Cambiamento

Panta rei. Lorganizzazione non fa eccezione. Nellera delle ICT cambia il paradigma
stesso delle imprese. Simboli di status come la metratura dellufficio, il materiale della
scrivania perdono importanza. Ora lufficio ovunque e lo spazio e il tempo pur
rimanendo identici sembrano cambiare. Le organizzazioni orientate alla professionalit
e alla meritocrazia si adeguano ai tempi, mentre le organizzazioni politiche e
burocratiche al loro interno vige ancora la lotta per il territorio e la visibilit.
Downsizing e incorporazioni sono allordine del giorno per strategia finanziare che
giocano dazzardo e progetti di aumento dellefficienza tramite lottimizzazione. Ma
che ne delle aziende che nel takeover vengono acquisite e devono adottare filosofia,
modus operandi, stile di gestione dellazienda acquisitrice? la cosiddetta postacquisition syndrome in cui rapidamente cambia cultura organizzativa e
comportamenti individuali nel giro di qualche settimana rimanendone spiazzati. La
tendenza, poi, dove dobbligo la competitivit e la flessibilit in nome dellefficienza
(fare di pi con meno) quella di snellire ed appiattire. Basta con tutti questi capi e
capetti! Il reenginering consiste nellalleggerire la struttura gerarchica e di allargare lo
span of control, larea di supervisione, di chi deve ordinare e coordinare. Si parla
perci di professionalit diffusa e viene introdotto il concetto di span of responsability,
il potere viene gestito nella contingenza e il capo pu elargirlo (delayering), con
annessa responsabilit, quando ce n bisogno. Diminuiscono cos i rapporti gerarchici
e aumenta la pervasivit dei rapporti orizzontali. Non solo leconomia flessibile, ma
globalizzata perci nella people management si aggiunge il capitolo di gestione degli
expatriates, i colleghi che lavorano in missione allestero. Non solo, la forza lavoro
multietnica ed maggiore la presenza femminile.

Un modello base
Un primo modello per spiegare il cambiamento mutuato dalla biologia. Lewin, il
pioniere di psicologia sociale, ha iniziato ad usarlo nel suo campo e sostanzialmente il
modella dice che lorganismo per sopravvivere si deve adattare allambiente, una
volta superate le pressioni cerca di mantenere uno status quo, una stabilit. Sono
necessarie nuove modifiche allambiente per un cambiamento ulteriore. Lewin
propone tre fasi: scongelamento, trasformazione e ricongelamento.
Lo scongelamento implica che si crei una motivazione per il cambiamento dello
status quo. Nelle organizzazione il disimparare unabitudine la parte pi difficile del
processo. Per creare e sviluppare motivazione si rivolgono le seguenti domande:
perch cambiare?, utile farlo?, pu avere successo?. Lutilit connessa ad un
cambiamento deve essere soppesata in termini di vantaggi e svantaggi confrontata
allo status quo. Il passo successivo quello di far capire che si pu fare.
La trasformazione implica una ristrutturazione cognitiva ed facilitata da due
distinti meccanismi: un ruolo-modello a cui rapportarsi o un ambiente che permetta di
confrontarsi per comprenderne le possibilit.
Il ricongelamento crea un nuovo punto di equilibrio. I comportamenti sono stati
interiorizzati e c stato un rinforzo positivo. Il cambiamento a livello personale, un
bagaglio di conoscenze, che relazionale, ci che si aspettano da te.

Resistenza al cambiamento
Senso di minaccia e bisogno di sicurezza. Il cambiamento fonte di incertezza
(ce la far?, funzioner?) e di cambiamento di abitudini.
Frustrazione e cinismo. Rinforzi negativi dal passato.
Attori politici e gioco delle parti: oppositori, bastiancontrari e invidiosi. Tra le
categorie di ostacolatori ci sono i tecnici razionali, i timorosi e gli invidiosi che si
oppongono perch non fanno parte dei propositori.
Effetto domino delle interdipendenze. Applicare un cambiamento in un settore
implica il coinvolgimento di altri settori per la natura interdipendenti delle parti
dellorganizzazione.
Struttura organizzativa e struttura di potere. I cambiamenti possono
destabilizzare la struttura con cui lorganizzazione esiste.

Implementazione del cambiamento

Per attuare un cambiamento occorre valutare le componenti dellorganizzazione su pi
livelli. In primo luogo il contesto pu facilitare o impedire il cambiamento, basti
pensare ai piani regolatori dei comuni che possono impedire la crescita o attui delle
politiche di sviluppo. Lorganizzazione e suoi processi possono impedire i
cambiamenti per come strutturata e per come regolato il sistema delle
ricompense, unazienda che d contributi ai singoli non compatibile con un lavoro in
team. Il management e le capacit manageriali influenzano il cambiamento in
quanto il cambiamento un aspetto proprio del manager iato. La cultura
organizzativa influenza il cambiamento se improntata sulla comunicazione e sulla
fiducia. Spesso occorre che si faccia gruppo e team building, la collaborazione nei
processi di cambiamento un facilitatore.
FASE I: PRIMA DEL CAMBIAMENTO
Circolano delle voci sul possibile cambiamento e si pu creare ansia. Gli individui
assemblano un puzzle di informazioni sommarie in modo di poter prevedere il futuro e
si scambiano idee e opinioni. I manager devono intervenire a chiarire e a spiegare i
motivi dimostrandosi disponibili e accessibili.
FASE II: IL CAMBIAMENTO E CONFERMATO
Viene comunicato ufficialmente il cambiamento in corso e i manager comunicano
esperienze positive personali.
FASE III: ATTUAZIONE DEL CAMBIAMENTO
Il cambiamento ha luogo e il flusso emotivo si palesa in piena. I manager devono dare
sostegno e cercare di coinvolgere il personale.
FASE IV: DOPO IL CAMBIAMENTO
Lo staff valuta la propria esperienza appena passata. Se il management stato aperto
ha contribuito al sense making del cambiamento da parte dello staff.

Metodi per attuare il cambiamento