CHE COSA SONO LE DIECI SCUOLE DI PENSIERO?

Il modello di Le Dieci Scuole di Pensiero di Mintzberg è una struttura che può essere usata
per categorizzare il campo della Gestione Strategica.
1. La Scuola del Design. Questa scuola vede la formazione della strategia come un
processo di concepimento.
o Metodo: Le strategie chiare ed uniche sono formulate in un processo
intenzionale. In questo processo, la situazione interna dell'organizzazione
combacia con la situazione dell'ambiente esterno.
o Base: Architettura come metafora.
o In breve: Concordanza! “Stabilire una concordanza, aromonia (fit)!„
o Contributi: Ordine. Ambiguità ridotta. Semplicità. Utile in ambienti
relativamente stabili. Supporta la leadership forte e visionaria.
o Limitazioni: La semplificazione può distorcere la realtà. La Strategia ha
molte variabili ed è insitamente complessa. Esclude l'apprendimento.
Inflessibile. Debole in ambienti in rapida evoluzione. C'è il rischio di
resistenza (comportamento detto "not-invented-here behavior").
o Tipico/paragoni: Analisi SWOT | Modello della Mission di Ashridge
2. La Scuola della Pianificazione. Questa scuola vede la formazione della strategia
come un processo convenzionale.
o Metodo: Un insieme rigoroso di misure, dall'analisi della situazione
all'esecuzione della strategia.
o Base: Progettazione urbana, teoria dei sistemi, cibernetica.
o In breve: Formalizzare! “La Strategia dovrebbe essere come una macchina.
„
o Contributi: Dà una chiara direzione. Permette una costante allocazione
delle risorse. Gli analisti possono vagliare i fatti e giudicare le strategie
messe a punto. Controllo.
o Limitazioni: La Strategia può diventare troppo statica. Esiste il rischio di
Pensiero di Gruppo. Le previsioni sono difficili da effettuare. I direttori
generali devono creare la strategia dal nulla. La Strategia può essere
considerata un'arte.
 o Tipico/paragoni: Teoria del Sistemi Meccanicistici ed Organici | Stili di
Parenting | Leve del Controllo | Pianificazione dello Scenario
3. La Scuola del Posizionamento. Questa scuola vede la formazione della strategia
come un processo analitico.
o Metodo: Dispone il business nel contesto del suo settore e guarda come
l'organizzazione può migliorare il suo posizionamento strategico in quel
settore.
o Base: Organizzazione industriale (economia) e strategia militare.
o In breve: Analizzare! “Niente è importante tranne che i fatti.„
o Contributi: Questa scuola ha trasformato la Gestione Strategica in una
scienza, permettendo un progresso futuro. Fornisce contenuti in un modo
sistematico al modo esistente di guardare la strategia. Si basa sui fatti
"hard" (economici). Particolarmente utile nelle fasi iniziali dello sviluppo
della strategia, quando i dati sono solo analizzati.
o Limitazioni: Vedi la Scuola di pianificazione. Trascura il potere, la politica, la
cultura, gli elementi sociali. È diffuso nelle grandi aziende. Orientato ai
numeri.
o Tipico/paragoni: Vantaggio Competitivo | Cinque Forze | Catena del
Valore | Matrice del BCG | Teoria dei Giochi | The Art of War (Sun Tzu)
4. La Scuola Imprenditoriale. Questa scuola vede la formazione della strategia come
unprocesso visionario.
o Metodo: Il processo visionario avviene all'interno della mente del fondatore
o del leader carismatico di un'organizzazione. La scuola sollecita le
condizioni e i processi mentali più innati - intuizione, giudizio, saggezza,
esperienza ed approfondimento.
o Base: Economia.
o In breve: Prevedere! “Il CEO è l'Architetto della Strategia.„
o Contributi: Un vision sana e un CEO visionario aiutano le organizzazioni a
navigare in modo coesivo in acque fangose. Specialmente nei primi anni o
durante periodi molto difficili per l'organizzazione. Delibera nelle linee
generali. Flessibile ed emergente nel dettaglio.
 o Limitazioni: Navigare in un corso predefinito può significare non considerare
potenziali pericoli o sviluppi inaspettati. Come potete trovare il leader giusto,
con tutte le qualità necessarie? Il leader imprenditoriale e visionario ha la
tendenza di andare troppo lontano. Essere CEO è un lavoro estremamente
impegnativo in questa prospettiva.
o Tipico/paragoni: Governo Imprenditoriale | Sette Sorprese per i Nuovi
CEO | Stili di Leadership
5. La Scuola Cognitiva. Questa scuola vede la formazione della strategia come un
processo mentale.
o Metodo: Analizza il modo in cui la gente percepisce i modelli ed il
processo informativo. Si concentra su quello che accade nella mente dello
stratega e su come questo trasforma le informazioni.
o Base: Psicologia.
o In breve: Schema! “Vedere per credere.„
o Contributi: Vede la strategia come un processo conoscitivo nella mente
dello stratega. Le strategie emergono come concetti, piani, schemi e
strutture della realtà. Sollecita il lato creativo del processo strategico. Forte
al livello di uno stratega individuale. molto utile a spiegare perchè le nostre
menti sono imperfette
o Limitazioni: Non molto pratico oltre la fase concettuale. Non molto pratico
per concepire grandi idee o strategie. Attualmente non molto utile a guidare
i processi strategici collettivi.
o Tipico/paragoni: Whole Brain Model | Finestra di Johari | Pensiero di
Gruppo | Cognitive Bias | Type Indicator di Myers-Briggs
6. La Scuola dell'Apprendimento. Questa scuola vede la formazione della strategia
come un processo emergente.
o Metodo: La gestione presta molta attenzione a vedere nel tempo quello che
funziona e quello che non funziona. Includono queste “lezioni apprese„ nel
loro piano d'azione generale. Il mondo è troppo complesso per permettere
che le strategie siano sviluppate tutto ad'un tratto. Come i piani e le vision
chiare. Quindi le strategie devono emergere a piccole passi, poichè
un'organizzazione si adatta, o “apprende„.
 o Base: Formazione, teoria dell'apprendimento.
o In breve: Apprendere! “Se all'inizio non avete successo, provate ancora.„
o Contributi: Offre una soluzione per trattare la complessità e l'imprevedibilità
della formazione della strategia. Più gente può apprendere piuttosto che
solo il leader. Non c'è nessuna esigenza di avere un leader onnipotente.
Può essere abbinato alla visione emergente. Forte in situazioni complesse
caratterizzate da cambiamenti continui. Forte nelle organizzazioni
professionali.
o Limitazioni: Questa scuola potrebbe condurre a non avere nessuna
strategia o a fare solamente un certo manovramento tattico. O ad un
girovagare strategico. Non è utile affatto durante le crisi. Non molto utile in
circostanze stabili. Fare molte piccole fasi non necessariamente conduce
ad una strategia totale sana. Non dovreste attraversare una spaccatura a
piccoli passi. Ci sono costi connessi con l'apprendimento.
o Tipico/paragoni: Apprendimento Organizzativo | Struttura di Dimenticare,
Prendere in Prestito ed Imparare | Gestione della Conoscenza | SECI
model
7. La Scuola del Potere. Questa scuola vede la formazione della strategia come un
processo di trattative.
o Metodo: La strategia è sviluppata come un processo di negoziazioni fra
detentori del potere aziendale e/o fra l'azienda ed i suoi stakeholder esterni.
o Base: Scienze politiche.
o In breve: Arraffare! “Si salvi il migliore.„
o Contributi: Fa si che i più forti sopravvivano nella giungla aziendale. Può
contribuire ad assicurare che tutti i lati di una questione sono
completamente dibattuti. Può contribuire ad attraversare ostacoli necessari
al cambiamento. Democratico. Può contribuire a fare diminuire la resistenza
dopo che viene presa una decisione. Realistico. Particolarmente utile per
capire le Alleanze Strategiche, le Joint-Ventures e per fare la Stakeholder
Analysis.
o Limitazioni: La politica può dividere, usa molta energia, causa spreco e
distorsione ed è costosa. Può condurre alle aberrazioni. Può condurre ad
 non avere strategia o a fare solamente un certo manovramento tattico.
Esagera il ruolo del potere nella formazione della strategia.
o Tipico/paragoni: Basi del Potere Sociale | Power Distance | Prospettive di
Valore per gli Stakeholder | Teoria del Gruppo Centrale | Analisi del
Campo di Forza | Stakeholder Analysis | Stakeholder Mapping
8. La Scuola Culturale. Questa scuola vede la formazione della strategia come un
processo collettivo.
o Metodo: Prova a coinvolgere i vari gruppi e reparti aziendali. La formazione
della Strategia è vista come un processo fondamentalmente collettivo e
cooperativo. La strategia sviluppata è una riflessione della cultura aziendale
dell'organizzazione.
o Base: Antropologia.
o In breve: Collegarsi! “Una mela non cade mai lontano dall'albero.„
o Contributi: Dà risalto al ruolo cruciale che i processi, le credenze ed i valori
sociali esercitano nel processo decisionale e nella formazione della
strategia. Spiega la resistenza al cambiamento strategico e contribuisce a
trattare i valori dominanti nelle organizzazioni o nelle regioni e contribuisce
a trattare le fusioni e le aquisizioni.
o Limitazioni: Vago, può alimentare la resistenza al cambiamento e può
essere abusato per giustificare lo status quo. Dà pochi indizii su come le
cose dovrebbero diventare.
o Tipico/paragoni: Inchiesta Elogiativa | Dimensioni Culturali | Intelligenza
Culturale | Modello della Mission di Ashridge
9. La Scuola Ambientale. Questa scuola vede la formazione della strategia come un
processo reattivo.
o Metodo: La strategia è una risposta alle sfide imposte dall'ambiente
esterno. Dove le altre scuole vedono l'ambiente come un fattore, la scuola
ambientale lo vede come un attore -
effettivamente l'attore.
o Base: Biologia.
o In breve: Fronteggiare! “Tutto dipende.„
 o Contributi: Dà un ruolo centrale all'ambiente nella formazione della
strategia.
o Limitazioni: Le dimensioni dell'ambiente sono spesso vaghe ed aggregate.
Ciò lo rende meno utile per formazione della strategia. Nega la scelta
strategica reale per le organizzazioni. Non è realistica.
o Tipico/paragoni: Teoria della Contingenza | Leadership Situazionale
10. La Scuola Configurazionale. Questa scuola vede la formazione della strategia
come un processo di trasformazione.
o Metodo: La formazione della Strategia è un processo di trasformazione
dell'organizzazione da un tipo struttura di processo decisionale ad un altro.
o Base: Contesto.
o In breve: Integrare, trasformare! “C'è una stagione per tutto.„
o Contributi: La Strategia e la forma organizzativa (sviluppo organizzativo)
sono fortemente integrati e dovrebbero essere riconciliati.
Un'organizzazione può essere descritta in termini di una certa
configurazione stabile delle sue caratteristiche, che adotta per un periodo di
tempo in un determinato contesto. Questo la induce a comportarsi in modi
particolari, che provocano un insieme particolare di strategie. I periodi di
stabilità sono interrotti occasionalmente da alcuni processi di
trasformazione. La chiave della gestione strategica è il più delle volte:
sostenere la stabilità, o almeno i cambiamenti strategici adattabili. Ma
periodicamente c'è un'esigenza di trasformazione. E per potere gestire quel
processo disgregativo senza distruggere l'organizzazione. Il modo di
formare la strategia deve adattarsi al suo tempo e contesto, mentre prende
una o più delle 10 forme accennate. Di conseguenza la formazione della
strategia in sè ha delle configurazioni.
o Limitazioni: In realtà ci sono molte tonalità di grigio, non un numero limitato
di configurazioni valide. Inoltre, il modello è nell'occhio dello spettatore. Se
descrivete la realtà usando le configurazioni, state distorcendo la realtà per
spiegarla.
o Tipico/paragoni: Configurazioni Organizzative | Teoria del Caos | Teoria
della Catastrofe | Disruptive Innovation
USO DELLE DIECI SCUOLE DI PENSIERO. APPLICAZIONI
 Valida introduzione e descrizione dell'intero campo della gestione strategica.

PUNTI DI FORZA DELLE DIECI SCUOLE DI PENSIERO. BENEFICI

 Illuminazione utile sulle origini e caratteristiche delle diverse scuole di pensiero della
formazione della strategia.
 Capisce, apprezza e sfrutta le differenze nei metodi strategici.

LIMITAZIONI DELLE DIECI SCUOLE DI PENSIERO. SVANTAGGI

 E` possibile creare altre classificazioni nel campo della formazione della strategia.
 Altre Scuole importanti potrebbero essere: Dinamiche della Strategia | Resource
Based View.
 La complessità delle 10 scuole può inizialmente spaventare gli aspiranti-strateghi.
Referenza Bibliografica: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel - Strategy Safari: a guided
tour through the wilds of strategic management