognitivo", un cambiamento nel pensiero e nella
percezione degli altri.
La natura attiva del sensemaking suggerisce che gli individui possono anche resistere agli sforzi di
sensegiving: il sensemaking non riguarda solo la "ri- cezione" né il sensegiving riguarda sempre
l'"azione". Entrambi i concetti sono interconnessi e si influenzano a vicenda quando si verificano.
Perciò, i leader devono inquadrare il loro sensegiving in modo pertinente, prendendo in
considerazione i bisogni di sensemaking dei dipendenti e usando un particolare set di strategie di
sensegiving che stimoli e autorizzi questo cambiamento. Un'utile distinzione per la varietà di
strategie di sensegiving descritte in letteratura è la differenziazione di Sonenshein (2006) tra
strategie discorsive: descrivono pratiche comunicative, per esempio, spiegare una situazione o
esprimere un'opinione; e le strategie simboliche, che comprendono parole, azioni o oggetti con un
significato più ampio di quello originale.
Usando entrambe le strategie discorsive e simboliche, i leader possono ridurre lo stress e chiarire
ai dipendenti la necessità del cambiamento e i suoi obiettivi.
Un'altra teoria che indaga l'interazione tra leader e follower è la teoria dello scambio leader-
membro (LMX). La LMX afferma che la qualità della relazione diadica tra i leader e i loro seguaci
influenza l'atteggiamento e il comportamento dei subordinati. Per esempio, Van den Heuvel et al.
mostrano che una buona relazione di scambio tra leader e seguaci (LMX) prima del cambiamento
facilita la creazione di significato e l'adattamento dei dipendenti durante il cambiamento. Usando
la lente della LMX, il sensegiving del leader e il sensemaking dei dipendenti possono essere visti
come uno scambio reciproco: I leader forniscono il sensegiving ai dipendenti come risorsa per
affrontare il processo di cambiamento, mentre i dipendenti sviluppano in cambio un
atteggiamento positivo verso il cambiamento. Più i leader progettano il loro sensegiving in modo
mirato e pertinente, maggiore è la disponibilità dei dipendenti a considerare il contenuto e ad
accettare il cambiamento.
Un modello di cambiamento organizzativo
La letteratura sulla gestione del cambiamento è caratterizzata da una moltitudine di modelli
diversi. Dopo aver esaminato oltre 30 diversi modelli di cambiamento, Bullock e Batten hanno
proposto un modello di cambiamento integrativo composto da quattro diverse fasi, che è stato
considerato altamente applicabile alla maggior parte delle situazioni di cambiamento. Il loro
modello è anche compatibile con il classico modello unfreeze-move-refreeze di Lewin (1947), e
con uno dei modelli di cambiamento più influenti ampiamente usato dai professionisti, vale a dire
gli otto passi di Kotter (2012) per trasformare un'organizzazione. Kotter sostiene che otto passi
consecutivi permettono cambiamenti organizzativi di successo. Le otto fasi sono (1) sviluppare un
senso di urgenza, (2) costruire una potente coalizione guida, (3) creare una visione, (4) comunicare
la visione, (5) dare potere agli altri per agire sulla visione, (6) pianificare e creare successi a breve
termine, (7) consolidare i miglioramenti e (8) istituzionalizzare i nuovi approcci.
Anche se i modelli di fase hanno ovvi limiti nel rappresentare la complessità del cambiamento
organizzativo, sono preziosi per ottenere intuizioni sul ruolo del tempo che influenza il processo.
Così, abbiamo basato il nostro studio sul modello di Bullock e Batten (1985) del cambiamento
organizzativo. Distinguere quattro fasi nei processi di cambiamento è utile per esaminare i diversi
eventi e requisiti durante il ciclo di vita di un cambiamento nonostante la complessità del
processo.
1)Nella prima fase, etichettata come esplorazione secondo Bullock e Batten (1985), le
organizzazioni diventano consapevoli di un bisogno e iniziano a riflettere sulla necessità di un
programma di cambiamento. Anche se non sono ancora disponibili informazioni ufficiali sul
cambiamento, i membri dell'organizzazione cercano di raccogliere quante più informazioni
possibili sul cambiamento. Questa fase è caratterizzata dal cercare assistenza, stabilire un contatto
con gli altri e creare un contratto economico e psicologico per la fase successiva. 2) Durante la fase
di preparazione, viene pianificato il cambiamento, che è associato alla raccolta di dati e alla
definizione degli obiettivi. I problemi sono diagnosticati insieme, gli obiettivi sono fissati e un piano
d'azione è sviluppato dai decisori chiave per raggiungere gli obiettivi. Gli sponsor del cambiamento
devono decidere ''quali cambiamenti devono essere fatti e come saranno implementati''. 3)
Durante la terza fase, l'implementazione, i diversi passi sono messi in atto. Questa fase è spesso
caratterizzata da un'ampia elaborazione delle informazioni poiché i membri dell'organizzazione
hanno bisogno di venire a patti con la necessità del cambiamento e costruire una comprensione
collettiva. Le azioni durante l'implementazione sono continuamente valutate attraverso revisioni,
feedback e test. Qui, l'organizzazione è in una "fase di transizione tra ciò che è e ciò che vuole
diventare". 4) Durante l'ultima fase, la fase di valutazione, i membri dell'organizzazione valutano il
reale utilizzo della nuova realtà costruita così come l'efficacia del cambiamento. I cambiamenti
devono essere integrati nel sistema sociale, il che comporta lo sviluppo di un sistema di
cambiamento autosufficiente, la diffusione ad altre aree dell'organizzazione e
l'istituzionalizzazione dei cambiamenti.
Come evidenziato, ogni fase è caratterizzata da diversi compiti ed eventi che influenzano le
informazioni che i membri dell'organizzazione elaborano. Il leader sensegiving mira a rispondere
alle domande più pressanti dei dipendenti; pertanto, i leader devono tenere conto delle
peculiarità di ogni fase per rendere il loro sensegiving significativo per i loro seguaci. Tuttavia,
sebbene la nostra comprensione dei bisogni generali di sensemaking dei dipendenti nei processi di
cambiamento sia ben consolidata, la letteratura attuale manca di una prospettiva temporale che
riveli i bisogni specifici di sensemaking dei dipendenti nelle diverse fasi di cambiamento, nonché le
corrispondenti modalità di sensegiving dei leader. Pertanto, abbiamo affrontato le seguenti
domande di ricerca attraverso il nostro studio:
1. Quali bisogni dominanti di sensemaking sperimentano i dipendenti in ogni fase di un processo di
cambiamento?
2. Come possono i leader rispondere a questi bisogni di sensemaking specifici delle fasi nel loro
sensegiving?
Metodo
Per rispondere alle nostre domande di ricerca, abbiamo usato un disegno qualitativo. Il motivo per
cui abbiamo scelto un approccio qualitativo è stato triplice: 1) i metodi di ricerca qualitativa ci
permettono di esaminare le domande di ricerca dalla prospettiva dei partecipanti (piuttosto che
del ricercatore). Questo ci è sembrato particolarmente rilevante in quanto la mancanza di teoria e
di ricerca sulla risposta dei leader ai bisogni di sensemaking dei dipendenti non permetteva ipotesi
predefinite ma richiedeva un approccio aperto. 2) i disegni qualitativi ci permettono di esaminare
le interrelazioni tra diversi gruppi e contesti scoprendo le interrelazioni tacite. Questo ci è
sembrato particolarmente utile per le nostre domande di ricerca, dato che eravamo interessati
all'interazione tra le esigenze di sensemaking dei dipendenti e le modalità di sensegiving del
leader. 3) i metodi qualitativi sono particolarmente adatti a rispondere a domande aperte e
specificamente al "come": le nostre domande di ricerca miravano a capire come i bisogni dei
dipendenti variano nelle diverse fasi di cambiamento e come i leader rispondono. Quindi, un
approccio qualitativo ci ha permesso di catturare sistematicamente i bisogni dei dipendenti nelle
diverse fasi di cambiamento sia dal punto di vista dei leader che dei dipendenti, e di identificare le
tattiche di sensegiving specifiche che i leader impiegano per rispondere a questi bisogni.
Poiché l'obiettivo della nostra ricerca era quello di generare un modello completo (piuttosto che
combinare e testare ipotesi predefinite), non abbiamo generato ipotesi in anticipo, ma abbiamo
raccolto informazioni per costruire il nostro modello. Questo approccio è anche in linea con
Bryman che ha sostenuto che solo la ricerca qualitativa permette di raccogliere un "senso
profondo delle realtà della leadership".
Campione e contesto
Abbiamo condotto 55 interviste qualitative con membri dell'organizzazione in Germania e Austria.
Tutti gli individui avevano sperimentato almeno due progetti di cambiamento episodico in imprese
con oltre 1000 dipendenti, definiti come progetti di cambiamento che causano un cambiamento
radicale nell'organizzazione. La distinzione tra cambiamento continuo ed episodico riflette le
differenze nella prospettiva dello spettatore. Pertanto, abbiamo chiesto a tutti i partecipanti
all'inizio dell'intervista la loro comprensione del cambiamento sperimentato, per garantire che
tutti i partecipanti si riferissero a iniziative di cambiamento simili in termini di effetto
sull'organizzazione e sui suoi membri. Tutti i partecipanti hanno descritto i progetti come
cambiamenti nella struttura profonda dell'organizzazione o nelle strutture sottostanti le attività
organizzative, tutti esempi di esperienza di cambiamento episodico. Per esempio, gli intervistati
hanno fatto riferimento a fusioni tra la loro e un'altra azienda, ristrutturazioni interne e
l'implementazione di una nuova strategia impostata da un nuovo CEO.
Abbiamo intervistato membri di diverse organizzazioni, settori e tipi di cambiamento per ottenere
una comprensione generale del sensegiving dei leader indipendentemente da una specifica
organizzazione o tipo di cambiamento. Abbiamo condotto interviste sia con i leader (n. 26) che con
i follower (n.29) per estendere la nostra comprensione del sensemaking e del sensegiving oltre un
approccio puramente leader-centrico. Inoltre, abbiamo incluso in ogni gruppo di interviste
persone con una prospettiva più olistica sui processi di cambiamento: per il gruppo dei dipendenti,
abbiamo intervistato anche i membri dei consigli di fabbrica (n.11); per i leader, abbiamo incluso
consulenti di cambiamento esterni (n.8). Sia i membri dei comitati aziendali che i consulenti del
cambiamento hanno una prospettiva più ampia sui processi di cambiamento rispetto ai tipici
dipendenti o leader, poiché di solito hanno un migliore accesso alle informazioni e devono
considerare le esigenze degli altri nelle loro azioni. I comitati aziendali funzionano come
''complementi a livello aziendale ai negoziati nazionali o settoriali''. Sono un importante gruppo di
stakeholder nei progetti di cambiamento in Germania e Austria dove spesso rappresentano la voce
dei dipendenti nei confronti del management, per esempio partecipando alle discussioni su come
implementare cambiamenti concreti nell'ambiente di lavoro. Tuttavia, non occupano una
posizione di leadership nella loro organizzazione. I consulenti del cambiamento lavoravano per
società di consulenza indipendenti con una specializzazione nella gestione del cambiamento e tutti
avevano una significativa esperienza nel fornire indicazioni alle organizzazioni e nel servire come
partner di riferimento per i leader nei momenti di cambiamento organizzativo. Poiché i consulenti
intervistati non funzionano come coach esclusivi per singoli leader, ma piuttosto come consulenti
per interi dipartimenti o organizzazioni, la loro prospettiva sulle iniziative di cambiamento è
solitamente più ampia di quella dei leader che si preoccupano principalmente del futuro del
proprio dipartimento.
Sebbene ci fossero quattro diadi leader-dipendenti all'interno del nostro set di dati, intervistare le
diadi non era un obiettivo di questo studio. Abbiamo cercato di avere un'ampiezza di prospettive
da diversi leader e dipendenti in vari settori e aziende. Il nostro numero totale di 55 interviste
supera il numero di partecipanti nei precedenti studi che utilizzano un approccio simile per
l'analisi, che sono ben al di sotto dei 45 partecipanti. Inoltre, nell'analisi dei dati abbiamo
sperimentato la saturazione teorica dopo circa 30 interviste, cioè dopo non sono emersi nuovi
temi o categorie dai dati. Una panoramica dei dati demografici dei nostri intervistati: Il nostro
campione era composto per il 67% da uomini; il 59% da persone di età compresa tra i 30 e i 49
anni. Tutti i nostri intervistati avevano esperienza manageriale e la maggior parte dei nostri
dipendenti (71%) aveva una laurea. L'83% dei nostri intervistati aveva almeno 5 anni di esperienza
in progetti di cambiamento e lavorava in sette diversi settori.
Procedura di acquisizione dei dati
Abbiamo reclutato i nostri partner d'intervista direttamente dalle organizzazioni (75%), dai
candidati MBA (= programma di studio di Business School) (20 %) e dalle reti sociali professionali
(5 %). Poiché le nostre domande di ricerca miravano a identificare le differenze nelle fasi di
cambiamento, abbiamo sviluppato una guida tematica, che seguiva le quattro fasi di un processo
di cambiamento come descritto sopra. Per ogni fase abbiamo chiesto all'intervistato: 1) la
percezione e i bisogni dei dipendenti (''Come ha/ha i dipendenti percepito questa fase? A cosa
erano/sono più interessati i dipendenti?''); 2) strategie discorsive adeguate di sensegiving (''Quali
informazioni dai leader hai trovato più appropriate/valuti più appropriate in questa fase?''); 3)
strategie simboliche adeguate di sensegiving (''Quali comportamenti dei leader hai trovato più
appropriate/valuti più appropriate in questa fase?''). Abbiamo condotto due pre-test per testare e
adattare la nostra guida ai temi. Dopo queste due interviste di prova, la linea guida è stata
mantenuta in tutte le 55 interviste. Per assicurarsi che i partecipanti comprendessero le quattro
fasi utilizzate come cornice per le interviste, gli intervistatori hanno mostrato loro una
rappresentazione visiva delle quattro fasi in un processo di cambiamento prima di iniziare le
interviste. Poiché l'obiettivo delle nostre interviste non era quello di identificare la comprensione
del processo di cambiamento da parte degli intervistati in termini di diverse fasi, abbiamo chiesto
ai partecipanti, prima dell'intervista, se erano d'accordo con il flusso di base del modello e se
erano disposti e in grado di raccontare le loro esperienze secondo le quattro fasi. A seconda della
preferenza del partecipante, le interviste sono state effettuate nell'ufficio dell'intervistatore o
dell'intervistato con una durata media di 43,93 min. La maggior parte delle interviste sono state
condotte dal primo autore di questo articolo; sei interviste sono state condotte da due assistenti
ricercatori che sono stati intensamente formati in anticipo. La formazione comprendeva
informazioni di base sulla guida all'argomento, le regole e le migliori pratiche di conduzione delle
interviste qualitative, l'osservazione di un'intervista e il coaching prima e dopo la prima intervista.
Tutte le interviste sono state registrate e trascritte testualmente.
Strategia di analisi dei dati
Abbiamo seguito un approccio di analisi dei modelli per analizzare tematicamente i dati ottenuti
attraverso le nostre interviste qualitative. Questo approccio era particolarmente adatto in quanto
costituisce una via di mezzo tra l'analisi puramente deduttiva, dove tutte le categorie sono stabilite
prima di conoscere i dati, e l'analisi induttiva, dove tutte le categorie emergono dai dati. L'analisi
dei modelli permette di iniziare con temi predefiniti derivati dalla letteratura, che spesso si
riflettono nella guida all'intervista. Nel corso dell'analisi, questi temi vengono poi raffinati e
modificati man mano che i ricercatori danno un senso ai dati.
L'analisi comprendeva tre fasi principali come suggerito da King. In una prima fase, abbiamo
effettuato una codifica iniziale secondo i temi riflessi nella guida ai temi, che sono stati derivati dai
modelli di cambiamento stabiliti e dalla letteratura. Un tema è definito come "un certo livello di
risposta o significato all'interno del set di dati". I tre temi principali nella nostra guida ai temi
(sensemaking dei dipendenti, sensegiving discorsivo del leader, sensegiving simbolico del leader in
ciascuna delle quattro fasi del cambiamento) sono serviti come modello a priori. Il primo e il
secondo autore hanno effettuato la codifica iniziale, codificando tutti i segmenti pertinenti alle
esigenze di sensegiving discorsivo o simbolico e di sensemaking dei dipendenti in ogni fase. Ma è
diventato presto ovvio che questi temi a priori non riflettevano adeguatamente l'ampiezza e la
profondità dei dati. Pertanto, in una seconda fase, il modello a priori è stato rivisto dal primo e dal
secondo autore per produrre un modello iniziale con codici più specifici. Per esempio, invece di
usare ulteriormente il codice ''sensegiving discorsivo'', abbiamo distinto diverse forme di
sensegiving discorsivo (come indirizzare le voci o affrontare le preoccupazioni). Come suggerito da
King, il primo autore ha usato questo modello rivisto per lavorare attraverso una serie casuale di
dieci interviste sia dei leader che degli impiegati per convalidare le categorie sviluppate. Per
esempio, segmenti simili, che erano stati codificati per il tema del "sensegiving discorsivo", sono
stati raggruppati. Il primo autore ha poi riassunto ed estratto questi segmenti per identificare il
loro significato centrale. Per esempio, durante l'implementazione, ha rivelato ''dare spazio alle
sfide'' e ''diffondere messaggi positivi'' come strategie rilevanti per il sensegiving discorsivo in
questa fase. Queste strategie sono state poi ulteriormente aggregate ad un concetto più astratto
di "bilanciare aspetti positivi e negativi" per riflettere temi più ampi nei nostri dati. Per garantire
l'intersoggettività, il risultato di ogni fase è stato discusso in dettaglio con gli altri due autori dello
studio che avevano una profonda familiarità con il materiale delle interviste delle fasi precedenti.
Le interpretazioni divergenti sono state risolte discorsivamente fino a quando ogni ricercatore ha
concordato con le dimensioni aggregate.
Durante questa parte dell'analisi, all'inizio i leader e gli impiegati sono stati differenziati per
garantire che qualsiasi differenza tra i due gruppi fosse presa in considerazione nell'analisi. Più
tardi, le prime bozze di codici per entrambi i gruppi sono state confrontate dagli autori di questo
studio e, dato il loro alto livello di accordo, combinate. Alla fine, avevamo concetti discorsivi e
simbolici di sensegiving che si adattavano sia all'interno che attraverso i due gruppi di interviste.
In una terza fase, questo modello condensato è stato applicato al set completo di dati dal primo
autore. Alcuni temi hanno dovuto essere rivisti dopo aver applicato il modello iniziale all'intero set
di interviste, il che costituisce un passo importante nello sviluppo del modello finale. Durante
questo processo, il primo autore ha aggregato i codici in categorie più ampie, poiché il nostro
obiettivo era quello di ottenere una rappresentazione coerente del sensegiving adeguato in ogni
fase. Oltre a queste tre fasi, abbiamo infine condotto una codifica incrociata da un codificatore
indipendente per dimostrare l'affidabilità del nostro ultimo passo nell'analisi dei dati, le categorie
e i risultati sviluppati. Sono state prese diverse precauzioni per aumentare l'obiettività della
codifica incrociata. In primo luogo, abbiamo usato una persona che non era stata coinvolta nel
processo di codifica iniziale per condurre il secondo round di codifica. In questo modo, ci siamo
assicurati che le discussioni precedenti sui nostri codici e passaggi di testo non influenzassero il
processo di codifica incrociata. In secondo luogo, abbiamo addestrato il secondo codificatore in
modo approfondito sul significato e l'uso del sistema di categorie, compreso un test di codifica,
che è stato utilizzato per discutere i disaccordi e spiegare ulteriormente le categorie. In terzo
luogo, abbiamo usato affermazioni selezionate a caso dalla codifica iniziale in ordine casuale per la
codifica incrociata. Questo ci ha permesso di valutare l'affidabilità delle nostre categorie e la loro
appartenenza alle diverse fasi di cambiamento. Come descritto sopra, il secondo codificatore era
cieco alle fasi appartenenti alle affermazioni, ottenendo un risultato dell'81%; e dato che
l'affidabilità intercodificatrice superiore all'80% è considerata alta, concludiamo che la nostra
codifica è molto affidabile. Di seguito la tabella con il sistema di categorie e numero di codifiche
per categoria
Fase 1
Esigenze di Sensemaking: Incertezza generale derivante da voci; Preoccupazione per un futuro
apparentemente insicuro
Sensegiving discorsivo: Affrontare le voci; Affrontare le preoccupazioni
Sensegiving simbolico: Segnalare la disponibilità; Fornire stabilità
Fase 2
Esigenze di sensemaking: Incertezza sulle conseguenze concrete del cambiamento; Ambivalenza
tra speranze e paure
Sensegiving discorsivo: Interpretare l'iniziativa di cambiamento; Chiedere informazioni
sull'esperienza e le idee dei dipendenti
Sensegiving simbolico: Dare spazio alle emozioni dei dipendenti; Dare una guida
Fase 3
Esigenze di sensemaking: Impazienza e frustrazione; Ruotare intorno alle conseguenze negative
Sensegiving discorsivo: Dare spazio alle sfide; Diffondere messaggi positivi
Sensegiving simbolico: Rendere il cambiamento tangibile e visibile; Essere un modello di ruolo
Fase 4
Esigenze di sensibilizzazione: Valutazione del proprio ruolo nel cambiamento passato;
Preparazione per i prossimi cambiamenti
Sensegiving discorsivo: Rivedere il successo e le sfide; Chiedere un feedback
Sensegiving simbolic: Trasmettere fiducia nella capacità di cambiamento; Imparare dagli errori del
passato.
Risultati
Per ogni fase di un processo di cambiamento, la nostra analisi ha rivelato un bisogno di
sensemaking specifico e predominante. Naturalmente i membri dell'organizzazione sperimentano
anche alcuni bisogni che sono stabili in tutte le fasi di un processo di cambiamento, come
un'informazione adeguata. Il nostro modello si concentra deliberatamente sul bisogno dominante
facendo previsioni specifiche per ogni fase, senza trascurare che altri bisogni saranno sperimentati
allo stesso tempo. Dalle interviste abbiamo ricavato specifiche modalità di sensegiving che si
rivolgono al bisogno dominante di sensemaking, ed è caratterizzato da un insieme distintivo di
strategie discorsive e simboliche.
Fase 1: Esplorazione-Sensegiving Ricettivo
Sensemaking
Il principale bisogno di sensemaking dei dipendenti durante l'esplorazione è la rassicurazione. A
causa della natura spesso contraddittoria delle voci che circolano, gli impiegati sperimentano
un'incertezza generale. Questo è esemplificato dalla seguente citazione: " spesso vengono fatte
previsioni catastrofiche. Come se il caso peggiore potesse accadere davvero. E poi la gente discute
su come potrebbe apparire e alla fine, quanto sarebbe brutto". Inoltre, le nostre interviste hanno
mostrato la preoccupazione dei dipendenti per un futuro apparentemente insicuro. Un leader ha
dichiarato che i suoi dipendenti generalmente vivono la fase di esplorazione con ''incertezza,
perché non tutti i fatti sono noti; non è chiaro cosa accadrà realmente''. Per riacquistare stabilità e
fiducia in se stessi, i dipendenti hanno bisogno di essere messi a proprio agio sperimentando la
rassicurazione attraverso i loro leader.
Sensegiving discorsivo
Nella loro comunicazione, i leader rispondono al bisogno di rassicurazione affrontando il discorso
tra i dipendenti. Gli intervistati hanno menzionato due strategie per questo: comprendere le
origini delle voci e accogliere le preoccupazioni. Affrontando attivamente le voci esistenti, i leader
imparano a conoscere i frammenti di informazioni che circolano tra gli impiegati e il modo in cui gli
impiegati assemblano queste informazioni per il sensemaking. Affrontare le voci permette di
allontanarsi dalle paure spesso eccessive e di portare le discussioni ad un livello più razionale.
Inoltre, i leader devono affrontare le preoccupazioni dei subordinati. Qui, un intervistato ha
sostenuto che "il modo giusto di farlo per un leader è affrontare i dipendenti e dire: "Raccogliamo i
vostri pensieri. Quali sono le vostre paure? Cosa vi passa per la testa?". Affrontare l'incertezza
permette di affrontarla.
Sensegiving simbolico
I leader possono anche esprimere il sensegiving ricettivo simbolicamente dimostrando attenzione
agli impiegati. Di nuovo, questo è sostenuto da due strategie dominanti. Da un lato, i leader hanno
bisogno di segnalare la loro disponibilità ai dipendenti. La seguente citazione di un leader illustra il
significato di questo codice: “Come leader, devo essere disponibile anche quando non so niente.
Questo è il motivo per cui sono qui. Questo è il motivo per cui ho questo titolo, e questo fa la
differenza". Dimostrare disponibilità può avvenire anche in modo informale. Per esempio, un
dipendente ha detto: ''Pranziamo spesso insieme, c'è molta comunicazione informale, è un
manager molto aperto, la sua porta è sempre aperta''. D'altra parte, la dimostrazione di attenzione
si ottiene fornendo stabilità. Per rispondere al bisogno di rassicurazione dei dipendenti, i nostri
intervistati raccomandano ai leader di ''dare sicurezza''.
Fase 2: Preparazione - Sensegiving Partecipativo
Sensemaking
Il principale bisogno di sensemaking degli impiegati durante la preparazione è l'orientamento per
capire il significato del cambiamento. Qui, le preoccupazioni sperimentate durante la fase di
esplorazione si sostanziano man mano che gli impiegati ricevono più informazioni sul programma
di cambiamento: l'incertezza generale diventa concreta. I nostri intervistati hanno sottolineato la
preoccupazione dei dipendenti sulle potenziali conseguenze per loro stessi: ''I dipendenti si
preoccupano principalmente di: 'Cosa significa questo per me? I dipendenti sono divisi tra le
speranze per il meglio e la paura per il peggio. È "una fase di grandi aspettative" ma anche di
sgomento e preoccupazione. I dipendenti cercano di valutare se il cambiamento imminente è
benefico o dannoso. Per trasformare questo conflitto interiore in disponibilità al cambiamento, gli
impiegati hanno bisogno di essere orientati dai loro leader.
Sensegiving discorsivo
I leader possono rispondere a questo bisogno di sensibilizzazione in modo discorsivo con due
strategie. In primo luogo, gli intervistati suggeriscono che i leader discutano e interpretino
l'iniziativa di cambiamento con gli impiegati, come illustrato dalla seguente citazione: ''I leader
dovrebbero chiedere: 'Quali opportunità avete? Discutiamo cosa potrebbe significare per noi".
Qui, il sensegiving consiste nell'unirsi al sensemaking dei dipendenti. In secondo luogo, i nostri dati
mostrano che i leader devono chiedere le esperienze e le idee dei dipendenti. Per gli impiegati,
essere in grado di contribuire al cambiamento e modellarlo in una certa misura è una via per
creare significato sul cambiamento. La seguente citazione dalle nostre interviste dimostra la
necessità per i leader di permettere ai subordinati di avanzare la loro opinione e le loro idee: “cosa
potremmo fare diversamente? oppure 'Ora finalmente possiamo risolvere questo problema. Hai
un'idea?"".
Sensegiving simbolico
Simbolicamente, i leader esprimono il sensegiving partecipativo con due strategie dominanti. Da
un lato, il sensegiving partecipativo si esprime dando spazio alle emozioni dei dipendenti. In
particolare, la fase di preparazione è caratterizzata da emozioni altamente attivanti, in quanto i
dipendenti vengono messi a contatto per la prima volta con i dettagli del cambiamento. D'altra
parte, i leader devono dare una guida. Per aprirsi nelle discussioni, gli impiegati hanno bisogno di
sentirsi sostenuti dai loro superiori. Offrendo ''guida e orientamento'', i leader segnalano che,
anche se si impegnano in discussioni alla ricerca di significato, ancora detengono il loro ruolo di
leadership e forniscono le linee guida in questa ricerca di significato.
Fase 3: Attuazione- Sensegiving Compensativo
Sensemaking
Abbiamo scoperto che il sensemaking dei dipendenti corre il rischio di concentrarsi solo sulle
conseguenze negative del cambiamento durante l'implementazione. Pertanto, il principale
bisogno di sensemaking è l'equilibrio, mirando a un esame concreto degli aspetti positivi e negativi
del cambiamento. Il sensemaking dei dipendenti è spesso caratterizzato da impazienza e
frustrazione. Per esempio, un dipendente descrive l'esperienza di questa fase come segue: “Ho la
sensazione che siamo bloccati, e il nostro umore sta gradualmente peggiorando. E se l'umore è
cattivo, l'intero progetto viene messo in discussione". Un altro intervistato era frustrato dal fatto
che ''non c'è ancora nulla di tangibile, è così lento". Così, la nostra analisi ha rivelato che il
sensemaking dei dipendenti ruota principalmente intorno all'aspetto negativo e tende a trascurare
i risultati positivi. Mentre il passato è spesso glorificato, il presente è ridotto ai suoi cambiamenti
spiacevoli: ''Ci sono sempre persone che si lamentano: 'Tutto era meglio prima. Perché abbiamo
cambiato?"".
Sensegiving discorsivo
Discorsivamente, la modalità di sensegiving compensativo dei leader è rappresentata
principalmente dal bilanciamento degli aspetti positivi e negativi del cambiamento. I nostri dati
hanno rivelato due concetti dominanti: dare spazio ai problemi e alle sfide e diffondere messaggi
positivi. Il primo concetto descrive il bisogno dei leader di affrontare i problemi e le sfide vissute
dai dipendenti. Un leader ha bisogno di ascoltare i dipendenti che gli dicono: 'Questo o quello non
funziona'. Poi dovrebbe pensarci e chiedere: 'Come possiamo migliorarlo?. Inoltre, i leader
possono dare un senso diffondendo messaggi positivi, evidenziare ''le opportunità, così come le
possibilità derivanti da questo cambiamento''. L'accento dovrebbe essere posto su evitare che le
discussioni e le conversazioni siano dominate da argomenti negativi.
Sensegiving simbolico
I dati delle nostre interviste indicano che il sensegiving compensativo comprende anche la
simbolizzazione dei benefici del cambiamento, rappresentata da due strategie. Primo, i leader
possono mostrare il sensegiving compensativo rendendo il cambiamento tangibile e visibile. Gli
intervistati hanno descritto gli impiegati come essere interessati al cambiamento se sono in grado
di sperimentarlo effettivamente. Questo è illustrato in una citazione di un dipendente: ''Non
appena qualcosa è visibile e presentabile, voglio vederlo''. Queste esperienze di prima mano
servono come input prezioso per il sensemaking dei dipendenti. Il secondo concetto di
simbolizzazione dei benefici del cambiamento è essere un modello di ruolo per gli impiegati. I
nostri intervistati hanno sottolineato che il comportamento del leader deve essere in linea con la
loro comunicazione.
Fase 4: Valutazione – Sensegiving Valutativo
Sensemaking
Il principale bisogno di sensemaking durante la valutazione è il riconoscimento. Gli impiegati
cercano di dare un senso al loro ruolo nel programma di cambiamento. Valutano non solo il
risultato del cambiamento, ma anche la loro parte in esso. Questa valutazione personale può
essere benefica o dannosa per il sensemaking. I nostri dati rivelano il rischio di una valutazione
puramente negativa del cambiamento se gli impiegati sono scontenti o insoddisfatti del proprio
ruolo durante il cambiamento. Al contrario, se si rendono conto e riconoscono il loro contributo, la
valutazione può portare ad un aumento della fiducia dei dipendenti nella loro capacità di
cambiamento.
Sensegiving discorsivo
Il sensegiving discorsivo durante la valutazione significa dare e ricevere feedback. In questo modo,
i leader hanno la possibilità di aprire la mentalità dei dipendenti per una valutazione del
cambiamento. Abbiamo identificato due concetti dominanti nelle nostre interviste. In primo luogo,
i leader dovrebbero dare spazio agli aspetti positivi e negativi del programma esaminando il
cambiamento, questo assicura un quadro equilibrato e una comprensione comune dei risultati del
cambiamento. In secondo luogo, i leader dovrebbero anche chiedere un feedback per creare un
dialogo. I nostri dati hanno mostrato che, includere i dipendenti nella valutazione, attiva il loro
sensemaking in quanto sentono il bisogno di contribuire al discorso in corso.
Sensegiving simbolico
Simbolicamente, i leader mostrano la modalità di sensegiving valutativo sostenendo il clima di
cambiamento. Questo è sostenuto da due strategie dominanti. Da un lato, i nostri dati hanno
mostrato che i leader trasmettono fiducia nelle capacità di cambiamento degli impiegati. Gli
intervistati hanno menzionato diverse strategie appropriate, per esempio, complimentandosi con i
dipendenti per i loro risultati durante il cambiamento o assegnando loro maggiori responsabilità.
D'altra parte, i leader sostengono il clima di cambiamento dimostrando l'apertura ad imparare
dagli errori; imparando insieme ai dipendenti'.
Al di là di questi risultati, un bisogno di sensemaking che è stato menzionato in tutte le fasi dai
dipendenti e dai leader è stato il bisogno di informazioni. Qui, i nostri partner dell'intervista hanno
descritto come dare informazioni tempestive e accurate sul processo di cambiamento sia molto
importante per i dipendenti, al fine di costruire la fiducia nei loro leader e mantenere la fiducia
durante il processo.
Discussione
Sebbene ogni membro dell'organizzazione abbia particolari preoccupazioni basate su esperienze
precedenti, tratti personali e conseguenze del cambiamento, il cambiamento è spesso
accompagnato da preoccupazioni condivise tra i dipendenti. Queste preoccupazioni evocano
diversi bisogni di sensemaking in ogni fase di cambiamento, che influenzano i leader mentre
cercano di dare un sensegiving significativo ai dipendenti. Indagare il sensegiving da una
prospettiva di processo è quindi cruciale per capire il tira e molla tra il sensemaking dei dipendenti
e il sensegiving dei leader e identificare i modelli tra le attività nel tempo. Nonostante un crescente
interesse per la teoria dei processi nel campo del sensemaking, il sensemaking è ancora "un nuovo
arrivato nel pensiero dei processi". Questo studio migliora la nostra comprensione del processo di
sensemaking identificando i bisogni dominanti di sensemaking e le corrispondenti modalità di
sensegiving dei leader nelle quattro fasi di un processo di cambiamento. La nostra ricerca mostra
che l'interazione tra il sensegiving del leader e il sensemaking dei dipendenti può portare ad
atteggiamenti di cambiamento positivi in ogni fase. Tuttavia, poiché il sensegiving può essere visto
come un'offerta da parte dei leader in una relazione di reciprocità con i loro dipendenti, i leader
devono indirizzare il loro sforzo verso i bisogni di sensemaking dei dipendenti per evocare una
reazione positiva verso il cambiamento. Il nostro modello di sensemaking e sensegiving in tempi di
cambiamento organizzativo fornisce intuizioni sui bisogni di sensemaking dei dipendenti e sul
sensegiving dei leader in ogni fase. Durante la fase di esplorazione, il sensemaking degli impiegati
è dominato dall'incertezza e dalla preoccupazione, favorito dalle voci e dall'assenza di informazioni
ufficiali. Questo si collega alla fase di Kotter di creare un senso di urgenza all'inizio delle
trasformazioni: il nostro studio ha mostrato che gli impiegati sperimentano incertezza e
preoccupazione per la situazione esistente del cambiamento: i leader devono relazionarsi con i
loro sentimenti per fornire un sensegiving pertinente. Tuttavia, contrariamente a Kotter, i nostri
risultati non suggeriscono che gli impiegati devono provare sentimenti negativi per contribuire al
cambiamento. I nostri risultati suggeriscono piuttosto che se l'incertezza si presenta, non
dovrebbe essere ignorata dai leader, ma integrata nel loro sforzo di sensegiving. Di conseguenza,
gli impiegati sperimentano prevalentemente un bisogno di rassicurazione nel loro sensemaking, a
cui risponde il fatto che i leader affrontino e prendano in considerazione le preoccupazioni degli
impiegati, cioè il sensegiving ricettivo dei leader. Durante la fase di preparazione, gli impiegati si
confrontano con informazioni diverse e a volte anche contraddittorie sul cambiamento. Il loro
bisogno primario di sensibilizzazione sembra essere l'orientamento. I leader rispondono meglio a
questo bisogno partecipando al sensemaking con i dipendenti. Possono farlo impegnandosi in
discussioni e interpretando il cambiamento imminente con gli impiegati. Mentre Kotter sostiene
una comunicazione dall'alto verso il basso di una visione già esistente, i nostri risultati forniscono
la prova che il significato del cambiamento dovrebbe piuttosto essere discusso e creato insieme
agli impiegati. Questo è in linea con i risultati che mostrano il fattore cruciale della partecipazione
per creare la disponibilità al cambiamento. Inoltre, i nostri risultati mostrano che i leader
dovrebbero creare un'atmosfera di fiducia reciproca che permetta agli impiegati di condividere i
loro sentimenti e agire sul cambiamento. Il sensemaking durante l'implementazione si concentra
sui lati negativi del cambiamento. Il principale bisogno di sensibilizzazione degli impiegati è trovare
un equilibrio tra gli aspetti negativi e positivi dell'iniziativa. I leader possono rispondere a questo
bisogno fornendo un sensegiving compenetrante, che offre una visione concertata sui
cambiamenti. Tuttavia, per aumentare la credibilità del sensegiving dei leader, i nostri risultati
suggeriscono una visione equilibrata del messaggio positivo e negativo, piuttosto che concentrarsi
solo sui successi rapidi. Infine, il sensemaking durante la valutazione è caratterizzato da una
valutazione personale del cambiamento, con il conseguente bisogno di riconoscimento. I leader
rispondono offrendo un sensegiving valutativo che fornisce agli impiegati un feedback e prepara i
prossimi cambiamenti.
Pur supponendo che la maggior parte dei cambiamenti episodici segua approssimativamente la
sequenza sostenuta nel nostro modello, naturalmente riconosciamo la natura intrecciata del
cambiamento. In pratica, le iniziative di cambiamento si muovono avanti e indietro tra le diverse
fasi, a volte estendendo l'esplorazione, a volte saltando la valutazione. Inoltre, i leader devono
prestare attenzione alle diverse reazioni dei seguaci per fornire un sensegiving che sia significativo
per il contesto individuale dei subordinati, poiché non tutti gli impiegati reagiscono allo stesso
modo al cambiamento. Quindi, un sensegiving significativo richiede che i leader siano altamente
consapevoli del loro ambiente e che rivedano costantemente le loro interpretazioni e i loro
tentativi di sensegiving in base a queste nuove informazioni. Anche se i nostri risultati
suggeriscono diversi fuochi di sensegiving in diverse fasi di cambiamento, non suggeriamo un
programma rigido su come condurre il sensegiving in tempi di cambiamento organizzativo.
Vogliamo piuttosto incoraggiare una riflessione sulle specificità di ogni fase di cambiamento e su
come queste siano meglio soddisfatte da certe modalità di sensegiving. Evidentemente, per
dispiegare pienamente il suo potenziale, ogni modalità di sensegiving deve essere accompagnata
da altri fattori ben noti nella letteratura sul cambiamento, come informazioni di alta qualità sul
cambiamento, politiche che sostengono il cambiamento o una struttura di cambiamento
partecipativa. In sintesi, il nostro modello va oltre la ricerca precedente, delineando (1)
l'interconnessione tra il sensemaking degli impiegati e il sensegiving del leader e (2) fornendo
intuizioni sulle strategie di sensegiving più efficaci nelle diverse fasi del cambiamento.
Limiti
Nonostante i contributi e i punti di forza del nostro studio, come il gran numero di interviste che
includevano diverse persone nell'organizzazione, e la rigorosa analisi dei dati utilizzando l'analisi
dei modelli e un ulteriore controllo di affidabilità, la nostra ricerca ha alcuni limiti. In primo luogo,
abbiamo condotto interviste retrospettive, che comportano il rischio di bias retrospettivi. Tuttavia,
riteniamo che i nostri dati abbiano un'alta affidabilità e validità per diverse ragioni. Da un lato,
diversi studi hanno dimostrato l'alta affidabilità e validità delle interviste retrospettive; d'altra
parte, studi precedenti, soprattutto nel campo della ricerca sulla salute, hanno dimostrato che le
interviste su eventi di vita importanti mantengono la loro validità anche se condotte in
retrospettiva. Gli eventi significativi sono difficili da dimenticare - condurre le interviste dopo che
l'evento si è verificato può a volte anche aumentare l'efficacia delle interviste in quanto i partner
dell'intervista avranno "l'espressione emotiva necessaria per fare una buona descrizione
qualitativa. Pertanto, presumiamo che la raccolta di dati retrospettivi sulle esperienze dei
dipendenti con il cambiamento organizzativo mantenga la sua alta validità. In secondo luogo,
abbiamo usato una guida tematica che ha spinto gli intervistati a descrivere le diverse fasi del
cambiamento. Basando la nostra linea guida su un modello a quattro fasi del cambiamento
organizzativo, gli intervistati sono stati fortemente incoraggiati ad aderire a queste quattro fasi
quando hanno risposto alle nostre domande. Tuttavia, il nostro obiettivo era quello di identificare
le differenze tra le fasi e di estendere la nostra comprensione del ruolo del tempo per il
sensemaking e il sensegiving durante il cambiamento. Così, la nostra domanda di ricerca ha reso
necessario sollecitare gli intervistati riguardo alle quattro fasi.
Un'altra limitazione riguarda il fatto che non abbiamo differenziato i tipi di cambiamento. Tuttavia,
abbiamo deliberatamente deciso di includere intervistati con esperienze di una varietà di
programmi di cambiamento, per trovare una risposta generalizzabile alla nostra domanda di
ricerca, indipendentemente dal tipo di cambiamento. Al fine di garantire un insieme simile di
esperienze verso il cambiamento, abbiamo accettato solo partner di interviste che hanno
sperimentato un cambiamento episodico: "cambiamento radicale e discontinuo degli schemi
interpretativi: i paradigmi organizzativi vengono riformulati, e le norme e le visioni del mondo
vengono cambiate". Anche se i diversi tipi di cambiamento sono molto simili per quanto riguarda il
processo sottostante all'emergere degli schemi, non neghiamo possibili deviazioni nel processo di
sensemaking o nel progetto di sensegiving tra i cambiamenti episodici. Quindi, incoraggiamo la
ricerca futura che indaga le differenze nel sensegiving del leader a seconda del tipo di
cambiamento.
Quarto, anche se la nostra ricerca permette di trarre conclusioni sul sensemaking e sul sensegiving
in diverse fasi di cambiamento, non fornisce una prospettiva di processo completa. Non abbiamo
indagato un processo di cambiamento in corso per raccogliere dati "in tempo reale" sul
sensemaking e sul sensegiving dei membri dell'organizzazione, osservando così il sensemaking e il
sensegiving mentre si sviluppano nel tempo e in risposta l'uno all'altro. Così, la nostra ricerca
risponde alla domanda sul sensemaking e sul sensegiving in diverse fasi di cambiamento, ma non
alla domanda su come il sensemaking e il sensegiving vanno avanti e indietro nel corso di un
processo di cambiamento. Perciò incoraggiamo fortemente la ricerca futura ad accompagnare un
progetto di cambiamento nel suo svolgimento per convalidare ed estendere i nostri risultati. Per
esempio, il nostro modello può essere testato usando un disegno quantitativo in uno studio di
indagine in tempo reale con impiegati e leader in un'azienda in fase di cambiamento organizzativo.
Implicazioni per la ricerca futura
Una strada per la ricerca futura dovrebbe essere quella di indagare come avviene la transizione da
un focus di sensegiving ad un altro e come è supportata dalle attività di sensegiving in corso che
affrontano i bisogni generali di sensemaking. Per esempio, in tutte le fasi i nostri intervistati hanno
menzionato che i dipendenti hanno un costante bisogno di informazioni, in linea anche con la
letteratura sulla comunicazione del cambiamento. Sarebbe interessante indagare come il
sensegiving prenda forme diverse per rispondere ai bisogni specifici dei dipendenti in ogni fase del
cambiamento. In tempi di cambiamento, i membri dell'organizzazione di solito si impegnano
nell'elaborazione attiva delle informazioni. Questa modalità attiva dovrebbe permettere sia ai
leader che agli impiegati di riflettere sulle nuove richieste che un cambiamento pone e stimolare il
sensemaking e il sensegiving di ciascuno in modo da favorire il trasferimento da una modalità
all'altra. La seconda possibile strada è una transizione graduale da una all'altra forma di
sensegiving. Qui, i leader userebbero due modalità di sensegiving per un certo periodo di
transizione prima di passare alla modalità dominante nella nuova fase. Dato che non pretendiamo
una stretta distinzione tra le modalità in ogni fase, questa strada ci sembra più plausibile. Indagare
il leader sensegiving in uno studio di caso longitudinale in un'organizzazione in fase di
cambiamento fornirebbe preziose intuizioni su come la transizione tra le fasi di cambiamento si
rifletta nelle modalità di sensegiving del leader. Una seconda implicazione della ricerca è legata
alla misura in cui le modalità di sensegiving identificate sono eseguite in modo preponderante
durante le fasi specifiche del cambiamento organizzativo. La nostra ricerca contribuisce alla teoria
delineando le diverse modalità come risposta ai bisogni di sensemaking nelle rispettive fasi.
Tuttavia, non abbiamo investigato un caso di cambiamento in tempo reale. Al fine di conoscere
l'effettivo verificarsi dell'interazione tra i bisogni di sensemaking dei dipendenti e le modalità di
sensegiving del leader in tempi di cambiamento organizzativo, incoraggiamo la ricerca
longitudinale sui bisogni di sensemaking dei dipendenti e il sensegiving del leader. Incoraggiamo
un approccio con metodi misti che spieghi ed espanda il modello, così come testare le prime
ipotesi. Finora, gli studi sul sensemaking e sul sensegiving sono quasi esclusivamente qualitativi.
Tuttavia, a nostro parere, è possibile l'inclusione di metodi quantitativi, permettendo così di
espandere e testare le proposizioni esistenti nel campo.
Inoltre, la ricerca futura potrebbe indagare come le diverse attività di sensegiving del leader
attraverso le fasi di cambiamento contribuiscono a promuovere la capacità di cambiamento dei
dipendenti. Qui, la ricerca futura potrebbe indagare come le diverse modalità di sensegiving e le
rispettive strategie che rispondono ai diversi bisogni di sensemaking dei dipendenti attraverso le
fasi di un processo di cambiamento favoriscono un clima facilitante il cambiamento, uno dei
facilitatori della capacità di cambiamento, e permettono agli individui di ridurre la loro incertezza e
accettare il cambiamento. Un potenziale disegno di studio potrebbe essere uno studio di caso
longitudinale in un'organizzazione in fase di cambiamento e indagare sia il sensegiving dei leader
(ad esempio, quali strategie stanno usando in ogni fase) sia l'atteggiamento dei dipendenti verso il
cambiamento attraverso tutte le fasi del cambiamento.
Implicazioni pratiche
Creare e sostenere atteggiamenti di cambiamento positivi tra gli impiegati è una sfida importante
per le organizzazioni che stanno affrontando un cambiamento episodico. Il nostro modello offre
alle organizzazioni due direzioni da seguire quando mirano a evocare atteggiamenti di
cambiamento positivi. In primo luogo, i leader del cambiamento devono prendere in
considerazione le specificità di ogni fase del cambiamento quando comunicano con i loro
dipendenti. La nostra ricerca mostra che ogni fase di cambiamento si distingue non solo per le sue
caratteristiche formali, ma anche per il bisogno primario di sensemaking dei dipendenti. Per
rispondere a queste esigenze, i leader devono riflettere sul punto in cui si trovano nel progetto di
cambiamento e su ciò che è di maggiore interesse per i loro dipendenti. In secondo luogo, i leader
del cambiamento devono essere consapevoli dell'interazione tra il sensegiving simbolico e il
sensegiving discorsivo. Basandosi su ricerche precedenti nel campo del simbolismo, la nostra
ricerca fornisce le prime indicazioni che il potere del sensegiving si dispiega solo se la
comunicazione è supportata da mezzi simbolici. Per esempio, uno dei nostri intervistati ha
avvertito che durante l'esplorazione, molti leader non sono più presenti, è come: ''Oh mio Dio, non
oso andare nel mio ufficio perché so che i miei impiegati si aspettano una risposta a una domanda
alla quale non posso rispondere in questo momento''. Così, i leader dovrebbero sempre
accompagnare la loro comunicazione con un comportamento di sostegno, per esempio, rendendo
il cambiamento tangibile durante l'implementazione. Il sensegiving discorsivo e simbolico
divergente, quando i leader dicono una cosa ma agiscono diversamente, sarebbe presumibilmente
visto come incoerente dagli impiegati, portando così ad un sensemaking dannoso dove gli
impiegati dubitano dei tentativi di sensegiving dei loro leader.
Conclusioni
Il sensegiving del leader ha successo se i dipendenti sviluppano gli schemi interpretativi previsti. Il
sensemaking si evolve nel tempo e comporta diversi bisogni e desideri in ogni fase del processo di
cambiamento. Il nostro studio fornisce agli studiosi e ai professionisti nel campo del cambiamento
organizzativo intuizioni su come il sensegiving del leader può sostenere la costruzione di una
comprensione comune tra i membri dell'organizzazione in tempi di cambiamento. I risultati di
questo studio, suggeriscono che i leader devono adattare i loro tentativi di sensegiving alle
specificità di ogni fase.