COMUNICAZIONE STRATEGICA E

RELAZIONI PUBBLICHE
a.a. 2023/24

Prof.ssa Laura Iannelli

(liannelli@uniss.it)
COMUNICAZIONE INTERNA
 COMUNICAZIONE INTERNA
La comunicazione interna è un complesso di inizia3ve pianificate di comunicazione e di
interazione che avvengono all’interno di un’organizzazione (vero i leader e i dipenden3), volte a:
- fornire informazioni per me>erli nelle condizioni di conseguire gli obie@vi organizza3vi, anche
(ma non solo) durante processi di cambiamento organizza3vo
- dialogare per perme>ere di esprimere pun3 di vista sul lavoro e più in generale sul contesto
organizza3vo (e per capire a>eggiamen3 e dubbi nei confron3 dei processi di cambiamento)
- comunicare iden0tà e valori guida di un’organizzazione per costruire senso di appartenenza,
iden3ficazione, senso del «noi»
- me4erli nelle condizioni di svolgere con successo le a@vità prescri>e (migliorando il clima di
lavoro, gli spazi di lavoro e i modelli di lavoro)
- potenziarli per diventare responsabili dei propri processi di lavoro
- mo0varli e coinvolgerli (anche nei processi decisionali)
 COMUNICAZIONE INTERNA

La comunicazione interna è un fa=ore chiave per lo sviluppo e il

successo di un’organizzazione, perché la supporta nell’obieGvo di:
• Fronteggiare i cambiamenJ e gli scenari compeJJvi
• Fare leva sul patrimonio idenJtario e i suoi talenJ
• Sviluppare nei dipendenJ un a=eggiamento di supporto
all’organizzazione, che si traduce nella comunicazione all’esterno
(amici, parenJ, conoscenJ) di una buona reputazione
• Migliorare l’impegno e il rendimento dei lavoratori
 Trend chiave della comunicazione interna

• Non più solo comunicazione interna

I confini con la comunicazione esterna sono sempre meno visibili

• Comunicazione aperta, peer-to-peer e a più vie

Le persone vogliono essere coinvolte e informate, dare e ricevere feedback,
avere riscontri concreti con cui misurare l’efficacia di quello che fanno. Non
basta più l’informazione top-down, la comunicazione tra pari è sempre più
importante. Le aziende devono quindi imparare ad ascoltare meglio i
dipendenti per fornire loro i contenuti più significativi, perché i dipendenti
sono i primi ambassador delle organizzazioni in cui operano
 Trend chiave della comunicazione interna

• Comunicazione mul6-canale
Oltre le newsle=er, le email e le conference call. Comunicazione integrata

• Dalla comunicazione «one-size-fits-all» a una comunicazione

focalizzata sul dipendente
In passato il mi=ente sceglieva il canale (in un ambiente mediale low-choice) e
il desJnatario si ada=ava. Oggi il potere di scelta si sposta sul desJnatario, si va
anche nei canali più usaJ dai dipendenJ.
Obie4vi strategici della comunicazione interna

- Promozione dell’innovazione e del cambiamento

- Costruzione e condivisione dell’identità e dei valori guida
- Enablement e Empowerment
- Engagement
 Promozione del cambiamento

• In qualsiasi fase del suo ciclo di vita, un’organizzazione per

sopravvivere e avere successo deve cambiare in sintonia con i suoi
ambienti di riferimento, trasformarsi anticipando i cambiamenti ed
evolvere proattivamente nei contesti in cui opera.
• Il cambiamento non è un evento episodico, ma la condizione naturale
che le organizzazioni devono fronteggiare se vogliono conseguire il
successo competitivo.
• È quindi necessario che le organizzazioni sviluppino un «habitus»
mentale di «prontezza» e proattività verso il cambiamento
 Promozione del cambiamento

• Cambiamento pianificato (change management)

Frutto di un programma intenzionalmente predisposto dal top
management dell’organizzazione in risposta ad alcune trasformazioni
dello scenario competitivo, del mercato o della struttura
dell’organizzazione

• Cambiamento emergente
Cambiamento spontaneo e/o senza preavviso
 Promozione del cambiamento

Il cambiamento rappresenta generalmente un evento

problema-co per l’organizzazione (lasciare la zona di comfort non
è semplice, è spesso fonte di ansia e di frustrazione, l’incertezza fa
temere il fallimento, può aumentare il senso di sfiducia e
impotenza dei collaboratori).

In alcuni casi, i dipenden- possono resistere a5vamente al

cambiamento (rifiutandosi di lavorare, scioperando, votando
contro l’approvazione di una modifica) o passivamente (ignorando
le richieste di a=uazione dei cambiamenJ, non applicandosi per
fornire possibili soluzioni alle problemaJche che sorgono)
 Promozione del cambiamento

Il modo in cui il cambiamento viene formulato, annunciato e spiegato ai

dipenden3 è determinante perché sia a@vato in modo efficace. Occorre
ridurre il loro senso di incertezza, di perdita di controllo e di sfiducia.
- Aperta dichiarazione degli obie9vi del cambiamento (no a indecisioni,
stallo decisionale)
- Diffusione tempes0va di informazione e coinvolgimento dei
dipenden3 nella pianificazione delle azioni necessarie
- Focalizzazione sulle decisioni-chiave da comunicare
- Scelta di un registro di comunicazione in grado di ada4arsi ai diversi
interlocutori, per massimizzare la chiarezza delle decisioni comunicate
- Selezionare il portavoce più idoneo che si occupi del dialogo strategico
con i dipenden3
 Promozione del cambiamento

Strategie di comunicazione (alterna-ve o combinabili)

• Strategia spray and pray
• Strategia tell and say
• Strategia underscore and explore
• Strategia idenJfy and reply
• Strategia withold ad uphold

Clampi', P., De Koch, R.J., Cashman, T. (2000) «A strategy for CommunicaCng about
Uncertainty», Academy of Management PerspecCves, n. 14
 Promozione del cambiamento
• Strategia spray and pray
Diffusione ai dipendenti di tutte le informazioni disponibili sul
cambiamento nella speranza che sperino di contribuirvi. E’ poco
efficace perché l’overload informativo può ostacolare il processo di
comprensione dei motivi per cui si sceglie di intraprendere nuove
strade, aumentando il senso di impotenza dei dipendenti.
• Strategia tell and say
Si basa su uno sforzo compiuto a monte del processo di
comunicazione da parte del management volto all’identificazione da
parte del management delle informazioni più rilevanti da diffondere
affinché i dipendenti condividano i motivi del cambiamento (strategia
top-down anche questa)
 Promozione del cambiamento
• Strategia underscore and explore
Comporta la compartecipazione di management e dipendenJ alla gesJone dei
processi di cambiamento a=raverso la discussione delle moJvazioni e la
cooperazione nell’esplorazione dei suoi possibili esiJ. E’ la più efficace perché basata
su un corre=o bilanciamento tra azioni di comunicazione e iniziaJve di ascolto.
• Strategia iden-fy and reply
Introduce un ribaltamento di prospeGva. Non assume infaG come punto di
partenza la volontà del management di condividere le informazioni, ma scaturisce
dall’analisi dei bisogni di comunicazione e dei dubbi dei dipendenJ per costruire le
modalità più ada=e a rispondere alle loro aspe=aJve informaJve.
• Strategia withold ad uphold
I dipendenJ vengono tenuJ all’oscuro dei moJvi di cambiamento, nella convinzione
che questo tesJmoni il potere del management di gesJre i cambiamenJ. Crea
ostacoli e barriere alla partecipazione dei dipendenJ ai processi di cambiamento.
 Promozione del cambiamento

- Il cambiamento è un processo partecipa-vo, che dipende dalla

scelta delle persone da me=ere alla guida del cambiamento e
dal contributo delle persone che devono cooperare alla sua
implementazione.
- Non basta che i dipenden- capiscano perché si punta verso un
nuovo traguardo, devono anche comprendere che ruolo giocare
nell’ambito di un programma di cambiamento e decidere di
impegnarsi a giocare questo ruolo.
- Il primo passo per la proge=azione di una comunicazione per il
cambiamento è quindi comprendere come i sogge5
organizza-vi vivono il cambiamento, in modo da poter
anJcipare le loro possibili reazioni e quindi predisporre azioni
orientate a sJmolarli e guidarli.
- È quindi necessario segmentare i pubblici interni sulla base dei
loro a?eggiamen- verso il cambiamento.
 Promozione del cambiamento
Segmentare i pubblici interni sulla base dei loro aFeggiamenG
verso il cambiamento.
• Gli slow burners (i meno mo3va3 a prendere parte ai processi di
cambiamento e non ne comprendono le finalità)
• I refuseniks (i dissiden3, come gli slow burners rifiutano il cambiamento, ma
comprendono gli obie@vi verso cui si muove l’organizzazione e non li
condividono)
• Gli unguided missiles (proa@vi verso i cambiamen3, ma non hanno una
visione e un quadro preciso riguardo gli obie@vi organizza3vi di lungo
periodo)
• Gli hot shots (le persone che maggiormente contribuiscono al cambiamento, partecipativi,
entusiasti, in piena sintonia con le finalità strategiche dell’organizzazione. Sono anche chiamati
«change agents» o «change champions», perché sono i primi promotori e sostenitori del
cambiamento. E’ importantissimo individuarli, perché devono incoraggiare i colleghi a condividere la
loro visione, stimolandoli a vedere il futuro dell’organizzazione in una nuova prospettiva)
 Promozione dell’innovazione
Comunicazione intenzionale che, attraverso la condivisione di esperienze, è volta a:
• trasmettere e costruire nuove idee
• sviluppare nuove intuizioni
• consolidare nuove capacità

Richiede un investimento delle organizzazioni in un team di esperti, costituito da

gruppi di lavoro cross-funzionali, che vengono formati in maniera continuativa, che
alimentano un clima orientato all’eccellenza, fissando obiettivi condivisi e sollecitando
la condivisione di idee ed esperienze da parte dei dipendenti.

In questo caso la comunicazione interna è un supporto dei dipendenti alla

produzione di nuove idee e alla creazione di nuova conoscenza, in modo da
sviluppare nuove intuizioni e abilità competitive.
Promozione dell’innovazione e del cambiamento
La «Fiat di Marchionne»
Marchionne ha raccolto nel 2004 una Fiat sull’orlo del definitivo
collasso, per salvarla e rilanciarla. Tra le novità introdotte dal
manager nella gestione organizzativa e produttiva dell’azienda,
dopo la fuoriuscita da Confindustria, ci fu il famigerato «contratto
collettivo specifico di lavoro».
A fronte dello spostamento della produzione della Panda dalla
Polonia a Pomigliano, Marchionne chiedeva ai sindacati e ai
lavoratori un innalzamento della produttività (anche attraverso un
sistema sanzionatorio nel caso della mancata osservanza delle
regole pattuite).
A giugno 2010, il nuovo contratto di lavoro fu firmato dai sindacati
(con la significativa opposizione della Fiom-Cgil) e fu sottoposto al
vaglio referendario dei lavoratori (ottenne il sì del 64% dei
lavoratori)
Promozione dell’innovazione e del cambiamento
La «Fiat di Marchionne»
Per spiegare e aumentare la condivisione sul nuovo contratto di lavoro, furono adottate
diverse strategie di comunicazione ai dipendenti:
• Kit dei capi per fornire materiali stampati con i contenuti di riferimento per facilitare la
diffusione dei messaggi e il confronto nelle diverse sedi di lavoro
• Video illustrativo dei contenuti essenziali del nuovo contratto
• Numero verde di supporto ai dipendenti
• Booklet (opuscolo e cd-rom) illustrativo destinato all’intera popolazione coinvolta
• La «busta paga parlante» (strumento di supporto alla lettura delle voci presenti nel
nuovo cedolino)
• Manifesto-infografica dei punti essenziali del nuovo contratto da affiggere presso tutte
le sedi di lavoro
• Sito intranet con tutte le info utili, la documentazione per approfondire
 Promozione dell’innovazione e del cambiamento

• Altri strumenti per informare sui cambiamenti organizzativi (e non solo)

Email, Web ads, Editoria aziendale (periodici, tv, radio, online e offline)

• Altri strumenti per aiutare i dipendenti a trovare informazioni sui

cambiamenti organizzativi (e non solo)
News e report su sito/blog istituzionale, Mobile app

• Altri strumenti per permettere alle persone di dialogare sui

cambiamenti organizzativi (e non solo)
Eventi in presenza, Gruppi/stanze private sui social, Webchats (chatbots),
Talk nella tv e radio aziendale, «Ask the CEO» su Twitter, Meeting di team
di lavoro (anche a distanza), Tavoli di discussione
 Costruire e condividere identità e valori guida
IDENTITA’ DELL’ORGANIZZAZIONE • Chi sono?
• Che ruolo ho?
• Cosa voglio essere?

L’identità è quel complesso di caratteristiche che distinguono un’organizzazione

dalle altre agli occhi degli stakeholders. Chi entra a far parte di un’organizzazione
non deve solo conoscerla ma anche sapere cosa rappresenta, in cosa crede, qual
è la sua visione del futuro, le sue regole, i suoi codici comportamentali. E deve
identificarsi con essa.

La sfida per un’organizzazione è creare questo «senso del noi» condiviso, una
«community» in cui i dipendenti si identificano. L’identificazione dei dipendenti
infatti li spinge ad agire in modo coerente con gli obiettivi organizzativi, a
sviluppare un atteggiamento di supporto all’organizzazione e a veicolare
all’esterno gli elementi distintivi dell’organizzazione.
 Costruire e condividere iden.tà e valori guida

L’identità è una dimensione della cultura strategica.

La cultura strategica (o corporate culture) è l’insieme dei
valori, delle credenze, dei riti e delle storie che il
management propone ai membri di un’organizzazione con lo
scopo di offrire loro delle visioni di futuro possibili e quindi
guidarli nel processo di realizzazione degli obiettivi strategici.

Corporate culture come fattore di successo

«100 Best companies to work for»

 Costruire e condividere iden.tà e valori guida

La comunicazione interna supporta la realizzazione

dell’identificazione tra soggetto e organizzazione: aiuta infatti i
dipendenti a capire quali sono gli obiettivi e i valori organizzativi
e qual è il loro ruolo nell’organizzazione.

Per comunicare l’identità e i principi guida di un’organizzazione

è necessario:
• analizzare i documenti aziendali (es. relazione annuale,
bilancio integrato, codice etico) e la copertura mediale
(rassegna stampa, sito, fiere) per capire come l’organizzazione
parla di sé a pubblici interni ed esterni
• analizzare il punto di vista dei manager e degli stakeholder
per capire come viene percepita (es. attraverso interviste)
 Costruire e condividere identità e valori guida
Strumenti: Intranet
• Uno degli strumen3 più usa3 per condividere
iden3tà e principi guida di un’azienda (anche in fasi
di cambiamento).
• A uso esclusivo interno, racconta l’organizzazione e le
sue persone, informa sui proge@ e i risulta3,
fornisce strumen3, documen3 o modulis3ca, favorire
la comunicazione tra colleghi, s3mola
comportamen3 in linea con i principi guida,
sviluppare conoscenza e innovazione, migliorare i
processi interni (es. riduzione delle mail, riduzione
degli spostamen3 fisici)
• Deve essere accessibile anche da devices mobili
• Deve consen3re blog, chat dal vivo, videoconferenze,
condivisione dei da3 e altre forme di collaborazione
tra i dipenden3.
 Costruire e condividere identità e valori guida
Strumen-: immagine coordinata (visual iden-ty)
Governare in maniera coordinata (nei colori e nei font)
le forme di comunicazione visiva, prestando attenzione
agli schermi informativi – situati negli spazi di lavoro,
per indicare gli eventi più significativi (es. decisioni
chiave o interventi del top management) – alla
cartellonistica – totem, foto, manifesti – ai format delle
presentazioni/documentazioni – modelli slide, modelli
report, carta intestata, buste, biglietti da visita – agli
spazi di comunicazione online – siti, social

• Manuale di identità visiva: riporta tutte le regole che

riguardano il corretto uso del corredo coordinato di
tutti gli elementi grafici dell’identità visiva, dal marchio
ai caratteri ai colori.
 Costruire e condividere iden.tà e valori guida
Strumenti: immagine coordinata (visual identity)
 Costruire e condividere iden.tà e valori guida
Strumenti: immagine coordinata (visual identity)
 Costruire e condividere iden.tà e valori guida
Strumenti: immagine coordinata (visual identity)
Costruire e condividere
identità e valori guida

Strumenti: editoria aziendale

Nelle realtà più strutturate esistono

vere e proprie tv, o periodici, o
radio aziendali, dotate di redazioni
interne che costruiscono servizi,
interviste, telegiornali,
documentari, seminari, dirette di
eventi, e altri tipi di contenuti.
Il canale YouTube non basta più:
sono disponibili sulle intranet, nelle
chat interne, sui siti. Nel caso dei
periodici è possibile trovare anche
versioni cartacee.
 Costruire e condividere identità e valori guida
Strumen-: editoria aziendale
La radio aziendale di Medtronic: Medtronic OnAir
Nel 2017, in azienda è stata creata una task force chiamata “Crea
Cultura”, a cui è venuto in mente di creare una radio che si occupasse
dei temi intorno a cui ruota la cultura aziendale di Medtronic (ruolo
a@vo di ciascun dipendente nella crescita dell’azienda, apertura al
cambiamento, coraggio di me>ersi in gioco condividendo le proprie
idee, sen3rsi parte di una grande comunità)
La radio aziendale consente ai dipenden3 di rifle>ere sulla propria
iden3tà, conoscersi meglio e diffondere i tra@ iden3tari che
cara>erizzano l’azienda.
Postazione DJ dentro l’azienda, trasmissione via intranet
DJ professionis3, playlist con musiche che rappresentano gli obie@vi
aziendali, interviste e incontri con il CEO, i Dire>ori e gli stessi
dipenden3, approfondimen3 su inizia3ve dell’azienda, contest
musicale, even3 live, telefonate dai dipenden3 sul territorio.
 Costruire e condividere identità e valori guida
Strumen-: whatsapp e i chat bots
FAQ bots per i neo-assunti o i candidati
I bot sono supportati su WhatsApp Business e possono essere
integrati con diversi fornitori di chatbot di terze parti. Se è
necessario l’intervento umano il chatbot può inoltrare la
conversazione ad un impiegato che può chiarire personalmente i
dubbi.

Funzione Broadcast
Per inviare newsletter a piccoli gruppi, specifici per ogni reparto,
dove i dipendenti possano condividere le proprie opinioni e
avviare discussioni. Anziché aspettare le valutazioni annuali delle
prestazioni, si possono raccogliere feedback non appena si
presenta il problema.

Modelli di messaggio
Avvisi e notifiche per comunicazioni urgenti/emergenze (devono
essere approvati da Meta e autorizzati dal numero destinatario)
 Costruire e condividere iden.tà e valori guida
Strumenti: codice etico

Fornisce le norme eJche a cui le

persone dell’organizzazione si devono
a=enere, ribadendo così l’idenJtà
stessa dell’organizzazione, chi è e come
si rapporta col mondo che la circonda.

Viene reda=o dopo l’analisi della

stru=ura aziendale, la discussione
interna per individuare i principi eJci
generali, e la consultazione con gli
stakeholders esterni per la condivisione
dei principi
 Costruire e condividere identità e valori guida
Strumenti: la comunicazione a cascata

• Progettazione delle comunicazioni interpersonali in

modo da far fluire le informazioni gerarchicamente
dal vertice ai livelli successivi, evitando il più
possibile le distorsioni.
• E’ una tecnica che prevede una serie di riunioni
pianificate, prima tra top manager e manager, poi tra
manager e collaboratori su quanto appreso nella
precedente riunione, e poi ancora fino a raggiungere
tutti i dipendenti che ricevono le informazioni dai
loro capi.
• I dipendenti possono intervenire, fare domande e
esprimere attraverso una survey il gradimento del
meeting e i loro desiderata per i meeting futuri.
 Enablement ed empowerment dei dipendenti

Le organizzazioni devono creare le condizioni perché i dipendenG:

• svolgano con successo le aKvità prescriFe
(enablement)
• divenGno protagonisG e responsabili dei propri processi lavoraGvi
(empowerment)
 Enablement dei dipendenti

L’ambiente di lavoro e il clima organizzaJvo sono gli elemenJ che incidono

sulla possibilità di svolgere più o meno efficacemente l’aGvità lavoraJva.
• L’ambiente di lavoro è il luogo fisico di un’organizzazione: la disposizione
degli spazi al suo interno può vincolare o agevolare lo svolgimento
dell’aGvità dei membri dell’organizzazione. Non è solo un container
passivo delle azioni dei dipendenJ, ma supporta la generazione delle
capacità dei soggeG che vi risiedono. Serve a=enzione ad aspeG più
«som», come la presenza di spazi per la comunicazione interpersonale
(aree di lavoro a isola, aree relax)
• Il clima organizza-vo discende dai modelli gesJonali dell’organizzazione
e dalla percezione che i dipendenJ hanno di quesJ modelli. Concorrono
a determinarlo lo scambio di opinioni tra colleghi sulle loro esperienze
del contesto organizzaJvo, sul carico di responsabilità, sulla qualità del
lavoro, etc.
Enablement dei dipendenti
Strumenti: indagine di clima
Strumento per la diagnosi della qualità del
contesto organizza3vo, per rilevare il clima
interno, analizzando la soddisfazione dei
dipenden3, rela3vamente ai diversi aspe@
della vita nell’organizzazione, al contenuto del
lavoro, al rapporto con i capi e i colleghi, al
livello di partecipazione consen3ta nei
processi decisionali, alla chiarezza con cui
sono comunica3 gli obie@vi strategici, etc.
Se emergono cri3cità, si me>ono in a>o
azioni corre@ve (poli3ca delle porte aperte,
riunioni, etc.)
Vanno svolte periodicamente, predisponendo
un canale di ascolto con3nua3vo
Enablement dei dipenden>
Strumenti: indagini di clima attraverso gli «Ambassador Network»
Il caso RINA
Player globale nel campo del Consulting Engineering, RINA opera in
diversi settori (energia, certificazioni, trasporti…).
Prevede diverse funzioni nel Team che gestisce la comunicazione e dal
2018 ha costituito anche un gruppo di Ambassador Network.
Il gruppo è costituito dai dipendenti dell’azienda, che raccolgono i
segnali che vengono dai loro colleghi (fungendo da filtro) e collaborano
con il Team della comunicazione per dare ampia diffusione delle
informazioni (fungendo da cassa di risonanza).
Vengono formati per svolgere questo ruolo, perché oltre a conoscere la
propria area di lavoro e avere accesso a informazioni interessanti per il
Team comunicazione, devono avere capacità di ascolto, di intervista, di
scrittura di articoli per il blog, di realizzazione di piani editoriali e
contenuti video, di moderazione dei commenti, di uso di piattaforme di
videoconferenza interne, di comunicazione di entusiasmo e credibilità
Enablement dei dipendenti
Strumen-: indagini di clima aBraverso le segnalazioni anonime dei dipenden-
Il caso RINA
• Sul suo sito, nella sezione «Whistleblowing», è
possibile effe>uare la segnalazione di una
violazione perpetrata da personale interno, da
collaboratori e business partner, che può
danneggiare clien3, colleghi, azionis3, il pubblico
o la stessa reputazione di RINA (es. violazione del
Codice E3co, di leggi e regolamen3, a@ di
corruzione, moles3e sul posto di lavoro, frodi
aziendali, violazioni di diri@ umani, etc.)
• La segnalazione può essere resa, se lo si desidera,
con assoluta garanzia dell’anonimato.
• Un’infografica spiega il processo che si a@va
dopo la segnalazione, a tutela di chi segnala e di
chi è ogge>o di segnalazione
Enablement dei dipendenti
Strumenti: Communication audit
Strumento per valutare come funzionano i flussi di comunicazione
interna: restituisce la fotografia di tutte le iniziative di
comunicazione messe in atto in un preciso momento.

• Stiamo comunicando i messaggi giusti sui temi davvero

importanti?
• Stiamo raggiungendo le persone giuste?
• Le persone stanno ricevendo informazioni sufficienti?

Solitamente si svolgono attraverso interviste e analisi dei dati

sull’uso degli strumenti di comunicazione usati (laddove
disponibili)
Se vengono identificati punti deboli della rete di comunicazione,
occorre intervenire e testare nuove strategie
 Empowerment dei dipendenti
E’ consigliabile l’adozione di modelli manageriali orientaJ a creare condizioni
abilitanJ perché i dipendenJ diven-no a?ori proa5vi e responsabili dei
propri processi di lavoro, in cui si sentano legiGmaJ a contribuire agli
obieGvi organizzaJvi dando espressione alle loro iniziaJve individuali
(opinioni, esigenze, proposte, valutazioni).
• Empowerment stru?urale (effe5vo) – insieme di tecniche manageriali
volte al potenziamento del ruolo dei soggeG organizzaJvi, che agiscono
sulle condizioni materiali, a=raverso una condivisione più orizzontale del
potere, l’accesso a risorse che consentono di dare voce a proposte e
opinioni dei dipendenJ, l’allargamento della partecipazione ai processi
decisionali
• Empowerment psicologico (perce5vo) – reazione cogniJvo psicologica
sperimentata dai soggeG in risposta al potenziamento del loro ruolo
organizzaJvo. Se si sentono messi nelle condizioni di apportare un effeGvo
contributo al successo dell’organizzazione, i dipendenJ aumentano la loro
percezione di auto-efficacia, migliorando le performance e la produGvità.
 Empowerment dei dipendenti
Strumen-: Smart working (o lavoro agile)
Lo smart working (assenza di vincoli orari o spaziali,
organizzato per fasi, cicli e obie@vi, stabili3 mediante
accordo tra dipendente e datore di lavoro) consente al
lavoratore di conciliare tempi di vita e di lavoro e, al tempo
stesso, favorisce la crescita della sua produ@vità
La capacità richiesta al dipendente è proprio quella di fissare
confini e comunicare in maniera chiara le proprie
disponibilità.
Per l’organizzazione implica un ripensamento delle
infrastru>ure ICT (con strumen3 di videoconferenza e
protocolli per la sicurezza dei da3) ma sopra>u>o impone
un cambiamento culturale, in cui la comunicazione interna
svolge un ruolo cruciale (deve comunicare le mo3vazioni, i
tempi, i modi, supportare e raccogliere le domande, le
esperienze, i dubbi, i bisogni di orientamento, fornire dei
«role model» in termini di a>eggiamento e ada>amento)
 Empowerment dei dipendenti

Strumenti: l’Employee Journey Experience di Methodos

Caso: cambio di sede del Crédit Agricole di Parma
e avvio di un nuovo modello di lavoro orientato a
rispettare i bisogni di work-life balance e ad
aumentare la produttività.
I dipendenti erano liberi di scegliere il luogo di
lavoro in base all'attività da svolgere e i leader non
dovevano più controllare la loro presenza in
ufficio, ma i loro obiettivi (Activity Based Working)
• Creazione di uno spazio dove 70 pionieri di
diverse funzioni organizzative hanno potuto
testare in anticipo i nuovi arredi e le modalità
smart di lavoro.
• Coinvolgimento di 80 ambasciatori (tra i
dipendenti) per facilitare al massimo e
supportare il gruppo di lavoro nella fase di
sperimentazione.
 Engagement dei dipendenti

Le organizzazioni possono me=ere in campo un insieme di

iniziaJve per mo-vare e coinvolgere il personale, o=enendo un
maggiore impegno cogni-vo ed emo-vo nella realizzazione delle
performance (i dipendenJ sono disposJ a usare il loro ingegno e
intelle=o nel completamento dei compiJ e nel miglioramento
delle modalità di lavoro, aumentano la fiducia e l’empaJa nei
confronJ dei colleghi, della «squadra» di lavoro), e aumentando il
loro senso di appagamento legato al lavoro e, più in generale, il
loro benessere.
Il senso di appartenenza, sviluppato a=raverso il coinvolgimento,
spinge anche i dipendenJ a tes-moniare la qualità della propria
organizzazione all’esterno
 Engagement dei dipendenti

Il personale «ingaggiato»:
- Aumenta la moJvazione a dedicarsi al raggiungimento degli obieGvi
organizzaJvi
- Si sente più coinvolto nel proprio lavoro (riJene rilevante per se stesso il
proprio ruolo lavoraJvo e investe quindi risorse cogniJve nello
svolgimento dell’aGvità)
- Intensifica l’impegno (a=ribuisce valore al legame che lo unisce
all’organizzazione)
- Aumenta la soddisfazione (il senso di graJficazione e appagamento che
deriva dello svolgere il proprio ruolo lavoraJvo e dal vedere riconosciuto
questo ruolo)
 Engagement dei dipendenti

L’engagement dei dipendenJ consente all’organizzazione di:

- Ridurre il tasso di turn over
- Aumentare la capacità di tra=enere i talenJ
- Migliorare le performance organizzaJve (aumento degli
uJli, delle vendite, delle idee innovaJve, meno assenze e
fenomeni di stress)
 Engagement dei dipenden>
Strumenti
• Non è possibile imporre il senso di engagement, ma
possono essere messe in campo diverse strategie
atte a facilitare la creazione del legame tra individuo,
il suo ruolo lavorativo e l’azienda.
• La comunicazione interna deve quindi offrire ai
dipendenti occasioni per sentirsi considerati e
valorizzati: farli partecipare a progetti di
rinnovamento dell’organizzazione, offrire
opportunità per esprimere se stessi attraverso il
lavoro, fornire occasioni di formazione e possibilità
di carriera.
• I messaggi devono essere orientati a dimostrare
l’interesse dell’organizzazione verso il benessere dei
propri dipendenti sia rispetto alle condizioni di
svolgimento dell’attività lavorativa sia rispetto alla
gestione del tempo libero.
 Engagement dei dipendenti
Strumen-: il roadshow di Vodafone

9 even3 in 8 regioni italiane: 600 colleghi

coinvol3 nel confronto con i Dire>ori Vodafone
HR & Organiza3on sulle barriere all'inclusione
(genere, background, orientamento sessuale,
generazione).

Tu>e queste idee sono state impostate nel

documento “Agenda Vodafone per l'inclusione”,
dove vengono traccia3 valori e azioni.

Sviluppo di un indice di inclusione per valutare

la capacità dei leader di essere leader inclusivi.
 Engagement dei dipendenti
Strumenti: la comunicazione interpersonale tra capo e collaboratore
• Anche la comunicazione interpersonale tra capo e
collaboratore è una leva importante per favorire
l’engagement, a condizione che si crei empatia, si
presti attenzione ai bisogni (non solo rispetto
all’operatività quotidiana, ma anche sugli aspetti critici
della vita dell’organizzazione), si dia esplicito
riconoscimento al lavoro fatto.
• Bisogna quindi formare i leader al loro ruolo di guide
trasformative: devono imparare a comprendere se c’è
potenziale di engagement, su quali punti fare leva, e
migliorare le abilità comunicazionali.
• Per incoraggiare l’engagement è opportuno fornire
occasioni di incontro e aggiornamento regolari,
briefing, consultazioni o eventi che favoriscano la
socialità tra colleghi e tra capi e collaboratori
 Engagement dei dipenden>
Strumenti: concorsi e premi
 I PROFESSIONISTI DELLE RP: TESTIMONIANZE

Lunedì 4 dicembre

Francesca Tavera
Business Developer Bignami AssociaG

BUSINESS DEVELOPMENT, COMUNICAZIONE INTERNA,

EMPLOYER BRANDING, WORK-LIFE BALANCE…