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Capitolo

1- Il viaggio e la meta

Business Plan: documento che descrive un progetto imprenditoriale futuro, delineando:
- il contesto nel quale sar realizzato,
- le scelte strategiche,
- le principali scelte operative ritenute pi opportune,
- le prospettive economiche
- e il fabbisogno finanziario connessi al progetto.

Specificit del BP rispetto a budget o piani industriali:
1) Si compone sia di una parte qualitativa sia di una quantitativa correlate tra loro.
2) Non redatto regolarmente ma solo quando o si intende avviare una nuova iniziativa o
modificare un business preesistente.
3) Orizzonte temporale di 3-5 anni, rispetto al Budget che ha 12 mesi e minor dettaglio. In
realt la regola non 3-5 anni ma fino al primo anno a regime, (breakeven raggiunto).
4) Lobiettivo non quello di coordinare le diverse funzioni aziendali ma di capire se il
business proposto a regime potr essere conveniente e sostenibile.
5) Diversamente dai piani industriali non riguarda tutti i business aziendali ma lo
specifico business in fase di cambiamento. In altre parole, la pianificazione non a
livello corporate ma business.

Finalit di un BP:
1) FUNZIONE ESTERNA, (per comunicare; ottenere risorse): Ottenimento di risorse
finanziarie, umane o relazioni strategiche. In questo caso la stesura del BP finalizzata
alla presentazione del progetto presso terzi.
2) FUNZIONE INTERNA, (apprendimento; integrazione organizzativa; riduzione del
rischio): Inoltre, anche se si dispone gi delle risorse, per strutturare lidea
imprenditoriale, per scoprire i punti deboli, le ipotesi non verificate sulle quali il
progetto basato, la sostenibilit. (importanza del processo di business planning
rispetto al documento business plan); va poi evidenziato che non possibile
pianificare tutto ex ante, si rischia cio di eccedere con lanalisi e di non arrivare mai al
fare.

Caratteristiche che dovrebbe avere:
1) esaustivo
2) coerente
3) chiaro
4) convincente
5) realistico
6) 30 pagine circa
7) no eccessi di ottimismo o pessimismo

Idea e formula imprenditoriale
Lidea imprenditoriale pu partire da 3 elementi:
1) Cosa: linnovazione in questo caso parte dal che
che cosa si vuole offrire prescindendo da chi sar
il destinatario di questa offerto e quali siano le
strutture produttive e commerciali necessarie.


2) Chi: in questo caso il progetto imprenditoriale prende le mosse dalla conoscenza del
mercato al quale ci si intende rivolgere.
3) Come: in questo caso il progetto imprenditoriale nasce dal desiderio di sfruttare
meglio le competenze, il marchio, le strutture produttive e commerciali di cui
dispongono imprese gi avviate. In genere tende a riprorre su un mercato diverso lo
stesso concept di prodotto e le stesse logiche produttive e distributive dei business di
origine.

Aldil del punto di partenza sar poi necessario sviluppare la formula imprenditoriale che
consiste nel sistema di offerta, nel mercato target e nella struttura necessaria, (importante la
congruenza tra le tre aree). Nel passaggio dallidea al modello di business lidea pu essere
stravolta se ci si rende conto che certi aspetti non sono realizzabili o sostenibili.

Modello di business in dettaglio, le cui aree decisionali riguardano:
I.
Sistema di Offerta/Prodotto: ci che si offre al
mercato in senso lato. Include quindi:
a. Elementi materiali, (prodotto/ servizio
principali e caratteristiche; prodotti/servizi
complementari; gamma offerta).
b. Elementi immateriali, (immagine; status che
conferisce al cliente).
c. Elementi economici, (sistema di prezzi; tempi
e modalit di pagamento, consegna e
garanzia).
II.
Mercato target/obiettivo: riguarda lanalisi del
mercato complessivo, la segmentazione, i
processi di acquisto e consumo e i competitor
preesistenti. E essenziale che il sistema di offerta
sia in linea con i fattori critici di successo che
caratterizzano il mercato prescelto e che presenti
un vantaggio competitivo rispetto alla
concorrenza presente in tale mercato.
III.
Politiche di comunicazione: questarea decisionale riguarda tutte le scelte in merito
a: pubblicit, promozione e comunicazione del sistema di offerta. E chiaro quindi
come siano strettamente legate al sistema di offerta, soprattutto in merito agli
elementi immateriali, (immagine).
IV.
Struttura: linsieme delle risorse materiali e immateriali che consentono di
svolgere le attivit necessarie per fare arrivare al mercato il sistema di offerta
proposto. Le scelte variano molto chiaramante da settore a settore, e riguardano
non solo limpresa stessa ma tutto il sistema di creazione del valore, (SCV). Tali
scelte impattano soprattutto sul modello di costo, (grado di flessibilit), e di
investimento, (ammontare in immobilizzazioni).
V.
Sistema competitivo: ci si riferisce in questo caso alla concorrenza diretta, indiretta,
(offerta di prodotti sostitutivi) e potenziale, (potrebbe rivolgersi al medesimo
mercato). Lanalisi di questo dovrebbe consentire:
a. Lo sviluppo di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti.
b. Lutilizzo delle altre situazioni come base empirica per prendere decisioni pi
solide.
c. La previsione di eventuali reazioni dei competitor partendo dalla comprensione
delle determinanti competitive.
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d. La valutazione del grado di attrattivit del settore.
Tutte queste decisioni poi avranno un impatto sul modello operativo e finanziario, cio sui
ricavi, sui costi e sugli investimenti che limpresa dovr sostenere. E da sottolineare poi come
vi sia una interazione continua e reciproca fra i diversi elementi del modello di business.
VI.
Modello Operativo: sistema di ricavi, costi operativi, CC, investimenti in
immobilizzazioni che deriva dalle scelte relative al progetto imprenditoriale, (NB
solo in merito alla gestione caratteristica). In altre parole, la traduzione
quantitative del modello di business. Si pu articolare poi in sottomodelli:
a. Revenue model.
b. Modello dei costi operativi.
c. Working capital.
d. Immobilizzazioni operative.
VII.
Modello finanziario: riguarda il fabbisogno finanziario che viene determinato a
partire dal modello operativo. Ad esempio equity vs. debito.

Modelli di business multipli
Si tratta di modelli di business che
prevedono pi sistemi di offerta e di
conseguenza altrettanti mercati target.
Non si tratta per di diversificazione
poich i diversi sistemi di offerta sono in
questi casi correlati e in parte
coincidenti. La loro interrelazione si
riflette poi sul successo: non si pu
avere successo su un mercato se poi non
si ha anche nellaltro.





Indice del BP
I.
Executive Summary
II.
Il gruppo imprenditoriale e le posizioni chiave
III.
Il mercato target
IV.
La concorrenza
V.
I mercati di approvvigionamento
VI.
Il sistema di offerta
VII.
Il piano di comunicazione
VIII. La struttura tecnico-industriale, di R&S, logistica e commerciale
IX.
Aspetti organizzativi
X.
Network
XI.
Aspetti legali
XII.
Le previsioni economico-finanziarie
XIII. I rapporti con il destinatario del BP






Capitolo 2- Il mercato

Orientamento al mercato
Orientamento al cliente non significa solo dare al cliente ci che egli chiede ma anche
immaginare ci che il cliente potrebbe apprezzare, anche se ancora non lo sa, (in particolare
per settori ad alto contenuto artistico o tecnologico). Il cliente quindi va compreso per riuscire
a mettersi nei suoi panni immaginandosi cosa far e penser.
Nel caso in cui ci siano clienti intermediari e finali importante assumere una prospettiva
allargata tenendo conto di tutti i soggetti a valle. Questo infatti pu essere daiuto per offrire
spunti utili di innovazione anche nelle situazioni pi difficili.

Fasi del processo di acquisto e consumo
Il processo di acquisto e consumo, (soprattutto per beni complessi), si articola nelle seguenti
fasi:
1. Percezione del bisogno. Questa pu derivare da uno stimolo interno, (fame), o
esterno, (pubblicit).
2. Ricerca delle informazioni. Il cliente potenziale inizier ad informarsi usando fonti
personali, professionali, commerciali, pubbliche e esperienza diretta. Negli ultimi anni
questa fase stata stravolta dallintroduzione di Internet.
3. Valutazione delle alternative. I clienti confrontano diverse offerte prestando
attenzione agli attributi ritenuti pi interessanti, (possono essere diversi per ogni
segmento).
4. Decisione di acquisto. Questa fase include la scelta del marchio, del rivenditore, di
quanto e quando acquistare, delle modalit di pagamento e di consegna del bene.
5. Utilizzo del bene. La vendita solo il punto di partenza della relazione fra impresa e
cliente. Lanalisi di questa fase in ogni caso rilevante perch influenza le decisioni di
riacquisto e il passaparola.

I ruoli nel processo di acquisto e consumo
Nel processo possono essere individuati diversi ruoli, i quali possono essere ricondotti a un
solo individuo oppure ad una pluralit di soggetti; in questo caso importante identificarli al
fine di orientare le scelte comunicative.
1. Iniziatore: E la persona che per prima suggerisce lacquisto;
2. Influenzatore: E il soggetto che condiziona la scelta del tipo di prodotto e della marca;
3. Decisore: E il soggetto che decide cosa, quando, dove e come acquistare;
4. Acquirente: E il soggetto che giuridicamente compie latto di acquisto;
5. Utilizzatore: E lindividuo che utilizzer il bene, se il soggetto diverso dai decisori e
dai pagatori si possono verificare distorsioni nel processo;
6. Pagatore: E il soggetto che sostiene lonere economico dellacquisto;
7. Gatekeeper: Tipico dei clienti business, (segretarie o assistenti), possono rendere
difficile entrare in contatto con il decisore.

Considerazioni varie:
Importante non focalizzarsi solo sullanalisi di chi gi acquista ma anche sui non
consumatori per mettere a punto sistemi di offerta non convenzionali cos da
posizionarsi su segmenti liberi dalla concorrenza, (es. Curves);
Importante comprendere cosa il consumatore vuole veramente acquistare per dare
una risposta ai bisogni inespressi, (es. Royal Opera House Londra, il desiderio in realt
quello di apparire in certi contesti sociali non solo godere di unesperienza culturale);

E importante riconoscere le motivazioni che spingono ad acquistare, in particolare


essenziale comprendere se si acquista per s o per fare un regalo, (es. Smartbox);
Se il processo si articola in pi soggetti essenziale mettere a punto un sistema
dofferta convincente per ciascun soggetto, (es. merendine, madre: prodotto salutare,
bambino: gusto buono).
Importante comprendere la frequenza di acquisto al fine della scelta dei canali
distributivi e della relazione da instaurare con i clienti, necessario fare una distinzione:
o Beni non digitalizzabili, maggiore la frequenza pi capillare la distribuzione;
o Beni digitalizzabili, la frequenza importante per instaurare una community
dei clienti, (es. Itunes, ampliando la gamma di offerta riesce a interagire con i
clienti pi volte al giorno).
Importante comprendere quali sono le occasioni che fanno scattare lacquisto, in
particolare per beni non digitalizzabili se lacquisto avviene prima del consumo
avranno successo le vendite online.
Importante comprendere quali siano i problemi del processo di acquisto e consumo
cos da cercare di offrire una risposta ad un bisogno, (es. Royal Opera House, problema
della cena prima dellopera).
In merito al dove acquistare, importante comprendere se ci possa essere una
innovazione dei canali distributivi attualmente gi utilizzati, (case discografiche,
streaming).
Importante comprendere anche come il consumatore solitamente acquista cos da
comprendere su quali stimoli esterni fare leva e quali strategie distributive e
comunicative adottare.
E anche come avviene il consumo, cos da comprendere come misurare il grado di
customer satisfaction.


Differenze del mercato B2B rispetto al B2C che modificano il processo di acquisto e consumo
e comportano anche diversi criteri di segmentazione:
1. Clienti business meno numerosi e pi concentrati, di conseguenza le relazioni
cliente-fornitore sono pi personalizzate e lacquisto pi ripetitivo;
2. Clienti business pi razionali, danno meno importanza al valore del brand;
3. I processi di acquisto sono pi formalizzati, importante comprenderli cos da
modellare la propria offerta di acquisto;
4. I ruoli sono ricoperti da pi soggetti, sono pi probabili distorsioni del processo;
5. Maggiore volatilit, iperreazione a riduzioni nella domanda finale, di conseguenza la
struttura aziendale deve essere configurata per far fronte a queste crisi;
6. Minore elasticit della domanda al prezzo, la loro domanda non varia
significativamente a fronte di cambiamenti di prezz perch legata al livello di domanda
finale.

Segmentazione del mercato
Segmentare significa individuare nel mercato gruppi di clienti omogenei che presentano
caratteristiche e bisogni differenziati rispetto agli altri, e per i quali pu essere conveniente
mettere a punto un sistema dofferta e una strategia comunicativa specifici.







Variabili di segmentazione per il mercato B2C
1. Variabili geografiche: importanti quando variano i gusti e i sistemi distributivi a
seconda delle aree, sono:
i. Aree;
ii. Densit abitativa;
iii. Dimensione dei centri abitati;
iv. Zone climatiche;
v. Configurazione morfologica del territorio;
vi. Zone con popolazioni diverse per variabili socio-demografiche.
2. Variabili socio-demografiche: porta a gruppi facili da misurare, identificare e
raggiungere anche se la segmentazione pu sembrare banale, si tratta di:
i. Et;
ii. Tipo nucleo familiare;
iii. Fase del ciclo di vita;
iv. Sesso e orientamento sessuale;
v. Reddito;
vi. Occupazione;
vii. Livello scolastico;
viii.
Generazione;
ix. Religione;
x. Razza o nazionalit;
xi. Classe sociale.
3. Variabili psico-grafiche: La segmentazione meno banale ma i segmenti sono pi
difficili da misurare e da raggiungere; importante per i beni ad alto contenuto
emozionale. Si tratta di:
i. Stili di vita;
ii. Personalit;
iii. Valori.
4. Variabili comportamentali: La segmentazione fatta in base al rapporto che il cliente
ha con il bene, (utilizzo e attributi apprezzati). Si tratta di:
i. Status dellutente, (stadio del non utente se non ancora cliente);
ii. Benefici ricercati;
iii. Occasioni di utilizzo;
iv. Quantit consumata;
v. Grado di fedelt;
vi. Attitudine verso il bene o il marchio.

Variabili di segmentazione per il mercato B2B
1. Variabili geografiche: pi rilevante la segmentazione per lingua parlata, (influenza le
strategie comunicative che devono essere differenziate). Si tratta di:
i. Aree;
ii. Fase di sviluppo economico;
iii. Lingua parlata.
2. Variabili legate alle caratteristiche delle imprese clienti: Equivalente socio-
demografiche B2C, i segmenti sono facili da misurare e raggiungere, le differenze sono
per ancora pi oggettive. Si tratta di:
i. Dimensioni;
ii. Raggio di azione;
iii. Settore;
iv. Ruolo nella filiera produttiva.
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3. Variabili organizzative: riguardano come avviene il processo di acquisto nella
impresa cliente, servono per definire il sistema di comunicazione e la forza vendita. Si
tratta di:
i. Acquisti centralizzati/decentralizzati;
ii. Struttura di potere, (quale funzione domina);
iii. Politica degli acquisti, (unico fornitore, double/multi-sourcing).
4. Variabili comportamentali: Riguarda il rapporto dellimpresa cliente con lacquisto,
(abitudini, attributi pi apprezzati). Si tratta di:
i. Status del cliente;
ii. Benefici ricercati;
iii. Quantit acquistate.
I criteri di segmentazione pi opportuno dipendono dal tipo di bene e soprattutto dal settore
nel quale si opera, (segmentazione per genere nel caso di larghissima variet di prodotto, per
canali per identificare segmenti con esigenze differenziate). Importante poi segmentare in
base agli obiettivi che si vogliono perseguire e per distinguersi dalla concorrenza.

Segmentazione per obiettivi:
Variabili geografiche, socio-demografiche/legate alle caratteristiche delle imprese
clienti per stimare la domanda potenziale;
Variabili psico-grafiche per definire le politiche di comunicazione;
Variabili organizzative per lorganizzazione della rete di vendita;
Variabili comportamentali per configurare il sistema di offerta.

Segmentazione innovativa
E importante andare oltre la segmentazione tipica del settore, ad esempio, come accennato,
pu essere importante ricercare segmenti di consumatori potenziali con bisogni non espressi
o soddisfatti, (es. audiolibri nel settore editoriale per cogliere le opportunit dei segmenti che
leggono poco per assenza di tempo o difficolt visive). In questo caso utile distinguere
segmenti con diversi livelli di problematicit, (accesso allinformazione per editoria).

Una volta segmentato il mercato necessario procedere a:
1. Valutare lattrattivit di ciascun segmento a partire dal potere contrattuale;
2. Targeting, ovvero decidere su quali segmenti operare;
3. Positioning, ovvero definire sistema di offerta e comunicazione per ciascun segmento.

Scelte di targeting, (sono solo gli estremi ma si possono assumere infinite varianti).
1. One-to-one. Ci si rivolge ad unico, ben definito segmento al quale indirizzare un unico
sistema di offerta, (es. Rolex);
2. Many-to-one. Si offre unampia gamma di beni e servizi ad un unico segmento di
clientela, (es. Etrade, servizi finanziari online);
3. One-to-many. Si ha un sistema di offera indifferenziato per una molteplicit di
segmenti, possibile se i vari segmenti hanno un nucleo comune di bisogni ampio e il
bene unico flessibile, (es. Iphone);
4. Many-to-many. Ci si rivolge a pi segmenti di mercato con pi sistemi di offerta
specifici per rispondere alle esigenze di ciascun segmento, il rischio di non
differenziare lofferta in modo chiaro sia rispetto ai propri prodotti sia rispetto alla
concorrenza, (es. General Motor).




Determinanti del potere contrattuale dei clienti
Le imprese in un settore riescono a creare valore quando i costi sostenuti per offrire un
prodotto/servizio sono inferiori rispetto al valore attribuito dagli acquirenti a tale
prodotto/servizio.
Importante quindi, anzitutto indentificare le determinanti della sensibilit al prezzo, la
sensibilit al prezzo pu essere misurata usando il rapporto di elasticit: | %Volume di
quantit vendute/%Prezzo |
Se rapporto di elasticit>1, allora la domanda elastica;
Se rapporto di elasticit<1, allora la domanda anelastica;
Se rapporto di elasticit=1, allora la domanda completamente rigida, (es. farmaco
salva-vita che non ha sostituti).
La domanda pu anche essere infinitamente sensibile al prezzo, se aumenta il prezzo il
volume si azzera, se diminuisce il prezzo la domanda aumenta infinitamente, (es.
commodities). Poi se il livello del prezzo gi alto la domanda sar pi elastica, se il livello di
prezzo basso la domanda sar pi anelastica.

Determinanti strutturali della sensibilit al prezzo
1. Grado di differenziazione dellofferta: Un bene differenziato quando, per il cliente,
non perfettamente sostituibile dai beni offerti dai competitors. Maggiore il grado di
differenziazione maggiore sar il premium price che i clienti sono disposti a pagare, (es.
profumi). Se i beni in un dato mercato sono molto differenziati la competitizione si
sposter dalla variabile prezzo ai diversi elementi di differenziazione cos che tutti i
competitors sul mercato potranno ottenere una buona redditivit, viceversa se si tratta
di commodities. Considerazioni:
Differenziazione legata al tipo di bene;
La differenziazione pu variare a seconda dei segmenti, (auto sportive vs.
utilitarie);
Il comportamento dei competitors pu comunque influenzare il grado di
differenziazione aldil della categoria merceologica, (es. frutta fresca);
Importante la percezione che ha il cliente della differenziazione del prodotto,
non loggettiva diversit tra prodotti, importanza dellimmagine, (es.
packaging).
Le imprese per evitare il confronto sul prezzo, anche per commodities
aumentano artificialmente la complessit informativa del sistema di offerta
attraverso forti investimenti pubblicitari, (es. telefonia).
2. Livello di reddito dellacquirente: In genere, pi alto il reddito e minore la
sensibilit al prezzo, soprattutto se il bene poco differenziato. Importante in questo
senso il contributo di Internet, che ha fatto emergere una categoria intermedia di
utenti detti smart che fa trading down su alcuni beni e trading up su altri. (es. volo
con ryanair vado in un albergo 4 stelle).
3. Incidenza del costo del bene sul budget dellacquirente: Maggiore lincidenza e
maggiore sar la sensibilit al prezzo. Bassa incidenza sul budget pi elevato grado di
differenziazione equivalgono a un business molto remunerativo, (es. Kiner Sorpresa,
margini altissimi o prodotti di cancelleria per il mercato B2B).
4. Separazione fra chi decide e chi paga: in questo caso la sensibilit al prezzo pi
bassa se i due soggetti sono distinti, si possono cos impostare stategie comunicative
per far s che i decisori accettino prezzi pi elevati,(es. carte fedelt per viaggi di affari).



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Determinanti del potere contrattuale del cliente
Se il cliente non sensibile al prezzo il potere contrattuale poco rilevante perch tender a
non utilizzarlo, se invece sensibile al prezzo utilizzer al massimo la leva contrattuale per
ridurre la redditivit. Le determinanti del potere contrattuale degli acquirenti sono:
1. Presenza di swtiching costs: gli swtiching costs sono i costi che i clienti devono
sostenere per cambiare i fornitori, e i costi che i fornitori devono sostenere per la
rivolgere la propria offerta ad altri clienti. Maggiori sono gli switching costs minore
sar il potere contrattuale di chi li deve sostenere. Gli s.c. si presentano in tre
situazioni:
i. In presenza di beni sistemici i cui componenti devono rispettare determinati
standard e sono duraturi. Se sono standard di settore gli s.c. si presentano
allintroduzione di una tecnologia alternativa, (passaggio VHS-DVD); se sono
standard proprietari, gli s.c. limitano anche il passaggio da un fornitore allaltro
allinterno del settore, (es. computer fino ai 70). Tendenza a decadere nel
tempo.
ii. In presenza di esternalit positive. Se vi sono economie di network i clienti
preferiranno utilizzare il servizio pi diffuso, (es. Facebook). Tendenza a
rafforzarsi nel tempo.
iii. In presenza di beni complessi il cui utilizzo comporta un certo livello di
apprendimento, si verifica soprattutto nel settore B2B, (es. software speciali).
Tendenza a rafforzarsi nel tempo.
S.c. possono esserci anche per i fornitori se hanno realizzato ad esempio un prodotto
particolarmente specifico per un tipo di clientela, specificit che magari non
apprezzata da altri. A volte gli s.c. tendono a ridursi con il passaggio di una fase del
ciclo di vita del prodotto, perch tutti i players del settore decidono ad esempio di
conformarsi a standard diversi, (hardware-software). Lo sviluppo di s.c. pu anche poi
essere una tattica di lock-in da usare a proprio vantaggio, (es. Apple con le app).
2. Costi di accesso al bene: sono costi non monetari che i clienti devono sostenere per
entrare in possesso e utilizzare il bene in questione che incidono sulla predisposizione
di questi ad acquistare il bene. Possono esserci anche per servizi gratuiti, (es. prestito
libri in biblioteca). Sistemi di offerta in grado di ridurli aumentano il potere
contrattuale dei fornitori nei confronti dei clienti.
3. Trasparenza del mercato: Se tutti gli acquirenti hanno a disposizione le informazioni
per confrontare beni diversi, il loro potere contrattuale aumenta. Per questa ragione
una maggiore complessit informativa artificale pu aumentare il grado di
differenziazione di un bene. Internet ha sicuramente aumentato la trasparenza del
mercato.
4. Incidenza degli acquisti del cliente sul fatturato del venditore: maggiore sar
lincidenza maggiore il potere contrattuale dei clienti nei confronti del fornitore.
5. Minaccia di integrazione a monte: Il potere contrattuale dei clienti maggiore se vi
sono molte probabilit che questi integrino lattivit del fornitore.
Lanalisi del potere contrattuale dei clienti importante per influenzare lattrattivit del
contesto competitivo con un opportuno posizionamento strategico piuttosto che al fine di
mera misurazione dellattrattivit.







Ricerche di mercato
E importante comprendere a fondo i mercati di sbocco cos da mettere a punto un sistema di
offerta e di comunicazione adeguato. Le ricerche di mercato in particolare sono uno
strumento utile e possono avere le seguenti finalit:
1. Ricerche sui clienti, analisi dei consumatori dei loro bisogni e del processo di acquisto
e consumo;
2. Ricerche sul prodotto, analisi del grado di accettazione del bene e confronto rispetto
ai competitors e ai prodotti sostitutivi;
3. Ricerche sulla pubblicit e la promozione, analisi dellefficacia di campagne
pubblicitarie, relazioni tra media e segmenti di mercato;
4. Ricerche volte alla stima della domanda, analisi di domanda potenziale e di
mercato, delle quote di mercato;
5. Ricerche sulla dinamica della domanda, analisi di stagionalit, trend di medio-lungo
periodo, dei cicli congiunturali.
Le ultime due ai fini della stesura di un bp sono le pi rilevanti al fine di simulare i risultati
economici e finanziari.

Stima della domanda
Anzitutto con domanda si intende la quantit di un bene acquistata/acquistabile in un certo
periodo di tempo dallinsieme dei soggetti presenti sul mercato. Accezioni di domanda:
1. Domanda potenziale rappresenta la quantit massima vendibile di un dato bene in un
dato mercato in un certo periodo di tempo. E un limite teorico funzione di: contesto
socio-economico; tecnologia; competitivit beni sostitutivi; disponibilit beni
complementari; grado di saturazione del mercato, (beni durevoli).
2. Domanda di mercato, (primaria) la sommatoria delle quantit vendute in un certo
periodo di tempo da tutte le imprese operanti sul mercato. Oltre alle variabili prima
menzionate influenzata anche da: prezzo medio di mercato, prezzo dei beni
complementari e efficacia politiche comunicazione. Nel tempo si avvicina alla
potenziale, la differenza tra le due definita gap di potenziale, (pu essere di
consumatori, occasioni, o dose).
3. Domanda specifica, (secondaria) la quantit venduta da unimpresa specifica in un
dato mercato in un dato periodo di tempo. Il rapporto domanda specifica/domanda di
mercato pari alla quota di mercato. La secondaria funzione di: domanda primaria,
grado di competitivit, effiacia delle politiche di comunicazione di questa impresa. La
differenza tra primaria e specifica definita gap concorrenziale, (dipende anche dal
prezzo relativo oltre che dalla competitivit e dallefficacia della comunicazione). La
domanda specifica di unimpresa pu aumentare o a spese del gap concorrenziale o a
spese del gap di potenziale, (se il mercato in forte crescita o si mette a punto un
sistema innovativo di offerta). In questo secondo caso la redditivit sar maggiore
perch si ottengono quote di mercato non competendo obbligatoriamente sul prezzo.

Stime dei tre tipi di domanda:
1. Stima della domanda potenziale Il potenziale pu essere stimato a partire da dati
statistici sulla popolazione o sulle imprese integrati con ricerche o ipotesi. In caso poi
di beni durevoli si deve tener conto del grado di saturazione del mercato e della
domanda di riacquisto. Riassumendo:
a. Per beni ad acquisto frequente= Popolazione presente nel mercatoX
%popolazione interessataXoccasioni duso/consumo potenziale nel
periodoXdose per ogni occasione.

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b. Per beni durevoli= Potenziale di primo acquisto (unit vendibili-unit vendute)
+ potenziale di sostituzione (unit vendute/vita media del bene)
2. Stima della domanda di mercato pu essere stimata in due modi:
a. Attraverso sondaggi o ricerche per quantificare leffettivo consumo attuale e
futuro del bene;
b. Analizzando i volumi venduti in passato dalle imprese aumentati o diminuti in
base al trend di mercato. Utile questo metodo quando il mercato molto
concentrato o se il mercato ben delimitato, in caso contrario andr analizzato
il giro daffari degli operatori principali e integrato con quota per tenere conto
di quelli marginali.
Utile comprendere a cosa dovuto il gap di potenziale, se cio sia di consumatori, (ci
sono acquirenti potenziali che per non usano il bene), di occasioni, (le occasioni
effettive sono inferiori rispetto alle potenziali), o di dose, (il consumo medio effettivo
inferiore rispetto a quello potenziale).
3. Stima della domanda specifica sono possibili due approcci:
a. Approccio top-down, domanda specifica= domanda primaria*quota di mercato
prevista. Il problema stimare la quota di mercato, se limpresa di piccole
dimensioni infatti landamento della domanda specifica sar poco legato
allandamento della domanda primaria. Alternativamente si pu anche stimare
la domanda specifica= clienti potenziali*tasso di penetrazione previsto. Questo
approccio utile se limpresa comunque importante a livello dimensionale e
se il confronto con la concorrenza diretta ha poco senso, (es. parchi
divertimento). Per stimare i tassi di penetrazione ha senso fare un confronto
rispetto a business simili, mentre il bacino dutenza pu essere stimato a partire
dai dati statistici.
b. Approccio bottom-up, ha senso se limpresa ha una quota di mercato marginale,
si parte in questo caso dalle risorse messe in campo per generare fatturato,
alternativamente si pu anche partire dagli investimenti commerciali. Es.
fatturato ristorante= numero coperti*tasso occupazione medio tavoli*tasso
rotazione giornaliero tavoli*ricavo medio per cliente*giorni di apertura. Pi
difficile fare questa stima per attivit commerciali, (es. pubblicit), perch si
dovrebbero stimare i tassi di saturazione e i redemption rate, bisogna allora
partire da iniziative simili.

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Capitolo 3- La concorrenza

Lanalisi del sistema competitivo pu essere svolta seguendo diversi metodi in base alle
finalit perseguite:
Mettere a punto un sistema di offerta competitivo In questo caso si dovranno
analizzare in merito alle imprese gi presenti con sistemi di offerta simili e clientela
simile i seguenti aspetti:
i. Prezzi praticati;
ii. Livello qualitativo dellofferta;
iii. Ricchezza dei servizi accessori;
iv. Gamma offerta;
v. Tempi e modalit di consegna;
vi. Relazioni con gli intermediari;
vii. Canali di vendita.
Introdurre innovazioni nel business model Si dovranno considerare anche le imprese
che operano in mercati completamente diversi sia geografici che in termini di segmenti
di clientela. Conviene poi soffermarsi su attori originali non decisamente di successo
cos da verificare la fondatezza delle proprie assunzioni.
Analizzare lattrattivit del sistema competitivo aldil dellefficienza dellimpresa va
compreso se il livello reddituale del settore basso o meno, grazie a questa analisi
possibile posizionarsi in segmenti particolarmente remunerativi.

PORTER
Strumento utile che pu essere usato per tutte e tre le finalit prima esposte il modello del
sistema competitivo allargato di Porter.

Confronto con i concorrenti diretti
Vi sono anzitutto dei fattori competitivi legati al rapporto con i clienti:
1. Differenziazione dellofferta maggiore il grado di differenziazione minore sar la
competitivit del settore, si evita cio che la competitizione sia sul prezzo;
2. Rilevanza del marchio elemento correlato al precedente;
3. Presenza di swtching costs maggiori sono gli s.c. minori le possibilit di campagne
aggressive volte a sottrarre clientela;
4. Grado di trasparenza del mercato maggiori le informazioni a disposizione maggiore
sar la competitizione perch i clienti sapranno valutare meglio le varie alternative;
5. Struttura di costo del settore questa dipende dal tipo di attivit economiche che
devono essere svolte alle quali fanno riferimento diversi tipi di costo. Tre sono le
categorie:
i. Attivit di realizzazione sono le attivit finalizzate ad ottenere beni destinati al
consumo finale cui corrispondono costi diretti molto sensibili ai volumi effettivi.
Sono attivit che devono essere ripetute ogniqualvolta si vuole produrre e
distribuire ununit aggiuntiva di un bene.
ii. Attivit di predisposizione della struttura sono le attivit che servono per
predisporre i beni strumenali per svolgere le attivit di realizzazione cui
corrispondo costi di struttura legati alla capacit produttiva installata. Tali costi
saranno quindi prevalentemente fissi ma non vuol dire fissi in modo assoluto
bens proporzionali alla capacit produttiva e non ai volumi effettivi. Le attivit
artigianli avranno maggiori costi diretti e minori di struttura mentre quelle
industriali minori costi diretti e maggiori costi di struttura.

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iii. Attivit di sviluppo sono le attivit finalizzate allo sviluppo delle risorse
immateriali cui corrispondono costi di sviluppo proporzionali allimpegno
profuso nello sviluppo futuro del business. Lo scopo quello di rendere pi
efficienti le attivit di realizzazione, le risorse immateriali di cui si tratta sono:
know-how tecnico/scientifico, la conoscenza del mercato, limmagine del bene,
le competenze del personale ecc. Vi sono per alcune importanti differenze che
hanno forti implicazioni competitive delle risorse immateriali rispetto alle
materiali:
Le attivit di sviluppo comportano costi upfront. Il costo deve essere
sostenuto prima che tali attivit diano i loro frutti e una volta sostenuto
irrecuperabile, (sunk cost). Ne consegue che tali costi sono indipendenti
dai volumi.
Le risorse immateriali non si consumano con luso. Il valore pu anzi
aumentare se utilizzate correttamente, (es. valore del marchio). Inoltre
non hanno limite di capacit produttiva, non aumenta quindi la
complessit gestionale a fronte di forti aumenti nei volumi.
Molte risorse immateriali sono estremamente flessibili. Significa che
possono essere usate in modi molto diversi, (marchio che promuove
prodotti diversi aumentando anche il valore percepito dal cliente e il
grado differenziazione).
6. Economie di scala sono definite come il vantaggio di costo conseguente
allinstallazione di una maggiore capacit produttiva, in ipotesi di saturazione della
stessa. Le economie di scala sono presenti in tutti i settori, quello che invece specifico
la dimensione ottima minima ovvero il livello minimo di capacit produttiva
necessario per conseguire costi medi pi bassi possibile e il vantaggio di costo che si
pu ottenere raggiungendola. Oltre la dimensione ottima minima gli svantaggi
derivanti da una maggiore complessit gestionale superano gli ulteriori risparmi di
costo. In particolare si possono analizzare le e.d.s. in base alla dominanza nel settore di
uno dei tre tipi di costo elencati precedentemente:
i. Dominanza delle attivit di realizzazione, (attivit artigianali). In questo caso la
dimensione ottima minima sar pi facile da raggiungere ma il risparmio in
termini di costi medi unitari minore.
ii. Dominanza delle attivit di predisposizione della struttura, (attivit industriali).
In questo caso le economie di scala saranno maggiori ma la dimensione ottima
minima sar pi difficile da raggiungere.
iii. Dominanza delle attivit di sviluppo si parla di business infinitamente scalabili
perch le economie di scala sono ancora maggiori e inoltre non si verificano
diseconomie di scala dovute alla maggiore complessit gestionale. Si manifesta
il fenomeno nellinformation goods business, (software). Infatti grazie
allevoluzione dellICT questi sono sempre pi dematerializzati e di
conseguenza le attivit di struttura ridotte al minimo. In questi settori ci pu
essere presupposto alla formazione di monopoli naturali, (Microsoft, sfruttando
la compatibilit dei prodotti).
In generale quindi si pu dire che la propensione a competere in modo aggressivo
aumenta allaumentare delle economie di scala e quindi allaumentare dellincidenza
dei costi di struttura ma soprattutto dei costi di sviluppo. Nel momento in cui infatti tali
costi sono sostenuti upfront e sono irrecuperabili la competizione sui prezzi sar
ancora pi aggressiva a prescindere dal valore offerto. Si sono di conseguenza trovate
delle soluzioni, (non per forza incompatibili), per porre un freno a questo tipo di
competizione:

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Cambiamento del revenue model, (nuove fonti di ricavo);
Ampliamento del raggio di azione, (affiacamento di servizi pi remunerativi a
servizi gratuiti);
Cambiamento radicale del sistema produttivo, (Wikipedia genera contenuti
tramite utenti);
Arricchimento del sistema di offerta, (si spingono gli utenti meno sensibili al
prezzo a pagare per servizi disponibili gratuitamente, es. Encyclopaedia
Britannica).
7. Esternalit di rete, si presentano quando lutilit di un bene aumenta con la sua
diffusione, il numero di nuovi clienti dipende quindi dal numero di quelli preesistenti.
Sono settori caratterizzati da una lunga introduzione e da una successiva fase di forte
crescita. Riguardano non solo settori dellinformazione ma in generale tutti i settori in
cui vi sono fenomeni imitativi in assenza di switching costs, (es. passaggio da una
moda allaltra). Le esternalit possono riguardare:
Il bene in generale, a prescindere da chi produce, (es. fax);
Standard alternativi allinterno del settore, (es. standard Wintel vs. standard
Apple).
Uno specifico fornitore, (es. Facebook). In questo caso se vi sono anche s.c.
significativi vi sono i presupposti per una politica di prezzi molto aggressiva
o allestremo, unofferta gratuita del servizio.
8. Beni sistemici la natura sistemica di un bene si manifesta quando fra i diversi beni
esistono delle interrelazioni pi o meno forti, ci allorigine dellaffermazione di
standard di settore, (motori e carburanti, pc e software ecc.). Se si affermano degli
standard condivisi di settore si abbassano gli swtching costs e si consente che il
mercato cresca rapidamente e allo stesso modo si riduce la redditivit. Pertanto in
assenza di rilevanti esternalit di rete pu essere conveniente come tattica di lock-in
quella di optare per uno standard proprietario, (es. Nestl-nespresso).
9. Economie di raggio di azione Si hanno quando la presenza su pi business,
utilizzando risorse materiali o immateriali comuni, consente di ottenere un vantaggio
economico. Tale vantaggio economico pu consistere in:
Minori costi unitari di produzione in quanto il costo delle risorse comuni si
ripartisce su pi beni;
Percezione del cliente di maggior valore dovuta ad una offerta pi ampia;
Aumento degli switching costs e di conseguenza del potere contrattuale.
Le principali cause delle economie di raggio dazione sono cos sintetizzabili:
i. Rilevanza delle attivit di sviluppo Essendo tali attivit dominate da risorse
immateriali che per loro natura sono flessibili, e senza limiti di capacit
produttiva sono utilizzabili in settori diversi, (brand per settore del lusso).
ii. Cross subsidization Quando si offrono beni o servizi per i quali il prezzo non
copre i costi sostenuti, (come accade nei settori dominati da attivit di
sviluppo), tipico laffiancamento al business principale di un business
accessorio remunerativo, (pubblicit per i social network).
iii. Presenza di beni sistemici Ci comporta due conseguenze sul piano delle
economie di scala: anzitutto vi sono dei problemi di integrazione tra le varie
componenti che rendono necessario, in una fase iniziale, lallargamento della
gamma di offerta, (Apple che dal settore smartphone si allarga ai servizi di
distribuzione multimediale con Itunes). Ulteriore conseguenza lalzamento
degli switching costs utilizzando una strategia di lock-in che crea dei problemi
di compatibilit con i produttori di componenti alternativi, (Nestl allarga dai
beni alimentari alla produzione di macchine da caff).

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iv. Costi di accesso del bene La presenza di tali costi pu rendere necessario la
costituzione di uno one stop shop dove trovare una gamma molto vasta di beni,
(fenomeno alla base della grande distribuzione).
Sempre pi le imprese hanno ampliato il proprio raggio di azione e ci ha comportato
una maggiore diversit tra i competitors in quanto provenienti da settori diversi. Ci
implica una competizione pi turbolenta perch svolta con logiche e modalit
diverse, (es. settore smartphone).
10. Crowdsourcing e opensourcing Si tratta di determinanti specifiche dellera Internet.
Con questi due termini si intende lo svolgimento da parte di un numero molto elevato
di individui di compiti un tempo svolti da personale interno o appaltati a
societ/professionisti. La differenza che nel crowdsourcing possibile individuare un
attore centrale che promuove il coinvolgimento della folla, mentre nel crowdfunding
unattivit cooperativa portata avanti dai membri del network. (es. Amazon crowd,
valutazione libri; Mozilla- open; Wiki-entrambi). Limpatto sulle dinamiche competitive
deriva dai vantaggi competitivi che questi sistemi di offerta sono in grado di offrire.


Minaccia di potenziali entranti
I potenziali entranti determinano lattrattivit dei settori in quanto lingresso di nuovi
concorrenti aumenta la competizione. La facilit di entrare in un settore dipende da due
fattori:
1. Barriere allingresso, le quali a loro volte sono legate ai seguenti fattori:
i. Economie di scala, maggiori sono maggiore le barriere allentrata;
ii. Differenziazione, maggiore il grado di differenziazione maggiori le barriere
perch impongono al nuovo entrante di fare elevati investimenti per
promuovere la sua immagine;
iii. Switching costs, maggiori sono pi alte le barriere allentrata perch i clienti
saranno poco propensi a cambiare fornitore;
iv. Esternalit di rete, se vi sono le barriere allentrata sono pi alte perch il nuovo
entrante non dispone di un network ampio;
v. Economie di raggio di azione, sono uno svantaggio per startup che inizialmente
si concentrano su un unico business ma sono un vantaggio per competitors che
provengono da settori correlati;
vi. Fabbisogno di capitale, non per forza legato alla capacit produttiva, (aspetto
che riguarda le economie di scala), ma anche al capitale circolante netto
operativo, (es. grossista di apparecchiature biomedicali).
vii. Economie di esperienza, si tratta di vantaggi in termini di costo unitario del
prodotto o di capacit di differenziazione dellofferta connesi a maggiori volumi
di produzione cumulata. Lesperienza chiaramente legata al know-how che, se
proprietario e non diffuso nel contesto competitivo, pu rappresentare una
barriera allingresso. Inoltre tali economie sono prevedibili perch la % di
riduzione di costo tende a essere la stessa ad ogni raddoppio di volume, si
manifestano poi di pi in settori caratterizzati da beni molto complessi.
viii.
Accesso alla distribuzione, soprattutto per i beni di largo consumo
venduti sul canale della GDO; infatti per i nuovi entranti sar difficile entrare
nella GDO che preferir invece fornitori pi consolidati.
ix. Accesso a risorse critiche, questo accesso privilegiato da parte di chi gi opera
nel settore di traduce in un vantaggio di costo o di differenziazione. Ad esempio
attraverso accordi di distribuzione esclusiva.

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x. Politiche governative, sono barriere allentrata quelle politiche che limitano la
concorrenza subordinando lesercizio dellattivit economica a licenze,
autorizzazioni o permessi, (es. taxi).
2. Reazioni attese da parte degli incumbent. Un modo per valutare la reazione attesa
degli incumbent analizzare il loro comportamento passato, una buona fonte sono i
provvedimenti antitrust. Se poi le imprese saranno pi attente ai risultati di breve
termine saranno meno competitive nei confronti dei loro entranti, altri fattori da cui
poi dipende tale reazione sono: qualit del management, concentrazione del settore e
tasso di crescita del settore.

Minaccia da parte di fornitori di beni sostitutivi
Tale minaccia dipende essenzialmente da due determinanti:
1. Switching costs, maggiori sono gli switching costs maggiore il potere contrattuale, (es.
Netflix vs. Sky che distribuisce via cavo.
2. Rapporto benefici/costi del bene rispetto a quello del bene sostitutivo, maggiore sar
il rapporto per i beni sostitutivi maggiore il potere contrattuale di tali fornitori. Tale
rapporto molto pi mutevole per le tecnologie alternative mentre pi fisso nel caso di
tecnologie tradizionali. Durante la fase di maturit del prodotto infatti tale rapporto si
assesta su valori abbastanza stazionari ma possono comunque sperimentare dei colpi
di coda, (es. settore ferroviario). Non poi il trascorrere del tempo ma gli investimenti
che migliorano tale rapporto, ne consegue che la tecnologia sostitutiva pi pericolosa
se ci sono attori di grandi dimensioni disposti ad investire pi risorse.

Minaccia da parte di fornitori di beni complementari
Questi soggetti non sono dei concorrenti in senso stretto quanto piuttosto dei partners con cui
allearsi per creare valore. Questi soggetti risultano particolarmente rilevanti quando:
1. Hanno un ruolo di rilievo del sistema di creazione del valore, (Intel per Microsoft,
il pc si sceglie soprattutto in base al microprocessore);
2. Producono un bene molto visibile per lutente finale, ci legato alla rilevanza del
brand del produttore del bene sostitutivo;
3. Esiste una minaccia concreta di entrata nel settore.



Nei settori con caratteristiche strutturali poco favorevoli anche i competitors ben posizionati
possono non raggiungere livelli di redditivit soddisfacenti, (es. personal computers market).
Mentre quelli con caratteristiche favorevoli la maggior parte dei competitors nel medio-lungo
termine sperimenta buoni risultati reddituali, (es. soft drink market).

Analisi del settore in contesti competitivi poco definiti
Risulta difficile applicare lanalisi di Porter a sistemi competitivi in cui difficile tracciare i
confini del settore o distinguere concorrenza diretta/indiretta. Questo problema pu essere
risolto con la mappa dei raggruppamenti strategici, tale strumento consiste nel collocare i
competitors in un settore e vengono distinti i competitors con profili strategici diversi usando
due variabili, (es. Ampiezza gamma, Livello di integrazione verticale). A questo punto di
avranno dei cluster, ovvero dei gruppi di concorrenti strutturalmente simili sui quali
possibile fare lanalisi di Porter. In casi pi particolari, in cui cluster sono definiti da singole
imprese, pi rilevante applicare lanalisi alle singole attivit di creazione del valore piuttosto
che ai settori e analizzarne allo stesso modo il grado di attrattivit.

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Capitolo 4- Il sistema di offerta e di comunicazione

Poich il giudizio del cliente globale non bisogna porre attenzione solo alle attivit
direttamente sotto il nostro controllo ma bisogna considerare lintero sistema di creazione
del valore ovvero linsieme delle attivit che devono essere svolte per rendere disponibile un
dato bene al cliente finale.
Ci significa che quando ci si rivolge solo agli intermediari essenziale assumere la
prospettiva anche dei clienti finali e non solo di quelli intermedi. Inoltre, come gi detto,
importante non solo fare benchmarking nei confronti della concorrenza diretta ma anche
comprendere i bisogni non espressi dei non clienti cos da entrare in segmenti di mercato
liberi dalla concorrenza.
Il cliente poi deve essere visto come un cliente che non solo utilizza il bene ma che anche ne
influenza il valore, e ci soprattutto nel caso di utilizzo di beni complessi, (software di
produttivit individuale).

Valore assoluto e relativo
Il valore assoluto che un cliente percepisce dallacquisto di un bene pu essere definito come
la differenza tra i benefici percepiti e i costi, (monetari e non), sostenuti prima, durante e
dopo lacquisto.
1. Benefici:
I. Elementi tangibili;
II. Elementi immateriali;
III. Gamma;
IV. Durata/obsolescenza;
V. Disponibilit e qualit di prodotti e servizi complementari;
VI. Disponibilit e qualit di prodotti e servizi accessori;
VII. Garanzia;
VIII. Modalit di acquisto;
IX. Diffusione;
X. Compatibilit con altri beni.
2. Costi:
I. Costi informativi;
II. Costi di acquisto;
III. Costi di accesso al bene;
IV. Costi di installazione;
V. Apprendimento;
VI. Costi di conversione;
VII. Costi di esercizio;
VIII. Manutenzione;
IX. Aggiornamento;
X. Costo dei beni complementari e accessori;
XI. Inutalizzabilit di beni complementari gi in possesso dellacquirente.
Due precisazioni: benefici e costi vanno valutati lungo tutto il ciclo di acquisto e consumo del
bene, inoltre generare benefici condizione necessaria ma non sufficiente per essere
profittevoli; i benefici percepiti devono infatti essere superiori ai costi sostenuti per produrre
il bene/erogare il servizio.
A livello competitivo pi utile per analizzare il valore relativo percepito dal cliente in
rispetto alla concorrenza, perch questo che consente di acquisire quote di mercato.


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Valore reale e percepito
Il valore reale il valore relativo che un soggetto esperto non influenzato dal marchio e dalle
campagne di marketing assegnerebbe razionalmente ad una determinata offerta, quindi un
valore oggettivo.
Il valore percepito il valore relativo che un consumatore pu assegnare al bene,
soggettivo per sua natura e quindi pu variare da consumatore a consumatore.
Si deve sottolineare che le scelte del consumatore sono influenzate dal valore percepito
piuttosto che dal valore reale e non importa se vi un ampio scostamento oggettivo fra i due,
(difficilmente dimostrabile).
Il valore percepito pu essere sostenuto o puntando sugli elementi tangibili o su quelli
intangibili; in generale poi pu essere influenzato attraverso i vari benefici e costi, (es.
aumentare i costi non monetari e ridurre quelli monetari).

CLASSIFICAZIONI DEGLI ELEMENTI DEL SISTEMA DI OFFERTA

Classificazione per natura
Si distinguono:
1. Elementi tangibili sono tutti gli elementi oggettivi e misurabili e, di conseguenza,
oggettivamente confrontabili del sistema di offerta. Si tratta di tutti i benefici prima
elencati tranne elementi immateriali e garanzia. Sono comunque presenti anche per i
servizi, il punto la standardizzazione la valutazione ex ante, (es. pasto a bordo per il
trasporto aereo).
2. Elementi immateriali non sono contraddistinti dal fatto che non si possono toccare
quanto dal fatto che il loro valore non pu essere valutato oggettivamente e quindi
molto legato al giudizio soggettivo. Sono ad esempio limmagine connessa al marchio,
lo status che il bene attribuisce allutente.
3. Elementi economici sono tutti gli elementi dellofferta economica in senso lato, oltre
ai vari costi vi rientrano anche la garanzia e le eventuali clausole che accompagnano il
prezzo, (tempi e modalit di consegna). Considerazioni in merito agli elementi
economici:
Il prezzo solo uno degli elementi e pu essere articolato se il bene comporta
servizi aggiuntivi infatti potr essere determinato un prezzo all inclusive o un
prezzo per ogni componente. Se la clientela poco sensibile al prezzo converr
la prima opzione, se invece molto sensibile al prezzo converr la seconda. Se
non ci sono servizi aggiuntivi potr essere articolato per formati: formato
famiglia per gli heavy users, e formato monodose per aree povere.
Lirrazionalit dei clienti I clienti non sono sempre razionali nelle proprie scelte,
possibile quindi fare leva su tale irrazionalit per ridurre il valore percepito
del prezzo. Lirrazionalit pu manifestarsi in particolar modo in tre situazioni:
pi attenzione al costo immediato rispetto ai costi successivi; pi attenzione al
costo del bene principale rispetto agli elementi accessori; pi attenzione al
costo della confezione che al costo per unit del bene.
La mancata valorizzazione del tempo I consumatori tendono a non attribuire un
valore monetario al tempo, i servizi quindi che spostano attivit a carico
dellutente vengono valutati come poco costosti, (es. Ikea).
Le modalit di determinazione del prezzo:
1. Prezzi orientati ai costi Si calcolano i costi unitari di produzione e vendite e si
aggiunge un margine, il limite chiaramente che se i costi sono troppo alti il
prezzo risulter fuori mercato. Utile per beni complessi difficili da confrontare.

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2. Prezzi orientati alla concorrenza Il prezzo viene determinato prendendo come
riferimento uno o pi concorrenti significativi;
3. Prezzi orientati al mercato Il prezzo in questo caso viene fissato sulla base del
valore che i consumatori attribuiscono al bene; utile per beni unici con forte
incidenza di elementi immateriali, (es. Ferrari).
4. Costi non monetari, sono i costi riconducibili al tempo speso dal cliente per
acquistare, entrare in possesso e imparare a utilizzare il bene, (costi informativi, di
accesso, di installazione, di apprendimento e di conversione). Troppo spesso non
vengono valutati. I costi di accesso in particolar modo possono influenzare il
comportamento dei clienti, spingendoli in certi casi a preferire la logica dello one stop
shop, (es. Itunes li ha ridotti e ha avuto successo).

Classificazione per grado di controllo dellelemento
Si distingue tra:
1. Elementi completamente sotto il controllo dellimpresa;
2. Elementi influenzati dallimpresa;
3. Elementi al di fuori del controllo dellimpresa;
Il giudizio del cliente per globale e quindi non si pu tenere solo in considerazione ci che
direttamente sotto il controllo dellimrepsa, in particolare ci vero quando sono necessari
beni accessori e complementari. Qualora non si offra il bene complessivo importante
impostare il sistema di offerta tramite accordi, licenze cos da rendere pi interessante lo
sviluppo di beni complementari, (es. Apple che promuove lo sviluppo di app). Se non si
possono influenzare tali elementi almeno opportuno posizionarsi in modo da fare sistema
con i fornitori di beni complementari pi interessanti.

Distinzione elementi core/periferici
Gli elementi core costituiscono la ragion dessere del sistema di offerta e non possono essere
eliminati.
Gli elementi periferici invece sono elementi aggiuntivi che possono aggiungere valore, ma
possono anche essere tecnicamente eliminati. Il confronto competitivo per avviene
soprattutto facendo leva su questi, da qui che parte la USP.

Distinzione fattori igienici/motivanti
Mentre i fattori igienici generano al pi noninsoddisfazione, i fattori motivanti generano
soddisfazione, (modello di Herzberg). Tali fattori si collocano su un continuum e non sono
nettamente separati, inoltre per certi segmenti un elemento dellofferta pu costituire un
fattore motivante per altri un fattore igienico. Di solito vi abbastanza coincidenza tra
elementi core e fattori igienici ed elementi periferici e fattori motivanti.
Nel costruire un sistema di offerta ci si deve assicurare che tutti i fattori igienici siano
soddisfatti mentre si pu far leva su alcuni fattori motivanti per declinare la differenziazione
del bene.


Definizione della Unique Selling Proposition
Definirla significa dotarsi di un profilo del sistema di offerta differenziato rispetto alla
concorrenza. Anzitutto vanno elencati gli attributi ai quali il target di clientela presta pi
attenzione, (sia core che periferici), una volta elencati possono essere rappresentati
graficamente per delineare il sistema di offerta dei competitors e comprendere quali sono
eventuali opportunit. Secondo la teoria di Chan Kim e Mauborgne, bisogna evitare i red
oceans ovvero i sistemi competitivi caratterizzati da un confronto diretto con i concorrenti e

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tutti tendono a competere sugli stessi attributi, e perseguire una blue ocean strategy ovvero
modificare in modo radicale il profilo del sistema di offerta sottraendosi cos ad un confronto
competitivo diretto.
A tal fine si possono sviluppare quattro strategie innovative in merito al profilo di offerta:
I. Aggiungere, aggiungere quegli elementi di offerta che non sono mai stati offerti in
sistemi tradizionali;
II. Aumentare, rafforzare degli elementi sopra gli standard di settore;
III. Eliminare, alcuni elementi dati per scontati possono essere eliminati;
IV. Ridurre, ridurre alcuni elementi sotto gli standard di settore.

Esempio Formula1

POLITICA DI COMUNICAZIONE

Con comunicazione aziendale si intende tutto ci che, direttamente o indirettamente, incide
sugli atteggiamenti e sui comportamenti di vari soggetti nei confronti dellimpresa. Nel
predisporre il piano di comunicazione importante avere chiaro:
Laudience che si vuole raggiungere il punto di partenza, tutto il resto deve infatti essere
coerente con il pubblico. E utile anche analizzare latteggiamento dei soggetti target nei
confronti dellimpresa, infatti il messaggio dovr essere poi declinato diversamente.
Gli obiettivi della politica di comunicazione, questi dipenderanno molto dal target, infatti:
i. Se il target non conosce il prodotto, dovranno soprattutto vertere
sullawareness;
ii. Se il target inf ase di confronto tra pi alternative, dovranno sviluppare un
atteggiamento di preferenza rispetto ai competitors nellaudience;
iii. Se il target in fase prossima allacquisto, allora si dovr stimolarlo a divenire
attivo facendo magari provare il bene;
iv. Se il target ha gi acquistato il bene, si dovr rafforzare la brand loyalty cos che
diventino clienti abituali o che acquistino quantit maggiori.
Il messaggio che si intende comunicare laudience spesso percepisce solo una frazione del
messaggio che viene comunicato, questo deriva da tre fenomeni selettivi:
v. Attenzione selettiva, si percepisce consciamente una piccola frazione dei
messaggi ma una ulteriore frazione di questi suscita una reazione;
vi. Distorsione selettiva, i destinatari possono filtrare il messaggio in funzione del
proprio sistema di valori e convinzioni, aggiungendo alcuni elementi al
messaggio o non notandone altri.
vii. Ricordo selettivo, solo una piccolissima parte viene memorizzata,
tendenzialmente sono messaggi che confermano una precedente attitudine
positiva/negativa che si aveva nei confronti del bene oggetto del messaggio.
Il messaggio deve sottolineare solo gli attributi pi rilevanti dellofferta distintivi rispetto alla
concorrenza altrimenti rischia di essere confusionario. In merito al tono pu fare leva sulla
razionalit, (lavatrici), sullemotivit, (profumi, abbigliamento), o sulla morale, (prodotti a
risparmio energetico).
Grazie a internet inoltre caduto il trade-off numerosit dellaudience/ricchezza informativa
del messaggio, si possono infatti mettere a disposizione di moltissimi clienti una infinita
ricchezza di informazioni.




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Canali e strumenti della politica di comunicazione, i principali di comunicazione sono:
1. Pubblicit, il canale di comunicazione per eccellenza che consente di raggiungere
facilmente un ampio numero di persone. E un canale che direttamente sotto il
controllo dellimpresa, ma presenta tre limiti: perch molto utilizzata maggiore
lascolto selettivo, per spot e inserzioni la recezione del messaggio comporta costi
elevati, difficile la personalizzazione, (eccetto Internet). Gli strumenti sono:
Media;
Stampa;
Internet;
Directory;
Luoghi pubblici;
Punto vendita;
Pubblicit diretta;
Packaging;
2. Attivit promozionali, si tratta delle azioni di marketing finalizzate al conseguimento di
precisi obiettivi di mercato attraverso lofferta di vantaggi supplementari temporanei.
Se indirizzate al consumatore finale si tratta di consumer promotion se ai canali
distributivi trade promotion. Mentre le prima attivit servono ad aumentare gli
acquisti, a creare awareness, a modificare i comportamenti acquistati ecc; le seconde
puntano ad aumentare le scorte o a favorire lesposizione. Gli strumenti sono:
Sconti e premi;
Campioni omaggio; [consumer]
Concorsi a premi; [consumer]
3. Direct marketing, linsieme delle tecniche volte alla definizione di un marketing mix
personalizzato. La personalizzazione pu riguardare ad un primo livello la
comunicazione fino alla stessa configurazione fisico-tecnica del prodotto. Internet ha
sicuramente aumentato le opportunit di fare direct marketing. Gli strumenti sono:
Direct mailing;
Telemarketing;
E-commerce.
4. Canali personali, sono canali sociali, (amici), aziendali, (agenti), tecnici, (consulenti).
Importanti per prodotti costosi o complessi, sono efficaci per fornire informazioni
dettagliate ma possono ricadere poco sotto il controllo dellimpresa, (solo gli aziendali
sono controllabili).
5. Pubbliche relazioni, si tratta dellinsieme di azioni sistematiche volte a creare e a
mantenere la reputazione dellimpresa presso i suoi diversi interlocutori. Gli strumenti
sono:
Relazioni con la stampa;
Sponsorizzazioni;
Beneficienza;
Lobbying;
Comunicazioni istituzionali;
Eventi.
6. Atmosfera, nel caso di piccole attivit di servizio con un marchio debole questo pu
essere lelemento che pi influenza la scelta del cliente. Gli strumenti sono:
Aspetto estetico dei locali;
Personale;
Stimoli sensoriali.


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Capitolo 5- Il sistema di creazione del valore e la struttura aziendale

Sistema di Creazione del Valore
Il Sistema di Creazione del Valore linsieme di attivit che compartecipano a creare un
determinato sistema di offerta e che sfociano in attivit di consumo, volte a soddisfare
determinati bisogni.
E un concetto diverso dalla filiera, ovvero la sequenza di attori economico che compartecipa,
da monte a valle, alla produzione di un determinato bene. Questo sistema infatti presenta due
limiti che vengono superati dal SCV:
Non vengono inclusi gli attori di filiere complementari che pure compartecipano alla
creazione del valore.
La definizione in sequenze non tiene conto di quei settori dove i soggetti svolgono
attivit dai contorni non ben definiti.
Il SCV infatti ribalta le prospettive su due piani:
i. Si assume la prospettiva del consumatore finale e non quello dellimpresa;
ii. Si analizzano insiemi di attivit e non insiemi di attori economici. Le attivit infatti
sono molto pi stabili rispetto agli attori che le svolgono.
Grazie a questo modello si pu costruire una rete del valore in cui si rappresentano le
attivit, (distinguendole tra sviluppo e di creazione), che creano pi valore per il consumatore
e che sono collegate da dei flussi o informativi o di materiali, (es. Gucci passaggio da sistema
tradizionale di produzione borse a sistema di automatic layplanning). E utile quindi
rappresentare il SCV nel bp se si vuole innovare.

Scelte relative alla struttura aziendale
Le principali scelte in un bp inerenti la struttura aziendale concernono:
1. Scelte di localizzazione hanno importanza diversa a seconda del tipo di imprese:
i. Imprese che producono beni/servizi legati al territorio, le scelte influenzano:
possibilit di reperire personale qualificato, costo del lavoro, costi di
approvvigionamento e trasporto;
ii. Imprese di servizi che devono localizzarsi presso il mercato di sbocco, le
potenzialit di vendita derivano dal bacino di utenza che le circonda.
2. La struttura di approvvigionamento rilevante se pu influenzare in modo
significativo qualit e costi dei beni prodotti, (es. Illy in Brasile).
3. La struttura produttiva costituita dallinsieme degli impianti, macchinari, addetti
alla produzione, procedure e sistemi di produzione, del know-how e competenze di
produzione. Le scelte quindi riguardano gli impianti da usare, i sistemi di produzione
da utilizzare, il layout della fabbrica, modalit di gestione delle scorte, metodi di
programmazione della produzione, scelte in merito a subfornitura, sistemi di controllo
della qualit.
4. La struttura commerciale si compone a sua volta di pi elementi:
i. Canali distributivi, la scelta pi rilevante in merito la scelta tra diretti e
indiretti. Se i canali indiretti riducono la complessit aziendale, quelli diretti
consentono di reperire informazioni sulla clientela, eliminano i margini di
intermediazione, una scelta obbligata per beni personalizzati.
ii. Struttura di marketing e vendita, la struttura di marketing rappresentata
dalle risorse impiegate nelle operazioni di marketing, (personale, impostazione
politiche di marketing, di pricing, delle campagne pubblicitarie). La struttura di
vendita invece linsieme delle risorse impiegateper gestire il rapporto con la
clientela. Pu trattarsi di una rete diretta, (dipendenti dellazienda), o di una
rete indiretta, (agenti), o di una rete mista. Coinvolgere agenti nelle prime fasi
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pu essere opportuno anche se meno controllabili dallazienda. Tali rete poi
possono articolarsi su base: territoriale, per prodotti, per clienti.
iii. Struttura distributiva, linsieme delle risorse impiegate per far giungere i beni
ai clienti nei tempi e nelle modalit desiderate, (depositi, magazzini, automezzi).
Le scelte in merito riguardano: centralizzazione dei depositi e magazzini;
modalit di gestione delle scorte; modalit di gestione dei flussi informativi;
scelta dei mezzi di trasporto. Il sistema deve essere articolato in base alla
customer satisfaction che si vuole garantire.
5. Altri elementi della struttura aziendale strutture di R&S, di progettazione, di
emissione di preventivi, amministrativa, assistenza, servizi di supporto gestiti
allinterno.
6. La struttura organizzativa e i meccanismi operativi, le scelte in merito riguardano
come si deciso di assegnare le responsabilit allinterno dellazienda e quali sono i
meccanismi che si intendono utilizzare per selezionare, formare, motivare, (questi
primi meccanismi sono i pi importanti a livello di business plan), e coordinare tutti
coloro che collaborano con la stessa. Anzitutto si deve distinguere tra posizioni staff
gerarchicamente discendenti, e posizioni di line che sono organi di supporto delle
prime. I principali tipi di struttura organizzativa poi sono:
i. Struttura elementare, dai vertici aziendali dipendono direttamente gli organi
operativi;
ii. Struttura funzionale, dai vertici dipendono organi specializzati per funzioni;
iii. Struttura divisionale, dai vertici dipendono organi specializzati per mercati o
prodotti.
iv. Strutture miste
Tali scelte devono essere effettuate solo lazienda ha gi assunto dimensioni rilevanti
in termini di numero di dipendenti.
7. Gli accordi con altre imprese si tratta di scelte connect, alternative a quelle di make
or buy, lazienda pu cio decidere di legarsi in modo duraturo con altri soggetti
economici per lo svolgimento di determinate attivit. Questi accordi possono avere
diversa natura:
i. Accordi informali, le aziende collaborano senza sottoscrivere contratti, (es.
subfornitura);
ii. Accordi formalizzati, in questi casi si stipulano dei contratti, (es. licenze di
produzione);
iii. Costituzione di societ, si tratta di joint ventures, o consorzi di
acquisto/vendita.


Scelte di make, buy o connect
Possono riguardare attivit produttive e non, le sole prestazioni di lavoro o lintera attivit.
Considerazioni varie:
Bisogna farle soprattutto in merito alle attivit pi attrattive;
Si devono confrontare i costi unitari di realizzazione interna con i prezzi di acquisto
dallesterno, (occhio a economie di scala o di esperienza);
Se i primi superano i secondi non necessariamente si deve procedere a fare
outsourcing, ma dovr comunque essere internalizzata lattivit se critica e distintiva;
Sempre pi le aziende coordinano le attivit che servono per creare valore ma poi
fanno outsourcing delle attivit di realizzazione fisica dei singoli compiti;
Si deve anche tenere di conto limpatto sulla flessibilit della struttura di costo;
Le scelte possono anche essere limitate dal ciclo di vita del prodotto, (se in fase iniziale
pu essere difficile trovare fornitori);

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Le scelte sono spesso influenzate dalla localizzazione dellazienda;
In certi casi pu essere conveniente optare per una soluzione minima, ovvero
internalizzare parzialmente cos da saturare la capacit produttiva ed avere maggiore
potere contrattuale nei confronti dei fornitori data la minaccia di internalizzare
ulteriormente;
Lesternalizzazione pu essere opportuna per ridurre i rischi nel momento in cui si
vuole entrare in un settore, (es. Barilla-Mulino Bianco).
Le scelte sono anche molto legate alla variabilit di prodotto e domanda, (es. settore
moda).

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APPUNTI DAGNINO

Preventivi economico-finanziari
Per aziende esistenti. Creare obiettivi futuri e controllarli (impostazione sistema di
incentivazione), valutare limpatto di eventi esterni sullazienda in anticipo. Tali eventi
possono avere natura esogena, (calo domanda, crescente concorrenza estera sul prezzo,
variazioni dei tassi di cambio). Vengono sviluppati solo in aziende ben strutturate.
Tipicamente tutte le aziende usano i preventivi per valutare decisioni strategiche,
(investimenti importanti, lancio nuovi prodotti, scelte make or buy). In questo caso si parla di
analisi differenziale, cosa cambia rispetto alla situazione attuale.
Per le start up. E fondamentale non solo per cercare finanziamenti esterni ma anche se si
finanzia solo con capitale proprio. E un passaggio fondamentale. Si vuole valutare se il
business redditizio, (i ricavi sono maggiori dei costi?), quanto serve per partire, (ce li
abbiamo?), cercare di comprendere la dinamica dei cash flow, (qual lammontare di cui
necessitiamo? Quando ci servono? Mesi di picco di fabbisogno), inoltre per presentare il
progetto a potenziali finanziatori.
Errori classici. Sono 3: concettuali, (pi semplici da evitare), di dettaglio, (no iperdettaglio,
non si realizzano in quel modo, si perde di vista lobiettivo finale. Si deve andare nel dettaglio
solo laddove ha senso andarci, bisogna solo capire i rapporti tra le macrovoci. Costi medi di
prodotto), di stima, (la stima delle vendite quanto di complesso ci sia in un business plan,
abbastanza normale che ci siano. Ci si risolve creando scenari: realistico, ottimistico,
pessimistico. Gli errori di stima sui costi sono meno giustificati, sono abbastanza certi. Basta
chiedere preventivi ai fornitori in molti casi. Lerrore di stima nei costi giustificata nel caso
di business molto innovativi).
Servono soltanzialmente a simulare, quindi vanno mantenuti molto snelli per poter simulare.
Va mantenuta solo la struttura di costo, evitare i dettagli. Struttura di costo rigida o flessibile?
A seconda di questo sar pi o meno sensibile a certi fenomeni. Monitorare le variabili chiave,
(prezzo materia prima di riferimento), individuare il break-even, predisporre scenari,
identificare piani di emergenza associati ai vari scenari. Quindi il business p. serve a gestire il
futuro pi che a prevederlo.
La parte quantitativa chiaramente dipende molto dai tre elementi della formula
imprenditoriale: segmento di mercato (ricavi), sistema di prodotto, (prezzo e costi di
produzione), struttura, (investimenti). Attenzione al CC. Necessario pianificare il fabbisogno
finanziario della crescita.
Conto economico redditizio?
Stato Patrimoniale sta in piedi da un punto di vista finanziario?
Sono due analisi complementari, servono entrambi a due finalit diverse.
Periodo di tempo ottimale: non c una regola, tra i 3 e i 5 anni. Bisogna mostrare il primo
anno a regime almeno, primo anno oltre il breakeven. Domanda su base mensile soprattutto
per analizzare la stagionalit. Un buon business plan struttura bene la parte relativa alle
ipotesi sulle quali il business di basa; deve essere spiegata molto bene. E quella su cui verte la
discussione con i finanziatori.
CE, SP, Flussi Finanziari dettagliati per il primo anno, Budget di cassa. A valle di questo, analisi
del break-even, Indici (facoltativa, poco sensati soprattutto per i preventivi), analisi di
sensitivit rispetto alle ipotesi, valutazione finanziaria complessiva (non richiesto).





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Conto economico preventivo
Si parte dal CE e non dallo SP, che deriva in parte da questultimo. Il CE preventivo
impostato come quello tradizionale, vedi slide 4. Il primo punto capire se il business
redditizio, (EBIT). Probabilmente nel primo anno o nei primi due, ci si aspetta che poi si crei
della ricchezza. Difficile stimare ex ante le componenti straordinarie. Dopo la gestione tipica si
passa allo SP per capire quale lo stanziamento finanziario necessario, (debito e quindi
interessi passivi relativi). Completati gli impieghi dello SP, finiamo il CE. Processo interattivo
durante il quale si passa da un documento allaltro.
Variabili da stimare nel CE:
1) Ricavi
Due metodi per stimarli: top-down. Si parte dalla popolazione e si definisce quale parte della
popolazione pu costituire utenza potenziale. Processo utile se un business grande e ha un
forte impatto sul mercato di riferimento, modifica gli equilibri competitivi.
Se invece il business piccolo si usa il processo bottom-up. Si parte dal piccolo, dalla capacit
produttiva. 5 passaggi: (i) capire quali sono le fonti di ricavo, cio da dove si generanno ricavi
per il business. Le diverse fonti hanno marginalit diverse, a volte anche profondamente. (ii)
Analisi di un giorno tipo in molti casi (n. clienti serviti, n. medio di prodotti acquistati,
frequenza di acquisto). (iii) Testare (formare) ipotesi mediante fonti primarie, fonti
secondarie. (iv) ricavo giorno-tipo * gg. apertura. Bisogna tenere conto della stagionalit
ovviamente.
Va anche analizzato se il prezzo medio aumenta o diminuisce nel corso dei tre esercizi.
(v) va considerata la dinamica della clientela, non facile da considerare. Il numero dei clienti
varia per effetto di investimenti in pubblicit, quanto rende tale pubblicit nel settore, quanti
clienti vengono dal passaparola, quanti se ne perdono via via. Al termine opportuno
costrutire unanalisi di sensitivit basati su due variabili.
Vanno costruiti almeno uno scenario ottimista, (crescono di pi i ricavi), e almeno uno
pessimista, (contrazione delle vendite).
2) Costi
I costi sono pi facili da stimare in quanto certi. Essenziale capire la natura dei costi,
indipendentemente dalla loro riclassificazione civilistica.
Manodopera diretta, spesso considerato variabile. Non necessariamente variabile, ma solo
se lavoro interinale con contratto a termine. Se il contratto a medio-lungo termine, il costo
fisso.
Trasporti, se esternalizzati, vanno considerati come variabili. Se furgoncino proprio, autista a
tempo indeterminato allora costo fisso.
Provvigioni agenti di vendita variabili per definizione.
Costi fissi di struttura e di sviluppo. Di sviluppo, sono fissi, li sosteniamo oggi in unottica di
crescita. La relazione tra pubblicit e vendite in realt non legata alle vendite effettive, sono
quindi fisse le spese di mktg. Upfront, si sostengono molto prima di vederne i benefici. Sunk
cost, sono cio sommersi, difatto si sostengono senza poi vederne il risultato, (eccetto si
investe in R&S e si da vita a un brevetto che immobilizzazione immateriale cedibile che ha
un valore di mercato). Sono discrezionali, si pu scegliere anche di non investire in questi tipi
di costi. Sono i primi che vengono tagliati se lazienda va male, senza questi nel breve lazienda
sopravvive.
Bisogna cercare anche di distinguere tra acquisti una tantum e ripetitivi, (materie prime,
packaging). Poi bisogna chiedere effettivamente ai fornitori simulando lacquisto.
Quella dei costi la parte pi semplice da stimare, eccetto business fortemente innovativi.
Indicare le fonti di informazioni da cui si sono reperiti i dati di costo.
I costi di manodopera diretta non sono mai interamente variabili, si muovono comunque a
scatti.
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La struttura di costo ha un impatto diretto rispetto a cambiamenti congiunturali, es. Marriott
ha subito molto meno rispetto alle altre catene alberghiere della crisi economica grazie alla
struttura di costo flessibile che lazienda ha.
3) Oneri finanziari
Gli interessi passivi sono una delle ultime cose che si stimano in un preventivo. Sono una %
del debito e ancora non sappiamo quanto saremo indebitati.
Sono calcolti in generale sullindebitamento medio
Interessi= i*(debitoinizio anno+debitofine anno)/2
Il primo anno un eccezione, va saputo quando arriva il finanziamento da parte della banca.
4) Componenti straordinari
Sono costi e ricavi eccezionali e/o di competenza di pi esercizi.
5) Imposte






































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Fattibilit Finanziaria
1) Stima delle voci di capitale investito
a.CCN Operativo
Attivo Circolante Passivo Circolante
Attivo
Crediti commerciali: parte di ricavi non ancora incassata. Ricavi 2014*(Giorni medi di
incasso/Numero giorni lavorativi azienda)*(1+IVA). Non c il problema dellIVA nel caso di
export.
Rimanenze. Materie Prime. Acquisti MP 2014*(Tasso di rotazione=Tempo di giacenza medio
in magazzino/Numero giorni lavorativi azienda).
Rimanenze. Prodotti finiti. No prezzo di realizzo perch non c prudenza in teoria. Devo
utilizzare il costo. Per ho due possibilit diverse:
i) Costo variabile industriale (MP+Lavoro diretto+TFR lavoro diretto)*Tasso rotazione
ii) Costo pieno industriale (MP+Lavoro diretto+TFR lavoro diretto+Quota costi fissi)*Tasso
rotazione
Tipicamente si utilizza il primo metodo perch per usare in modo sensato il primo modo
bisogna utilizzare dei criteri di allocamento logici per ripartire i costi fissi.
Passivo
Debiti commerciali: formula abbastanza simmetrica ai crediti. Bisogna capire gli acquisti che
abbiamo pagato in modo differito. Acquisti a pagamento differito 2014*(Tempo medio di
pagamento/Numero gg lavorativi)*(1+IVA).
Debiti tributari. Rappresentano quello che ancora si deve pagare allo Stato per le imposte
dellanno. Lacconto non pu basarsi dellanno ma su quelle dellanno precedente, adesso la
percentuale del 100, ma varia tra 98, 99 e 100.
TFR. Riguarda soprattutto le aziende piccole, (<50 dipendenti). TFR anno precedente (0 al
primo anno) + accantonamento annuale uscite dellanno (liquidazioni pagate a persone
uscite durante lanno).
Erario C/IVA. LIVA compare in 3 punti: crediti vs clienti, debiti vs clienti, erario c/iva. E il
conto di saldo.
IVA su tutti acquisti soggetti a IVA + IVA su investimenti (macchinario, impianti) IVA
incassata sui ricavi nel 2014. Tipicamente in una start up viene fuori un valore positivo perch
compriamo tanto e si generano vendite non tanto alte.
Se un credito, lo Stato lo sconta dal primo debito generato. Se un debito viene liquidato
mensilmente. Ma, immaginando che venga ripagato mensilmente, si considera solo lultimo
mese di IVA da pagare, quindi si divide per 12.

b. Immobilizzazioni nette. Valore lordo F.do accantonamento. Tenere comunque tutti i valori
nello Stato Patrimoniale.

A questo punto di pu calcolare il fabbisogno finanziario generato dalla gestione tipica. Sar
pari a CCN operativo + immobilizzazioni nette utile operativo (+ perdita operativa).

Le situazioni che possono risultare sono almeno 3:
1) CCN>0 + immobilizzazioni nette utile operativo
2) CCN>0 + immobilizzazioni nette + perdita operativa
3) CCN<0 + immobilizzazioni nette utile operativo
4) CCN<0 + immobilizzazioni nette + perdita operativa

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