Capitolo 2

ASPETTI DEL GOVERNO DELLE IMPRESE

La complessità della condizione azienda-ambiente, impone l’assunzione di decisioni razionali e
coerenti con gli obiettivi di lungo periodo.
La strategia aziendale deve partire da una accurata analisi delle risorse interne all’impresa e una volta
identificate, vanno massimizzate la produttività ed efficienza d’impiego.

I livelli di strategia:
● Con S ​ TRATEGIA CORPORATE​ si indica la strategia nel suo complesso, tesa alla scelta del
“dove” competere. Essa definisce gli orientamenti da seguire nelle scelte, ne guida la
realizzazione, coordina e controlla le varie funzioni dell’impresa in modo che gli obiettivi di
ciascuna, siano coerenti con gli obiettivi generali dell’impresa.
Per dare efficienza alla strategia, l’organizzazione nelle grandi imprese è scomposta in ​“aree
strategiche d’affari”​ oppure dette ​
“divisioni”​ che si occupano di strategia aziendale affrontando
alcuni tipi di scelte quali:
❏ la definizione della ​mission d’impresa
❏ i ​settori ​nel quale operare
❏ coordinazione del ​portafoglio ​di attività dell’impresa

● Per ​
STRATEGIE DI BUSINESS​ si intendono le scelte che l’impresa fa all’interno del proprio
mercato nei confronti dei concorrenti, ovvero di come competere e le modalità di conquista
del proprio vantaggio competitivo durevole.

● La ​STRATEGIA FUNZIONALE​ rappresenta l’elaborazione a livello funzionale delle strategie di

business. Anche per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e
strategie adeguate: di marketing, finanziarie, …

Le turbolenze di mercato, le continue innovazioni tecnologiche e organizzative, gli squilibri finanziari

possono condizionare l’andamento aziendale rallentandone la crescita o generando situazioni di crisi
che richiedono interventi appropriati per un riadattamento o un necessario risanamento, onde evitare
una malaugurata chiusura. ​La soluzione strategica alle crisi aziendali ​è ritornata alla ribalta a
causa delle cattive performance accumulate dal sistema Italia negli ultimi anni.
Al livello macro è fuori dubbio che l’introduzione dell’euro e la sua svalutazione nei confronti del
dollaro hanno penalizzato la competitività delle nostre imprese, a ciò si aggiunge la specializzazione
produttiva nel settore TAC (tessile - abbigliamento - calzature) maggiormente esposto alla pressione
dei “​new commers”​ (Cina in particolare).
A queste problematiche si devono aggiungere quelle legate al clima internazionale minato dalla
minaccia terroristica, dall’incertezza susseguente il decorso post bellico iracheno e la perdurante crisi.
La presenza della Cina e dell’India nello scenario attuale va sottolineata, nella prima si avverte la
capacità di rapido sviluppo non solo sul piano quantitativo ma anche tecnologico della produzione,
nella seconda affluiscono sempre più attività legate all’informatica.
Il fenomeno ha acceso un dibattito negli USA su concorrenza e ​dumping ​esercitati dalle imprese
cinesi e sul crescente “​outsourcing​” verso l’India e la Cina delle multinazionali.

Tutto ciò implica una profonda ristrutturazione (razionalizzazione efficientistica e adattamento dei
processi) accompagnata da una rinconversione (cambiamento dell’offerta di prodotti e servizi) per
meglio assecondsre le mutate esigenze dei consumatori.
Occore dar vita ad un T​ URNAROUND​, cioè ad un processo sistematico di cambiamento forte in
un’ottica di medio-lungo termine per risanare e rilanciare le imprese in declino ed in crisi.
In mancanza di tempestivi accorgimenti, tali processi possono degenerare in vere e proprie
manifestazioni di crisi patologiche aziendali che richiedono l’intervento dei pubblici poteri, specie per
le imprese maggiori, sia per le cause di tipo macroeconomico o settoriale, sia per le ripercussioni di
ordine sociale che può derivare dalla chiusura, o dal forte ridimensionamento di tali aziende.
Nel caso italiano, le misure devono essere autorizzate dalle UE in quanto non devono limitarsi a
sussidi che possono distorcere il principio della libera concorrenza.
In secondo luogo la dipendenza dalle fonti energetiche dall’estero impedisce di assumere misure
protettive e provoca la necessità di mantenere aperto il nostro sistema economico; nel contempo,
occorre destinare quote sempre più consistenti di produzione all’esportazione si da evitare il deficit
della bilancia commerciale.

Per il ringiovanimento delle imprese, una volta diagnosticate le cause, il manager deve procedere
seguendo diversi step:

Creare un team fidato ad alto livello, per

rimuovere frustrazioni e demoralizzazioni.

Eliminare attività e controlli superflui, per

concentrare le risorse su quelli più salienti.

Costruire acquisendo nuove tecnologie,

conoscenze e capacità.

Ritrovata competitività, il manager deve

continuare a garantirla, diffondendo uno spirito
imprenditoriale nella struttura organizzativa.

E’ probabile che per ottenere dei risultati, sia opportuno sostituire l’organo di governo.
Gli inconvenienti che sono emersi alle grandi fabbriche (alienazione, burocratizzazione, conflittualità
tra dirigenti,...) hanno, a seconda dei casi, ridotto, annullato o superato i benefici di efficienza
produttiva e hanno condotto ad una diversa considerazione delle economie di scala.
Si è andata diffondendo la tendenza ad un diverso dimensionamento degli impianti e dei processi
produttivi che ha portato a decentrare particolari fasi di produzione in più stabilimenti o ad aziende
esterne, il fenomeno del D ​ ECENTRAMENTO PRODUTTIVO​ non è peculiare al nostro sistema, ma è una
pratica consolidata a livello internazionale, in virtù di essa, le fasi che richiedono un notevole
contributo al costo di produzione vengono trasferite dove sono a più buon mercato.
Questo fenomeno è anche attribuibile alla volontà delle grandi multinazionali di superare vincoli
istituzionali (sindacati, assenteismo, diritti dei lavoratori…) allo scopo di rendere meno rigido l’utilizzo
della forza lavoro e di recuperare produttività.
Il decentramento è anche motivato dalla variabilità e instabilità del mercato, che spinge a ridurre i
rischi, trasformando i costi fissi di struttura (“make”) in costi variabili di acquisto esterno (“buy”).

Esistono vari tipi di rete di impresa (network):

rete naturale ​caratterizzata dall’assenza di indentità giuridica e di struttura gerarchica
rete governata ​quale risultato di un sistema di imprese selezionate in riferimento sia alle risorse di cui
dispongono sia agli obiettivi che perseguono
reti proprietarie ​il collegamento tra le varie imprese è garantito dal possesso delle azioni
(Holdings/Joint Ventures)
reti non-proprietarie ​in cui il collegamento avviene tramite accordi di natura contrattuale oppure
informale
reti divergenti ​in cui le imprese del network perseguono vantaggi legati all’efficienza ed efficacia
operativa di breve, è il caso per esempio dei rapporti di sub fornitura
reti indipendenti
…
Non va trascurato tuttavia che si pongono problemi i collegamento e coordinazione per cui aumenta la
complessità del sistema logistico che si cerca di fronteggiare con l’ubicazione contigua dei fornitori e
l’uso di linguaggi e codici comuni, elementi che sottintendono una forte leadership nella rete.
● Si parla di S ​ PIN-OFF​ quando le aziende incentivano alcuni dipendenti dotati di spirito
imprenditoriale, a creare una propria attività stipulando contratti di fornitura, di assistenza,
ecc, allo scopo di alleggerire la struttura aziendale di costi fissi e di non privarsi della
collaborazione di personale valido, al quale viene offerto un sostegno nella fase di avvio.
● Si parla di M ​ BO​, ​management buy out​, che si realizza quando i dirigenti di un'impresa in crisi,
ne rilevano il capitale azionario, con il sostegno finanziario di banche allo scopo di
ristrutturarle e rilanciarlo sul mercato.

Il ​
MARKETING​ può essere definito oltre che una funzione aziendale, una disciplina che studia la
pianificazione, la realizzazione e il controllo di attività riguardanti lo scambio di beni e servizi
avvalendosi anch’esso dei nuovi strumenti informatici e telematici, con una pronta e attenta lettura dei
dati, delle informazioni provenienti da indagini di mercato e dagli ordini trasmessi dalla rete di vendita
e dai clienti.

L’impiego di nuove tecnologie permette di progettare, realizzare e vendere prodotti più personalizzati
(“mass customization”) attuando la ​micronizzazione del mercato​ o meglio, attuando il marketing
ONE-TO-ONE​ praticabile più agevolmente nei rapporti​B ​ USINESS-TO-BUSINESS​, cioè fra aziende, con
uno scambio interattivo di informazioni, che diventa più problematico con i consumatori finali.
Nell’era dei social network si è rafforzato il processo di evoluzione del marketing che oggi instaura un
rapporto interattivo al fine di creare valore al cliente e riceverne.
Con l’espressione ​CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CMR)​ può essere definito come
l’insieme delle tecniche, degli strumenti organizzati in modo da consentire all’azienda di perseguire e
raggiungere la soddisfazione del cliente e, di conseguenza la sua fidelizzazione in ottica di creazione
di valore, sia per il cliente che per l’impresa.
Il CMR si articola in tre tipologie:
● CMR operativo: comprende soluzioni metodologiche e tecnologiche per automatizzare i
processi di business che prevedono il contatto diretto con il cliente: chat line, forum di
discussione, faq, email, …
● CMR analitico: comprende procedure per migliorare la conoscenza dei clienti attraverso
l’analisi dei dati del C
​ MR​ operativo
● CMR collaborativo comprende metodologie e tecniche per gestire il contatto con il cliente.
L’impresa orientata al C ​ MR​ attraverso un accurata analisi dei dati; crea valore mediante un processo
che si articola in tre fasi:
Creazione della relazione​: si cerca di ridurre i costi di acquisizione del cliente mediante
l’ottimizzazione della propria offerta, in modo da indurre la percezione di una qualità superiore da
parte dei clienti potenziali e favorirne così la transazione verso un ruolo di cliente effettivo.
Sviluppo della relazione​: l’azienda individua ed elimina le eventuali aree di insoddisfazione dei clienti
e aumenta il C ​ ROSS-SELLING​, ovvero la comunicazione di vantaggi sui beni e la vendita di prodotti a
clienti esistenti, con la finalità di aumentare la propria quota di spesa;
Mantenimento della relazione​: l’azienda si sforza a mantenere la clientela acquisita.

Un ruolo importante lo gioca anche l’abilità nel coinvolgere le risorse umane nella necessità del cambiamento per
rispondere alle pressioni della concorrenza attuale e potenziale.
Il comportamento prevalente delle aziende che riusciranno meglio ad integrare e coinvolgere lo staff direzionali
(molto importante l’abilità di coinvolgere le risorse umane) sarà volto verso una strategia di marketing che
determina una crescita della quota di mercato dovuta tanto ai prezzi contenuti, grazie agli alti volumi produttivi e
ai ridotti costi unitari, quanto all’alta qualità dei prodotti.
Trattasi di una semplificazione di problematiche, complesse, concernenti non solo la scelta di soluzioni
innovative, anche sul piano organizzativo, che implica il coinvolgimento del personale a vari livelli

Il sapere tecnologico accumulato, va alimentato e rinnovato per competere sui mercati internazionali.
know-how aziendale​ non è un patrimonio statico, ma il succedersi delle innovazioni in archi
Il ​
temporali sempre più brevi, e la disponibilità di reti di comunicazione e di trasporto sempre più rapide
che rende facile l’accesso alle nuove tecnologie, deterionano tale capitale. Si rende necessaria
l’apertura ad accordi, alleanze e altre forme di comunicazione per trasferire o ricevere imputs
tecnologici.
Importante per competere a livello internazionale è un florido coordinamento delle attività.

LE RISORSE UMANE NELL’AZIENDA

Il processo tecnologico sta spingendo nelle fabbriche nuove tecnologie che implicano crescente
disoccupazione nei settori più colpiti. Un’altra barriera all’occupazione è costituita dalla dinamica
salariale che ha portato i valori retributivi italiani ed europei ad un livello elevato, anche in presenza di
tassi di sviluppo e di aumento del reddito pro-capite più bassi.
​ LUP​ (​costo del lavoro per unità di prodotto​) negli anni 80 rispetto ai
Il più alto incremento del C
parteners europei, ha portato l’​ITALIA​ nel 1992 alla soppressione del meccanismo della “scala
mobile”, cioè dell’indicizzazione della retribuzione al costo della vita, con uno sganciamento
temporaneo della lira dal Sistema Monetario Europeo (SME) per consentire il mantenimento della
competitività dei prodotti italiani sui mercati esteri.
Tale maggior incremento si è realizzato anche negli ultimi anni caratterizzati dall’introduzione
dell’euro, cosa che ha penalizzato la competitività a livello internazionale delle imprese italiane.
Esiste dunque, un processo di espulsione della componente lavoro dalle fabbriche in tutti i processi
produttivi, sia di tipo continuo che intermittente, indotto dalla ristrutturazione tecnologica.
Similmente a quello accaduto nell’agricoltura, il numero degli addetti cala in modo consistente mentre
la produzione tende ad aumentare grazie al progresso tecnologico. Ad oggi, la natura dei compiti
richiesti all’uomo è più di controllo o di intervento a titolo correttivo nella conduzione degli impianti.
Nell’era dell’​OFFICE AUTOMATION​ è emersa la figura del K ​ NOWLEDGE WORKER​ una figura altamente
qualificata che si serve delle proprie conoscenze tecniche e creative per risolvere i problemi di un
azienda.

Esiste la tendenza di una minore gerarchizzazione delle mansioni e ad un allargamento dei compiti,
specie nelle lavorazioni tecnologiche; in genere nelle celle e nei sistemi flessibili di produzione (FMS)
viene richiesta una rotazione sulle varie macchine e una conoscenza dell’elettronica per intervenire
anche a livello di programmazione e prima manutenzione dell’utensile.
L’obiettivo è quello di garantire la medesima flessibilità delle macchine anche nel fattore lavoro,
attraverso una maggiore polifunzionalità degli addetti, i quali non devono solo limitarsi al controllo
della qualità o alla manutenzione, ma devono essere dotati, di una capacità d’azione su due o più
funzioni.
Una tale riorganizzazione comporta evidentemente costi di addestramento e riqualificazione del
personale; non mancano dunque rischi e difficoltà, ​ma​ la stessa riqualificazione può essere
considerata come garanzia di permanenza dell’impresa, che non ha interesse a licenziare un
dipendente per il quale ha sostenuto dei costi:
Si delinea così un modello innovativo di ​produzione antropocentrica​ che sottintende una concezione
della fabbrica come ​learning organization​ nella quale la nuova tecnologia, flessibile si adatta al
lavoratore e all’organizzazione si richiede capacità di apprendimento, senso di responsabilità e
capacità di lavorare di gruppo.
Altra novità introdotta in Italia, è il lavoro temporaneo offerto alle aziende da Agenzie specializzate per
mansioni non permanentemente proprie del ciclo produttivo. Il rapporto di lavoro si instaura tra
lavoratore e agenzia, e tra agenzia ed impresa.

Anche ​ la funzione del management​ sta modificando in parte il sio contenuto con le tecnologie
informative che arricchiscono la sua dotazione di supporti decisionali e di controllo gestionale. Di
rilievo anche il possesso di doti di apprendimento e capacità di adattamento a situazioni nuove. Inoltre
si richiede una maggiore capacità di scambio e di integrazione con altri responsabili aziendali:
leadership condivisa
La ristrutturazione ha un impatto ​DOWNSIZING,​ cioè di riduzione del numero degli addetti, con riflessi
non positivi sul rapporto con i clienti. Per evitare tali inconvenienti si è sviluppata la teoria del
business process reengineering,​ che concentra l’attenzione sul flusso di attività che attraversa le
varie funzioni, superando l’assetto classico verticale. Esso si focalizza sui singoli processi e riduce la
barriere tra funzioni aziendali collegate, adottando soluzioni organizzative che facilitino la
combinazione delle risorse.
Esso è considerato uno strumento molto potente di radicale modifica della prassi in uso, introdotto
dalle aziende statunitensi come reazione al successo delle imprese giapponesi fondato sul “total
quality” e “just in time”.
Il BPR non ha sempre ottenuto il successo auspicato, per le difficoltà di cambiamento mentale, che si
richiede nel ripensare l’assetto organizzativo e considerare l’azienda come somma di processi e non
solo di funzioni.
Nella struttura aziendale occorre così raggiungere l’equilibrio tra controllo gerarchico, autonomia
individuale e delle unità organizzative e cooperazione spontanea; trattasi di aspetti complementari tra
loro di difficile armonizzazione.