Costruire gruppi di successo letto a metà giugno 2020

di Blanchard, Parisi-Carew, Carew

-abbiamo bisogno di manager che sappiano far crescere il lavoro di gruppo, di soluzione dei problemi e
focalizzino l’attenzione e l’entusiasmo del gruppo su un processo di miglioramento continuo. Nell’odierna
realtà la produttività dei gruppi è spesso più importante dell’ottenimento dei risultati individuali. Il successo
di ciascun manager dovrebbe dipendere dal modo in cui il suo gruppo migliora costantemente in termini di
qualità e produttività.

-non sentirai mai dire ‘non è compito mio’ in un’organizzazione che crede nel lavoro di gruppo.

-tutti i gruppi attraversano gli stessi stadi di sviluppo, non importa quale sia il loro scopo, dimensione o
frequenza di incontro. Questo vale principalmente per i gruppi che interagiscono faccia a faccia su base
regolare, con composizione relativamente costante, tra 2 e 15 membri, e che lavorano insieme su compiti
comuni o soluzioni di problemi. Quando il gruppo diviene più numeroso di 15-20 diminuisce l’efficacia e
bisognerebbe frazionarlo in gruppi più piccoli per conseguire gli obiettivi o risolvere i problemi affidati.

-caratteristiche dei gruppi di successo: scopo, autorità, relazioni e comunicazioni, flessibilità, risultati
ottimali, riconoscimento ed apprezzamento, morale. Ciascuna di esse ha una specifica funzione: un gruppo
efficace inizia con un chiaro scopo; i risultati finali attesi sono un livello ottimale di produttività ed un buon
morale; i mezzi per raggiungere questi fini sono l’autorità, le relazioni e la comunicazione, flessibilità,
riconoscimento ed apprezzamento. Pertanto ciò che un leader efficace deve fare è creare uno scopo
comune o una visione che aiuti ad orientare il gruppo nella giusta direzione.

Questionario di valutazione dei gruppi di successo.

Pensa a come si posiziona il tuo gruppo su una scala da 1-poco a 5-molto

Scopo
1. I membri possono descrivere l’obiettivo e si sentono responsabilizzati sul suo conseguimento
2. Gli obiettivi sono chiari, sfidanti e pertinenti allo scopo
3. Le modalità di conseguimento degli obiettivi sono chiare
4. I ruoli individuali sono chiari

Autorità
5. I membri sentono di possedere individualmente e collettivamente il potere di fare
6. I membri possono acquisire le necessarie capacità e risorse
7. Le politiche e la prassi aziendale supportano gli obiettivi del gruppo
8. Il rispetto reciproco e la volontà di aiuto reciproco sono evidenti

Relazioni e comunicazioni
9. I membri si esprimono liberamente e sinceramente
10. Vengono espressi: calore, comprensione ed accettazione
11. I membri si ascoltano con attenzione
12. Vengono tenute in considerazione differenze di opinione e di valutazione

Flessibilità
13. I membri svolgono ruoli e funzioni diverse quando è necessario
14. I membri condividono la responsabilità per la guida e lo sviluppo del gruppo
15. I membri si adattano al mutare delle circostanze
16. Si esplorano differenti idee ed approcci

Produttività ottimale
 17. Gli output sono alti
18. La qualità è eccellente
19. I meccanismi decisionali sono efficienti
20. È evidente un processo decisionale ben strutturato

Riconoscimento ed apprezzamento
21. I contributi individuali sono riconosciuti ed apprezzati dal leader e dagli altri membri
22. I risultati ottenuti dal gruppo sono riconosciuti dai membri
23. I membri del gruppo si sentono rispettati
24. I contributi del gruppo sono riconosciuti e valorizzati dall’organizzazione

Morale
25. I membri sono soddisfatti dell’appartenenza al gruppo
26. Gli individui dimostrano fiducia e sono motivati
27. I membri sono orgogliosi e soddisfatti del proprio lavoro
28. Esiste un forte senso di coesione e di spirito di gruppo

*nessuno di noi è così brillante quanto possiamo esserlo noi tutti*

-l’intero processo di sviluppo dei gruppi di lavoro richiede tre capacità principali da parte sia del leader sia
dei membri: (in ordine) la diagnosi, l’adattabilità, la legittimazione in termini di autorità. Diagnosi: capire le
dinamiche e gli schemi di comportamento che esistono nei gruppi è essenziale se si vuole facilitare lo
sviluppo dei gruppi e della produttività. Ho scoperto che il leader competente o i membri del gruppo
devono fare molto più che semplicemente parlare ed ascoltare. Forse più importante è la capacità
d’osservare il gruppo in azione. I gruppi sono estremamente complessi. All’aumentare della dimensione del
gruppo il numero delle interazioni cresce in progressione geometrica. Con due persone vi è un solo
sottogruppo, con 4 persone si arriva a 11 sottogruppi. Uno dei primi passi sia per un efficace leader dei
gruppi sia per i loro membri è diventare, allo stesso tempo, un efficace osservatore e partecipante.
Iniziando ad osservare diversi gruppi.

Elementi di interazione di gruppo

Il contenuto è quello che il gruppo sta facendo, descrive che cosa

si sta facendo in una riunione, mentre il processo descrive come
il gruppo funziona, ciò che sta accadendo a e tra le persone del
gruppo. Devi focalizzarti su di esso per poterlo percepire.
Sfortunatamente prestiamo poca attenzione al processo
nonostante sia estremamente importante perché è in grado di
influenzare i risultati.

*che cosa osservare nei gruppi:

_comunicazione e partecipazione (chi parla e a chi è escluso, chi

parla frequentemente);

_processo decisionale (come il gruppo procede nel selezionare

un particolare corso d’azione-a maggioranza, consenso, col silenzio);

_conflitti (è inevitabile e necessario per un’efficace e creativa soluzione dei problemi. L’osservazione
riguarda come il conflitto è gestito nel gruppo-evitandolo, attraverso compromessi, con competizione,
collaborando);
_leadership (riguarda chi influenza chi);

_obiettivi e ruoli (entrambi devono essere chiari: chi fa cosa; cosa cerchiamo di ottenere);

_regole del gruppo (assunzioni o aspettative che i membri hanno a proposito di ciò che è appropriato o
inappropriato all’interno del gruppo stesso);

_modalità di soluzione dei problemi (una modalità efficace è identificazione e formulazione del problema,
generazione di alternative, all’analisi delle conseguenze, piani di azione e sviluppo futuri);

_clima/tono (sensazioni e tono generale del gruppo, come esso sia gradevole).

-tutti i leader dei gruppi e gli stessi membri devono imparare ad essere dei partecipanti osservatori:
completamente coinvolti nel contenuto dell’agenda ed al medesimo tempo essere capaci di fare un passo
indietro ed osservare le dinamiche che si sviluppano nel gruppo. Es. se una decisione viene portata avanti
da uno o due membri e non viene verificato il consenso è come stare in una barca senza remi e si otterrà
poco sostegno quando occorrerà realizzare la decisione.

-tutti i gruppi di recente costruzione hanno bisogno d’avere il senso del proprio scopo, così come aver chiari
gli obiettivi del gruppo ed i ruoli individuali. Stadio 1 – orientamento, caratteristiche: provare una tensione
media ed alte aspettative, provare una certa ansia (come mi integro? cosa ci si aspetta da me?), valutare la
situazione e le figure centrali, dipendere dall’autorità e dalla gerarchia, necessità di trovarsi una
collocazione e di stabilizzarsi.

*alcuni considerano le riunioni posti dove si guadagnano minuti e si perdono ore*

-stadio 2 – insoddisfazione, caratteristiche: si sperimenta uno scostamento tra aspettative e realtà, ci si

sente insoddisfatti della dipendenza dall’autorità, ci si sente frustrati: nervosi rispetto agli obiettivi, compiti
e azione; ci si sente incompetenti e confusi; si reagisce negativamente nei confronti del leader e degli altri
membri; competizione per potere e/o attenzione; si sperimenta la polarizzazione:
dipendenza/controdipendenza. Vi è una caduta di morale appena le persone si rendono conto che il
compito del gruppo è più difficile di quanto ci si aspettasse all’inizio. Le persone non sono soddisfatte del
presidente e dagli altri membri, hanno reazioni negative perché gli obiettivi sembrano troppo alti. Risultato:
il morale precipita. Questo soprattutto se il compito non è piacevole (es riduzione organico).se le persone
non partecipano volontariamente o se l’obiettivo del comitato è percepito come lavoro extra, il gruppo si
avvia con morale e competenze basse. Perciò è bene ricordare *nessuno stadio di sviluppo è negativo in sé.
Ciascuno stadio è parte del cammino verso la produzione*

-stadio 3 – svolta, caratteristiche: decresce l’insoddisfazione, si vanno superando le differenze fra

aspettative e realtà; si risolvono polarizzazioni ed animosità; si sviluppano armonia, fiducia, sostegno e
rispetto; si sviluppano autostima e sicurezza; si genera maggior apertura e vengono forniti un maggior
numero di informazioni di ritorno; responsabilità e controllo vengono condivisi; viene usato un linguaggio
comune. Le persone si sentono bene proprio perché hanno avuto qualche scontro. Dopo aver superato
situazioni di divergenza il gruppo si irrobustisce. Il pericolo per un gruppo viene dal fatto che questo stato
d’euforia tende a prevenire ogni perdita di produttività connessa al dissenso. Il risultato può essere una
tendenza al conformismo, che si attua a causa del timore da parte dei membri di dissentire per cui nessuno
dice niente. Nessuno vuol far rollare la barca. Il ruolo del leader consiste nell’incoraggiare il dissenso ed
aiutarli a lavorare in una situazione conflittuale, che il gruppo sviluppi la capacità di gestire il dissenso e
valorizzare le differenze. Il gruppo sta iniziando ad autogestirsi, il ruolo del leader è favorire il loro sforzo
verso l’autogestione e lo sviluppo di un’efficace partecipazione.

-stadio 4 – produzione, caratteristiche: sentirsi stimolati dal partecipare alle attività di gruppo; lavorare in
attiva collaborazione ed in maniera interdipendente con tutto il gruppo o con parti di esso; percepire la
forza del gruppo; mostrare grande fiducia nella possibilità di realizzare i compiti; condividere la leadership,
avere un atteggiamento positivo nei confronti del successo del lavoro; ottenere risultati di alto livello.

Ci sono quattro differenti stadi di sviluppo in cui ciascun gruppo può trovarsi in ogni momento. Il primo
stadio, per la gran parte dei gruppi è quello dell’orientamento quando la produttività è bassa perché i
membri del gruppo non hanno chiari obiettivi e compiti ed hanno poca conoscenza delle capacità richieste
per funzionare come gruppo. Il morale è alto perché ciascuno è stimolato dal fatto d’essere parte del
gruppo ed ha alte aspettative. All’estremo opposto troviamo lo stadio di produzione quando il gruppo è
molto attivo. La produttività è elevata perché i membri hanno conoscenze, capacità e morale per essere un
gruppo di successo. Tra questi due estremi vi sono due stadi: insoddisfazione quando la luna di miele finisce
e le aspettative iniziali del gruppo si rivelano più difficili da ottenere e svolta quando il gruppo impara a
lavorare insieme superando le divergenze e sviluppando fiducia e coesione. La produttività cresce
lentamente attraverso i 4 stadi, il morale o l’entusiasmo si presentano alti nell’orientamenti, declinano
nell’insoddisfazione ma tornano a crescere negli altri 2 stadi.

stadi di sviluppo del gruppo

-Fase di adattamento: come fa un leader a sapere qual è il modo migliore di lavorare in ciascuna fase degli
stadi di sviluppo?

Leadership di tipo autoritario: l’enfasi era posta sul dire alle proprie persone che cosa fare, come farlo e
quando. I risultati sono posti in primo piano. Leadership democratica l’enfasi è posta sull’ascoltare le
proprie persone, elogiando i loro sforzi e facilitando le interazioni reciproche. Il morale del gruppo era
considerati il modo migliore per massimizzare i risultati. Questi due tipi di leadership comportano due
problemi: un modo di pensare ad una visione del mondo del tipo ‘io ho ragione, tu hai torto’. Un modo di
tipo pendolare di gestire i gruppi. “Sei troppo duro, blocchi la creatività, controlli tutto”, sentendosi a
disagio il leader si sposta rapidamente all’estremo opposto e coinvolge tutti nel processo decisionale. Ben
presto tutti cominciano a lamentarsi che le persone stanno bene ma nulla viene prodotto. Vi è troppa
socializzazione oppure le riunioni richiedono troppo tempo.

La leadership situazionale elimina questo effetto oscillatorio mentre al medesimo tempo riconosce che vi
sono due comportamenti nell’ambito della leadership: direttivo od autoritario, democratico o supportivo.

Quattro stili della leadership situazionale

-supportare vuol dire far emergere. Il leader ascolta, sostiene, facilita le interazioni di gruppo. L’attività di
coaching è caratterizzata sia da comportamenti direttivi sia supportivi mentre la delega è poco elevata in
entrambi gli aspetti.

*i leader efficaci adattano il proprio stile per fornire ai gruppi quello che essi non sanno procurarsi*

-per far sì che un gruppo funzioni qualcuno deve assumersi sia i compiti di funzionamento sia quelli di
manutenzione. I primi sono comportamenti che si concentrano nel far sì che il lavoro sia fatto. I compiti di
manutenzione si concentrano sullo sviluppo e mantenimento dell’armonia e coesione del gruppo. Perciò
non appena i membri del gruppo possono assumersi queste funzioni, la cosa migliore per un manager è
quella di delegarli.

-nello stadio 1 i membri forniscono l’entusiasmo e il coinvolgimento ma poca esperienza, perciò hanno
bisogno di direttività- dirigere S1. Nello stadio di insoddisfazione i membri non sono alti né in capacità né in
coinvolgimento. Si confrontano duramente sia col compito sia col modo di lavorare comune, pertanto
hanno bisogno sia di direttività sia di supporto – coaching S2. Nello stadio di svolta i membri posseggono le
capacità per lavorare ma hanno ancora bisogno di costruire atteggiamenti positivi e morale: perciò hanno
bisogno di supporto e incoraggiamento - supporto S3. Quando infine il gruppo raggiunge lo stadio di
produzione si hanno sia capacità sia morale. Il leader può farsi quindi da parte o partecipare lasciandoli
lavorare con il minimo d’interferenza – delega S4.

*la funzione più importante per il leader di un gruppo è quella di aiutare il gruppo a muoversi attraverso gli
stadi di sviluppo*

-in caso di dubbio sulla leadership necessaria, sia si tratti di un gruppo nuovo sia di uno già stabilizzato,
bisogna partire in modo più direttivo. Se infatti si sbaglia la diagnosi ed il gruppo è più ‘avanti’ nel suo
sviluppo è molto più facile diventare più flessibile. Ma se si ritiene che il gruppo sia più avanti che nella
realtà e si inizia in modo troppo partecipativo e si è costretti a fare marcia indietro e diventare direttivo i
membri ne soffrono, anche se ciò è coerente.

-le persone incominciano a sentirsi legittimate ad agire quando le loro idee sono prese in considerazione.

*non si avrà mai un gruppo legittimato ad agire, autodiretto se il manager non è disposto a condividere il
controllo*

-Il leader deve gradualmente condividere, non semplicemente cedere, il controllo per consentire al gruppo
di diventare autodiretto e di successo.
-una volta raggiunto lo stadio di produzione è possibile che i gruppi regrediscano: quando il gruppo
acquisisce, perde o cambia membri, cambia il compito o si verifica un evento distruttivo del suo
funzionamento il gruppo torna allo stadio 3 e persino allo stadio 2. In tal caso il leader dovrà seguire il
percorso a ritroso, senza saltare stadi, per riportare il gruppo ad affrontare il problema.

-una strategia per minimizzare l’impatto del coinvolgimento del leader sull’accuratezza delle sue
osservazioni consiste nell’assegnare ad un membro il ruolo di osservatore di processo e chiedergli di
riportare periodicamente ciò che ha osservato relativamente a comunicazione, processo decisionale,
gestione del conflitto ed altre aree di problematicità. Questo ruolo può essere affidato a turno ai membri,
ed eventualmente ad un terzo esterno, nel caso in cui il gruppo sia bloccato.

*manager ed educatore sono sinonimi*

Il lavoro del manager consiste nell’aiutare i membri del gruppo a sviluppare capacità e conoscenze in modo
da sapersi autogestire e nel creare ambiente dove si sentano stimolati a rischiare, a crescere, ad assumersi
responsabilità e ad usare la propria creatività.

Piano di gioco per lo sviluppo del gruppo

*la legittimazione ad agire consiste nello svincolare le persone per

consentir loro d’incominciare a fare*