Le organizzazioni chiedono più che mai dai propri dipendenti.

Aspettative
più elevate dei clienti, maggiore globalizzazione, tecnologia più
sofisticata: queste sono alcune delle condizioni sul lavoro. È un ambiente
in cui le tradizionali gerarchie di comando e controllo sono sempre meno
appropriate. Invece, i dipendenti devono imparare a prendere l'iniziativa,
essere creativi e accettare la responsabilità delle proprie azioni. Hanno
bisogno di essere "potenziati", o almeno così indica un consenso
crescente. Nonostante la sensazione che l'empowerment possa dare un
vantaggio competitivo all'organizzazione e nonostante il fatto che molti
manager siano d'accordo sul fatto che l'empowerment sia desiderabile, le
aziende spesso incontrano problemi con l'implementazione. Questo
articolo esplora le ragioni per cui questo concetto promettente si rivela
spesso sfuggente. Per fare ciò, attingiamo a oltre un decennio di
esperienza di lavoro con le organizzazioni mentre lottavano con
l'empowerment, nonché a un'intensa ricerca che ha esaminato gli
antecedenti, le conseguenze e i processi di implementazione
dell'empowerment dei dipendenti in generale organizzazioni. Nel
complesso, questa ricerca indica sette domande chiave che i manager
devono affrontare se sperano di implementare efficacemente
l'empowerment. Le sette domande sono mostrate nell'Allegato 1.
Cosa intendiamo quando diciamo di voler dare potere alle persone?
L'empowerment è un concetto complesso. Tende a significare cose diverse per persone diverse. Infatti,
nel nostro stesso lavoro, troviamo due prospettive contrastanti che spesso entrano in gioco quando le
persone pensano all'empowerment. Considera la seguente esperienza. Alcuni anni fa, abbiamo lavorato
con un'azienda manifatturiera Fortune 50 che, come molte aziende oggi, era diventata insensibile alle
mutevoli esigenze dell'ambiente aziendale esterno. Il top management team poteva vedere che l'azienda
era su una traiettoria discendente. Hanno concluso che avevano bisogno di potenziare la loro forza lavoro e
hanno proceduto a renderlo una priorità assoluta nel loro piano aziendale. Dopo un anno frustrante con
scarsi progressi apparenti, ci hanno chiesto di analizzare perché si fosse ottenuto così poco. Abbiamo
iniziato intervistando individualmente i 12 dirigenti più anziani della società.

Abbiamo chiesto a ciascuno di definire l'empowerment e di descrivere cosa sarebbe necessario per
facilitare il concetto. Le interviste sono state perspicaci per la loro mancanza di consenso. Circa la metà dei
dirigenti credeva che l'empowerment tailandese riguardasse la delega e la responsabilità, ovvero si trattava
di un processo dall'alto verso il basso in cui l'alta dirigenza ha sviluppato una visione chiara e quindi ha
comunicato piani e incarichi specifici al resto dell'organizzazione. I dirigenti senior fornirebbero ai
dipendenti le informazioni e le risorse necessarie per svolgere i loro compiti, quindi consentirebbero ai
dipendenti di apportare le modifiche procedurali richieste e i miglioramenti dei processi. Il risultato, a loro
avviso, sarebbe un maggiore controllo manageriale nonché un maggiore chiarimento e semplificazione del
lavoro dei dipendenti. In breve, questo gruppo credeva che l'empowerment consistesse nel delegare il
processo decisionale all'interno di una serie di confini chiari. La loro strategia implicita per l'empowerment
era:

• iniziare dall'alto;

• chiarire la missione, la visione e i valori dell'organizzazione;

• specificare chiaramente i compiti, i ruoli e le ricompense per i dipendenti;

• delegare la responsabilità; e

• Ritenere le persone responsabili dei risultati.

L'altro gruppo di dirigenti vedeva l'empowerment in modo molto diverso. Credevano che si trattasse di
assunzione di rischi, crescita e cambiamento. Empowerment significava fidarsi delle persone e tollerare le
loro imperfezioni. Quando si trattava di regole, credevano che le strutture esistenti spesso
rappresentassero un ostacolo al "fare la cosa giusta" per l'azienda. Presumevano che i dipendenti appena
abilitati avrebbero naturalmente commesso degli errori, ma che gli errori non dovrebbero essere puniti. I
dipendenti abilitati "chiederebbero perdono piuttosto che il permesso". Sarebbero imprenditori e portatori
di rischi, agendo con un senso di appartenenza all'azienda. Si impegnerebbero in conflitti creativi,
sfidandosi costantemente a vicenda. Esporre e risolvere le differenze creerebbe una sinergia. In breve,
questo gruppo di dirigenti ha visto l'empowerment come un processo di assunzione di rischi e di crescita
personale.

La loro strategia implicita per l'empowerment era:

• Iniziare dal basso comprendendo le esigenze dei dipendenti;

• Modello di comportamento autorizzato per i dipendenti;

• Costruire team per incoraggiare comportamenti cooperativi;

• Incoraggiare l'assunzione di rischi intelligente; e

• Fidati delle persone per esibirsi.

Queste due prospettive sono molto diverse. Chiamiamo il primo, con la sua visione dall'alto verso il basso,
l'approccio "meccanico" all'empowerment. Il secondo, con la sua visione dal basso, etichettiamo l'approccio
"organico". Il contrasto più importante tra i due riguarda i presupposti impliciti ma potenzialmente volatili
che le persone fanno sulla fiducia e sul controllo. Quando abbiamo trasmesso le nostre osservazioni al
senior management team, hanno risposto con un profondo silenzio.

Finalmente qualcuno dal primo gruppo ha espresso una preoccupazione fondamentale sulla prospettiva del
secondo gruppo: "Non possiamo permetterci cannoni vaganti intorno a bere". Una persona del secondo
gruppo ha ribattuto: "Quando è stata l'ultima volta che hai visto un cannone di qualsiasi tipo qui intorno?"
In primo luogo, ha sottolineato la necessità di condividere le informazioni in modo che le persone sappiano
come si stanno comportando loro e la compagnia e se le loro azioni zioni stanno facendo la differenza.
Aprire i libri ai dipendenti e divulgare informazioni sensibili sul mercato dell'azienda.

Lo scambio ha acceso un intenso conflitto. Nessuno dei due gruppi era disposto a capire la prospettiva
dell'altro. Non sorprende che il team di gestione alla fine abbia eliminato la nozione di responsabilizzazione
dai suoi piani aziendali. La serie contrastante di presupposti emersi in questo studio ci ha chiarito perché
questi senior manager avevano fatto pochi progressi. Tali conflitti sono comuni nelle organizzazioni
contemporanee e rappresentano una ragione principale per cui è probabile che gli sforzi di
responsabilizzazione falliscano. Ovviamente, quindi, le persone che intendono attuare un programma di
empowerment devono essere preparate a confrontarsi con presupposti e prospettive differenti e impliciti.
Come vedremo in seguito, l'implementazione di successo dell'empowerment non richiede una scelta tra le
visioni meccanicistiche o organiche. Richiede qualcosa di molto più complesso: l'integrazione di entrambi.

Quali sono le caratteristiche di una persona empowered?

La maggior parte dei professionisti così come gli autori di libri di business popolari sostengono l'approccio
meccanicistico all'empowerment. In un recente numero di Organizational Dynamics, ad esempio, W. Alan
Randolph ha articolato tre passaggi necessari per "navigare il viaggio verso l'empowerment". Le
opportunità di condivisione e crescita, così come le informazioni sulle strategie della competizione, sono
passi nella giusta direzione. Molte aziende di successo fanno proprio questo. FritoLay, ad esempio, ha
computerizzato il suo intero sistema di sviluppo del prodotto in modo che tutti nell'organizzazione abbiano
informazioni sui volumi di vendita attraverso le linee di prodotti. Lo stabilimento Honda di Marysville, Ohio,
ha un ampio quadro di valutazione che fornisce informazioni continue sulle prestazioni dell'impianto.
Secondo , Randolph ha sottolineato la necessità di imporre una struttura ai dipendenti. Creare una visione
chiara, chiarire gli obiettivi organizzativi e identificare i ruoli individuali aiuta a stabilire la direzione. Nel
concetto di responsabilizzazione di Randolph, le regole decisionali e i processi di gestione delle prestazioni
assicurano la responsabilità dei dipendenti per le decisioni prese. Anche in questo caso, i programmi di
responsabilizzazione di successo seguono questo principio. Il Ritz-Carlton, ad esempio, ha creato una
visione chiara sull'importanza di superare le aspettative dei clienti, ma ha imposto linee guida altrettanto
chiare. I dipendenti dovrebbero fare ogni sforzo possibile per soddisfare un ospite scontento, ma il costo di
farlo è limitato a $ 2.500. Infine, Randolph ha sostenuto lo sviluppo di squadre in sostituzione della
gerarchia tradizionale. Tali team hanno bisogno di un leader forte, in grado di fornire guida,
incoraggiamento e supporto, che li aiuti a superare eventuali difficoltà che possono incontrare.

Alcune organizzazioni, infatti, sono diventate totalmente basate sul team. Ad esempio, la divisione
assicurativa di Aid Association for Lutherans, una grande organizzazione di beneficenza fraterna, ha
sostituito la sua gerarchia multilivello con squadre regionali di autogestione responsabili dell'assistenza ai
clienti. Ogni squadra fa di tutto, dalla sottoscrizione ai reclami. David Bowen e Edward E. Lawler III offrono
prescrizioni simili nella loro ricerca sull'empowerment. Oltre a sottolineare la necessità di condividere le
informazioni e sviluppare team con potere decisionale, sottolineano anche l'importanza della formazione e
dei premi. In primo luogo, suggeriscono che i dipendenti hanno bisogno di formazione e conoscenze
pertinenti su come acquisire potere. Devono imparare a lavorare in modo collaborativo. Devono avere
strumenti per la risoluzione dei problemi. Devono capire le prestazioni dell'azienda. Anche in questo caso,
esempi di questo elemento di empowerment sono all'ordine del giorno. Ad esempio, JohnsonvilleFoods ha
portato professori di finanza da un college della comunità locale per insegnare ai loro dipendenti, molti con
un'istruzione non superiore a quella delle superiori, come leggere i rendiconti finanziari. Secondo, Bowen e
Lawler sottolineano l'importanza delle ricompense. I dipendenti responsabilizzati devono essere
compensati per la loro accresciuta responsabilità e responsabilità. Intel, ad esempio, offre stock option a
tutti i dipendenti in modo che possano beneficiare di una forte performance aziendale. In breve, questi
autori sostengono che i dirigenti possono responsabilizzare i dipendenti quando condividono informazioni,
forniscono struttura, sviluppare un'alternativa alla gerarchia basata sul team, offrire opportunità di
formazione pertinenti e premiare i dipendenti per i rischi e le iniziative che dovrebbero intraprendere. Tutte
queste pratiche fanno parte del processo di responsabilizzazione. Tuttavia, sono di per sé incomplete.
Spesso, i programmi di potenziamento che enfatizzano tutti gli elementi di cui sopra non ottengono ancora i
risultati desiderati. I dipendenti sono ancora riluttanti a prendere l'iniziativa e rimangono avversi al rischio.
Suggeriamo che queste pratiche siano sbilanciate verso una in particolare presupposto importante e errato
nel modello meccanicistico: che l'empowerment sia qualcosa che i manager fanno alle loro persone. La
nostra ricerca sulle caratteristiche delle persone dotate di potere suggerisce una visione più complessa, vale
a dire che l'empowerment deve essere definito in termini di convinzioni fondamentali e orientamenti
personali. Questa scoperta è emersa da interviste approfondite in cui abbiamo chiesto agli individui di
descrivere esperienze di potenziamento e disempowerment, nonché dalla nostra analisi di dati di ricerca di
sondaggi estesi. Tutto sommato, questa indagine ha identificato quattro caratteristiche che accomunano la
maggior parte delle persone responsabilizzate.

• Le persone responsabilizzate hanno un senso di autodeterminazione (questo significa che sono libere di
scegliere come svolgere il proprio lavoro; non sono microgestite).

• Le persone responsabilizzate hanno un senso di significato (sentono che il loro lavoro è importante per
loro; si preoccupano di ciò che stanno facendo).

• Le persone responsabilizzate hanno un senso di competenza (questo significa che sono fiduciose nella
loro capacità di svolgere bene il proprio lavoro; sanno di poter esibirsi).

• Infine, le persone responsabilizzate hanno un senso dell'impatto (questo significa che le persone credono
di poter avere influenza sulla loro unità di lavoro; altri ascoltano le loro idee).

Queste non sono pratiche di gestione specifiche, ma piuttosto caratteristiche che riflettono le esperienze
personali o le convinzioni sul loro ruolo nell'organizzazione. L'empowerment, quindi, non è qualcosa che la
direzione fa ai dipendenti, ma piuttosto una mentalità che i dipendenti hanno riguardo al loro ruolo
nell'organizzazione. Mentre la direzione può creare un contesto che è più responsabilizzante, i dipendenti
devono scegliere di essere responsabilizzati. Devono considerarsi dotati di libertà e discrezione; devono
sentirsi personalmente collegati all'organizzazione, fiduciosi nelle proprie capacità e in grado di avere un
impatto sul sistema in cui sono integrati. Gli sforzi che presuppongono che un dipendente autorizzato sia un
destinatario passivo di un brillante progetto di programma sono condannati. Le persone dotate di potere
conferiscono potere a se stesse. Le caratteristiche organizzative possono aumentare la probabilità che ciò
accada, ma la maggior parte dei presupposti "progettuali" che incontriamo perdono completamente questo
punto critico.

Abbiamo davvero bisogno di persone responsabilizzate?

Nel mondo della competizione globale, delle organizzazioni piatte, del cambiamento continuo e degli sforzi
incentrati sul cliente, l'empowerment è diventato quasi sacro. La maggior parte delle organizzazioni si
iscrive automaticamente alla retorica dell'empowerment. Ma perché? Cosa guadagniamo dall'aver dato
potere alle persone? I vantaggi descritti nella popolare stampa economica sono ampi, ma non ben
documentati. Diversi risultati della nostra ricerca sui quadri intermedi possono aiutare a colmare questo
vuoto. Abbiamo scoperto, ad esempio, che i quadri intermedi dotati di potere sono significativamente
diversi dai loro colleghi privi di potere in diversi modi. In primo luogo, i dipendenti responsabilizzati si
considerano più efficaci nel loro lavoro e, inoltre, sono valutati come più efficaci da coloro con cui lavorano.
In secondo luogo, si vedono come una paura innovativa e sfacciata di provare qualcosa di nuovo. (Ancora
una volta, i loro subordinati e superiori condividono questo punto di vista.) Terzo, i dipendenti abilitati sono
trasformativi nella loro capacità di leadership. Si impegnano in un'influenza verso l'alto e riferiscono
cambiamenti di secondo ordine o quantistici quando vengono stimolati a fare cambiamenti. A causa del
loro forte senso del significato personale, le persone emancipate sono anche viste come carismatiche dalle
persone che lavorano per loro. Questo carisma facilita la loro capacità di apportare un cambiamento
trasformativo alla loro organizzazione. In ogni caso, le persone che si considerano altamente autorizzate
forniscono vantaggi sostanziali alle loro organizzazioni. Torniamo alla domanda in questione: cosa
guadagniamo veramente? La risposta, a quanto pare, è semplicemente questa: se un'azienda vuole e ha
bisogno di persone più efficaci, innovative e trasformative, allora l'empowerment sembra valere lo sforzo.
Questo, tuttavia, rivolge la nostra attenzione a una domanda leggermente diversa ma importante
questione: l'azienda vuole davvero che ciò accada?

Vogliamo davvero persone responsabilizzate?

La maggior parte dei top manager e dei supervisori sarebbe d'accordo sul fatto che le persone nelle loro
organizzazioni sono generalmente intelligenti e hanno buone intenzioni. E molti sono consapevoli dei
risultati discussi sopra riguardo ai vantaggi che le persone dotate di potere portano sul posto di lavoro.
Hanno concluso sinceramente che responsabilizzare le persone è "la cosa giusta da fare". Eppure, uno
scenario troppo familiare spesso si sviluppa. L'alta dirigenza progetta un programma di potenziamento e
annuncia, in un modo o nell'altro ai dipendenti: "Ora sei autorizzato, agisci di conseguenza". I dipendenti
rispondono con entusiasmo, dicendo che stavano aspettando di ricevere il potere. Ma non succede niente
di molto diverso. Con frustrazione, il management conclude: "Queste persone vogliono davvero che
qualcuno dica loro cosa fare". Perché questo schema è così comune? Quando pensiamo a noi stessi, la
maggior parte di noi è abbastanza a suo agio con le nozioni di responsabilizzazione, iniziativa, rischio,
personale crescita e fiducia. Diventiamo molto meno a nostro agio, tuttavia, nel pensare a queste stesse
caratteristiche quando consideriamo come gestiamo gli altri. Ci chiediamo quanta autonomia possano
gestire senza diventare "cannoni sciolti". La realtà è che molti di noi scoraggiano implicitamente
l'empowerment rafforzando le strutture organizzative e i sistemi di controllo che, intenzionalmente o
meno, trasmettono il messaggio che non ci fidiamo davvero delle persone. Queste strutture e sistemi di
controllo creano pressioni per la conformità piuttosto che incoraggiare l'iniziativa dei dipendenti e
l'assunzione di rischi. La nostra ricerca ha identificato tre principali barriere, comuni alla maggior parte delle
grandi organizzazioni: una cultura burocratica, un conflitto a più livelli e vincoli di tempo personali. Cultura
burocratica. Una cultura burocratica comprende molteplici strati di gerarchia che impediscono il
cambiamento. Sottolinea il mantenimento dello status quo attraverso a forte tradizione di direttive dall'alto
verso il basso, mancanza di una visione credibile per il futuro, pensiero manageriale a breve termine e
mancanza di supporto manageriale per un vero cambiamento. Inoltre, questa cultura è spesso rafforzata da
un sistema di ricompensa che enfatizza lo status quo. Il commento di One manager, tratto dalle nostre
interviste, dice tutto: "Per ottenere l'approvazione di un'iniziativa, cinque persone devono dire di sì; ma per
essere fermata, solo una delle cinque deve dire di no". Conflitto multilivello. Il conflitto tra le funzioni
deriva da una struttura che crea forti divisioni tra marketing, produzione, servizi ai clienti e altre aree. Il
conflitto tra pari deriva, in parte, da un sistema di gestione delle prestazioni che mette le persone l'una
contro l'altra per aumenti e promozioni. Infine, il conflitto tra i manager ei loro dipendenti sui mezzi per
raggiungere gli obiettivi crea un ambiente di lavoro ostile in cui le persone si preoccupano di proteggersi
piuttosto che fare ciò che è giusto per l'organizzazione. Limiti di tempo personali. Data la recente tendenza
al ridimensionamento e ai licenziamenti, una persona potrebbe ora fare il lavoro di due o anche tre
persone. I dipendenti spesso si lamentano di avere sempre meno tempo per la vita familiare. Lavorando in
queste condizioni stressanti, trovano molto difficile pensare di avviare qualcosa di nuovo. Queste tre
barriere non sono il risultato di cattive intenzioni da parte del management, ma sono conseguenze naturali
del processo organizzativo. L'obiettivo principale della maggior parte delle organizzazioni è la routine e il
mantenimento dello status quo, non l'incoraggiamento del rischio, della creatività e del cambiamento. Non
importa quanto il top management "dichiari" che l'empowerment dei dipendenti è desiderato, il
dipendente di età media riceve un messaggio sottile, ma molto chiaro: "Conformatevi, non agitate la
barca!" L'organizzazione diventa un'organizzazione ben strutturata, lenta transatlantico in movimento. E i
transatlantici non cambiano rotta rapidamente. Per responsabilizzare le persone, i manager devono
abbassare queste barriere, che sono tutte così potenti nel mantenere il controllo e l'ordine nel sistema, ma
che bloccano anche l'empowerment dei dipendenti. I manager devono essere disposti a rinunciare al
controllo, a rischiare di liberare il potenziale delle loro persone, a fidarsi di questo i dipendenti faranno la
cosa giusta se gliene verrà data la possibilità. La maggior parte di noi sarebbe d'accordo sul fatto che
rinunciare al controllo è molto difficile. Tuttavia, qualsiasi esitazione da parte del management invia
messaggi misti. Anche se vogliamo essere rafforzati noi stessi, potremmo non voler davvero che le nostre
persone siano autorizzate.

In che modo le persone sviluppano effettivamente un senso di

responsabilizzazione?
Ricordiamo il nostro punto precedente che l'empowerment non è un insieme di pratiche di gestione, ma
piuttosto una mentalità individuale, un orientamento proattivo riguardo al nostro ruolo nell'organizzazione.
Come si sviluppa questa mentalità? Per rispondere a questa domanda, considera l'innovativa The Ford
Motor Company programma mirato a responsabilizzare un intero strato di dirigenti intermedi. Il
programma, noto come Leadership Education and Development (LEAD), prevedeva un'esperienza di
istruzione ex-dirigente intensiva di una settimana seguita sei mesi dopo da un programma di follow-up di
due giorni e mezzo. La prima parte del programma è stata organizzata attorno a cambiamenti strategici,
culturali e strutturali paralleli in atto nell'azienda. I leader del programma hanno condiviso informazioni
sensibili, in genere riservate ai top manager, sulla direzione strategica dell'azienda. I partecipanti hanno
avuto opportunità sia di riflessione personale che di approfondite discussioni interfunzionali. È stato chiesto
loro di valutare il proprio comportamento di leadership e hanno anche ricevuto feedback personali dai loro
capi, colleghi e superiori. Dal nostro lavoro con il programma Ford LEAD, siamo diventati consapevoli di un
ciclo in evoluzione di potenziamento personale illustrato nell'Allegato 2. Il programma Ford LEAD ha fornito
nuove esperienze e prospettive che a loro volta hanno portato i partecipanti a ridefinire i loro ruoli
nell'organizzazione, a riflettere profondamente su come potevano rifocalizzarsi in relazione al proprio
lavoro. Hanno cominciato a vedere i loro ruoli in modo diverso, come partner nell'azienda piuttosto che
come "ingranaggi nella ruota". Questa prima fase del processo ha comportato una valutazione personale
approfondita e una riformulazione cognitiva, che ha permesso alle persone di visualizzare se stessi e il
proprio ambiente attraverso una lente diversa. Questo profondo cambiamento rifletteva una
trasformazione personale di secondo ordine, un cambiamento nello schema o nella mappa delle cause
dell'individuo. Nuovi approcci a vecchi problemi accompagnavano tipicamente questa nuova (44)
interpretazione della situazione. Questa ridefinizione del proprio ruolo ha portato gli individui a impegnarsi
in nuovi modelli di azione. Hanno sperimentato pensieri e comportamenti fuori dagli schemi. Si sono presi
dei rischi e hanno provato metodi non ortodossi. Le vecchie abitudini sono state infrante e i partecipanti
hanno agito senza passare attraverso i canali tradizionali. C'era una maggiore fiducia in se stessi e una
dipendenza dall'intuizione e dal "puro coraggio". Nella maggior parte dei casi, questi nuovi modelli di
azione erano cambiamenti di secondo ordine o rivoluzionari invece dei più comuni cambiamenti di primo
ordine o incrementali che gli individui in genere iniziavano durante i programmi di potenziamento. Ne sono
derivati risultati veramente innovativi. Quando queste azioni innovative sono state rafforzate, il processo è
proseguito. Gli individui hanno riflettuto e imparato dalle loro nuove esperienze. Quando i nuovi modelli di
azione hanno avuto successo, si sono basati su quel successo per stimolare l'azione futura. Nei casi in cui i
nuovi modelli di azione non hanno avuto successo, hanno imparato dai propri errori. Hanno riconosciuto
l'importanza di una mentalità di apprendimento continuo e la necessità di rimanere flessibili e adattabili in
risposta a un ambiente mutevole e ambiguo. è diventato sempre più complesso, il che ha consentito un
maggiore apprendimento e crescita. Questa crescita personale, a sua volta, ha portato ad una maggiore
fiducia in se stessi. Tipicamente, in questa fase del processo di responsabilizzazione, i partecipanti si sono
sentiti altamente integrati e impegnati nell'organizzazione. Inoltre, è probabile che coloro che hanno
lavorato con la persona autorizzata si siano sentiti pieni di energia. Questi colleghi erano anche più disposti
a impegnarsi nell'assunzione di rischi, testare nuove idee e ispirare i colleghi a fare lo stesso. In questo
modo, il processo è diventato sinergico. Ha attirato gli individui insieme a livelli di sforzo più elevati.

(45) La maggior parte di noi desidera una strategia semplice e un'azione rapida.
Eppure l'empowerment è tutt'altro che semplice e veloce. Richiede la volontà di
abbracciare l'incertezza, fidarsi delle persone ed esercitare la fede.
In breve, questi partecipanti appena abilitati hanno conferito potere ai loro associati attraverso le loro
azioni. Hanno condiviso storie di successo e si sono aiutati a vicenda a diagnosticare le situazioni per
sviluppare strategie di coping appropriate. Inoltre, hanno costruito reti per espandere la propria base di
potere nell'organizzazione. Queste nuove esperienze e prospettive hanno quindi stimolato gli individui a
ridefinire, ancora una volta, se stessi e i loro ruoli, e il processo di responsabilizzazione è continuato.
Quando il sistema non ha rafforzato i nuovi modelli di comportamento, tuttavia, questo ha interrotto il
ciclo. Poiché l'empowerment include l'assunzione di rischi, apre la possibilità di commettere errori. Se
quegli errori venivano puniti, gli individui diventavano disincantati dal loro nuovo modo di pensare e
regredivano ai comportamenti passati. Se non ricevevano alcun supporto o rinforzo, il ciclo
dell'empowerment veniva interrotto e gli individui si sentivano effettivamente più impotenti di prima.
Hanno sperimentato un senso di violazione, sentendo che erano stati fuorviati. Non era insolito sentire
dipendenti dire cose del tipo: "Lo sforzo di responsabilizzazione è stato una frode. Nessuno qui vuole una
vera responsabilizzazione. Vogliono solo che le persone lavorino di più facendo la stessa vecchia cosa".
Tuttavia, quando il sistema ha rafforzato la responsabilizzazione individuale (questo è successo in oltre 90
per cento delle volte), il processo era più rigenerativo e dinamico. È iniziato trasformando il senso di sé
degli individui, li ha stimolati a provare nuovi comportamenti, li ha aiutati a sviluppare una mentalità di
apprendimento continuo e ha aumentato la loro autostima. L'individuo potenziato ha quindi lavorato per
attirare gli altri nel processo in modo che anche loro diventassero responsabili. Chiaramente, il programma
Ford LEAD era unico nel suo approccio. Ma rivela una serie di principi generali che le organizzazioni possono
utilizzare per facilitare il ciclo di responsabilizzazione.
 Quali caratteristiche organizzative facilitano l'empowerment dei
dipendenti?
Quando un'organizzazione decide di implementare un nuovo programma, i manager spesso dicono:
"Dammi le specifiche. Dimmi cosa devo fare e quando". La maggior parte di noi desidera una strategia
semplice e un'azione rapida. Tuttavia, l'empowerment è tutt'altro che semplice e rapido: richiede la
disponibilità ad abbracciare l'incertezza, la fiducia nelle persone e ad esercitare la fede. Ricordiamo,
all'inizio di questo articolo, abbiamo identificato due diverse prospettive sull'em-powerment, una
meccanica e l'altra organica, e abbiamo discusso che nessuna prospettiva da sola fornisce un quadro
completo. Entrambi sono essenziali per sostenere l'empowerment dei dipendenti. La sfida diventa quindi
come facilitare entrambe le prospettive contemporaneamente. Sulla base della nostra ricerca, suggeriamo
quattro leve chiave che possono aiutare questa integrazione. La prima leva è una visione chiara e sfida. Le
persone altamente autorizzate sentono di comprendere la visione del top management e la direzione
strategica per l'organizzazione. Data questa comprensione, è più probabile che sentiranno di avere la
capacità di agire autonomamente nel loro lavoro piuttosto che aspettare il permesso e la direzione del top
management. Tale visione deve anche fornire una sfida ai dipendenti, aumentando la loro capacità di
migliorare se stessi e l'organizzazione. (45)

Ed Lawler fa un ottimo lavoro nell'articolare questa leva nel suo recente libro. Da zero. Sottolinea
l'importanza di sviluppare e comunicare una missione organizzativa sotto forma di una dichiarazione che
esprima "intenti strategici", ovvero un sogno animato o un obiettivo allungato che dia energia all'azienda.
Pertanto, l'allineamento strategico è una leva organizzativa chiave per l'empowerment. La seconda leva è
l'apertura e il lavoro di squadra. Affinché le persone si sentano responsabilizzate, devono sentirsi parte di
una cultura aziendale che enfatizzi il valore delle risorse umane dell'organizzazione. La mission di Levi
Strauss, ad esempio, sottolinea questo valore dicendo: "Vogliamo che il nostro personale si senta
rispettato, trattato in modo equo, ascoltato e coinvolto. Vogliamo un'azienda di cui il nostro personale sia
orgoglioso e in cui si impegni , dove tutti i dipendenti hanno l'opportunità di contribuire, imparare, crescere
e avanzare." Questo tipo di enfasi promuove l'apertura e il lavoro di squadra attraverso la partecipazione al
processo decisionale organizzativo. I dipendenti responsabili devono sentire che le persone nella loro unità
possono lavorare insieme per risolvere i problemi—^che le idee dei dipendenti sono apprezzate e prese sul
serio. La terza leva è la disciplina e il controllo. Le persone altamente autorizzate riferiscono che le loro
organizzazioni forniscono obiettivi chiari, linee di autorità chiare , e chiare responsabilità del compito.
Sebbene abbiano autonomia, sono consapevoli dei limiti della loro discrezione decisionale. Sanno di cosa
sono responsabili e di cosa hanno la responsabilità di raggiungere gli altri. Hanno obiettivi e obiettivi chiari
ma stimolanti allineati con la visione dell'organizzazione dei loro leader. Questa leva riduce l'incertezza e
l'ambiguità disabilitante che così spesso accompagnano gli sforzi di potenziamento. Marriott, ad esempio,
ha sviluppato "zone sicure" in modo che i dipendenti capiscano quali situazioni consentono decisione
discrezionale e quali no. E come accennato in precedenza, il Ritz-Carlton stabilisce limiti sugli importi che i
dipendenti possono spendere per compiacere un ospite scontento. Senza questo livello di base di struttura
e controllo, i dipendenti sperimentano il caos piuttosto che l'empowerment.

La quarta leva è il supporto e il senso di sicurezza. Per sentire che il sistema vuole davvero dipendenti
responsabili, gli individui hanno bisogno di un senso di supporto sociale da parte dei loro capi, colleghi e
subordinati. Gli sforzi dei dipendenti per prendere l'iniziativa e rischiare devono essere rafforzati piuttosto
che puniti. Se questo supporto è mancante o debole, i dipendenti si preoccuperanno di chiedere il
permesso prima di agire piuttosto che chiedere perdono nel caso in cui commettano errori. Devono credere
che l'azienda li supporterà mentre imparano e crescono. Vale la pena ripetere una storia spesso raccontata
su UPS, ora parte della cultura di quell'azienda. Alcuni anni fa, un dipendente UPS ha ordinato un Boeing
737 aggiuntivo per garantire la consegna tempestiva di un treno carico di pacchi lasciati alle spalle durante
la corsa natalizia. Chiaramente, questo dipendente è andato oltre la sua zona di autorità. Tuttavia, piuttosto
che punire il dipendente, UPS ha elogiato la sua iniziativa e la storia sopravvive come prova che l'azienda è
dietro tali sforzi potenziati. Queste leve riflettono sia la meccanica che prospettive organiche
sull'empowerment. Per creare un ambiente abilitante, i manager devono mostrare una dedizione continua
a lungo termine alla gestione di tutti e quattro. È solo attraverso l'integrazione della prospettiva
meccanicistica e organica che è possibile raggiungere livelli sostenibili di responsabilizzazione dei
dipendenti.

Cosa possono fare i leader per facilitare l'empowerment dei dipendenti?

Torniamo, brevemente, alla nostra storia del top management team che non riusciva a mettersi d'accordo
sul significato di empowerment. Incapaci di risolvere i loro presupposti contrastanti sui ruoli di fiducia e
controllo, alla fine ci hanno chiesto cosa pensavamo dovessero fare. Abbiamo risposto ponendo una
domanda fondamentale; Quanti membri di questo team di gestione sono autorizzati? La domanda ha
dimostrato di creare più disagio rispetto alla rivelazione originale. Questa domanda solleva la questione più
fondamentale di tutte. È quasi impossibile per le persone senza poteri conferire potere agli altri. Molti
dirigenti (46), anche ai livelli più alti, non sono, secondo la nostra definizione precedente, abilitati. Quando
le persone dicono "Il cambiamento inizia dall'alto", di solito significano che i programmi devono essere
progettati in alto e disposti a cascata lungo la gerarchia organizzativa. Non significano che le persone al
vertice devono effettivamente cambiare il loro comportamento.

La questione più fondamentale è questa: è quasi impossibile per le persone prive

di poteri conferire potere agli altri
Crediamo, tuttavia, che questo sia esattamente ciò che richiede l'empowerment. La nostra ricerca fornisce
alcuni spunti importanti su come il comportamento del top management deve cambiare affinché
l'empowerment possa radicarsi in un'organizzazione. Trasmetteremo queste intuizioni ponendo due serie
di domande che ogni dirigente, manager e supervisore dovrebbe porsi.

Serie 1: Alcune domande difficili.

Le quattro domande in questa serie sono le seguenti:

• Se il senso di una chiara visione strategica è caratteristico di un ambiente che dà potere, sto lavorando
continuamente per chiarire il senso della direzione strategica per le persone nella mia stessa gestione?

• Se l'apertura e il lavoro di squadra sono caratteristiche di un ambiente che dà potere, mi sforzo

continuamente per la partecipazione e il coinvolgimento nella mia stessa amministrazione?

• Se la disciplina e il controllo sono caratteristiche di un ambiente che dà potere, sto lavorando

incessantemente per chiarire le aspettative riguardo agli obiettivi, ai compiti e alle linee di autorità nella
mia stessa amministrazione?

• Se il supporto e la sicurezza sono caratteristiche di un ambiente che dà potere, sto lavorando

incessantemente per risolvere i conflitti tra le persone nella mia stessa amministrazione?
 Le domande sottolineano tutte la parola "continuamente" nel tentativo di sfondare la tendenza umana
adottare una lista di controllo mentalità cioè "Se vuoi che faccia qualcosa, dammi una lista di controllo e lo
farò e poi passa alla prossima cosa nel mio programma fitto di impegni". La maggior parte delle persone che
progettano programmi di potenziamento colludono con questa mentalità progettando programmi di
"potenziamento in una scatola". Una volta che le persone spuntano un elemento dalla loro lista, tendono a
dimenticarlo e tornano al loro normale modello di comportamento. A meno che non ci controlliamo
continuamente sul nostro nuovo comportamento, il cambiamento non avverrà.

Set 2; Alcune domande più difficili.

Se, come suggerito sopra, la creazione di un ambiente potenziato richiede un'attenzione continua nel
tempo, l'empowerment è un duro lavoro.

L'empowerment, tuttavia, richiede ancora di più.

Consideriamo ora le domande più importanti di tutte: una serie di domande fondate sulla nostra
definizione di empowerment.

Ancora una volta suggeriamo che ogni leader dell'azienda deve porsi queste domande a se stesso:

• In che misura ho un senso di significato e allineamento dei compiti, e cosa posso fare per aumentarlo?

• In che misura ho un senso di impatto, influenza , e potere, e cosa posso fare per aumentarlo?

• Fino a che punto ho un senso di competenza e sicurezza per eseguire il mio lavoro, e cosa posso fare per
aumentarlo?

• Fino a che punto ho un senso di me stesso- determinazione e scelta, e cosa posso fare per aumentarla?

Queste domande implicano che prima di poter creare un ambiente attraverso il quale gli altri possono
essere potenziati, dobbiamo responsabilizzare noi stessi.

Dobbiamo dare l'esempio e cominciare a cambiare noi stessi, perché i leader che si trasformano si fidano di
loro stessi.

Le persone dotate di potere conferiscono potere alle persone. Tutti noi abbiamo osservato dirigenti senior
che sono insicuri e privi di potere. Le persone intorno a loro lottano continuamente. Alla fine, queste
persone non possono creare ambienti in cui gli altri sono disposti a rischiare di potenziarsi. (47)