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LA MATRICE DELL’ADATTAMENTO

Per capire come si devono muovere le imprese nel rapporto impresa-ambiente è fondamentale avere
degli strumenti, come la matrice di adattamento, che permette di capire dove si trova l’impresa e quali
sono le modalità con cui l’impresa può interagire col proprio ambiente.

L’adattamento dell’impresa dipende dalla capacità di controllore e influenzare l’ambiente (Y) e dal
determinismo ambientale (X) cioè forze presenti nell’ambiente che influenzano l’impresa.

Mediante tale matrice si procede ad una semplificazione delle tipologie di adattamento, le quali vengono
ridotte a 4, tale matrice è costruita facendo riferimento a diverse combinazioni fra X e Y.
L’adattamento del primo quadrante (ADEGUAMENTO) è tipico delle imprese “dominate”, che sono
neonate o vogliono rimanere piccole, in mercati di libera concorrenza.
L’adattamento del secondo quadrante (FOCALIZZAZIONE) è tipico delle imprese che, superata la
selezione naturale, si sono sviluppate usando anche fattori di non-price competition (soprattutto
organizzative e di marketing).
L’adattamento del terzo quadrante (CONTROLLO) è tipico delle imprese cresciute che hanno avuto
successo grazie a capacità di innovazione tecnologica e organizzativa, non solo di marketing. L’autonomia
prevale sulla dipendenza. Trattasi di imprese “dominanti” o partecipi di un oligopolio concentrato,
certamente più collusivo del precedente, ma non statico.
L’adattamento del quarto quadrante (MONOPOLIZZAZIONE) è tipico delle imprese monopoliste o di
grandi imprese dotate di forte potere di coalizione.
TIPOLOGIE DI IMPRESA

Esistono almeno quattro configurazioni di impresa rispetto alla problematica dell’adattamento.


1)Imprese in equilibrio instabile, in cui l’adattamento dell’impresa varia continuamente;
2) Imprese dominate: totalmente dipendenti dalle forze competitive, l’impresa è completamente
dominata dall’ambiente, pertanto dovrà sottostare alle condizioni di approvvigionamento, ai prezzi di
vendita degli output imposti dal mercato ecc. Questa è la tipica situazione delle imprese che operano in
concorrenza perfetta;
3) Imprese dominanti: si tratta di imprese totalmente autonome, in grado di controllare il proprio
ambiente specifico e talvolta in grado di condizionare quello generale ed in grado di innalzare barriere
all’entrata. Tipiche imprese dominanti sono le imprese oligopoliste e monopoliste;
4) Imprese in simbiosi: sono quelle imprese che sopravvivono perché si rapportano durevolmente a
un’altra organizzazione o pubblica ( il caso dell’impresa che fornisce la cancelleria ad un ministero) o
privata. Esse godono della stretta vicinanza ad altre organizzazioni, con le quali intrattengono relazioni di
scambio che le consentono di sopravvivere in condizioni di soddisfacente redditività.
Rispetto invece alla finalizzazione, si possono delineare le seguenti tre tipologie aziendali:
a) impresa sistema vitale con fine chiaro e condiviso di produzione e reddito, che vuole durare nel tempo;
b) impresa speculativa, che nasce per l’occasione, cioè per “fare un affare”;
c) impresa sociale, ovvero l’impresa nonprofit che serve una specifica clientela “bisognosa”; o l’impresa
pubblica razionalmente gestita e organizzata che serve una intera comunità “nazionale”.

RISORSE E COMPETENZE

Una volta che l’impresa ha ottenuto le condizioni di sistemicità, le quali devono essere continuamente
verificate, entrano in gioco, al fine del successo e del vantaggio nel tempo, le capacità competitive cioè
i punti di forza che il sistema coltiva. L’impresa diventa competitiva nella sua evoluzione non solo per la
conquistata sistemicità ma anche perché in una o più delle sue aree funzionali, essa dispone di fattori
materiali e immateriali, risorse e competenze, che sa attivare nei confronti dei competitori nel settore.
Dunque le capacità competitive dell’impresa sono le risorse/competenze possedute dalle parti, dai
partecipanti e dalla loro interazione. Tali competenze possono essere auto-generate all’interno o acquisite
dall’esterno andando sui mercati.
Esistono in particolare:
A. Risorse/competenze funzionali: ogni sottosistema aziendale acquisisce, attiva, riproduce risorse
materiali e immateriali specifiche. Sono tutte le risorse/competenze materiali e immateriali, come
impianti, intelligenza artificiale e personale, tempo, organizzazione, finanza che di solito si
formano per interazione reciproca di due o più unità organizzative e grazie al coordinamento di
un leader.
B. Risorse/competenze core: tra le risorse competenze funzionali emergono specifici fattori che
stanno alla base (core) della sopravvivenza. Si tratta di competenze centrali, fondamentali per lo
sviluppo o la sopravvivenza dell’azienda. Talmente importanti o centrali sono queste risorse e
competenze che, se venissero sottratte o si indebolissero pericolosamente, si determinerebbe una
crisi o, addirittura, l’uscita dell’impresa dal settore di riferimento.
C. Risorse/competenze distintive: si tratta di fattori materiali e immateriali altamente specifici e
talvolta unici nel loro genere, tali da procurare un vantaggio competitivo all’azienda che li detiene.
La fonte di tale vantaggio sta soprattutto nella natura delle risorse possedute, infatti si tratta di
risorse, a differenza di quelle funzionali, possedute non da tutte le aziende bensì da poche, in
particolare dall’azienda leader del settore.
D. Risorse/competenze di eccellenza: si tratta di risorse/competenze aziendali che fanno durare nel
tempo il vantaggio acquisito dall’azienda leader facendola diventare un’impresa “esemplare” per
tutti gli altri concorrenti in grado di migliorarsi costantemente.
PERCORSI STRATEGICI DI CRESCITA DELL’IMPRESA

L’impresa nell’adattarsi e nel cercare il proprio posizionamento competitivo (in uno dei 4 quadranti) segue
consapevolmente una strategia. In sintesi, pensare e fare strategia significa: a) ideare e progettare
percorsi strategici, b) scegliere un percorso nell’ambito delle alternative opzioni della crescita, della non
crescita o della cooperazione interaziendale, c) definire la serie di operazioni di governance e
management, da formalizzare nel plan of action, d) confrontare il risultato delle operazioni, svolte in
un certo periodo di tempo, con l’obiettivo pianificato, e) trarne le dovute conseguenze e ripartire
eventualmente con nuove scelte, con un nuovo piano, nuovi budget e rinnovati obiettivi.
Una volta scelto un percorso, esso non deve essere considerato intoccabile nell’evoluzione e
nell’adattamento all’impresa. Tutto deve essere sottoposta alla verifica degli eventi, degli andamenti
economico - aziendali e degli sviluppi del task e del general environment.
L’impresa a seconda dei propri obiettivi nel fare strategia può scegliere fra 3 percorsi strategici
alternativi di adattamento: 1) crescere, 2) non crescere; 3) cooperare con altre imprese.
Il percorso della crescita si riferisce ad una crescita delle dimensioni aziendali generalmente
accompagnata da una crescita delle quote di mercato.
Lo sviluppo dimensionale dell’impresa può essere misurato attraverso diversi indicatori come l’aumento
della produttività, del personale, dell’attivo patrimoniale e/o dei ricavi delle vendite.
Crescere comporta degli investimenti e pertanto il sostenimento dei costi. Si possono verificare situazioni
diverse, ovvero si può avere:
- crescita dimensionale con aumento dei costi senza un aumento proporzionale dei ricavi, una situazione
probabile nel brevissimo periodo, che porta allo squilibrio economico con pericolo di fuoriuscita dal
mercato se non risanata immediatamente;
- crescita dimensionale con aumento dei ricavi proporzionale a quello dei costi, con cui saranno
soddisfatti i direttori ma non i proprietari, bisogna cambiare qualcosa a medio termine;
- crescita dimensionale con aumento più che proporzionale dei ricavi rispetto ai costi, che comporta un
aumento della redditività aziendale che soddisfa sia i manager che i proprietari.
Quando un impresa decide di crescere può optare per una delle seguenti modalità:
- ESPANSIONE ORIZZONTALE: crescita dell'impresa nel proprio settore. L'obiettivo è raggiungere la
dimensione minima ottimale che massimizza le economie di scala e minimizza il costo medio unitario;
- ESPANSIONE VERTICALE: aumento dimensionale dell'impresa in settori a monte (fornitori) e a valle
(distributori, clienti) rispetto alla produzione principale.
- DIVERSIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE: l'impresa entra in settori diversi dal suo.
- INTERNAZIONALIZZAZIONE: l'impresa sviluppa affari aziendali con l'estero.

LE STRATEGIE DI NON CRESCITA

L’impresa nell’adattarsi e nel cercare il proprio posizionamento competitivo (in uno dei 4 quadranti) segue
consapevolmente una strategia. In sintesi, pensare e fare strategia significa: a) ideare e progettare
percorsi strategici, b) scegliere un percorso nell’ambito delle alternative opzioni della crescita, della non
crescita o della cooperazione interaziendale, c) definire la serie di operazioni di governance e
management, da formalizzare nel plan of action, d) confrontare il risultato delle operazioni, svolte in
un certo periodo di tempo, con l’obiettivo pianificato, e) trarne le dovute conseguenze e ripartire
eventualmente con nuove scelte, con un nuovo piano, nuovi budget e rinnovati obiettivi.
Una volta scelto un percorso, esso non deve essere considerato intoccabile nell’evoluzione e
nell’adattamento all’impresa. Tutto deve essere sottoposta alla verifica degli eventi, degli andamenti
economico - aziendali e degli sviluppi del task e del general environment.
L’impresa a seconda dei propri obiettivi nel fare strategia può scegliere fra 3 percorsi strategici
alternativi di adattamento: 1) crescere, 2) non crescere; 3) cooperare con altre imprese.
La non crescita non è necessariamente un male, anzi è un’alternativa strategica. Non crescere può
alternativamente significare: a) mantenere il posizionamento competitivo raggiunto, in termini di quota
di mercato e/o dimensioni aziendali; b) cooperare con altre imprese per raggiungere un obiettivo
comune, conservando le dimensioni.
La scelta di non crescere può essere consapevole ad esempio in conseguenza alla bassa propensione al
rischio del soggetto economico o perché quest’ultimo – al contrario – privilegia non già la crescita
dimensionale, bensì il miglioramento della redditività; oppure necessitata in seguito all’impossibilità di
crescere dovuta alle troppe elevate barriere allo sviluppo degli investimenti.
MATRICE DI ADATTAMENTO DINAMICA

Per capire come si devono muovere le imprese nel rapporto impresa-ambiente è fondamentale avere
degli strumenti, come la matrice di adattamento, che permette di capire dove si trova l’impresa e quali
sono le modalità con cui l’impresa può interagire col proprio ambiente. (grafico)
Mediante tale matrice si procede ad una semplificazione delle tipologie di adattamento, le quali vengono
ridotte a 4 (adeguamento, focalizzazione, controllo, monopolizzazione).
L’analisi dinamica della matrice spiega come un’impresa passa da un quadrante all’altro. A differenza
dell’analisi statica questa considera oltre che i fattori interni anche quelli esterni, cioè i segnali provenienti
dal mercato. Nella matrice si assume l’ipotesi che l’impresa voglia orientarsi alla crescita, da piccola a
grande, da impresa dominata a dominante, ma non tutte le imprese si evolvono in tal senso e dunque
nell’ambito dell’analisi dinamica distinguiamo il circolo virtuoso dal quello contraddittorio.
Il ciclo virtuoso dell’adattamento prevede una serie di evoluzioni da uno stadio all’altro della matrice.
- Dallo stato di necessità che obbliga a comportamenti passivi (I quadrante) alla scelta di strategie e
politiche di differenziazione e di enactment dell’ambiente (II quadrante). In questo caso l’impresa vuole
assumersi rischi via via più elevati e progetta un ciclo di vita orientato alla crescita dimensionale.
L’impresa può passare dal I al II quadrante mediante la cooptazione con partner finanziari, e una
maggiore forza di contrattazione con i fornitori e distributori.
– Dalla competizione per differenziazione del bene/servizio (II quadrante) alla scelta della crescita (da II
e III quadrante) attraverso strategie di price competition e non price competition come la cooperazione
con le altre imprese per raggiungere un obiettivo comune, anche la cooperazione comporta un rischio,
poiché si tratta di un investimento, il rischio sta nella scelta del partner.
– Dall’oligopolio concentrato (III quadrante) all’attivazione di strategie aggressive di monopolizzazione
(IV quadrante) mediante coalizioni e cartelli in modo da poter controllare meglio le forze competitive,
anche quelle che operano nel general environment.
Il ciclo contraddittorio dell’adattamento è l’opposto del precedente: l’impresa torna indietro, vi è un
ridimensionamento delle dimensioni e della posizione sul mercato e tutto questo si potrebbe concludere
con la fuoriuscita dal mercato. Questo ciclo si potrebbe innescare sia in seguito ad un indebolimento di Y
che riduce la capacità di controllo, sia per movimenti di X che rendono più sfavorevoli le condizioni
ambientali.

LA DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE

La condizioni che devono ricorrere affinché l’impresa si costituisca in vero e proprio sistema sono le
seguenti:
- DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE
- STRUTTURAZIONE
- INTEGRAZIONE
- FINALIZZAZIONE
- EQUILIBRIO
Lo scopo nel verificare se tali condizioni esistono deriva dal fatto che i primi 3 anni di vita di un impresa
sono i più difficili, infatti nei primi 3 anni 1/3 delle imprese muore. Se entro i primi 3 anni la nostra
impresa non acquista tali requisiti, muore.
La prima condizione è data dalla differenziazione razionale: differenziazione nel lavoro che si svolge
entro i confini aziendali, significa divisione di parti e partecipanti secondo le differenze che li
caratterizzano rispetto al fine da raggiungere. Essi vengono divisi in specifiche funzioni al fine
di svolgere meglio l’attività: quanto più i lavori sono divisi, tanto più l’impresa sarà differenziata in
parti. Razionalità vuole che il lavoro aziendale sia diviso in tante parti, quante saranno necessarie e
convenienti per la trasformazione degli input in output e per la sua amministrazione. La differenziazione
sarà dunque razionale in quanto corrisponde a un preciso fine da raggiungere e all’assunzione di un
criterio scientifico di conduzione aziendale: quello dell’economicità, ovvero dell’efficienza e dell’efficacia
nella trasformazione e nella complessiva amministrazione.
Il grado di differenziazione deve corrispondere:
a) alle dimensioni raggiunte dall’impresa nella sua evoluzione
b) alle caratteristiche dell’ambiente
c) alle previsioni sul futuro andamento aziendale
Se grande, l’impresa è sicuramente differenziata al suo interno, perché complesso è il lavoro aziendale.
Se piccola, l’impresa è poco o per nulla differenziata, perché il soggetto economico personifica il
management oltre che la governance. In una prima fase del ciclo di vita l’imprenditore si mantiene
unicentrico e unipersonale, ma è possibile che in una più tarda fase evolutiva egli dia vita a
un’organizzazione maggiormente complessa.
La divisione del lavoro e la differenziazione infrasistemica muta nel tempo e nello spazio.
I confini che separano ciascuna parte, area, progetto così come quelli che separano l’impresa
dall’ambiente esterno sono confini mobili, non quindi definiti una volta per tutte, infatti all’inizio della vita
di un impresa l’unica funzione esistente è quella di produzione, la quale ricopre un ruolo centrale, col
passare del tempo però la sua importanza può cambiare e da centrale diventa principale.
I confini mutano non solo in seguito ai cambiamenti che si verificano nell’ambiente ma anche in seguito
alle relazioni che si instaurano fra le diverse parti e partecipanti, le quali possono essere unidirezionali
cioè non implicano scambi, o bidirezionali cioè vi sono relazioni reciproche fra 2 o più parti ed ogni parte
ha un suo scopo in funzione all’intero sistema. Più l’impresa cresce più le relazioni si fanno bidirezionali.

LA STRUTTURAZIONE

Le condizioni che devono ricorrere affinché l’impresa si costituisca in vero e proprio sistema sono le
seguenti:
- DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE
- STRUTTURAZIONE
- INTEGRAZIONE
- FINALIZZAZIONE
- EQUILIBRIO
Lo scopo nel verificare se tali condizioni esistono deriva dal fatto che i primi 3 anni di vita di un impresa
sono i più difficili, infatti nei primi 3 anni 1/3 delle imprese muore. Se entro i primi 3 anni la nostra
impresa non acquista tali requisiti, muore.
Quando l’impresa cresce deve passare da una configurazione organizzativa unicentrica e
unipersonale a una configurazione non solo maggiormente differenziata, ma anche più stabilmente
ordinata. Ciò ha a che fare con la seconda condizione di sistemicità: la strutturazione cioè l’edificazione
di una struttura organizzativa e quindi dare ordine a ciò che è stato diviso con la differenziazione
razionale. In particolare per strutturazione dell’impresa deve intendersi in primo luogo dare un
assetto legale-formale, dare ordini alle parti, ai compiti di lavoro e agli obiettivi da raggiungere. In
secondo luogo definire le regole delle interazioni tra parti e partecipanti. Non occorre solo dare un assetto
ordinato a funzioni, compiti e obiettivi, ma bisogna anche disciplinare le procedure attraverso le quali si
svolgono i compiti. In terzo luogo occorre progettare il modello di strutturazione.
Il discorso sulle regole è fondamentale in impresa. Come le imprese sono interessate a conoscere quali
siano le regole del gioco concorrenziale, così chi svolge operazioni deve conoscere quali siano le regole
del processo decisionale e dei comportamenti previsti; quale sia, cioè, il progetto delle relazioni tra livelli
di autorità e tra funzioni all’interno dei confini aziendali. Regolando il complessivo processo decisionale e
procedurizzando le operazioni, gli organi del governo aziendale autogenerano norme in modo largamente
autonomo. Le norme autogenerate dagli organi aziendali si formalizzano in documenti quali i regolamenti
interni, gli organigrammi, i funzionigrammi, le circolari di servizio. I regolamenti descrivono i rapporti
tra organi di governo e organo direttivo, nonché la responsabilità dei capi e le procedure per l’esecuzione
delle operazioni a livello di area, ufficio o altro sottosistema. Gli organigrammi si caratterizzano per il
fatto che offrono una rappresentazione grafica dei livelli di autorità presenti in impresa e il desiderato
tracciato del percorso delle decisioni aziendali. I funzionigrammi sono invece documenti che descrivono
dettagliatamente le attività da svolgersi in ogni unità nella quale è diviso il lavoro aziendale e fissano le
modalità attraverso cui le funzioni si connettono tra di loro ed eventualmente con quelle di altre
organizzazioni. Le circolari di servizio sono un tipico strumento dell’azione manageriale finalizzate alla
diffusione interna dell’informazione e della realizzazione di operazioni di routine.

INTEGRAZIONE E LEADERSHIP
Le condizioni che devono ricorrere affinché l’impresa si costituisca in vero e proprio sistema sono le
seguenti:
- DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE
- STRUTTURAZIONE
- INTEGRAZIONE
- FINALIZZAZIONE
- EQUILIBRIO
La terza condizione di sistemicità è l’ INTEGRAZIONE: per integrare bisogna saper condurre le persone,
le parti vanno, infatti, condotte verso l’obiettivo.
Il bisogno di integrazione nasce nel momento stesso della soddisfazione dei bisogni di differenziazione e
strutturazione: ogni sottosistema e ogni fattore produttivo deve essere mobilitato, tenuto coeso e
indirizzato verso l’unico fine della produzione del bene o servizio, ogni sottosistema deve essere integrato
con il resto per raggiungere il fine. Integrazione è essere una cosa sola e per diventarlo è necessaria la
presenza di un soggetto che sappia coinvolgere: il Manager è l’integratore sociale, è colui che conduce
verso il fine aziendale, è la c.d. mano invisibile.
Integrazione quindi significa:
- in primo luogo dare coordinamento alle parti, ai partecipanti e ai rapporti tra parti e partecipanti, sulla
base di regole e di meccanismi discrezionali;
- in secondo luogo, esercitare il controllo e confronto del grado di raggiungimento degli obiettivi posti nei
differenziati programmi di lavoro e nelle strategie di più lungo periodo;
- in terzo luogo, mostrare leadership. A questo proposito si annoverano tre diverse teorie, tre diversi
stili di leadership:
1) Autoritario è teoria X cioè l’impresa alla Taylor e alla Fayol dove i principi di management scientifico
segnano il passaggio da un’impresa disorganizzata ad un’impresa razionalmente costruita nel
razionalismo del tempo. Non vi è differenza tra direzione e leadership. È dunque necessario che l’autorità
spieghi alle parti il lavoro che devono svolgere, lavoro che verrà svolto sotto controllo.
2) Partecipativo è TEORIA Y che enfatizza la cura delle relazioni umane e la cooperazione tra capo e
subordinato, evocando le caratteristiche dell’impresa a la Barnard e a la Homans. Il capo che sa integrare
è un soggetto che agisce sulla base di tecniche e di norme istituzionali e sa ordinariamente attivare
processi che creano consenso, danno motivazione a produrre e partecipare e trascinano verso l’obiettivo.
3) Clanistico è TEORIA Z della quale William Ouchi è uno dei più noti teorizzatori e che si fonda sulla
capacità di generare competitività che hanno le strutture organizzative decentrate in piccoli gruppi umani
(clan) dotati del necessario potere di autogestire gli obiettivi di lavoro e autocontrollare i risultati sotto la
supervisione di capi fortemente responsabilizzati. Questa teoria dimostra come non necessariamente il
leader è colui che si trova al vertice della gerarchia. Secondo questa teoria, in sostanza, è meglio un
organizzazione ampia divisa in team.
4) Cognitivo ha come obiettivo lo sviluppo della conoscenza e dell’innovazione ad ogni livello aziendale e
si preoccupa di capire come l’informazione viene elaborata. In questo caso si diventa leader perché si ha
conoscenza, si ha una visione estesa .
5) A distanza è nei casi in cui la trasformazione degli input in output subisca un processo di
decentralizzazione in unità organizzative separate territorialmente, distanti dalla sede sociale. E’ evidente
che entro i confini di questo tipo di impresa deve essere attiva una qualche funzione manageriale che
tenga le relazioni e crei connessioni, dotata di capacità di leadership che riducano le distanze. Compito
del distance manager è quello di essere un efficace tessitore di relazioni, capace di valutare anche il
momento utile per convocare al centro, periodicamente, coloro che operano in periferia, per il
coordinamento generale, per lo scambio di valutazioni, per la conoscenza reciproca.

FINALIZZAZIONE

Le condizioni che devono ricorrere affinché l’impresa si costituisca in vero e proprio sistema sono le
seguenti:
- DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE
- STRUTTURAZIONE
- INTEGRAZIONE
- FINALIZZAZIONE
- EQUILIBRIO
La quarta condizione di sistemicità è la FINALIZZAZIONE, l’orientamento dell’impresa al
conseguimento di un preciso fine istituzionale e l’orientamento di ogni singola operazione al
conseguimento di obiettivi ispirati alla realizzazione di detto fine. L’impresa che resta senza scopo e non
finalizza con chiarezza le proprie operazioni diventa priva di senso funzionale all’ambiente.
Si distingue finalità generale dell’impresa, dalle finalità particolari dello specifico sistema.
La finalità generale di un’ impresa è quella di produrre un bene o un servizio attraverso i quali
soddisfare i bisogni delle persone. Tale finalità si evidenzia nell’atto costitutivo e nello statuto aziendale e
dal punto di vista del codice civile costituisce l’oggetto sociale dell’impresa.
La finalità particolare di un impresa è complementare e subordinata rispetto a quella generale, può
essere una finalità lucrativa o non lucrativa o una finalità macrosociale .
Infine si annoverano imprese che si danno una finalizzazione socio-economica, cui corrisponde la
soddisfazione di un bisogno collettivo. Enti pubblici e aziende pubbliche di produzione di beni o servizi
vengono tipicamente creati per soddisfare una domanda di tipo macroeconomico quindi che va a
realizzare un qualcosa che va a soddisfare un bisogno largamente diffuso.
In impresa esiste non solo la finalità istituzionale (generale e particolare) scritta nello statuto e nell’atto
costitutivo, ma anche un pluralità di obiettivi che si riferiscono a singole strategie, a singoli programmi
o budget, a una o più operazioni. Nella loro azione, quindi, le imprese autogenerano finalità che
specificano quella statuTaria. Occorre, inoltre, considerare il fatto che in impresa lavorano persone
differenti. E’ possibile, pertanto che si generi un disaccoppiamento tra fini personali e fine
costitutivo – aziendale, nonché tra fini personali e fini di singole operazioni. Può verificarsi una
contraddizione tra ciò che è possibile fare e ciò che viene richiesto: la cosa può generare conflitti,
condurre all’estraniazione personale dal fine generale dell’impresa, abbassare l’efficienza delle prestazioni
di lavoro e ostacolare il perseguimento dell’efficacia complessiva del sistema aziendale.
A tal proposito è importante la finalizzazione chiara e condivisa, che agevola l’integrazione sistemica
e rende utile la combinazione degli interessi e delle aspirazioni personali a realizzarli. Chiara significa che
deve essere riconoscibile all’esterno, in modo tale che chiunque vi abbia interesse sia a conoscenza dei
progetti, delle finalità e delle intenzioni del soggetto economico e poi deve essere chiara verso l’interno
perché la chiarezza del fine istituzionale si pone come presupposto della riconduzione ad unità di ogni
altro obiettivo di parte o partecipante. Inoltre la finalità deve essere condivisa prima di tutti dai
collaboratori del soggetto economico in modo che si identifichino in essa il più possibile così da facilitare
la realizzazione anche dei fini complementari.

CONDIZIONI DI SISTEMICITA’ DELL’IMPRESA

Le condizioni che devono ricorrere affinché l’impresa si costituisca in vero e proprio sistema sono le
seguenti:
- DIFFERENZIAZIONE RAZIONALE
- STRUTTURAZIONE
- INTEGRAZIONE
- FINALIZZAZIONE
- EQUILIBRIO
La prima condizione è data dalla differenziazione razionale: differenziazione nel lavoro che si svolge
entro i confini aziendali, significa divisione di parti e partecipanti secondo le differenze che li
caratterizzano rispetto al fine da raggiungere. Essi vengono divisi in specifiche funzioni al fine
di svolgere meglio l’attività: quanto più i lavori sono divisi, tanto più l’impresa sarà differenziata in
parti. Razionalità vuole che il lavoro aziendale sia diviso in tante parti, quante saranno necessarie e
convenienti per la trasformazione degli input in output e per la sua amministrazione. La differenziazione
sarà dunque razionale in quanto corrisponde a un preciso fine da raggiungere e all’assunzione di un
criterio scientifico di conduzione aziendale: quello dell’economicità, ovvero dell’efficienza e dell’efficacia
nella trasformazione e nella complessiva amministrazione.
Quando l’impresa cresce deve passare da una configurazione organizzativa unicentrica e
unipersonale a una configurazione non solo maggiormente differenziata, ma anche più stabilmente
ordinata. Ciò ha a che fare con la seconda condizione di sistemicità: la strutturazione cioè l’edificazione
di una struttura organizzativa e quindi dare ordine a ciò che è stato diviso con la differenziazione
razionale. In particolare per strutturazione dell’impresa deve intendersi in primo luogo dare un
assetto legale-formale, dare ordini alle parti, ai compiti di lavoro e agli obiettivi da raggiungere. In
secondo luogo definire le regole delle interazioni tra parti e partecipanti. In terzo luogo occorre
progettare il modello di strutturazione.
La terza condizione di sistemicità è l’ INTEGRAZIONE: per integrare bisogna saper condurre le persone,
le parti vanno, infatti, condotte verso l’obiettivo. Il bisogno di integrazione nasce nel momento stesso
della soddisfazione dei bisogni di differenziazione e strutturazione: ogni sottosistema e ogni fattore
produttivo deve essere mobilitato, tenuto coeso e indirizzato verso l’unico fine della produzione del bene
o servizio, ogni sottosistema deve essere integrato con il resto per raggiungere il fine. Integrazione è
essere una cosa sola e per diventarlo è necessaria la presenza di un soggetto che sappia coinvolgere: il
Manager è l’integratore sociale, è colui che conduce verso il fine aziendale, è la c.d. mano invisibile.
La quarta condizione di sistemicità è la FINALIZZAZIONE, l’orientamento dell’impresa al conseguimento
di un preciso fine istituzionale e l’orientamento di ogni singola operazione al conseguimento di obiettivi
ispirati alla realizzazione di detto fine. L’impresa che resta senza scopo e non finalizza con chiarezza le
proprie operazioni diventa priva di senso funzionale all’ambiente.
Quinta e ultima condizione di sistemicità è l’ OMEOSTASI cioè lo stato di equilibrio infatti per durare
nello spazio e nel tempo l’imprenditore deve verificare, perlomeno a canoniche scadenze, lo stato
dell’equilibrio in cui versa il sistema delle sue operazioni, cioè quale sia la sua complessiva situazione
economica, finanziaria e organizzativa. La situazione deve essere tale da consentirgli il normale
svolgimento del processo di trasformazione degli input in output e della sua complessiva
amministrazione.

CATENA DEL VALORE

Michael Porter ha modellizzato le interrelazioni fra funzioni. La catena del valore consente di vedere
l’impresa come un sistema di attività (operazioni) generatrici di valore, inteso quest’ultimo come il prezzo
che il consumatore è disposto a pagare per il prodotto che soddisfa pienamente i propri bisogni.
Attraverso questo strumento, l’attenzione si concentra sul modo in cui le attività creano valore e su che
cosa determina i costi: ciò consente ai dirigenti d’impresa di godere di uno spazio considerevole nel
decidere come definire e combinare le attività.
La catena del valore è quindi uno schema ideale delle relazioni a catena – positivamente correlate
l’una all’altra – di attività “primarie” e attività di “supporto”, progettate per la creazione di valore.
Dunque le attività di tale catena sono :
- ATTIVITA’ PRIMARIE: logistica in entrata, trasformazione degli input in output, logistica in uscita , ecc
- ATTIVITA’ DI SUPPORTO :Acquisto di materiali, sviluppo quali-quantitativo della tecnologia usata,
gestione delle risorse umane,etc.
All’interno di ogni categoria di “attività” si possono poi individuare:
a) attività e operazioni direttamente impegnate nella lavorazione e vendita dell’output (es.operazioni di
stabilimento);
b) attività che agevolano l’attività produttiva diretta alla creazione del valore (es. manutenzione o
formazione del personale);
c) attività che esercitano un monitoraggio, presidiando lo svolgimento delle operazioni (es. ispezioni,
controlli di qualità).

TIPOLOGIE DI PROCESSI PRODUTTIVI

È possibile individuare 6 tipologie di processi produttivi.


1) Job shop o processo produttivo su commessa. Si tratta di un processo molto flessibile e, per
questo, poco programmabile a priori. Le scorte di materie prime sono poche e spesso sono acquistate
in concomitanza con l’acquisizione di un ordine. Il processo è caratterizzato da un alta intensità della
manodopera. Le caratteristiche del processo richiedono la presenza di un intenso flusso informativo tra
management e staff di produzione per il controllo di qualità della commessa.
2) Processo produttivo a lotti o per reparti. Si realizzano prodotti di massa differenziati. E’ caratterizzato
da una articolazione del processo produttivo per macchinari o per operazioni omogenee sotto il profilo
funzionale. I processi non richiedono tutti le stesse fasi.
3) Processo produttivo in linea condizionato dalle caratteristiche della manodopera (es. fast food). Il
processo produttivo in linea nasce con l’obiettivo di utilizzare al massimo il lavoro e gli impianti a
disposizione riducendo al minimo i tempi morti ed eliminando le interruzioni del ciclo produttivo, che
comportano costi spesso rilevanti. Si caratterizza per la produzione quasi esclusivamente standard, con
poche differenziazioni, il ciclo ben definito con alcuni fuori linea ed il fabbisogno di materiali
rigorosamente prevedibile.
4) Processo produttivo in linea condizionato dalle caratteristiche degli impianti (es. automobili). Questo
processo produttivo si differenzia dal precedente per la crucialità che gli impianti assumono nel
condizionare i ritmi di produzione. L’obiettivo critico del management diventa quindi l’ottimizzazione del
ritmo di produzione utilizzando al massimo gli ingenti e costosi macchinari a disposizione, al fine di
ridurre i tempi morti e le interruzioni del ciclo produttivo.
5) Processo produttivo in continuo . In questa tipologia gli impianti sono concepiti per fornire una sola
varietà di prodotti. Si tratta di una serie di lavorazioni consecutive e collaterali, che si svolgono
tendenzialmente in maniera automatica, senza l’intervento manuale degli operatori, limitandosi questi
ultimi ad un raro e generale controllo.
6)Processo produttivo ibrido (es. industria alimentare, farmaceutica, beni di consumo durevoli). Si
caratterizza per la presenza contemporanea di due o più processi tipici sopra visti.
Non esiste una tipologia di processo produttivo migliore in assoluto; per scegliere occorre tenere conto
del tipo di prodotto e della quantità da produrre; molti dei concreti processi produttivi sono ibridi.

GENERAL E TASK ENVIRONMENT

Ogni impresa occupa uno spazio nel sistema della società, in particolare uno spazio nel settore
dell’economia in cui ciascuna è entrata; tale spazio si dice anche ambiente specifico dell’impresa (o
task environment). Ogni settore di attività economica è a sua volta, parte di un più vasto ambiente
generale (o general environment), ove compaiono organizzazioni di tipo diverso da quello
dell’impresa. L’ambiente generale dell’impresa, nella sua massima estensione, coincide col sistema della
società. Tutte le imprese hanno dei confini legali, definiti dall’atto costitutivo aziendale e dalla forma
giuridica singolarmente adottata, che permettono di distinguere ciascuna di esse dalle altre tipologie
organizzative. I confini economico – aziendali sono molto meno certi di quelli legali; possono sorgere
delle difficoltà generate dal fatto che le imprese del nostro secolo tendono a dislocarsi su più spazi, a
frazionare la proprietà del capitale, ad aggregarsi o disgregarsi anche rapidamente.
Il general environment è popolato di organizzazioni a-specifiche, ovvero non specifiche di alcun settore
di attività economica; organizzazioni che influenzano più o meno intensamente il mondo produttivo.
L’ambiente generale è l’ambiente dal quale trae significato il predetto ambiente specifico.
Considerando il task environment, possiamo illustrare più nel dettaglio le organizzazioni con le quali
l’impresa di cui trattasi si rapporta e compete. Per competitività si intende l’esercizio di capacità con le
quali l’impresa si misura con altre organizzazioni, offrendosi al giudizio del cliente finale del bene o
servizio da essa prodotto.
Nel task environment l’impresa entra in relazione con le seguenti forze competitive: - fornitori; - clienti; -
concorrenti diretti; - potenziali entranti; - prodotti complementari e sostitutivi; - organizzazioni
“interessate” al settore (editoria) o a-specifiche del settore ma influenti (amministrazioni pubbliche).

DRAMMA AZIENDALE

I «drammi» sono situazioni o stati interni del sistema aziendale che introducono a un cambiamento
radicale. Ma dramma non significa tragedia o panico; significa invece inusuale ed elevata criticità
nell’amministrazione generale dell’impresa.
L’evento che provoca dramma e cambiamento segna un’importante discontinuità nella storia dell’impresa.
Esso può avere origine ora interna, ora esterna. Può essere di natura personale (ad esempio: la morte del
fondatore) oppure legale o societaria (ad esempio: un passaggio di proprietà) o microeconomica (ad
esempio: l’adozione di una strategia di diversificazione della produzione dopo anni di crescita in un solo
settore); o, infine, macroambientale (ad esempio: il quadro socio-istituzionale esterno cambia
improvvisamente, sollecitando profondi mutamenti all’interno delle imprese).
I drammi solitamente si verificano dopo periodi piuttosto lunghi di routine amministrativa e in seguito a
eventi improvvisi e pertanto in questo caso il cambiamento non può essere scientificamente previsto e
programmato.

MATRICE DI KRALIC

La Matrice di Kralijc è uno strumento gestionale che consente di identificare le diverse tipologie di
materiali di cui necessità l’impresa secondo due variabili:
- l’importanza che gli acquisti (che i materiali) hanno nella creazione di valore dell’impresa (tipologie
di materiali);
- la complessità del mercato di fornitura del materiale oggetto di acquisto.
Le due variabili possono risultare di intensità bassa oppure elevata. Combinando opportunamente le
variabili otteniamo 4 tipologie di materiali da acquistare nell’impresa. A ciascuna tipologia viene associata
una specifica modalità di gestione degli approvvigionamenti/relazione con i fornitori.
Le quattro tipologie sono:
1) Materiali non critici: rientrano in questa categoria i materiali i componenti che non presentano
problemi di reperibilità (essendo prodotti da un elevato numero di fornitori) e che hanno un impatto
limitato sulla redditività dell’impresa. In questo caso l’obiettivo principale della politica di
approvvigionamento è la riduzione dei costi del processo di acquisto (efficienza funzionale) conseguita
mettendo in concorrenza tra loro i fornitori dello stesso materiale sfruttando il proprio potere
contrattuale.
2) Materiali con effetto leva: sono prodotti da un numero elevato di fornitori e hanno rilevanti effetti
sulla redditività dell’acquirente (effetto leva). Proprio l’importanza economica del materiale acquistato
rende ancora più critico (rispetto alla categoria precedente) l’obiettivo della riduzione dei costi che è
ottenuto mediante la ricerca di materiali sostitutivi. Particolare enfasi va posta sulla riduzione del livello
delle scorte, che può essere ottenuta con una gestione del flusso dei materiali “sincronizzata” rispetto ai
tempi di lavorazione richiesti dal programma di produzione .
3) Materiali colli di bottiglia: si caratterizzano per un elevato rischio di approvvigionamento e per una
limitata importanza economica. Data la difficoltà nel reperire i materiali (a causa delle ridotte possibilità
di sostituire il fornitore), l’obiettivo principale della politica di approvvigionamento è quello di assicurare
con continuità la disponibilità del materiale nella quantità e nei tempi richiesti dalla programmazione della
produzione. Il loro impatto economico ridotto può rendere conveniente la creazione di scorte per
fronteggiare ritardo o interruzione delle forniture .
4) Materiali strategici: sono componenti “chiave” per l’attività produttiva dell’azienda acquirente (data la
loro importanza strategica) e vengono offerti sul mercato da un numero limitato di imprese. Le
caratteristiche di questi materiali rendono opportune politiche di approvvigionamento volte non solo
all’efficienza, ma anche allo sviluppo di rapporti di collaborazione con i fornitori, che garantiscano la
stabilità e la disponibilità del materiale nel lungo periodo .

Governance e management

In un'impresa, la trasformazione degli input in output e tutte le relative decisioni che la concernono,
devono essere oggetto di amministrazione che si concretizza attraverso operazioni di Governance e
Management.
La Governance riguarda l'attività di governo aziendale alla quale fanno parte chi ha creato l'azienda, o chi
ne è in parte proprietario. In quest'area si definiscono gli obiettivi di lungo periodo e si prendono decisioni
sia da parte dei proprietari sia da parte degli amministratori. Si possono distinguere due tipi di
governance: in senso stretto nella quale presiedono i proprietari del capitale di pieno rischio e coloro che
costituiscono il soggetto economico dell'impresa; in senso ampio coinvolge non solo i soggetti nominati
precedentemente (shareholders) ma anche i soggetti che hanno un interesse nell'impresa (manager
prestatori di lavoro) o per l'impresa (stakeholders come i fornitori o distributori) che influenzano o sono
influenzati dall'attività aziendale
Il Management è svolto dai collaboratori dell'imprenditore che hanno una specifica qualifica professionale
e che curano il processo amministrativo aziendale che è costituito da tre momenti differenti:
GESTIONE attiene allo svolgimento delle operazioni di trasformazioni del bene, acquisizione dei fattori
produttivi, vendita e marketing del prodotto e di tutte le altre attività utili per il perseguimento del fine
aziendale; ORGANIZZAZIONE comprende sia la strutturazione delle operazioni di gestione e rilevazione
contabile, sia l'allocazione del personale nelle funzioni di lavoro; RILEVAZIONE comprende tutte le
operazioni che si riferiscono alla contabilità generale, preventiva e dei singoli processi nonché a tutte le
forme di contabilità fuori bilancio.

Natura dell’impresa

Il ciclo di vita dell’impresa è costituito da :


 NASCITA - è un momento drammatico perché sono richiesti investimenti e finanziamenti
specifici;
 SELEZIONE NATURALE – è un periodo drammatico che riguarda i primi anni di vita dove vi è una
elevata mortalità di impresa;
 SELEZIONE COMPETITIVA – è un periodo lungo dove l’impresa si costituisce e si perfeziona come
sistema e agisce per essere competitiva;
 DECLINO ED ESTINZIONE – è preceduta da crisi precedenti non risolvibili.
L’ impresa nasce per durare nel tempo e non per cessare immediatamente l’attività. I primi 3-4 anni di
vita sono anni critici per l’impresa in quanto essa deve superare delle inefficienze organizzative,
sostenere dei costi di investimento e creare relazioni con altri soggetti. Tutte queste debolezze possono
portare ad un’uscita dall’ambiente rapidamente. In tale fase, definita di selezione naturale, è
fondamentale prevenire la crisi e la mortalità dell’impresa. La sopravvivenza e il successo riguardano
generalmente le imprese guidate da imprenditori con esperienze lavorative precedenti, ecc. Le imprese
che sopravvivono a questo periodo vanno alla ricerca della loro sistemicità, avendo di fronte due
strategie: CRESCITA (sviluppo dimensionale e aumento quote di mercato) e NON CRESCITA (mantenere
piccole dimensioni ma massimizzare la redditività aziendale). Se l'impresa, assumendo una delle due
strategie, riesce a superare nei primi anni le pressioni di esclusione , si può dire che ha superato con
successo la selezione competitiva. In questo periodo l'impresa non sarà più solo soggetto di influenza
ambbientale ma sarà capace di reagire e essere lei stessa a provocare esclusioni. In questa selezione
tutto può accadere, o sopravvivere a tempo indefinito o estinguersi improvvisamente o uscire dal settore,
questo porta al declino o morte dell'azenda.

Strategie di cooperazione

Due o è più imprese si dicono in cooperazione quando si verificano contemporaneamente le seguenti


condizioni: le imprese hanno un obiettivo comune da raggiungere; condividono l'utilizzo di risorse anche
diverse ma complementari; predefiniscono la durata delle operazioni di gestione necessarie a raggiungere
il fine comune. La cooperazione può coinvolgere imprese simmetriche ( dimensioni simili ma non abbiano
da sole le risorse sufficienti) o imprese asimmetriche (un'impresa ha funzione di leadership nella
progettazione, mentre le altre seguono con le necessarie complementari risorse di realizzare l'obiettivo
comune). La cooperazione può emergere :
 A MONTE con i fornitori per rinnovare o migliorare il prodotto;
 A VALLE con i distributori o clienti finali per raggiungere nuovi mercati;
 LATERALMENTE con concorrenti diretti/indiretti ad esempio per progettare nuove tipologie di
produzione;
L'accordo tra le imprese può essere informale, cioè basato sulla reciproca fiducia, o formale cioè tramite
dei contratti. In quest'ultima forma dobbiamo distinguere due situazione: NON EQUITY COOPERATION
(non coinvolgimento reciproco nel capitale sociale altrui); EQUITY COOPERATION (scambio di
quote/azioni delle rispettive società o co-partecipazione al capitale sociale di un impresa creata ad hoc).
Marketing strategico

Il marketing strategico è una tipologia della funzione Marketing (attività aziendale attraverso la quale il
produttore studia il task environment , la situazione concorrenziale e la tendenza di domanda per
indirizzare ls produzione), e si distingue da quello operativo. Il Marketing strategico è un operazione di
pianificazione delle strategie d'impresa nel medio-lungo periodo. Questa strategia si basa sull'anilisi dei
bisogni degli individui e si articola in:
 ANALISI DELLE OPPORTUNITA' DI MERCATO, che consiste nella lettura dell'ambiente in termini di
opportunità o di difficoltà e minacce. Questa analisi deve essere coniugata con i punti di forza e
debolezza interna dell'azienda.
 RICERCA E SELEZIONE DEL MERCATO OBIETTIVO, consiste nel definire lo spazio all'interno del
quale scambiare i prodotti con i consumatori e con quale aziende competere.
 SEGMENTAZIONE DEL MERCATO, ossia suddividere il mercato in sottoinsiemi omogenei e distinti
di consumatori. Ciascun segmento deve caratterizzarsi per: a) l'elevata omogeneità interna, cioè
tutti quanti all'interno dovranno rispondere allo steso modo all'iniziativa; b) elevata
disomogeneità esterna, cioè chi fa parte di un segmento non può far parte di un altro poiché
differisce per una determinata caratteristica.
La strategia di copertura del mercato viene definita TARGETING DELLA CLIENTELA e si distingue tra:
MARKETING INDIFFERENZIATO (l'impresa si rivolge al mercato complessivo dedicandosi ai bisogni
comuni); MARKETING DIFFERENZIATO (si rivolge a tutto il mercato ma differenzia i prodotti per ciascun
segmento); MARKETING CONCENTRATO ( l'impresa si specializza in pochi segmenti e non copre tutto il
mercato); MARKETING DI NICCHIA (l'impresa si specializza in un solo segmento).
Una volta fatto ciò l'impresa dovrà posizionare il prodotto rispetto ai concorrenti, cioè impostare un
marketing-mix più adatto per attribuire una posizione di privilegio al proprio prodotto.