Un’azienda può essere organizzata secondo > un approccio funzionale (creazione di ruoli e

responsabilità a seconda della funzione da assolvere)

Aree funzionali:
• Direzione strategica
• Organizzazione
• Produzione
• Contabilità e controllo
• Gestione delle risorse umane
• Ricerca e sviluppo (R&D)
• Marketing e nanza
Queste attività sono presenti anche all’interno di organizzazioni di produzione culturale.

Organizzazione > prospettiva sistemica

Sistema: organismo in cui convivono soggetti, obiettivi, attività, elementi materiali e immateriali
all’interno di una struttura. Il sistema per funzionare deve ottenere un certo grado di ef cacia ed
ef cienza. Nell’ambito delle produzioni culturali si parla di sistemi aperti = scambio di
informazioni con l’ambiente interno ed esterno, sono quindi in grado di evolversi > stakeholders =
portatori di interesse, dotati di poteri di in uenza. Inoltre in un sistema aperto l’organizzazione
viene in uenzata e in uenza il contesto in cui si sviluppa.

Perpetrazione della dimensione verticale del settore delle org. di prod. culturale
Più soggetti che intervengono nel processo di realizzazione di diversi task, ciò porta alcuni verso la
specializzazione:
• economie di scala > riduzione dei costi di produzione all’aumentare del volume di ciò che
produci.
• Economie di apprendimento> specializzazione tale che sono avvezzo a risolvere il problema e lo
risolvo velocemente, mi focalizzo attirando anche migliori risorse.
Una stilizzazione del lavoro nella sua dimensione verticale è proposto dal modello a 3 fasce di
Santagata.

Concetti di strategia
Mintzberg strategia non una de nizione ma molteplici de nizioni intrecciate (5 P), spigano cosa
vuol dire strategia.
Porter strategia intesa come posizionamento = in quale mercato, con quale prodotto e con quale
tecnologia entri in un’area di Business (prodotto-mercato-tecnologia sono la combinazione che mi
porta al vantaggio competitivo). La strategia è un piano e un pattern che espongo in termini di
posizionamento.
Drucker theory of the business particolare modo in cui il manager vede il mondo e in esso vi
progetta. Catturare lo spirito creativo e imprenditoriale = strategia come prospettiva che connota la
vision e la mission di un impresa

Problema strategico: complessità e incertezza

Per tentare di risolvere un problema strategico posso vederlo in 4 modi:
• Puzzle il problema ha tante variabili ma ciò nonostante riesco a calcolare la soluzione migliore.
Se non trovo la soluzione non ho compreso a fondo il problema. Questo problema ci pone di
fronte a una situazione completa (non vi è davvero incertezza e complessità).
• Dilemma ho due possibili soluzioni, ma non ho un calcolo che mi dica oggettivamente qual è la
migliore. Il manager di fronte a un dilemma accetta che le due soluzioni che ha di fronte sono
incompatibili ed è forzato a lasciarne fuori una > sperando di aver valutato correttamente, ciò
nonostante non saprò mai se la scelta che ho fatto era quella migliore.
• Trade-off non devo scegliere tra due elementi ma li devo combinare tra loro nel miglior modo
possibile, ho diversi modi per combinare gli elementi in gioco. Possono esserci plurime
fi
fl
fi
fl
fi
fl
fi
fi
 combinazioni tra i due opposti, ognuna con pro e contro ma nessuna superiore all’altra, in questo
caso il con itto viene accettato.
• Paradosso = che più si avvicina alla scelta strategica > in questo caso è dif cile fare framing, non
vi è una lettura del problema che mi convinca, ovvero trovo un modo temporaneo per
addomesticare il problema e mentre percorro la strada scelta cercherò di capire come migliorarla.
È il contrario del puzzle, qui il problema non ha una risposta, la strada che sceglierò sarà
caratterizzata da complessità elevata e incertezza. Le decisioni strategiche ti aiuteranno ad
affrontare situazioni di incertezza.

Strategia - approccio dialettico

la soluzione strategica non è un calcolo ma qualcosa che si crea e trova equilibrio per sintesi
dialettica (tra le forze che spingono)

Evoluzione di un’organizzazione e dei suoi comportamenti strategici

3 elementi in campo (l’idea imprenditoriale, la struttura e il contesto).
Visione evolutiva dello sviluppo strategico avviene attraverso la sintesi dialettica tra: Struttura che
rientra nella dialettica soggetti-sistemi
E l’ambiente> dialettica organizzazione-ambiente.
Accetto l’assunto secondo cui l’organizzazione è un sistema.

Dialettica soggetti-sistemi
Il sistema funziona secondo una struttura dotata di una certa stabilità (troppa essibilità non
permetterebbe di operare in modo sostenibile).
Vi sono strutture non capaci di evolvere perchè completamente rigide (strutture con vincoli
irreversibili)
E strutture plasmabili più avvezze all’adattarsi al cambiamento.
La stabilità conferisce al sistema una tendenza inerziale a crescere e conservare la sua identità
(preservarsi). Il tentativo di preservarsi si attua difendendo il nucleo duro > core della struttura, sarà
possibile modi care gli elementi periferici, per adattarsi ai cambiamenti. Sono i singoli soggetti
all’interno del sistema che sono in grado di innovare > l’innovazione fa comunque i conti con
l’inerzia del sistema, difatti i progetti non possono eccedere i limiti imposti dalle reali possibilità di
cambiamento del sistema stesso, i limiti si af evoliscono nel medio-lungo periodo. Le leggi di
funzionamento del sistema (che i soggetti che vi sono all’interno hanno creato) vanno considerate
nei nuovi progetti.

Dialettica organizzazione-ambiente
L’evoluzione dell’ambiente ha un andamento ciclico. Vi sono momenti in cui un certo modo di
essere mette radici, l’ambiente detta le regole > momento dell’adattamento (strategie di adattamento
- Evolution perspective) lo sforzo è sull’ef cienza, qualcuno ad un certo punto romperà lo status-
quo passando dall’adattamento a un momento di creazione (creation perspective). Nel momento di
innovazione lo sforzo maggiore è sul versante dell’ef cacia.

Industry leadership perspective - ambito dialettica organizzazione-ambiente

Una proposta ha chance di cambiare l’ambiente se fa presa su elementi del contesto che non
funzionavano molto bene, ove vi è tensione. Le innovazioni migliori sfondano porte non aperte che
iniziavano a schiudersi.

Es. Blu-ray e DVD

fl
fi
fi
fi
fi
fi
fl
Il secondo ha primeggiato sul primo grazie alla sua rete di relazioni, attivare la giusta massa critica.
Nonostante fossero molto simili tra loro la strategia vincente è quella dell’organizzazione che con il
suo prodotto è riuscita a plasmare un po’ di più l’ambiente attorno a se > HD DVD

Critiche alla strategia intesa come processo lineare e razionale

Nelle organizzazioni non accade quasi mai che in prima battuta venga fatto esclusivamente il piano
strategico (formulazione-formulation) per poi eseguirlo come previsto (implementazione-
implementation).
Piuttosto, le strategie si formano in modo incrementale, attraverso passaggi iterativi (strategy
formation) decisione-azione.
Di conseguenza è possibile affermare che i cambiamenti strategici avvengono in modo graduale e
frammentato non in modo radicale e coordinato.

Il processo strategico secondo Mintzberg e Waters (Strategy Safari-> Mintzberg e Lampel)

I due teorici sostengono che la strategia emerga in parte attraverso la realizzazione dei piani previsti
> Deliberate strategy da cui nella realtà si perdono pezzi di piano > Unrealized strategy e ciò che
imparo strada facendo > emergent strategy
La realized strategy quindi sarà frutto di deliberate strategy + emergent strategy. Dialettica tra le
previsioni e ciò che raccolgo strada facendo.
Per realizzare una strategia i decisori devono affrontare situazioni di incertezza, la quale può essere
affrontata attraverso:

Affrontare l’incertezza per realizzare una strategia

Per poter costruire, deliberare e realizzare una strategia, i decisori devono “affrontare” l’incertezza.
Ciò può essere ottenuto attraverso:
• La formulazione di una serie di ipotesi sull’evoluzione dell’ambiente (interno ed esterno) allo
scopo di “sempli care” drasticamente e “chiudere” il contesto di decisione e azione -> secondo
Spender. Per costruire un quadro sempli cato è necessario lasciare l’incertezza fuori dal focus
decisionale > così verrà presa quando nonostante la consapevolezza della presenza dell’incertezza
l’avrai accantonata.
• Fra le molte in astratto possibili, l’adozione di una delle poche alternative strategiche compatibili
con le ipotesi adottate nello step precedente [intended/deliberate strategy]
• La realizzazione della strategia deliberata, e il suo adattamento/af namento (emergent strategy)
attraverso un continuo processo di reiterazione delle fasi (decision-action-feedback) -> [realized
strategy]
{Emergent strategy -> intesa come formulazione della decisione, quando metto a terra (in campo)
tale decisione dice implementazione.
Intenzione strategica INTENDED > assomiglia alla PERSPECTIVE (identità)
La cosa realizzata /REALIZED assomiglia al PATTERN
Alla strategia DELIBERATE si accosta il PLAN
Ciò che non trova posto in questa schematizzazione è la POSITION -> concetto che ha a che fare
con un’altra dimensione della strategia quella relativa al contenuto}

Strategy content
Cos’è un assetto strategico? Per descriverlo ragiono sul termine posizionamento:
• che prodotti fai (Prodotto inteso come campo di attività o come declinazione speci ca in un
ambito di business ove mi sono specializzato Es. Area di B Editoria - prodotto specializzato
letteratura per ragazzi)
• Per chi, per quali pubblici(segmenti di mercato)
• Con che risorse lo fai
Ciò descrive chi sei strategicamente in un determinato momento della tua esistenza
Wit e Mayer declinano i contenuti della strategia in termini di
fi
fi


fi


fi
 product and market policies >politiche in termini di gamma di prodotti e approcci di mercato
nella realtà che hai scelto
Internal, external and cooperative growth > risorse e competenze interne o acquisite
esternamente-> mediante outsourcing and coproduction
Resource and competences development > come ti rapporti con l’ambiente esterno, qual è la tua
base di relazioni

Variabili indici di un cambiamento nel content strategico

I contenuti della strategia (decisione-azione) portano ad un cambiamento nell’assetto
dell’organizzazione, in termini di:
• Size (dimensione che si misura in fatturati, n. addetti, liali)
• Target market - come allargare I proprio pubblici o spostare l’attenzione da un target a un altro
• Posizione competitiva - leader più forte, detta i prezzi di riferimento o follower sostengono il
business model avviato dai leader.
• Partnership - collaborazioni tra organizzazioni, si entra in reti.
• Corporate, nancial and organization structure

Strategy context
Valutazione della propia posizione competitiva secondo Porter (5 forze).
Scopo di individuare le forze presenti nell’ambiente in cui si opera, che con la loro azione erodono
la redditività a lungo termine delle imprese, e se non opportunamente fronteggiate portano alla
perdita di competitività.

Business Model di Osterwalder

Un pezzo importante da ricordare quando si parla di B. Model è l’apporto (precedente) di Norman
che cerca di capire cosa ti rende attrattivo (intuizione che si è trasferita nella proposta) = Business
idea - de nita come formula imprenditoriale de nizione che si avvicina a descrivere un B. Model.
Osterwalder tenta di dare rappresentazione alla formula imprenditoriale - introducendo una novità
rispetto a Norman, ovvero la de nizione di Value proposition = leggere il prodotto per il valore che
ha (ponte tra chi offre e chi riceve) - la V. Proposition sta al centro del sistema descritto da
Osterwalder. Questo modello (strumento di rappresentazione) può essere declinato nel campo delle
produzioni culturali.
Mappatura blocchi del modello B. Model:
• Partner chiave (network) - mostrano chi ti può aiutare a far leva sul tuo B Model dato che non
avrai tutte le risorse chiave e non svolgerai tutte le attività chiave.
• Attività chiave - quali cose devi davvero saper far bene.
• Risorse chiave - quali asset sono indispensabili nel tuo B Model.
• Struttura dei costi - una volta capita l’infrastruttura del tuo B Model avrai anche un’idea della
tua struttura di costi.
• Proposte di valore (V.Proposition) - prodotti e servizi che creano valore per i clienti. Ogni
segmento ha una speci ca offerta di valore, pacchetti di prodotti e servizi che creano valore per i
tuoi clienti.
• Relazione con i clienti - delineano il tipo di relazione che stabilisci con i tuoi clienti per far
conoscere il prodotto (come pensiamo di delizzarli e quale strada vogliamo perseguire per
acquisire nuovi clienti).
• Segmenti di clientela - le persone e organizzazioni per cui stai creando valore (utenti e clienti).
• Canali di distribuzione - descrivono i punti di contatto attraverso cui stai interagendo con i
clienti, trasferendo valore.
• Flussi di ricavi - ussi di entrate che generi, ovvero come e attraverso quali meccanismi di prezzo
il tuo B Model sta catturando valore, quindi devi descrivere l’infrastruttura per creare, trasferire e
catturare valore (risorse umane, siche come macchinari, intellettuali come brevetti, risorse
nanziarie).
fi
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fi
fi
L’obiettivo del B model è mappare i blocchi in uno schema strutturato - ciò aiuta a mappare e
inventare nuovi modelli di business

Il problema strategico delle organizzazioni di produzione culturale

Partendo dalla generalità - general management lo faccio passare per i tratti speci ci (caratterizzanti
delle O.P.C) per trovare l’approccio strategico da adottare in questo campo.
Passaggio dal generale al declinato, passando attraverso i tratti speci ci dei prodotti, dei processi e
delle risorse che utilizziamo.
Gli elementi di rilievo strategico delle produzioni culturali sono in parte declinate ma non troppo
nel dettaglio (la declinazione speci ca avverrà all’interno di ogni produzione culturale).
Questi aspetti di rilievo strategico si possono individuare nei contributi di Hesmondalgh (tratto più
politico), Chong e Lampel->(studioso di strategia).

5 polarità - Balancing Act

Artistic Value VS Mass Entertainment > importanza della componente ludica, bilanciare il valore
artistico con quello ludico (simile alla tensione di Chong tra (eccellenza e integrità estetica)
Product differentiation VS market innovation > competizione delle industrie culturali è guidata
dalla ricerca della novità, ma i consumatori ricercano una novità familiare (novità creata
combinando in modo differente elementi e stili già esistenti). Vi è però anche una spinta a rompere i
canoni di familiarità, ciò talvolta può portare ad allargare o cambiare il mercato competitivo. Non
sempre è giusto adattarsi alle richieste del pubblico, talvolta è necessario innovare, rileggere il
pubblico per scovare parti della domanda che sono rimaste senza risposta o si stanno accontentando.
Demand analysis VS market construction > prodotti culturali come espressione di bisogni e
desideri del pubblico o è il prodotto che attraverso la sua creatività e immagine di se condiziona ciò
che il consumatore vuole? Il problema sta nell’individuare perchè un prodotto ha successo e un altro
no: alcuni prodotti si inseriscono accidentalmente o volontariamente in preferenze del consumatore
preesistenti, altri invece modellano i gusti dell’audience, creano gli standard attraverso i quali
verranno giudicati Es-movimento impressionista.
Vertical integration VS exible specialization > organizzazione produttiva generalista o speci ca.
Un’impresa altamente integrata verticalmente (dalla creazione alla distribuzione) tende a ridurre la
libertà creativa, spingendo per una maggior coordinazione tra le diverse unità. La specializzazione
invece porta all’aumento della essibilità creativa (le imprese si concentrano sulle attività core e
esternalizzando le altre).
Individual inspiration VS creative system > le strutture imprigionano la libertà creativa ma se non
costruisci strutture la creatività non avrà una leva su cui poggiare. Quindi anche la creatività
necessita di strutture anche se dovrebbero mantenersi essibili. Necessità di combinare lo sviluppo
e la ricerca di personalità creative e lo sviluppo di strutture e processi di successo.

Declinazione secondo Wit e Mayer - Business System

Partano dal presupposto che un’impresa per essere successful tende a sviluppare forme di
superiorità -> produzione culturale nello speci co ha però anche obiettivi di crescita sociale e civile.
In altri contesti potrei essere successful perchè ho ottenuto una maggior remunerazione. È quindi un
concetto relativo al contesto in cui si opera. De Wit e Mayer intendono successful come superiorità
nei confronti dei rivali > ottenendo un vantaggio competitivo rispetto coloro che operano nella
stessa Business area. Business area = ambito di attività. I manager si occupano di come le imprese
possono creare un vantaggio competitivo sostenibile in ogni ambito di attività in cui operano. Per
fare ciò secondo Wit e Mayer l’impresa deve costruire un Business System che crei un valore
superiore per i clienti rispetto ai concorrenti (sinonimo di Business Model).
Composizione del business system:
• Product offering > ottenere una Value proposition(prestito da Osterwalder) migliore dei
concorrenti, più t ai bisogni dei clienti. Importante considerare che non posso soddisfare una
richiesta speci ca con una risposta generica - quindi dovrò focalizzarmi su un target speci co
fi
fi
fl
fl
fi
fi
fl
fi
fi
fi
fi
 (posizionamento: scegliere l’area di business e al suo interno individuare i segmenti di mercato
che vorrei soddisfare con la mia proposta, where and how to compete?). Per essere attraenti, ogni
elemento della "offerta di prodotti" o V.P di un'impresa dev’essere mirato a un particolare
segmento di mercato e avere un mix superiore di attributi - variabili per caratterizzare la tua
V.P e fare la differenza (prezzo, caratteristiche di prodotto, pacchetti di prodotti, qualità,
accessibilità, immagine, relazioni). La V.P è ciò che sto cercando, idea, ispirazione e diviene
product offering nel momento in cui si trasforma in ciò che ti offro in termini di prodotto
(traduzione concreta della V.P). La V.P resta sempre legata al prodotto che esprime il suo
signi cato in modo concreto. Per ottenere una VP-Product Offering che funzionino devo >
focalizzarmi altrimenti andrò incontro a dei vincoli che mi impediranno di avere successo. È
necessario che le imprese si concentrino su un numero limitato di attività e all’interno di ciascuna
attività su un gruppo limitato di clienti e su un limitato insieme di prodotti. Per focalizzarmi parto
dalla scelta dell’area di business, “settore” all’interno della quale dopo una lettura del mercato
sceglierò alcuni pubblici speci ci - segmenti target tra i quali cercherò di distinguermi, ciò a metà
strada incontra il posizionamento.
In questo ambito con la parola settore si intendono gli operatori impegnati nella produzione dello
stesso tipo di prodotto - categoria merceologica o chi utilizza lo stesso genere di input e tecnologia.
Wit e Mayer mostrano che questo approccio, che guarda l’offerta (de nizione di settore) ha dei
limiti, in quanto ad oggi assistiamo sempre più spesso alla rottura dei con ni settoriali (Es. Swatch
potrei considerarlo parte sia del settore dell’orologeria sia del settore fashion), ma per capire chi fa
parte dell’area di business che sto osservando non mi soffermerò sull’offerta ma la domanda, gruppi
di consumatori.
Scuola di Warton: per individuare l’area di business incrocio l’analisi della domanda alle imprese
accumunate da prodotti e tecnologie. Quindi l’area di business = luogo di incontro tra il prodotto e
il mercato.
È possibile affermare che ad ogni segmento corrisponde un prodotto e ad ogni prodotto un
segmento. Bisogna fare attenzione al match tra prodotto-segmento(percezione del tuo prodotto da
parte della domanda).
• Activity system > struttura di processi e attività che ti permetterà di realizzare la tua V.P
• Resource base > per costruire processi soddisfacenti sono necessarie le risorse giuste (Asset =
competenze e risorse) - Resource based View (in contrasto con quella del posizionamento di
Porter, ma non è riuscita a soppiantare quest’ultima), individuazione delle due prospettive
strategiche outside-in e inside-out.

Product offering - variabili caratterizzanti della V.P per ottenere un vantaggio competitivo
• Price inteso come risultante delle altre caratteristiche (variabili) - disposizione a pagare un
premium price a seconda del mix di attributi del prodotto. Ma il prezzo va anche inteso come
caratteristica in sé - ha un valore segnaletico (strumento di posizionamento) mi permette di
confrontare diverse proposte.

Catena del valore nelle organizzazioni di produzione culturale

fi
fi
fi
fi
 la catena del valore propone una rappresentazione sintetica di come funzionano i processi di
un’azienda.
Ciò che porta ad ottenere ef cacia ed ef cienza sono i legami tra le attività all’interno della catena
del valore. Devo ottimizzare ciascuna attività singolarmente, alla ne sommandole otterrò un
ef cacia ed ef cienza complessiva, ma dovrò accertarmi che le attività siano tra loro ben coordinate
altrimenti rischierò di dissipare i guadagni ottenuti in ef cacia e ef cienza.
LA DIVERSITÀ DELLE CATENE DEL VALORE
Anche se a prima vista molte imprese possono apparire simili all'osservatore esterno, si può
affermare che ogni catena del valore è rm-speci c, in quanto stilizza le attività di una singola
impresa.
Es: compagnie aeree “low-cost”
Questo caso è stato studiato perché un diverso modo di offrire la proposta di volo ha alle spalle un
ridisegno dei processi e delle attività generatrici di valore.
Le linee aeree low cost
● Sviluppo di un nuovo modello di business alternativo rispetto alle compagnie aeree tradizionali
(“majors”); ● Il modello di riferimento è quello di Southwest ( ne anni ‘70) poi imitato nella
seconda metà degli anni ‘90 da alcuni player europei in seguito alla deregulation (La deregolazione
o deregolamentazione è quel processo per cui i governi e gli Stati cessano i controlli sul mercato ed
eliminano le restrizioni nell'economia, al ne di incoraggiare le operazioni del mercato stesso, che
in questa misura sarebbe considerato come un organismo autoregolatore).
I vettori hanno modi di svolgimento delle attività e con gurazioni delle catene del valore
profondamente diverse.
In particolare, a differenza delle compagnie tradizionali, i vettori low-cost:
• Praticano prezzi più “bassi”;
• Vendono i biglietti via Internet, evitando l'intermediazione delle agenzie di viaggio;
•  Non offrono servizi di ristoro a bordo;
• Non pre-assegnato i posti;
• Non fanno trasferimenti di bagagli fra voli diversi;
• Atterrano in aeroporti minori vicino alle grandi agglomerazioni urbane, riducendo i costi
dello scalo e 'affollamento dei voli con i conseguenti ritardi;
• Impiegano solitamente un solo tipo di aeromobile (Boeing 737), riducendo i costi di
manutenzione e lo stoccaggio dei ricambi.
fi


fi


fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi


Tutto questo ha ri essi sulle attività generatrici di valore:
1. La scelta di non offrire il servizio di trasferimento dei bagagli fra voli diversi implica la riduzione
dell'attività di logistica, con la conseguente riduzione del costo relativo.
2. La programmazione dei voli poco frequente, riduce i costi relativi all’amministrazione della
programmazione stessa.
3. La distribuzione diretta, sviluppando un proprio intranet channel, sempli ca le attività di
marketing
e vendita, abbassando anche i costi di commissione delle agenzie.
La diversità tra catene del valore è dunque in uenzata:
a)  Dai gruppi di clienti, ovvero il segmento di clientela. Il segmento (chi) è dato da clienti giovani
e da famiglie numerose che hanno limitate richieste di servizio e hanno essibilità di tempo.
b)  Dalle funzioni d'uso, cioè i bisogni da soddisfare. La funzione d'uso è un bisogno di trasporto a
prezzo basso (il cosa) a cui il cliente contribuisce facilitando il servizio (Internet, accesso ai posti
liberi, niente ri uti).
c)  Dalle modalità, ovvero il come soddisfare il cliente. Si offrono modi di soddisfazione dei
bisogni essenziali (il come) attraverso una combinazione di operazioni che incidono decisamente
sull'economia del servizio.
Limiti della catena del valore individuati da Porter:
Attenzione al concetto di liera (area dove operano le imprese) = costellazione del valore. Vi sono
più imprese che operano collegate nella stessa liera, ed ognuna è specializzata in alcune fasi della
produzione . I processi di creazione del valore che avvengono tra imprese all’interno della liera =
sistema del valore. Il concetto tradizionale di liera era inteso come un insieme di stadi che
dall’approvvigionamento di risorse portava alla distribuzione del prodotto nale - creazione del
valore attraverso vari stadi. Ad oggi va però considerato che alla creazione del valore partecipano
diversi attori, ciascuno specializzato in parti differenti del processo = si utilizzerà quindi il termine
sistema del valore. All’interno di questo sistema vi sono delle asimmetrie (un’impresa forte traccia
la rotta e gli altri si adeguano): i primi sono de niti leader (Price maker, impongono lo standard,
prezzo medio) e i secondi follower a cui conviene seguire la rotta tracciata da chi ha più potere.
Porter sosterrà anche che la catena del valore può essere vista come una catena delle catene (Es.
catena dei fornitori, catena del valore dell’impresa, dei distributori, degli acquirenti), ma ciò
nonostante tale rappresentazione è considerata troppo lineare e non in grado di cogliere tutti gli
elementi in gioco.

Value system - l’esempio Ikea

Ikea, azienda leader nella progettazione e realizzazione di soluzioni di arredamento “fai da te”,
opera su scala internazionale. Si possono vedere dei paletti fondamentali che il business model di
Ikea ha piantato per costruire il proprio modello e sono:
• Progettazione modulare dei prodotti (facili da assemblare e trasportare)
• Bassi costi di produzione (design a basso costo) e capacità di rispondere alla varietà dei gusti della
domanda.
• Servizio ai clienti limitato (il cliente deve farsi carico di effettuare il trasporto, il montaggio)
• Selezione effettuata dai clienti
La produzione Ikea è interamente esternalizzata - rete di fornitori co-specializzati che gestiscono i
rapporti di approvvigionamento. La rete in cui lavora è specializzata, ikea si tiene stretto la
remunerazione del brand e marketing (invenzione, progettazione, distribuzione) , tutto il resto è
svolto in outsourcing.
Il modello ikea si basa sul design a basso costo, take-away del mobile di loro invenzione e rapporto
in tempo reale tra chi serve(pochi)- e il cliente.

Caso Apple
Apple si occupa delle fasi a più alto valore aggiunto. C’è dunque una divisione del lavoro e una
redistribuzione del valore creato.
fi
fl


fi






fi
fi
fi
fl




fl
fi
fi
fi


 IPod nasce dall’assemblaggio di 451 componenti. Nella catena del valore i costi di produzione
costituiscono circa metà del prezzo nale di vendita, l’altra metà remunera le funzioni di design,
progettazione, marketing. Tutte le componenti vengono poi inviate ad una società in cina, la quale si
occupa dell’assemblaggio. Apple non si cura di nessuna fase di produzione ma solo della
progettazione, del design e della sua commercializzazione (marketing).

Resource based view parte nale integrativa

L’acquisizione di vantaggi competitivi, a parità di altre condizioni, si fonda, da un lato, sul grado di
controllo di risorse e competenze, dall’altro, sulla qualità della loro combinazione [Boschetti e
Lipparini 1998, 94].
Grado di controllo > possiede la risorsa in modo esclusivo, gli altri non possono accedere, imitarla
o sostituirla. Necessità di proteggere il controllo (proprietà intellettuale)
Qualità della combinazione > c’è chi le valorizza e riesce attraverso esse a ideare progetti
innovativi, formule che altri non hanno saputo sviluppare.
Incrociando queste due letture ottengo 4 situazioni:
• Rendita da scarsità > proposte glie di imprese che hanno un elevato grado di controllo (l’unica a
possedere alcune risorse) ma la valorizzazione (combinazione) di queste risorse è scarsa.
• Leveraging (leva sulle proprie risorse) > risorse uniche valorizzate in modo originale
• Replicazione passiva > non vi è alcuna formula innovativa, l’offerta si basa su risorse e
competenze non scarse, replicabili e imitabili
• Combinazione originale e idiosincratica > vi è un’organizzazione che ha una formula, proposta
accattivante seppur costruita con risorse e competenze a disposizione anche di altri. Fa la
differenza non per gli asset che possiede ma perchè è riuscita a combinarle meglio.

Prodotto - signi cati

Campo di attività culturale
Proposta speci ca di un impresa - item speci co (libro per bambini campo editoriale)
come qualcosa che lega l’organizzazione al suo contesto (è un medium di relazione)

Proposta culturale, pubblico e sostenibilità

Costellazione (sistema del valore)- es. Editoria

Costellazione (sistema del valore) piuttosto che quello di “catena del valore” - Adottando questo
approccio si comprende meglio come le organizzazioni si specializzano in qualcosa e
dinamicamente concentrino e/o estendano il loro raggio d'azione in diversi ambiti e fasi, ma anche
tessano e sviluppino relazioni -di diverso tipo e contenuto- con altri attori, nella continua ricerca di
controllare e/o mobilitare quelle risorse e funzioni che garantiscono la creazione (e
l'appropriazione) di maggior valore. Ogni organizzazione quando si con gura non guarda solo al
suo interno, ma anche le convenienze del perimetro che può ottenere collaborando con altre
imprese.
Es. sull’editoria - la sua rete del valore
Campo dell’editoria studiare la liera di produzione dei libri, prima ipotesi molto lineare: raggruppa
le attività in macro aree (cluster) - stampa, distribuzione, redazione/edizione e gestione resi -> segue
l’idea delle quattro fasi di Hirsch; nella seconda ipotesi vediamo una rappresentazione meno lineare,
più articolato -> molti modi per rappresentare una liera. Divisione del lavoro (autore-distributore e
tipografo) si specializzano in presidi diversi e attraverso molte relazioni riescono a coordinare il
processo. Un soggetto può svolgere un’attività che sta nella fase della distribuzione, ma allo stesso
tempo anche un’attività di un altra fase -> collaborazione.
Chi fa queste scelte, si pone il problema di come perimetrare il proprio raggio d’azione (variabile),
ovvero qual è il modo migliore, sia dal punto di vista strategico che della convenienza economica,
per acquisire o mobilitare le risorse che mi servono -> sviluppare relazioni, cercando di controllare


fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
 e/o mobilitare quelle risorse che non mi conviene tenere in casa, attraverso la cooperazione-
cercando comunque di ottenere la fetta del valore realizzato più grande-> valore distribuito a
seconda del potere di mercato. Se presidio le attività e possiedo le risorse più critiche posso ottenere
un vantaggio competitivo. Principio strategico: estendo o riduco il mio raggio di azione

Obiettivi relazionali - Wit e Mayer

• Far leva sulle risorse in due modi
• LEARNING scambi di conoscenze, knowhow - vantaggio per entrambi
• LENDING come impresa posso creare valore che non uso internamente ai miei prodotti, per
questo lo posso cedere ad altre imprese in cambio di una remunerazione (cessione di un
brevetto, uso di immagini, marchi commerciali) - ciò ha senso se la risorsa non è saturata
(altrimenti cederò qualcosa che verrà a mancare nei miei processi)risorse non saturate sono sia
materiali che immateriali (informazione, sub-af ttare un luogo). Inoltre devo tenere presente la
R based View -le risorse core non potrò prestarle, ma dovrò tenerle strette perchè su quelle si
basa la mia strategia.
• Obiettivi volti a sviluppare l’activity system (processo di produzione)
• LINKING nessuna impresa è completamente integrata verticalmente, ma vi può essere una-
quasi integrazione verticale, mi accordo con qualcuno per sviluppare insieme (Es un fornitore
complementare, progettiamo insieme il prezzo, controllo qualità insieme)- componenti che non
lascio al libero mercato ma cooperazione (rapporto di complementarietà)
• LUMPING appoggiarsi uno all’altro per ottenere bene ci reciproci, anche nel caso in cui si sia
competitors. Si cerca di coordinarsi per svolgere alcune attività o ottenere risorse -> ottenere
guadagni di economie di dimensione Es 2 avvocati nello stesso piano di un palazzo,
competitors ma entrambi necessitano di un centralino e di risorse come carta per stampare,
gestendoli in comune risparmiano sui costi -> politiche di dimensione, le imprese non
condividono i loro tratti identitaria ma la fornitura di beni e servizi -cooperazione.
• Obiettivi relazionali orientati a promuovere il proprio posizionamento - allineamento delle
posizioni. Dalla VP- alla diffusione del prodotto/servizio nel mercato.
• LEANING -collaborano per aumentare il loro potere di in uenza sul mercato (più forti rispetto
i competitor dello stesso settore)
• LOBBING collaborazione per ottenere una maggior in uenza nell’ambiente generale - socio-
politico Es Art bonus, fondo per la formazione.

Altri fattori che in uenzano la relazione oltre agli attori e agli obiettivi
• LEGITTIMITA’(regole- ducia-comportamento) regole che disciplinano il comportamento
reciproco, ducia riguardo alle attese reciproche di comportamento, attese reciproche
metabolizzate nello schema. Quanto maggiore è la ducia tanto maggiore è l’ef cienza con cui
funzionano i rapporti e la rete, ma se non rispetto le regole e perdo la ducia si attivano
meccanismi sanzionatori/litigi.
• URGENZA (tempo-pressione) l’urgenza, poca disponibilità di tempo per valutare, plasma
l’assetto dell’accordo e il carico che ci mette (stimolo)
• FREQUENZA (livello di interazione) misura l’intensità della relazione, alcuni accordi sono
temporanei e altri duraturi (che non prevedono un termine o a lungo termine) - il comportamento
degli attori a seconda dei casi sarà differente
• POTERE (indipendenza, dipendenza; asimmetria di simmetria) potere = uno dei partner in gioco
ha una in uisce maggiormente sulle decisioni dell’altro (potere di in uenza). La distribuzione del
potere può essere bilanciata (simmetria) o pendente verso una o l’altra parte (asimmetria).
• Cosa succede in questo caso è spiegato da uno schema proposto da Wit e Mayer:
Nell’immagine vediamo quattro situazioni in cui è stata rappresentata la divisione del
potere(bilanciamento) VS l’intensità del rapporto.
fl
fi
fl
fi
fi
fi
fi
fl
fl
fl
fi
fi
 Prodotti culturali e territori
Gli oggetti culturali hanno un legame molto forte con il luogo, con le persone e con il contesto
sociale in cui sono prodotti. Dunque acquistano signi cato a seconda del mondo sociale in cui
vivono i visitatori, gli utilizzatori di questi prodotti culturali. Tratto distintivo dei prodotti culturali è
produrre signi cato -> problema di interpretazione da parte degli spettatori. Cosa succede quando
un prodotto culturale incontra spettatori con un bagaglio culturale diverso, non appartenenti al
mondo sociale dell’prodotto? Per trasferire al meglio il suo signi cato il prodotto culturale deve in
qualche modo raccontare il suo contesto altrimenti mancheranno i codici per interpretarlo. Non vi è
solo il problema di “comunicare signi cati” ma anche quello di far esperire questo prodotto
culturale con il suo mondo attorno. Come fare? con altra tecnicalità come le narrazioni, una
scenogra a, una comunicazione che cerca di fornire codici interpretativi permettendo il contatto tra
il prodotto culturale e il fruitore che possiede una cultura differente da quella ove esso è stato
prodotto. Si cerca quindi di costruire una struttura in cui il contesto mi parla e collocando gli oggetti
in tale contesto questi vengono interpretati al meglio (es. allestimenti museali).
Es. La mostra Nulla è perduto è un esempio di come mettere in relazione il contesto con il supporto.
Attraverso alcune tecnologie si è ricostruito qual era stato il preciso processo con cui erano stati
realizzati dei prodotti del passato ad oggi non più esistenti, quindi hanno fatto rivivere questi
capolavori sfruttando tutta la potenza delle nuove tecnologie.

Complesso delle scelte strategiche di una organizzazione culturale - Calgary Philharmonic

Orchestra
Percorso di cambiamento strategico->n dif coltà rispetto ad un ambiente (contesto) mutato e
divenuto più dif cile. Nell'esame del percorso sono ben evidenziate le scelte effettuate in termini di
prodotti, segmenti di mercato, equilibrio economico nanziario, tentando di mettere a punto un
business model sostenibile e competitivo. Necessità di produrre un Business Model che incontri i
bisogni degli stakeholders -> Industry creation perspective per cercare di ottenere consenso interno
e esterno all’organizzazione (Public accountability). Le informazioni contenute nell'articolo
consentono di analizzare e schematizzare la strategia adottata da CPO in termini di scelte e
politiche, poste in un "disegno coerente", relative a:
- Proposta Culturale,
- Pubblico,
- Sostenibilità
Non è vero che se tutto il settore va male tutte le imprese vanno male. Il nuovo modello ha
funzionato: restiling del cartellone, aumento numero spettacoli e allungamento stagione, riduzione
dei costi-> cambiare e adattarsi-innovando al cambiamento è dif cile.ha affrontato un cambiamento
del contesto e ha avuto delle dif coltà comuni ai suoi simili. Doveva affrontare un problema di
settore. Il contesto è cambiato e l’orchestra soffriva di non abbastanza essibilità, scarsa resilienza e
troppa dipendenza dai fondi pubblici. Per affrontare i problemi, l’organizzazione ha rivalutato il
loro contesto -> Industry creation perspective
fi




fi
fi


fi
fi
fi
fi
fi
fi
fi
fl