Università degli Studi di Torino

Scuola di Management e Economia

CdL in Economia aziendale

Corso di
Economia e direzione delle imprese

Argomento 5 – La gestione strategica

Prof. Giacomo Büchi

Prof.ssa Monica Cugno
Contenuti essenziali di una strategia

Riprendiamo alcuni concetti, in parte già visti quando abbiamo parlato di vantaggio
competitivo e di ambiente competitivo, e mettiamoli in relazione alla elaborazione della
strategia.
La strategia mette a sistema quattro fattori:
• ambientali (di cui abbiamo parlato);
• condizioni interne dell’impresa;
• fattori soggettivi, legati al tema degli obiettivi soddisfacenti;
• sistema di valori, da cui il terzo fattore è condizionato.
L’impostazione di una strategia comporta un modello organizzativo, necessario per
passare dalla fase della pianificazione (piano strategico, vedi lezione successiva) a quella
della implementazione.
Dobbiamo quindi compiere delle distinzioni, scendere anche a un livello più basso
dell’impresa a cui finora di default ci siamo riferiti, per vedere quali sono le
implicazioni strategiche per i livelli organizzativi inferiori. Di singoli business e di
singole business units.
Inoltre, il processo di elaborazione e verifica dei quattro elementi di cui sopra comporta
la messa a fuoco:
 di business idea;
 dei driver strategici connessi alla business idea.
Business idea. Definisce l’ambito competitivo (core business) e riporta la definizione
delle attività della catena del valore necessarie per raggiungere la posizione del
vantaggio competitivo e dei meccanismi strutturali di acquisizione e utilizzazione del
complesso di risorse distintive necessarie per l’attuazione del vantaggio competitivo
stesso.

Nell’ambito della business idea si individuano i drivers strategici, ovvero quei fattori
decisivi nella strategia competitiva, quelle forze che guidano in modo essenziale
l’evoluzione di una strategia (che continuamente sono rivisti).
I fattori critici di successo possono essere definiti come le variabili sulle quali il
management può agire con le sue decisioni e che possono incidere sulla posizione
competitiva delle imprese all’interno di un settore.
Quindi fattori economici, tecnologici e di mercato, sia tipici del settore, sia che
derivano da scelte competitive.
L’integrazione con il modello organizzativo non va vista solo come un’architettura da un
punto di vista statico, ma anche dal punto di vista dinamico deve essere identificata come
un insieme di routine, che vengono svolte e naturalmente accompagnate da una cultura,
da una capacità di singoli soggetti di agire, tenendo conto della struttura organizzativa e
del suo funzionamento.
Quindi si parla in generale di strategic organizational and environmental fit, nel senso di
adeguatezza dell’organizzazione che tiene conto anche dei condizionamenti esterni.
L’elaborazione di una strategia è anche un processo relativamente continuo nel tempo, per
cui è necessaria anche una capacità di cambiamento strategico.

Alcuni richiami alla strategia militare (non così strano in prospettiva storica).
Le strategie competitive

Le strategie competitive sono volte al conseguimento, alla difesa e al mantenimento

del vantaggio competitivo.

Le strategie competitive conducono quindi l’impresa a raggiungere e mantenere una

redditività stabilmente maggiore di quella media dei competitori rispetto al costo del
capitale.

Questi concetti vanno riferiti alle singole aree di business, rispetto a tutti gli

stakeholder di ciascuna area di business.

La redditività complessiva dell’impresa è quindi data dall’insieme della posizione

competitiva per singole aree di business.

Creazione di valore, beneficio percepito netto del cliente e vantaggio competitivo.
Discussione delle relazioni fra questi concetti sulla singola area di business.
La differenza fra beneficio percepito e prezzo permette di ampliare la creazione di
valore e il raggio d’azione delle strategie competitive (vedi grafico slide successiva).
 Prezzo, beneficio percepito netto e surplus del consumatore (sc)

Benefico percepito netto

sc
P* Prezzo

q
Quali sono le strategie di creazione e difesa del vantaggio competitivo?
 Alla base del vantaggio competitivo c’è la capacità dell’impresa di risultare diversa
dai concorrenti (in termini di efficienza operativa e posizionamento strategico).
 Motivi per cui il vantaggio competitivo può ridursi nel tempo (tecnologia, best
pratices, benchmarking, condivisione dei fornitori).
 L’impresa opera in modo che il suo vantaggio competitivo non sia percepito dai
concorrenti.
 Per intaccare la leadership di un rivale più che un comportamento imitativo,
occorre attuare azioni innovative che rendono obsolete le fonti del vantaggio
competitivo dell’avversario (concetto che richiama quello di scelta del campo di
confronto).
Riflessione sugli investimenti a supporto di una strategia (vedi concetti già visti in
«approccio resource based»).
 Vischiosità. Un investimento è molto vischioso quando la sua utilizzazione in
contesti differenti da quello originario comporta una perdita del suo valore
economico.
 Lock in. Concetto collegato alla vischiosità sottolinea il fatto che l’investimento
«chiude dentro» un’opzione.
 Path dependence. Stessi concetti in un’ottica dinamica che significa assenza di
flessibilità.
Value chain all’interno dell’impresa.
Sistematica delle azioni previste dalla strategia per raggiungere il vantaggio
competitivo. Sono normalmente classificate in :
1. Attività primarie divise in:
 logistica in entrata
 attività produttive
 logistica in uscita
 marketing e vendite e servizi al cliente
2. Attività di supporto alla strategia normalmente considerate sono:
 l’approvvigionamento,
 lo sviluppo della tecnologia,
 la gestione delle risorse umane
 le attività infrastrutturali.
L’idea della catena del valore può quindi essere estesa considerando l’insieme di
relazioni stabilite dall’impresa con soggetti diversi al fine di acquisire le risorse
necessarie alla realizzazione delle varie attività.
La value chain all’interno dell’impresa si relaziona con:
 sistema del valore;
 costellazione del valore.
Sistema del valore, ovvero value chain a monte (e a valle se b to b). La competizione
sui mercati finali avviene sempre più tra sistemi tendenzialmente integrati di imprese.

Costellazione del valore, ovvero insieme delle relazioni con altre imprese che possono
essere lontane come settore ma importanti nella creazione del vantaggio competitivo
(es offerta alberghiera e cultura). Vedi alla fine di questa lezione il tema delle alleanze.
L’articolazione delle strategie competitive

Tale articolazione riprende i concetti già visti a proposito del vantaggio competitivo:
 strategie di costo;
 strategie di differenziazione;
 strategie di focalizzazione;
che abbiamo introdotto a proposito della natura dell’impresa e delle competenze
imprenditoriali nell’economia di mercato.
Le strategie di differenziazione e di costo sono distinte ma anche interconnesse perché
la differenziazione è in genere collegata ad un aumento dei costi, mentre una delle
possibili strategie per il controllo dei costi è legata alla standardizzazione.
La focalizzazione prevede l’attuazione della strategia del vantaggio di costo o
differenziazione in una particolare area del mercato anziché su tutto.
Le strategie di costo

Ricerca della leadership di costo

Ripetiamo che la riduzione di costo può avvenire in due situazioni possibili:
 può essere accompagnata da una riduzione del prezzo di vendita, quindi in base
all’elasticità della domanda essere legata ad un aumento di una quota di mercato;
oppure
 senza una riduzione di prezzo e quindi con la creazione di margini più alti.
Fabbisogno informativo. La determinazione della posizione di vantaggio di costo va
distinta a seconda che sia a livello di impresa o a livello di business unit e occorre
ragionare dal punto di vista della contabilità analitica su quali costi si vuole operare.
In teoria occorre attribuire costi (nonchè investimenti in capitale fisso e circolante)
ad ogni business unit e a ogni fase della catena del valore. Ed effettuare confronti con
i concorrenti. In pratica molto difficile.
In alternativa: confronto con i valori medi di settore delle categorie di costo più
significative oppure stima attraverso le differenze nei drivers di costo.
Le strategie sui costi riguardano concetti più volte ricordati:
 le economie di scala,
 le economie di scopo,
 le economie di apprendimento,
 il grado di utilizzazione della capacità produttiva,
 le tecnologie di processo e prodotto e relative innovazioni,
 le modalità di approvvigionamento e di distribuzione,
 i generici fattori di efficienza interna.
Altre strategie sui costi che possono riguardare la riconfigurazione della catena del valore:
 integrazione verticale o orizzontale,
 outsourcing di alcune fasi,
 reingegnerizzazione dei processi.
Le strategie di differenziazione (strategie sui ricavi)

Da
… un punto di vista analitico, l’obiettivo è sfuggire una situazione in cui la domanda
è piatta. Inoltre catturare il più possibile dell’integrale sotteso alla curva di domanda
inclinata negativamente.
I componenti fondamentali del concetto di differenziazione sono: l’unicità della
proposta, ovvero l’individuazione e la realizzazione di elementi che distinguono
rispetto ai concorrenti
La differenziazione deve manifestarsi in attributi specifici dell’offerta che, oltre a non
essere presenti in quella dei rivali, generano un incremento di valore di cui il cliente
beneficia direttamente.
Attributi tangibili e intangibili.
Le strategie di focalizzazione

Consistono nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di differenziazione
in un’area molto circoscritta, una nicchia di mercato.
Dati questi vantaggi, risultano evidenti le ragioni per cui la focalizzazione è una strategia
competitiva particolarmente adatta per la piccola impresa. Infatti, nell’area circoscritta del
mercato la dimensione di efficienza ottimale della produzione è ovviamente inferiore.
Questo sia ragionando nel breve, sia anche nel lungo come investimento necessario per
raggiungere la dimensione che minimizza il costo medio, così come relativamente minori
sono le fonti finanziarie necessarie per sostenere una strategia.
Limite potenziale della focalizzazione: maggiore difficoltà ad agire sui volumi quando i
margini unitari si riducono.
Le strategie di collaborazione

Come accennato nell’introduzione, finora in questa lezione sulla gestione strategica ci

siamo occupati di strategie competitive.
Il comportamento strategico può assumere anche natura collaborativa.
Si tratta di un insieme di concetti molto eterogenei (anche il distretto produttivo e le
relazioni associazionistiche di varia natura rientrano nel concetto di collaborazione).
I contenuti e le connesse motivazioni possono andare da rapporti di fornitura duraturi
(vedi quanto accennato in precedenza sul sistema del valore), a messa in comune di
funzioni aziendali (dove ad esempio non si riescono a raggiungere sufficienti economie
di scala), a costellazioni tra imprese di diversi settori (vedi quanto detto prima sul
concetto di costellazione).
Nei contesti competitivi maggiormente esposti alla concorrenza aumenta la frequenza
di intese tra imprese collegate nell’ambito di una costellazione di catena del valore. Di
una catena di valore che prende in considerazione non solo le attività di una impresa
ma di più imprese a loro collegate nella catena del valore.
La redditività potenziale ottenibile da un’impresa in un certo contesto non dipende
soltanto dall’intensità della concorrenza al suo interno, ma anche dalle opportunità di
cooperazioni esistenti: orizzontali, verticali, laterali o in senso lato territoriali legate
quindi al territorio di appartenenza (concetto di distretto).
Altre motivazioni alla base di una strategia collaborativa possono essere legate a fattori
ambientali, a predisposizioni normative, a azioni delle istituzioni pubbliche, al tema della
ricerca e sviluppo (es start up con multinazionali o ricerca pubblica nel settore
farmaceutico o biomedicale).
Ancora, motivazioni di carattere interno come la volontà di sviluppare il patrimonio di
competenze, di migliorare l’efficienza, di espandere il proprio mercato, di gestire la
posizione competitiva verso altre imprese.
La gestione della posizione competitiva è la motivazione in un certo senso più
controversa di alleanza perché può portare ad accordi cosiddetti collusivi, perché se si
coopera con qualcuno in un quadro competitivo verso altri si può sfociare in un
comportamento collusivo.
Capacità di collaborare
La misura in cui l’impresa riesce a stabilire alleanze utili al proprio processo di
sviluppo per sfruttarne al meglio gli effetti dipende dalla sua capacità di
cooperare. Tale capacità rappresenta una condizione necessaria attraverso la
quale l’impresa si mette nelle condizioni di essere parte di un’alleanza svolgendo
un ruolo per essere avvantaggiata. La capacità dipende da una serie di elementi:
dal capitale sociale, nel senso di relazioni che l’impresa ha, dallo stile
manageriale, dalla chiarezza degli obiettivi strategici, dalle competenze
organizzative e dalla reputazione.
Dal punto di vista formale (senza escludere la possibilità di collaborazioni di fatto):
 vari tipi di contratto.
 soggetto giuridico nuovo come joint venture o consorzio
Le joint venture sono a tutti gli effetti una società costituita da un certo numero, quasi
sempre limitato, di soggetti e hanno quindi regole di governance e di funzionamento
analoghe a quelle di qualsiasi altra azienda.
I consorzi, invece, sono una forma societaria specifica normalmente caratterizzata da un
numero elevato di partner.
Prospettiva tattica o strategica di un’alleanza
Un’alleanza tattica ha tipicamente obiettivi operativi e funzionali (legati in genere allo
sviluppo commerciale o problematiche contingenti legate al processo produttivo) un
modesto impatto sulle strategie, sulla quantità di risorse impiegate, e sull’organizzazione.
Quindi, le alleanze tattiche possono essere viste anche come una fase di avvicinamento tra
partner, se poi evolvono in alleanze strategiche.

Un’alleanza strategica, invece, è funzionale alla strategia di lungo termine, non

necessariamente ha un impatto immediato sulla gestione operativa e ha un livello di
impiego di risorse e un impatto organizzativo molto maggiore. Le intese strategiche sono
spesso il risultato dell’evoluzione di accordi tattici precedenti.
Condizioni di successo delle alleanze strategiche.
Devono innanzitutto esserci condizioni soggettive, coerenza tra i partner sugli obiettivi
strategici, sull’apporto di risorse, sull’orizzonte temporale e sull’approccio strutturale.
Le condizioni oggettive comprendono invece un equilibrio tra costi e benefici nel sistema
di governo e un corretto equilibrio tra autonomia e integrazione (no free riding).
Un’alleanza deve essere costruita intorno alle competenze, deve essere finalizzata allo
sfruttamento ottimale di risorse, non deve essere costituita per neutralizzare debolezze,
ma semmai per enfatizzare dei punti di forza e infine, deve essere caratterizzata dal rispetto
delle caratteristiche del potenziale partner non solo delle caratteristiche delle risorse
direttamente rilevanti ai fini dell’alleanza ma anche più in generale del sistema di valori
della cultura manageriale
Il vantaggio competitivo è la chiave del successo in un settore

Definizione Implicazioni Come raggiungerlo?

• Definizione chiara dei Qual è il segreto

Il vantaggio confini dell’area di del successo su
competitivo è il business dove opera questo mercato?
risultato di una l’impresa
strategia che conduce
• Le attività
l’impresa a occupare e • Dal punto di vista
dell’impresa devono
mantenere una del cliente, quei
generare condizioni
posizione favorevole fattori che la
cui il mercato
nel mercato in cui domanda valuta
attribuisce un valore
opera e che si traduce come più rilevanti
significativo rispetto ai
in una redditività per soddisfare i
rivali
stabilmente maggiore a propri bisogni
quella media dei • Occorre raggiungere
competitori. l’eccellenza rispetto ai • Dal punto di vista
rivali in quegli ambiti dell’impresa, quegli
a cui corrispondono i aspetti
fattori critici di dell’organizzazione
successo del mercato e della propria
dove si opera offerta che la
distinguono dai
concorrenti
L’essenza del vantaggio competitivo è quindi la disponibilità di fattori differenzianti
rispetto ai concorrenti
Come esprimere diversità? Spiegazione
Efficienza Svolgere le stesse attività
operativa dei concorrenti ma in
maniera migliore dal
punto di vista della
rapidità o dei costi medi
Posizionamento Individuare una posizione
strategico nel mercato a cui i clienti
riconoscono un valore e
che i concorrenti non
possono raggiungere
Cause del mutamento delle condizioni
• Con il trascorrere del tempo anche le altre
imprese migliorano
• La frequente condivisione di fornitori tra
imprese concorrenti rende omogenee numerose
componenti del prodotto
• I concorrenti imitano……. ma sono in grado?
• Le condizioni di mercato cambiano
• E’ vantaggioso essere i primi a entrare in un
mercato?
L’impresa che entra per prima in un mercato (first mover)
può godere di diversi vantaggi
Vantaggi Descrizione

Brand loyalty • guadagnare in reputazione e rafforzamento dell’immagine

• estensione della fedeltà alla marca

Leadership tecnologica • vantaggi derivanti dalla conoscenza della tecnologia

Diritto di opzione su risorse scarse • vantaggi nell’acquisizione di risorse (se sono scarse)

Sfruttamento degli switching cost • maggiore è il tempo di acquisizione di familiarità con un

dell’acquirente prodotto, maggiore sarà il costo del passaggio ad un prodotto
concorrente

Rendimenti crescenti • vantaggi che derivano dalla crescita nella diffusione del prodotto
l’impresa che entra per prima in un mercato, però, può anche trovarsi svantaggiata

Cosa dice la ricerca empirica? Svantaggi Esempi

• Sperimentazione e tassi di
Alti costi di ricerca e sviluppo
fallimento
• I pionieri del mercato
sono soggetti ad un alto
tasso di fallimento (circa
• Deka fu costretta a sviluppare un
47%) Necessità di sviluppare canali di particolare cuscinetto a sfera per la
fornitura e distribuzione sedia a rotelle autobilanciata che
• I pionieri che poi
falliscono raggiungono a produceva
stento una quota di
mercato del 10%
Sviluppo di tecnologie abilitanti e
di prodotti complementari • Le batterie e i modem per i
• Gli early leader, invece,
palmari
raggiungono una quota di
mercato almeno 3 volte
superiore a quella dei
pionieri
Incertezza nelle condizioni della • Kodac ritirò le prime
domanda videocamere a 8mm perché il
mercato non fu attratto
per sostenere nel tempo il vantaggio competitivo occorre mantenere il controllo sulle
risorse e competenze distintive

Minacce alla stabilità del vantaggio competitivo Difesa del vantaggio competitivo

Cambiamenti
dell’ambiente Durata risorse

VANTAGGIO
COMPETITIVO
DI UN’IMPRESA

Durata
Azioni dei
competenze
concorrenti
distintive
inoltre, il vantaggio competitivo si mantiene nel tempo se sono presenti 3 fattori

Fattori Spiegazione

Elevata dimensione • più un’impresa è grande più è per lei facile controllare il mercato ed
dell’impresa avvantaggiarsi delle economie di produzione (scala, esperienza, scopo)

Accesso privilegiato a • più un’impresa riesce a controllare le fonti di approvvigionamento o ha

risorse critiche o al mercato comunque l’accesso privilegiato a risorse scarse più è avvantaggiata

Limiti delle opzioni • i concorrenti potrebbero aver effettuato scelte che impediscono loro di
strategiche dei concorrenti ambire alle stesse posizioni del leader
Lo strumento principale di analisi delle attività attraverso cui creare vantaggio
competitivo è la catena del valore

ATTIVITÀ
DI
SUPPORTO

ATTIVITÀ
PRIMARIE

Fonte: Porter, 1985

Le attività primarie sono quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita in
senso stretto

Attività Logistica Marketing

Logistica e Servizi
produttive in
in entrata
uscita vendite

ATTIVITÀ
• pianificazione e gestione
consegne fornitori
PRIMARIE
• ricezione fisica materiali
controlli di conformità
• destinazione dei materiali
ricevuti al magazzino
• smistamento materiali agli
impianti di produzione
• gestione magazzini materie
prime e semilavorati
Fonte: Porter,
• gestione magazzini prodotti
finiti
• pianificazione consegne ai
distributori
• movimentazione prodotti in • assistenza post vendita
uscita • analisi della soddisfazione
• gestione delle consegne ai del cliente
distributori • sviluppo relazioni con i
• predisposizione impianti • evasione degli ordini clienti
• organizzazione del ciclo produttivo • fornitura servizi aggiuntivi
1985 fisica degli input
• trasformazione
• assemblaggio dei semilavorati • gestione forza vendita
• collaudo • attuazione politiche
• manutenzione impianti commerciali
• controllo qualità • politica di prezzo
• movimentazione degli output verso i • azioni di comunicazione
magazzini di prodotti finiti
 Le attività secondarie sono finalizzate a rendere possibile il miglior svolgimento delle
attività primarie e sono trasversali a tutto il sistema aziendale

• sviluppo della conoscenza

• selezione del personale
• addestramento
• sviluppo delle carriere
• retribuzione e incentivazione
• relazioni sindacali
• analisi e selezione fornitori
• gestione delle relazioni con i
fornitori
• gestione degli acquisti finalizzati
alla produzione
• determinazione del prezzo di
fornitura
Attività infrastrutturali
• ricerca di base e applicata
• innovazione di processo
• innovazione di prodotto
• pianificazione strategica e di
marketing
• programmazione e controllo di
gestione
• amministrazione
• gestione finanziaria
• rapporti istituzionali e affari
legali
• gestione delle localizzazioni
produttive

Gestione delle risorse umane

Sviluppo della tecnologia

Approvvigionamenti
La catena del valore non deve essere considerata in maniera
isolata

SISTEMA
DEL VALORE
Il concetto di catena del valore può essere esteso all’insieme di relazioni
finalizzate alla realizzazione delle attività primarie e secondarie

CATENA DELLE
RELAZIONI
2 tipologie di strategie

Strategie Dove?

Orientamento al
mercato
LEADERSHIP DI COSTO

Intero mercato
DIFFERENZIAZIONE
Uno o più segmenti

Strategie di focalizzazione
 La strategia di leadership di costo consente di agire sul livello
dei prezzi

• i concorrenti
possono imitare?
Grazie all’efficienza… • i concorrenti
• conviene abbassare il possono differenziare?
L’impresa
prezzo o conviene abbassa il
avere maggiori Aumento
prezzo
margini rispetto ai della
concorrenti? domanda

Economie
di scala e
di
esperienza Aumento
della
• a che punto siamo della produzione • c’è eccesso di
curva di esperienza? capacità produttiva?
• si riesce a distribuire
Costi unitari

un numero maggiore
medi

Volume di prodotti?
cumulato di
produzione
La determinazione della leadership di costo avviene secondo una procedura
logica

Volume
cumulato di
produzione
Le determinanti del livello di costo di una certa attività possono essere distinte in
2 categorie
Categorie
Fattori relativi alla
specifica realizzazione
dell’attività in questione
Fattori relativi ai legami
tra l’attività in questione
e le altre della CdV
Fattori
• economie di scala e di scopo
• economie di apprendimento
• grado di utilizzazione della capacità produttiva
• tecnologia di processo
• progettazione del prodotto
• localizzazione delle attività produttive
• modalità di approvvigionamento
• modalità di distribuzione
• fattori generici di efficienza interna
• efficienza con cui i materiali e i semilavorati sono fisicamente
movimentati da una fase all’altra del processo produttivo
• efficacia con cui sono interconnesse le attività del valore
La strategia per acquisire un vantaggio di costo, quindi, passa attraverso 2 azioni

Azioni Come?

• cercare maggiore efficienza

Agire direttamente sulle • innovazione di prodotto e processo
determinanti di costo • riorganizzazione geografica dell’attività
• ridurre/eliminare gli sprechi

Riconfigurare la catena
del valore
Una precisazione terminologica…

Fattori Spiegazione

• attribuire al prodotto fattori (tangibili o intangibili) che ne aumentino

DIFFERENZIARE (A) il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti
concorrenti

• nelle strategie di crescita, entrare in aree di business completamente

DIVERSIFICARE diverse rispetto a quelle di origine

= nostro focus
Affinché la differenziazione determini una posizione di vantaggio competitivo devono
essere rispettate 4 condizioni

Fattori Spiegazione

UNICITÀ • con la differenziazione, l’impresa fornisce caratteri di unicità alla propria

offerta, rendendola solo parzialmente sostituibile con quella concorrente

VALORE • gli elementi che rendono “unica” l’offerta devono effettivamente fornire un
valore al cliente, evidenti in minori costi o maggiori prestazioni

PERCEZIONE • il valore di unicità deve essere percepito dal cliente

SOSTENIBILITÀ • il cliente deve essere disposto a pagare un prezzo superiore rispetto a

ECONOMICA quello dei concorrenti
La differenziazione ha alcuni vantaggi…

Fattori Spiegazione

PREZZO • se il cliente attribuisce un maggior valore al prodotto, allora l’impresa

SUPERIORE può praticare un prezzo più elevato

• il cliente soddisfatto per un alto livello di valore del prodotto con più
FIDELIZZAZIONE
facilità si rivolge alla stessa impresa

• soddisfazione e fidelizzazione della clientela aumentano le relazioni

RELAZIONI
tra l’impresa e i suoi clienti
LA La differenziazione può essere attuata a 3 livelli

2 3
 La strategia di focalizzazione
Definizione
La strategia di
focalizzazione consiste
nella ricerca di una
posizione di vantaggio
assoluto nei costi o di
differenziazione in un’area
molto circoscritta (nicchia)
del mercato, non per forza
geografica
Vantaggi Rischi
• orientamento di tutte
le risorse su un’area • specializzarsi in un’area
circoscritta del mercato
economicamente non
• favorisce la
sostenibile
specializzazione delle
risorse e delle • specializzarsi in un’area
conoscenze del mercato facilmente
aggredibile
• riduce la pressione
competitiva delle grandi • seguire il ciclo di vita
imprese (che tendono a dell’area di mercato dove
trascurare le aree di si è focalizzata l’attività
business di piccola
dimensione)