UNO

Introduzione

UNO

Introduzione

La natura e la qualità della leadership, nel senso di statimanship, è un tema sfuggente ma

persistente nella storia di idee. La maggior parte degli scrittori ha concentrato la propria
attenzione sulla politica statisti, capi di intere comunità che siedono in alto luoghi in cui si
uniscono e si risolvono grandi questioni. Nel nostro tempo, non c'è attenuazione della
necessità di continuare il grande discussione, per imparare a conciliare l'idealismo con
l'opportunità libertà con organizzazione.

Ma è necessaria una maggiore enfasi. La nostra è una pluralista società composta da molti
grandi, influenti, relativamente autonomi gruppi. Lo stesso governo degli Stati Uniti è
composto di agenzie potenti e indipendenti che fanno molto di propria iniziativa e sono in
gran parte autonomi. Questi, e le istituzioni dell'industria, della politica, dell'istruzione e altri
campi, spesso comandano grandi risorse; i loro leader sono inevitabilmente responsabili
dell'aspetto materiale e psicologico benessere di numerosi costituenti; e sono diventati di
natura sempre più pubblica, attaccata a tali interessi e

affrontare problemi che incidono sul benessere dell’intera comunità. Nella nostra società il
bisogno di statista è ampiamente diffuso e afflitto da particolari problemi. un sotto posizione
di leadership nelle organizzazioni pubbliche e private devono avere un posto alto nell'agenda
sociale inchiesta.

Lo studio scientifico delle grandi organizzazioni lo è certamente non trascurato. Molto è stato
appreso nei campi di gestione industriale e pubblica amministrazione. Gli ultimi anni hanno
visto un vivo interesse per nuovi approcci gestione scientifica e nello sviluppo di una "teoria
di organizzazione."

Tra gli studenti di scienze politiche, sociologia, economia e amministrazione aziendale c'è a
ricerca costante di nuovi modi di guardare all'organizzazione, per nuovi "modelli" per aiutarci
a raggiungere un migliore uso dell'essere umano risorse e una più adeguata comprensione
delle decisioni fabbricazione. Gran parte di questo interesse ha radici abbastanza pratiche. La
domanda più spesso posta o implicita è: come possiamo fare le nostre organizzazioni più
efficienti? Come possiamo migliorare incentivi, comunicazione e processo decisionale al fine
di ottenere un funzionamento più fluido? Come possiamo fare il lavoro più sicuro e al minor
costo?

Questo è una necessaria e ragionevole ricerca, perché non c'è dubbio che la maggior parte
delle organizzazioni operano a livelli ben al di sotto della loro capacità potenziale.

Ma fa una preoccupazione per l'efficienza amministrativa conducici ai problemi più intricati e

più significativi di leadership nelle grandi organizzazioni?

L'efficienza dovrebbe essere la preoccupazione centrale del presidente di un'università o di

una grande impresa, il capo di un'agenzia governativa o il direttore di un'associazione di
volontariato? Stiamo arrivando a ciò che è veramente

fondamentale nell'esperienza dei leader istituzionali? Stiamo aiutando a migliorare la

conoscenza di sé e quindi la competenza degli uomini incaricati di responsabilità di
leadership? Siamo in grado di collegare lo sviluppo delle competenze manageriali ai grandi
problemi della politica? Questo saggio è un tentativo affrontare queste domande esplorando la
natura di decisioni critiche e di leadership istituzionale.

Mentre saliamo ai livelli dell'amministrazione, l'analisi del processo decisionale diventa

sempre più difficile, non semplicemente perché le decisioni sono più importanti o più
complesse, ma perché emerge una nuova "logica". La logica dell'efficienza si applica più
chiaramente alle unità subordinate, di solito aventi responsabilità operative piuttosto
chiaramente definite, discrezionalità limitata, canali di comunicazione stabiliti e una posizione
sicura nella struttura di comando. A questi livelli inferiori possiamo aspettatevi di trovare un
uso efficace di dispositivi piuttosto semplici per aumentare l'efficienza e il controllo; ed è qui
che scientifico è probabile che le tecniche di osservazione e di esperimento siano le più
avanzate e di maggior successo.

La logica dell'efficienza, tuttavia, perde forza man mano che ci avviciniamo alla sommità
della piramide. I problemi a questo livello sono più resistenti all'approccio ordinario di
gestione esperti.
Metafore meccaniche: l'organizzazione come a "macchina che corre liscia" - suggerisce
un'enfasi eccessiva su organizzazione ordinata e su tecniche efficienti di amministrazione. È
probabile che queste enfasi inducano nell'analista un'incapacità addestrata di osservare
l'interrelazione tra le politiche e amministrazione, con il risultato che l'esperienza veramente
critica della leadership organizzativa viene in gran parte trascurata.

Questo può spiegare la freddezza con cui studia l'organizzazione sono spesso ricevuti da
importanti amministratori, in particolare

quando questi studi riguardano le aree di comando e personale di alto livello.

Gran parte di questa freddezza deriva indubbiamente da una reazione naturale contro i
cambiamenti proposti che potrebbero minacciare di acquisizione interessi. Eppure c'è anche
una sensazione tra gli amministratori che gli studi offerti sono ingenui e irrilevanti, forse
perché applicano una logica che non rispecchia adeguatamente i problemi reali che
l'amministratore stesso deve affrontare.

La ricerca di un nuovo approccio all'amministrazione ha portato ad un notevole interesse per

le "relazioni umane".

Questo interesse ha portato a una comprensione più ampia del perché le persone lavoro e
come vanno d'accordo, in particolare in contesti di gruppo su piccola scala. Le caratteristiche
dei piccoli gruppi, in particolare gli aspetti psicologici della comunicazione e percezione,
hanno ricevuto molta enfasi.

Non c'è dubbio che questo lavoro può e ci dice molto sull'essere umano problemi di
partecipazione alle organizzazioni.

Ma l'osservatore delle grandi imprese, se cerca di vederle intere, ne resta un senso di

inadeguatezza. Sente il bisogno di guardare oltre relazioni personali con i più ampi modelli di
sviluppo istituzionale. Eppure sa anche che nessun processo sociale può esistere inteso salvo
come si trova nel comportamento degli individui, e soprattutto nelle loro percezioni di sé
stessi e degli altri.

Il problema è collegare la vista più ampia a quella di più limitato, per vedere come il
cambiamento istituzionale è prodotto da, e, a sua volta, modella l'interazione degli individui
nelle situazioni quotidiane.
Più ci avviciniamo alle aree di vasta portata decisione, maggiore è la necessità di questa più
profonda e di più comprensione globale dell'organizzazione sociale. L'argomento di questo
saggio è semplicemente affermato: L'esecutivo diventa uno statista mentre effettua la
transizione dalla gestione amministrativa alla leadership istituzionale.

Questo spostamento comporta una rivalutazione dei propri compiti e dell’esigenze

dell'impresa.

È caratterizzato da una preoccupazione per l'evoluzione dell'organizzazione nel suo insieme,

compresa la sua cambiare obiettivi e capacità.

In una parola, significa vedere l'organizzazione come istituzione.

Per capire la natura della leadership istituzionale, dobbiamo avere qualche nozione del
significato e del significato del termine stesso "istituzione".

Organizzazioni e istituzioni

La cosa più sorprendente e ovvia di un’organizzazione amministrativa e è il suo sistema

formale di regole e obiettivi.

Qui compiti, poteri e procedure sono stabiliti secondo uno schema ufficialmente approvato.
Questo modello pretende dire come deve essere svolto il lavoro dell'organizzazione, che si
tratti di produrre acciaio, ottenere voti, insegnare ai bambini o salvare anime.
L'organizzazione così progettata è uno strumento tecnico per mobilitare le energie umane e
indirizzarle verso obiettivi prefissati.

Assegniamo compiti, deleghiamo autorità, canale di comunicazione e trovare un modo per

farlo coordinando tutto ciò che è stato suddiviso e parcellizzato fuori.

Tutto questo è concepito come un esercizio di ingegneria; è governato dai relativi ideali di
razionalità e disciplina.

Il termine "organizzazione" suggerisce quindi una certa nudità, sistema snello e senza fronzoli
di coscientemente coordinato attività. Si riferisce a uno strumento sacrificabile, uno strumento
razionale progettato per svolgere un lavoro. Un'"istituzione", d'altra parte, è più quasi un
prodotto naturale dei bisogni sociali e fa pressione su un organismo reattivo e adattivo. Questa
distinzione è una questione di analisi, non di descrizione diretta. Non è così

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Significa che una data impresa deve essere l'una o l'altra.

Anche se un caso estremo può avvicinarsi da vicino un'organizzazione "ideale" o

un'istituzione "ideale", la maggior parte delle associazioni viventi resiste a una classificazione
così facile. Sono miscele complesse di comportamento progettato e reattivo.

Quando diciamo che la Standard Oil Company o il Dipartimento dell'Agricoltura deve essere
studiata come istituzione, di solito intendiamo dire che presteremo una certa attenzione alla
sua storia e il modo in cui è stata influenzata dall'ambiente sociale.

Così potremmo essere interessati a come la sua organizzazione si adatti ai centri di potere
esistenti nella comunità, spesso in modi inconsci; da quali strati della società è disegnata la
sua leadership e come ciò influisca sulla politica; come giustifica ideologicamente la sua
esistenza. Possiamo chiederci cosa necessità di fondo nella comunità più ampia, non
necessariamente espresso o riconosciuto dalle persone coinvolte è compilato
dall'organizzazione o da alcune sue pratiche. Pertanto, l'espressione "come istituzione sociale"
suggerisce un'enfasi su problemi ed esperienze che non vengono adeguatamente rendicontate
nel quadro più ristretto dell'analisi amministrativa.

Forse un classico esempio è l'analisi di una costituzione politica come istituzione. In tale
indagine vengono studiate le condizioni sociali e culturali (struttura di classe, modelli
tradizionali di lealtà, livello di istruzione, ecc.) che ne influenzano la fattibilità. Vediamo
come la carta formale riceve vita e significato dalla "costituzione sociale" informale in cui è
radicata. Quando quest'ultimo è assente, la costituzione lo è probabilmente debole e
inefficace.

Dare vita a una costituzione è in parte una questione di raggiungere un consenso generale sui
modi appropriati per conquistare il potere e fare leggi.

Ma c'è anche molto di più.

Il funzionamento dell'ordine costituzionale americano non può essere facilmente compreso

senza comprendere la funzione del sistema dei partiti nell'accogliere interessi diversi,
nell'attenuare il confine dei conflitti ideologici, nel vincere per la comunità una progressiva
cancellazione delle vecchie questioni man mano che ne sorgono di nuove.

Le proposte di trasformare i partiti in strumenti ideologici univoci colpiscono le basi

istituzionali dell'ordine politico.
Questi e simili problemi sono stati a lungo riconosciuti.

È importante, tuttavia, effettuare il passaggio da questi grandi questioni costituzionali ai

problemi meno drammatici di amministrazione che derivano anche dall'interazione del
formale o sistemi giuridici e il loro ambiente sociale.

La consapevolezza del contesto sociale dell'attività amministrativa va oltre le "relazioni

pubbliche". Quest'ultima frase suggerisce pratiche che lasciano intatta l'organizzazione,
essenzialmente quella che è sempre stata, utilizzando dispositivi di routine per appianare le
difficoltà con i gruppi da cui dipende.

In effetti, molto si ottiene in questo modo.

Ma quando un'impresa inizia a essere più profondamente consapevole della dipendenza da

forze esterne, la sua stessa concezione di sé può cambiare, con conseguenze per il
reclutamento, la politica e l'organizzazione amministrativa a molti livelli.

Come azienda, college o un'agenzia governativa sviluppa una clientela distintiva, l'impresa
acquisisce la stabilità che deriva da una sicura fonte di supporto, un facile canale di
comunicazione.

Allo stesso tempo, perde flessibilità. È iniziato il processo di istituzionalizzazione.

La relazione di un'organizzazione con l'ambiente esterno è, tuttavia, solo una fonte di

esperienza istituzionale.

C'è anche un mondo sociale interno da considerare. Un

organizzazione è un gruppo di esseri umani viventi.

Il progetto formale o ufficiale dell'abitare non spiega mai completamente ciò che fanno i
partecipanti.

È sempre integrato da quella che viene chiamata la "struttura informale", che sorge quando
l'individuo mette in gioco la propria personalità, i suoi problemi e interessi speciali, le
relazioni formali coordinano i ruoli o le attività specializzate, non le persone.

Le regole si applicano a capisquadra e macchinisti, impiegati, sergenti e vicepresidenti, ma

nessuna organizzazione durevole è in grado di mantenere l'esperienza umana in questi ruoli
formalmente definiti.
In pratica, gli uomini tendono a interagire come persone sfaccettate, adattandosi alla routine
quotidiana in modi che oltrepassano i confini netti stabiliti dai ruoli assegnati.

Il sistema formale, tecnico, quindi, non è mai altro che una parte dell'impresa viva di cui ci
occupiamo in azione.

Le persone e i gruppi che lo compongono non si accontentano di essere trattati come

manipolabili o sacrificabili. In quanto esseri umani e non semplici strumenti, hanno i propri
bisogni di autoprotezione e di realizzazione personale che possono sostenere il sistema
formale o indebolirlo.

Queste relazioni umane sono una grande riserva di energia. Possono essere diretti in modi
costruttivi verso i fini desiderati o possono diventare fonti recalcitranti di frustrazione.

Uno degli obiettivi di una sana pratica di gestione è dirigere e controllare queste pressioni
sociali interne.

Le relazioni delineate su un organigramma forniscono un quadro entro il quale si realizzano

comportamenti umani più pieni e spontanei. Il sistema formale può attingere a quel
comportamento per una maggiore forza; sarà a sua volta subordinato all'egoismo personale e
di gruppo.

Ogni funzionario e il dipendente cercherà di usare la sua posizione per soddisfare i suoi

bisogni psicologici. Ciò può comportare un guadagno per l'organizzazione se accetta i suoi
obiettivi e si estende nei suoi interessi.

Ma di solito, anche nelle migliori circostanze, si paga un certo prezzo nella rigidità
organizzativa.

Allo stesso modo, quando un'unità organizzativa tecnicamente concepita diventa un gruppo
sociale, si crea un'unità di persone piuttosto che di tecnici, energia dispiegabile di nuovo; ma
anche questo ha potenzialità intrinseche di divisione e frustrante.

Perché l'unità delle persone rompe i confini netti dell'organizzazione e della procedura
razionali; crea nuove aspirazioni, principalmente per la protezione dell'integrità del gruppo,
che esercitano un'influenza incessante sul modello formale di delega e controllo.

Questa ricerca di sicurezza e realizzazione si riflette nella lotta degli individui per il posto e la
preferenza, nella rivalità tra le unità all'interno dell'organizzazione e nell'impegno verso modi
di comportarsi radicati. Queste sono caratteristiche universali della vita organizzativa e i
problemi che sollevano sono perenni.

Di questi problemi, la rivalità organizzativa potrebbe essere la più importante.

Tale rivalità mobilita l'egoismo individuale mentre lo lega agli obiettivi di gruppo.

Questo può creare una forza potente, minacciando l'unità dell'impresa più grande.

Quindi è che all'interno di ogni associazione c'è la stessa base problema costituzionale, la
stessa esigenza di un equilibrio accomodante tra gli interessi frammentari del gruppo e le
finalità dell'insieme, come esiste in ogni sistema politico.

Il problema è aggravato in un'impresa speciale perché gli obiettivi dell'insieme sono più
nettamente definiti, e quindi più vulnerabili all'attività divisiva, che nella comunità naturale.

La rivalità organizzativa ha ricevuto molta atten

zione in connessione con gli sforzi per unificare l'establishment militare degli Stati Uniti.
Questo caso è particolarmente istruttivo, perché nel corso della discussione è stato sottolineato
il valore positivo della concorrenza tra le agenzie militari.

La rivalità in questione qui non riguarda principalmente unità da combattimento o di basso

rango, ma piuttosto una competizione di "quartier generale" che implica la lotta per i fondi e il
prestigio tra i servizi.

Quali disposizioni, si chiede, proteggeranno al meglio la concorrenza legittima tra i servizi

militari, pur mantenendo la necessaria integrazione della pianificazione strategica e tattica?
Questa ampia domanda dipende a sua volta da altri: chi sono i partecipanti chiave nei vari tipi
di rivalità organizzative?

Di quale valore è la formazione integrata e dovrebbe aver luogo ai livelli bassi o ai livelli alti
nella struttura di comando?

I servizi tecnici deboli necessitano di una protezione speciale contro rivali più forti? In cosa
può consistere questa protezione?

Questi e molti problemi "costituzionali" simili sorgono perché della naturale tendenza agli
interessi parrocchiali e autoprotettivi di individui e gruppi subordinati a cui viene data
un'indebita priorità.
Come in tutte le costituzioni, il problema è inserire questa concorrenza spontaneamente
generata in un quadro che la tenga agli interessi dell'insieme.

Una volta che rivolgiamo la nostra attenzione all'emergere del naturale i processi sociali
all'interno di un'associazione formale e la pressione di questi sulla politica, siamo rapidamente
portati a una vasta gamma di domande interessanti.

Pertanto, la tendenza di un gruppo a sviluppare modi fissi di percepire se stesso e il mondo,

spesso inconsciamente, è di notevole importanza.

Con questo tipo di problema in mente, uno studio di un'intelligence militare l'agenzia, ad
esempio, può andare oltre gli aspetti più di routine

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di efficienza amministrativa.

Lo studio dovrebbe anche considerare se eventuali fattori istituzionali influiscono sulla

capacità dell'agenzia di porre le domande giuste.

Le sue domande sono legate a una visione generale, a un'immagine tacita di sé e del suo
compito? Questa immagine è legata alla tradizione? È condizionato da pratiche organizzative
consolidate da tempo? Esiste una prospettiva autolimitata a causa delle insicurezze che
motivano un concetto sicuro (ma ristretto e compartimentato) di intelligence militare?

Uno studio di questi problemi esplorerebbe le condizioni in base alla quale l'autotutela
organizzativa induce ad allontanarsi dalla rivalità piuttosto che parteciparvi.

È necessario sapere di più su tale ritiro patologico per anch'essa, non meno della stessa
eccessiva rivalità, può frustrare lo sviluppo razionale di organizzazioni e programmi.

La dinamica della rivalità organizzativa non la mera documentazione della sua esistenza ha
ricevuto pochissima attenzione sistematica.

Questo è un buon esempio di un'area di esperienza non adeguatamente considerata nel quadro
concettuale dell'analisi amministrativa.

Le lotte organizzative sono generalmente considerate avventizie e sovversive.

Questa prospettiva inibisce lo sviluppo di un corpus di conoscenze sulla rivalità organizzativa,

ad esempio, affermando le condizioni e le conseguenze della vittoria, sconfitta e ritiro delle
fazioni, o indicando il modo in cui le pressioni esterne su un'organizzazione si riflettono in
controversie interne.
Si presume una sensibilità simile ai bisogni sociali interni quando solleviamo la questione in
una forma ancora più delicata:

L'organizzazione convenzionale dei servizi militari secondo armi distintive si traduce

nell'adozione di strategie egoistiche?

Se c'è una relazione intima tra strategia e capacità, quindi strategicamente non guidati

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lo sviluppo di armi può creare in definitiva impegni indesiderabili per strategie che dipendono
da queste armi.

Non vale la pena chiedersi se la capacità di adattare la pianificazione militare, compresi, in

particolare, la ricerca e lo sviluppo a obiettivi politicamente significativi, non sia inibita da
questa organizzazione dei servizi?

La tendenza a enfatizzare i metodi piuttosto che gli obiettivi è un'importante fonte di

disorientamento in tutte le organizzazioni.

Ha il valore di stimolare il pieno sviluppo di questi metodi, ma rischia di perdere l'adattabilità

e talvolta si traduce in una radicale sostituzione dei mezzi con i fini.

I leader possono sentirsi più sicuri quando enfatizzano lo sfruttamento delle potenzialità
tecniche, ma il difficile compito di definire obiettivi e adattare metodi ad essi potrebbe non
essere soddisfatto.

Questo perché la definizione degli obiettivi richiede una valutazione di molti obiettivi
coordinati, ad esempio politici e militari, mentre lo sviluppo tecnico può essere più
comodamente risoluto.

Tenendo conto delle forze sociali interne ed esterne, gli studi istituzionali sottolineano il
cambiamento adattivo e l'evoluzione delle forme e delle pratiche organizzative.

In questi studi viene raccontata la storia di nuovi modelli emergenti e vecchi in declino, non
come risultato di una progettazione consapevole ma come adattamenti naturali e in gran parte
non pianificati a nuove situazioni.

Le analisi più interessanti e percettive di questo tipo mostrano l'organizzazione che risponde a
un problema posto dalla sua storia, un adattamento che cambia in modo significativo il ruolo e
il carattere dell'organizzazione.
Tipicamente, l'analisi istituzionale vede i cambiamenti legali o formali come la registrazione e
la regolarizzazione di un'evoluzione che è già stata sostanzialmente completata in modo
informale.

Così l'emergere della Divisione Operazioni come il posto

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di comando del generale Marshall, eclissando altre sezioni dello stato maggiore, è un tema
importante nella storia istituzionale di Cline di quell'agenzia.'

In questo lavoro vediamo le forze in lotta, i mutevoli problemi di comando, gli

accomodamenti informali di interesse e potere, che contribuiscono tutti a un modello di
sviluppo che era in gran parte "nelle carte".

Un analogo studio dell'attuale organizzazione dei Capi di Stato Maggiore Congiunti

tenterebbe di discernere la direzione della sua evoluzione, tenendo presente come ipotesi la
potenziale nascita di un unico capo per tutti i servizi.

Una tale analisi di un consiglio di ricerca e sviluppo lo farebbe tenere conto dell'instabilità
intrinseca degli organi consultivi, delle pressioni per l'integrazione nella struttura di comando
militare e per fornire un guadagno operativo immediato, nonché le possibilità di attenuare
queste pressioni senza sacrificare il carattere fondamentale dell'agenzia.

In tutto, l'enfasi è sui processi di gruppo sul lavoro come generano nuovi problemi e
impongono nuovi adattamenti.

Questa enfasi sul cambiamento adattivo suggerisce che nel tentativo di comprendere
organizzazioni grandi e relativamente durature dobbiamo attingere a ciò che sappiamo sulle
comunità naturali.

In tal modo siamo portati a considerare questioni come le seguenti:

"Raggio 5. Cline, Washington Command Post: The Operations Division (Wash-

ngton, DC: Ufficio del capo della storia militare, Dipartimento dell'esercito,

Sebbene studi realistici su tali organizzazioni non siano facilmente fattibili (sebbene

nt escluse) anche a livelli molto più bassi, analisi storiche simili ma minori
Le agenzie "sensibili" possono fornire una base più adeguata per la pianificazione
dell'organizzazione.

Un programma di casi di studio, guidato da sofisticatezza teorica e attenzione a problemi

significativi, può fornire i dati necessari. Un inizio importante in questo senso è stato fatto
dal Case Program Interuniversitario sotto la direzione di Harold Stein. Vedi il suo Public
Administration and Policy Development (New York: Harcourt, Brace, 1952)-

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1. Lo sviluppo delle ideologie amministrative come dispositivi consci e inconsci di

comunicazione e di autodifesa.

Proprio come le ortodossie dottrinali aiutano le comunità naturali a mantenere l'ordine sociale,
così anche nelle agenzie amministrative, i programmi e le procedure tecniche sono spesso
trasformati in "filosofie" ufficiali.

Questi aiutano a costruire uno staff omogeneo e garantiscono la continuità istituzionale.

A volte vengono create e manipolate consapevolmente, ma la maggior parte delle ideologie

amministrative emergono in modi spontanei e non pianificati, come aiuti naturali alla
sicurezza organizzativa.

Una dottrina ben formulata è straordinariamente utile per potenziare la morale interna,
comunicare le basi per le decisioni e respingere affermazioni e critiche esterne.

2. La creazione e la protezione delle élite.

Nella comunità naturale le élite giocano un ruolo vitale nella creazione e nella protezione dei
valori".

Allo stesso modo, nelle organizzazioni, e specialmente in quelle che hanno o lottano per
un'identità speciale, la formazione di élite è un problema pratico di primaria importanza.

Accademie specializzate, reclutamento selettivo e molti altri dispositivi aiutano a costruire

l'autocoscienza e la fiducia dei leader presenti e potenziali.

Tuttavia, sempre come nella comunità naturale, le contropressioni lavorano per abbattere
l'isolamento di queste élite e per deformare la loro autostima.

Un problema della leadership istituzionale, come dell'arte statale in generale, è vedere che le
élite esistono e funzionano mentre inibiscono la loro tendenza a chiudersi e ad essere più
interessate al proprio destino che a quello dell'impresa nel suo insieme.
Una risposta, come nella Chiesa cattolica, è evitare la selettività nella scelta dei leader,
sottolineando un intenso indottrinamento nel loro

Vedi pp. 119-130.

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addestramento.

L'intero problema della formazione della leadership, e più in generale della formazione e del
mantenimento delle élite, dovrebbe ricevere un'alta priorità negli studi scientifici di
organizzazione e politica.

3. L'emergere di gruppi di interesse in conflitto, molti dei quali che pretendono di

esercitare un'influenza dominante nella società.

La semplice protezione della propria identità e il tentativo di controllarla condizioni di

esistenza, stimolano la normale spinta e attrazione di questi gruppi; e la richiesta per il
dominio sociale si riflette nelle crisi che significano cambiamenti sottostanti nella
distribuzione del potere.

Gli stessi processi naturali si svolgono all'interno delle organizzazioni, spesso stimolando la
rivalità delle unità amministrative formali, talvolta creando fazioni che tagliano le linee
ufficiali di comunicazione e comando.

Anche qui c'è una normale contesa quotidiana, e c'è il tentativo di diventare l'unità dominante
o "senior", come quando un dipartimento del personale sostituisce una divisione contabile
come fonte da cui vengono assunti i direttori generali; o quando un'organizzazione di vendita
arriva a dominare l'organizzazione di produzione nella progettazione del prodotto.

Questi cambiamenti, tuttavia, non possono essere considerati semplicemente come i prodotti
della manovra burocratica.

L'esito del concorso è condizionato da uno spostamento del carattere e del ruolo dell'impresa.

Molte controversie interne, sebbene stimolate da impulsi piuttosto ristretti, forniscono i canali
attraverso i quali vengono assorbite pressioni più ampie sull'organizzazione.

Le tendenze naturali qui citate, lo sviluppo di ideologie difensive, la dipendenza dei valori
istituzionali dalla formazione e dal sostegno delle élite, l'esistenza di conflitti interni che
esprimono interessi di gruppo, illustrano solo

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i molti elementi che si combinano per formare la struttura sociale di un'organizzazione.

Nonostante la loro diversità, queste forze hanno un effetto unificato.

Nel loro funzionamento vediamo come si formano i valori di gruppo, perché insieme
definiscono gli impegni dell'organizzazione e le conferiscono un'identità distintiva.

In altre parole, nella misura in cui sono comunità naturali, le organizzazioni hanno una storia;
e questa storia è composta da modi distinguibili e ripetitivi di rispondere alle pressioni interne
ed esterne.

Quando queste risposte si cristallizzano in modelli definiti, emerge una struttura sociale.

Più la sua struttura sociale è completamente sviluppata, più lo sarà l'organizzazione diventa
apprezzata per se stessa, non come strumento ma come realizzazione istituzionale
dell'integrità e dell'aspirazione del gruppo.

L'istituzionalizzazione è un processo.

È qualcosa che accade a un'organizzazione nel tempo, riflettendo la storia distintiva

dell'organizzazione, le persone che lo sono state in esso, i gruppi che incarna e gli interessi
costituiti loro ha creato e il modo in cui si è adattato al suo ambiente.

Ai fini di questo saggio, il punto seguente è di speciale importanza:

Il grado di istituzionalizzazione dipende da quanto margine di manovra c'è per l'interazione

personale e di gruppo. Più precisi sono gli obiettivi di un'organizzazione e più specializzate e
tecniche sono le sue operazioni, minori saranno le possibilità che le forze sociali influiscano
sul suo sviluppo.

Un'università ha più margine di manovra rispetto alla maggior parte delle imprese, perché i
suoi obiettivi sono definiti in modo meno chiaro e può dare più libero gioco alle forze interne
e all'adattamento storico.

Ma nessuna organizzazione di qualsiasi durata è del tutto priva di istituzionalizzazione.

Più avanti sosterremo che la leadership è più necessaria tra quelle organizzazioni e in quelle

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periodi della vita organizzativa, dove c'è più libertà dalla determinazione delle decisioni da
obiettivi tecnici e metodi.
In quello che forse è il suo significato più significativo, "istituzionalizzare" significa infondere
valore al di là dei requisiti tecnici del compito in questione.

L'apprezzamento della macchina sociale al di là del suo ruolo tecnico è in gran parte un
riflesso del modo unico in cui soddisfa i bisogni personali o di gruppo.

Ogni volta che le persone si affezionano a un'organizzazione o a un modo di fare le cose come
persone piuttosto che come tecnici, il risultato è un premio del dispositivo fine a se stesso.

Dal punto di vista della persona impegnata, l'organizzazione si trasforma da strumento di

consumo in una preziosa fonte di soddisfazione personale.

Alcune manifestazioni di questo processo sono abbastanza ovvie; altri sono meno facilmente
riconoscibili.

È un luogo comune che le modifiche amministrative siano diverse difficile quando gli
individui si sono abituati e si sono identificati con procedure consolidate.

Ad esempio, il trasferimento del personale è inibito quando i rapporti di lavoro diventano

personali e vi è resistenza a qualsiasi cambiamento che minaccia legami gratificanti.

Una grande quantità di energia nelle organizzazioni viene spesa in uno sforzo continuo per
preservare il sistema razionale, tecnico e impersonale contro tali contropressioni.

Meno generalmente riconosciuto è l'effetto di questo personale coinvolgimento nella scelta

razionale di metodi e obiettivi.

Abbiamo già accennato all'importanza delle "immagini di sé" nel limitare, ad esempio, la
prospettiva dell'intelligence militare e di agenzie simili.

Queste immagini di sé sono prodotti naturali dell'esperienza organizzativa.

Forniscono all'individuo un approccio ordinato ai suoi problemi quotidiani, un modo per farlo

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rispondendo al mondo in modo coerente ma involontario, secondo prospettive approvate ma

senza un continuo riferimento a regole esplicite e formalizzate.

Questa prospettiva o orientamento coerente è indicato quando i nomi organizzativi vengono

applicati agli individui come etichette per modi caratteristici di pensare e lavorare, come
quando parliamo di un "esercito regolare" o di un uomo del "servizio estero".
Con una lunga assuefazione, talvolta anche a seguito di un indottrinamento aggressivo,
l'individuo assorbe un modo di percepire e valutare la propria esperienza.

Ciò riduce la sua ansia prestando al mondo dei fatti un'impronta familiare; e aiuta ad
assicurare una facile conformità con la pratica stabilita.

Come nel caso di tutte le istituzionalizzazioni, lo sviluppo e la trasmissione di immagini di sé

è utile ma potenzialmente frustrante.

Modellare le menti degli individui secondo uno schema definito crea un'organizzazione
omogenea, e questo è un enorme aiuto alla comunicazione.

Un ampio contesto di significati "compresi" assicura che nello svolgimento dei compiti
assegnati venga rispettato lo spirito così come la lettera.

Allo stesso modo, l'identificazione emotiva con l'organizzazione crea risorse di energia che
possono aumentare lo sforzo quotidiano e, soprattutto, essere richiamate in momenti di crisi o
di minaccia.

Ma questi impegni sono costosi.

Legano l'organizzazione a obiettivi e procedure specifici, spesso limitando notevolmente la

libertà della leadership di dispiegare le proprie risorse e riducendo la capacità
dell'organizzazione di sopravvivere in nuove condizioni.

La prova dell'infusione con il valore è la spendibilità.

Se un'organizzazione è semplicemente uno strumento, sarà prontamente modificata o messa

da parte quando sarà disponibile uno strumento più efficiente. La maggior parte delle
organizzazioni sono quindi sacrificabili. Quando il valore-

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avviene l'infusione, tuttavia, c'è una resistenza al cambiamento.

Le persone provano un senso di perdita personale; l'"identità" del gruppo o la comunità

sembra in qualche modo essere violato; si piegano a considerazioni economiche o
tecnologiche solo con riluttanza, con rammarico.

Un esempio calzante è lo sforzo perenne per salvare le funivie di San Francisco dalla
sostituzione con mezzi di trasporto più economici.
Il Corpo dei Marines ha questo alone istituzionale e resiste a misure amministrative che
sommergerebbero la sua identità. Nel 1950, il presidente Truman si irritò per le pressioni
politiche a favore dell'appartenenza al Corpo dei Marines nei capi di stato maggiore congiunti.

Ha scritto una lettera chiamando i Marines le "forze di polizia" della Marina e paragonando la
loro "macchina propagandistica" a quella di Stalin.

Ciò ha sollevato una tempesta di protesta che si è conclusa con le scuse presidenziali.

Dal punto di vista dei sistemi sociali piuttosto che delle persone, le organizzazioni diventano
intrise di valore poiché arrivano a simboleggiare le aspirazioni della comunità, il suo senso di
identità.

Alcune organizzazioni svolgono questa funzione in modo più rapido e completo di altre.
Un'organizzazione che assume questo significato simbolico ha qualche pretesa sulla comunità
di evitare la liquidazione o la trasformazione per motivi puramente tecnici o economici.

Il Corpo dei Marines ha questo alone molto più di altre unità militari ed è
corrispondentemente meno spendibile.

Tutto questo è un fatto relativo e di grado.

Rispetto alla comunità nazionale, la maggior parte delle molte migliaia di organizzazioni nel
paese non sono molto apprezzate per se stesse, sebbene alcuni principi su cui si basano, come
la libertà di parola o la concorrenza, possano avere profonde radici culturali.

D'altra parte, gruppi speciali, come

19

come ex studenti del college, sono spesso esortati a impedire che alcune organizzazioni
muoiano per mancanza di sostegno.

Per il gruppo che vi partecipa direttamente, un'organizzazione può acquisire molto valore
istituzionale, ma agli occhi della comunità più ampia l'organizzazione può essere prontamente
sacrificabile.

Sia gli impegni personali che quelli sociali si combinano per indebolire il significato
puramente tecnico delle organizzazioni.

Partendo come strumento, l'organizzazione trae significato aggiunto dalle funzioni

psicologiche e sociali che svolge.

In tal modo diventa apprezzato per sé stesso.

A dire il vero, i legami personali e di gruppo che portano all'istituzionalizzazione non sono del
tutto separabili.

Man mano che l'individuo risolve i suoi problemi speciali, cercando le proprie soddisfazioni,
aiuta a collegare l'organizzazione alla rete istituzionale della comunità.

Gli incentivi personali possono innescare questo assorbimento e fornire l'energia necessaria;
ma il suo carattere e la sua direzione saranno plasmati da valori già esistenti nella comunità in
generale.

Allo stesso modo, sebbene la controversia organizzativa possa essere direttamente motivata
da obiettivi personali e di gruppo ristretti, i programmi in competizione di solito riflettono
differenze ideologiche nell'arena più ampia.

In questo modo, la lotta interna per il potere diventa un canale attraverso il quale le forze
ambientali esterne si fanno sentire. Questa è, in effetti, una funzione classica del sistema dei
partiti politici americani; ma i raggruppamenti meno formali e riconosciuti all'interno delle
organizzazioni amministrative seguono lo stesso schema.

Le organizzazioni non creano valori tanto quanto li incarnano.

Quando ciò accade, l'organizzazione diventa sempre più istituzionalizzata.

La trasformazione delle organizzazioni tecniche sacrificabili in istituzioni è caratterizzata da

una preoccupazione per l'automantenimento.

20

Un'associazione viva fonde finalità e procedure tecniche con desideri personali e interessi di
gruppo.

Di conseguenza, vari elementi dell'associazione hanno un interesse nella sua continua

esistenza.

Inoltre, le finalità dell'organizzazione possono richiedere una certa permanenza e stabilità.

È necessario soddisfare gli interessi interni e adattarsi alle forze esterne, al fine di mantenere
l'organizzazione come una "impresa continua", ridurre al minimo i rischi e raggiungere
obiettivi di lungo e breve termine.

Un segno importante di questo sviluppo è che i leader diventano consapevoli della sicurezza e
sono spesso disposti a sacrificare guadagni rapidi per motivi di stabilità.
La storia del movimento operaio è piena di sforzi per ottenere la sicurezza sindacale
attraverso disposizioni per l'iscrizione obbligatoria e la detrazione automatica dei pagamenti
delle quote dai salari.

Questi obiettivi guardano al mantenimento a lungo termine del sindacato piuttosto che a
guadagni immediati per i membri.

C'è una stretta relazione tra "infusione di valore" e "automantenimento".

Quando un'organizzazione acquisisce un sé, un'identità distintiva, diventa un'istituzione.

Ciò comporta l'assunzione di valori, modi di agire e di credere ritenuti importanti per sé stessi.

Da quel momento in poi l'automantenimento diventa qualcosa di più della semplice

sopravvivenza organizzativa; diventa una lotta per preservare l'unicità del gruppo di fronte a
nuovi problemi e circostanze mutate.

Riassumendo: le organizzazioni sono strumenti tecnici, progettati come mezzi per obiettivi
definiti.

Sono giudicati in locali di ingegneria; sono sacrificabili. Le istituzioni, siano esse concepite
come gruppi o pratiche, possono essere in parte ingegnerizzate, ma hanno anche una
dimensione “naturale”. Loro

21

sono prodotti di interazione e adattamento; diventano i ricettacoli dell'idealismo di gruppo;

sono meno facilmente spendibili.

Alcune premesse sulla leadership

La leadership non è un'idea familiare e quotidiana, prontamente disponibile per il buon senso
come per le scienze sociali.

È un fenomeno scivoloso che sfugge a entrambi.

Quello che fanno i leader non è affatto ovvio.

Ed è probabile che molto fallimento della leadership derivi da una comprensione inadeguata
della sua vera natura e dei suoi compiti.

La maggior parte di questo saggio sarà dedicata all'identificazione e all'analisi delle principali
funzioni della leadership istituzionale.

A titolo di introduzione, tuttavia, può essere utile esporre qui alcune semplici idee guida.
1. La leadership è un tipo di lavoro svolto per soddisfare i bisogni di una situazione
sociale.

Forse ci sono alcuni individui che hanno maggiori probabilità di essere leader rispetto ad altri,
in grado di distinguere tratti o capacità personali.'

Che sia così o meno, qui ci occuperemo della leadership come forma specializzata di attività,
un tipo di lavoro o funzione.

Identificare ciò che fanno i leader porta certamente (ed è forse indispensabile per) la scoperta
del personale richiesto attributi; ma le domande sono di tipo diverso e possono essere trattate
separatamente.

Per conoscere la natura del lavoro svolto dai leader, dobbiamo sapere qualcosa sulle situazioni
sociali che sono chiamati a gestire.

Questo suggerisce immediatamente che ci deve

Questo problema ha ricevuto notevole attenzione, con risultati largamente negativi ma fino
ad ora inconcludenti. Vedi Ralph M. Stogdill, "Fattori personali associati a

William O. Jenkins, "A Review of Leadership Studies with Leadership Studies with Particular
Reference to Military Problems", Psychological Bulletin, 1947, 44: 54-77-

22

essere una varietà molto ampia di attività associate alla leadership."

Tuttavia, non ne consegue che la natura della leadership vari con ogni situazione sociale.

Se così fosse, non ci sarebbe nulla di determinato al riguardo; il suo studio sarebbe un vicolo
cieco scientifico. In effetti, ovviamente, dobbiamo presumere che i modelli di leadership
significativi sono relativamente pochi; e che questi modelli sono correlati a tipi di situazioni
sociali.

Ciò significa che alcune attività molto generali dei leader, ad esempio facilitare la
comunicazione all'interno del gruppo, riflettono caratteristiche ugualmente generali di tutti i
gruppi umani; e che le funzioni della leadership saranno comprese solo quando sviluppiamo
una migliore comprensione dei principali tipi di gruppi e i problemi ricorrenti che devono
affrontare. In altre parole, una teoria della leadership dipende da una teoria
dell'organizzazione sociale.
Non ci occuperemo qui di tutta la leadership, ma della leadership nelle organizzazioni su larga
scala. Ciò richiederà una certa considerazione della natura di tali imprese, compresi i problemi
caratteristici che sorgono al loro interno.

In effetti, l'attuale letteratura sull'approccio "in parte tratto", in parte dovuto all'influenza
della "psicologia sociale situazionale, ha fatto di questa una conclusione centrale. Così
Jenkins, op. auto., p. 7 rileva: "La leadership è specifica della particolare situazione oggetto
di indagine. Chi diventa il leader di un determinato gruppo impegnato in una determinata
attività e quali caratteristiche ci sono nel

I casi Riven sono una funzione di situazione, compresi gli strumenti di misura utilizzati.

C'è un'ampia variazione nelle caratteristiche degli individui che sono diventati leader in una
situazione simile e una divergenza ancora maggiore nella leadership in situazioni diverse".

Ma si noti quanto segue di Stogdill, op. cit., pag. 65: "L'evidenza suggerisce che la leadership
è una relazione che esiste tra le persone in una situazione sociale e che le persone sono
leader in una situazione potrebbero non essere necessariamente leader in un'altra situazione

Si deve quindi presumere che la leadership sia del tutto casuale, casuale, imprevedibile?

Affatto.

Gli stessi studi che forniscono l'argomento più forte per la natura situazionale della
leadership forniscono anche la prova più forte che indica che i modelli di leadership così
come i modelli di comportamento non di leadership sono persistenti e relativamente stabili".

23

Sarà necessario comprendere gli aspetti istituzionali delle organizzazioni su larga scala,
poiché l'argomento centrale sottolineerà la stretta connessione tra questi aspetti e le funzioni
chiave della leadership.

Sebbene la leadership istituzionale debba condividere le caratteristiche generali di tutta la

leadership, non affronteremo direttamente quest'ultimo problema.

2. La leadership non equivale a ricoprire cariche o ad alto prestigio o autorità o processo

decisionale.

Non è utile identificare la leadership con tutto ciò che viene fatto dalle persone in posizioni
elevate.
L'attività che abbiamo in mente può essere svolta o meno da coloro che sono formalmente in
posizioni di autorità.

Questo è inevitabile se vogliamo sviluppare una teoria che sarà utile per diagnosticare casi di
leadership inadeguata da parte di persone autorevoli.

Se questo punto di vista è corretto, significa che solo alcune (e talvolta nessuna) delle attività
dei decisori sono attività di leadership.

Anche in questo caso, la comprensione della leadership richiede la comprensione di un

processo sociale più ampio.

Se alcuni tipi di decisioni sono più strettamente correlati alle attività di leadership rispetto ad
altri, dovremmo imparare quali sono. A tal fine in questa analisi facciamo una distinzione tra
"routine" e "critico" il processo decisionale.

3. La leadership è superflua.

La parola "leadership" ha un suo alone, invitando facilmente alla tacita assunzione che,
essendo una cosa buona, sia sempre in ordine.

Può infatti essere che tutti i gruppi umani richiedano in ogni momento alcune attività di
leadership.

Ma se la leadership è qualcosa di determinato, dovremmo saper distinguere la sua presenza

dalla sua assenza; allo stesso modo, se ci sono alcune situazioni sociali che richiedono
soprattutto una leadership, dovremmo sapere come distinguerle dalle altre situazioni sociali.
L'idea è de-

24

in questo saggio si è concretizzato che la leadership non è ugualmente necessaria in tutte le

organizzazioni su larga scala, o in qualsiasi momento, e che diventa superflua man mano che i
processi naturali di istituzionalizzazione vengono eliminati o controllati.

Ciò fornirà alcuni indizi sulle condizioni generali che richiedono decisioni di leadership.

Queste premesse sottolineano l'inutilità di tentare di comprendere la leadership al di là della

più ampia esperienza organizzativa di cui è una fase.

Una teoria della leadership rifletterà necessariamente il livello di sofisticazione che abbiamo
raggiunto nello studio dell'organizzazione.
Si tratta di un'attività, di una funzione, di un lavoro svolto; non possiamo dargli più senso di
quanto ci sia consentito dalla nostra comprensione del campo all'interno del quale si svolge
quell'attività.

Il difetto di leadership

Quando la leadership istituzionale fallisce, è forse più spesso per default che per errore
positivo o peccato.

La leadership manca quando è necessaria; e l'istituzione va alla deriva, esposta a pressioni

vagabonde, prontamente influenzata da tendenze opportunistiche di breve periodo.

Questo difetto è in parte una mancanza di nervi, in parte una mancanza di comprensione.

Ci vuole coraggio per tenere un corso; ci vuole comprensione per riconoscere e affrontare le
fonti di base della vulnerabilità istituzionale.

Un tipo di default è la mancata definizione degli obiettivi.

Una volta che un'organizzazione diventa una "impresa in movimento", con molte forze

lavorando per mantenerlo in vita, le persone che lo gestiscono possono facilmente sottrarsi al
compito di definirne gli scopi.

Questa evasione deriva in parte dal duro lavoro intellettuale coinvolto, un lavoro che spesso
sembra solo aumentare il peso di già onerosi

operazioni quotidiane.

In parte, inoltre, c'è il desiderio di evitare

25

conflitti con coloro dentro e fuori l'organizzazione che sarebbero minacciati da una precisa
definizione di scopo, con le relative pretese e responsabilità.

Anche le aziende trovano facile ripiegare su frasi convenzionali, come "il nostro obiettivo è
fare profitto", frasi che offrono poco guida nella formulazione della politica.

Una critica alla leadership, sosterremo, deve includere questa enfasi sulla responsabilità del
leader di definire il missione dell'impresa.

Questa visione non è nuova.

È importante perché gran parte dell'analisi amministrativa considera l'obiettivo
dell'organizzazione come dato, mentre in molti casi cruciali questo è esattamente ciò che è
problematico.

Suggeriamo inoltre che l'analisi degli obiettivi di per sé dipende dalla comprensione della
struttura sociale dell'organizzazione.

In altre parole, gli scopi che abbiamo o possiamo avere dipendono da ciò che siamo o da ciò
che possiamo essere.

Nella politica non meno che nella ricerca della saggezza personale, il detto socratico - conosci
te stesso - fornisce la guida definitiva.

Un altro tipo di default si verifica quando gli obiettivi, per quanto ben formulati, godono solo
di un'accettazione superficiale e non influenzano realmente la struttura complessiva
dell'impresa.

I valori veramente accettati devono infondere l'organizzazione a molti livelli, influenzando le

prospettive e gli atteggiamenti del personale, l'importanza relativa delle attività del personale,
la distribuzione dell'autorità, le relazioni con i gruppi esterni e molte altre questioni.

Pertanto, se una grande azienda afferma il desiderio di cambiare il proprio ruolo nella
comunità da una stretta enfasi sul profitto a una più ampia responsabilità sociale (anche se
l'obiettivo finale rimane una combinazione di

26

sopravvivenza e capacità di profitto), deve esplorare le implicazioni di tale cambiamento per

il processo decisionale in un'ampia varietà di attività organizzative.

Sottolineeremo che il compito di costruire valori speciali e una competenza distintiva

nell'organizzazione è una funzione primaria della leadership.

In questo senso, il leader è un agente di istituzionalizzazione, che offre una mano guida a un
processo che altrimenti avverrebbe in modo più casuale, più facilmente soggetto agli accidenti
delle circostanze e della storia.

Questo non vuol dire che il leader sia libero di fare come vuole, di plasmare l'organizzazione
secondo il desiderio del suo cuore, frenato solo dalla qualità della sua immaginazione e dalla
forza della sua volontà.

Conoscenza di sé significa conoscenza dei limiti oltre che delle potenzialità.

L'inadempienza della leadership si manifesta in forma acuta quando i risultati o la
sopravvivenza dell'organizzazione sono confusi

con successo istituzionale.

A dire il vero, nessun leader istituzionale può sottrarsi alla preoccupazione per le condizioni
minime di continuità esistenza organizzativa.

Ma fallisce se permette che il puro successo organizzativo, in termini di risorse, stabilità o

reputazione, diventi il criterio del suo successo.

Un'università guidata da amministratori senza un chiaro senso dei valori da raggiungere può
fallire miseramente mentre cresce costantemente più grande e più sicura.

Infine, il ruolo del leader istituzionale dovrebbe essere chiaramente distinto da quello del
leader "interpersonale".

Il compito di quest'ultimo è di spianare il percorso dell'interazione umana, facilitare la

comunicazione, evocare la devozione personale e alleviare l'ansia.

La sua perizia ha relativamente poco a che fare con il contenuto; è più interessato alle persone
che alle politiche.

27

Il suo principale contributo è l'efficienza dell'impresa.

Il capo istituzionale, invece, è innanzitutto un esperto nella promozione e nella tutela dei
valori.

L'interpretazione che segue prende questa idea come punto di partenza, esplorandone il
significato e le implicazioni.

28

DECISIONI DI ROUTINE E CRITICHE

"Il processo decisionale" è una di quelle frasi alla moda che potrebbero oscurare più di quanto
illumini.

Ha un'aria di significato, di riferimento a eventi importanti; e il semplice uso della frase

sembra suggerire che qualcosa di definito sia stato scientificamente isolato.
Ma le decisioni sono sempre con noi, a ogni livello di esperienza, in ogni organismo.

Le caratteristiche generali di ogni scelta, o di ogni scelta sociale, potranno un giorno essere
dichiarate in modo convincente.

Ma bisognerà ancora distinguere poi il più e il meno banale; e, se c'è un ordine in questo
fenomeno, identificare alcuni tipi di decisione, collegandoli ai problemi distintivi o situazioni
da cui emergono.

Qui ci occupiamo della leadership nelle grandi organizzazioni.

C'è un tipo speciale di esperienza che sta alla base e stimola le decisioni di leadership?

Un'analogia psicologica

Consideriamo il lavoro di due psicologi, ciascuno studente del comportamento individuale.

Uno di questi dirige la sua

29

attenzione a quelli che possono essere chiamati processi psicologici "di routine".

È biologicamente orientato, di solito sperimentale nel metodo e interessato agli aspetti

psicofisici di base del comportamento.

Appartiene al gruppo di psicologi più strettamente associato all'"ingegneria umana", che

sviluppa informazioni utili sui livelli di tolleranza, errore, apprendimento e questioni correlate
che influenzano le risposte di tutti gli esseri umani, in modi misurabili, a vari tipi di lavoro e
situazioni di controllo.

Il nostro secondo uomo è chiamato psicologo "clinico".

Questo termine si riferisce direttamente al metodo ma indirettamente all'oggetto. Lo psicologo

clinico è interessato a questioni come lo sviluppo emotivo e la struttura del carattere.

I metodi che utilizza, come il colloquio approfondito ei test proiettivi, sono più oscuri e incerti
di quelli dello psicologo sperimentale, sebbene il divario metodologico si stia colmando.

È più probabile che sia interessato ai disturbi, specialmente quelli "funzionali" piuttosto che
somatici.
Lo psicologo clinico si distingue soprattutto per l'interesse per il cambiamento e la crescita
delle personalità totali.

Nella misura in cui si occupa di processi somatici, non è per il loro bene, ma solo perché
riguardano problemi di emozione e carattere.

La differenza tra queste due grandi aree di indagine psicologica non è casuale.

I bisogni della teoria e della pratica lo hanno creato.

Ma questo non significa che i confini siano duri e veloci.

E ci sono alcuni segni che la differenza alla fine sarà ridotta.

Il nostro scopo non è entrare nel dibattito tra psicologi, ma imparare da esso.

Questa lezione potrebbe essere che ci si può aspettare un'evoluzione simile nello studio
dell'organizzazione e del processo decisionale.

30

La letteratura sull'analisi dell'organizzazione si occupa in gran parte dei processi di routine.

"Routine" non deve necessariamente significare irrilevante, né privo di interesse per la
ricerca.

Piuttosto, si riferisce alla soluzione dei problemi quotidiani per sé stessi.

Sono di questo tipo gli studi sulla comunicazione e sui canali di comando, la semplificazione
del lavoro, la selezione del personale, le tecniche di costruzione del morale, l'organizzazione
del team, i metodi delle conferenze e questioni simili.

Hanno a che fare con le condizioni necessarie per mantenere le organizzazioni in funzione a
livelli efficienti.

Sono "tecnici", nel senso che gli esperti possono essere impiegati (e di solito lo sono in grandi
organizzazioni) per occuparsi di queste funzioni e, anzi, per renderle routine.

È in quest'area che i metodi sperimentali sono più applicabili poiché piccoli gruppi di
dipendenti possono essere studiati all'interno di un progetto controllato.

Qui l'enfasi è sul processo ordinato, sul buon funzionamento.

Le funzioni di routine includono non solo le vecchie tecniche di gestione, ma anche quelle
nate dalla nuova prospettiva delle "relazioni umane".
Impariamo da quest'ultimo che l'autorità e la comunicazione devono essere intese in senso
ampio per tener conto della psicologia sociale dell'obbedienza, della percezione e della
cooperazione.

Questo è il peso di molte nuove idee e ricerche sull'organizzazione, inclusi importanti

contributi come Le funzioni dell'esecutivo di CI Barnard, così come gli studi più sperimentali
di specialisti della dinamica di gruppo in psicologia sociale.

Se cerchiamo la giusta controparte dello psicologo clinico negli studi organizzativi, non lo
troveremo tra gli esperti di relazioni umane.

Niente nella logica del loro approccio li rivolge all'adattamento dinamico dell'organizzazione
totale alle aspirazioni interne ed esterne

31

pressioni.

Ma è proprio un tale "adattamento dinamico" della personalità totale che definisce l'interesse
principale dello psicologo "clinico", in particolare se accetta le premesse psicoanalitiche.

Esaminiamo un po' più da vicino i termini chiave di questa formulazione, in particolare le

parole "dinamico" e "totale".

La psicoanalisi è definita psicologia "dinamica" perché "spiega i fenomeni mentali come il

risultato dell'interazione e della contrazione delle forze".

Questa enfasi generale sul bisogno interiore, la pressione ambientale e una struttura di
mediazione è condivisa da altre psicologie correlate, ma i freudiani hanno sviluppato il
modello più completo.

In questa prospettiva, la personalità è un organismo adattativo, in cerca di equilibrio; ma

questo processo non è un regolare continuum di aggiustamento; ci sono interruzioni nel
continuum, poiché, in risposta alla minaccia, c'è un ripiegamento verso l'interno per
ricostruire il sé, a volte in modi patologici.

L'Io, in quanto "mediatore tra l'organismo e il mondo esterno", attinge a un arsenale difensivo
per controllare le aspirazioni interiori, come nella rimozione, o per alterare la relazione tra
organismo e ambiente, come nel ritiro regressivo.

Questi "dinamismi", come talvolta vengono chiamati, sono associati a persistenti

modificazioni della personalità; quindi influenzano le modalità di risposta future.
Questa analogia non è naturalmente offerta come prova, ma come ausilio alla riflessione; né
l'argomento richiede alcun trattamento letterale delle organizzazioni come "persone.

Piuttosto, potremmo scoprire che personalità e organizzazioni sono incarnazioni particolari

dello stesso tipo di sistema naturale, quindi possono essere analizzate con strumenti
logicamente simili.

Il riferimento alla "psicologia psicoanalitica" qui include tutti coloro che lavorano con i
principali strumenti sviluppati da Freud, non solo i freudiani ortodossi.

"Otto Fenichel, The Prychoanalytic Theory of Nearoris (New York: Norton,

Ibid., P. 16.

32

Basandosi sulla teoria psicoanalitica generale, Erich Fromm distingue l'adattamento "statico"
e "dinamico":

Per adattamento statico si intende un tale adattamento ai modelli lascia inalterata l'intera
struttura caratteriale e implica solo l'adozione di una nuova abitudine.

Un esempio di questo tipo di adattamento è il passaggio dall'abitudine cinese di mangiare

all'abitudine occidentale di usare forchetta e coltello.

Un cinese che viene in America si adatterà a questo nuovo modello, ma questo adattamento
di per sé avrà scarso effetto sulla sua personalità; non suscita nuove pulsioni o tratti
caratteriali".

Questo può essere paragonato all'idea di processi psicologici di routine suggerita sopra.

L'adattamento statico non è statico, in senso stretto: è, si potrebbe dire, una dinamica
"quotidiana".

È un apprendimento di routine e il suo studio è incentrato su fattori come motivazione,

pratica, ecc.

È un comportamento ordinario, reattivo, soggetto a tendenze normali come la

generalizzazione dello stimolo.
La maggior parte delle risposte umane sono di questo tipo di routine. È naturale che, ovunque
sia coinvolto l'addestramento e il controllo di grandi numeri, come nella vita industriale o
militare, gli studenti di questi processi avranno il ruolo principale.

Tuttavia, alcune aree critiche dell'esperienza appartengono a un regno diverso:

Per adattamento dinamico ci riferiamo al tipo di adattamento che si verifica, ad esempio,

quando un ragazzo si sottomette ai comandi del padre severo e minaccioso - avendo troppa
paura di lui per fare altrimenti - e diventa un "bravo" ragazzo.

Mentre si adatta alle necessità della situazione, in lui succede qualcosa.

Potrebbe sviluppare un'intensa ostilità contro suo padre, che reprime, poiché sarebbe troppo
pericoloso da esprimere

* Erich Fromm, Fuga dalla libertà (New York: Rinehart, 1941), P. 15.

33

o anche per esserne consapevoli.

Questa ostilità repressa, tuttavia, sebbene non manifesta, è un fattore dinamico nella
struttura del suo carattere.

Può creare nuova ansia e quindi portare a una sottomissione ancora più profonda; può
creare una vaga sfida, diretta contro nessuno in particolare, ma piuttosto verso la vita in
generale.

Mentre anche qui, come nel primo caso, un individuo si adatta a determinate circostanze
esterne, questo tipo di adattamento crea in lui qualcosa di nuovo, suscita nuove pulsioni e
nuove ansie.

Ogni nevrosi è un esempio di questo adattamento dinamico".

"Dinamico" qui connota più della semplice attività, cambiamento o crescita.

Suggerisce alcune forze motrici che hanno un'origine e un ruolo del tutto diversi dalle normali
tensioni tissutali di fame, mal di denti e sesso. Nell'adattamento dinamico, non esiste una
semplice relazione uno-a-uno tra uno stimolo isolato e la sua risposta, una particolare pulsione
e la sua soddisfazione, anche se si accetta l'idea che in una certa misura l'intero organismo sia
implicato in ogni comportamento responsivo.
Il punto non è il grado di coinvolgimento, ma la ricostruzione del bisogno, il cambiamento di
postura e strategia, l'impegno verso nuovi tipi di soddisfazione.

La rilevanza di queste osservazioni per la teoria organizzativa non è molto da cercare.

L'"adattamento statico" si verifica nelle organizzazioni così come nelle personalità.

Il funzionamento quotidiano dell'organizzazione richiede la continua soluzione dei problemi.

Per la maggior parte, la struttura esistente - sia le relazioni umane informali che i modelli più
formali di comunicazione e controllo - è competente per affrontare le questioni che si
presentano senza crisi interne. Man mano che il lavoro quotidiano procede, si verificano
cambiamenti, ma normalmente questi non influiscono in modo significativo sulla natura
dell'impresa o sulla sua leadership.

Ibid., PP. 15-16.

34

Anche i cambiamenti nel personale apicale possono non essere significativi, se la successione
è ordinata e se la politica fondamentale è saldamente stabilita.

La società macina vendite e prodotti; il sindacato prosegue il suo incessante ciclo di trattative;
l'agenzia governativa estende i servizi approvati ai pubblici assegnati.

Entro ampi limiti, diciamo a volte, queste grandi organizzazioni "gestiscono da sole"; tuttavia
comprendiamo che ciò vale solo per le attività di routine.

Nella vita organizzativa, così come nel comportamento individuale, questo funzionamento e
adattamento di routine sono quantitativamente preponderanti.

E il corretto equipaggiamento dell'attività quotidiana è una preoccupazione legittima e

necessaria del management.

Eppure anche nelle organizzazioni è chiaramente necessario concentrare l'attenzione sulle

dinamiche, studiare forme di adattamento meno routinarie.

C'è un settore vitale dell'esperienza organizzativa che non può essere inteso come semplice
problem solving in cui l'organizzazione rimane sostanzialmente intatta.

Piuttosto, in questo settore troviamo tali adattamenti della leadership all'interazione di forze
interne ed esterne che si traducono in cambiamenti istituzionali di base.

Questa è l'area degli impegni di "definizione del carattere", che influiscono sulla capacità
dell'organizzazione di controllare il proprio comportamento futuro.
La gamma della discrezione diventa limitata, spesso in modi imprevisti; oppure può essere
notevolmente ampliato.

Ad esempio, un'agenzia governativa può adattarsi a una clientela potenzialmente ostile

nominando rappresentanti della clientela nel personale dell'agenzia.

Ciò ha conseguenze di vasta portata per le politiche e non è comprensibile come un semplice
approvvigionamento di personale "economico".

Nelle organizzazioni, l'"adattamento dinamico" ha luogo nell'area oscura in cui

l'amministrazione e la politica si incontrano. Noi

35

dobbiamo prendere questo, non nel senso ovvio che i dispositivi amministrativi eseguono e
formano la politica, ma piuttosto nel senso che i processi organizzativi influenzano
profondamente i tipi di politica che possono essere fatti, e la politica a sua volta modella la
macchina dell'organizzazione in modi che non possono essere contabilizzati nelle premesse di
un efficiente funzionamento.

Allo stesso tempo, questa è proprio l'area dell'"esperienza critica" su cui vogliamo
concentrarci.

Quando si discute l'incidenza dell'unificazione militare sulla strategia, la composizione sociale

del personale amministrativo, le conseguenze restrittive delle alleanze amministrative,
l'abbandono di vecchie agenzie per nuove, il rapporto dell'autonomia con la difesa di un
programma, le pratiche amministrative non ortodosse di Franklin Roosevelt, e questioni
simili, ci troviamo al di fuori dell'area in cui l'amministrazione può diventare routine.

Siamo esattamente nel campo in cui la leadership conta e dove la competenza manageriale è
di secondaria importanza.

Il termine "leadership" connota piuttosto l'esperienza critica rispetto alla pratica di routine.

Questo è suggerito nel seguente commento di Barnard:

La sopravvalutazione dell'apparato di comunicazione e amministrazione si oppone alla

leadership e allo sviluppo dei leader.

Si oppone alla leadership la cui funzione è promuovere un adeguato adeguamento dei fini e
dei mezzi alle nuove condizioni ambientali, perché si oppone al cambiamento sia dello status
in generale sia delle procedure stabilite e della routine abituale.
Questa sopravvalutazione scoraggia anche lo sviluppo dei leader ritardando il progresso
degli uomini più abili e dando un premio eccessivo alle qualità di routine".

.C. I. Barnard, Organizzazione e gestione (Cambridge: Harvard University-

ity Press, 1948), pp. 240 segg.

36

Tuttavia, è facile enfatizzare eccessivamente l'elemento personale.

Sebbene le qualità personali siano importanti e riflettano differenze nella concezione di sé,
troppa attenzione ad esse può oscurare la distinzione essenziale.

Anche la persona libera da "qualità di routine" può infatti svolgere una funzione di routine se
dedica le sue principali energie a ingrassare le ruote dell'organizzazione, sia pure in termini
umani.

Pensando alla leadership, abbiamo troppo spesso in mente la relazione personale tra leader e
seguace, soprattutto perché coinvolge meccanismi psicologici come l'identificazione.

Questa enfasi ci allontana dal ruolo della leadership nel prendere decisioni critiche.

È nel regno delle politiche, comprese le aree in cui si incontrano la formazione delle politiche
e la costruzione dell'organizzazione, che si trova la qualità distintiva della leadership
istituzionale.

In definitiva, questa è la qualità dell'arte di stato che si occupa

con le questioni attuali, non solo per se stesse, ma in base alle loro implicazioni a lungo
termine per il ruolo e il significato del gruppo. La leadership del gruppo è molto più della
capacità di mobilitare il supporto personale; è più del mantenimento dell'equilibrio attraverso
la soluzione di routine dei problemi quotidiani; è compito del leader-statista - sia di una
nazione che di un'associazione privata - definire i fini dell'esistenza del gruppo, progettare
un'impresa che si adatti in modo distintivo a questi fini e vedere che quel progetto diventi una
realtà viva.

Questi compiti non sono di routine; chiedono una continua autovalutazione da parte dei
leader; e possono richiedere solo poche decisioni critiche per un lungo periodo di tempo.

"La semplice velocità, frequenza e vigore nel prendere decisioni possono avere poca rilevanza
al livello dirigenziale più alto, dove il contributo fondamentale di un uomo all'impresa può
dipendere dal suo fare due o tre de-
 37

cisioni all'anno." Questo contributo di base non è sempre aiutato dai tratti spesso associati alla
leadership psicologica, come la fiducia in sé stessi aggressiva, la sicurezza intuitiva, la
capacità di ispirare.

Il concetto di carattere organizzativo

La nostra prospettiva generale può essere ulteriormente chiarita se continuiamo con l'analogia
psicologica. In particolare, il processo di "formazione del carattere" sembra degno di essere
esplorato per le intuizioni che può fornire agli studenti di istituzionalizzazione e processo
decisionale critico. Quando avremo visto la connessione tra questi due fenomeni, saremo in
una posizione migliore per analizzare la natura ei compiti della leadership istituzionale.

L'idea di "carattere" usata dagli analisti della personalità non è del tutto chiara, ma la sua
utilità non è dubbia.

Sembra esserci un accordo generale su quattro attributi.

Primo, il personaggio è un prodotto storico. "Il carattere nel suo insieme", scrive Fenichel,
"riflette lo sviluppo storico dell'individuo". Il carattere è il "modo abituale di reagire dell'io".

In questo senso ogni individuo ha un carattere unico.

In secondo luogo, il carattere è in un certo senso un prodotto integrato, come suggerisce il

termine "struttura-carattere".

C'è un modello rilevabile nel modo in cui l'ego è organizzato; e l'esistenza di un tale modello
è la base dell’analisi del carattere.

Terzo, il carattere è funzionale, nel senso che non è un mero accrescimento accidentale di
schemi reattivi. Lo sviluppo

" E. P. Learned, D. N. Ulrich, e D. R. Booz, Executive Action, Harvard Uni-

versity Graduate School of Business Administration, Boston, 1951, P. 57.

*Outo Fenichel, La teoria psicoanalitica della nevrosi (New York: Norton,

1945), P. 470.
 38

del carattere adempie un compito fissato dalle esigenze dell'organizzazione della personalità:
la difesa dell'individuo contro le richieste interiori ed esteriori che lo minacciano.

"Biologicamente parlando, la formazione del carattere è una funzione autoplastica.

Nel conflitto tra l'istinto e il mondo esterno frustrante, e motivato dall'ansia che nasce da
questo conflitto, l'organismo erige un meccanismo di protezione tra se stesso e il mondo
esterno".

* Qualunque sia il contenuto speciale delle diverse teorie sulla formazione del carattere, esse
condividono l'enfasi sulla ricostruzione del sé come modo per risolvere problemi carichi di
ansia.

Quarto, il carattere è dinamico in quanto genera nuove aspirazioni, nuovi bisogni e problemi.
È in gran parte attraverso l'identificazione di questi bisogni che procede la diagnosi, come

quando la scoperta di un'eccessiva dipendenza o aggressività suggerisce che il paziente ha un

particolare tipo di struttura caratteriale.

Ora confrontiamo questi attributi di carattere con la discussione precedente su come le

organizzazioni diventano istituzioni.

Lì sono stati sottolineati i seguenti punti:

1. Il sistema formale tecnico, razionale, impersonale e orientato al compito

(l'"organizzazione") è condizionato dall'interazione reattiva di persone e gruppi.

2. Nel corso del tempo, questa interazione reattiva viene modellata.

Si crea una struttura sociale.

Questo schema è storico, in quanto riflette le esperienze specifiche della particolare

organizzazione; è funzionale in quanto aiuta l'organizzazione ad adattarsi al proprio ambiente
sociale interno ed esterno; ed è dinamico, in quanto genera forze nuove e attive, soprattutto
gruppi di interesse interni

Wilhelm Reich, Analisi del carattere, New York, 1949, p. 159-

39

composto da uomini impegnati in particolari lavori o politiche.

3. Le organizzazioni diventano istituzioni in quanto intrise di valore, vale a dire apprezzate
non solo come strumenti ma come fonti di gratificazione personale diretta e veicoli di
integrità di gruppo.

Questa infusione produce un'identità distinta per l'organizzazione.

Laddove l'istituzionalizzazione è ben avanzata, prospettive, abitudini e altri impegni distintivi

vengono unificati, colorando tutti gli aspetti della vita organizzativa e conferendole
un'integrazione sociale che va ben oltre il coordinamento e il comando formali.

Lo studio della formazione del carattere organizzativo è, quindi, una fase di analisi
istituzionale.

Qui l'enfasi è sull'incarnazione dei valori in una struttura organizzativa attraverso

l'elaborazione di impegni-modi di agire e di rispondere che possono essere modificati, se non
del tutto, solo a rischio di gravi crisi interne.

Come nel caso degli individui, l'emergere del carattere organizzativo riflette l'elemento
irreversibile dell'esperienza e della scelta.

Una grande quantità di pratiche di gestione, come nell'assunzione di personale, può essere
vista come uno sforzo per contenere il numero di decisioni irreversibili che devono essere
prese.

D'altra parte, una gestione saggia limiterà prontamente la propria libertà, accettando impegni
irreversibili, quando sono in gioco i valori fondamentali dell'organizzazione e la sua
direzione.

L'accettazione di impegni irreversibili è il processo attraverso il quale si stabilisce il carattere

di un'organizzazione.

Abbiamo suggerito che l'esperienza "critica" è strettamente

legate all'autodefinizione e alla ricostruzione organizzativa. Questa esperienza riflette

l'"apertura" della vita organizzativa, l'esistenza di modi alternativi di rispondere e cambiare.
L'esperienza critica richiede leadership.

40

L'esperienza è meno critica e la leadership è più superflua, quando la gamma di alternative è

limitata da rigidi criteri tecnici. Quanto più è limitato e definito il compito, tanto più
facilmente possono prevalere criteri tecnici nel processo decisionale.
Questo è uno dei motivi per cui l'esperienza critica aumenta man mano che saliamo ai livelli
dell'amministrazione, dove devono essere prese decisioni basate su interessi più ampi.

Ma quando l'organizzazione non è così limitata, quando ha il margine di manovra per

rispondere in modi alternativi, c'è spazio per la formazione del carattere, che entra per
strutturare proprio questo spazio di libertà.

Quindi leadership, carattere e processo decisionale critico sono collegati come aspetti dello
stesso fenomeno di base: l'istituzionalizzazione della vita organizzativa.

Forse l'indicatore più evidente del carattere organizzativo come realtà palpabile è l'abbandono
delle vecchie organizzazioni e la creazione di nuove quando sembrano necessari cambiamenti
nell'orientamento generale.

Un nuovo programma non richiede sempre una nuova organizzazione, ma dove si vuole
incarnare un nuovo punto di vista, spesso si ricorre a un nuovo inizio.

Il timore è che il carattere della vecchia organizzazione crei delle resistenze al pieno sviluppo
del nuovo programma.

In termini pratici, questo di solito significa che il

3 Cfr. Karl W. Deutsch, "Comm

our Time (new York: Harper, 1953): "L'importanza della memoria è tanto maggiore, e gli
effetti della sua perdita tanto più gravi, perché una memoria funzionante implica la
probabilità di un'eventuale individuazione.

Due organizzazioni potrebbero partire esattamente con la stessa struttura, eppure le diverse
esperienze del mondo esterno alla fine produrrebbero diversi stock di ricordi in ciascuna, e
infine diversi tipi di comportamento anche in presenza di stimoli identici.

Allora tali organizzazioni potrebbero funzionare per certi aspetti in modo simile a individui
con particolarità di personalità; e poiché il loro comportamento guidato dalla memoria
potrebbe influenzare la loro assunzione di ricordi successivi, tali organizzazioni potrebbero
essere capaci di una notevole evoluzione interna" (p. 275).

41

il nuovo programma, anche se accettato in buona fede, può essere minacciato dal personale o
dalle procedure di bilancio, e da molte altre routine operative ad esso non congeniali.
Un'organizzazione che richiede una notevole flessibilità nella pratica del personale può
trovarsi seriamente ostacolata in quanto parte di un'impresa più grande che deve, tenendo
conto degli interessi dell'insieme, applicare standard più rigidi.

Oppure, laddove prevalgono abitudini di lavoro consolidate, un nuovo programma può

trovarsi rapidamente ridefinito in termini che sostengano i modelli ricevuti.

Problemi di questo tipo sono stati coinvolti quando l'amministrazione Roosevelt ha istituito
molte nuove agenzie, come in agricoltura, invece di incanalare nuovi programmi attraverso
organizzazioni esistenti.

Carattere come competenza distintiva

Nello studio del carattere ci interessa la competenza distintiva o l'inadeguatezza che

un'organizzazione ha acquisito.

Così facendo, guardiamo oltre gli aspetti formali per esaminare gli impegni che sono stati
accettati nel corso dell'adattamento alle pressioni interne ed esterne.

A scopo illustrativo, esaminiamo brevemente due esperienze organizzative piuttosto diverse

che sono state precedentemente indagate e riportate, e nelle quali è stato studiato il fenomeno
qui considerato.

Possiamo quindi considerare alcune ulteriori applicazioni e implicazioni teoriche.

1. Politica e carattere nell'esperienza TVA. In uno studio della Tennessee Valley Authority,
è stata esaminata la politica di incanalare un programma federale attraverso le agenzie locali.

" Philip Selznick, TVA and the Grass Roots (Berkeley e Los Angeles: University of
California Press, 1949)-

42

In particolare, le attività agricole dell'Autorità sono state svolte in collaborazione con i Servizi
di Estensione dei Collegi di concessione fondiaria nei sette Stati della Valle.

Questa cooperazione è stata ampia; in effetti, le organizzazioni dei Servizi di Estensione

divennero il braccio operativo della TVA in campo agricolo.

Nel valutare le conseguenze di questa disposizione, è stato necessario indagare sugli impegni
dei servizi di estensione in quanto (1) potrebbero influenzare il modo in cui è stato
amministrato il programma agricolo TVA e (2) potrebbero avere un'influenza più ampia
sull'elaborazione delle politiche nella TVA nel suo insieme.
Il "carattere" del Servizio di Estensione si è riflesso nel seguente insieme di impegni correlati:

(1) Il coinvolgimento dell'agente agricolo della contea nella politica del "tribunale";

(2) l'intima relazione tra l'Extension Service e l'American Farm Bureau Federation;

(3) una tendenza degli agenti di divulgazione a trattare con gli elementi relativamente più
prosperi della popolazione agricola locale ea riflettere alcuni atteggiamenti dominanti, come
quelli nei confronti dell'affitto agricolo;

(4) un cambiamento nel ruolo del Servizio di Estensione da un'enfasi principalmente

educativa all'accettazione della responsabilità per i programmi di "azione".

Questi e i relativi impegni, si è riscontrato, hanno influito in modo significativo sulla capacità
della TVA di realizzare un programma agricolo libero da pressioni restrittive.

Inoltre, l'impegno della TVA nei confronti dell'Extension Service l'ha coinvolta nella lotta
nazionale per il controllo dei programmi agricoli statunitensi, attirandola nel campo del Farm
Bureau. Inoltre, l'impegno ha creato un gruppo all'interno della TVA che ha difeso gli
atteggiamenti e gli obiettivi generali del servizio di estensione ed ha esercitato con successo
pressioni su altri programmi TVA,

43

e.g.., forzare la revisione della politica di riservare una fascia di terreno attorno ai bacini per
l'accesso del pubblico e per le attività ricreative e di conservazione.

D'altra parte, la TVA ha acquisito un notevole vantaggio con queste concessioni.

Ha ottenuto il sostegno di importanti interessi locali e di una potente lobby nazionale.

Questi hanno difeso non solo il programma agricolo ma la TVA nel suo insieme.

In questo modo, modificando il proprio programma agricolo e alcune politiche sociali di

ampio respiro, l'Autorità ha potuto scongiurare il pericolo di smembramento e guadagnare
tempo per lo sviluppo positivo della sua attività chiave, l'ampliamento degli impianti elettrici.

Le decisioni critiche prese qui, non necessariamente consapevolmente, avevano poco a che
fare con un funzionamento efficiente in quanto tale".

Erano intimamente legati al modo in cui i Servizi di Estensione erano stati istituzionalizzati e
avevano assorbito impegni nei confronti del personale, delle pratiche e degli interessi del
gruppo.
Questi impegni, nel loro insieme, costituivano il carattere rilevante dei Servizi di Estensione.

Questo a sua volta ha definito la capacità di queste agenzie di aiutare l'adattamento della TVA
alla sua area di operazioni; ma li ha anche resi qualcosa di diverso da innocenti collaboratori
nell'amministrazione di un programma tecnico.

Sia vantaggi che svantaggi per

Tuttavia, anche questioni apparentemente di routine della procedura amministrativa

dovevano essere valutate nel contesto generale qui discusso.

Pertanto, la scelta tra una rescissione contrattuale che comporterebbe un'assegnazione

forfettaria da parte della TVA ai collegi, a fronte del rimborso di spese dettagliate, non può
essere intesa al di fuori dell'obiettivo di dare massima libertà ai Servizi di Estensione.

La politica adottata - di rimborso delle voci di dettaglio - seppur suggerendo

superficialmente una misura di controllo da parte dell'Autorità, in realtà è stata congeniale
ad altri tipi di dettaglio, tra cui i controlli di pianificazione del lavoro e fiscali all'interno
dell'ente beneficiario, per non parlare della possibilità di istituire a richiedere che i college
corrispondano alle somme versate dalla TVA al programma cooperativo.

44

TVA derivano dagli aspetti istituzionali dei Servizi di Estensione.

Il carattere emergente della stessa TVA, ovviamente, è stato significativamente influenzato

dalla sua stessa interazione con il sistema dei college di concessione di terreni.

Come risultato di questa interazione, l'Autorità ha assorbito impegni nei confronti di

un'ideologia e di istituzioni specifiche che hanno modificato il suo ruolo di agenzia del New
Deal.

2. Definizione del carattere bolscevico.

Uno studio sul tipo di partito bolscevico ha portato anche all'indagine sulla formazione del
carattere organizzativo.

La competenza distintiva del partito di "combattimento" bolscevico risiede nella sua capacità
di trasformare i membri di un'associazione di volontariato in agenti disciplinati e schierabili.

Ciò richiede la costruzione di un'organizzazione che possa essere orientata alla continua
conquista del potere in tutti gli ambiti della vita sociale. Una tale organizzazione non può
essere creata da sole risoluzioni verbali.
Devono essere prese misure speciali per "bolscevizzare" l'organizzazione, cioè per fare in
modo che i suoi impegni nei confronti della struttura, del personale e della dottrina siano così
fermamente stabiliti da essere virtualmente irreversibili.

Un problema che dovette affrontare i comunisti per un certo numero di anni fu il ripudio dei
metodi socialisti di organizzazione e di attività.

Le organizzazioni comuniste si sono formate come propaggini dei partiti socialisti.

Hanno portato con sé un'eredità che doveva essere sradicata se si voleva costruire un nuovo
tipo di organizzazione adatta alla continua lotta per il potere, soprattutto nell'industria
piuttosto che nell'arena elettorale. Queste alterazioni in-

13 Philip Selznick, L'arma organizzativa (New York: McGraw-Hill,

1952).

45

inclusa una revisione della struttura stessa del partito, per farla finita con le vecchie divisioni
territoriali adattate allo svolgimento delle campagne elettorali e per sostituire un'unità di
partito molto più flessibile in grado di facilitare il controllo nei settori chiave.

Inoltre, il vecchio atteggiamento socialdemocratico nei confronti della leadership è stato

modificato.

Lo status del funzionario del partito a tempo pieno è stato notevolmente migliorato e sono
state istituite misure per controllare i leader della classe media il cui impegno a vita per il
partito non era completo.

Questo riorientamento non poteva essere semplicemente formale, ma esigeva una

ristrutturazione degli atteggiamenti e delle azioni dei membri.

Le abitudini dell'attività politica non si modificano facilmente una volta stabilite nel corso di
anni di sforzi; così anche con il tentativo di aumentare la statura del funzionario a tempo
pieno e di alterare il rapporto del leader ideologico con il partito.

Questi atteggiamenti verso la leadership e metodi di lavoro adeguati contribuiscono a formare

il carattere dell'organizzazione nel suo insieme.

Un altro aspetto della definizione del carattere organizzativo è il controllo sulla composizione
sociale dei membri.
È evidente che laddove le origini di classe, famiglia, settoriale o etniche del personale non
siano controllate, possono derivarne conseguenze impreviste per il processo decisionale.

Le organizzazioni che sono consapevoli del proprio carattere - un corpo di ufficiali, una
scuola d'élite, ecc. - normalmente tentano di controllare la composizione essendo selettive, in
modo che siano accettate solo le persone con origini sociali appropriate.

Anche i comunisti sono preoccupati per la composizione, ma non sono in grado di essere
completamente selettivi.

Di conseguenza, devono escogitare misure speciali per il riorientamento del personale il cui

46

origini possono sollevare dubbi sull'affidabilità e l'utilità.

Tali dubbi sorgono soprattutto nel rapporto del partito con membri reclutati tra medici,
scrittori, insegnanti e altri professionisti.

Il partito affronta questo problema organizzativo reclutando selettivamente tra professionisti,

stabilendo criteri di ammissione più rigorosi rispetto al caso degli operai dell'industria;
dall'istruzione intensiva, insistendo su un programma obbligatorio di indottrinamento
attraverso gruppi di discussione, scuole di partito e letteratura orientata agli intellettuali; e
coinvolgendo l'intellettuale nel lavoro di massa, ad esempio assegnandolo a lavorare con un
gruppo di comunisti in un sindacato, fungendo da segretario o direttore educativo.

Queste pratiche riflettono la necessità di plasmare gli impegni del personale laddove questi
non siano già stabiliti dalla precedente esperienza di vita dell'individuo.

Il problema è particolarmente acuto, ovviamente, per qualsiasi organizzazione, come il partito

di tipo bolscevico, che cerca di indurre un riorientamento esoterico e quindi non può
dipendere dal meccanismo ordinario dell'educazione nella comunità in generale.

L'esperienza della TVA e quella bolscevica sono ovviamente molto diverse. Eppure in
ciascuno c'è un modello istituzionale emergente che influisce in modo decisivo sulla
competenza di un'organizzazione a definire ed eseguire le politiche desiderate.

L'impegno nei confronti dei modi di agire e di rispondere è incorporato nell'organizzazione.

Quando integrati, questi impegni definiscono il "carattere" dell'organizzazione.

Dei due casi, l'esperienza bolscevica è forse la più istruttiva, poiché indica un tipo distintivo,
non semplicemente un unico accrescimento di rigidità o capacità.
Il tipo di partito bolscevico ha un carattere generalizzato oltre che un'unicità storica. È

47

un nuovo tipo di partito, un partito di "combattimento", capace di schierare membri come

agenti disciplinati in una lotta per il potere a distanza.

Il punto può essere ulteriormente chiarito se confrontiamo i partiti democratico e repubblicano

negli Stati Uniti.

Nello stesso senso che ogni individuo ha un carattere unico, questi partiti hanno differenze
storicamente condizionate.

Sebbene siano diverse, queste parti condividono capacità e limitazioni significative.

Sono partiti dello stesso tipo: impegnati per la vittoria elettorale nel breve periodo,
decentralizzati, capaci di assorbire nuove idee e forze sociali, incapaci di fare molte richieste a
un'appartenenza debolmente coinvolta.

Quando parliamo di "impegno" qui intendiamo qualcosa di più del semplice assenso verbale o
addirittura dell'attaccamento ideologico.

Quindi "l'impegno per il breve periodo" si riferisce agli interessi reali di coloro che
presiedono all'organizzazione del partito: la loro partecipazione personale alla vittoria o alla
sconfitta.

È concepibile che un lungo periodo senza potere possa trasferire il controllo di uno dei partiti
nelle mani di uomini che, sebbene possano voler vincere, in realtà non devono vincere.

Tali uomini potrebbero permettersi il lusso di perdere le elezioni pur conservando la

confortante purezza della leadership del partito e dei suoi principi.

Uno spostamento di questo tipo a livello locale tenderebbe a cambiare la natura del partito da
agenzia di formazione maggioritaria, ricettiva al cambiamento e al compromesso, in uno
strumento più strettamente ideologico.

Il partito di "combattimento" bolscevico è un diverso tipo di istituzione.

Non si impegna a una vittoria elettorale a breve termine; stabilisce il massimo controllo
sull'individuo, creando

48
un'appartenenza schierabile al di fuori della politica vera e propria (ad esempio, nei sindacati);
raggiunge una stretta unità dottrinale ed è incapace di qualsiasi sistemazione tranne che
tattica.

Sebbene ciascuna sia un'organizzazione politica dedita alla conquista del potere, è impossibile
classificare senza gravi distorsioni il tipo di partito bolscevico tra i partiti parlamentarismo
occidentale.

In ciascuno di questi casi, abbiamo sottolineato l'emergere di capacità e limitazioni speciali

man mano che l'istituzionalizzazione procede.

E infatti, nella pratica, la valutazione delle organizzazioni esamina necessariamente questo

elemento di competenza o disabilità.

Nel corso della controversia sull'unificazione militare sopra richiamata, il Dipartimento della
Marina si è imposto come difensore di sottili valori istituzionali e ha cercato più volte di
formulare i caratteri distintivi dei vari servizi.

I capi navali hanno sottolineato le sensibilità speciali che ciascuno aveva acquisito come
risultato del lungo sviluppo storico.

Così nel diario pubblicato del primo Segretario alla Difesa si legge:

[Gruenther] ha osservato che c'era una differenza fondamentale nel modo di pensare tra
esercito e marina sulla questione di un sistema di personale contro comitato per arrivare alle
decisioni.

Sono d'accordo, ma ho detto che la differenza era più profonda di quella, per esempio, la
grande differenza nella condotta della guerra contro le masse terrestri e il tipo di guerra che
è stata combattuta nel Pacifico; le differenze organizzative intrinseche tra Esercito e Marina
derivavano dal fatto che l'unità più piccola che l'Esercito poteva impiegare era una divisione,
mentre la Marina era abituata a gestire o un singolo PT o una task force di mille navi, e per
questo motivo doveva Sii flessibile. Gruenther lo ha ammesso

49

c'era questa differenza fondamentale, sia per quanto riguarda il carattere della guerra che del
carattere dell'organizzazione,"

Altri portavoce della Marina hanno tentato di distinguere tra l'esercito come organizzazione di
"manodopera" e la Marina come un sistema finemente adattato di abilità tecniche e
ingegneristiche, un'organizzazione "centrata sulla macchina".
Di fronte a quella che percepiva come una minaccia mortale, la Marina divenne molto
consapevole della propria competenza distintiva, sebbene molte delle formulazioni offerte
avessero l'anello di improvvisazione partigiana.

L'idea di competenza distintiva non è necessariamente limitata al risultato di un peculiare

adattamento di un'organizzazione ai propri scopi e programmi speciali.

Potrebbe svilupparsi una competenza un po' più generale, come quando diciamo che l'impresa
è brava nel marketing ma ha meno successo nella produzione.

Molte organizzazioni, sebbene abbiano obiettivi diversi, affrontano problemi simili e si

adattano a risolverli. Pertanto, alcuni gruppi hanno in comune la necessità di mobilitare e
controllare le unità di volontari, sia per la raccolta di fondi, l'azione politica o la lotta
antincendio.

L'analisi di questi problemi comuni può fornire un modo migliore per classificare le
organizzazioni rispetto a concentrare l'attenzione sulle somiglianze nella struttura o negli
obiettivi.

La competenza distintiva a fare una cosa è in discussione quando ci si chiede se un'agenzia sia
ben adattata a realizzare un programma di "azione".

Questo ha poco a che fare con l'efficienza amministrativa di routine; riflette piuttosto
l'orientamento generale del personale, la flessibilità delle forme

14 Walter Millis (a cura di), The Forrestal Diaries (New York: Viking, 1951), pp.

314-315. Si noti anche la valutazione dell'orientamento generale nel commento di John J. McClay

mento sugli atteggiamenti dell'Air Force verso il supporto aereo ravvicinato, qui citato a p. 72.

50

organizzative e la natura dell'ambiente istituzionale in cui l'organizzazione è impegnata.

A metà degli anni Trenta, la valutazione della capacità del Servizio di estensione di fungere
da forza sul campo per i nuovi programmi agricoli federali ha ruotato su questi temi, una
valutazione che ha portato alla creazione di nuove organizzazioni nella convinzione che
queste si sarebbero adattate meglio a un programma aggressivo di intervento del governo.
Il dibattito sull'idoneità del Dipartimento di Stato come agenzia di guerra psicologica ha
richiesto una valutazione simile, che ha coinvolto questioni come:

(@) La formazione degli ufficiali del Servizio Estero si traduce in un orientamento passivo,
una disposizione ad aspettare che qualcosa accada piuttosto che andare ad incontrarlo?

(b) Il Dipartimento è in grado di mantenere una libertà sufficiente dalla pressione

dell'opinione quotidiana per consentirgli di sviluppare piani strategici in modo obiettivo? Gli
sforzi per mantenere il servizio estero come unità distintiva che rivendica abilità esoteriche
probabilmente riflettono questa preoccupazione.

(c) Può la stessa leadership che deve sviluppare una politica di adattamento ai poteri ostili
creare le condizioni organizzative necessarie per un programma dinamico di "guerra
psicologica"?

(d) Data la necessità di una stretta integrazione tra decisioni di politica estera e propaganda,
questa integrazione sarà realizzata meglio con un'organizzazione di guerra psicologica
all'interno del Dipartimento di Stato - quindi teoricamente "più vicina" alla formazione delle
politiche - o i conflitti di funzione all'interno del Dipartimento renderanno probabile che le
prestazioni saranno migliori quando l'agenzia di guerra psicologica è indipendente dal
Dipartimento e in grado di esercitare pressioni su di esso? In altre parole, gli impegni del
Dipartimento a stabilire prospettive e procedure

51

forniscono un ambiente congeniale per un'organizzazione che deve mobilitare informazioni e

competenze per l'azione quotidiana su un ampio fronte, di cui i negoziati diplomatici sono
solo un settore?

In un campo ben diverso, le potenzialità “di azione” dell'Associazione Nazionale per

l'avanzamento delle persone di colore.

La NAACP ha ottenuto i suoi più brillanti successi nei tribunali, culminati nella sentenza della
Corte Suprema contro la segregazione nelle scuole pubbliche.

Non si è impegnata in molte attività di agitazione di massa, né è stata effettivamente preparata

ai problemi di mobilitazione e direzione che tale attività comporta.

Nel complesso, la NAACP ha avuto la tendenza a seguire piuttosto che guidare nel campo
dell'azione di massa.
Il movimento della Marcia su Washington durante la seconda guerra mondiale, la pressione di
massa per l'assunzione di negri nei negozi di Harlem e il boicottaggio degli autobus del 1956
a Montgomery, in Alabama, erano tipicamente organizzati al di fuori della NAACP.

La debolezza dell'organizzazione come gruppo di "azione diretta" deriva e si riflette nella sua
struttura interna così come nelle sue relazioni sia con le comunità nere che con quelle bianche.

Strutturalmente la NAACP è stata in gran parte un'impresa di "quartier generale"; i suoi

membri vagamente vincolati hanno funzionato principalmente come base "imposta" per
sostenere la sede centrale, proprio come un'agenzia governativa è supportata dal contribuente
generale.

Relativamente poca attenzione è stata prestata all'organizzazione locale e sono stati assunti
solo pochi direttori regionali retribuiti.

Inoltre, l'organizzazione ha stretti legami con la comunità bianca della classe media, da

15 Cfr. Paul Jacobs, "The NAACP's New Direction", The New Republic, Fuly

16, 1956.

52

che ottiene denaro, status e alleati politici.

All'interno della comunità negra, la sua base è stata anche principalmente la classe media.

Il risultato è un'organizzazione che non può essere facilmente chiamata a impegnarsi in tipi di
azione insoliti oa sostenere politiche "precipitose".

C'erano, senza dubbio, ottime ragioni per questo sviluppo, inclusa la posizione esposta della
popolazione locale, la loro dipendenza da un quartier generale protetto e la disponibilità dei
tribunali come canali per un cambiamento costruttivo.

Ma qualunque siano le ragioni, l'emergere di una competenza distintiva per ottenere il

sostegno della comunità per l'azione legale ha probabilmente portato con sé un'incompetenza
distintiva a prendere l'iniziativa in situazioni che richiedono un'azione di massa.

Uno sforzo per cambiare questo orientamento di base richiederebbe cambiamenti sostanziali
nella leadership e nella struttura organizzativa, un'enfasi molto maggiore sull'istruzione dei
membri e mosse significative per trovare un nuovo modello di alleanza all'interno delle
comunità sia bianche che negre.
La valutazione delle imprese industriali richiede anche lo studio delle capacità e dei limiti
distintivi.

Ad esempio, un impegno per la qualità del prodotto può essere un determinante importante
del carattere organizzativo o dell'istituzionalizzazione.

Le prime barche realizzate da Gar Wood erano imbarcazioni di alta qualità, realizzate con i
migliori materiali da maestri costruttori di barche.

Successivamente, l'azienda ha deciso di produrre in serie una barca veloce relativamente a

basso costo per un'ampia distribuzione.

È emerso che l'intera organizzazione si è trovata incapace di far fronte allo sforzo di spostare
gli impegni.

Sia gli operai che i direttori di negozio continuarono a essere preoccupati per l'artigianato di
alta qualità.

Anche i membri del personale di vendita non sono riusciti a spostare l'enfasi dall'"appeal
snob" all'appeal sui prezzi. L'impegno per la qualità era così forte

53

che una divisione completamente nuova, operante in uno stabilimento separato a centinaia di
miglia di distanza e quindi reclutante da un mercato del lavoro diverso, doveva essere creata
per svolgere il lavoro con successo.""

Occorreva un passo radicale per fornire condizioni organizzative congeniali all'attuazione di

una nuova politica.

Questo non era un problema a cui potevano essere applicati criteri ristretti di ingegneria
organizzativa.

Richiedeva una valutazione delle capacità e dei limiti intrinseci dell'organizzazione, cioè del
suo carattere come modellato dall'istituzionalizzazione.

Nel suo studio sulle attività di vendita al dettaglio di Sears, Roebuck and Co., Moore ha
utilizzato un concetto simile di carattere organizzativo.

"Il carattere di un negozio", scrive, "proprio come il carattere di un individuo, è determinato

da ciò che fa, ma ovviamente ciò che fa dipende dai limiti delle proprie risorse, da come si
inserisce nella comunità già costituita, e come viene considerato dal grande pubblico.

Tutto questo è un complesso che interagisce reciprocamente, coinvolge la crescita,

sviluppo e circostanze fortuite, nonché uno sforzo pianificato consapevole." "

Moore ci ricorda che la vendita al dettaglio di Sears è nata da un'attività di vendita per
corrispondenza già consolidata:

Prima della nascita della vendita al dettaglio, Sears, Roebuck and Company era in grado di
vendere un quarto di miliardo di dollari di merce a vista invisibile. Era conosciuto a livello
nazionale; e aveva

16 Da note inedite del defunto Edward Boehm, ex vicepresidente prestato da Gar Wood
Industries.

1 David G. Moore, "Strategie manageriali e dinamiche organizzative nella vendita al

dettaglio di Sears" (tesi di dottorato non pubblicata, Università di Chicago, 1954), P. 45-

Per una discussione sul carattere politico e organizzativo, vedere Selanick, TVA and the
Grass Roots, pp. 181 e segg.

54

già una qualità istituzionale.

Aprire i negozi Sears è stato come dare vita al catalogo. . ..

Mentre la vendita al dettaglio Sears ha sfruttato il nome Sears, si è anche orientata alla
crescita e allo sviluppo dei grandi centri urbani e al crescente utilizzo dell'automobile.

Lo sviluppo del parcheggio, sportello unico, family store situato in un luogo facilmente
accessibile lontano dal centro cittadino, è stata la risposta strategica di Sears al problema della
concorrenza nel quartiere centrale dello shopping.

Ha semplicemente approfittato della crescita della città e dello sviluppo dell'automobile di

famiglia.

Inoltre, la posizione periferica si adattava al suo carattere di negozio al dettaglio molto meglio
che competere in una posizione del centro.

Un negozio al dettaglio Sears non è in genere un negozio dominante come Marshall Field's o
JL Hudson's.

Il suo carattere si trova a metà strada tra un grande negozio di quartiere e un grande
magazzino del centro.
I dirigenti di grandi esercizi commerciali come quelli collegati alla Associated Merchandising
Corporation non considerano Sears un grande magazzino nel vero senso della parola.

La distinzione non è del tutto chiara, ma forse fanno riferimento al fatto che Sears non è, in
genere, un negozio del centro, che gestisce una linea completa di merce e fa i propri acquisti,
o, se è per questo, trasporta tutto il suo merchandising e carico di promozione delle vendite.

È più simile a un negozio di auto ampliato o un negozio di accessori elettrici dal punto di vista
di AMC",

La formazione di un'istituzione è caratterizzata dall'assunzione di impegni di valore, cioè di

scelte che fissano i presupposti dei decisori politici sulla natura dell'impresa, i suoi obiettivi
distintivi, i metodi e il ruolo nella comunità.

Queste scelte che definiscono il personaggio non vengono fatte verbalmente; potrebbero non
essere nemmeno realizzati consapevolmente. Quando vengono assunti tali

15 Moore, op. cis., pp. 49-50.

55

impegni, i valori in questione sono in realtà incorporati nella struttura sociale, come nel caso
degli artigiani del legno di Gar appena citati, o quando il peso o lo status speciale riconosciuto
a una divisione in un'impresa o in un ente governativo riflette e sostiene un importante
decisione politica.

Politica e decisione critica

Le decisioni che incidono sullo sviluppo istituzionale sono decisioni critiche

Quando realizzati consapevolmente riflettono o costituiscono "politica" nel suo senso

tradizionale. Tuttavia, la parola "politica" è spesso usata in modo piuttosto generico negli
ambienti amministrativi e viene applicata a qualsiasi regola o linea d'azione progettata per
guidare decisioni specifiche.

Pertanto potremmo sentire parlare di politiche per le vacanze o politiche di promozione,

indipendentemente dal fatto che esse influiscano o meno sulla creazione o sulla conservazione
di valori chiave.

Tale uso è sfortunato nella misura in cui offusca la distinzione tra esperienza di routine ed
esperienza critica.
Tra gli studenti della pubblica amministrazione è stata da tempo riconosciuta la necessità di
distinguere analiticamente tra decisioni politiche e decisioni di servizio.

Ciò si riflette nella separazione tra "politica" e "amministrazione", la prima che denota
obiettivi e regole formulate da un legislatore o altro organo politico, la seconda riservata a
funzioni tecniche, esecutive e di servizio politico.

C'è una crescente consapevolezza, tuttavia, che questa separazione tra politica e
amministrazione può oscurare la verità.

"Allo stesso tempo, il termine "politica di base" suggerisce qualcosa di più della semplice
permanenza; ha implicazioni a lungo termine per l'organizzazione,

10 Cfr. Dwight Waldo, The Administrative State (New York: Ronald, 1948),

op- 123 pi.; anche Albert Lepawsky, Amministrazione (New York: Knopf, 1949),

Cap, III.

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non solo nell'essere permanenti, ma ancor più nel decidere obiettivi centrali e metodi
distintivi.

Nell'affermare la continuità della politica e dell'amministrazione, stiamo dicendo che alcune

pratiche organizzative possono entrare nell'esperienza critica della leadership.

Queste pratiche e gli atteggiamenti ad esse associati aiutano a plasmare i valori chiave
nell'organizzazione, e in particolare la distribuzione del potere di influenzare questi valori".

1. Le decisioni relative all'assunzione del personale possono diventare parte dell'esperienza

critica. Ciò avviene quando la selezione deve tener conto di qualcosa di più della
qualificazione tecnica, come quando si scelgono personalità di spicco per il loro personale
impegno per fini o metodi precari.

Non solo i ministri del gabinetto, ma anche i capi di sezioni piuttosto subordinate di
un'organizzazione possono essere sottoposti a screening in questo modo. Negli affari può
essere importante avere un dirigente che abbia una "mente alla vendita" o una "mente alla
ricerca" o una "mente alla produzione".

A volte può essere utile reclutare personale intero da un particolare ambiente sociale, al fine
di aumentare le possibilità che un dato insieme di politiche diventi guide significative ed
efficaci al comportamento. Laddove le funzioni possono essere definite in modo ristretto e
tecnico, questo tipo di assunzione spesso non è necessario e la politica di assunzione non
occuperà un posto centrale nell'attenzione della leadership. Ma laddove la composizione
sociale del personale influisce in modo significativo sull'interazione tra politica e
amministrazione, la selezione del personale non può essere considerata una pratica gestionale
di routine.

"Valore" qui non è usato in un senso molto generale, come "oggetto di qualsiasi interesse", ma
piuttosto per denotare qualcosa che nell'organizzazione data è considerato fine a sé stesso.

Si noti inoltre che non è affatto rilevante la distribuzione della potenza, ma quella che può influenzare
questi valori. Ciò esclude la delega controllata dell'autorità, salvo che la discrezionalità accidentale
possa influenzare il carattere emergente dell'organizzazione.

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2. La formazione del personale può entrare anche nell'esperienza critica della leadership.

Laddove l'attuazione della politica dipende in misura considerevole dagli atteggiamenti e dai
modi di pensare del personale, deve essere compiuto uno sforzo per tradurre la politica in una
"dottrina dell'organizzazione" e per inculcare queste idee ove necessario.

L'indottrinamento diventa di fondamentale importanza quando le politiche sono insicure.

Ciò si verifica se le politiche sono nuove e incontrano resistenze, come quando il

riconoscimento sindacale e la contrattazione collettiva richiedono l'educazione dei
capisquadra, o quando è probabile che una politica basata sull'integrazione delle idee (ad
esempio, politico-militare) venga evirata perché tali idee sono solo superficialmente accettato
o compreso.

I responsabili politici devono tenere conto della capacità di una data organizzazione di
assorbire un punto di vista.

La ricostruzione di un'organizzazione per farne un veicolo adeguato a una politica precaria o

precaria ha una sua logica, che richiede la stretta attenzione della leadership.

3. La costruzione dell'organizzazione è anche intimamente connessa alla politica

nell'istituzione di un sistema per la rappresentazione degli interessi interni del gruppo.

La funzione di un leader, a qualsiasi livello, è in parte quella di promuovere e difendere gli

interessi della sua unità.
Quando la libertà di fare ciò è consentita, il vertice, responsabile dell'organizzazione nel suo
insieme, può sentirsi sicuro che i valori affidati all'unità saranno efficacemente promossi e
difesi.

Questo deve, ovviamente, essere combinato con un coordinamento efficace.

Ma il coordinamento implica più di un'azione armoniosa.

Consiste anche in procedure "costituzionali" per creare una rappresentanza equilibrata e per
giudicare i conflitti.

Tali conflitti, data una lealtà di base all'intera impresa, sono considerati normali piuttosto che
patologici. Non sono di routine, perché

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riflettono l'apertura della vita istituzionale.

La controversia organizzativa, qualunque sia la sua reale fonte, tende a sollevare questioni che
incidono pesantemente sull'evoluzione dei valori chiave, se non altro per giustificare la lotta
per il prestigio di gruppo e il potere personale.

In effetti, un sistema di "controlli e contrappesi" interni è in parte un modo per garantire che
le questioni politiche siano automaticamente spinte al vertice per il controllo e l'azione.

I problemi di coordinamento, visti come l'interazione di valori, potere e pratica organizzativa,

costituiscono una parte importante dell'esperienza critica della leadership istituzionale.

4. La cooperazione con altre organizzazioni è un altro campo di azione amministrativa irto di

implicazioni politiche.

La cooperazione minaccia la perdita del controllo, poiché gli impegni in atto tendono a
travalicare i limiti dell'accordo verbale.

In effetti, una proposta di (o resistenza alla) cooperazione riflette molto spesso una strategia
per l'ingrandimento o la protezione dell'organizzazione almeno quanto un interesse per il
programma da promuovere.

Entro certi limiti, questo non è un segno di un disegno malvagio o egoistico, ma una funzione
naturale della leadership.

Le proposte di cooperazione in una particolare area devono essere esaminate per vedere se in
azione genereranno conseguenze indesiderate per altre parti di un programma o per
l'organizzazione nel suo insieme.
Questo non può essere deciso semplicemente esaminando i termini di un accordo.

Vanno studiate le conseguenze per l'opinione pubblica, l'accesso alla clientela, la selezione del
personale, l'instaurazione di precedenti e di radicati meccanismi organizzativi.

Ciò implica, in effetti, considerare le implicazioni di potere della cooperazione, non

necessariamente per il bene del potere in quanto tale, ma perché lo sviluppo e l'attuazione
della politica lo richiedono.

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Queste illustrazioni si basano sulla distinzione tra esperienza ordinaria ed esperienza critica,
nonché sulla differenza corollaria tra adattamento statico e dinamico.

L'esperienza di routine elabora le applicazioni dettagliate dei canoni stabiliti.

A volte praticamente tutto ciò che riguarda un'organizzazione può essere di routine, inclusa la
formulazione di regole generali, se c'è poco spazio per l'autodefinizione e le politiche
derivano automaticamente da precedenti, autorità o considerazioni tecniche.

Ecco perché, per la nuda continuità dell'esistenza organizzativa, la leadership è spesso

superflua.

Ma dove è richiesta la leadership, come negli esempi citati, il problema è sempre scegliere i
valori chiave e creare una struttura sociale che li incarni".

Il compito di costruire valori nella struttura sociale non è necessariamente coerente,

soprattutto nelle fasi iniziali, con regole di amministrazione basate su premesse economiche.

Solo dopo che sono state compiute scelte chiave e stabilite saldamente le relative politiche, i
criteri di un'amministrazione efficiente possono svolgere un ruolo significativo.

Anche allora, la macchina a buon funzionamento deve accettare i disturbi quando sorgono
problemi critici di adattamento e cambiamento.

Questi esempi suggeriscono un adattamento dinamico piuttosto che statico. Quest'ultimo

abbraccia cambiamenti che non influiscono sugli obiettivi o sui metodi centrali
(autodefinitivi) dell'impresa.

Ma tali obiettivi o metodi sono precisamente ciò che può essere in gioco nel reclutamento
selettivo, nell'inculcare atteggiamenti fondamentali, nella rappresentanza degli interessi e
nella cooperazione amministrativa.
Ognuno di questi processi può aver luogo inconsciamente, o almeno al di fuori dell'attenzione
dei decisori

Ciò può essere paragonato all'esperienza morale individuale, in cui l'individuo "sceglie"
esistenzialmente valori che si autodefiniscono e si sforza di farne un rappresentante autentico, cioè di
ritenerli genuinamente piuttosto che superficialmente.

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politici, in modo che le conseguenze per il carattere dell'organizzazione possano essere

impreviste e incontrollate.

In effetti, potrebbe essere utile riservare l'idea di adattamento dinamico vs. statico agli
adattamenti organizzativi inconsci, preservando più da vicino l'analogia con processi simili in
psicologia.

Le funzioni della leadership istituzionale

Abbiamo affermato che la politica e l'amministrazione sono interdipendenti nel senso speciale
che alcune aree dell'attività organizzativa sono particolarmente sensibili alle questioni
politiche.

Poiché queste aree esistono, in alcune circostanze sono necessari più uomini creativi che in
altre, che sappiano trasformare un corpo neutrale di uomini in una politica impegnata.

Questi uomini sono chiamati capi; la loro professione è la politica.

Un orientamento politico è estremamente necessario se vogliamo raggiungere una corretta

comprensione della leadership istituzionale.

Ma questo orientamento non dovrebbe essere identificato troppo strettamente con la lotta per
il potere. Il legame tra "politica" e "politica" deve essere costantemente tenuto presente.

Certo, il processo politico comporta sempre un concorso di volontà reale o potenziale, ma

include anche la continua ridefinizione dell'interesse pubblico e l'incarnazione di quelle
definizioni nelle istituzioni chiave.

Il termine tedesco Politik, distinto da Verwaltung, amministrazione apolitica, ha alcune di

queste connotazioni.

Politik non si preoccupa tanto dell'efficienza tecnica quanto di decisioni aperte e

potenzialmente controverse.
Sebbene in un dato momento possa esserci consenso, ciò non significa indifferenza.

Verwaltung, d'altra parte, si occupa di aree di indifferenza. Alcune questioni (Politik) fanno
parte di un’esperienza

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critica perché influenzano il modo in cui si forma il carattere del gruppo, mentre altre
questioni (Verwaltung) sono costanti nonostante i cambiamenti di carattere.

L'esistenza di un concorso di volontà è una prova prima facile (anche se non conclusiva) che
sono state sollevate questioni politiche in questo senso.

Questo vale per tutte le organizzazioni che hanno libertà di autodefinizione, non solo per gli
enti pubblici.

La leadership fissa gli obiettivi, ma così facendo tiene conto delle condizioni che hanno già
determinato ciò che l'organizzazione può fare e in una certa misura ciò che deve fare.

La leadership crea e modella un'organizzazione incarnando - nel pensiero, nei sentimenti e

nell'abitudine - le premesse di valore della politica.

La leadership concilia gli sforzi interni e le pressioni ambientali, prestando molta attenzione al
modo in cui il comportamento adattivo determina cambiamenti nel carattere organizzativo.

Quando un'organizzazione manca di leadership, questi compiti sono assolti in modo

inadeguato, per quanto esperto sia il flusso di carta e per quanto fluidi i canali di
comunicazione e comando. E questo adempimento richiede un controllo continuo di come la
struttura sociale mutevole influenzi l'evoluzione della politica.

La relazione tra leadership e carattere organizzativo può essere esplorata più da vicino se
esaminiamo alcuni dei compiti chiave che i leader sono chiamati a svolgere:

1. La definizione della missione e del ruolo istituzionale.

La definizione degli obiettivi è un compito creativo. Implica un'autovalutazione per scoprire i

veri impegni dell'organizzazione, come stabilito da effettive esigenze interne ed esterne.

L'incapacità di fissare obiettivi alla luce di questi impegni è una delle principali fonti di
irresponsabilità nella leadership.

2. L'incarnazione istituzionale dello scopo. Il compito della

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leadership non è solo quella di fare politica, ma di integrarla nella struttura sociale
dell'organizzazione.

Anche questo è un compito creativo.

Significa plasmare il "carattere" dell'organizzazione, sensibilizzandola a modi di pensare e di

rispondere, in modo che si raggiunga una maggiore affidabilità nell'esecuzione e
nell'elaborazione della politica secondo il suo spirito e la sua lettera.

3. La difesa dell'integrità istituzionale.

La leadership di qualsiasi sistema politico fallisce quando si concentra sulla pura

sopravvivenza: la sopravvivenza istituzionale, propriamente intesa, è una questione di
mantenimento di valori e identità distintive.

Questa è allo stesso tempo una delle funzioni più importanti e meno comprese della
leadership.

Quest'area (come quella della definizione della missione istituzionale) è un luogo in cui il
leader intuitivamente informato e l'analista amministrativo spesso si separano dall'azienda,
perché quest'ultimo non ha gli strumenti per affrontarla.

L'errore di combinare le agenzie sulla base di un'associazione "logica" di funzioni è un

risultato caratteristico della mancata considerazione dell'integrità istituzionale.

4. L'ordinamento del conflitto interno.

I gruppi di interesse interni si formano naturalmente nelle organizzazioni su larga scala,

poiché l'impresa complessiva è in un certo senso una politica composta da un numero di sotto-
organizzazioni. La lotta tra interessi in competizione ha sempre una forte pretesa
sull'attenzione della leadership.

Questo è così perché la direzione dell'impresa nel suo insieme può essere gravemente
influenzato da cambiamenti negli equilibri interni di potere.

Nell'esercitare il controllo, la leadership ha un duplice compito.

Deve ottenere il consenso delle unità costituenti, al fine di massimizzare la cooperazione

volontaria, e quindi deve consentire ai blocchi di interesse emergenti un ampio grado di
rappresenta-

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zione.

Allo stesso tempo, per tenere il timone, deve assicurarsi che venga mantenuto un equilibrio di
poteri adeguato all'adempimento degli impegni chiave.

Nei capitoli a seguire, considereremo i primi tre di questi compiti di leadership, con
un'attenzione passeggera al quarto.

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