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Dipartimento di Ingegneria

Corso di: Economia Aziendale

Unità didattica 15:

STRATEGIE E POLITICHE AZIENDALI

Docente: Antonio Thomas - A.A. 2020-2021


1
INDICE
 Origine e concetto di strategia
 Orientamento strategico di fondo
 Indirizzi strategici
 Caratteristiche delle strategie
 Strategia e business model
 La formula imprenditoriale
 L’analisi strategica
 Le ASA, la matrice BCG
 Gerarchizzazione delle strategie (corporate, competitive e
funzionali)
 La valutazione della formula strategica
 La catena del valore 2
PREMESSA

Si è detto (UD8) che per creare valore, l’impresa deve


individuare ed adottare comportamenti orientati al lungo
termine sottesi all’implementazione di politiche e strategie

Processo in 5 fasi:

1. Formulazione delle previsioni

2. Individuazione degli obiettivi

3. Formulazione della strategia

4. Implementazione delle scelte operative

5. Adeguamento della struttura organizzativa


3
Decisioni Adeguamento
strategiche struttura

Decisioni
direttive Adeguamento
risorse/capacità
Decisioni
operative Adeguamento
processi inform.

SETTORE
AMBIENTE INDUSTRIALE

4
- scelte strategiche, di lungo termine
- scelte operative (di breve termine) cercano di attuare gli
schemi strategici.

In linea generale, anche per la spinta delle necessità


contingenti (le “mode manageriali”), le scelte strategiche di
fondo dal dopoguerra si caratterizzano per un’alterna
focalizzazione su diverse variabili operative.

Negli anni:
’50 l’impresa si proponeva di soddisfare la domanda con una
produzione di massa per sfruttare le economie di scala;
’60 alla saturazione dei mercati consegue la necessità di
maggior attenzione al consumatore (rilevanza del marketing);5
’70, conflitti sociali (anni di piombo) e crisi petrolifera spingono a
dedicare particolare attenzione ai finanziamenti;

’80 è attribuita rilevanza agli investimenti in innovazione


tecnologica;

’90 l’attenzione è sui fattori non competitivi (elementi


immateriali);

2000 le ICT portano ad accentuare le modalità di comunicazione


e le aspettative dei clienti

2010 la knowledge economy, con accentuazione del possesso di


conoscenze trasformabili in competenze

2020 la Entrepreneurial economy…


6
LE ORIGINI DELLA STRATEGIA
È un concetto mutuato dall’ambito militare quale rilevanza della
pianificazione nell’arte della guerra (Sun Tzu, V sec. a.c.).

Si diffondono negli Usa dagli anni ’50, come evoluzione delle


business policy legate a attività organizzative ripetitive e
standardizzabili.
In ragione dell’aumento della complessità gestionale:
 diversificazione settoriale corporation
 evoluzione delle attese dei consumatori
 intensificazione concorrenza (globalizzazione)
 rilevanza risorse immateriali e competenze
 assottigliarsi dei confini aziendali (alleanze, accordi, joint-
ventures, gruppi )

7
In Italia solo dagli anni ’80 per… scarsezza di corporations.
LE STRATEGIA

«…uno dei principali strumenti a disposizione dell’alta


direzione per rispondere sia ai cambiamenti esterni sia a
quelli interni». In ciò sottende le caratteristiche
dell’interazione che l’azienda stabilisce con il suo ambiente
(Hofer-Schendel, Strategia Aziendale, p. 24)

«…il tema unificatore che indirizza e rende coerenti le


decisioni adottate da un’organizzazione» (Grant, 1998, p.13),

«insieme di fini fondamentali perseguiti dall’impresa e delle


politiche messe in essere per la loro realizzazione» (Coda, 1988)
8
«La definizione dei fini e degli obiettivi di lungo termine, lo
sviluppo delle attività e l’allocazione delle risorse necessarie
per raggiungere tali obiettivi» (Chandler)

«L’insieme di obiettivi, scopi o fini e delle principali politiche


e piani operativi per raggiungere tali fini, espressi in modo
da definire il business in cui l’impresa opera o dovrà
operare» (Ansoff)

• Definizione di obiettivi di lungo termine


• Condivisione nell’azienda degli obiettivi strategici
• Pianificazione e sviluppo di azioni dirette ad orientare la
gestione verso gli obiettivi e la creazione del valore
• Acquisizione e allocazione delle risorse necessarie 9
Pur non essendoci una definizione condivisa, il fine di una
strategia è sostanzialmente l’incremento delle condizioni di
economicità (redditività) aziendali nel lungo periodo

Le strategie presuppongono “un cambiamento virtuoso


dell’azienda”, orientato al suo sviluppo

In quanto eventi eccezionali nella vita dell’azienda stessa


concepite per darle slancio e vitalità, non sempre le
strategie sono generatrici delle politiche aziendali;
fenomeni normali e ricorrenti dell’azienda.
10
Le strategie, cioè, sono “cambiamenti di rotta della politica
aziendale conseguenti ad azioni di governo particolarmente
incisive e innovative, suscettive di modificare radicalmente la
struttura dell’azienda e di apportare alla gestione flussi di
economicità particolarmente significativi” (Bertini, 2012).

Le politiche aziendali, invece, sono un insieme organico di


decisioni, di obiettivi e di azioni che si concretizzano in
singole aree funzionali dell’azienda al fine di attuare obiettivi
di ordine superiore.

Ogni politica è parte della più ampia strategia aziendale

11
12
La strategia si compone di due elementi fondamentali:
 l’orientamento strategico di fondo

 gli indirizzi strategici in cui il primo si concretizza

13
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (Coda, 1988)

Prima di incorporare i caratteri propri delle strategie, l’azienda


assume un orientamento strategico di fondo che precede e
prepara la strategia, sebbene non necessariamente sfocia
nella strategia (ad es. se i cambiamenti indotti non arrivano al
mercato).

«L’identità profonda dell’azienda, la parte nascosta e invisibile


del suo disegno strategico, presupposto delle scelte concrete
che si esplicano nel profilo strategico visibile»

«La visione di fondo dell’impresa e del suo futuro, di ciò per


cui l’impresa è vocata, dei suoi fini e del modo di condurla».
14
Pertanto si estrinseca nell’insieme di valori, idee-guida ed
atteggiamenti che definiscono l’identità, effettiva o
ricercata, dell’impresa e che riguardano:
cosa vuole fare (campo d’attività, orizzonte…),
perché lo fa o vuole fare (fini ed obiettivi di fondo)
come lo fa o vuole fare (filosofia organizzativa e
gestionale).

15
L’orientamento strategico di fondo (Coda, 1988)

16
INDIRIZZI STRATEGICI
Sono definiti dalle scelte cruciali aziendali nelle quali si
concretizza l’orientamento strategico di fondo

orientamento
strategico di
fondo

scelte

- arene (mercati) nelle quali operare,


- come affrontare la concorrenza,
indirizzi strategici - come confrontarsi con gli attori istituzionali
- quali decisioni di alto livello assumere
LE DECISIONI STRATEGICHE RIGUARDANO:

 le dimensioni del volume di affari da sviluppare

 la determinazione del mix di prodotti e di mercati su cui


operare (strategia come strumento per la diversificazione,
anni 60’ e 70’)

 come competere all’interno di uno specifico mercato


(strategia competitiva)

Per quanto finora detto, si evince che la concorrenza è il


fondamento della strategia.
La competizione esiste quando le risorse sono limitate e gli
obiettivi dei diversi attori (imprese) contrastanti e conflittuali
18
SETTORE
AMBIENTE
INDUSTRIALE

Opportunità/
rischi
FATTORI
INTERNI

Punti di forza/ Alternative Scelta della


debolezza strategiche strategia

Programmazione
formale e
strategica

19
CARATTERISTICHE DELLE STRATEGIA…

Si è acquisito che la strategia individua la coerenza tra


risorse/competenze aziendali e caratteri del sistema
competitivo settoriale per ottenere il vantaggio competitivo
aziendale.

ELEMENTI BASE:
- obiettivi di lungo periodo semplici e condivisi
- conoscenza profonda dell’ambiente competitivo
- valutazione obiettiva delle risorse
20
PARAMETRI (Bertini, 2012):

a) Raggio di azione (o gerarchie) (v. infra)


- strategie di area funzionale
- strategie di area di affari
- strategie d’azienda
- strategie di gruppo

b) Base oggettiva di riferimento


definisce l’ammontare delle risorse necessarie
c) Modello operativo
filosofia o modalità del cambiamento

Dal mix di tali parametri discende il “carattere” delle strategie


STRATEGIA E BUSINESS MODEL

Mentre:
 la strategia definisce gli ambiti di azione dell’impresa
(identificazione dei value driver), ossia i business in cui
operare ed il posizionamento al loro interno,

definendo innanzi tutto definire i mercati in cui operare ed


i vantaggi competitivi da acquisire…

22
…il Business Model definisce le modalità con le quali
l’impresa attua la strategia; cioè come essa modella il
proprio mix di attività e di conseguenza estrae valore dal
proprio posizionamento strategico (importanza relativa,
localizzazione e modalità di presidio delle diverse attività)
arrivando a modificare contenuti e contorni della strategia,
se non a ridefinirla (Onetti, Zucchella, 2008).

Dunque, se la strategia è uno schema generale che


consente di finalizzare l’utilizzo di risorse ad una posizione
di vantaggio (competitivo); la business model o tattica
è uno schema di azione specifico.

23
Il sistema dei livelli decisionali

24
Decisioni strategiche:
Scelte di lungo periodo, che per natura hanno un elevato
grado di complessità, richiedono un considerevole impiego
di risorse e non sono facilmente modificabili

Decisioni tattiche:
Scelte che riguardano le modalità di utilizzazione dei fattori
della produzione

Decisioni operative:
Scelte necessarie per procedere alla concretizzazione della
strategia aziendale 25
LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Coda, 1984)

Si determina dalle scelte di fondo riguardanti:

1. i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in


generale, dal sistema competitivo in cui è inserita;
2. i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la
“offerta” o “sistema di prodotto” dell’impresa;
3. la struttura che consente all’impresa di presentarsi al
mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con
quella certa proposta progettuale;
4. il sistema degli attori sociali, a cui chiede
legittimazione, con le loro aspettative nei riguardi
dell’impresa e il loro potere d’influire sulla sua vita
5. le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori
sociali; 26
Sistema Sistema attori
competitivo sociali

1. Arena 4. Contesto
competitiva sociale

2. Sistema 3. 5. Prospettive
di prodotto Struttura offerte /
contributi
richiesti

27
Gli elementi della formula imprenditoriale
1. L’arena competitiva
Esprime il modo di essere dell’impresa - collocazione e
strategia competitiva - in una certo settore di attività
economica.
2. Sistema di prodotto

– “Per il potenziale acquirente il prodotto è un insieme


composito di valori soddisfatti” [Levitt, 1985] .
– Il suo acquisto è correlato al soddisfacimento di un
sistema di aspettative più o meno complesse. La prestazione
da offrire va definita in funzione di tali aspettative, in base a
parametri tecnici o merceologici che rispondono all’ottica del
produttore (Cozzi e Ferrero, 2000).
– Vanno considerate tutte le componenti tangibili/ intangibili
della prestazione complessivamente offerta dall’impresa che
possono influire sul valore ad essa attribuito dall’acquirente.
3. La struttura
Comprende la struttura organizzativa, i sistemi operativi (i
meccanismi che consentono alla struttura di operare: sistema
di programmazione e controllo, sistema di gestione del
personale), i sistemi di leadership e tutte le risorse - umane,
materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il
patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed
economico-finanziario dell’impresa.

4. Sistema degli attori sociali (stakeholders) o contesto


sociale
Include tutti i detentori di interessi coinvolti dall’esercizio
dell’impresa estranei al sistema competitivo: lavoratori,
managers, azionisti, banche e creditori, collettività locale,
sistema scolastico ecc. Esprime il modo d’essere dell’impresa
nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui
cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la
strategia “sociale” dell’impresa.
5. Sistema delle prospettive offerte e contributi richiesti
– Si riferisce alla o al sistema di proposte progettuali che
l’impresa (più o meno esplicitamente) rivolge al sistema
degli attori sociali.
– Vanno, dunque, analizzate le relazioni con i sub-sistemi
aziendali (lavoratori, managers, ecc.) e con i sovra-sistemi
aziendali (azionisti, creditori, collettività locale, ecc.),
evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o
consensi richiesti (Golinelli, 2002)

30
La consonanza o coerenza degli elementi della formula
competitiva intorno ad un’idea centrale intrinsecamente
valida è alla base del successo competitivo e del
successo economico e finanziario (infra):

Capacità e
risorse
distintive Dominanza
Vantaggio dell’impresa
competitivo sul mercato
duraturo (o
segmento o
Fattori critici di nicchia)
successo

31
Sistema Sistema attori
competitivo sociali

Fattori
critici di Aspettative
successo di fondo
Prospettive
Sistema di Struttura offerte /
prodotto contributi
richieste

Vantaggi Competenze Cultura Vantaggi


concorrenziali distintive aziendale differenziali
forte
CONSONANZA

Dominanza Coesione
Fiducia
Soddisfazione

Economicità

Fonte: Coda, 1984 32


L’ANALISI STRATEGICA (Bianchi Martini, 2009)
Si sviluppa su almeno tre livelli principali:
I. Disegno strategico che i vertici aziendali intendono
sviluppare in futuro o intento strategico
II. Disegno imprenditoriale (impostazione strategica
attuale)
III. Caratteristiche del sistema d’azienda attualmente
operante

“Il disegno imprenditoriale che il top management intende


realizzare per il conseguimento dell’equilibrio economico futuro”.
Esso, dunque, si ispira ad un’idea di sviluppo dell’azienda,
riferendosi all’intenzione del vertice aziendale di attuare
determinate linee strategiche (un progetto imprenditoriale) ed alla
tensione che ciò determina all’interno.
33
Le Aree strategiche d’affari (ASA) o
Small Business Unit (SBU) o Business Model
Una grande azienda, multinazionale o corporate,
normalmente si articola in più ASA.

Le ASA sono identificabili come sottosistemi aziendali


strategicamente rilevanti con una propria mission di prodotti
e servizi venduti ad un preciso target di clienti e che devono
competere con un gruppo di concorrenti ben individuato.

Sono, dunque, un sottoinsieme dell’impresa coincidente con


un business specifico in grado, se scorporato dall'azienda, di
sopravvivere autonomamente. Talvolta anche dotate di
autonomia giuridica (ad es. per le holding) o organizzativa.34
Ogni ASA, pertanto, può :
• identificarsi in un risultato reddituale parziale
• definire investimenti esclusivi
• stabilire una specifica strategia competitiva
• acquisire o perder quote di mercato autonomamente.

I criteri di classificazione delle ASA di solito dipendono da:


• mercati geografici serviti
• gruppi di clienti serviti
• settori serviti
• beni offerti
• tecnologie individuate

35
LE AREE STRATEGICHE DI AFFARI

CORPORATE
(FCA)

ASA/SBU
AREA DI MERCAT0
UTILITARIE
MEDIE CC
AREA
ALTE CC FUNZIONALE

AREA GEOGRAFICA

36
Ciò si traduce in scelte relative (combinazioni) a tre elementi:

 Clienti (who) -
 Prodotti (what)
 Catena del valore delle attività (how).

Le specifiche combinazioni prodotto/mercato/tecnologia


configurano l’ASA come un'unità di sintesi e responsabilità
reddituale, con una struttura economica propria e con
esigenze di conduzione strategica funzionale alle
caratteristiche della sua arena competitiva

37
Clienti serviti
(Mercato:
Chi-Dove)

Funzione d’uso
del cliente
(Prodotto: Cosa)

Tecnologia
(Come)

Due ASA sono tra loro diverse se:


- almeno 1 dei 3 suddetti elementi è diverso da quelli di altri
business in portafoglio;
- sono fondamentalmente diverse le combinazioni
prodotto/mercato. #
In letteratura si è soliti assumere 3 livelli gerarchici di
GESTIONE STRATEGICA

1) Strategie complessive • Evidenziano l’orientamento strategico


corporate strategies: di fondo

• Sistema di scelte ed azioni che


2) Strategie competitive posizionano l’azienda o ASA nell’arena
business strategies: competitiva

3) Strategie funzionali • Piani, obiettivi, comportamenti,


operative strategies: decisioni ed azioni relative alle
specifiche aree funzionali ma
strumentalmente alle precedenti
39
1) STRATEGIE COMPLESSIVE (CORPORATE STRATEGY)
Proprie delle imprese multibusiness per raggiungere e
mantenere un vantaggio aziendale (corporate advantage)

Riguardano:
- configurazione del portafoglio (portfolio strategy): in quali
business entrare/uscire, con che modalità e quali e quante
risorse investirci (v. slide 47),
- coordinamento del portafoglio (parenting strategy) tra le
diverse unità organizzative. Di solito c’è un livello di base,
che per le aziende più piccole è dato spesso dalle
FUNZIONI, ed un livello superiore di coordinamento
(corporate headquarter - CH). In sostanza si valuta
l’operato del CH come ulteriore attore strategico aziendale.

40
Le parenting strategy intervengono su:

 ruolo e funzionamento del modello di corporate


governance (es CdA),
 scelte organizzative di fondo (struttura organizzativa,
cultura organizzativa, sistemi e processi),
 sistema della leadership
 ruolo e funzionamento dei corporate headquarter

41
Corporate headquarter
Intervengono sui business riguardo:
• distribuzione delle competenze
• condivisione degli asset e delle risorse
• gestione del portafoglio
• eventuali ristrutturazioni

Ownership costs o costi della proprietà = quelli di


coordinamento e cooperazione sostenuti dai CH per
ottenere una collaborazione dei business agli obiettivi
strategici
42
Le corporate strategy : 4 logiche base (Campbell et al. 2014):

• Business logic: valutano l’attrattiva dei singoli business del


portafoglio aziendale e se presentano dei vantaggi
competitivi
• Added value logic: valutano se i manager del livello
corporate sono in grado di aggiungere valore ai business
controllati
• Capital market logic: verificano se il prezzo di mercato dei
business è maggiore uguale o minore del loro fair market
value (v. slide 51)
• Governance e compliance logic: implementano la migliore
configurazione del sistema di governance alla luce dei
vincoli normativi e delle best practices diffuse nei contesti di
riferimento. 43
Le principali corporate strategy:

• integrazione orizzontale e verticale (nello stesso settore)

• diversificazione laterale e conglomerale (in settori


diversi)

• internazionalizzazione (in nuovi mercati/paese)

Queste strategie spesso sono associate alla crescita


dimensionale dell’impresa (corporate scale).

perché, come e dove crescere

NB Il ridimensionamento è detto corporate divestiture 44


PERCHÉ un’azienda decide di crescere?

• Perseguimento di economie di scala, di replicazione o altre


sinergie (talvolta negative)
• Creare valore acquisendo aziende sottovalutate
• Aumentare il grado di controllo sul business
• Scoraggiare l’ingresso di concorrenti
• Assecondare dinamiche settoriali

Le sinergie possono anche essere negative:


 Diseconomie di scala
 Perdita flessibilità
 Sovrastima benefici sinergie
 Sottostima investimenti di adattamenti
 Insidie impreviste dell’integrazione (differenze intrinseche
come le culturali) 45
COME.
La crescita di un’azienda può avvenire lungo 2 direttrici:
a) approccio sinergico-operativo
b) approccio finanziario

a) l’approccio sinergico-operativo prevede 3 direzioni:


1. rinforzo operativo (per business già presenti in portafoglio)
• Adiacenze di prodotto (ampliare la gamma di offerta)
• Adiacenze di cliente (estendere l’offerta di un bene ad
altri segmenti interessati)
• Adiacenze di canale (a livello distributivo)
• Adiacenza territoriale (intensificare la presenza in un
territorio o ampliare l’area servita)
46
2. espansione correlata (ingresso in un nuovo business di
un settore dove l’azienda è già presente)

• Adiacenze di segmento (ampliare la gamma di offerta)


• Adiacenze di geografica (estendere l’offerta di un bene
ad altri segmenti interessati)

3. esplorazione correlata (ingresso in un nuovo settore)

• Adiacenze di settore (ampliare la gamma di offerta)


• Adiacenze di filiera (a monte o valle)

47
b) l’approccio finanziario prevede 2 direzioni:

1. rinforzo finanziario (per business già presenti in


portafoglio)
2. esplorazione non correlata (diversificazione non
correlata o conglomerale)

Gli investitori sono normalmente scettici sul modello della


conglomerata; attribuendo un valore alla conglomerata più
basso della somma dei valori equity (se quotata) o del
capitale economico delle singole partecipate

48
Le 2 alternative alla crescita aziendale

• 1) Sviluppo interno (innovazione, export, investimenti


greenfield, corporate venturing)

impegno finanziario ridotto, apprendimento strategico ed


organizzativo, fit culturale, stimolo alla intrapreneurship,
controllo del processo
Vs
tempi lunghi, mancanza di competenze, ostacoli organizzativi
interni, aumento del grado di intensità competitiva settoriale,
difficoltà di raggiungere una scala minima efficiente.

49
• 2) Sviluppo esterno:

Alleanze equity (licenze, franchising, joint-marketing, joint-


ventures…)
Alleanze non equity
Acquisizioni e fusioni

Rapidità, accesso a risorse complementari, impegno


finanziario modulabile
Vs
Rischi contrattuali, controllo limitato del processo, rigidità
organizzativa, apprendimento asimmetrico (learning race)
#

50
Per definire una portafolio strategy, ogni business è prima
valutato secondo una:
• logica contabile (indici di solidità, redditività, liquidità,
sviluppo), o
• logica del valore (azionario),

Quindi paragonato a:
• analoghi business della concorrenza
• relativamente al suo collocamento nel portafoglio
aziendale.

L’obiettivo è comprendere se il portafoglio è coerente ed


equilibrato in termini di posizionamento dei business in
relazione ai vari rischi ed alle dinamiche dei mercati.
51
DOVE. PORTAFOLIO STRATEGY: LA MATRICE B.C.G

La matrice crescita/quota venne ideata negli anni ‘70 dal


Boston Consulting Group per classificare e sintetizzare le
aree strategiche di affari o business dell'impresa.
Essa, pertanto, è uno strumento di analisi del portafoglio di
business di un'impresa, propedeutico all’avallo i decisioni
strategiche (corporate strategy) da parte del management.

I parametri utilizzati per la classificazione sono:


 Tasso di crescita del mercato sull'asse verticale, misura la
attrattività del mercato.
 Quota di mercato relativa sull'asse orizzontale, misura la
forza dell’impresa in quel mercato. 52
Dalla combinazione dei suddetti due elementi si possono
individuare 4 tipi di situazioni che compongono una gamma
di prodotti:

1. Question Mark: attività con una bassa quota in mercati


ad alta crescita. Business con risultati da verificare che
spesso richiedono investimenti per poter crescere e
diventare stars.

2. Rising Star: business con un'alta quota in mercati in forte


espansione. Richiedono investimenti per continuare a
crescere, per poi trasformarsi in cash cows.

53
3. Cash Cow: attività con un'alta quota, in mercati a bassa
crescita. Possono ritenersi attività di successo, che
richiedono minori investimenti, più che altro "difensivi".
Sono "mucche" da cui "mungere" denaro per finanziare le
altre attività.

4. Dog: business poveri ovvero attività con una quota


ridotta in un mercato a bassa crescita. Possono generare
profitti appena sufficienti al pareggio, o addirittura perdite,
per cui il management potrebbe decidere di disinvestire.

54
Collocare i prodotti Quota di mercato relativa
o vantaggio competitivo
di cui si intende Effetto positivo
sviluppare l’analisi sulla
Alta Bassa formazione di
liquidità
QUESTION
Alta STAR MARK
Effetto Utilizzatrice
negativo netta di
sulla for- Risorse
Finanziarie
mazione di
liquidità
Tasso di espansione
ed attrattiva del
mercato
Generatri
ce netta
di Risorse
Finanziari
e
DOG
Bassa CASH COW

55 55
L’analisi del portafoglio secondo una capital logic market
(valore del business)

Business sopravvalutati
Prezzo di mercato dal mercato

Business sottovalutati
dal mercato
Fair market value del business

Il valore di mercato di un business può dipendere dalla scarsità


di acquirenti, dalle loro motivazioni o abilità di negoziazione, da
asimmetrie informative che non ne consentono una corretta
valutazione. 56
Oltre alle portafolio e parenting strategy (identificabile con
la strategia organizzativa), esistono anche la (Airoldi et al.,
1994):

• strategia istituzionale, volta ad ottenere consenso


duraturo da parte degli stakeholeders,

• strategia reddituale-finanziaria, che riguarda le decisioni


di investimento di finanziamento e le politiche di
dividendo suscettibili di avere un impatto sugli equilibri
reddituali e finanziari.

57
2) STRATEGIE COMPETITIVE O BUSINESS STRATEGY

A livello di singola ASA

Mirano a perseguire vantaggi competitivi sostenibili (da non


confondere con i vantaggi comparati), mediante interventi
che incrementano i volumi di vendita sui mercati esistenti
(strategie di penetrazione), su nuovi mercati (strategie di
espansione), oppure attraverso interventi più complessi di
natura tecnico-produttiva e/o commerciale che sfruttano il
potenziale tecnologico e di mercato dell’azienda (strategie di
integrazione e diversificazione).
58
NB: anche se il vantaggio competitivo scaturisce sempre da un
sistema “esclusivo” di idee vincenti, va ricordato il peso che,
nell’ambito dei diversi processi strategici, esercitano alcuni
fattori di contesto, tra i quali, in particolare:
- la posizione competitiva dell’azienda,
- il sistema delle relazioni esterne,
- il “modello” organizzativo/gestionale.

Le strategie competitive di base sono fondamentalmente di tre


tipi (Porter, 1985).
• di costo
• di differenziazione
• di specializzazione o focalizzazione (più che una vera e
propria strategia consiste nel concentrarsi su un
determinato segmento di mercato - nicchia - nel quale
utilizzare una strategia di prezzo o di differenziazione)
Le strategie competitive di base di Porter [1982]:

Leadership di
Intero
settore Differenziazione costo

Obiettivi
strategici
Un Focalizzazione
particolare
segmento

Percezione Vantaggi Bassi costi di


differente da parte strategici produzione
del cliente
60
LE STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE

Ambito Costi Differenziazione


competitivo
Ampio Differenziazio Leadership
ne di costo
Ristretto Focaliz. ne Focalizzazione
sulla sui costi
differenzia.ne

No price Price based


competition competition
61

61
La focalizzazione sul core business (Corbetta, 2018)

È normalmente legata ad una scelta di ridimensionamento


dell’azienda.

Ma come si identifica il core business?


parametri quantitativi, qualitativi, prospettici.

62
Sullo stesso livello delle strategie competitive si posizionano
anche le:

- Strategie di collaborazione: sono finalizzate al


raggiungimento di obiettivi strategici “non esclusivi” in cui il
vantaggio competitivo scaturisce da intese di natura finanziaria,
patrimoniale ed economica che consentono di sopportare rischi
che una azienda, da sola, non sarebbe in grado di sostenere.
Si tratta, quindi, di un “vantaggio competitivo condiviso” (ad es.
accordi interaziendali, contratti di franchising, joint-venture.

- Strategie di ristrutturazione hanno il compito di


“rimodellare” l’azienda in tutto o in parte. Queste strategie non
sono, di per sé, portatrici di vantaggi competitivi, ma ne creano
le premesse. 63
3) STRATEGIE FUNZIONALI

Ad es.
• di approvvigionamento
• di produzione
• di logistica e di marketing
• finanziarie
§
64
La matrice per la valutazione della formula
strategica a livello aziendale (Coda, 1984)

Economicità della Successo sociale


gestione e ottenuto a scapito del
Alto soddisfazione dei ruolo economico
partecipanti si dell’impresa
alimentano a vicenda

Successo sociale Successo economico Diseconomicità della


Basso ottenuto con sacrificio gestione e
a scapito delle attese insoddisfazione dei
di una o più categorie partecipanti si
di partecipanti alimentano a vicenda
Alto Basso
Successo reddituale

65
Q. I alto/alto): aziende il cui successo economico-finanziario è perseguito
per soddisfare le attese degli stakeholders, nel presupposto che questi
ultimi soddisfatti del loro rapporto con l’impresa consentono alla
stessa di raggiungere più elevati livelli di economicità;

Q. II basso/alto): aziende che hanno sistematicamente sottovalutato gli


interessi di qualche stakeholders, in ciò favorite da una legislazione e
da un clima sociale tollerante;

Q. III alto/basso): aziende che recano l’impronta di leader socialmente


illuminati, incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso
obiettivi di economicità; tuttavia di corto respiro se non sostenuti dal
successo economico-finanziario;

Q. IV basso/basso): aziende incamminatesi in un spirale di crisi in cui


insoddisfacenti livelli di redditività ed insoddisfazione dei partecipanti
si alimentano a vicenda con conseguenze esiziali
66
Percorsi di adozione le II le migliori, innovano per sensibilità, non per necessità (I), le peggiori le IV che
non ecoinnovano pur dovendolo fare

I II
Alta

Sensibilità

Bassa
IV III

Alta Necessità Bassa

Migliorare Rafforzare legame con


ruolo PA attori del contesto x 67
coglierne solllecitazioni
Percorsi di crisi

I III
Alto
(b)

(d)
Successo
sociale (c)
(a)
Basso
II IV

Alto Successo Basso


reddituale
68
La matrice per la valutazione della formula imprenditoriale a
livello di ASA (posizionamento)
con riferimento agli altri 2 valori guida aziendali (UD 5)

Formula strategica di Formula strategica


successo internamente
Successo Alto internamente incoerente
competitivo coerente
Successo economico Mancanza di una
dipendente da ragione d’essere
Basso condizioni esterne di ricompensata dal
particolare vantaggio sistema di mercato
Alto Basso %
Successo reddituale 69
LA CATENA DEL VALORE D’IMPRESA (VALUE CHAIN)

Rappresenta l’insieme delle attività di supporto (Finanza,


pianificazione, approvvigionamenti, risorse umane,
tecnologia...) e attività primarie (logistica interna,
produzione, logistica esterna, marketing e servizi post
vendita) che un’impresa realizza per progettare, produrtre,
vendere, consegnare il proprio prodotto ed offrire il
necessario servizio di supporto.
Grazie ad esse un’azienda acquisisce vantaggi competitivi
che le permettono di sopravvivere nel mercato (Porter, 1990).

NB È definibile come la scomposizione del valore aggiunto


per fasi del processo produttivo anziché che per fattori
(manodopera, costi fissi...). 70
Il vantaggio competitivo può risiedere in ciascuna delle
attività che l’impresa svolge (progettazione, produzione,
assistenza al cliente…); attività che sono tutte concatenate
tra loro in funzione del contesto, della storia dell’azienda,
delle persone, della strategia dell’azienda.

La catena del valore si compone di 9 categorie di attività


generatrici di valore che comportano il sostenimento di costi
distinte in:
 primarie, relative alla realizzazione fisica del prodotto
 di supporto, forniscono trasversalmente gli input alle
attività primarie

71
LE ATTIVITÀ GENERATRICI DI VALORE…

Margine
• Attività infrastrutturali
• Gestione risorse umane
• Sviluppo della tecnologia
• Approvvigionamento
Logistica Produzi Logistica Mktg e Servizi
in one / in uscita vendite
entrata operatio
ns

Attività primarie Attività di supporto

72
LE ATTIVITÀ GENERATRICI DI VALORE…

Primarie: per la creazione fisica e la distribuzione dell’output


Di supporto: per il sostegno e la fornitura degli input
Margine: differenza tra ricavi e costi complessivi
Ottimizzazione e collegamento tra loro

Il concetto di valore:
• per l’impresa: ricavi totali (da cui il margine)
• per il consumatore/utente: quanto sono disposti a pagare per
quello che l’impresa fornisce loro (prezzo)

73
IL SISTEMA DEL VALORE E LA SUPPLY CHAIN

Fornitore1 Fornitore2 Fornitore di 2


(supplier1) (supplier2)
Azienda
Commerciale
Azienda
Manifatturiera Finale

Mercato

74
IL SISTEMA DEL VALORE E LA SUPPLY CHAIN

• Verifica i meccanismi nei collegamenti tra step per sfruttare


vantaggi competitivi
• Analizza distribuzione margini complessivi generati
• Come si va formando il valore tra le imprese e fino al
consumatore finale? Il concetto di sistema del valore
• Come si sviluppano e organizzano le relazione tra le imprese?
Organizzare il sistema delle relazioni cooperative e strategiche

Settore e filiera
Le relazioni di subfornitura orizzontali e verticali
Il potere contrattuale degli attori
Il sistema e le procedure di qualità (la certificazione) #
75
ALCUNE DOMANDE DI VERIFICA

 Spiegare il concetto di strategia e proporre una loro


gerarchizzazione
 Definire le tipologie di strategie
 L’ Orientamento strategico di fondo
 Il business model

 La formula imprenditoriale

 Le ASA, la matrice BCG

 Gerarchizzazione delle strategie (corporate, competitive e


funzionali)

 La catena del valore

76

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