Organizzazione Aziendale

Organizzazione aziendale – Frigerio – 5 CFU
Lezione 1  21/02/2022
Obiettivo  definire le basi fondamentali dell’organizzazione aziendale, tratta i dipendenti,

la struttura organizzativa o anche detto assetto organizzativo; come si creano i legami
organizzativi, come si coordinano i collaboratori, i loro ruoli, la loro mansione, la loro
ORGANIZZAZIONE.
Bisogna definire i prodotti, le strategie, le tecniche di comunicazione, ma come si organizza il
personale? Guarderemo linterno dell’organizzazione, comprenderemo i vari assetti
organizzativi.
Vedremo i principi di programmazione, quali sono i criteri corretti, come si gestisce il
personale? Riusciremo a capire qual è l’impatto dei fattori contingenti  ambiente, strategie,
tecnologia, obiettivo del corso non è solo imparare ma anche FARE. La pratica consentirà nel
progettare tante soluzioni. Sono casi che arrivano dalla realtà. Applicheremo la teoria.
Impareremo a progettare. Impareremo a disegnare gli organigrammi. È un corso anche di
applicazione pratica. Bisogna studiare di volta in volta (suggerimento) e partecipare in
maniera proattiva.
PROGRAMMA DI 30 ORE  le dimensioni del sistema organizzativo (capitolo 1 – capitolo

fondante, importantissimo, le basi del linguaggio organizzativo); dimensioni contestuali
(dimensioni che impattano sulle scelte organizzative, ambiente e strategia, classificazione
dell’ambiente. Dato quell’ambiente e quella strategia, il nostro personale come si deve
organizzare? Capitolo 2); capitolo 3  progettazione degli assetti organizzativi, quale
struttura  organizzazioni italiane (3) e internazionali (6). Capitolo 8 relazione tra assetto
organizzativo e tecnologia (non è solo l’informatica, ma qualsiasi tecnologia che si utilizza al
lavoro, insieme di processi, impianti, strumenti).
Libro  R. Daft, Organizzazione aziendale, Maggioli, Milano, 2021, Settima

Edizione. Capitoli da 1 a 8 ad esclusione del 5 e del 7.
Il programma del corso affronta in logica evolutiva i contenuti della disciplina ed è articolato
nelle seguenti parti fondamentali:
Le dimensioni del sistema organizzativo
- L’organizzazione come disciplina
- Le logiche della progettazione e le diverse componenti dell’organizzazione
Ambiente, strategia e organizzazione
- La relazione tra ambiente, strategia e progettazione organizzativa
- L’impatto dell’organizzazione sulla performance aziendale
La progettazione degli assetti organizzativi
- Le unità organizzative e i meccanismi di coordinamento
- Le macro-strutture organizzative comparate
- Le strutture organizzative internazionali
La relazione tra tecnologia e progettazione organizzativa
- La relazione tra tecnologia e organizzazione
- La micro progettazione organizzativa
Al termine del corso gli studenti saranno in grado di:
1
- comprendere e comparare caratteristiche, condizioni di adozione, punti di forza e

limiti di differenti tipi di assetti organizzativi;
- comprendere i principi di progettazione delle strutture organizzative quali fonti di
vantaggio competitivo per le imprese;
- riconoscere l’impatto che i fattori di contesto dell’impresa (ambiente, strategia,
tecnologia) hanno sulla configurazione degli assetti organizzativi;
- elaborare in autonomia valutazioni su soluzioni e strutture organizzative e applicare i
principi della progettazione elaborando proposte di risoluzione a problemi di
progettazione al fine di fronteggiare e gestire processi di cambiamento e
innovazione;
- comunicare utilizzando il lessico organizzativo utile per distinguere e discutere le
componenti dell’organizzazione d’impresa;
- dimostrare capacità di apprendimento per comprendere con autonomia crescente
problemi relativi alla progettazione organizzativa, all’organizzazione del lavoro, al
comportamento organizzativo, alle pratiche di gestione delle persone nelle
organizzazioni e alla progettazione dei sistemi informativi aziendali.
L’ultima lezione, faremo la simulazione finale dell’esame.
Programma d’esame per tutti gli studenti:

- lo studio del libro secondo le indicazioni del programma,
- lo studio delle slide, degli approfondimenti, delle videopillole e del materiale
didattico caricato su Blackboard
- i contenuti del lavoro svolto online (approfondimento dei casi di studio ed esempi e
discussioni proposte dal docente anche su Blackboard),
- le domande-guida di verifica dell'apprendimento, letture e casi di
approfondimento, test di auto-verifica.
Criteri di valutazione:
I criteri di valutazione prevalentemente utilizzati saranno i seguenti:

 acquisizione solida delle conoscenze relative alle diverse aree di contenuto;
 chiarezza, precisione e pertinenza nella comunicazione dei contenuti appresi e utilizzo
del liguaggio tecnico appropriato;
 capacità di correlare i diversi contenuti in una visione unitaria e sistemica;
 attitudine all’analisi e diagnosi dei casi e delle situazioni reali proposte attraverso la
scelta dei modelli appropriati. ANALISI – COLLEGAMENTO - SOLUZIONE.
L’esame si svolge attraverso una prova scritta che si svolge con in due parti: la prima, della
durata di 30 minuti, è composta da 30 domande Multiple Choice ed ha obiettivo di valutare le
consocenze di base, la capacità di correlare contenuti, la conoscenza del linguaggio tecnico.
Nelle multiple choices c’è solamente 1 risposta corretta. Completa la valutazione una
seconda parte, della durata di 30 minuti, composta da analisi e diagnosi di un caso e
dall’argomentazione di un piccolo tema. Ognuna delle parti ha un punteggio di 15/30. Il voto
finale si compone dalla somma delle due valutazioni.
È possibile sostenere l'esame in qualunque appello ufficiale previsto dal calendario
accademico. Non ci sono salti di appello.
Relazione di tesi triennale:
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Le richieste di relazione tesi finale per lauree da luglio 2022 possono avvenire dal 1 maggio
2022 in poi.
Si ricorda che i temi organizzativi possono essere richiesti anche in altri insegnamenti, ad
esempio gli insegnamenti di area linguistica, affrontando il tema dal punto di vista culturale-
comunicativo-linguistico.
Per informazioni sulla tipologia di tesi e sulle linee guida, si prega di guardare la pagina
personale sul sito Unicatt.
Organizzazione e organizzare: soluzioni e processo – capitolo 1
Cos’è un’organizzazione?  sostantivo

- è una entità sociale, formate da persone anche se poche AL FINE DI CONSEGUIRE
UN OBIETTIVO comune  fine organizzativo. Se le persone non sono unite nel
perseguimento di un obiettivo comune, non si parlerà di entità sociale.
- Guidata da obiettivi  Ci deve essere la MISSIONE: è L’OBIETTIVO MASSIMO
COMUNE E CONDIVISO: semplificare la nostra vita.
- Progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato
 il personale è coordinato, l’organizzazione riguarda anche il fare, l’insieme delle
attività che vengono assegnate.
- Che interagisce con l’ambiente esterno  questo insieme di persone che hanno un
obiettivo in comune interagisce con il resto del sistema che è aperto. L’organizzazione
viene influenzata e influenza. Questa influenza è a 2 vie. L’ambiente esterno è quello
che sta fuori dai confini dell’organizzazione. I clienti, i fornitori, i finanziatori, i
concorrenti sono soggetti autonomi con i quali l’impresa interagisce. Hanno anche un
potere decisionale molto influente.
Il sistema interno può anche essere molto complicato. L’azienda più grande in termini di
numero di personale è LE POSTE ITALIANE con 120.000 dipendenti, il cui obiettivo è
quello di fornire servizi prossimi ai cittadini. L’organizzazione ha dei confini ma che sono
sempre in osmosi con l’ambiente esterno.
Il concetto di organizzazione è molto ampio, anche la famiglia è una organizzazione.
Che cosa significa organizzare? Verbo

- Progettare una soluzione organizzativa
- È un processo che fa il management dell’organizzazione
- Diagnosi dei fabbisogni organizzativi
- Identificazione della forma/configurazione più adatta in ragione delle variabili
contingenti
Processo che fa il top management, attività strategica, parte dai bisogni e si conclude con la
definizione di un assetto organizzativo adatta a risolvere determinati fabbisogni. C’è la
soluzione più adatta e coerente. Non c’è una one best way. Organizzare è un equilibrio, è il
trade-off, non c’è una unica modalità per organizzare. È la ricerca dell’equilibrio stabile
fino a quando un'altra variabile cambia.
Tra i primi studiosi di organizzazione, Taylor (ingegnere, fondatore della disciplina
aziendale, studiava la catena di montaggio), modello organizzativo caratterizzata da divisione
del processo in fasi e assegnazione di una mansione specializzata per ogni fase. Maggiore è la
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specializzazione sulla fase, maggiore è l’economia di apprendimento e di conseguenza si

aumenta l’efficienza, la produttività e quindi la redditività dell’intero processo. Taylor è stato
il primo ad inserire l’incentivo economico all’inizio del 900. Crea un meccanismo di
incentivazione economica legati alla produttività.
Taylor però:
- Vedeva l’azienda come un SISTEMA CHIUSO (del cliente finale, della bellezza,
della personalizzazione non interessa niente a nessuno, il suo obiettivo era quello di
diminuire il prezzo finale della autovettura).
- Concetto dell’adattamento, per lui c’era una ONE BEST WAY, per lui qualsiasi
azienda doveva essere divisa in fasi e ogni utente doveva essere SPECIALIZZATO.
Attualmente di aziende organizzate con il concetto Taylorista non esistono, ma esistono ruoli
il cui processo è molto vicino a quello teorizzato da Taylor (pensiamo alla cassiera).
 La forma, la configurazione deve essere la più ADATTA, e questo criterio può cambiare
nel tempo.
Da cosa dipendono le scelte di
progettazione organizzativa? Come
definiamo con quali regole funziona
l’organizzazione? Dalle 5 variabili
contingenti.
Queste e sfere sono quelle che chiamiamo
variabili contingenti  variano, non sono
delle costanti e ognuna di queste sfere ha del
dinamismo. Contingente: crea un effetto.
A seconda della configurazione delle 5 sfere,
varierà l’assetto organizzativo.
La variabile dipendente è proprio la struttura
organizzativa. Le 5 sfere invece sono sfere
indipendenti.
VARIABILI CONTINGENTI/CONTESTUALI:
1) Obiettivi e strategia  definiscono la struttura organizzativa
2) Ambiente  va da: fortemente turbolente a statico.
3) Dimensione  grandezza dell’azienda in termini di personale
4) Cultura  c’è la cultura nazionale o multinazionale. Il tratto culturale viene
riversato nell’organizzazione. Per esempio, nelle aziende del sud est asiatico c’è un
concetto molto marcato di gerarchia. E c’è la cultura interna che deriva dai leader
(democratico, accentratore, motivatore, comandante…). La motivazione è
fondamentale. Come faccio a venire le mie persone in azienda con il sorriso??
Opportunità, salario, mansione? Aspetto soft, importantissimo, non strutturato. Fa si
che una organizzazione funzioni o non funzioni. Se una organizzazione non è
aggregante, i dipendenti non daranno il loro meglio. Bisogna motivare i dipendenti e
ci sono varie tipologie di motivazione (una persona che è appena entrata nel mondo
del lavoro avranno una motivazione completamente diversa da un dipendente che
lavora da 35 anni.
5) Tecnologia 
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AMBIENTE: comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione (settore

di attività, comunità finanziaria, i clienti, i fornitori, ma anche le istituzioni, il mercato del
lavoro  quanti sono i neolaureati in corso, quanti solo gli operai specializzati, in quanti
sanno parlare bene l’inglese?). ovviamente l’ambiente cambia, la pandemia ha fatto
cambiare molti degli ambienti istituzionali (smart-working, dad  cambiamento epocale
legato all’ambiente). La pandemia ci ha imposto un cambiamento nel luogo del lavoro.
STRATEGIA: definisce gli obiettivi le tecniche competitive che contraddistinguono

un’organizzazione da un'altra
- Efficienza vs innovazione, orientamento al cliente.  EasyJet vs Emirates. Sono due
strategie completamente diverse, non c’è una migliore. Sono due strategie diverse.
Sono entrambe due strategie valide. Sono diverse ma valide. Qual è l’azienda è
migliore tra Ferrari e Fiat? Dobbiamo guardare i risultati economici in termini di giri
d’affare. Guardiamo il ROE (ovviamente bisogna valutare l’andamento economico
nel tempo, un anno non sarebbe sufficiente per valutare). McDonald vs Rosso
Pomodoro, nel turismo possiamo confrontare Capri e Riccione. Strategie
completamente diverse. Nel campo dell’abbigliamento Zara vs Versace. Non c’è ne
uno diverso ma sono strategie diverse. Ovviamente le strategie diverse hanno degli
output completamente diversi, bisognerà organizzare in maniera diverse le risorse e
numero dei dipendenti. Pensiamo al personale delle compagnie citate prima, sono
molto diverse.
LA DIMENSIONE (ORGANIZATIONAL SIZE): poiché le organizzazioni sono sistemi

sociali, la dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
Punto di forza di avere tantissime PMI: specializzazione dei prodotti o dei servizi, altamente
competitive.
Punto di debolezza di avere tantissime PMI: vulnerabili all’ambiente che cambia. Se non si
ha la capacità di potersi convertire, è un problema. Sono poco capitalizzate (hanno poco
capitale sociale e di rischio, dipendono chiudi dalle banche).
Noi in organizzazione analizziamo il numero dei dipendenti, non tanto il fatturato.
CULTURA: insieme di valori fondamentali, convinzioni e regole condivise dai dipendenti.

(cultura formale, informale. Pensiamo alla differenza tra Google e Mediobanca). Quando creo
gli openspace, si vuole che i dipendenti si contamino, si scambino informazioni. Dove si
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crear uffici con le porte e uffici, si vuole creare un ambiente in cui non ci sia commistione.
Quale è la soluzione migliore? Dipende.
 variabili tra di loro collegati che influenzano la scelta della struttura organizzativa.
Lezione 2  28/02/2022 – capitolo 1
Negli anni 60, con l’avvento degli studi di sociologia e psicologia, gli studiosi di
organizzazione cambiano, negli USA E Europa iniziano a fiorire studiosi che cominciano ad
affermare che non tutto quello che dicevano Taylor e Ford era vero. Iniziano a nascere
strategie completamente diverse.
Inizia la teoria del IT ALL DEPENDS. Da cosa? Dalle variabili viste prime.  NON è vero
che esiste solo una modalità per organizzare un’azienda.
Negli 60 le teorie contingenti studiarono le 5 sfere in maniera isolata (solo l’ambiente e il suo
impatto sulla strategia, solo la cultura e il suo impatto sulla strategia…)  solo a partire dagli
anni 80 iniziarono a studiare queste 5 sfere insieme.
Esempio  In McDonald le persone sono democratiche o vengono ascoltate? Vengono

comandate, perché l’obiettivo è quello di ridurre gli sprechi, i tempi e quindi i grandi
comandano e i piccoli eseguono. La strategia è ovviamente influenzata dalla cultura.
In Ferrari invece non è così, ci lavorano i migliori ingegneri al mondo e di conseguenza non
vengono comandati a bacchetta, ma si autoregolano.
Quando guardiamo all’interno dell’azienda quali sono le variabili che descrivono

l’organizzazione?
 Partiamo da un esempio. Smart-up e Bright-on
Due aziende che fanno la stessa cosa producono smartphone, nella stessa area geografica,
fanno però delle scelte organizzative molto diverse. L’obiettivo di entrambe era crescere.
SMART-UP RIGHT-ON
Smart-Up mantenne invariata la Assunse un nuovo direttore generale,
composizione del management e promosse precedentemente direttore di un grande
il direttore dello stabilimento a direttore laboratorio di ricerca nel campo
generale. dell’elettronica, e promosse molto del
personale già esistente
per portare cambiamento, nuovi stimoli.
Tom Higgs, NON credeva poi tanto negli

organigrammi.
Organico di 550 Organico di 480 uomin.
Fatturava 10 milioni Fatturava 8 milioni
È più efficiente È meno efficiente
Impresa ben organizzata e disciplinata, “L’azienda è tanto piccola da permettere alle
caratterizzata da una produzione persone di fare capolino e dire a voce ciò di
automatizzata all’avanguardia cui hanno bisogno”. Il VERBALE è
importante, più dello SCRITTO.
Il direttore generale interno aveva Alcuni lamentavano che si perdesse troppo
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mantenuto l’originale struttura tempo a informare le persone riguardo ai

organizzativa (e il relativo organigramma problemi che queste non avrebbero potuto
corredato da dettagliati mansionari) che gli comunque contribuire a risolvere. Il tempo è
sembrava EFFICIENTE per la produzione una risorsa, e lo si perdeva. Spreco.
di elevati volumi di smartphones e per il Inefficienza. Ma il leader ASCOLTA. È un
loro assemblaggio. leader che ASCOLTA.
In genere le persone erano contente di ll capo dipartimento di ingegneria meccanica
lavorare in Smart-Up, buon CLIMA si lamenta.
ORGANIZZATIVO
I manager di prima linea però sono Il neoassunto era despecializzato, faceva di

insoddisfatti, infatti volevano ampliare il tutto. vedeva come funzionava l’azienda.
contenuto del loro lavoro. Uno di loro Non capisce bene cosa deve fare e chi è il
descriveva il direttore generale come un capo. Più stressante nel breve periodo. Ma
“uomo tuttofare”. nel lungo è meglio.
A ciò si aggiungeva un certo malumore dei a maggior parte delle decisioni di qualche
manager di seconda linea. i lamentavano di rilievo erano prese collegialmente dai
compiti troppo frazionati e rappresentati manager di Bright-On. Decide un gruppo,
fino al dettaglio nei mansionari (chi fa votando.
cosa).
Ciò rendeva agevole assumere anche Presenza di studi per ingegneri e prototipisti
giovani con bassa scolarità per poi all’avanguardia. Costo della mano d’opera
addestrarli internamente a mansioni più alto. uesta flessibilità che veniva richiesta
caratterizzare da pochi compiti bene ai neoassunti talvolta allungava un po’ i
definiti. Venivano formati all’interno  tempi di addestramento interno, ma aveva
addestramento on the job. Il costo della sicuro impatto sulla motivazione.
mano d’opera era basso
Cerca di farli lavorare tutti insieme.
Maggior produttività Maggior motivazione
Gerarchia più verticale Gerarchia più orizzontale
Alta specializzazione  maggior Bassa specializzazione  minor efficienza
efficienza  economia di apprendimento
Alta centralizzazione Bassa centralizzazione
Organizzazione MECCANICA Organizzazione ORGANICA
In termini di produttività  migliore SMART-UP

In termini di motivazione  migliore RIGHT-ON
Qual è la migliore? Dipende da vari fattori, quali:
LE DIMENSIONI STRUTTURALI:
GERARCHIA  Descrive chi riporta a chi e lambito di controllo (span of control) di ogni
manager. L’ambito di controllo o ampiezza di controllo è il numero dei dipendenti diretti
(non tutti) che risponde ad ogni manager. Esempio  caso dei ristoranti stellati con la brigata
(chef de cuisine, sous chef, line cook, dish washer…) fino ad arrivare a 18 livelli gerarchici.
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 Numero livelli e ambito di controllo.
SPECIALIZZAZIONE  è il grado in cui i compiti vengono suddivisi e assegnati tra

posizioni lavorative separate.
Alta specializzazione  i compiti vengono suddivisi molto e vengono assegnati pochi
compiti ad ogni ruolo. Meno flessibile
Bassa specializzazione  i compiti vengono suddivisi poco e vengono assegnati parecchi
compiti ad ogni ruolo. Più flessibile
Per illustrare la sua teoria, Smith immagina nel dettaglio le diverse fasi in cui può essere
frammentata la fabbricazione di uno spillo. Un operaio trafila il metallo, un altro raddrizza il
filo, un altro ancora lo taglia, un altro gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all’estremità per
poi inserire la capocchia – che altri tre, nel frattempo, sono impegnati a fabbricare –, altri la
inseriscono negli spilli. Terminato il lavoro di fabbricazione, nuovi operai pensano a lucidare
gli spilli prodotti e ad avvolgerli nella carta, pronti per essere venduti. La fabbricazione di
uno spillo è così suddivisa in circa diciotto operazioni.  alta specializzazione. Smith ebbe
realmente modo di visitare una fabbrica di spilli. Era una piccola manifattura, alle cui
dipendenze lavoravano dieci operai. Gli operai riuscivano a produrre 12 libbre di spilli al
giorno – in una libbra ci sono più di quattromila spilli, quindi gli operai riuscivano a produrre
in un giorno più di quarantottomila spilli: una cifra da capogiro rispetto a quella prodotta
nello stesso lasso di tempo da una sola persona addetta a tutto il processo di produzione (una
ventina di spilli circa).
CENTRALIZZAZIONE  si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere

decisioni. Chi decide?
Il riassetto societario conta quattro Srl partecipate al 100% da Ferrero Spa[…]. La capofila,
Ferrero Spa, si configurerà come una holding ed Alba sarà la sede di tutte le società. Si tratta
di un riassetto “testato” anche per altre aree geografiche, a cominciare da Francia e Germania
e che ora interessa l'Italia, la realtà produttiva più importante, per volumi e numero
dipendenti, del Gruppo. Una riorganizzazione che risponde ad una esigenza di velocità
decisionale, si pensi ad esempio alla centralizzazione degli acquisti di materia prima per gli
stabilimenti.
Alta centralizzazione  pochi decidono, il potere decisionale è molto centralizzato,
oligarchia. Porta efficienza ma può rallentare le tempistiche decisionali.
Bassa centralizzazione  molti decidono, delega decisionale, democrazia.
Quale opzione è migliore? Dipende.
FORMALIZZAZIONE  si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante

l’organizzazione.
Formale  parecchi documenti scritti, più efficiente
Poco formale  pochi documenti scritti, organizzazione più verbale che scritta.
Documenti: Mansionari, organigramma (descrive l’organizzazione), memo scritti,
regolamenti, codice etico (regole comportamentali), procedure (descrizione del processo di
lavoro), le circolari, e-mail, lo statuto…
Se la burocrazia è equa non blocca l’organizzazione, se diventa patologica la ostacola.
COMPLESSITÀ  si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

dell’organizzazione. Eterogeneità delle attività svolte.
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Verticale  quando queste attività si osserva verticalmente, in ottica di specializzazione,

dove il numero delle unità è elevato perché ogni unità è altamente specializzato.
Coordinamento avviene attraverso la gerarchia.
Orizzontatale  quando queste attività sono all’interno dell’organizzazione ma allo stesso

livello gerarchico. Parliamo di numerosità orizzontatale. Vi è differenziazione
organizzativa, molto esteta e complessa ma le unità svolgono attività diverse.
Coordinamento avviene attraverso altri meccanismi come i meccanismi di coordinamento
orizzontale.
 Maggiore è la complessità, maggiore è la necessità di coordinare che a livello di costo

quindi aumenterà.
Un esempio di complessità orizzontale è la Banca Intesa Sanpaolo:
Ci sono queste 5 sfere:
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Struttura organizzativa MECCANICA: struttura ben disciplinata, rigida. metafora:

orologio.
Struttura organizzativa ORGANICA struttura molto flessibile, personale costoso.

Metafora: cellula.
Archetipi di organizzazione.
SISTEMA MECCANICO:
- Specializzazione e elevato grado di divisione orizzontale del lavoro

- Standardizzazione e codifica delle procedure (formalizzazione elevata)
- Elevato numero di livelli gerarchici, alti livelli di interazione verticale tra capi e
subordinati
- Bassi livelli di “span of control”
- Sistemi di comunicazione a una via e accentrati (rete di comunicazione a Y
rovesciata) chi è in alto ha sempre ragione.
- Il contenuto della comunicazione pone l’accento sulla direzione e sugli ordini (di chi
è la responsabilità? I manager decidono e coordinano; il dipendente esegue).
- Ampio ricorso alla gerarchia come meccanismo di coordinamento tra le unità

organizzative;
- Scarso impiego dei team e del lavoro di gruppo. Il lavoro di squadra è scarso, perché
ognuno è specializzato.
- La lealtà all’organizzazione e l’obbedienza ai superiori sono premiate;
- Il prestigio è collegato al raggiungimento di posizioni di responsabilità e status.
«do the things
right»
AMAZON - Fonte
originaria: AffariItaliani.it
…. Per quanto riguarda il
lavoro, ci sono due unità. E
per ogni unità, vi saranno
proposte due mansioni. La
prima attività è quella di
ricevimento: ne fanno parte
coloro che allestiscono lo
stock. Per questa attività
vengono proposte due
mansioni. La prima è
quella di each-receive: è svolta da coloro che vengono chiamati eacher. Eacher, voi sarete in
piedi per otto ore. E impossibile sedersi o appoggiarsi. Dovete conoscere l’informatica perché
dovrete inserire dei dati. Poi c’è l’attività di stow. Stower, voi posizionerete gli articoli nello
10
stock. C’è un numero per ogni fila. Poi una lettera per l’altezza di ogni ripiano. Poi un altro
numero per l’esatta posizione nel ripiano. E come una battaglia navale in 3D. Stower, voi
sistemerete gli articoli che sono sui vostri carrelli là dove c’è posto. Affinché il computer
sappia dove li avete sistemati, utilizzerete il vostro scanner per scansionare il codice a barre
che si trova davanti a ogni bin, poi posizionerete l’articolo. In produzione c’è pick e pack. I
picker e i packer. Pick, chi allestisce, pack, chi imballa. Picker, avete un carrello, un
contenitore e il vostro scanner. Per otto ore di lavoro percorrete, ogni volta, più di venti
chilometri a piedi. Vi muovete tantissimo…..
Amazon, la richiesta dei driver: “servono 500 fattorini in più”

Il punto qui non è salvare posti di lavoro. Ma ottenere assunzioni. Ora il sindacato chiede che
non si superino le 9 ore di guida giornaliera. Inoltre il problema sarebbero anche i ritmi di
lavoro imposti dall’algoritmo: «Una consegna ogni tre minuti è troppo, in questo modo siamo
costretti a prendendoci dei rischi», dicevano ieri i driver al presidio. Amazon — che nel 2018
ha creato in Italia oltre 2.000 posti di lavoro a tempo indeterminato — ribatte punto su punto.
«Circa il 90% degli autisti termina la giornata prima delle 9 ore e comunque lo straordinario è
pagato il 30% in più», dicono al quartier generale della multinazionale. E ancora: «Non è
assolutamente vero che il numero di pacchi da consegnare sia inappropriato».
Guardate il video di Amazon https://www.youtube.com/watch?v=2nNSNDH_LLo
Riflettiamo sui contenuti in termini di:

 Formalizzazione delle attività (es. dei compiti, delle modalità di
storage, persino delle modalità di relazione tra le persone: “darsi del tu”, ecc.)
 Specializzazione (ruotine e alta nei compiti esemplificati)
 Burocrazia (rigidità nella scelta della propria mansione e difficoltà di
cambiarla “in corsa”)
 Attenzione alle persone (es. fatica e sforzo fisico, vincoli di tempo e di
qualità), che può confliggere con elevati livelli delle dimensioni sopra riportate
“cerco giovani con mani sapienti”

[…] Artigianato è arte. È assolutamente specifico della nostra Italia, dal nord al sud. Anche la
nostra impresa, beninteso, utilizza la tecnologia più avanzata e aggiornata, ma non c’è
pericolo che si lasci irretire dal mito della macchina, che rimane semplice strumento. Io so
che la macchina non può sostituire la persona umana. La nostra impresa è alla ricerca di
esseri umani con mani sapienti che possano coniugare lavori come: sarti, maglieriste,
modellisti in modo contemporaneo e cioè utilizzando sì ago, forbici, filo ma anche laser, così
da sentirsi artigiani contemporanei e nel contempo realizzarsi come persone di grande
umanità e creatività, perché è di questa capacità di inventare, di essere visionari, che abbiamo
bisogno. E tutto dal salario, ai rapporti umani, alla bellezza del luogo di lavoro, è stato
pensato e progettato per facilitare queste qualità. E non cerco la specializzazione di chi
sa fare un solo tipo di lavoro. […]
SISTEMA ORGANICO:
- Ridotto grado di divisione del lavoro

- Scarso ricorso alla standardizzazione e alla formalizzazione;
- Ridotto utilizzo della gerarchia;
- Sistemi di comunicazione a due vie e decentrati (rete totale);
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- Ampio utilizzo dei team e del lavoro di gruppo;

- Alti livelli di interazioni laterali anche se non sono del mio ufficio, del mio team,
parlo
- Competenze distribuite lungo la scala gerarchica

- La collocazione e risoluzione dei problemi dipendono dalla loro natura
(decentramento);
- Strutture sono piatte;
- Alto livello di span of control (span of responsability);
- Il contenuto della comunicazione pone l’accento sull’informazione e sui consigli 
NON sugli ordini.
SEMCO PARTNERS:
- da 4 mln a 240 mln di dollari di ricavi in 25 anni
- da 90 a 3.000 dipendenti
- turnover del personale sotto l’1% (concorrenti in media al 20%) ü un investimento di
100.000 usd di 25 anni fa oggi varrebbe 5.4 mln usd (5400%)
- caso di studio in 76 business schools nel mondo
A cosa è dovuto tanto successo? Per l’imprenditore la risposta è semplicissima:

• In Semco non esistono organigrammi, piani strategici quinquennali … dress code o regole
scritte, al di là di quello che viene scherzosamente definito come il “Survival Manual”.
• Nonostante Ricardo Semler sia considerato una figura molto carismatica in azienda,
non rappresenta l’unico e più importante decisore in tema di strategia.
• Il suo assetto organizzativo ha azzerato i senior manager, sfrondato gradini e ruoli,
• Trasparenza, condivisione ed accessibilità alle informazioni costituiscono una regola aurea
• del modus vivendi aziendale.
• Si incoraggiano i manager a scambiarsi fra loro le mansioni, permettendo che massimi
dirigenti e i lavoratori possano fissare essi stessi la loro retribuzione.
Ecco l’azienda senza capi e cariche. Ma 1 dipendente su 10 lascia.
Manager, addio: ora sono “tutti leader di sé” in azienda. Si chiama holacracy ed è la forma di
organizzazione aziendale che cerca di pensionare gerarchie e vertici con un sistema di
“cerchi” dove tutti i dipendenti discutono e decidono alla pari. Lo schema, brevettato negli
Stati Uniti sta facendo parlare di sé anche in Europa…non sempre con entusiasmo, però: il
gigante dell'ecommerce di abbigliamento Zappos, affiliato al modello dal 2013, ha
comunicato che il 14% dei suoi 1.500 dipendenti (210 professionisti) non si è trovata a suo
agio con l'eliminazione di tutte le cariche e accetterà l'incentivo all'esodo offerto dalla società.
A quanto pare, i “leader di sé” erano diventati un po' troppi e i dipendenti lamentavano i
rovesci della medaglia del self-management come cinque ore extra di meeting settimanali .
Alcuni lavoratori intervistati dal Wall Street Journal spiegano che hanno impiegato sei ore a
settimana «per diversi mesi» prima di imbastire un paio di cerchi da 24 unità in totale. Senza
contare che l'abbattimento dei vertici ribalta il principio di distribuzione degli incarichi, non
sempre in positivo: nei “cerchi” lavorativi si può viaggiare al ritmo di decine di argomenti in
un'ora, ma anche sovrapporre argomenti discordanti e far confluire un po' troppe voci. Ultimo
capitolo, e non per importanza: la retribuzione. In assenza di vertici, scompare la gradualità
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degli stipendi e anche la busta paga si fa tangente ai cerchi che determinano l'ossatura delle
aziende senza boss.
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07/03/2022 – lezione 3
Organizzazione e ambiente – capitolo 4
Caso Amazon  azienda meccanica:

Dentro un sistema meccanico. Gli operatori della logistica
in Amazon.
Fonte originaria: AffariItaliani.it
Link: http://holly.altervista.org/en-amazonie-un-infiltrato-nel-migliore-dei-mondi/
“Vedrete – riprende Catherine – là è un po’ come essere in America. Si usano molti termini
inglesi con i quali dovrete familiarizzare. C’è un’altra cosa molto importante: in Amazon
tutti si danno del tu. Sapete perché in Amazon tutti si danno del tu? PER VELOCIZZARE
IL LINGUAGGIO  PAROLA CHIAVE È EFFICIENZA. Perché si lavora più
velocemente quando si è in confidenza e non si ha paura di affrontare gli altri. Dovete dare
del tu anche ai vostri manager, i vostri superiori. Dovete dare del tu anche al direttore, se si
dovesse rivolgere a voi. Per quanto riguarda il lavoro, ci sono due unità. E per ogni
unità, vi saranno proposte due mansioni. Potrete quindi scegliere tra quattro mansioni
per le quali poter fare domanda, anche se non sarete certi di ottenere il posto per il
quale avete fatto richiesta. MANSIONI RUTINARIE E BEN STRUTTURATE. La prima
attività è quella debound, il ricevimento: ne fanno parte coloro che allestiscono lo stock. Per
questa attività vengono proposte due mansioni. La prima è quella di each-receive: è svolta da
coloro che vengono chiamati eacher. Eacher, voi sarete in piedi per otto ore. E impossibile
sedersi o appoggiarsi. Dovete conoscere l’informatica perché dovrete inserire dei dati. Poi c’è
l’attività di stow. Stower, voi posizionerete gli articoli nello stock. Dei carrelli elevatori vi
porteranno dei contenitori pieni di articoli. Sono per terra: Occorre sollevare questi
contenitori, a volte pesanti, da terra. Non scegliete questa mansione se avete problemi alla
schiena. In Amazon, gli articoli non arrivano a centinaia. Arrivano a tonnellate. Dovete essere
molto concentrati e lucidi per otto ore. Una volta fatta la vostra scelta, vi insegneremo a
gestire il lavoro in modo da ottenere dei buoni risultati. Sarete formati sulla qualità. La
qualità? Avrete due secondi di tempo per verificare che un articolo non sia “damage”. Non
dimenticate come sono gli americani. Loro non archiviano come noi. Noi, quando sistemiamo
delle scarpe, le mettiamo con le altre scarpe. Loro le sistemano dove c’è posto”.
(Effettivamente, in Amazon gli stower sistemano là dove c’è posto. Si tratta di un disordine
organizzato dall’informatica in modo molto rigoroso. Ma torneremo su questo argomento.)
Stower, voi andrete nei numerosi corridoi di stoccaggio situati nelle diverse zone. In ogni
corridoio ci sono vari scaffali, dal basso all’alto, con dei piccoli spazi, i bin”.
Faccio notare a Catherine che anche da McDonald’s, per indicare il posto dove gli hamburger
attendono il cliente restando al caldo, viene utilizzato il termine bin. “Lei ha lavorato da
McDo? Benissimo! La adoreranno!” si entusiasma, prima di proseguire: “C’è un numero per
ogni fila. Poi una lettera per l’altezza di ogni ripiano. Poi un altro numero per l’esatta
posizione nel ripiano. E come una battaglia navale in 3D. Stower, voi sistemerete gli articoli
che sono sui vostri carrelli là dove c’è posto. Affinché il computer sappia dove li avete
sistemati, utilizzerete il vostro scanner per scansionare il codice a barre che si trova davanti a
ogni bin, poi posizionerete l’articolo.
Ora vi presenterò le mansioni debound, la produzione. Quando sarete assegnati a una delle
due unità, inboud o outbound, non potrete più cambiare.  NON c’è MOBILITÀ.
In produzione c’è pick e pack. I picker e i packer. Pick, chi allestisce, pack, chi imballa.
Picker, avete un carrello, un contenitore e il vostro scanner. Avete la lista degli articoli
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ordinati dai clienti, la lista degli articoli dei prodotti che dovete cercare sugli scaffali. Per otto
ore di lavoro percorrete, ogni volta, più di venti chilometri a piedi. Vi muovete tantissimo.
Sovente occorre accovacciarsi per prendere degli articoli. Si devono anche trasportare
prodotti pesanti. Attenzione al vostro stato di salute. L’altra mansione della produzione è il
packer. Packer, voi siete fermi per tutto il giorno. Voi imballate pacchi tutto il giorno. Vi
verrà insegnata la procedura per mettere gli articoli tra le palle di carta stropicciata. Il rullo
scorrevole – convogliatore – è molto sofisticato. Pesa i pacchi, li riconosce, attacca l’etichetta
con l’indirizzo e rileva eventuali problemi. Se c’è un problema, un dispositivo spinge il pacco
e lo fa cadere dal rullo, perché il cliente deve ricevere un pacco fatto bene, in tempo utile. Il
compito di Amazon è servire il cliente al 200%. Se voi fate degli errori, potete essere
rimproverati”.  I dipendenti hanno la responsabilità di eseguire, NON di decidere.
Attenzione sono responsabilità molto diverse.
CENTRALIZZAZIONE DEL POTERE DECISIONALE  o il computer che scarta

intelligenza artificiale. Le persone posso decidere? Nel testo si fa riferimento all’esecuzione,
non alle decisioni. Un conto è la responsabilità esecutiva, un conto è la responsabilità
decisionale. In Amazon si può essere rimproverati nel momento in cui si sbaglia un’azione
esecutiva.
OGNI COSA VIENE ANALIZZATA E VALUTATA  DALL’INIZIO DEL PROCESSO

ALLA FINE DI ESSO.
Possono creare demotivazione questo tipo di organizzazione? Assolutamente si. Il fatto di

ripetere sempre le stesse azioni può portare all’ALIENAZIONE. questo nel meccanico.
Nell’organico, invece, dove c’è forte attenzione alla performance, si parla di stress da lavoro
correlato.  entrambi i modelli devono gestire le risorse. Un modello non è meglio di un
altro. Hanno dei pro e dei contro. Entrambi i modelli possono creare degli squilibri per i
dipendenti se esasperati. Dobbiamo anche ricordare che i dipendenti NON sono tutti uguali.
Alcuni si motivano con certe azioni, altre no. Ci sono persone che sono molto più attirate da
un modello organico, altre da un modello meccanico. C’è chi lavora meglio in un contesto
meccanico, chi lavora meglio in un contesto organico. Qualsiasi modello organizzativo se
non gestito, può portare a delle patologie e gli scioperi sono culmini di un disagio. Qual è la
patologia di Amazon? Stressare il lavoro, le persone vengono cronometrate. Si misura la
velocità di esecuzione. Il cronometro mette angoscia. Quando i vantaggi economici vengono
dati ai più veloci, ai più bravi. Ma se ho una malformazione fisica? Come si fa ad essere
equi? Fino a che punto questo è giusto? La sostenibilità è un tema molto importante. Non c’è
solo la sostenibilità economica e energetica ma anche sociale.
CAPITOLO 4  AMBIENTE
Partiamo da un caso  PHILIPS. Nel tempo si è RADICALMENTE trasformata. Le aziende
si trasformano quando cambiano settore e attività.
In ambito italiano la Pirelli negli anni 60 faceva cavi e tubi poi nel tempo ha aggiunto la
produzione degli pneumatici. Poi siccome ha venduto terreni molti grandi, ha deciso di
mettersi nell’ambito di real estate e anche dell’abbigliamento.
Le aziende si trasformano quando c’è un cambiamento ambientale. Se cambiano i clienti, il
mercato, i fornitori, le normative… l’azienda si trasforma.
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Cos’è L’AMBIENTE?
È l’insieme di:
- attori
- risorse
- relazioni
che stanno all’esterno all’azienda e con le quali l’organizzazione intrattiene delle relazioni di
diversa intensità e natura.
Fornitori, clienti, sindacati, istituzioni finanziarie, competitor (attuali e potenziali), tecnologia
e conoscenze scientifiche, sistema scolastico e giuridico…
Le aziende italiane stanno chiedendo persone giovani. Noi ci laureiamo a 23. Rispetto a
Inghilterra e America non siamo giovani però. Bisogna essere competitivi nell’ambito
lavorativo.
L’ambiente è suddivisibile in SETTORI

accumunati da elementi simili. L’AREA DI
INFLUENZA (detto anche sottosistema
ambientale) di un’organizzazione è il campo
d’azione che essa sceglie nell’ambiente in termini
di prodotti, servizi e mercati, definendo così la
nicchia in cui operare e i settori esterni con cui
interagire.
Parte di ambiente con cui l’azienda si interfaccia
tutti i giorni e che influenza DIRETTAMENTE
l’organizzazione stessa. L’azienda DEVE cercare di
controllare questo sottosistema.
Quando a pensiamo al calcio, l’ambiente è formato

da competizioni, normative, calciatori nazionali e
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internazionali. Qual è l’area di influenza del Milan? La serie A e la Uefa, molto meno la serie
B e C.
Pensiamo ad Armani, all’interno del settore del fashion. Di tutto il fashion, quale parte ha più
influenza su Armani? Il LUSSO  è un SOTTOAMBIENTE di riferimento. Settimana
scorsa ha fatto sfilare in silenzio. È uno strumento di influenza? Certo. Influenza politica, su
chi compra, sui competitor. Armani è stato un trend setter.
Area di influenza  impatto nel breve periodo, diretto

Area generale  impatto nel lungo periodo, indiretto
L’analisi dell’ambiente
L’INCERTEZZA ambientale: ALTA, MEDIA, BASSA.
- STABILITA’ vs. VARIABILITA’: tasso di cambiamento e prevedibilità dell’ambiente.

Rilevante la dimensione tempo (velocità)  velocità di cambiamento dell’ambiente. Esistono
ambienti stabili quando questo tasso di cambiamento è basso. Esistono ambienti instabili
quando questo tasso di cambiamento è alto.
Ambiente stabile  l’ambiente agricolo, alimentare, zootecniche, cosiddetto FOOD. Ci
vogliono anni per cambiare, le normative sono lente a cambiare, queste aziende cambiano ma
cambiano nel LUNGO PERIODO.
Settore variabile  aziende di tecnologia, di informatica, di telecomunicazione, produzione
di format televisivi. Cambiano moltissimo, di stagione in stagione. Aziende di servizi
cambiano molto più velocemente rispetto all’aziende di produzione.
- SEMPLICITA’ vs. COMPLESSITA’: eterogeneità/numerosità  variabili/attori,

connessioni tra variabili, ambiguità delle relazioni. Eterogeneità e numerosità degli attori.
Semplicità  l’ambiente è formato da pochi attori, relazioni, risorse abbastanza conosciute.
Pensiamo all’artigiano del centro Italia che lavora per un unico cliente ovvero Gucci.
Complessità  l’ambiente è formato da molti attori, relazioni, risorse diverse tra di loro.
Quando ad esempio ho clienti molto vari, molto diversi tra di loro, famiglie, aziende piccole,
aziende grandi che ovviamente hanno necessità e caratteristiche completamente diverse. I
clienti quindi sono eterogenei, vari. Bisogna osservare la composizione. Non bisogna solo
osservare il numero.
MODELLO DI ANALISI DELLA INCERTEZZA AMBIENTALE:
Asse orizzontale:
semplicità e
complessità.
Asse verticale:
ambiente stabile o
instabile
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IN BASSA E SINISTRA – STABILE E SEMPLICE: FOOD
Il bergamotto di Calabria nasce e cresce con un DNA unico solo in Calabria. Il frutto, fino a
qualche anno qua, era chiamato solo «bergamotto» perché non veniva prodotto in alcun paese
del mondo o regione italiana ad eccezione della Calabria.
Ne conosciamo tre varietà:

• il “Femminello”, a rami esili e frutti lisci;
• il “Castagnaro”, più vigoroso, con frutti
meno sferici un po’ rugosi;

• Il “Fantastico”, di elevata produzione e
rustico, dal frutto globoso.

Il succo di bergamotto e il suo olio essenziale sono usati altresì in
medicina e cosmetica. l succo di bergamotto ha funzionalità
nell’abbassare il colesterolo e la glicemia e viene utilizzato anche
come “fornitore” di statine naturali, molto utile per chi non ha
necessità di non assumere le statine chimiche e per chi ne è allergico.
CLIENTE MEDIAMENTE OMOGENEO.
IN BASSA E DESTRA - STABILE E COMPLESSO: I TRASPORTI
Per cambiare ci mettono tanto tempo, pensiamo a quanto tempo ci mettono per costruire una
nuova linea metropolitana. Ci vogliono investimenti importanti. Ambiente caratterizzato da
alta eterogeneità. Trasporti integrati: trasporti e merci. Nazionali e internazionali. La
regolamentazione è provinciale, comunale e statale. Ambiente estremamente eterogeneo.
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Pensiamo anche all’ambiente militare. Cambia nel lungo periodo. Il mercato delle armi è
stabile ma è complesso. Sono tantissime le tipologie di armi, gli usi che se ne possono fare,
gli accordi.
INSTABILE E SEMPLICE: FARE GIOCCATTOLI
Fino a qualche anno fa era tutto più facile: le grandi aziende –

per esempio Mattel e Hasbro – dettavano la linea, e con mesi
di anticipo imponevano al mercato quali sarebbero state le
novità delle stagioni successive, con particolare attenzione ai
prodotti da vendere prima di Natale. Fino a qualche anno
fa, i produttori di giocattoli potevano predire a marzo
cosa sarebbe andato di moda a dicembre e agire di
conseguenza.
Internet, i social network e YouTube hanno però cambiato i

tempi del mercato e ridotto la capacità delle grandi aziende di guidare, influenzare e
indirizzare i gusti dei clienti. Ora le mode nascono in modo imprevedibile: sono
intense ma durano poco. Di conseguenza, chi produce giocattoli deve capire cosa va di
moda a febbraio, sperare che vada di moda anche a marzo e riuscire a produrlo e venderlo il
più velocemente possibile.  I bambini sono bambini, hanno le stesse esigenze, che siano in
Italia, in Giappone o negli USA. Cosa cambia? Esistono sempre giochi nuovi. La Barbie è
sempre la stessa, ma quanti cambiamenti ci sono stati nel modello di Barbie? La fanno variare
per rimanere sul mercato. E quando cambia, cambia in maniera imprevedibile.
INSTABILE E COMPLESSO: Produzione additiva in medicina
Medicina: Produzione fortemente in cambiamento.
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MODELLO DI SINTESI:
COME L’ORGANIZZAZIONE REAGISCE ALL’AMBIENTE??  in base all’ambiente si

andranno a configurare delle strategie diverse:
- SISTEMA ORGANICO E MECCANICO  burns e Stalker

- DIFFERENZIAZIONE e INTEGRAZIONE  Lawrence e Lorsch
- UNITÀ APPOSITE  Thompson
!:Una non esclude l’altra. Sono tra di loro utilizzabili anche contemporaneamente.
Ora analizzeremo ciascuna teoria. All’aumentare dell’incertezza come cambia

l’organizzazione interna? Ovviamente quando l’ambiente è stabile e semplice, l’azienda è più
programmabile e controllabile. L’incertezza comporta RISCHIO.  rischio economico,
finanziario. All’aumentare dell’incertezza aumento il rischio decisionale. Eccessiva
incertezza provoca difficoltà di analizzare rischi economici, organizzativi, decisionali e
produttivi.
Questi tre autori descrivono strategie organizzative per gestire l’incertezza.
20
Approccio gerarchico Approccio collaborativo
Alcuni esempi:
Approccio del “MODELLO VS Approccio del “MODELLO

MECCANICO” ORGANICO”
Amazon VS Valve
Unicredit – Intesa SanPaolo VS Fineco Bank
Zara VS Brunello Cucinelli
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Il modello meccanico va bene con l’ambiente stabile perché c’è Routine. La gerarchia crea
linee di controllo. Essendo l’ambiente stabile, con cambiamenti di lungo periodo. Le
decisioni possono richiedere tempo. Alta formalità, molte regole scritte e rigide. L’obiettivo è
l’EFFICIENZA (cash cow, devo mungere). Nel lungo periodo si crea l’economia di scala.
Nel modello meccanico chi viene premiato? Chi fa meglio.
Il modello organico va bene con l’ambiente instabile e incerto che cambia molto: bisogna
prendere molte decisioni sia nel breve che nel lungo periodo. Per non impalarsi bisogna
decentrare. Alta de-specializzazione. Bassa formalità  Le regole dovrebbero cambiare di
continuo. Le regole ci sono ma non sono scritte. Sono regole verbali e sociali, sono diverse da
quelle scritte. Decentramento con de specializzazione. Bassa gerarchia, perché se l’ambiente
è super dinamico non bisogna creare tanti capi. C’è bisogno di meno capi per fare in modo
che le informazioni viaggiano anche bottom-up, il cambiamento è repentino. La base è
importante. Il capo è importante, è il coordinatore di persone che collaborano. Velocità di
informazione, ognuno è responsabile. I dipendenti devono prendere decisioni, c’è
decentramento. Il controllo è proprio. Il capo decide, non controlla. L’obiettivo: VELOCITÀ
DI ADATTAMENTO, INNOVAZIONE. Non posso avere una struttura ingessata. È una
organizzazione in continuo cambiamento. Nel modello organico chi viene premiato? A chi si
adatta, a chi è veloce.
!:All’aumentare dell’instabilità aumenta il decentramento decisionale, bisogna essere più

flessibile.
Attenzione c’è anche una via di mezzo, il cosiddetto CONTINUUM di forme
organizzative.
22
14/03/2022
DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE  LAWRENCE E LORSCH

Soluzione 2 . Si parla di differenziazione ORGANIZZATIVA O INTERNA. Teorizzata
agli inizi degli anni 60, propone una soluzione alla complessità dell’ambiente. Secondo gli
autori: aumentando la complessità dell’ambiente, è necessario creare dei compartimenti (delle
aree aziendali che siano organizzati in maniera differente. L’azienda non può essere un
monolite.
L’area Ricerca e sviluppo è importantissima. Cosa fa un unità di produzione in un azienda?

Trasforma gli input in output. Crea operativamente il prodotto o il servizio. In un azienda
metallurgica, per esempio, chi troviamo all’interno dell’unità produttiva? Gli operai, i
manutentori. Troveremo l’ambiente delle materie prime. Chi si occupa della produzione si
occupa dei fattori della produzione.
L’unità delle vendite  distribuire il prodotto, collocare il prodotto verso i clienti. Gestione
della relazione. Capacità relazionale, capacità persuasiva, di convincimento, ci vuole empatia.
È la stessa empatia della ricerca e sviluppo? No.
Pensiamo alla differenza che c’è tra chi lavora in un laboratorio e chi in un impianto.
Pensiamo alla giornata di lavoro. Chi fa ricerca e sviluppo e innovazione sa perfettamente che
l’errore è fondamentale per migliorare e innovare (trovare soluzioni a problemi difficili). In
fabbrica non è assolutamente così.
Ogni area aziendale è come se fosse una parte a sé. All’aumentare della complessità,
nell’azienda si devono creare diverse aree per rispondere alle diversità interne. 
bisogna creare degli
ambienti diversi.
23
DIFFERENZE NEGLI OBIETTIVI E NEGLI ORIENTAMENTI TRA UNITÀ
ORGANIZZATIVE  LAWRENCE E LORSCH
Questa è la differenziazione organizzativa ma non solo. Si aggiunge integrazione.

Maggiore è la differenziazione, maggiore è l’uso di STRUMENTI DI INTEGRAZIONE
(strumenti di coordinamento interno)  gli strumenti che servono a fare in modo che le
varie aree tra di loro parlino e si coordinino, altrimenti ogni parte sarebbe autonoma.
Maggiore è la differenziazione, maggiore sarà la necessità di fare meeting per scambiarsi
informazioni verbali, ascoltare le proposte degli altri, risolvere problemi e in ultimo per
prendere una decisione. Spesso però le riunioni vengono fatte solo per scambiarsi
informazioni o stilare liste di to do list. Un altro strumento di coordinamento, molto
efficiente (che costo poco) è il sistema informativo unico (le mail, il software aziendale)
(servono sempre per scambiarsi informazioni). La produzione produce in base alle vendite.
Le vendite vendono in base a ciò che viene prodotto.
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Altri strumenti di integrazione molto forti sono i gruppi di lavoro, le task force (gruppi di
lavoro temporanei o permanenti formate da persone che vengono da unità diverse).
Se riguardiamo la nostra matrice:
UNITÀ APPOSITE:  THOMPSON
UNITÀ CUSCINETTO: circondano il nucleo operativo e scambiano materiali, risorse e denaro

tra l’ambiente e l’organizzazione. Obiettivo: assorbire l’incertezza proveniente dell’ambiente
aiutando il nucleo operativo a funzionare in modo efficiente. nucleo tecnico: insieme delle
competenze core (chiave, distintive)
 assorbe l’incertezza. Come fa? Sono delle parti dell’azienda che funzionano come degli
stabilizzatori sul nucleo operativo. Esempio: il magazzino che nel caso di materie prime
gestiscono il sotto e sovra-scorta. Serve per garantire alla produzione le materie prime.
L’ufficio acquisto e vendita sono altre unità cuscinetto. Servono per gestire gli effetti sui
clienti.
RUOLI DI CONFINE: collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave

dell’ambiente esterno. Servono a conoscere l’ambiente e prevenirne le sue mosse. Unità di
marketing e comunicazione sono ruoli di confine. Studiano i bisogni dei consumatori e i
competitor. Studiano
l’ambiente esterno
con l’obiettivo di
prevenire il più
possibile l’incertezza.
La comunicazione è
uno strumento
operativo di influenza.
Maggiore è
l’incertezza, maggiore
dovrà essere la
comunicazione. Dove
ho bisogno di fare
molta pubblicità?
Telefonia. Perché?
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Nonostante abbiano pochi competitor sono molto agguerriti. C’è tanta competizione. Cosa
cambiano le compagnie telefoniche? Cercano di impacchettare qualcosa per trovane
l’innovazione. Per ogni prodotto deve essere informato il call center. Ci sono tantissimi soldi
spesi dietro un prodotto. Non è così nelle aziende in ambienti con bassa incertezza.
Attività:
- rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell’ambiente
- inviare informazioni all’ambiente al fine di presentare l’organizzazione sotto una luce
positiva
Adesso c’è un ruolo molto importante: SUSTAINABILITY MANAGER  ESG environment

social and governance.  tutte quelle politiche che le aziende sia quotate che non che
hanno o dovranno avere per rendere il proprio prodotto o servizio sostenibile a livello
ambientale e sociale.
PNRS  Piano nazionale di ripresa e resilienza –X piano di aiuti straordinari che sono
arrivati dalla commissione europea se si fanno certe cose. Aiuti a fondo perduto con
l’obbligo di fare certe migliorie. Nasce una nuova figura  rappresentare verso l’esterno
tutte le iniziative di sostenibilità.
- AMBIENTE: fattore contingente

- COMPLESSITÀ E DINAMISMO: dimensione rilevanti per l’analisi dell’ambiente
- INCERTEZZA AMBINETALE: variabile critica per la progettazione organizzativa
- APPROCCIO CONTINGENTE: alla progettazione
- MODELLO ORGANICO VS MECCANICO: alla progettazione della struttura
- DIFFERENZIAZIONE TRA UNITÀ ORGANIZZATIVE: risposta ai sotto-ambienti
- INTEGRAZIONE DELLA UNITÀ ORGANIZZATIVE: garantisce coordinamento tra unità
organizzative
- UNITÀ CUSCINETTO E RUOLI DI CONFINE: isolano nucleo tecnico e rispondono a
stimoli ambientali
ORGANIZZAZIONE E
STRATEGIA:
CAPITOLO 2, PARTE II
STRATEGIA:
- l’arte della
guerra:
movimento di
truppe e di
navi nelle
posizioni più
favorevoli
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- pia
ni
o
azioni di politica aziendale (Oxford Pocket Dictionary)
- La determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di

azione e l’allocazione delle risorse necessarie per portare a compimento tali
obiettivi. (Alfred Chandler, strategy and structure)
- La strategia è lo schema di fini aziendali e delle maggiori politiche o piani per

raggiungere tali obiettivi, stabiliti in modo tale da definire in quali business l’azienda
opera o vorrebbe operare o il tipo di organizzazione che è o vorrebbe essere
(Kenneth Andrews: the concept of corporate strategy)
Domande chiave della lezione:

- quali sono gli obiettivi organizzativi?
- Come si classica la strategia?
- Che relazione esiste tra scelte strategiche e progettazione organizzativa?
IL PROGETTO STRATEGICO  implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione

siamo indirizzate verso un obiettivo generale ben definito, unificante e convincente.
La MISSIONE: (obiettivo ufficiale di lungo periodo e importante strumento di
comunicazione) è l’obiettivo generale dell’organizzazione e consiste nella visione, valori
condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione stessa.
- Risponde alla domanda: perché l’azienda esiste?
- È un importante strumento di comunicazione
- Ha una connotazione di concretezza e di operatività verso un risultato unico e
sperato, mai raggiunto prima.
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Dalla concretezza al sogno: la VISION

La VISIONE porta con sé una connotazione di futuro atteso, di non-realtà.
- È l’idea immaginata di una nuova e migliore realtà, desiderata e sognata, anche
ancora non esiste
- Riguarda un contesto molto più ampio di quello dell’azienda e dei suoi attori
- Rilevante è la gratificazione che deriva dal partecipare alla realizzazione di un sogno,
non dipende dalle quantità e nemmeno dal raggiungimento di un risultato ben
definito, ma dall’esserci
- Opera sulla motivazione profonda che viene dal senso di appartenenza a qualcosa di
più grande di te dove, tu, comunque, stai facendo il massimo e questo ti fa sentire
bene
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OBIETTIVI OPERATIVI: cosa deve fare ciascuna unità organizzativa per raggiungere gli
obiettivi generali.
- Fornire le linee giuda per il processo decisionale
- Guidare e motivare il personale
- Definire uno standard di performance (monitorare dove l’organizzazione sta
andando)
Cos è il VANTAGGIO COMPETITIVO: è ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle altre

e le offre la capacità di soddisfare i clienti nel mercato.
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LE TEORIE E GLI AUTORI
Secondo Porter: (classifica la strategia sulla base del vantaggio competitivo)
 Le organizzazioni più performanti (redditizie) sono quelle che guadagnano vantaggio

competitivo nel proprio ambiente di riferimento (posizionamento)
 Il vantaggio competitivo si misura sul medio-lungo periodo ed è il valore generato
rispetto alla media dei concorrenti diretti (competitor)
 Le strategie per ottenere il vantaggio competitivo sono 3:
– Leadership di costo  raggiungo il vantaggio competitivo competendo sul prezzo.
Si fanno venire sei bisogni legati al basso costo dei prodotti. IKEA
– Differenziazione strategica o esterna  raggiungo il vantaggio competitivo
quando creo la qualità sul prodotto o servizio (Emirates)
– Focalizzazione  raggiungo il vantaggio competitivo quando i competitor vengono
battuti per il fatto che l’azienda si focalizza su una nicchia di mercato, ambito di
competizione molto ridotto. Si ha il vantaggio quando Il proprio prodotto viene
percepito come unico e di valore.
Secondo Porter il raggiungimento dell’obiettivo si misura rispetto al vantaggio competitivo

che si genera in confronto ai competitor diretti. La strategia è la modalità con la quale si
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raggiunge il vantaggio competitivo. Secondo Porter la strategia permette di raggiungere gli

obiettivi di lungo periodo. Bisogna quindi analizzare l’ambiente di riferimento.
Le Strategie competitive di Porter:
Queste 2 alternative creano una matrice:
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Secondo MILES E SNOW
 Se Porter si focalizza sul «posizionamento strategico», Miles e Snow sulle «ARMI

STRATEGICHE», ossia sulle modalità con le quali i manager raggiungono i loro
obiettivi (visione interna)
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 I manager cercano di formulare strategie che possano essere congruenti sia con le
caratteristiche interne dell’organizzazione sia con l’ambiente esterno
Le tipologie strategiche di MILES E SNOW
 Difesa  stabilizzare prodotti e clienti, ricercare efficienze operative, mantenere

quote di mercato. Il prodotto deve rimanere lo stesso, non deve variare, ne deve
essere innovato. Anche i clienti devono rimanere gli stessi. Migliorare internamente
mantenendo le quote di mercato. Presidio il mio territorio. Raggiungo il mio
obiettivo (ROE) mantenendo lo status quo.
 Esplorazione  innovare, assumersi dei rischi per creare nuove opportunità. I pesci
sono talmente tanti che si mangiano tra di loro. Bisogna esplorare punti in cui ancora
nessuno è arrivato, ovviamente è un rischio. Apple.
 Analisi  stabilizzare le linee di prodotto e i clienti consolidati e sperimentare in
alcune nicchie con lancio di nuovi prodotti, spesso da follower.
 Reazione  assenza di piani, strategia del ‘wait and see’, valore solo nel breve
periodo. Reagisco a quello che fanno gli latri. La reazione è molto pericolosa perché
significa che io non un piano, né una strategia
COCA COLA…un’impresa difensiva  https://www.coca- colacompany.com/company
 We believe the coca-cola company’s purpose is still to refresh the world and make a
difference.
 In the last decade, Coke's market share has risen from 17.3% to 17.8%, while Pepsi's
has dropped from 10.3% to 8.4%, according to Beverage Digest, a trade publication.
 We are a global business that operates on a local scale, in every community where
we do business. We are able to create global reach with local focus because of the
strength of the Coca-Cola system, which comprises our company and our nearly 225
bottling partners worldwide.
APPLE… un’impresa esploratrice  Visitate il sito:

https://it.wikipedia.org/wiki/Storia_di_Apple
Apple in testa alla classifica delle 50 aziende più innovative del mondo secondo la
classifica “The Most Innovative Companies 2020”, stilata da Boston Consulting Group
Crediamo che siamo sulla terra per fare grandi prodotti e questo non cambia. Siamo
costantemente concentrati sull’innovazione. Noi crediamo nella semplicità, non nella
complessità.
Noi crediamo che abbiamo bisogno di possedere e controllare le principali tecnologie alla
base dei prodotti che facciamo, e partecipare solo nei mercati in cui siamo in grado di
apportare un contributo significativo. Crediamo nel dire di no a migliaia di progetti,
sappiamo che possiamo veramente concentrarci sui pochi che sono veramente importanti e
significativi per noi.
33
Crediamo nella profonda collaborazione e nell’incrocio dei nostri gruppi, che ci permettono
di innovare in modo che gli altri non possono. E, francamente, non ci accontentiamo niente
di meno che dell'eccellenza in ogni gruppo dell’azienda, e abbiamo l’onestà con noi stessi di
ammettere quando sbagliamo e il coraggio di cambiare.
E penso a prescindere da chi è a lavoro. Questi valori sono così interiorizzati in questa
azienda che Apple farà molto bene
Bayer…un’impresa analitica  https://www.bayer.it/bayer-in-italia/mission- e-valori/
 Il nostro obiettivo consiste nel conquistare e consolidare la leadership sui nostri

mercati, creando valore per i nostri clienti, azionisti e dipendenti. Per raggiungere
tale traguardo la nostra strategia è finalizzata ad aiutare a risolvere alcune delle sfide
più pressanti a cui deve far fronte l’umanità e, nel farlo con straordinaria capacità e
dedizione, puntiamo a rafforzare la redditività dell’azienda.
 Nei nostri centri di ricerca promuoviamo l'innovazione attraverso lo sviluppo
continuo di nuove molecole, tecnologie e modelli di business; investiamo in progetti
di ricerca e sviluppo; sosteniamo lo sviluppo dei nostri collaboratori e ampliamo le
nostre attività attraverso acquisizioni o collaborazioni con partner esterni.
 I valori LIFE, sinonimo di leadership, integrità, flessibilità ed efficienza, hanno un
ruolo centrale nel nostro lavoro quotidiano.
Blackberry… un’impresa reattiva https://www.blackberry.com/us/en/co mpany/overview
 BlackBerry, una linea di smartphone e tablet, è stata un enorme successo nel 1998,
offrendo un dispositivo con una tastiera ad arco.
 Tuttavia, solo pochi anni dopo l'intero settore della telefonia mobile ha iniziato a
concentrarsi su schermi touchscreen più grandi, mentre BlackBerry si è concentrato
sul proteggere ciò che già aveva. Non riuscendo ad adattarsi ai cambiamenti, nel
2017 il CEO John Chen ha annunciato che BlackBerry era fuori dal settore della
produzione di smartphone e che l'azienda ha costruito una nuova strategia,
concentrandosi sullo sviluppo del software e affidando la componente hardware ai
partner.
 Dopo un lungo periodo di crisi e vari passaggi di proprietà, l’azienda sta rientrando
nuovamente nel settore degli smartphone con il lancio nel 2021 di un nuovo
prodotto dotato di tastiera QWERTY fisica, un classico del marchio.
34
E quale relazione con la struttura organizzativa? – 21 marzo
Secondo Porter le tre teorie sono: differenziazione, leader di costo e focalizzazione (non ha
un impatto organizzativo però).
- Con la DIFFERENZIAZIONE (competono con la qualità di prodotto): devono essere

orientate all’innovazione, orientamento all’apprendimento, agire in maniera
flessibile, senza molti vincoli e regole interne, viene lasciato spazio alla flessibilità e
cambiamento, vogliono essere uniche per creare prodotti o servizi di estrema qualità
e riconoscibilità, coordinamento orizzontale (integrazione, si ha quando le unità
organizzative parlano tra di loro e collaborano, non ci sono barriere di competenza
tra i dipendenti), dare grande importanza e spazio alla ricerca e sviluppo (spazi in cui
ci sono delle personalità alte, con delle skill molto elevate, il cui obiettivo è quello di
innovare attraverso il “try ed error” per poter sperimentare), viene premiata la
creatività dei dipendenti e la loro assunzione di rischi (controllati – quelli che osano e
che fanno carriera), ascoltano i clienti e l’ambiente esterno, seguono i loro bisogni e
in base a questo ascolto di ADATTANO. Aziende che premiano la diversità
organizzativa. Il mix dei dipendenti è fondamentale. L’obiettivo è quello
dell’apprendimento, dell’essere più vicino all’organico. L’azienda si deve adattare il
più possibile che vanno bene in ambienti anche estremamente instabili. Per poter
produrre prodotti eccellenti bisogna saper gestire il personale in maniera eccellente.
Esempio: Ferrari  prodotti e servizi di altissima qualità, dove si può praticamente
personalizzare tutto.
- Con la LEADERSHIP DI COSTO (competono con il controllo del costo interno e quindi
del prezzo): forte orientamento all’efficienza. Produrre di più, diminuendo il più
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possibile i costi (economia di scala). Accentramento decisionale e gerarchia. Stretto

controllo dei costi dei fattori produttivi è determinante, devono essere ridotti in
maniera più che proporzionale. Routine: il processo viene ripetuto in maniera
sempre uguale, è un vantaggio competitivo. Sistema di approvvigionamento
efficienti e che quindi riducono i costi ottimizzandoli. La logistica costa moltissimo.
Chi non ottimizza la logistica in entrata e in uscita soffre, perché non riesce a
controllare i costi. Limitata responsabilizzazione del dipendente. Il dipendente viene
premiato quando esegue bene il suo compito. Chi fa carriera? Chi è diventato bravo
a fare le stesse operazioni, chi è in grado di allargare la mansione. Criteri di
progettazione vicini al meccanico  ambienti stabili, maggiore è la stabilità,
maggiore è la leadership di costo.
- FOCALIZZAZIONE: Ambiente estremamente incerto e stabile in cui l’azienda si

specializza nella produzione di prodotti e/o servizi di NICCHIA e solo dopo tanto
tempo riuscendo a creare delle routin riescono ad abbassare i costi.
- ESPLORAZIONE: Capacità DI EPSLORARE, TROVARE NUOVE AREE, BNUOVE NICCHE.

Flessibile, fluida. Le imprese che vogliono esplorare devono essere libere di compiere
errore e quindi i dipendenti devono avere responsabilità aziende estremamente
informali. Grandi spazi per la ricerca.
- DIFESA: Azienda roccaforte, cash-cow, orientate all’efficienza di produzione. Autorità

centralizzate, enfasi sull’efficienza produttiva  (Porter parlava di Leadership di
costo).
- ANALISI: strategia bifronte, fa sia esplorazione, sia difesa, le aziende bilanciano sia
l’efficienza, sia l’apprendimento. Da una parte hanno uno stretto controllo sui costi e
dall’altro ampio spazio alla ricerca  BAYER (innovazione con il vaccino e produce le
aspirine, la cui produzione è routinaria).  (Porter parlava di differenziazione).
Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate ed enfasi sulla creatività, la
ricerca e assunzione di rischi per l’innovazione  qual è il problema? Bisogna
inserire meccanismi di integrazione (meccanismi di coordinamento orizzontale).
All’interno della stessa azienda bisogna essere equi? Come si fa a gestire persone
completamente diverse tra di loro? Come si fa a gestire informazioni completamente
diverse tra di loro? Introducendo dei meccanismi di informazione trasversale
(meccanismi di integrazione (e incentivi di allineamento delle remunerazioni)
- REAZIONE: non strategia. È la strategia di farsi portare dagli altri, di seguire il flusso,
essere follower. Reagire, ma non definire una strategia e non avendola chiara non
hanno nemmeno una chiara organizzazione. Aziende che cambiano il loro paradigma
organizzativo a seconda del momento. Spesso cambiano anche repentinamente e
bruscamente. Si adattano, non perché decidono ma perché sono di fatto PASSIVE. È
una strategia estremamente pericolosa. SUBISCONO il cambiamento. Cercano di
simulare il leader, adeguandosi e copiando. Hanno delle forze mimetiche.
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Le aziende sono entità sociali, hanno gli stessi comportamenti delle persone. Quindi
possono essere razionali o irrazionali. Razionalità limitata: Simon vince un Nobel negli anni
50, economista che ha scoperto e quindi teorizzato che l’uomo per natura ha una razionalità
limitata, questo perché:
- Ognuno di noi ha un bagaglio di conoscenze limitato (non possiamo sapere tutto)

- Limitata capacità di elaborazione (ognuno di noi ha un cervello limitato)
- L’uomo non sa necessariamente le conseguenze di una azione (si parla di probabilità,
non di certezza)
Fino ad allora, l’azienda di Taylor e Ford era RAZIONALE. Si credeva che il super manager
fosse un super uomo che sapeva tutto e come farlo. Negli anni 50 però arriva questa teoria
che inizia a ribaltare questa visione. Sulla base di questa teoria nasce l’intelligenza artificiale.
Simon, quindi, chiede: de l’uomo è limitato, la macchina può essere illimitata ed essere
sempre giusta? A 70 da questa teoria la risposta è no.
La prima sfida la vince la macchina (Google), la seconda la macchina (Cloud computing),
però la macchina non capisce ancora le conseguenza delle azioni, non prevede il futuro, è
troppo complesso. Attenzione le prime due sfide le ha già vinte. Non ha ancora vinto la terza
sfida, ma potrebbe.
Tutte le aziende sono limitate ma alcune per volontà inseguono e non vogliono prendersi
troppi rischi.
MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE

Quanto è importante misurare la performance?
Samsung concluse un anno negativo; cala il fatturato e crollano i profitti  NEGATIVO
Samsung, utili alle stelle: è 58%. Chip e 5G le nuove sfide  POSITIVO
FATTURATO, UTILE, PROFITTO  Valori economici e di redditività
• Che cos’è l’efficacia organizzativa?

• Come si valuta l’efficacia organizzativa?
• Le organizzazioni hanno un solo approccio per misurare l’efficacia?
In organizzazione aziendale, il raggiungimento della performance si chiama efficacia

organizzativa. La misurazione dipende da cosa vogliamo misurare. Misurare se ho raggiunto
l’obiettivo significa misurare la strategia utilizzata.  o si cambia l’obiettivo o la strategia.
Chi ha un impresa sana misura sempre il raggiungimento dell’obiettivo.
Efficacia organizzativa:
• È la misura della capacità di un’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi
• Si chiama anche performance/efficacia organizzativa
• E’ il risultato che un’intera organizzazione esprime nelle azioni che svolge e nelle decisioni
che prende (la performance dice se tutto quello che ho fatto è giusta o sbagliata).
• Non è sinonimo di efficienza, che invece è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre
un’unità di output
• La sua misurazione è un processo complesso che impegna la direzione strategica
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• Il vertice strategico definisce gli obiettivi, la strategia e misura gli obiettivi.

• La direzione strategica viene definita dal top management a partire dal confronto tra
ambiente esterno e ambiente interno
• La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano
strategico
• I risultati di efficacia dell’organizzazione sono conseguenza delle scelte interrelate di
strategia e organizzazione
Esistono 4 diversi modi di valutare l’efficacia organizzativa  dipende

o APPROCCIO BASATO SUGLI OBIETTIVI
o APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE
o APPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI
o APPROCCIO DEI COSTITUENTI STRATEGICI / DEGLI STAKEHOLDER
L’APPROCCIO BASATO SUGLI OBIETTIVI consiste nell’identificare gli obiettivi di output di

un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Si misurala
performance raggiunta attraverso degli obiettivi di output, al risultato ottenuto. Approccio
molto utilizzato e comune.
Esempi:
• redditività: i profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti dopo aver
detratto le spese;
• quota di mercato: la percentuale del mercato che l’azienda è in grado di acquisire in
rapporto ai concorrenti;
• crescita: la capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti o la
base di clienti; +/-
• qualità del prodotto/servizio: la capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati
standard qualitativi per i propri beni e servizi. (quanti reclami ho, quante telefonate si
ricevono, valuto la customer satisfaction).
Esempio: ESSELUNGA: CRESCE EBITDA ADJUSTED, POSIZIONE FINANZIARIA

NETTA ADJUSTED POSITIVA SCONTI ALLA CLIENTELA PER 675 MLN DI EURO IL CEO SAMI
KAHALE: “SODDISFATTI PER I RISULTATI OTTENUTI IN UN CONTESTO CRITICO”  Il
Consiglio di Amministrazione di Esselunga riunito a Limito di Pioltello il 23 settembre 2020 e
presieduto da Marina Caprotti, ha esaminato e approvato la relazione semestrale al 30
giugno 2020. Il Gruppo Esselunga ha realizzato vendite per € 4.061 milioni, in crescita dello
0,9% rispetto al corrispondente periodo 2019, malgrado gli effetti negativi del lockdown nei
mesi di marzo e aprile. Se si escludesse l’andamento delle vendite dei bar e delle
profumerie, che sono rimasti chiusi per circa due mesi, la crescita di Esselunga si
attesterebbe a circa l’1,9% rispetto al corrispondente periodo 2019.
- Settembre 2020
L’APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE si basa sulla capacità dell’organizzazione di ottenere

risorse scarse e di valore, e di integrarle e gestirle con successo. (voglio misurare la capacità
di recuperare risorse etiche, fare accordi con i fornitori)
Esempi:
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• posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore

dal suo ambiente (ottenimento di fattori produttivi al minor costo possibile)
• le capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le
reali caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze dell’offerta; attrarre le migliori risorse
presenti sul territorio (anche umane ovviamente che richiedono ottima retribuzione,
possibilità di carriera e ambiente stimolante con mansioni larghe).
• la capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente
legati alle risorse.
Esempio: STELLANTIS, il nuovo colosso dell'auto nato dalla fusione tra Fiat-Chrysler (Fca) e
Psa annuncia la creazione insieme al gruppo Engie Eps - la filiale tecnologica di Engie - di
un'impresa comune per offire una "gamma completa di prodotti" con l'obiettivo di
semplificare "l'accesso alla mobilità elettrica". L'annuncio è stato fatto oggi, in conformità
con il protocollo di accordo annunciato a inizio novembre. Lo scopo, si legge in una nota, è
proporre una "gamma completa di prodotti e soluzioni innovative" per "rendere l'accesso
alla mobilità elettrica piu' facile e pratica per tutti". L'impresa comune svilupperà, tra l'altro,
infrastrutture per ricariche residenziali, commerciali e pubbliche come anche abbonamenti
per le ricariche elettriche. La realizzazione dell'operazione, che necessita del via libera
dell'antitrust, dovrebbe arrivare nei "prossimi mesi".  colonnine elettriche. Accordo tra
due grandi realtà per fare un investimento il cui obiettivo è far crescere il sistema.
– Gennaio 2021
L’APPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI misura l’efficacia come stato di salute ed efficienza
interna dell’organizzazione, che deve presentare processi interni fluidi, ben funzionanti e
ben armonizzati assicurando così un’elevata produttività. Produttività.
Esempi:
• una cultura aziendale forte e adattativa e un clima di lavoro positivo; (indagine del clima)
• rapporti basati sulla fiducia tra personale e management; (qualità del personale)
• l’efficienza operativa; (capitale umano e tecnologico)
• una comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
• la crescita e lo sviluppo dei dipendenti; (ore di formazione)
• interazione tra le parti dell’organizzazione
Esempio: IBM
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IBMers misurano molto il valore dell’azienda (Net Promoting Score). Stessa cosa che fa
Booking. Il 78% dei dipendenti consiglierebbero al migliore amico di lavorare in IBM. La
valutazione dell’azienda se positiva viene pubblicata per vari motivi:
- Customer branding (attiro clienti)
- Employer branding (attiro personale di qualità)
L’APPROCCIO DEI COSTITUENTI STRATEGICI misura l’efficacia prendendo in esame il livello

di soddisfazione degli stakeholder chiave.
Partendo da quali sono gli stakeholder principali dell’azienda (proprietà, dipendenti, clienti,
creditori, comunità/territorio, fornitori, Stato) e si trova un criterio efficace che misuri
l’interesse dello stakeholder.
- Obiettivi per i clienti (migliorare la dieta mediterranea)

- Obiettivi per i fornitori (tracciabilità)
Migliorare la sostenibilità per il pianeta:
- Riducendo le emissioni di CO2
- Riducendo l’utilizzo della plastica
- Prodotti km 0, aumentando la capacità di produzione di territori limitrofi
- Diminuzione degli anticrittogamici
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- Obiettivi economici (rafforzare la leadership di mercato, espansione)
• Efficacia organizzativa: valuta la performance di un’organizzazione

• E’ lo strumento attraverso il quale si misura la qualità di un’organizzazione (capacità di
raggiungere obiettivi prefissati)
• Esistono 4 modi di valutare efficacia + 1 modello integrato
• Le organizzazioni possono utilizzare anche degli approcci misti a secondo del fine
organizzativo
• La misurazione dell’efficacia permette di migliorare il processo strategico. La misurazione
è uno strumento del controllo. Alcune aziende svolgono misurazione degli obiettivi anche
alla fine di tutti i mesi, però bisogna farlo al minimo una volta all’anno. La valutazione
dell’efficacia è uno strumento utilizzato sovente perché sono il cruscotto dell’andamento.
 In un ambiente incerto, molto mutevole devo misurare la performance più o meno

frequentemente? Più frequentemente. Maggiore è la tempesta, maggiore è la necessità di
definire la meta e misurare gli obiettivi.
Capitolo 2 terminato, come casi abbiamo visto il caso Smart up e Bright on e tutti quelli nelle
slide.
Riprendiamo il caso Smart-up e Bright-on 
Imprese smart allo specchio

Schermi sempre più smart
Nel 2017 la domanda di schermi in vetro cominciò a ridursi a causa dei nuovi schermi
OLED. Dal momento che il know how del processo produttivo di questa tecnologia era
gelosamente custodito, Smart-Up e Bright-On compresero immediatamente la dimensione
della potenziale minaccia che ne derivava e cominciarono entrambi a cercare in maniera
decisa nuovi clienti.
Nel Luglio del 2017, uno dei più grandi produttori di smartphones (Apple) stava cercando
un’azienda a cui subappaltare una fase di assemblaggio di un nuovo modello di smartphone.
Si trattava di un contratto di diversi milioni di fatturato annuo. Sia Smart-Up che Bright-On
erano localizzate vicino al produttore, entrambe avevano sottoposto una offerta altamente
competitiva per la produzione di un centinaio di prototipi. Il preventivo di Smart-Up risultò
leggermente migliore rispetto a quello di Bright-On; intanto ad entrambe fu chiesto di
produrre 100 schermi.
Il produttore di smartphones disse ad entrambe le aziende che la velocità sarebbe stata il
fattore critico perché il loro Presidente si era vantato con altri produttori affermando che per
Natale sarebbe stato pronto un nuovo modello di smartphone. Queste vanterie, con grande
disappunto del design, richiedevano che tutti i subappaltatori fossero posti sotto pressione ed
iniziassero la produzione del prototipo prima che fosse completato il disegno definitivo dello
smartphone.
 Un grande cliente una commessa nuova e altamente innovativa. Ambiente esterno che è
caratterizzato da un grande cambiamento, il time to production è limitato con competenze
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limitate. L’azienda produttrice di smartphone (Apple) chiede di cominciare la produzione

con 100 prototipi perché vuole testare la qualità.
Entrambe le aziende accettano la sfida.
Smart-Up
Non appena Nick Hault ricevette le specifiche (lunedì, 11 luglio 2017), inviò un memo al
reparto acquisti, chiedendo che si procedesse all’acquisto di tutto il materiale necessario.
Contemporaneamente mandò le specifiche al reparto di progettazione e chiese loro di
preparare i disegni per la produzione. Al reparto di ingegneria industriale chiese di
cominciare a disegnare i metodi che il capo del reparto produzione avrebbe utilizzato per
l’assemblaggio. Mandò anche un memo a tutti i capi reparto e agli operativi, sottolineando
quanto fosse critico rispettare i limiti di tempo e dicendo che si aspettava che tutti avrebbero
lavorato con la stessa efficienza dimostrata in passato.
Mercoledì 13 luglio, il reparto acquisti venne a conoscenza del fatto che un particolare
componente dello schermo OLED NON poteva essere né acquistato né spedito per due
settimane perché il produttore aveva interrotto il lavoro per le vacanze estive. Il direttore
degli acquisti, peraltro, non se ne preoccupò molto perché immaginava che Bright-On
avrebbe avuto lo stesso problema e avvisò Hault di questo impiccio. Hault decise
(COORDINAMENTO VERTICALE) che avrebbe costruito comunque gli schermi in vetro,
eccetto che per quel componente che sarebbe stato aggiunto dopo due settimane. Disse al
reparto di ingegneria industriale di tener conto di questo vincolo nel disegnare i metodi di
assemblaggio.
Giovedì 14 luglio il reparto di ingegneria industriale rese noto a Hault (AL CAPO) che se il
componente mancante non fosse stato disponibile sin dall’inizio della fase di assemblaggio, i
tempi sarebbero aumentatati notevolmente. Hault, ansioso di cominciare, decise di
accantonare quel problema e diede il segnale di proseguire secondo i piani di assemblaggio.
(l’ufficio di produzione avvisa di un possibile problema). L’ingegneria meccanica ricevette i
disegni per la produzione e valutò la loro adeguatezza a produrre lo schermo. Dal momento
che la procedura per i prototipi richiedeva che si ottenessero offerte da fornitori esterni per
tutte le componenti prima che il personale interno fosse autorizzato a procedere alla
produzione, il direttore del reparto ingegneria meccanica mandò un memo (formalismo
interno) al capo del design, chiedendo che sui disegni dello schermo fossero indicati i
riferimenti che permettessero al reparto acquisti di ottenere le offerte dei fornitori esterni.
Venerdì 15 luglio, Hault chiamò il responsabile dell’ingegneria meccanica e gli chiese un
aggiornamento su come procedessero i lavori degli schermi OLED. Fu informato che il
reparto stava aspettando le offerte dei fornitori prima di procedere. Hault fu scioccato dalla
mancanza di progressi e chiese al reparto di ingegneria meccanica di cominciare a costruire
“questi maledetti schermi”. (Ognuno di loro era bloccato perché l’ambiente da alcuni
problemi e la procedura non funziona).
Lunedì 18 luglio il reparto acquisti gli comunicò che la maggior parte dei componenti erano
arrivati. I primi schermi furono mandati al direttore di produzione che cominciò
immediatamente a predisporre l’area di assemblaggio.
Martedì 19 luglio, due metodologi dell’ingegneria industriale andarono al reparto produzione
per stabilire i metodi per l’assemblaggio. Per la fretta di veder procedere i lavori (obiettivi
erano i tempi), il capo reparto di produzione aveva ignorato la normale procedura di
contattare i metodologi e aveva predisposto quello che gli sembrava essere un efficiente
processo di assemblaggio. La procedura che richiedeva determinati tempi non viene
rispettata. I metodologi furono molto irritati nel vedere l’assemblaggio cominciare prima che
potessero predisporre un efficiente layout. Dissero al capo reparto che avevano passato una
42
settimana ad analizzare i processi necessari e che quanto lui aveva predisposto era
assolutamente inefficiente. Ordinarono quindi di fermare il lavoro fino a che non avessero
risistemato il processo. Il capo reparto si rifiutò. “Devo produrre queste unità per venerdì”,
disse “e ho già accumulato del ritardo”. I due metodologi riferirono al direttore
dell’ingegneria industriale che immediatamente si lamentò col direttore di produzione (tutti si
lamentano con il proprio capo – gerarchia – ognuno pensa ai suoi obiettivi). Questi invece fu
dello stesso avviso del capo reparto e disse: “Hault vuole queste unità per venerdì. Non mi
scocciate con i metodi ora. Quando industrializzeremo i prototipi allora i vostri ragazzi
potranno fare il loro lavoro”. Dopo aver riattaccato il ricevitore, il capo dell’ingegneria
industriale si girò verso i suoi uomini e disse: “se il mio capo ritiene che non siamo
necessario, all’inferno! Voi ragazzi avrete certo altri lavori di cui occuparvi, dimenticatevi di
questo”. Dopo di che i due metodologi lasciarono l’ufficio e uno dei due disse all’altro:
“aspetta solo quando dovranno installare il componente mancante. Senza i nostri metodi
dovranno smontare le unità quasi completamente”.
Venerdì 22 luglio le ultime unità erano terminate. Hault si aggirava per lo stabilimento. Nel
tardo pomeriggio ricevette una chiamata dal capo dei disegnatori dell’azienda committente
che gli disse che aveva ricevuto mercoledì una chiamata da Bright-On. Gli spiegò che in
Bright-On avevano trovato un errore nel disegno e che avevano proceduto a modificare i
prototipi. Disse a Hault che avevano controllato l’errore nel disegno e che Bright-On aveva
ragione. (Apple chiede come mai loro non si erano accorti del problema . I dipendenti della
Smart-up non si erano nemmeno accorti di questo problema). Hault disse che comunque le
sue unità erano pronte per la spedizione e che non appena avessero ricevuto il componente
mancante, lunedì o martedì, avrebbero consegnato (aumenta il numero del personale). Il
disegnatore spiegò che gli stava mandando la nuova specifica che correggeva l’errore e che
aspettava la consegna di Smart-Up per martedì. Quando la specifica arrivò, Hault chiamò il
capo della produzione per fare il bilancio dei danni. Le modifiche del disegno richiedevano il
completo smontaggio di alcune parti. Hault disse al capo reparto di aumentare il numero delle
persone che dovevano lavorare alla modifica e che per martedì bisognava aver finito. Nel
tardo pomeriggio di martedì le modifiche erano state terminate e i componenti mancanti
erano stati consegnati.
Mercoledì mattina il capo della produzione si accorse che bisognava di nuovo smontare le
unità per inserire i componenti mancanti. Quando Hault lo seppe uscì fuori di sé, chiamò
l’ingegneria industriale che chiese un giorno per risolvere il problema. Giovedì, dopo molte
discussioni fra capo reparto di produzione e metodologi, Hault ordinò di rismontare tutto e
inserire il componente mancante.
Venerdì 29 luglio, Smart-Up spedì 50 prototipi senza ispezione finale.
Martedì 2 agosto, Smart-Up spedì le rimanenti 50 unità.
Bright-On
Tom Higgs convocò una riunione per venerdì 8 luglio, cui parteciparono tutti i capo reparto
per informarli della commessa che stavano per ricevere e di cui attendevano le specifiche
(informale, NON invia memo).
Lunedì 11 luglio le specifiche arrivarono e i capi reparto si incontrarono per discutere i
dettagli del progetto. Venne concordato che i progettisti avrebbero preparato i disegni e che
l’ingegneria industriale e la produzione avrebbero cominciato a definire i metodi per
l’assemblaggio. Chi decide? Tom? Delega decisionale, decidono i responsabili del reparto
in maniera collegiale.
Mercoledì 13 luglio durante la riunione di aggiornamento gli acquisti indicarono che un
particolare componente non sarebbe stato disponibile per due settimane. Il capo
dell’ingegneria elettronica suggerì che si poteva utilizzare un componente sostituto
43
giapponese. Il capo dell’ingegneria industriale promise che i suoi uomini avrebbero lavorato
per capire se si poteva produrre l’unità in modo da installare alla fine il componente
mancante. Il capo dell’ingegneria meccanica osservò che l’eventuale richiesta a fornitori
esterni per gli schermi avrebbe rallentato i lavori e suggerì che i suoi uomini iniziassero
comunque la produzione internamente. Si aiutano tra di loro. Trasferiscono competenze e
conoscenze.  Il capo dell’ingegneria elettronica suggerì… non quello degli acquisti. La
decisione di andare avanti o no ancora una volta viene preso collegialmente. Knowledge
sharing.
Venerdì 15 luglio nella riunione di aggiornamento si convenne che inserire il componente
alla fine era complesso e si decise di ordinare il sostituto giapponese.
Lunedì 18 luglio un ingegnere di metodi e il capo di produzione formularono i piani di
assemblaggio. Lunedì pomeriggio ingegneri meccanici e industriali e uomini di produzione si
riunirono per produrre il prototipo e si accorsero di un errore nel disegno e passarono la notte
sullo schermo.  insieme (Non hanno ancora prodotto nulla). La mattina di martedì Higgs
chiese l’approvazione formale del nuovo disegno che gli fu accordata mercoledì.
Efficacia  numero di SU: Venerdì 29 luglio, BO: Venerdì 22 luglio, il

prototipi spediti nel tempo Smart-Up spedì 50 prototipi controllo qualità ispezionò i
minore senza ispezione finale. prodotti finiti che vennero
Martedì 2 agosto, Smart-Up spediti. VINCE
spedì le rimanenti 50 unità.
Assenza di delega – il capo Delega e decisioni
Gerarchia decideva tutto: la decisione collegiali: la decisione è
non è accurata e non di accurata e di qualità.
qualità
Formalismo Alto: mail - memo Basso: Non formalizzano
Specializzazione lavoro Alta: ognuno cercava di Bassa: insieme hanno
gestire il suo problema senza trovato la soluzione
comunicare e spartire
informazioni
Parte degli schermi prodotti da Smart-Up risultarono difettosi, mentre tutti quelli di Bright-
On passarono il test del committente. L’impresa committente era seccata per il ritardo di
Smart-Up e dell’ulteriore tempo che aveva dovuto dedicare alla riparazione delle unità
difettose. Comunque, piuttosto che assegnare l’intero contratto ad una sola delle due aziende,
lo divise tra entrambe, aggiungendo due ulteriori direttive: ridurre il costo finale e
mantenere una produzione “zero difetti”. Riducendo il costo per unità del 20%, l’azienda
Smart-Up riuscì ad aggiudicarsi l’intero contratto.
Alla fine, il contratto Apple non chiede soltanto velocità e zero difetti, chiede anche di
ridurre il costo finale. questo non per i prototipi ma per la produzione di larga scala.
Morale: Non esiste il migliore in senso assoluto, uno vince di più quando l’ambiente è
estremamente instabile e bisogna essere veloci, l’altro vince quando l’obiettivo è fare la
leadership di costo e di standard ma in ambienti stabili fino alla nascita del nuovo
smartphone.
44
Entrambe le strategie vanno bene ma entrambe hanno punti di debolezza. Non va bene
solo il meccanico, nemmeno solo l’organico  le aziende cercano un EQUILIBRIO tra il
meccanico e organico.
Dopo aver studiato il capitolo 1, 4, 2 cercate di commentare queste frasi faendo uso di
mappe concettuali che colleghino i concetti in neretto:
1. In un ambiente stabile, le organizzazioni tendono a migliorare le economie di
scala atraverso l'introduzione di processi standard e alta formalizzazione.
2. In un ambiente complesso e instabile, le organizzazioni tendono a inrodurre meccanismi
di differenziazione organizzativa e meccanismi di delega decisionale.
3- Le aziende che perseguono strategie di leadership di costo specializzano le mansioni e,
alcune volte, introducono sistemi incentivanti basati sulla produttività e sui processi interni.
4. In un'azienda esploratrice i ruoli di confine sono molti e articolati così come i meccanismi
di integrazione organizzativa (collegamenti orizzontali).
!: Connessione tra i concetti.
Lezione del 28 /03

Elementi fondamentali della struttura organizzativa – parte 1 (capitolo 3)
La strategia  un insieme di obiettivi, di dichiarazioni

Organizzazione  la capacità di seguire il piano. Le persone sono quelle giuste, sono
motivate? I meccanismi fondamentali sono quelli giusti? I mezzi sono adeguati e corretti?
Ex CEO Wells Fargo  potrei benissimo dimenticarmi il piano strategico su un aereo, e non
cambierebbe nulla. Nessuno potrebbe metterlo in pratica. Il nostro successo non ha niente a
che spartire con la pianificazione. Sta tutto nella messa in pratica.
Un conto è la strategia, un conto è metterla in partica.
Cosa vuol dire organizzare?

• Competenze di progettazione organizzativa e vantaggio competitivo (PERCHE’)
• La struttura organizzativa definizione e componenti chiave (COSA)
• Approcci alla progettazione organizzativa (COME) (forme organizzative comparate e zero-
based)
La capacità organizzativa di progettare è una competenza specifica che

consente di differenziare l’uso di alcune regole di progettazione, creando le premesse per
una performance distinta.
Nelle grandi aziende ci sono figure il cui compito è proprio quello di organizzare.  Analista
organizzativo che definisce quali sono le strategie più corrette per quella determinata
azienda.  organization manager.
Regole di progettazione  capacità organizzativa  performance distintiva  Chi ha il

compito dell’organizzazione ha proprio questi obiettivi.
45
ENI, LA TRANSIZIONE ENERGETICA E LA RISTRUTTURAZIONE  Dal primo luglio 2020 l’Eni di

Claudio Descalzi ha rivoluzionato la sua struttura organizzativa per accelerare sulla
transizione energetica. Ha creato due nuove direzioni generali, affidando la Energy Evolution
a M. Mondazzi e la Natural Resources a A. Puliti. […] «Abbiamo una struttura coerente con la
nostra nuova strategia, che associa la ricerca e produzione di idrocarburi e la vendita del gas
naturale all’efficienza energetica e alla sostenibilità attraverso la cattura e sequestro della
CO2, la cosidetta Ccs, e poi all’ambiente e alla riforestazione. La strategia globale è ridurre
l’impronta carbonica del gruppo: la nostra transizione verso fonti energetiche sostenibili è
irreversibile e ciò che vogliamo fare è generare valore in maniera sostenibile […] Il nostro
impegno riguarda tutto il perimetro di attività e prodotti, senza alcun caveat. E per il
momento siamo gli unici con un piano così. […] Non solo. Crediamo che ci sarà spazio per
tutte le tecnologie di decarbonizzazione possibili: l’efficienza, la sostituzione del carbone con
il gas, le rinnovabili, la riforestazione e anche la cattura e il sequestro della CO2. L’Eni è
presente in tutti questi sviluppi con le sue due direzioni generali, ma non tutte queste
tecnologie saranno operative allo stesso tempo.»
Se l’organizzazione è quella che si frappone tra le regole e la performance allora:
le frecce non vanno solamente in una direzione unica. i risultati di un anno incidono sulle
scelte strategiche dell’anno successivo.
 Meccanismo attraverso il quale il top management decide. È come se fosse una spirale
e si fa almeno una volta all’anno. Le strategie e i modelli organizzativi si possono rivedere.
La bussola sono i risultati. PROCESSO DI DIREZIONE STRATEGICA.
Caso: Marco Alverà e SNAM
46
Consideriamo la transizione energetica una grande opportunità […]. Per noi significa
crescere a ritmi sostenuti, investire molto in innovazione e promuovere la sostenibilità
ambientale e sociale nei territori in cui operiamo. Abbiamo semplificato l’organizzazione,
riducendo i livelli gerarchici da otto a sei e le “caselle” del 50% (ampliato le mansioni –
despecializzazione del lavoro, ridurre le aree), per avvicinare le persone al business.
Abbiamo creato sempre più team interfunzionali e di progetto per promuovere
l’imprenditorialità di tutti i colleghi. Abbiamo puntato sulla formazione e sullo sviluppo
delle persone.
Il purpose, la ragion d’essere delle aziende, è fondamentale per raggiungere risultati positivi
nel lungo termine e avere successo in periodi di forte discontinuità tecnologica. Noi ci
crediamo […] Oggi più che mai le aziende non devono pensare solo ai risultati di breve
termine bensì tenere conto degli interessi di tutti i propri stakeholder. Performance basata
sugli stakeholder […] L’evoluzione dell’azienda si accompagna a quella del business. Il
nostro utile per azione è cresciuto del 32% negli ultimi tre anni e il dividendo aumenta del
5% l’anno. Ciò dimostra che è possibile conciliare i buoni risultati con gli obiettivi di lungo
periodo e l’attenzione a tutti gli stakeholder.
I COSTI DEL MOSE:
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA:
47
una delle scelte che l’azienda deve fare è di quale struttura organizzativa dotarsi.
1. CHI RISPONDE A CHI  scritte in un organigramma, RELAZIONI VERTICALI. Viene

descritto in un rapporto di capo subordinato. Rapporto tra il capo e il subordinato.
2. Come viene assegnato il lavoro? Qual è il criterio dominante per assegnare il lavoro?
Per task specializzate o despecializzate? Criterio con il quale vengono assegnate le
attività ed è anche il criterio con cui vengono create le unità organizzative (insieme di
ruoli che hanno un obiettivo). Con la despecializzazione non significa avere meno
personale ma avere una mansione più larga.
3. Sistemi di comunicazione (scambio di informazione) e coordinamento (meccanismi
che permettono alle organizzazioni di funzionare). Il magazzino ad esempio quante
volte parla con la produzione e la produzione come comunica con il magazzino?
Mentre i primi due elementi li troviamo nell’organigramma, il terzo NON lo vediamo

nell’organigramma.
L’organigramma è UNO strumento organizzativo nel quale emergono due elementi

chiave. Ovvero i rapporti di dipendenza formale e le modalità di ripartizione delle attività
tra operatori.
- Rettangolo  unità organizzativa.
- La riga verticale  il rapporto di dipendenza formale
- La riga orizzontale  collegamento tra pari quindi relazioni orizzontali.
1) Rapporti di dipendenza formale
48
2) Modalità di ripartizione delle attività tra operatori
Il numero di subordinati diretti  ampiezza del controllo o span of control

Il numero di capi (gerarchia) si contano a LIVELLI. Diminuire i numeri di livelli significa
eliminare un livello gerarchico.
Attenzione l’amministratore delegato non è vero che non ha un capo, perché ce l’ha, il
consiglio di amministrazione. Ma il consiglio di amministrazione non viene riportato
nell’organigramma.
La differenza tra l’amministratore delegato e il direttore generale è la quantità di potere

decisionale (quanto è libero di decidere?), l’amministratore delegato ne ha di più.
Aziende verticali  aziende che hanno molti livelli gerarchici

Le caselline  criteri di raggruppamento delle persone con ruoli diversi. Il livello più in alto,
più potere decisionale ha. Più ci allontaniamo dai capi, meno potere abbiamo. Queste
caselline vanno sempre guardato in uno sguardo d’insieme. In un organigramma non si
guardano solo le righe ma anche i NOMI delle caselline. In alcuni casi ci sono poche caselle
senza nome (volontariamente) altamente despecializzate.
La casella delle DIREZIONE DELLE RISORSE UMANE  si chiama unità ORGANIZZATIVA DI

STAFF. Sono unità un po’ diverse dalle altre, non perché non hanno il capo (amministratore
delegato). La direzione delle risorse umane NON è tra l’amministratore delegato e il
direttore acquisti.
Supportare l’amministratore delegato nell’eseguire un attività molto specialistica per tutta
l’azienda, per tutte e tre le DIREZIONI. Quindi le unità di staff hanno dei direttori sempre di 1
livello ma come compito offrono un SUPPORTO OPERATIVO.
Le caselle grigie  UNITÀ DI LINEA  unità che deve ESEGUIRE un’attività.
LE UNITÀ DI LINEA E DI STAFF sono unità operative ma hanno obiettivi DIVERSI.

- STAFF: supporto aziendale
- LINEA: obiettivi propri esecutivi
L’ORGANIGRAMMA:
• E’ lo strumento che formalizza la componente statica della struttura organizzativa
• Si legge dall’alto al basso
• Ha linee verticali (coordinamento verticale) e orizzontali (coordinamento orizzontale)
• Indica i livelli gerarchici (numero di linee verticali) e lo span of control (numero di riporti
diretti)
• I rettangoli indicano le unità organizzative – U.O. (funzioni, divisioni, direzioni, reparti,
uffici, ecc)
• Le unità si distinguono in unità di staff (supporto alla DG e coordinamento) e unità di linea
(svolgimento delle attività tipiche)
• Strumento FORMALE
Ma l’organigramma ….
49
• Offre una rappresentazione semplificata e limitata della realtà

• Non descrive comportamenti informali
• Non sempre chiarisce compiutamente l’ambito di attività delle U.O. o i criteri di
aggregazione utilizzati
• Identifica solo gli organi permanenti e continui, a meno che si decida di rappresentare
U.O. temporanee e/o discontinue con pecifiche modalità grafiche
• Illustra essenzialmente relazioni di tipo gerarchico
• Non identifica i contenuti della delega, le caratteristiche del decentramento o la forma di
controllo utilizzata
• E’ statico mentre l’organizzazione è dinamica
• Può enfatizzare una visione rigida dell’organizzazione e le sue divisioni interne, anziché
una visione integrata ed olistica
• Può creare disagio se una U.O. si vede rappresentata ad un livello inferiore rispetto al
contributo che gli operatori che ivi operano pensano di dare
• Chi è alla base ha poco potere decisionale, ma senza la base non ci sarebbe il vertice
• Chi è in basso ha opportunità di carriera
1° altezza verticale

2°  altezza orizzontale
La 3° dimensione  sistemi di comunicazione e coordinamento
Cosa definisce la profondità dell’organizzazione?

- Stimoli dinamici
- Governo dei flussi di comunicazione e integrazione
- Coordinamento verticale e orizzontale
Sistemi di comunicazione e coordinamento:
Collegamenti verticali:
50
- Programma e piani definiscono degli obiettivi e sono strumenti verticali (vengono

stabiliti dal top management):
Programma  lungo termine (4-5 anni)
Piano  breve termine (1 anno)
- Sistema informativo: insieme delle procedure e delle tecnologie che scambiano
informazioni e dati verticali tra capo e collaboratori. Il capo che manda una mail ai
collaboratori o viceversa è un sistema informativo verticale.
- Gerarchia
Collegamenti orizzontali:
- Sistema informativo orizzontale  avviene tra aree diverse. Permettono il
susseguirsi di azioni e procedimenti.
- Contatto diretto  alla macchinetta del caffè scambio informazioni con i colleghi
- Task force  per fa fronte a un problema nuovo, temporaneo
- Organi integrazione full time  persone dedicate full time a fare integrazione,
persone assunte per passare informazioni tra uffici (“messaggeri”). Non hanno
potere decisionale, né gerarchico ma COORDINANO (ruolo fondamentale)
- Team  gruppo di lavoro, multifunzione PERMANENTE, che lavora in maniera
continuativa, dove ognuno ha competenze molto diverse tra loro
GLI APPROCCI ALLA PROGETTAZIONE: (capitolo 3)

Le pressioni che influiscono sulle decisioni di progettazione organizzativa:
Per distinguere quali criteri adottare ci sono due approcci:
- top down: processo che parte delle esigenze strategiche

- bottom up: processo che parte dal lavoro
Come disegnare la soluzione organizzativa?

51
La scelta della struttura deve essere la più ADEGUATA. Noi vedremo queste 5 strutture
organizzative.
La decisione di applicazione di queste strutture si stabilisce in base a criteri di adeguatezza.
Modelli di struttura organizzativa:

• Ogni struttura può essere descritta analizzando la configurazione delle tre componenti
strutturali
• Ogni struttura ha ambiti di applicabilità, vantaggi e svantaggi propri
• Ogni struttura è definita dal TIPO DI SPECIALIZZAZIONE DEGLI ORGANI DI PRIMO LIVELLO
GERARCHICO
Caso: ORO BOTTEGA

“Nella nostra bottega siamo un po’ tutti maestri dell’arte orafa…siamo in 5, io e 4
collaboratori” (micro-azienda). Chi entra in Orobottega viene immediatamente inserito in
un percorso di formazione on the job (informale). Fin dal primo giorno ogni nuovo
collaboratore entra in contatto con tutte le attrezzature, viene seguito con consigli e gli
vengono svelati senza riserve tutti i segreti del mestiere, che normalmente invece si
imparano (e non sempre) dopo anni e anni di apprendistato. “Perché lo facciamo?” “Perché
ci conviene! Fin dal primo giorno, l’apprendista impara a fondere, laminare, trafilare,
saldare, segare, limare, sbiancare, pulimentare (molte attività), per cui dopo soltanto
qualche settimana è in grado di gestire piccole commesse, come per esempio costruire il
primo anello”. Nel giro di un anno, i collaboratori di Orobottega acquisiscono tutte le
competenze necessarie per progettare e realizzare, dalla A alla Z i modelli base del
campionario dei gioielli, con o senza pietre preziose: anelli, spille, ciondoli, orecchini,
collane, bracciali. “Così facendo”, continua il fondatore, “Orobottega riesce a essere
estremamente flessibile: ogni collaboratore ha le informazioni e le conoscenze per
affrontare e risolvere tutte le eventuali esigenze di adattamento del prodotto alle esigenze
dei clienti, che molto spesso non sanno bene cosa vogliono”. Il modello organizzativo
prevede un ulteriore step di sviluppo professionale, successivo alla fase di consolidamento
delle competenze tecnico-specialistiche. Dopo alcuni anni di buona pratica, l’assimilazione
delle tecniche e dello stile propri di Orobottega permette a una buona parte dei
collaboratori di proporre l’inserimento nel campionario di “qualsiasi altro oggetto di propria
fantasia”. “È la soluzione organizzativa che ho scoperto”, chiosa il fondatore, “per innovare il
nostro portafoglio prodotti. Il bello di questo metodo è che non costa proprio nulla: sono i
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nostri stessi collaboratori che stando a contatto con i clienti e avendo l’autonomia per
risolvere le loro esigenze si inventano soluzioni particolari e poi le implementano”. (si
distribuisce il lavoro per carichi – chi è più carico delega lavori a chi è meno carico). Dal
punto di vista organizzativo, questa azienda ha una struttura organizzativa elementare.
Non ci sono livelli gerarchici. Lo span of control è lo stesso in tutta l’azienda. In queste
aziende solitamente non viene nemmeno creato l’organigramma.
1. STRUTTURA ELEMENTARE
Strutture piccole, dimensioni piccole, bassa complessità. Sono ad esempio aziende mono
prodotto, mono-processo, con un ambiente semplice. questa struttura ha un abbozzo di
vertice strategico e linea operativa. NON c’è lo staff perché il vertice fa tutto.
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

Bassi costi (è quasi NON organizzata) No specializzazione. Tutti sono capaci a fare
tutto
Flessibilità Difficoltà di attrarre i talenti perché di solito
sono specializzati
Entusiasmo/identificazione (dei dipendenti Limitato sviluppo professionale, non c’è
verso l’azienda). Questo entusiasmo deriva molta opportunità di carriera
dall’identità aziendale e la cultura
aziendale. Il vertice non è lontano. I
dipendenti non sentono distanza di potere.
I dipendenti hanno gli stessi mezzi del capo. Limitato sviluppo strategico
ZOOM NOW (nata come start-up)
Zoom Video Communications is a videoconferencing company in San Jose, Calif., that has
been thrust into the spotlight over the past week. Its iOS app became the top free download
in Apple’s App Store. Lately, nearly 600,000 people downloaded the app, its biggest day
ever, according to Apptopia, which tracks mobile apps. While the stock market crashes,
Zoom shares have soared this year, valuing the company at $29 billion — more than airlines
like Delta, American Airlines or United Airlines. Source: The New York Times (17 Marzo
2020) Zoom is baked into many colleges and schools already that use it. The product’s
layout makes it easy to talk with multiple people at once. And Zoom has some features that
mirror social media apps. A button called Touch Up My Appearance casts a soft focus over
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the video display, smoothing out the skin tone of the presenter like an Instagram filter.
Custom backdrops can hide messy bedrooms. Zoom has a “hotter brand” association,said
Rishi Jaluria, a senior research analyst at D.A. Davidson. “Younger people don’t want to use
the older technology.”
Un po’ come Facebook, Zoom nasce come app social in un college negli Stati Uniti ed
improvvisamente diventa – a causa dell’emergenza coronavirus e della necessità delle
persone di lavorare e comunicare da casa–uno dei mezzi principali con cui aziende e privati
cittadini comunicano in quarantena negli Stati Uniti. Alla nascita, Zoom ha quella che
potremmo definire una struttura elementare: un fondatore e pochi lavoratori fidati che
lavorano intorno a lui.
In meno di un mese, Zoom è “esplosa” ed è stato necessario assumere personale,
formalizzare ruoli e procedure, creare nuove unità. Oggi Zoom conta le seguenti unità di
linea (funzioni):
• Product
• Marketing
• Sales
• Information Security
• Tech. Support
e le seguenti unità di staff: Legal, Human Resources, Finance, Global general services
 il primo criterio all’aumentare della complessità è la SPECIALIZZAZIONE.
2. STRUTTURA FUNZIONALE
Vediamo 1 solo livello gerarchico:
- 4 di staff (HR, GGS, Finance, Legal)
- 4 di linea (product, marketing, sales, info security, technical support)
Span of control: 9
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In questo caso le caselline si chiamano funzione. Le unità organizzativa

funzione sono organizzate per banche di competenze simili, al cui interno i
dipendenti hanno competenze simili.
Raggruppamento delle attività di tipo funzionale:
criterio:
- Conoscenze e competenze tecniche simili
- Attività e processi simili
Struttura funzionale:
3 linee gerarchiche
1°  5 funzioni, 2 di staff e 3 di linea
2°  6 caselline
3°  2 caselline
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Le principali caratteristiche della struttura organizzativa:

o Organi direttivi responsabili di gruppi di processi affini in senso tecnico e
a elevato grado di interdipendenza;
o Gli organi di primo livello sono focalizzati su sottoambienti differenziati e
valutati su obiettivi diversi (centri di costo e di ricavo)
o Sofisticazione delle tecniche e maggiore propensione ad attuare
investimenti migliorativi;
o Carriere specialistiche (“a camino”);
o Ottimizzazione locale.
o Elevato potenziale di conflitto;

o Ridotta flessibilità interfunzionale;
o Sviluppo di sub-culture funzionali (“feudalizzazione”);
o Diseconomie scaricate alle altre funzioni in situazioni di elevato
dinamismo ambientale.

Facilita le economie di scala Tempo di risposta lento di fronte ai
all’interno delle unità funzionali cambiamenti ambientali
Permette lo sviluppo di conoscenze e Può causare un accumulo di decisioni
capacità approfondite al vertice e il sovraccarico della
gerarchia
Permette all’organizzazione di Porta a uno scarso coordinamento
conseguire obiettivi funzionali orizzontale tra le unità organizzative
È da preferire in presenza di un solo Si traduce in una minore innovazione
prodotto o pochi prodotti
Implica una visione ristretta degli
obiettivi organizzativi
In linea di massima le strutture funzionali sono EFFICIENTI
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Lezione 11 aprile ’22
STRUTTURA DIVISIONALE:
Opzioni di specializzazione unità di primo livello:
RISULTATO: in termini di aree di mercato, di prodotti, di servizi, per mercati di riferimento.
divisione: quella unità operativa che raggruppa le persone per OUTPUT.

Esistono 3 tipologie di divisione, di struttura divisionale:
1) PER PRODOTTO fortemente diversificati  lasciano le divisioni libere di organizzarsi

come meglio ritengono
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2) PER AREE GEOGRAFICHE:
3) PER MERCATI DI RIFERIMENTO: tipologie di clienti. Ad esempio, mercato clienti e

mercato imprese, B2C e/o B2B
Caratteristica tipica della struttura divisionale è la forte decentramento decisionale (NON si

vede dall’organigramma), i responsabili del primo livello gerarchico e quindi di DIVISIONE o
BUSINESS UNIT, sono dotati di autonomia decisionale. Questo significa che il CEO li ha
delegati a prendere decisioni. Sono strutture organizzative che si caratterizzano rispetto le
funzioni per il forte decentramento decisionale (quelle funzionali sono caratterizzate invece
da forte accentramento decisionale che causa lentezza in quanto le decisioni vengono rese
solo ed esclusivamente dal vertice aziendale).
forte decentramento decisionale  velocizzare la velocità organizzativa. Il CEO prenderà
macro-decisioni a livello aziendale, non a livello divisionale. Lascia autonomia decisionale
infatti. In questo caso il CEO prenderà decisioni a livello LEGO.
Nelle 3 diverse aree geografiche avremo 3 unità di produzione, 3 unità di vendite, 3 unità di
marketing… I 3 responsabili di aree geografica avranno delega decisionale e quindi
prenderanno decisioni anche diverse tra diverse aree.
STRUTTURA DIVISIONALE: Da un punto di vista strategico risponde a delle esigenze di

personalizzazione, vuole essere vicino ai mercati di sbocco, ai clienti, al territorio.
Differenziazione strategica. Produce prodotti o servizi diversificati. Struttura tipica delle
multinazionali.
LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE:
• Decentramento organizzativo (si contrappone con il rischio concentrazione)
• Responsabilizzazione su risultati globali e margini (divisioni = centri di profitto). Per farla
funzionare bene, ogni area è responsabile del proprio profitto e del proprio margine. Ogni
divisione è come se fosse una azienda all’interno dell’azienda. Il capo divisione è
responsabile dei costi e ricavi della sua divisione (quindi di un pezzo del bilancio e quindi del
business).
• Motore dello sviluppo di nuove aree di business
58
• Fit culturale con le diverse aree (nella struttura funzionale, le funzionali hanno una cultura
specialistica con delle sottoculture specifiche che possono andare in conflitto. Invece ogni
divisione è una quasi impresa e quindi anche se fatto cose diverse, sono tutte aree di
business con gli stessi obiettivi, ovvero fare margini, e quindi è raro che ci sia conflitto).
• Impatto motivazionale derivante dalla definizione di obiettivi sfidanti. Chi lavora nella
divisione, lavora in una impresa ed è RESPONSABILE di quella business unit.

È indicata in caso di rapidi cambiamenti in Elimina le economie di scala nelle unità
un ambiente instabile funzionali  la struttura raggruppa le
funzioni, quella divisionale le separa e
quindi COSTA di più. Non vuole essere
efficiente ma EFFICACE.
Porta alla soddisfazione del cliente perché Porta a uno scarso coordinamento tra le
le responsabilità sul prodotto e i punti di linee di prodotto  tra di loro parlano
contatto sono chiari  ogni area poco. Alle volte le divisioni sono in
dell’azienda è RESPONSABILE di essa. competizione.
Genera un alto grado di coordinamento tra Elimina l’approfondimento delle
le funzioni  AL PRIMO LIVELLO CI SONO competenze e la specializzazione tecnica.
LE DIVISIONI, AL SECONDO LIVELLO LE Nella struttura funzionale invece vengono
FUNZIONI migliorate le competenze.
Permette alle unità di adattarsi a differenze Rende difficili l’integrazione e la
di prodotto, geografiche, di clientela standardizzazione tra le linee di prodotto.
Tra le divisioni c’è poca integrazione.
È da preferire in organizzazioni di grandi
dimensioni con molti prodotti
Decentralizza il processo decisionale
La struttura divisionale può avere le funzioni, MA MAI AL PRIMO LIVELLO, dove invece
troviamo le DIVISIONI.
STRUTTURE
MULTI-
DIVISIONALE O
STRUTTURA
DIVISIONALE M
FORM
Le divisioni sono delle

imprese autonome,
forma massima di
indipendenza. Sono le
strutture divisionali
PURE. In cui le
divisioni non collaborano tra di loro.
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STRUTTURA DIVISIONALE CON FUNZIONI ACCENTRATE:

C’è una forma divisionale IMPURA, chiamata struttura divisionale con divisioni accentate. In
cui l’amministratore delegato vuole accentrate certe scelte e decisioni o vuole fare
economie di scala. In questo caso la struttura organizzativa rimane sempre quella divisionale
ma vengono accentrate delle unità organizzative che hanno l’obiettivo di essere comuni a
tutte le divisioni. Queste strutture organizzative che vengono accentrate sono delle
FUNZIONI.
Abbiamo 3 tipologie di prodotto:

- PRODOTTO GIOCHI
- PRODOTTO FILM
- PRODOTTO APPRENDIMENTO
Ci sono 4 funzioni accentrate:

- IT
- LEGAL
- ADMINISTRATION
- HR
Perché ci sono queste 4 funzioni accentrate?

- CONTROLLO da parte del CEO. Se il capo del gaming vuole assumere, deve chiedere
al CEO, NON è più autonomo. Il CEO reputa queste 4 funzioni molto importanti e
quindi le vuole controllare.
- RIDUZIONE DEI COSTI  maggiore efficienza, in questa struttura impura, infatti, si
rende più economica la struttura divisionale. Le 4 funzioni sono al primo livello. Il
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capo dell’IT è responsabile solo dell’IT, di quella competenza funzionale. Il capo

Gaming è responsabile solo del gaming.
- Il capo divisione ha più potere del capo funzione, perché di fatto controlla ed è
responsabile di una business unit.
La Banca Intesa San paolo ha 12 funzioni accentrate e 7 divisioni. Carlo Messina (CEO)
controlla tutto.
- Si
decentralizzano le unità organizzative specifiche di ogni prodotto/mercato

- Si centralizzano:
− Le funzioni che sono comuni e consentono di realizzare economie di scala (e.g.:
operation, acquisti)
− Le funzioni the richiedono un controllo unitario (e.g.: comunicazione, brand image)
− Le fuzioni detentrici di core competence
• Struttura divisionale: criterio di raggruppamento secondo combinazioni

prodotto/mercato/tecnologia
• Decentralizzazione e autonomia
• Struttura divisionale pura (M Form) e con funzioni accentrate (logica di portafoglio vs.
core competence)
• Logica comparata: funzionale vs. divisionale
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62
STRUTTURA ORGANIZZATIVA A MATRICE:
Doppio reticolo al primo livello gerarchico, composto sia funzioni, sia divisioni. Ma rispetto
alla struttura divisionale con funzioni accentrate, queste funzioni e divisioni tra di loro SI
SCAMBIANO RISORSE E PERSONE. Ci può essere un trasferimento di persone sia in
orizzontale, che in verticale.
ORIZZONTALE: risorse specialiste di prodotto che si spostano in orizzontale a seconda del
bisogno  mobilità interna orizzontale.
VERTICALE: MOBILITÀ VERTICALE, da design si sposta in prodotto A o prodotto C, sempre a
secondo del bisogno.
Struttura che va bene in ambienti ALTAMENTE INSTABILI che richiedono alla struttura
organizzativa di essere flessibile, cioè di CAMBIARE. La flessibilità organizzativa è data e
garantita dal fatto che le persone si spostino in verticale o orizzontale a seconda dei
BISOGNI.
Attenzione a 2 fake news:

- La struttura a matrice è a metà tra divisionale e funzionale  errato. È vero che al
primo livello si hanno sia divisioni che funzioni. Ma al secondo livello lavora in modo
diverso (per team e scambi).
- La struttura divisionale con funzioni accentrate è uguale alla struttura a matrice 
errato. Nella struttura divisionale con funzioni accentrate NON c’è mobilità. Nella
struttura a matrice cambia sempre l’organizzazione a seconda del bisogno e ciò lo
definisce il mercato.
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La struttura a matrice si caratterizza per il learning by doing. È una azienda nella quale si
impara dagli altri che hanno competenze diverse perché essendo mobile, ci si sposta molto.
 DESPECIALIZZAZIONE, aumentano le competenze, ma quelle degli altri, bisogna essere
flessibili, proni al cambiamento.
Struttura tipica delle aziende di CONSULENZA, dove si lavora a progetti molto diversi anche e
di conseguenza si impara molto.
FABBISOGNI ATTESI:
- + + ECONOMIE di SCALA ottenibili con funzioni centralizzate
- + + grado di SPECIALIZZAZIONE RICHIESTA all’interno delle singole funzioni
- + + INTERDIPENDENZE tra le funzioni relative a due o più linee di prodotto
- + + FABBISOGNO DI DIFFERENZIAZIONE tra due o più linee di prodotto
Dove sta il conflitto?

Nella DUPLICE AUTORITÀ  ognuno al secondo livello ha due capi gerarchici. Il capo
divisione e il capo funzione. Questo potrebbe generare parecchio stress.
Non è uguale alla struttura funzionale con integratori, perché:

- Product manager sono privi di autorità gerarchi, i dipendenti hanno SOLO il capo
funzione
-
Tra capo divisione e capo funzione chi ha più potere?

Il capo della divisione ha più potere, DEVE arrivare all’output.
La struttura a matrice è una struttura che difficilmente di formalizza, anche a livello di

organigramma non si formalizza molto perché CAMBIA, IN CONTINUO CAMBIAMENTO, è
una struttura INFORMALE.
QUANDO ADOTTARE UNA STRUTTURA A MATRICE:
1) due o più aree CRITICHE per il successo aziendale (funzioni, prodotti, progetti,
servizi, mercati, aree, clienti, canali di distribuzione)richiedono attenzione al
bilanciamento d’influenza tra le dimensioni e necessitano di una struttura a duplice\
triplice autorità per equilibrarle.
2) il bisogno di gestire contesti, obiettivi e attività incerti, COMPLESSI E
INTERDIPENDENTI – elevata incertezza, cambiamenti frequenti del contesto esterno
e una elevata interdipendenza tra le unità richiedono elevati fabbisogni di
coordinamento e di elaborazione di informazioni sia nella direzione verticale che
orizzontale.
3) il bisogno di assicurare economie nell'utilizzo di RISORSE SCARSE tra differenti linee
di prodotto/mercati/clienti in modo da garantirne un utilizzo condiviso e flessibile. 
efficienza nell’allocazione delle risorse. Può funzionare con meno persone perché si
spostano frequentemente, ma servono comunque persone con studi molto elevati
(laureati). La struttura a matrice richiedere una education elevata perché ci vogliono
competenze di base solide e allo stesso tempo la capacità di comprendere contesti
64
diversi ed essere pronti a imparare metodi cognitivi molto diversi da quelli che si
hanno imparato precedentemente. Abilità ad imparare cose nuove e capacità
concettuali elevate. Flessibilità cognitiva. Non spaventarsi davanti a una cosa che non
si sa fare, avere sempre l’interesse ad imparare cose nuove e imparare a reggere la
pressione.
Caratteristica della matrice: essa è molto COMPLESSA, è necessario saper gestire le relazioni
TRA le persone (ricerca dell’accordo) per evitare che lo stress sia eccessivo. È una azienda
che costa molto sotto questo punto di vista, va evitato lo scontro e cercato il CONSENSO.
Per far andar d’accordo le persone bisogna saperle gestire:
• Il presidio contemporaneo di più dimensioni organizzative complesse e interdipendenti

(prodotti, progetti, aree geografiche, aree d'affari), consentendo lo sfruttamento di
economie di scala.
• Una capacità e una velocità di adattamento ai cambiamenti e alle pressioni competitive,
spostando l'enfasi alternativamente sulle dimensioni specialistiche o progettuali\di servizio.
• L'ottenimento di risultati di efficienza economica da processi decisionali che richiedono
consenso negoziato (coordinamento e controllo).
• La necessità di comunicazione tra manager garantisce una forte integrazione tra unità
specialistiche e progettuali\di servizio.
• La disponibilità di numerosi meccanismi organizzativi per utilizzare fonti multiple di
potere.
• Un' allocazione e un utilizzo efficace ed economico di risorse - personali, materiali,
economiche e finanziarie -e di conoscenze specializzate suddivise tra progetti e obiettivi
multipli;
• Un' attenzione e un controllo maggiore sulle singole attività e fasi del progetto e, quindi,
un più alto grado di integrazione tra i progetti;
• Una applicazione diffusa del principio della delega di autorità, che motiva e incentiva lo
sviluppo manageriale e la formazione manageriale.
• Opportunità di carriera e di esperienze multiple, varie e consistenti per le persone ad
alto potenziale.
• Una motivazione manageriale superiore che deriva dal lavorare in modo partecipativo ai
team e che assume particolare rilevanza per i junior manager che possono partecipare alla
soluzione di problemi complessi e a processi decisionali significativi.
• Queste situazioni dovrebbero favorire l'ampliamento delle loro prospettive professionali
e coinvolgerli in problematiche di natura gestionale e manageriale senza la preoccupazione
di essere fuorviati completamente dal proprio ambito specialistico.
Affinché la struttura a Matrice possa funzionare bene è

necessario:
• Sistemi informativi manageriali integrati
• Processi di pianificazione e di budgeting
multidimensionali
• Sistemi di gestione del personale multidimensionali
(retributivo, sviluppo, carriera). Se non vedono sviluppo
di carriera vanno in altre aziende
65
• Meccanismi di soluzione dei conflitti  fondamentale. Cultura dell’organizzazione a

matrice. Se non la si SA gestire, NON funziona.
• Capacità di team building e di gestione di gruppi.
PUNTI DI FORZA: PUNTI DI DEBOLEZZA:

– Realizza il coordinamento necessario per Espone i partecipanti a una duplice
far fronte a richieste duali da parte dei autorità, può creare confusione e risultare
clienti frustrante
Assicura la condivisione flessibile delle – Implica che i partecipanti abbiano buone

risorse umane tra i prodotti capacità interpersonali e ricevano una
formazione approfondita
Si adatta a decisioni comlpesse e Assorbe molto tempo: comporta frequenti
cambiamenti frequenti in un ambiente riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti
instabile
– Offre opportunità per lo sviluppo di Non può funzionare se i partecipanti non la
competenze sia funzionali sia di prodotto comprendono e non adottano relazioni
collegiali anziché verticali
– È da preferire in organizzazioni di media – Richiede grandi sforzi per mantenere un
grandezza con molteplici prodotti bilanciamento del potere
FABBISOGNI CULTURALI:
- Un atteggiamento aperto e disponibile verso il cambiamento.
- Una lunga e condivisa tradizione di cambiamento.
- Un flusso di comunicazioni aperto e frequente.
- La convinzione di essere parte di un esperimento sfidante.
FABBISOGNI COMPORTAMENTALI:
- Il conflitto e la concorrenza devono essere usati in modo costruttivo.
- L'incertezza e l'ambiguità implicite nelle attività poco strutturate devono essere
vissute come fisiologiche all'azienda.
- Tutte le persone dovrebbero essere potenzialmente interdipendenti tra loro.
- L'ineguaglianza di potere dovrebbe essere ridotta al minimo per privilegiare un
orientamento alla cooperazione.
- Le persone ai vari livelli gerarchici devono essere pronte ad avere fiducia degli altri e
a non vederli come minaccia al proprio potere.
- ANALIZZARE LE CARATTERISTICHE DELL’ASSETTO ORGANIZZATIVO a MATRICE

- INDIVIDUALRE le CONDIZIONI CHE RICHIEDONO un assetto organizzativo
COMPLESSO
- RICONOSCERE le RISORSE NECESSARIE per un’efficace GESTIONE
- EVIDENZIARE LIMITI e PUNTI di FORZA di un ASSETTO COMPLESSO
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Assetto a Matrice ISTRUZIONI per la TRANSIZIONE
Gli errori di realizzazione appaiono sottili e legati alle pressioni competitive e alle scelte
strategiche intraprese durante il periodo di transizione tra una forma organizzativa
tradizionale e una matrice.
La distanza tra vecchia struttura e nuova organizzazione a matrice può risultare troppo
ampia per essere superata in un periodo di tempo relativamente breve.
Il perpetuarsi delle tradizionali relazioni gerarchiche; la mancanza di adeguati criteri di
misurazione dei risultati, di processi di pianificazione e di budgeting a livello di business
particolare; la continuità di tradizioni di competizione interna che dovrebbe trasformarsi in
collaborazione, accentuano i problemi e i tempi legati al periodo di transizione verso questa
nuova forma organizzativa.
Assetto a Matrice COSTI DI COORDINAMENTO

La matrice è una configurazione "PROCESS INTENSIVE" e, per sua natura, instabile. I
problemi tendono a concentrarsi su:
- i conflitti interpersonali che spesso sorgono e che possono condurre a situazioni di
elevato stress individuale e a comportamenti difensivi;
- tempi dedicati a incontri e riunioni, giudicati troppo onerosi e stressanti;
- costi amministrativi molto elevati.
Le aziende di grandi dimensioni NON possono adottare la struttura a matrice, essa è troppo
flessibile e mutevole, non adatta alle logiche delle grandi aziende.
Studiare capitolo 1,2,3 e 4

Faremo le Strutture internazionali (capitolo 6) e leggere anche il capitolo 8
Studiare il caso Leonardo spa (guardare il sito

https://www.leonardocompany.com/it/about-us/our-company) e rispondere alle seguenti
domande:
- quali sono la mission e vision di Leonardo?

- quali sono gli indicatori di efficacia organizzativa (indicatori di successo) principali?
- come classifichiamo l'ambiente di riferimento di leonardo in termini di complessità e
stabilità?
- quale strategia ha Leonardo?
- disegnate l'organigramma di primo livello distinguendo in unità di linea e unità di staff.
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SPECIALIZZAZIONE  è il grado in cui i compiti vengono suddivisi e assegnati tra

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COMPLESSITÀ  si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

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Orizzontatale  quando queste attività sono all’interno dell’organizzazione ma allo stesso

 Maggiore è la complessità, maggiore è la necessità di coordinare che a livello di costo

Ci sono queste 5 sfere:

Struttura organizzativa MECCANICA: struttura ben disciplinata, rigida. metafora:

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Amazon, la richiesta dei driver: “servono 500 fattorini in più”

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“cerco giovani con mani sapienti”

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A cosa è dovuto tanto successo? Per l’imprenditore la risposta è semplicissima:

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Organizzazione e ambiente – capitolo 4

Caso Amazon  azienda meccanica:

CENTRALIZZAZIONE DEL POTERE DECISIONALE  o il computer che scarta

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Possono creare demotivazione questo tipo di organizzazione? Assolutamente si. Il fatto di

L’ambiente è suddivisibile in SETTORI

Quando a pensiamo al calcio, l’ambiente è formato

Area di influenza  impatto nel breve periodo, diretto

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- SEMPLICITA’ vs. COMPLESSITA’: eterogeneità/numerosità  variabili/attori,

MODELLO DI ANALISI DELLA INCERTEZZA AMBIENTALE:

IN BASSA E SINISTRA – STABILE E SEMPLICE: FOOD

Ne conosciamo tre varietà:

meno sferici un po’ rugosi;

rustico, dal frutto globoso.

IN BASSA E DESTRA - STABILE E COMPLESSO: I TRASPORTI

INSTABILE E SEMPLICE: FARE GIOCCATTOLI

Fino a qualche anno fa era tutto più facile: le grandi aziende –