Corso di Strategia

Introduzione
alla Strategia

Angelo Riviezzo
angelo.riviezzo@unisannio.it
 “Senza una strategia
un’organizzazione è come
una nave senza timone”

Joel Ross e Michael Kami

 L’origine della strategia

•  Il classico “L’arte della guerra” di SunTzu, scritto

intorno al 500 a.C. è il 1° trattato sulla strategia:

«La strategia è il compito principale delle

organizzazioni. In situazioni di vita o di
morte è il tao della sopravvivenza o
dell’estinzione. Il suo studio non può essere
accantonato».
 Alcune definizioni di strategia

•  “è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi,

comprende le politiche e i programmi atti al
raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo
da definire il settore in cui l’impresa agisce o dovrà
agire e il tipo di impresa che è o dovrà
essere” (Andrews, 1971).

•  “è un modello di allocazione delle risorse che

consente di mantenere o migliorare i propri
risultati” (Barney, 1997).
 Alcune definizioni di strategia

•  “combinazione di fini da raggiungere e strumenti che

consentono di realizzare quei fini in riferimento
all’ambiente competitivo nel quale l’impresa
opera” (Porter, 1982).

•  “l’insieme di obiettivi, valutazioni, decisioni ed azioni

positive, condiviso tra organizzazione e
management” (Grant, 1991).
 L’evoluzione degli studi di strategia
Grado di razionalità con cui è possibile definire la Strategia:

u  Scuola razionalista (fino alla 2° metà degli anni 70):

considera l impresa come soggetto unitario e razionale e
le decisioni strategiche come risposte ottimali a problemi
ben definiti; il focus è sulle procedure analitico-formali.

u Scuola comportamentista (dalla alla 2° metà degli anni

70 in poi): considera l impresa non come centro
decisionale unico ma come coalizione di soggetti
portatori di interesse che agisce tramite razionalità
limitata e pone l’incertezza al centro dell’indagine; il focus
si sposta sul processo di apprendimento e si assume che
decisione e azione possano differire.
 L’evoluzione degli studi di strategia
Per gli studiosi comportamentisti la formulazione della
Strategia è un processo estremamente complesso, che
coinvolge elementi anche inconsci del pensiero umano, può
essere anche imprevisto e non deliberato, ossia può
sviluppare risultati inavvertitamente e spesso attraverso un
processo di apprendimento continuo.

Il processo strategico si presenta come un insieme di

decisioni-azioni difficilmente gestibili attraverso l’ausilio di
strumenti e modelli analitico-formali e nell’ambito del quale un
ruolo di primo piano assumono le variabili legate alla cultura
aziendale e agli aspetti motivazionali.
 Una diversa visione della strategia

•  “uno schema riconoscibile all’interno di un flusso

di azioni e decisioni” (Mintzberg, 2007)

•  “ l ’ o r i e n t a m e n t o d i l u n g o p e r i o d o d i
un’organizzazione” (Libro)
Una diversa visione della strategia
 Una diversa visione della strategia

Un concetto a più dimensioni:

u  Sistema di decisioni coerenti, unificanti, integrate

u Strumento per definire lo scopo dell’impresa: obiettivi,
programmi d azione, priorità di allocazione delle risorse
u  Definizione dello spazio competitivo in cui operare
u  Risposta alle opportunità e minacce ed ai punti di forza e
debolezza al fine di conseguire il vantaggio competitivo
u  Canale per differenziare i compiti del management a livello
corporate, business e funzionale
u  Strumento per definire il contributo economico e non che il
management intende offrire agli stakeholder
 Una diversa visione della strategia
La Strategia è il risultato di tre processi che conducono alla
sua formazione:
u i processi cognitivi degli individui dove risiede la
conoscenza razionale dell’ambiente esterno e delle capacità
interne;
u  i processi sociali e organizzativi che contribuiscono alla
comunicazione interna e allo sviluppo del consenso;
u  i processi politici che riguardano la creazione, la
detenzione e il trasferimento del potere all’interno
dell’organizzazione.
Per realizzare un processo strategico ideale, alla riflessione
analitica formale dovrebbero unirsi gli aspetti
comportamentali .
 Una diversa visione della strategia

u  Processo analitico-razionale vs approccio potere-

comportamento

•  La Strategia si basa su un processo formale disciplinato volto

all’enunciazione completa delle strategie a livello corporate,
business e funzionale
•  La Strategia si basa su un processo di negoziazione fra gli attori
chiave

u  Modello tratto dalla storia passata vs piano rivolto al futuro

•  La Strategia deriva dal modello che emerge dalle decisioni prese

in passato
•  La Strategia è in primo luogo un veicolo di cambiamento che
contribuisce a delineare nuove modalità d azione
 Una diversa visione della strategia

u  Strategia intenzionale vs Strategia emergente

La Strategia è formata da due forze critiche, una

intenzionale e l altra emergente, che agiscono
simultaneamente.

Il management deve ricorrere a strategie intenzionali per

dare all’impresa un senso di finalità.

La Strategia spontanea implica l’apprendimento empirico.

 Strategia deliberata e strategia emergente

u Strategia deliberata: come viene concepita dai

dirigenti (top-down)

u Strategia emergente: decisioni che emergono dal

processo in cui i singoli manager interpretano la
strategia deliberata (bottom-up)

Le strategie devono essere formulate in un processo

iterativo che prevede sperimentazione e feedback. La
strategia realizzata raramente coincide con quella
deliberata.
Strategia deliberata e strategia emergente

Parte non
attuata

Intenzione Strategia Strategia

Deliberata Realizzata
Strategica

Strategia
Emergente
Un compito per voi
 DISCUSSION  

Discussione di gruppo di 1 articolo di management:

u  Merc. 02.03: Presentazione di gruppo dell’articolo

“Crafting Strategy” di H. Mintzberg
 DISCUSSION  

Regole per la discussione:

u  Max 3 PowerPoint slide

u  Max 6 Minuti

u  Contenuti essenziali dell’articolo + ESEMPI

 Scopi della strategia

Il compito principale della strategia è quello di definire ed

esprimere gli scopi di un’organizzazione in modo chiaro
ed efficace, al fine di riuscire a mobilitare gli stakeholder
verso il loro raggiungimento.

Una efficace declinazione degli scopi dell’organizzazione

deve saper andare oltre il perseguimento del mero
profitto, rispondendo a domande quali:

u  in quale modo un’organizzazione legittima la sua

funzione e il suo ruolo nella società?

u  a favore di chi è diretta la sua attività?

 Scopi della strategia
Un’organizzazione può declinare efficacemente i propri
scopi attraverso la definizione di:

u  Vision

u  Mission

u  Valori

u  Obiettivi
 Sviluppo della visione strategica

L’alta direzione deve indicare il cammino da intraprendere

e quali cambiamenti nell’orientamento al prodotto, al
mercato, ai clienti e alla tecnologia possano migliorare la
posizione di mercato dell’impresa le sue prospettive future

La visione strategica descrive il percorso

delineato dall’impresa allo scopo di sviluppare e
rafforzare la propria attività, e presenta il cammino
strategico attraverso il quale l’impresa intende
affrontare il futuro
 Fattori da considerare per la scelta del
percorso strategico
Considerazioni esterne
•  L’impresa godrebbe di prospettive allettanti
mantenendo l’attuale orientamento al
prodotto, al mercato, ai clienti e alla
tecnologia? L’attuale orientamento strategico
può generare opportunità di crescita
interessanti?
•  I cambiamenti in atto nel mercato del
panorama competitivo tendono a migliorare o
a minare le prospettive dell’impresa?
•  Vi sono nuovi gruppi di clienti e/o nuovi
mercati geografici ai quali l’impresa dovrebbe
rivolgersi? Se si, quali?
•  Quali opportunità di mercato emergenti
dovrebbe perseguire l’impresa? Quali
dovrebbe ignorare?
•  L’impresa dovrebbe considerare di
abbandonare alcuni mercati, segmenti di
mercato o gruppi di clienti?
Considerazioni interne
•  A cosa aspira l’impresa? Quale posizione
intende assumere all’interno del settore?
•  L’attuale volume commerciale sarà in grado
di generare una crescita e una redditività
sufficienti a soddisfare gli stakeholder negli
anni a venire?
•  Su quali punti di forza dovrebbe fare leva
l’impresa a fini dell’aggiunta di nuovi prodotti e
servizi e dell’avvio di nuove attività?
•  Le risorse sono eccessivamente
frammentate dalla presenza dell’impresa in
troppi mercati o segmenti di mercato, alcuni
poco profittevoli?
•  L’orientamento tecnologico dell’impresa è
tropo ampio o troppo limitato? Servono
cambiamenti?
 Gli elementi chiave della visione strategica

u Esprime le aspirazioni del management

u Fornisce una visione generale di “dove si stia andando”
u Delinea un percorso strategico
u E’ distintiva e specifica di una particolare organizzazione
u Non contiene espressioni generiche di positività che
possono riferirsi a molte imprese
u Deve conquistare l’approvazione degli stakeholder
 La visione come strumento gestionale

u Deve spiegare come il management vuole che l’impresa

diventi:
–  come si intende superare la posizione attuale
–  dove vuole arrivare l’impresa nel futuro

u Deve fornire ai responsabili un riferimento ai fini delle

decisioni strategiche e della preparazione dell’impresa alle
sfide future

Il vero scopo della visione strategica è diventare uno strumento

manageriale in grado di imprimere una direzione all’intera
organizzazione
 Caratteristiche di una visione strategica
formulata in modo efficace
Visualizzata Riporta un’immagine del tipo di azienda che il management sta
cercando di creare e delle posizioni di mercato che intende
raggiungere
Direzionale E’ orientata al futuro; descrive il percorso strategico delineato deal
management e le tipologie di cambiamento che aiuteranno l’impresa
a prepararsi per gli scenari futuri in termini di prodotto, mercato,
clienti e tecnologia
Specifica E’ abbastanza specifica da orientare i responsabili nell’attività
decisionale e nell’allocazione delle risorse
Flessibile Non è una definizione immutabile: la direzione indicata dal
management può necessitare di un adeguamento dovuto alle
mutate condizioni del prodotto, del mercato, del cliente e della
tecnologia
Fattibile Rispecchia un’aspettativa plausibile per l’impresa nei tempi previsti
Auspicabile Spiega la solidità economica del percorso scelto e la sua aderenza
agli interessi di lungo periodo degli stakeholder
Facilmente Può essere illustrata in 5-10 minuti e, in teoria, può essere riassunta
comunicabile in uno slogan semplice e facile da ricordare
 Difetti frequenti nella definizione formale
della visione strategica
Vaga o incompleta La definizione non specifica dove si stia dirigendo l’impresa e cosa
stia facendo per prepararsi ad affrontare il futuro
Non orientata al futuro La definizione non esprime se e come il management intenda
modificare l’attuale orientamento al prodotto, al mercato, ai clienti e
alla tecnologia
Troppo ampia La definizione talmente ampia e generica che l’impresa potrebbe
essere orientata in qualunque direzione, interessata a qualunque
opportunità di mercato e propensa a intraprendere qualsiasi attività
Banale e poco La definizione non possiede la forza necessaria motivare il
stimolante personale e suscitare la fiducia degli azionisti nell’orientamento
dell’impresa e nelle sue prospettive future
Anonima La definizione non descrive un’identità esclusiva dell’impresa e
potrebbe riferirsi a imprese operanti in vari settori
Basata sui superlativi Le definizione non indica alcune caratteristica specifica del percorso
strategico dell’impresa oltre al raggiungimento di altri traguardi quali
diventare la migliore, l’impresa di maggior successo, il leader
indiscusso del settore, il leader globale o mondiale oppure la prima
scelta del cliente
 Sviluppo della missione

È necessario chiarire cosa un’organizzazione sta

facendo, perché lo sta facendo e come lo sta facendo,
rispondendo anche a domande tipo “in cosa facciamo la
differenza?”

La missione si propone di individuare e

comunicare con chiarezza agli stakeholder gli
scopi prioritari che l’organizzazione intende
perseguire, ovvero il fine che da senso
all’organizzazione
 Visione strategica vs missione aziendale
u La visione strategica
ritrae le finalità dell’impresa
per il futuro - “dove
stiamo andando”
–  Orientamento futuro in
termini di prodotto, mercato,
clienti e tecnologia
u La missione aziendale
descrive l’attività e le
finalità attuali - “chi siamo,
cosa facciamo e perché
siamo qui”
–  Identificare i prodotti e servizi
dell’impresa
–  Identificare i bisogni
dell’acquirente che l’impresa
si propone di soddisfare
–  Identificare i gruppi di clienti o
i mercati che l’impresa cerca
di servire
–  Identificare l’approccio
dell’azienda volto a
soddisfare la clientela
 Comunicazione della visione strategica

u  Per conquistare il sostegno dei membri dell’organizzazione

occorre
–  Mettere “dove andiamo e perché” per iscritto
–  Distribuire la definizione formale in tutta l’organizzazione
–  Spiegare la visione al maggior numero possibile di
collaboratori

u  Una visione strategica avvincente

–  Suscita entusiasmo e sostegno nell’organizzazione
–  Genera uno sforzo congiunto all’interno dell’organizzazione
–  Induce il personale a muoversi in una direzione comune e
condivisa
 La visione strategica

Diventa reale solo se la sua definizione formale rimane

impressa nella mente dei membri dell’organizzazione e
successivamente viene tradotta in strategie e obiettivi
concreti.

La creazione di uno “statement” aiuta ad avvicinare i

membri dell’organizzazione e a superare qualunque
ostacolo si presenti lungo il cammino dell’impresa senza
perdere di vista i propri obiettivi.
 Esempi di vision statement

Levi Strauss & Company

Vestiremo il mondo offrendo i capi casual
più attraenti e più diffusi”

Nike
“Portare l’innovazione e ispirazione ad ogni atleta del
mondo”

Greenpeace
“Combattere i soprusi ambientali e promuovere
soluzione ecologiche ”
 I vantaggi di una visione strategica chiara

u Cristallizza le opinioni degli alti dirigenti sulla direzione di

lungo periodo dell’impresa
u Riduce il rischio di decisioni scoordinate

u Ottiene il sostegno dei membri ai fini di cambiamenti

interni che contribuiranno a tramutare la visione in realtà

u Indica la direzione per la formulazione delle strategie

funzionali in sintonia con la strategia centrale
u Aiuta l’organizzazione a preparare il futuro
 I valori aziendali

Molte imprese hanno sviluppato un sistema di valori che

guida il loro modo di operare, nelle scelte strategiche e
nella realizzazione della missione e della visione
aziendale.

I valori dell’impresa sono i principi, le caratteristiche e le

norme comportamentali a cui il personale deve attenersi
nello svolgimento delle attività dell’impresa e nella
realizzazione della visione strategica e della strategia.

Nella pratica le imprese applicano davvero i valori a cui

dichiarano di ispirarsi? Due Estremi: Moda vs DNA.
 Esempi di valori aziendali
Heinz: PREMIER
Passione : entusiasmo per il successo, per le nostre marche, I nostri prodotti e I nostri
collaboratori, realizzando cosi un valore superiore per gli azionisti

Rischio: creazione di una cultura aziendale in cui lo spirito imprenditoriale e una cauta
disposizione al rischio siano incoraggiate e premiate

Eccellenza: massimi risultati in termini di qualità e in tutto ciò che facciamo

Motivazione: festeggiare il successo, riconoscere e premiare I traguardi dei singoli

individui e dei team

Innovazione: rinnovamento in tutti I campi, dai prodotti ai processi

Emancipazione: consentire ai collaboratori di talento di prendere l’iniziativa

e fare ciò che è giusto

Rispetto: agire con integrità e rispetto verso chiunque

Esempi di valori aziendali
Yahoo!

Tutti i valori rappresentano un obiettivo da raggiungere

Valori: eccellenza, innovazione, ossessione per il cliente,
lavoro di squadra, comunità, divertimento.
Sono fuori dai valori: burocrazia, insuccesso, arroganza,
tendenza ad accontentarsi, imitazione, formalità, rimbalzo
delle responsabilità, saccenteria del senno di poi, timbrare
il cartellino, rimpianti sui “se”, “magari” e “forse”
 Gli obiettivi

Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le

mete e i risultati che il management intende a raggiungere:
–  Gli obiettivi sono essenziali per convertire la visione
strategica in target di performance
–  Gli obiettivi rappresentano un impegno manageriale al
conseguimento di traguardi

Un obiettivo è ben formulato se è:

–  Quantificabile
–  Misurabile
–  Presenta una scadenza temporale
 La necessità di fissare obiettivi limite
La definizione di obiettivi limite è un efficace strumento per
evitare di ottenere risultati scontati e banali, perché:
–  Pone sfide al personale
–  Spinge le aspettative dell’impresa
–  Stimola una maggiore creatività
–  Stimola al miglioramento del rendimento finanziario
–  Stimola al miglioramento della posizione commerciale e ad
azioni più mirate e consapevoli

Il modo migliore per evitare risultati scontati e stabilire

obiettivi limite e ricorrere a incentivi di retribuzione allo
scopo di motivare i membri dell’organizzazione a
raggiungere target di performance limite
 Obiettivi ispirati alla “triple bottom line”

Sempre più spesso la definizione degli obiettivi strategici

è ispirata dal rispetto della responsabilità sociale
dell’impresa.

Pertanto gli obiettivi sono di molteplice natura e riferibili a:

u Performance economico-finanziaria
u Performance ambientale
u Performance sociale
Quali obiettivi fissare?
Obiettivi finanziari
Si riferiscono ai target di
performance finanziaria
stabiliti dal management
Obiettivi strategici
Si riferiscono ai target che
indicano il rafforzamento della
posizione di mercato
dell’impresa, la vitalità
competitiva e le sue
prospettive commerciali
 Esempi di obiettivi finanziari

u  Un aumento di x% dei ricavi annui

u  Un aumento annuo di x% dei profitti netti
u  Un aumento del reddito annuo del x% per azione ordinaria
u  Un aumento del dividendo annuo
u  Maggiori margini di profitto
u  Un aumento di x% della redditività degli investimenti di capitale o
della redditività del capitale
u  Un maggior valore per gli azionisti, sotto forma di rialzo del prezzo
delle azioni e aumento del dividendo annuo
u  Elevato rating obbligazionario e incremento della capacità di credito
u  Flussi finanziari sufficienti a sostenere nuovi investimenti di capitale
u  Redditività stabile in periodi di recessione
 Esempi di obiettivi strategici

u  Ottenere una quota di mercato pari a x%

u  Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle
imprese rivali
u  Battere i concorrenti principali in termini di performance del prodotto,
qualità e assistenza al cliente
u  Trarre x% dei ricavi dalla vendita di nuovi prodotti introdotti negli
ultimi 5 anni
u  Conquistare la leadership tecnologica
u  Godere di una scelta di prodotti migliore di quella delle imprese rivali
u  Rafforzare il richiamo della marca
u  Godere di capacità di distribuzione e di vendita nazionali o globali
superiori a quelle delle imprese rivali
u  Precedere regolarmente le imprese rivali nel lancio di nuovi prodotti
o nuove versioni dei prodotti
 La balanced scorecard
I parametri della performance finanziaria sono indicatori
ritardati, in quanto riflettono i risultati di decisioni e attività
passate.

Gli indicatori di tendenza più validi sono i risultati strategici

che indicano il rafforzamento o l’indebolimento della
competitività e dell’impresa.

La balanced scorecard per la misurazione delle performance

è ottima poiché:

- Propone obiettivi finanziari e strategici

- Pone enfasi sull’ottenimento di entrambi i tipi di obiettivi
 Esempio di Balanced Scorecard: Mobil NAM&R
Obiettivi strategici Misure strategiche
F1. Redditività del capitale investito •  ROCE
Finanza F2. Cash flow •  Cash flow
Forza F3. Redditività •  Margine netto
finanziaria F4. Riduzione dei costi •  Costo per gallone
F5. Sviluppo della redditività •  Crescita volume attività
F6. Gestione del rischio •  Indice di rischio

C1. Soddisfazione continua consumatori •  Quote di mercato

Clienti •  Nuovi clienti
Soddisfare il •  Margini intermediari sulla benzina
consumatore C2. Migliorare i risultati dei distributori •  Analisi sui distributori
Distribuzione equa
del profitto
I1. Marketing •  Vendite prodotti non petroliferi e margini
Impresa 1. Innovazione prodotto/servizio •  Indice di successo nuovi prodotti
2. Qualità intermediari •  Indice di qualità intermediari
Sicurezza e
•  ROCE sulla raffinazione
affidabilità I2. Produzione •  Confronto spese tot. con i concorrenti
Fornitori efficaci 1. Costi ridotti di produzione •  Indice di redditività
Rispetto specifiche 2. Miglioramento impianti •  Indice di rendimento
e prodotti •  Costo di spedizione per gallone
I3. Rifornimento, transazioni, logistica •  Margini intermediazione
1. Riduzione costi di trasporto •  Livello delle scorte comparato ai piani e
2. Organizzazione degli scambi ai volumi di produzione
3. Gestione scorte •  Numero di incidenti
I4. Miglioramento salute, sicurezza, impatto ambientale •  Assenteismo
I5. Qualità •  Indice di qualità

A1. Identificazione nell’organizzazione •  Indagini sugli addetti

Apprendimento A2. Competenze e abilità distintive •  Disponibilità di informazioni strategiche
A3. Accesso alle informazioni strategiche •  Misure della concorrenza
e crescita
Motivati e preparati
 Obiettivi di breve o di lungo periodo?

u Obiettivi di breve periodo

–  Miglioramento immediato della performance

u Obiettivi di lungo periodo

–  Gli obiettivi hanno un orizzonte temporale di 3-5 anni
–  Si avviano azioni oggi che possano garantire una
performance superiore in futuro
 Formulazione della strategia

La formulazione della strategia dovrebbe comprendere 3

elementi:

u Gli scopi fondamentali

u L’ambito di attività

u Il vantaggio competitivo

Esempi di formulazione della strategia
u Tesla:

“Accelerare l’avvento di un’economia basata su risorse

energetiche sostenibili derivate dal sole, sviluppando
batterie di tecnologia superiore da incorporare in prodotti
elettrici destinati al mercato di massa, da rendere
disponibili al mercato il più rapidamente possibile”

u Ikea:

“Migliorare la vita quotidiana delle persone offrendo

un’ampia gamma di prodotti per la casa, funzionali e
caratterizzati da un design gradevole, a prezzi così bassi
da essere alla portata del maggior numero possibile di
persone”
 Livelli della strategia

La formulazione della strategia avviene a diversi livelli:

u Strategia a livello corporate

u Strategia a livello di business

u Strategia a livello funzionale

u Strategia a livello operativo

 La strategia a livello corporate

Potenziare le performance complessiva delle aree in cui è

stata diversificata l’attività d’impresa.

Potenziare i mezzi per ottenere sinergie tra le varie aree

d’affari e trasformale in un vantaggio competitivo.

Stabilire gli investimenti prioritari e manovrare le risorse

aziendali verso i business più attrattivi.
 La strategia di business

Ottenere performance brillanti in una determinata area

di business.

Definire il modo di competere all’interno di un

determinato settore o mercato.

Stabilire le leve per il conseguimento di un vantaggio

competitivo sostenibile.
 La strategia funzionale

Azioni, approcci e pratiche per la gestione di determinate

funzioni, processi aziendali o attività di rilievo all’interno di
un’area di business.
Forniscono informazioni precise su come applicare la
strategia di business.
Si propongono di consolidare le competenze e le
capacità di un’area d’affari nello svolgimento di attività
fondamentali ai fini strategici.
L’obiettivo è sostenere la strategia di business e
l’approccio competitivo dell’impresa.
 Le strategie operative

Consistono nelle iniziative e negli approcci strategici di

minore portata che riguardano la gestione delle unità
operative principali (quali gli impianti di produzione, i centri di
distribuzione e le unità geografiche), nonché le attività
specifiche di rilevanza strategica.

Aggiunge dettagli e completano le strategie funzionali e la

strategia di business.
Elaborazione strategica nelle imprese
diversificate

Strategia  
corporate  

Strategia  di  business  

Strategia  funzionale  

Strategia  opera4va  
Elaborazione strategica nelle imprese
operative in un’unica area d’affari

Strategia  di  business  

Strategia  funzionale  

Strategia  opera4va  
 Armonizzare gli sforzi di elaborazione strategica

Gli elementi strategici elaborati ai vali livelli dovrebbero

combinandosi l’un l’altro, come i pezzi di puzzle.

La strategia può esprimersi al meglio solo quando le sue

componenti presentano un carattere unitario e sinergico.

I manager dei livelli intermedi e inferiori non possono formulare

manovre strategiche con un effetto sinergico se non
comprendono la direzione di lungo periodo dell’impresa e non
conoscono le componenti principali della strategia centrale e
delle strategie di business che dovrebbero essere sostenute e
potenziate dalla loro attività.
 La coerenza strategica

Per avere successo una strategia deve essere

coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno
e interno all’impresa.

Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da

mancanza di coerenza strategica.
Il framework di Exploring Strategy
 Alcune differenze

u  Strategia vs Tattica

u Strategia vs Modello di business

Evoluzione della strategia nel tempo

La strategia di una impresa è sempre in continua

evoluzione.

I cambiamenti delle condizioni esterne e la continua

ricerca di miglioramento da parte del management
determina l’evoluzione nel tempo, un fattore che
rende l’elaborazione strategica un’attività sempre in
fieri e non un semplice compito occasionale.
 Perché la strategia evolve nel tempo?
La strategia aziendale è frutto in parte dell’analisi e
delle scelte del management e in parte della necessità
di adeguarsi alle condizioni di mercato e di imparare
dall’esperienza.

u  Mutate  condizioni  di  mercato   u  Evoluzione  dei  bisogni  e  delle  
preferenze  degli  acquiren4  
u  Progressi  tecnologici  
u  Manovre  dei  concorren4   u  Nuove  idee  per  il  
miglioramento  della  strategia  
u  Nuove  opportunità  di  mercato   stessa  
La strategia come risultato di misure
di azione e di reazione
Elemen4  strategici  abbandona4  

Elemen4  strategici  di  azione  

Nuove iniziative e
mantenimento di elementi
strategici già avviati
Versione   Nuova  
precedente   versione  della  
della   strategia  
strategia  
Reazioni  di  ada>amento  ai  
cambiamen4  esterni  

Elemen4  strategici  di  reazione  

 Strategia efficace + esecuzione efficace
= management efficace

•  L’elaborazione e l’attuazione della strategia sono tra i

compiti fondamentali del management
•  Il successo o il fallimento dell’impresa sul mercato
sono direttamente correlati sulla validità sulla strategia
aziendale e all’efficacia della sua applicazione
•  Più la strategia è valida più la sua applicazione è
efficace, maggiori sono le probabilità che l’impresa
ottenga una performance eccezionale sul mercato

L’ottima attuazione della strategia è la dimostrazione più

significativa dell’efficacia manageriale – e la ricetta più
affidabile per il successo dell’impresa