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TRADUZIONE E RIASSUNTO
THE ROLE OF EXECUTIVE SYMBOLISM IN ADVANCING NEW STRATEGIC THEMES IN ORGANIZATIONS: A
SOCIAL INFLUENCE PERSPECTIVE

IL RUOLO DEL SIMBOLISMO ESECUTIVO NELL'AVANZAMENTO DI NUOVI TEMI STRATEGICI NELLE

ORGANIZZAZIONI: UNA PROSPETTIVA DI INFLUENZA SOCIALE

Di DONALD C. HAMBRICK JEFFREY B. LOVELACE

Negli sforzi per adattarsi alle opportunità e alle minacce esterne, così come per migliorare la redditività
organizzativa complessiva, i dirigenti a volte tentano di condurre le loro organizzazioni in nuove direzioni
strategiche.
Più tipicamente, i dirigenti tentano di introdurre una serie di nuovi temi strategici o nuove priorità significative
che richiedono grandi cambiamenti nei comportamenti dei membri in varie parti dell'organizzazione. Gli
esempi includono un'enfasi su nuovi segmenti di mercato, nuovi elementi di differenziazione del mercato (per
esempio, qualità o innovazione del prodotto), o nuove iniziative per migliorare le operazioni (per esempio,
antiburocrazia). Un nuovo tema strategico richiede invariabilmente una serie di cambiamenti da parte dei
membri nell'organizzazione tra cui nuove mentalità, priorità, ruoli e relazioni.
La ricerca ha dimostrato che questi cambiamenti necessari non si ottengono facilmente in quanto i membri
hanno spesso difficoltà nell'immaginare il significato stesso di un nuovo scenario. I membri, inoltre, possono
temere di perdere il proprio status quo e il proprio senso di efficacia personale conquistato, con il passaggio ad
un nuovo regime strategico. Le esperienze passate, soprattutto se negative, possono indurre i membri ad
essere cinici riguardo alle campagne di cambiamento e ai leader che le organizzano.

Riconoscendo queste immense sfide, i ricercatori hanno adottato il punto di vista che il "dare senso" è tra i
compiti principali del leader del cambiamento.
Seguendo Gioia e Chittipeddi, che hanno definito il sensegiving come "il processo di tentare di influenzare il
sensemaking e la costruzione del significato degli altri verso una ridefinizione della realtà organizzativa” gli
studiosi hanno esaminato vari aspetti di questo importante compito di gestione del cambiamento compreso il
ruolo centrale del simbolismo nelle campagne di cambiamento.
Per esempio, Gioia e Chittipeddi, hanno descritto l'uso da parte di un presidente universitario di una frase ad
effetto, "Top 10 public university", come un simbolo conciso del suo piano per elevare la missione di ricerca
dell'istituzione.
Allo stesso modo, la letteratura pratica riporta spesso esempi di alti dirigenti che si sono impegnati in azioni
simboliche, con lo scopo di reindirizzare le energie dei membri dell'organizzazione.

Sembra, quindi, che i simboli siano elementi centrali nelle campagne di cambiamento di molti dirigenti ed in
effetti, la letteratura sulla leadership del cambiamento, e sul simbolismo in particolare, raffigura le azioni
simboliche dei dirigenti in termini benefici.
Ma i simboli funzionano sempre?
Dato che un simbolo è qualcosa che ha un significato al di là della sua essenza intrinseca e che le azioni
simboliche sono quindi rappresentative e richiedono un'interpretazione, possiamo immaginare una serie di
risultati potenziali.
Possiamo immaginare che alcuni simboli siano illuminanti ed esaltanti come i leader sperano, ma sicuramente
altri vengono percepiti come piatti, generando poche reazioni o addirittura diventando controproducenti in
quanto generano disprezzo o derisione da parte dei membri dell'organizzazione, compromettendo quindi le
campagne di cambiamento dei leader.
Inoltre, l'eccessivo affidamento di un leader sui simboli, specialmente se non supportati da azioni concrete,
potrebbe generare un grave cinismo.

In questo articolo, esporremo una teoria per spiegare e predire l'efficacia e l'inefficacia del simbolismo
esecutivo nel promuovere nuovi temi strategici nelle organizzazioni.
Per prima cosa quindi analizziamo il concetto di simbolismo esecutivo, descrivendo perché le azioni esecutive
hanno un significato simbolico e discutiamo sul perché il simbolismo si lega alle azioni dei dirigenti,
successivamente dedichiamo l'attenzione principale a quello che chiamiamo theme- aligned symbol (simbolo in
linea con il tema) che è un'azione messa in atto con l'intenzione di "inviare un messaggio" a sostegno di
qualche nuovo tema strategico. Tali azioni potrebbero essere strettamente simboliche (come le metafore o le
storie) o solo parzialmente simboliche (come quando i dirigenti metto in atto importanti manovre, come le
iniziative per il personale, ma con l'intenzione di trasmettere messaggi a sostegno dei temi associati).
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Successivamente, passando al cuore dell'articolo, introduciamo il concetto di member reaction to a symbolic

action (reazione dei membri ad un'azione simbolica) - una risposta affettiva, che può variare da fortemente
positiva a neutrale a fortemente negativa e che contribuisce ad aumentare (o eliminare) il desiderio dei
membri di sostenere il cambiamento.
Riconoscendo che i simboli sono atti discreti di persuasione o influenza, attingiamo integralmente dalla
letteratura sull'influenza sociale per sviluppare una serie di proposizioni atte a valutare come i seguenti fattori,
modellano le reazioni dei membri: gli attributi dell'azione simbolica stessa, la reputazione generale e specifica
del dirigente, e le predisposizioni dei rispettivi membri verso il tema proposto.

Come risultato di questa analisi, diamo un secondo contributo ovvero, concludiamo che i simboli in linea con
il tema, per quanto abili, saranno quasi sempre inefficaci nel suscitare reazioni positive da quei membri che
sono antagonisti verso il tema strategico associato.
Per questi sottogruppi, l'obiettivo del leader è quello di smorzare la resistenza, in particolare la resistenza
infettiva, che richiede un diverso tipo di simbolismo esecutivo: the theme-muting symbol (il simbolo di
silenziamento del tema), ovvero un'azione simbolica intesa a minimizzare l’evidenza o le implicazioni
apparenti, di un nuovo tema strategico.
Attraverso diversi studi, si è mostrato che le aziende a volte usano il simbolismo, che nella loro concezione
sono parole senza azione, per placare gli stakeholder esterni.
Come risultato del loro lavoro, il termine simbolismo ha assunto due significati distinti nella letteratura di
gestione:

1. simboli come imitazione costruttiva

2. simboli come inganno o astuzia

La nostra discussione sui simboli in linea con il tema e sui simboli che lo modificano permette una
riconciliazione di queste due visioni dei simboli, che finora non erano collegate.
Due ulteriori punti saranno utili a chiarire questi aspetti:
1. l'attore focale nella nostra analisi è qualsiasi tipo di leader che spera di portare un cambiamento e
quindi, compresi i leader civili e politici, i leader militari, i presidenti di divisione e i proprietari di piccole
imprese.
2. I membri interni dell'organizzazione sono gli obiettivi primari, delle azioni simboliche di cui
discutiamo.

Siamo principalmente interessati agli effetti del simbolismo esecutivo su coloro le cui mentalità e motivazioni
sono importanti per implementare un cambiamento strategico.

IL CONCETTO DI SIMBOLISMO ESECUTIVO

A partire dal bisogno umano di ridurre l'incertezza, i membri dell'organizzazione si impegnano in una continua
ricerca di spunti per comprendere come inserirsi all’interno delle traiettorie della loro organizzazione.
Anche se i membri si affidano a più fonti per tali spunti, i vertici dell'organizzazione, specialmente il top
executive, sono di particolare rilevanza.
In una posizione di autorità formale, il top executive è visto come responsabile di una serie di decisioni che
possono influenzare il benessere dell'organizzazione e dei membri.
I membri dell'organizzazione sono attenti alle azioni dei dirigenti e cercano di dedurre le priorità e le
preferenze dei leader.
È proprio a causa di questa referenza nei confronti dei leader che le azioni dei dirigenti hanno il potenziale di
contenere un significato al di là della loro reale essenza intrinseca, o del significato simbolico. I membri
dell’organizzazione, infatti, sono motivati a conoscere le intenzioni di un leader e anche se gli indizi che
riconducono a queste intenzioni spesso scarseggiano, sono impregnati di un significato maggiore rispetto a
quello che effettivamente sembrano dire.
Allo stesso tempo, però, non tutte le azioni dei dirigenti vengono notate in quanto i membri
dell'organizzazione, sono soggetti a molti più stimoli di quanti ne possano realmente percepire, alcuni dei quali
sono significativi ma la maggior parte sono parte di una routine i così detti “white noise”.

La maggior parte dei segnali lanciati dai dirigenti sono dati di fatto legati alla routine e quindi privi di un
significato particolare, di conseguenza solo una combinazione tra comportamenti (sottoinsieme di
comportamenti) e contesto in cui vengono applicati, saranno degni di nota e susciteranno l'attenzione dei
membri.
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Un'azione potrebbe essere degna di nota ad esempio perché sorprendente, apparentemente contro-normativa.
Per esempio, un CEO di una banca di New York che indossa giacca e cravatta per condurre un incontro in
municipio non attira attenzione, almeno non per il suo abbigliamento, ma lo stesso abbigliamento indossato da
un CEO della Silicon Valley lancerebbe un messaggio.
Se un amministratore delegato, in linea con quanto faceva il suo predecessore, decidesse di far visita
quotidianamente ai vari reparti in fabbrica non desterebbe scalpore (anzi forse farebbe notizia il contrario),
mentre se un amministratore delegato che iniziasse a farlo di sua spontanea volontà (senza che nessuno prima
l’abbia mai fatto), farebbe notizia.

Anche se i dirigenti a volte intraprendono azioni senza tener conto del loro potenziale significato simbolico, è
risaputo che tali figure utilizzano spesso i simboli intenzionalmente.
In linea quindi con la prospettiva del sensegiving, possiamo avanzare una teoria sui theme- aligned symbol
(simboli allineati al tema):
Un theme- aligned symbol è un'azione o un comportamento, deliberatamente messo in atto con
l'intenzione di inviare un messaggio a sostegno di qualche tema strategico che il dirigente mira a
promuovere.
Tali azioni possono essere principalmente simboliche o solo parzialmente simboliche.

Le azioni primariamente simboliche sono quelle azioni messe in atto con la specifica intenzione di
inviare un messaggio diretto.
Possono essere messe in atto con: il linguaggio, il modello di ruolo personale ( azioni routinarie scandite dal
proprio ruolo, messe in atto corredandole di azioni altruistiche o comunque diverse dal solito) eventi aziendali
e convention e utilizzando aspetti logistici e fisici dell’ ambiente spaziale in cui i dipendenti si trovano a passare
il loro tempo durante la giornata lavorativa (la disposizione e la posizione degli uffici dirigenziali, gli spazi per
la ristorazione e gli spazi comuni, i parcheggi).

Le azioni parzialmente simboliche sono quelle azioni messe in atto con l'intenzione indiretta di inviare
messaggi secondari che rafforzano il tema. Per esempio, un CEO che promuove un dirigente ma non un altro
dovrà essere molto attento al potenziale simbolismo di questa azione.

È estremamente difficile tracciare una linea sottile tra i domini della sostanza e del simbolo, ecco perché noi
concentreremo il nostro interesse sull'intenzione, piuttosto che sul contenuto assoluto di un'azione.
Naturalmente, l'intenzione del leader non assicura che il messaggio sarà ricevuto o interpretato come previsto.

È importante sottolineare le caratteristiche speciali delle azioni simboliche:

1. In primo luogo, le azioni simboliche sono rappresentative e richiedono un'interpretazione in quanto, per loro
stessa natura, i simboli sono “icone” che rappresentano altre cose (tipicamente, concetti o ideali) e, quindi,
richiedono non solo la traduzione ma anche salti inferenziali da parte del pubblico.

2. In secondo luogo, i simboli in linea con il tema (ovvero ciò di cui ci vogliamo occupare), sono essenzialmente
sforzi per persuadere infatti i dirigenti usano i simboli per promuovere le loro decisioni.
È a causa di queste due caratteristiche che i simboli possono evocare una vasta gamma di reazioni. I membri
dell’organizzazione, infatti, possono interpretare i simboli in modo corretto, ma anche in modo non corretto e
inoltre potrebbero anche non apprezzare il fatto che qualcuno cerchi di persuaderli.

3. In terzo luogo, i simboli sono generalmente poco costosi.

Rispetto alle azioni concrete e sostanziali, le azioni simboliche (specialmente quelle che sono strettamente
simboliche) possono essere realizzate a basso costo, sia in termini di tempo che di denaro.

4. In quarto luogo, e in modo correlato, i simboli tendono ad essere altamente flessibili.

Poiché non sono costosi, i simboli possono essere ritirati o rinnovati (a volte a costo della legittimità del
leader), o anche adattati selettivamente per un tipo di pubblico diverso.
Come discuteremo, queste ultime caratteristiche di basso costo e flessibilità conferiscono sia rischi che
opportunità per il leader durante una campagna di cambiamento.

Simboli come elemento di Sensegiving

Come notato in precedenza, i teorici del sensegiving hanno evidenziato il ruolo dei simboli nelle campagne di
cambiamento. In linea con il loro interesse primario nei processi cognitivi (e con il termine stesso sensegiving),
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questi scrittori hanno generalmente sottolineato come i simboli coinvolgono e dirigono le i processi cognitivi
dei membri.

Seguendo la premessa che i membri dell'organizzazione sono tipicamente soggetti a diversi stimoli, molti dei
quali sono ambigui e contraddittori, gli studiosi hanno raffigurato i simboli come vividi in grado di attirare
l’attenzione e come dispositivi per trasmettere l'importanza e l'urgenza del cambiamento necessario.
Per esempio, Gioia e Chittipeddi (1991) hanno descritto i simboli come componenti utili a segnalare il
cambiamento strategico.
Una visione emergente, tuttavia, riconosce che la sfida di un leader si estende oltre alla necessità di modellare i
processi cognitivi, arrivando fino a modellare gli affetti o le emozioni dei membri.
L’ affetto gioca un ruolo centrale nel processo di elaborazione del senso, in particolare durante le campagne di
cambiamento. Le emozioni influenzano i processi cognitivi dei membri, facilitando o ritardando il sensemaking
e inoltre, influenzano direttamente il desiderio dei membri di sostenere il cambiamento.
Emozioni fortemente positive - come la speranza, la gioia o l'euforia - spingeranno il sostegno dei membri.
Emozioni fortemente negative, come la paura, la rabbia o il disprezzo, smorzeranno il sostegno e
rafforzeranno la resistenza.
Quando i membri danno una risposta affettiva ad un oggetto o un evento, tendono ad assegnare lo stesso
significato agli stimoli o agli agenti circostanti, pertanto, se un'azione simbolica suscita un'interpretazione
intensamente positiva, tenderà a suscitare emozioni positive per qualsiasi cosa il simbolo rappresenti,
viceversa, se i membri interpretano un simbolo come "falso" o negativo, assegneranno i medesimi aggettivi
al progetto, così come al leader che ne è portavoce.
In breve, le azioni simboliche dei dirigenti non solo influenzano i processi cognitivi dei membri, ma anche le
loro emozioni e in particolare il loro grado di attrazione e supporto nei confronti delle tematiche
rappresentate dai simboli stessi.

La Gamma di reazioni potenziali

Un dirigente che intraprende un'azione simbolica, nel tentativo di inviare un messaggio, spera che il messaggio
sia ricevuto dai membri ai quali è rivolto, come era stato previsto e che inciti i membri al servizio degli obiettivi
strategici.
La realtà, è che un'azione simbolica può suscitare una vasta gamma di reazioni.
Le reazioni dei membri, infatti, potrebbero variare da fortemente positiva (come il leader sperava), a
leggermente positiva, a neutrale (ottenendo poca nota o significato), a leggermente negativa, a fortemente
negativa (che danneggia la causa del leader).
Ad oggi, non ci sono stati sforzi per teorizzare sistematicamente i fattori che determinano la relativa inefficacia
delle azioni simboliche dei dirigenti è quindi necessario considerare analiticamente queste potenziali reazioni.
Con il termine “razione dei membri” ci si riferisce alle reazioni affettive dei membri scaturita da un'azione
simbolica, immediatamente o subito dopo il suo verificarsi.
Tali reazioni derivano tipicamente da un insieme di giudizi (consci e subconsci) sull'azione, tra cui la sua
capacità di informazione, autenticità e artisticità generale.
Poiché le azioni simboliche, per loro stessa natura, hanno lo scopo di evocare qualcosa al di là del loro
significato superficiale, richiedono un'interpretazione mettendo alla prova i membri da cui ci si può aspettare
che provino dei sentimenti riguardo all'essere sottoposti a tali prove.
Inoltre, poiché le azioni simboliche sono rappresentative, al contrario di quelle letterali o tecniche, hanno un
notevole potenziale in grado di alimentare i sentimenti sul giudizio e sulle capacità di leadership di un
dirigente.
In breve, le azioni simboliche hanno il potenziale di generare forti risposte affettive.
Un'azione simbolica considerata fortemente negativa suscita il disprezzo dei membri, che si riflette in pensieri o
commenti negativi. Al contrario, le interpretazioni fortemente positive sono quelle che i membri trovano
illuminanti o esaltanti, che si riflettono in commenti positivi come questi: "Sono entusiasta", "Ah, capisco", "Ho
capito", "divertente", "stimolante", "intelligente".
La maggior parte degli esempi riportati di simbolismo esecutivo sono positivi, evidenziando come i simboli
possano migliorare l'energia organizzativa.
In questo senso, tutte le azioni illustrative descritte hanno suscitato, per quanto ne sappiamo, reazioni per lo
più positive da parte dei membri.
Esempi di azioni simboliche negative sono più rare ma a volte molto significative.
Consideriamo, per esempio, la e-mail inviata da Neal Patterson, CEO di Cerner Corporation, una società di
software da 1,5 miliardi di dollari, ai 400 manager più importanti dell'azienda.
Dopo aver concesso la flessibilità oraria ai propri dipendenti, notò che il parcheggio aziendale iniziava a
svuotarsi alle 8 del mattino e alle 5 del pomeriggio. Preoccupato per l’etica al lavoro dei propri dipendenti,
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inviò un’aspra nota che conteneva parole in tutte le lettere maiuscole:

Come manager, o non sapete cosa stanno facendo i vostri dipendenti, o non vi interessa.
Vi ho permesso di creare una cultura che permette questo. NON CI SONO PIU'!
L'inferno si congelerà prima che questo CEO implementi UN ALTRO beneficio per i dipendenti in questa
cultura.
Uno dei destinatari della comunicazione, non contento di averla ricevuta, fece trapelare l'e-mail alla stampa, e,
così la mail finì in prima pagina su tutti i media nazionali.
Di conseguenza, il prezzo delle azioni della società scese del 22% in tre giorni.
Patterson indicò che sperava che la comunicazione fosse letta senso figurato, come un "campanello d'allarme"
(cioè un simbolo), piuttosto che letteralmente: "Stavo cercando di accendere un fuoco. Ho acceso un
fiammifero e ho scatenato una tempesta di fuoco" (Wong, 2001).

Torneremo su questi esempi più avanti ma questo punto, è sufficiente dire che l’e-mail di Patterson in sé e per
sé non si è dimostrata fatale, tuttavia è stata controproducente, illustrando così che le azioni simboliche non
sempre suscitano reazioni positive.
Secondo la nostra concettualizzazione, ogni azione simbolica è un'istanza a sé, che entra in un flusso di azioni
precedenti e successive. Ogni azione simbolica può essere pensata come un impulso, positivo o negativo.
Quando è accorpato con altre azioni, sia sostanziali che simboliche, l'impulso può diventare un'ondata che può
avere effetti sia positivi che negativi.

PREVEDERE LE REAZIONI DEI MEMBRI AI THEME-ALIGNED SYMBOLS: UN MODELLO DI INFLUENZA

SOCIALE

Sviluppiamo ora un modello per prevedere le reazioni dei membri alle azioni simboliche dei dirigenti messe in
atto in linea con il tema.
Poiché tali azioni altro non sono che tentativi di influenzare gli altri, la letteratura sull'influenza sociale fornisce
un quadro appropriato.
Secondo i teorici dell'influenza sociale, la probabilità di successo della persuasione dipende da:

A. gli attributi e le caratteristiche dello sforzo di persuasione;

B. la credibilità dell'influencer;
C. la ricettività del target.

Vale a dire che la persuasività dipende da fattori che vanno oltre il puro contenuto del ragionamento
presentato.
Più il ragionamento è soggettivo, più il processo di persuasione diventa sfaccettato, coinvolgendo aggregati dei
fattori a, b, e c di cui sopra.

A. Attributi e caratteristiche dell'azione simbolica

Al centro di ogni sforzo di persuasione ci sono le caratteristiche fondamentali che deve avere il messaggio di
persuasione.
I teorici dell'influenza sociale hanno identificato tre attributi del messaggio che sono particolarmente rilevanti
per predire le reazioni dei membri alle azioni simboliche:

• la coerenza dell'azione con altre azioni circostanti;

• la coerenza dell'azione con il contesto sociale generale o locale;
• il grado di investimento posto nell’ azione, dall'influencer.

Coerenza con le azioni circostanti

Iniziamo a considerare la coerenza tra una data azione simbolica e altre azioni circostanti intraprese dal leader.
Tale coerenza tende a segnalare la convinzione e l'affidabilità di un attore, che riduce la percezione di
incertezza negli altri e che a sua volta, suscita reazioni positive nei confronti di un’azione.
L'assenza di tale coerenza fa sì che i gruppi mettano in dubbio l'impegno del dirigente, generando incertezza
sul significato dell'azione e sull'affidabilità del leader, oltre che frustrazione e cinismo.
Quando un dirigente si impegna in un'azione simbolica che è parte di un insieme di azioni a sostegno di un
nuovo tema strategico, il simbolo ha una maggiore probabilità di essere visto come autentico e significativo.
Al contrario, i membri dell'organizzazione tenderanno a guardare con scetticismo e cinismo, le azioni
simboliche apparentemente isolate.
È solo quando i simboli sono combinati con rinforzi forti e reali (per esempio, struttura modificata, formazione,
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metriche, allocazione delle risorse) che diventano veramente persuasivi.

Per esempio, se un CEO introduce uno slogan riguardante un nuovo tema di servizio al cliente, questa azione
simbolica incontrerà una reazione positiva se il CEO annuncerà contemporaneamente la creazione di una nuova
strategia esecutiva dedicata al servizio al cliente, piuttosto che se racconterà contemporaneamente una storia
sul servizio al cliente (che sarebbe meglio comunque che non fare nessuna delle due).
Questo punto è stato ampiamente trascurato dagli scrittori precedenti che hanno esaltato esclusivamente il
potenziale persuasivo dei simboli. I simboli senza un certo numero di azioni di accompagnamento evocheranno
scetticismo o cinismo.

Proposizione 1: Maggiore è la coerenza di un'azione simbolica allineata al tema con altre azioni
circostanti (specialmente se sostanziali) più positivamente (o meno negativamente) i membri
reagiranno all'azione.

Coerenza con il contesto sociale

Affinché un'azione simbolica sia vista positivamente, deve anche possedere una certa "consistenza sociale".
L’azione deve essere interpretabile dal pubblico, nel suo "linguaggio" e invocando immagini che può
comprendere oltre che essere in linea con la medesima visione del mondo o con un sistema di credenze più
ampio.
Tale sistema di credenze potrebbe derivare dalla cultura nazionale, dalla cultura industriale e/o aziendale o
anche la micro- cultura di una determinata area funzionale o sottogruppo professionale. Quando l'azione
simbolica di un dirigente entra in risonanza con le norme culturali di un'organizzazione o di un sottogruppo,
può attivare una forte connessione affettiva per i membri così che, non solo essi percepiranno che i loro gusti
sono stati riconosciuti e utilizzati, ma proveranno anche un senso di soddisfazione nell'aver interpretato con
successo l'azione, traendo essenzialmente piacere dal "decifrare il codice" dell'azione del leader.
Inoltre, quando un'azione simbolica entra in risonanza con un gruppo, spinge i membri a impegnarsi in
comportamenti che si allineano con l'euforia che derivano dal simbolo stesso.
Al contrario, se un simbolo non è interpretabile o manca di risonanza culturale, è probabile che cada a terra o
sia visto negativamente. I membri potrebbero semplicemente non comprendere l'azione, o potrebbero mettersi
sulla difensiva per la loro incapacità di afferrare quanto il leader gli sta dicendo.

Questa caratteristica della risonanza culturale pone un problema nel dirigente che sta cercando di
implementare un nuovo tema strategico.
Dopo tutto, un nuovo tema richiede che i membri cambino, quindi potrebbe sembrare che i simboli a sostegno
del nuovo tema siano inevitabilmente in disaccordo con la cultura.
In realtà però, alcuni cambiamenti potrebbero essere compatibili alle norme culturali, ad esempio, un dirigente
che dovesse tentare di introdurre un cambiamento sul servizio al cliente in un'organizzazione che valorizza
l'innovazione e il lavoro di squadra, non andrebbe necessariamente dalla resistenza culturale.
Ma quando si tratta di un cambiamento che riguarda anche un tratto culturale, la sfida per il dirigente è quella
di progettare azioni simboliche che segnalino chiaramente il nuovo tema in un modo che non sia offensivo per
la cultura attualmente in essere.
Così, anche se Neal Patterson può aver avuto ragione nell’ essere preoccupato per il cambiamento delle
abitudini di lavoro dei dipendenti, la sua e-mail ha colpito i destinatari perchè completamente in contrasto con
il modo in cui i leader contemporanei comunicano con le loro organizzazioni. Mancava di risonanza culturale e
ha generato una reazione fortemente negativa dei membri.

Proposizione 2: maggiore è la risonanza culturale di un'azione simbolica allineata al tema, più

positivamente (o meno negativamente) i membri reagiranno all'azione.

Il grado di investimento posto nell’ azione, dal dirigente

Gli influencer, sono persuasivi in proporzione a quanto tempo investono o al grado di sacrificio personale
investito nel presentare il loro caso.
L'apparente investimento di una persona - tempo, sforzo e denaro - segnala il suo grado di convinzione, che
impressiona per gli osservatori, e genera credibilità e fiducia.
Allo stesso modo, i dirigenti che si impegnano in azioni simboliche.
I membri dell'organizzazione possono ricavare intuizioni osservando l'apparente allocazione delle risorse
personali di un dirigente, e usano tali intuizioni come spunti per comprendere le vere priorità del dirigente.
Così, un'azione simbolica che sembra comportare un considerevole investimento da parte del dirigente
trasmetterà una maggiore sensazione di convinzione e credibilità rispetto a un'azione apparentemente meno
impegnativa.
Allo stesso modo, un’azione simbolica priva di qualsiasi investimento potrebbe essere vista dai membri come
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vuota o come "semplice gesto".

Queste azioni non sono necessariamente controproducenti, ma non trasmettono la stessa quantità di
significato simbolico di quelle che mostrano un investimento importante da parte del dirigente. Per esempio, le
visite dei vertici aziendali a strutture localmente lontane hanno molto più significato simbolico delle visite a
strutture vicine.
L'investimento può essere esibito non solo nella quantità di tempo e di sforzo impiegato per portare a termine
un'azione simbolica, ma anche nella quantità apparente di pensiero e ingegno richiesti per sviluppare l'idea.
Per qualsiasi azione simbolica che supera i test di coerenza di cui sopra, sarà vista ancora più positivamente se
valutata come fresca e originale.
Al contrario, se i membri vedono un'azione simbolica come vecchia e già utilizzata, la reazione sarà smorzata.

L'investimento di un dirigente in un'azione non influenzerà necessariamente l’interpretazione dei membri, di

quell’ azione.
Le azioni che sembrano mancare di impegno saranno viste come “passi falsi” o incauti.
Ma attenzione perché, le azioni viste negativamente che sembrano derivate da un grande investimento
esecutivo saranno viste come gravi errori, che attestano la scarsa capacità di giudizio dell'ex dirigente.

Proposizione 3: Più grande è l'investimento apparente nello svolgere un'azione simbolica allineata al
tema, più estreme saranno le reazioni dei membri (positive o negative) all'azione.

B. La reputazione del dirigente

È accettato nella letteratura sull'influenza sociale che la credibilità ex ante di un influencer influisce
notevolmente sul giudizio da parte del pubblico delle azioni di persuasione messe in atto.
Nel nostro contesto, i dirigenti variano rispetto alla forza della loro reputazione o alla consistenza e qualità
dei loro risultati precedenti, alcuni hanno un curriculum eccezionale, altri hanno un background
relativamente poco brillante.
Ci si aspetta che la reputazione dei dirigenti influenzi le reazioni dei membri alle loro azioni simboliche.

Per sua stessa natura, un simbolo è rappresentativo di qualcosa di diverso dalla sua essenza e in quanto tale,
non suscita una reazione a causa delle sue proprietà intrinseche ma, piuttosto, a causa di come queste proprietà
vengono socialmente costruite.
Tra i fattori principali che entrano in tale costruzione sociale c'è la reputazione dell'individuo che ha compiuto
l'azione quindi proprio come un pubblico reagirà più positivamente a un dipinto se gli viene detto che è stato
fatto da un artista famoso piuttosto che da un artista sconosciuto, i membri dell'organizzazione reagiranno più
positivamente (o meno negativamente) a un'azione simbolica intrapresa da un dirigente con una reputazione
illustre piuttosto che a un'azione identica intrapresa da un dirigente con una reputazione inferiore.
Subconsciamente influenzati dal curriculum del leader molto rinomato, i membri assegneranno valori “gonfiati”
alle azioni simboliche di tale leader, perché suppongono che le azioni intraprese da dirigenti con molta
esperienza tendano ad essere competenti. Inoltre, una data azione simbolica intrapresa da un CEO di bassa
reputazione potrebbe essere vista come un espediente o peggio, ma se presa da un dirigente di alta reputazione,
potrebbe essere vista molto più positivamente.
Inoltre, è ben noto dalla letteratura sulla leadership che i seguaci conferiscono status e potere ai
leader in proporzione alla loro percezione della competenza del leader.
La reputazione di un dirigente farà sì che i membri interpretino le azioni simboliche del dirigente in un’ottica
corrispondente.
Di conseguenza, i dirigenti che sono altamente stimati incontreranno reazioni migliori alle loro azioni
simboliche rispetto ai dirigenti meno stimati.

Proposizione 4A: Più grande è la reputazione di un dirigente per la competenza generale, più
positivamente (o meno negativamente) i membri reagiranno ad una data azione simbolica.

In un concetto simile, un dirigente potrebbe avere una reputazione distinta per il successo in un tema
strategico specifico (ad esempio per migliorare l'innovazione del prodotto o il servizio clienti) anche senza aver
accumulato un ottimo punteggio complessivo.
In questi casi, le azioni simboliche del dirigente in relazione a questo tema tenderanno ad essere viste meglio
rispetto alle azioni identiche intraprese da dirigenti privi di questa reputazione specifica.
Più i risultati precedenti di un dirigente sono allineati con il nuovo tema strategico, più i membri saranno
impressionati dalle azioni simboliche relative a quel tema.
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Proposizione 4B: Più grande è la reputazione di successo di un dirigente con un dato tema, più
positivamente (o meno negativamente) i membri reagiranno ad un'azione simbolica associata ad esso.

C. Predisposizione dei membri verso il tema strategico

È noto che i membri dell'organizzazione tendono a variare nei loro atteggiamenti ex ante riguardo alle nuove
iniziative. Se immaginiamo un continuum di tali predisposizioni verso un dato tema strategico, è probabile che
alcuni membri siano fortemente negativi; la maggior parte dei membri si troverà probabilmente nella zona
intermedia, che va da un po' negativo a un po' positivo, includendo coloro che sono ambivalenti o hanno
bisogno di essere convinti; e alcuni saranno probabilmente fortemente positivi.
Per facilità di esposizione, ci riferiremo occasionalmente a questi sottogruppi come antagonisti, neutrali ed
entusiasti.
Queste posizioni, soprattutto verso i due estremi, derivano tipicamente da fattori sistemici, come il gruppo a
cui i membri appartengono e la propria affiliazione e il proprio senso di attaccamento a queste sottounità.
Per esempio, coloro che hanno il maggior investimento nello status attuale, o che credono che il nuovo tema
danneggerà in qualche modo il loro status o i loro mezzi di sussistenza, tenderanno ad essere fortemente
negativi. Anche se alcuni nuovi temi potrebbero essere quasi totalmente inoffensivi (ad esempio, campagne
sulla sicurezza o contro la burocrazia), la maggior parte delle iniziative incontrerà almeno qualche antagonista.
A loro volta, queste diverse predisposizioni verso un nuovo tema strategico influenzeranno notevolmente il
modo in cui i membri risponderanno agli sforzi persuasivi di un leader.
Secondo la letteratura sull'influenza sociale, il successo di uno sforzo persuasivo dipende dalla
ricettività di base dei gruppi target, al messaggio - nel nostro caso il tema - che viene esposto.
Nel caso di azioni simboliche in cui i leader tentano di inviare messaggi rappresentativi piuttosto che letterali,
la ricettività dei membri sarà particolarmente importante.
Coloro che non amano il tema in sé tenderanno a non apprezzare i tentativi di un leader di trasmettere il tema
attraverso immagini o messaggi metaforici, vedendoli come espedienti. Al contrario, i membri che sono aperti
ad un determinato tema reagiranno positivamente alle azioni simboliche.
In sintesi, la predisposizione dei membri agisce come lenti attraverso le quali si vedono tutti gli aspetti
delle azioni dei dirigenti, comprese, e forse soprattutto, le loro azioni simboliche.

Proposizione 5: Le predisposizioni dei membri verso un tema strategico (specialmente agli

estremi) saranno positivamente correlate alle loro reazioni ad un'azione simbolica associata a
quel tema. I membri con predisposizioni fortemente positive tenderanno a reagire positivamente
ad un'azione simbolica; quelli con predisposizioni fortemente negative tenderanno a reagire
negativamente.

Le predisposizioni dei membri verso un tema non solo influenzano direttamente le reazioni dei membri ai
simboli allineati al tema (come nella Proposizione 5) ma moderano anche l'influenza degli altri fattori
determinanti descritti in precedenza.
I teorici dell'influenza sociale sostengono che gli obiettivi neutrali, rispetto a quelli che hanno
predisposizioni estreme, sono più suscettibili agli attributi di uno sforzo di persuasione.
I neutrali (inclusi quelli che hanno solo lievi inclinazioni), motivati dai loro bisogni di sensibilizzazione,
tendono ad essere aperti agli spunti del messaggio di un persuasore; in confronto, quelli con predisposizioni
più estreme - che hanno limitati bisogni di sensibilizzazione, dato che le loro menti sono in gran parte formate -
tendono a non essere massicciamente influenzati dagli attributi del messaggio.
Allo stesso modo, i ricercatori sulla leadership hanno concluso che i seguaci neutrali (o ambivalenti) - cioè
quelli che sono indifferenti - sono più suscettibili di essere mossi, da una leadership efficace o inefficace. Al
contrario, i seguaci che hanno forti posizioni ex ante non sono così suscettibili all'influenza del leader.

Nel nostro contesto, questo implica che i membri che sono neutrali su un dato tema strategico saranno
maggiormente influenzati dagli attributi dell'azione simbolica e dalla reputazione del dirigente. Per esempio, le
reazioni di tali membri saranno significativamente influenzate dal grado di coerenza tra un'azione simbolica e
le azioni circostanti. In confronto, i sottogruppi con predisposizioni più estreme non saranno così fortemente
influenzati dai vari fattori descritti in precedenza. Coloro che sono entusiasti del tema tenderanno ad essere
positivi riguardo a qualsiasi azione simbolica associata (come nella Proposizione 5) e saranno solo leggermente
influenzati da altri fattori. In modo corrispondente, coloro che sono antagonisti verso il tema tenderanno a
reagire negativamente a qualsiasi simbolo associato, ed è improbabile che i fattori aggiuntivi influenzino molto
le loro reazioni. Così, non importa quanto abile possa essere una data azione simbolica, ci si può aspettare che i
membri antagonisti reagiscano negativamente o, nel migliore dei casi, con indifferenza.
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Proposizione 6: Quanto più estreme sono le predisposizioni dei membri verso un tema strategico,
tanto più deboli sono le relazioni poste nelle proposizioni da 1 a 4.

SIMBOLI PER SMORZARE LA RESISTENZA DEI MEMBRI ANTAGONISTI

Come discusso in precedenza, i simboli allineati al tema, non importa quanto artistici siano agli occhi degli altri,
perché sarà difficile che possano generare reazioni positive negli occhi degli antagonisti.
Tale negatività da parte degli antagonisti, pone una seria complicazione per il leader, poiché può bloccare il
processo di cambiamento e inoltre, la resistenza di questi membri, se manifesta, può influenzare gli altri,
contribuendo a un disagio più diffuso sul nuovo tema. La sfida per il leader, quindi, è quella di calmare gli
antagonisti, almeno per il tempo necessario a far sì che il nuovo tema guadagni terreno e si ottengano i
primi successi.

Se le stesse azioni simboliche che sono motivanti per la maggior parte dei membri, sono demotivanti per un
sottogruppo, e se questa negatività ha il potenziale di mettere in pericolo l'iniziativa di cambiamento, cosa deve
fare il leader?
Rimanendo nel nostro interesse per il simbolismo, proponiamo il concetto di theme-muting symbol (simbolo di
silenziamento del tema) ovvero, un'azione simbolica intesa a minimizzare la prominenza o le implicazioni
apparenti di un nuovo tema, come strumento chiave per smorzare la resistenza degli antagonisti.
La nostra ispirazione proviene da due corpi della letteratura.
In primo luogo, i teorici del sensegiving hanno dimostrato che i sottogruppi organizzativi variano spesso le loro
percezioni rispetto a un cambiamento strategico, e che parte della sfida del leader è quella di sviluppare una
combinazione di messaggi generali e messaggi su misura, che rispondano alle posizioni del sottogruppo.
In secondo luogo, Westphal e Zajac (1994, 1998) hanno mostrato come i simboli, che hanno concettualizzato
come “parole senza azioni”, sono talvolta usati per placare le coerenze esterne. Hanno esaminato questo
concetto studiando le lacune, o l’incoerenza tra le dichiarazioni delle aziende su nuovi piani di incentivazione
dei dirigenti (a cui gli investitori hanno risposto favorevolmente) e l'effettiva attuazione di tali piani.

Il nostro concetto di simboli tematici estende e riformula gli sforzi di Westphal e Zajac spostando gli
obiettivi dell'azione simbolica dalle circoscrizioni esterne a quelle interne, in particolare i sottogruppi di
membri.
Ci basiamo sul punto di vista di questi autori, tenendoci lontani tuttavia, dal rappresentare i simboli di
silenziamento del tema come atti di inganno vero e proprio, ritraendoli invece come atti di inquadramento
(inteso come contestualizzazione).

Per i sottogruppi antagonisti, l'inquadramento richiesto di un nuovo tema potrebbe includere questi messaggi:
"Il nuovo tema non sarà un grosso problema”, “i vostri contributi saranno ancora essenziali”, “la transizione
non sarà difficile”,” ti aiuteremo ad arrivarci”.
In breve, mentre i theme- aligned symbol hanno lo scopo di trasmettere l'importanza di un tema, i theme-
muting symbol, sono usati per trasmettere l’assenza della sua importanza (per mitigare l’angoscia e l’ansia del
cambiamento).
Se i theme- aligned symbol hanno lo scopo di condurre positivamente i membri verso un nuovo tema, i theme-
muting symbol hanno lo scopo di placare le ansie dei membri riguardo al tema.

Possiamo dedurre quindi che, nella nostra concettualizzazione, le due tipologie di simboli si escludono a
vicenda.

Proposizione 7: I membri antagonisti di un particolare tema strategico reagiranno positivamente (o

meno negativamente) ad un simbolo che mitiga il tema piuttosto che ad un simbolo in lenea con il
tema.

Inoltre, anticipiamo che la logica della teoria dell'influenza sociale, come spiegato sopra, si applica per
prevedere l'efficacia dei simboli di muting tematico agli occhi dei membri. Tale azione sarà più efficace se
accompagnata da altre azioni congruenti piuttosto che se presa isolatamente.
Un insieme di azioni volte a ridurre l’impatto del tema, saranno molto più rassicuranti per gli antagonisti che
un'azione simbolica a sé stante.

Proposizione 8: Tra i membri antagonisti di un tema strategico, maggiore è la (a) la coerenza

dell'azione con altre azioni circostanti; (b) la coerenza dell'azione con il contesto sociale e (c) il grado
di investimento posto nell’ azione, dall'influencer; più positivamente (o meno negativamente) questi
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membri reagiranno all'azione.

Inoltre, secondo la teoria dell'influenza sociale, la reputazione del dirigente influenzerà le reazioni degli
antagonisti. I simboli atti a mitigare il tema non generano necessariamente una reazione negativa da parte degli
antagonisti come invece tendono a farlo i simboli allineati al tema; nel reagire a tali simboli, gli antagonisti
daranno peso alla credibilità di un leader come prova del fatto che il leader ha già portato a termine con
successo altri cambiamenti.
Che si tratti di reputazione generale o di reputazione specifica ad un tema, il grado di credibilità del dirigente
conferirà un grado di credibilità agli occhi degli antagonisti.

Proposizione 9: Tra i membri che sono antagonisti verso un dato tema strategico, maggiore è la (a)
reputazione di un dirigente per la competenza generale e (b) la reputazione specifica di un tema, più
positivamente (o meno negativamente) questi membri reagiranno a un'azione simbolica che modifica
il tema.

Anche se gli antagonisti possono costituire una proporzione relativamente piccola della popolazione
complessiva, la loro resistenza attiva, specialmente se contagiosa, può bloccare l'implementazione di un tema.
I dirigenti possono essere in grado di smorzare parte di questa resistenza attraverso l'uso di simboli di
mitigazione del tema, dando a un nuovo tema, il tempo critico di cui ha bisogno per raccogliere il successo
iniziale.

IMPLICAZIONI PRATICHE

Portare avanti con successo un nuovo tema strategico richiede il supporto dei membri dell'organizzazione a
tutti i livelli, dai senior manager ai manager di medio livello ai dipendenti.
Il dirigente a capo di un tale sforzo ha accesso a molteplici leve per ottenere questo supporto, tra cui premi,
formazione, processi di selezione. Un importante azione complementare a queste leve sostanziali, tuttavia, è
l'uso creativo e attento dei simboli.

Un atto simbolico, se ben accolto, servirà come impulso, per aumentare l'energia dei membri spingendo i
comportamenti nelle direzioni sperate. Quando combinato con altre azioni, sia simboliche che sostanziali, la
forza dell'impulso sarà amplificata, contribuendo a una campagna sostegno di un tema strategico.
Quando un’azione simbolica è parte di un flusso coerente di azioni, assume autenticità e si aggiunge al
messaggio.

I dirigenti hanno accesso a una vasta gamma di domini di azioni simboliche. Possono creare quelli che noi
chiamiamo simboli allineati al tema utilizzando i loro comportamenti personali (role modeling) ed eventi e
convention. Inoltre, alcune azioni sostanziali (come le nomine dei dirigenti e i nuovi programmi di formazione)
possono anche avere un notevole significato simbolico.
Ricordando la nostra Proposizione 3, riguardante gli effetti benefici che derivano dall'investimento di un
dirigente in un'azione simbolica, è possibile che i leader abbiano più successo quando utilizzano una serie di
azioni simboliche, trasmettendo così concertazione e creatività.

Naturalmente, il simbolismo esecutivo ha i suoi rischi.

Un rischio particolarmente grave è che i dirigenti possano fare troppo affidamento sui simboli ignorando o
sottovalutando il rafforzamento sostanziale dei loro temi strategici.
Anche se sottolineiamo il ruolo del simbolismo nelle campagne di cambiamento, dobbiamo stare attenti alla
possibilità di un uso eccessivo.
Se le azioni simboliche non sono ampiamente accompagnate da azioni sostanziali congruenti, nascerà il
cinismo.
Le azioni simboliche dovrebbero essere pensate come complementari e non come sostitutive delle
azioni sostanziali necessarie per promuovere un tema strategico.

Un altro rischio è che i membri contrari all'iniziativa strategica del leader vedranno di conseguenza tutte le
azioni simboliche associate come espedienti. Infatti, per loro non importa quanto abile sia un'azione simbolica,
alcuni membri reagiranno comunque negativamente ad essa (Proposizione 5).
A questo proposito, abbiamo evidenziato il ruolo potenziale dei simboli che mitigano il tema - azioni che
minimizzano un nuovo tema strategico - come tattica per calmare i sottogruppi antagonisti.
Sembra che i simboli tematici siano più utili ai leader quando esistono due condizioni contestuali: (1) gli
antagonisti sono raggruppati in sottounità distinte (piuttosto che ampiamente distribuiti in tutta la
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popolazione dei membri), e (2) queste sottounità antagoniste sono fisicamente separate dalle altre unità.
Se queste condizioni non esistono, il leader deve limitarsi all’ utilizzo di simboli mitigatori, che possono essere
utilizzati senza incorrere nell’ errore di lanciare messaggi errati con conseguente confusione e cinismo.
Più in generale, tuttavia, vediamo un grande potenziale per i dirigenti di adattare il loro uso dei simboli in base
alle predisposizioni del pubblico.

RICERCA FUTURA

Il nostro modello teorico apre una serie di strade di ricerca, che abbracciano macro e micro-interessi, così
come prospettive funzionaliste e interpretative.
Un’ ampia gamma di studiosi potrebbe indirizzare le proprie energie al dominio del simbolismo esecutivo.
Presentiamo tre principali ambiti di ricerca, seguiti da una breve discussione sulle alternative metodologiche.

In primo luogo, incoraggiamo la ricerca empirica sulle nostre proposte specifiche e sulla teoria
generale.
C'è un considerevole bisogno di esplorare i fattori che influenzano le reazioni affettive dei membri alle azioni
simboliche, così come i processi attraverso i quali queste reazioni sono tradotte in progressi nelle campagne
di cambiamento strategico.

In secondo luogo, i ricercatori potrebbero costruire sulla nostra struttura teoretica per esaminare
come i dirigenti usano i simboli per migliorare la loro posizione come leader. La nostra attenzione si è
concentrata sui simboli come ingrediente per portare avanti temi strategici, ma le nostre idee potrebbero
essere estese al dominio delle relazioni leader-follower. Per esempio, Gardner e Avolio (1998) hanno
sostenuto che i leader devono adottare uno "stile drammaturgico" per essere visti come carismatici. Su questa
linea, noi immaginiamo che un uso attento e creativo dei simboli da parte del dirigente potrebbe essere di
importanza centrale per ottenere lo status di leader carismatico o trasformazionale.

In terzo luogo, anche se abbiamo sottolineato le conseguenze delle azioni simboliche dei dirigenti, è
importante sapere di più sugli antecedenti di tali azioni. Forse alcuni dirigenti sono "inclini ai simboli", cioè
più inclini di altri a impiegare il simbolismo.
I ricercatori hanno ampiamente esaminato come alcuni attributi dei dirigenti diano luogo ad azioni sostanziali
(Finkelstein et al., 2009), ma l'idea che alcuni tipi di dirigenti possano essere altamente inclini a impegnarsi in
azioni simboliche - o altamente efficaci con tali azioni - non è stata considerata. Inoltre, i ricercatori potrebbero
esplorare gli antecedenti contestuali del simbolismo esecutivo. La prevalenza del simbolismo esecutivo varia in
base al settore, alla fase del ciclo di vita del settore, alla fase del mandato del dirigente? E le condizioni
contestuali moderano la probabilità di risultati benefici dal simbolismo esecutivo?

In breve, anche se la ricerca sul simbolismo dei dirigenti sarà impegnativa, si possono trovare mezzi creativi
per studiare questi importanti fenomeni organizzativi.