beyond budgeting
*M
NPEFMMP
#FZPOE
#VEHFUJOH

DPNF
QBSBEJHNB

EµJOOPWB[JPOF
JNQSFOEJUPSJBMF
6OµBOBMJTJ
NBOBHFSJBMF
BUUSBWFSTP
DBTJ
EJ
TUVEJP
EJ
"MGSFEP
%F
.BTTJT

(JPSHJP
'FSSBSJ

4FSHJP
tentando di risolvere con “prove” di diversa natura. Occor-
.BTDIFSFUUJ

5PNNBTP
.JOPMB re, invece, sposare una filosofia nuova che vede al centro le
N
el numero di giugno si è accennato alle modalità
con cui i cambiamenti sistemici delle condizioni
di mercato stiano conducendo a una rivisitazio-
ne delle prassi aziendali tradizionali. Avendo condiviso una
ragionata critica al modello di gestione aziendale attraverso
i budget e gli obiettivi rigidi, occorre chiedersi, esattamen-
te come hanno fatto anni fa gli ideatori della Bbrt (Beyond
Budgeting Round Table), come si possano gestire aziende
superando quella guida articolata (rassicurante o feroce a
seconda dei punti di vista) che si chiama budget. Si ha il
vantaggio di poter fare leva su numerosi esempi di aziende
note e di successo che si sono sbarazzate dell’orpello dei siste-
mi di budget e che possono essere analiticamente osservate.
Proprio sulla base delle esperienze osservate (e sempre in cor-
so) e di un successivo lavoro di messa a punto di un modello
oggi si è nella condizione di poter discutere di un approccio
alternativo a quello della definizione di obiettivi rigidi per
le organizzazioni. Esiste un modello codificato di approc-
cio al Beyond Budgeting composto da sei principi relativi
alla leadership e sei principi relativi ai modelli di gestione;
principi che scardinano diverse prassi e teorie consolidate.
Nessuno dei dodici principi del Beyond Budgeting è in sé
assolutamente nuovo: la novità è il fatto che non ci sia una
focalizzazione su un singolo aspetto di Enterprise manage-
ment, ma l’intenzione di ribaltare l’essenza stessa del modo
di gestire un’azienda.
È importante considerare che il Beyond Budgeting non è un
nuovo tool, una nuova magia inventata dai professionisti
d’impresa per vendere l’ennesima ricetta magica di soluzione
a tutti i problemi aziendali, ma è la conseguenza di eviden-
ti problemi a cui le aziende devono far fronte e che stanno
*Università degli Studi di Bergamo, Center for Young & Family Enterprise
(CYFE) e Dipartimento di Ingegneria Gestionale
** ITM Consulenza
20 - SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011
persone e la loro voglia di realizzarsi attraverso una sfida
professionale e che su di esse basa il successo di lungo termine
delle aziende.
L’articolo illustra nel dettaglio il paradigma manageriale
del Beyond Budgeting e fornisce, grazie all’analisi di cinque
casi di studio, una disamina approfondita dei principi a esso
sottostanti e delle implicazioni organizzative e gestionali da
esso derivanti.
*OUSPEV[JPOF
È fisiologico pensare che il mondo sia in continua evo-
luzione. Il verificarsi di fasi cicliche economiche ha di-
mostrato che le crisi, come quella che colpisce il sistema
mondiale oggi, siano sempre dietro l’angolo (Kondratiev,
1925 e Schumpeter, 1939). Dalla rivoluzione industriale
alla globalizzazione del nuovo secolo è dimostrato come
le fluttuazioni macro-economiche siano ricorrenti e ine-
vitabili. Diversi filoni di studi economici e di pensiero
hanno cercato di individuare i motivi scatenanti di que-
sti andamenti incostanti: le principali cause sono state
identificate soprattutto nella successione di innovazioni,
investimenti e crisi sistemiche, con l’ovvia conseguenza di
avvicendamenti destabilizzanti di monopoli temporanei.
Ci sono testimonianze attuali di come i vantaggi compe-
titivi risiedano molto spesso, in tali contesti, in “mosse”
strategiche e in business vincenti: secondo la teoria degli
“Oceani Blu” (Kim e Mauborgne, 2005), infatti, non ser-
ve necessariamente competere per vincere. Il caso Apple è
un’evidenza a oggi di come realtà a livello mondiale “neu-
tralizzano temporaneamente i concorrenti” percorrendo
strade rivoluzionarie.
Trasversalmente a tutti i mutamenti tecnologici e alle crisi
sistemiche, un numero sempre maggiore di colossi mon-
diali in settori diversi ha percepito negli anni che le onde
economiche stavano coinvolgendo anche e soprattutto le
scelte di management e non solo i paradigmi tecnologici.
Nei primi anni del XX secolo la “rivoluzione petrolifera” e
l’esplosione del mercato automobilistico hanno permesso
a Henry Ford di sviluppare una produzione di massa del
 beyond budgeting

famoso modello “Ford – T”. A una rivoluzione di stampo quanto strumento non solo operativo, ma anche strategico
tecnologico si è quindi affiancato un meccanismo di mana- e di governance aziendale.
gement per i tempi adattativo, il Taylorismo. Tuttora gran In sintesi, il Beyond Budgeting è un approccio, di stampo
parte delle imprese, a distanza di circa due cicli economi- deduttivo, nato nel 1998 come ambito di studio CAM-I
ci, si trova a utilizzare, seppur con forti miglioramenti in (Consortium for Advanced Manufacturing – Internatio-
ambito di efficienza, lo stesso schema di management nato nal), a seguito di evidenze empiriche di pionieri riguardo
circa un secolo fa. ad metodo alternativo di gestione aziendale, emerso dalla
Questo approccio, di successo in un mercato stabile ed volatilità odierna del mercato.
equilibrato, “mostra il fianco” nel mondo economico at- Il modello si basa su dodici principi (Figura 1), suddivisi
tuale, il quale è caratterizzato da successioni di piccoli principalmente in due aree di interesse: leadership e ge-
squilibri costanti, repentini e improvvisi: la globalizza- stione dei processi. Riguardo alla prima area, attraverso
zione, da un lato, e l’avvento di Internet, dall’altro, hanno sei principi, sostanzialmente il modello si fonda sui con-
infatti provocato forti turbolenze nel mercato globale, al cetti di decentramento decisionale, teamworking, vicinan-
punto tale che, come afferma Jan Wallander, ex chairman za al cliente, governance chiara e trasparenza informativa
di Handelsbanken, è oggi “molto più importante capire diffusa in modo tale che l’azienda sia globalmente più re-
e gestire il presente piuttosto che tentare di prevedere un attiva alle esigenze del mercato attuale. Nella seconda area
futuro ormai imprevedibile”. vengono esplicitati i concetti riguardanti la flessibilità di
Gli effetti delle fluttuazioni macro-economiche sopra ci- gestione degli obiettivi, delle risorse, attraverso l’abban-
tate sono aggravate talvolta da situazioni aziendali inter- dono di qualsiasi schema rigido che vincoli prestazioni
ne: crisi di liquidità, di redditività, organizzative, di ineffi- aziendali (ad esempio il budget e ogni forma di ricompen-
cienza e di stabilità hanno spinto alcune realtà a rivedere il sa individuale).
proprio modello di management. È dimo-
strato nei casi trattati come solitamente il
percorso verso un cambiamento radicale
di gestione sia la conseguenza contingen-
te di gravi situazioni interne ed esterne,
che inevitabilmente motivano l’impresa
nel trovare soluzioni alternative forti.
Essendo un metodo di stampo dedutti-
vo, l’approccio che va “oltre il processo
di budgeting” si basa sull’osservazio-
ne di casi aziendali, di aziende pioniere,
che trattano un ribaltamento di prassi
consolidate, senza una teoria sottostante
delineata precedentemente. Ciò significa
che il metodo alternativo, che affonda le
proprie radici teoriche a partire dal 1998,
non può essere rigidamente identificato in
ogni principio rispetto ai casi applicativi,
a eccezione del modello Handelsbanken,
considerata appunto pioniere di riferi-
mento.
Di seguito sono riportati alcuni casi di
studio riguardanti i principali cambia-
menti apportati dalle imprese pioniere
del modello Beyond Budgeting, ossia
evoluzioni strutturali che hanno guidato
tutte le realtà in questione a definire una
strada alternativa al classico taylorismo,
termine provocatorio che risalta le prassi
tradizionali di affidamento sul budget in Figura 1 - I dodici principi di Beyond Budgeting

SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011 - 21

beyond budgeting

È importante notare come il modello di management sia cizio, due terzi dei quali derivanti da clientela consolidata
applicato da realtà lontane per settore, per geografia e per e fidelizzata.
dimensione, dall’ambito bancario di Handelsbanken, al La customer satisfaction ed il teamworking rimangono da
manifatturiero di W. L. Gore e Guardian Industries, e decenni il punto focale e il risultato operativo di vicinanza
al segmento retail di Dm-drogerie Markt e Aldi, a dimo- al cliente e di cooperazione, attitudini che, a loro volta, ali-
strazione di come il Beyond Budgeting sia un approccio mentano la spinta verso la valorizzazione dell’Intellectual
universalmente riconosciuto come base per l’innovazione Capital: “Vogliamo persone che amino il lavoro di gruppo
manageriale. L’obiettivo dell’articolo è dare una conti- e il successo complessivo, non quello individuale. Queste
nuità, tramite una declinazione rivolta a manager e im- persone sono normalmente portate a collaborare, condi-
prenditori, all’introduzione teorica presente nel numero videre informazioni, elaborare progetti congiunti per i
di giugno, al fine di fornire informazioni dirette di grandi clienti. Non è rilevante chi ha fornito l’informazione, ma
multinazionali che hanno contribuito in modo attivo alla il risultato finale”.
nascita del Beyond Budgeting, adottandolo come modello L’attenzione verso le Risorse Umane trova enfasi, come
imprenditoriale, rendendolo studiabile e realmente appli- detto, nel concetto di teamworking, aspetto in contrad-
cabile. dizione, secondo Zehnder, con qualsiasi mero incentivo
personale: a testimonianza di ciò, in azienda non è presen-
.FUPEPMPHJB
EJ
DPOEV[JPOF
EFHMJ
TUVEJ
EJ
DBTP te alcuna remunerazione individuale basata sui risultati,
Il seguente elaborato ha come obiettivo l’illustrazione di fatto questo che comporta un livellamento monetario sia
prassi aziendali introdotte dalle imprese pioniere, su cui per la parte salariale fissa sia per la distribuzione dell’uti-
si è fondata la nascita del modello Beyond Budgeting. I le, con aggiustamenti solamente in base al costo della vita
contenuti e la conseguente scelta degli studi di caso illu- della sede locale: un residuale minimo degli utili è infine
strati nel presente documento sono una sintetica, ma com- proporzionale alla seniority.
pleta rielaborazione, orientata alla comunità practitioner, Le scelte retributive precedentemente individuate hanno
del volume di N. Pflaeging e S. Mascheretti, Leadership portato nella pratica a un tasso di rotazione dei partner
e obiettivi flessibili. Beyond Budgeting: come rivoluziona- compreso tra il 2% e il 5%, contro quello dei concorrenti
re il sistema delle performance che si aggira intorno al 30%.
(2010). Il libro è altresì frutto Questi numeri, come espresso dal Questi numeri, come espres-
di una bibliografia in continua so dal fondatore, sono conse-
fondatore, sono conseguenza di
evoluzione, anche grazie ad guenza di un attento lavoro di
organizzazioni che promuo-
un attento lavoro di selezione dei selezione dei consulenti, che fa
vono lo studio della tematica consulenti, che fa riferimento alla riferimento alla teoria X e Y di
in questione attraverso con- teoria X e Y di McGregor (1960). McGregor (1960).
vegni periodici (Beyond Bud- A livello manageriale, invece,
geting Round Table Europe e North America) e tessendo la solidità economica societaria di Zehnder deriva dal mo-
rapporti sempre più fitti con la comunità imprenditoriale. dello di gestione: l’impresa è considerata come un unico
In aggiunta il lavoro è stato ultimato anche grazie alla par- centro di profitto, scelta che risolve così la delicata que-
tecipazione attiva da parte del team di ricerca ai suddetti stione della competizione individuale interna. Operando
appuntamenti internazionali, con successive rielaborazio- in tale direzione, non è quindi sorprendente attestare come
ni di informazioni aziendali delle imprese che aderiscono un socio di una filiale tedesca, sapendo che non esiste alcun
al nuovo approccio considerato. vantaggio aggiuntivo per sé, contatti un collega americano
per scambiare liberamente informazioni utili per risolvere
(MJ
TUVEJ
EJ
DBTP
un problema (che è sempre ritenuto aziendale).
&HPO
;FIOEFS
*OUFSOBUJPOBM
Egon Zehnder, Chairman della società, ammette che il
“Se le aziende avessero l’obiettivo di vedere cooperare le modello adattativo della propria impresa possa non essere
proprie persone dovrebbero semplicemente pagare sala- facilmente applicabile in altre realtà: occorrono prerequi-
ri giusti e ricompensare congiuntamente per i risultati”, siti strategico-operativi quali struttura organizzativa soli-
queste le parole di Egon Zehnder, fondatore dell’omoni- da e snella (unico centro di profitto composto da persone
ma azienda leader europea di head hunting. Fondata a Zu- collaborative organizzate in una gerarchia orizzontale),
rigo nel 1964, l’architettura organizzativa a oggi è formata forte predisposizione verso il cliente e attitudine al te-
da una rete di 64 sedi in 38 Paesi, 370 dipendenti e ricavi amworking continuo.
annui complessivi di 300 milioni di euro nell’ultimo eser- Emerge come Egon Zehnder International guidi il pro-

22 - SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011

 beyond budgeting

prio business sulla base dei principi di leadership, sia in- vante per chi deve produrre è quella relativa alle esigenze
ternamente, come detto in precedenza, sia esternamente, del mercato potenziale, le altre sono pressoché derivan-
attraverso surveys e lavori orientati alla change leadership, ti dal flusso interno di value creation, in ogni caso molto
proponendo, anche grazie alla struttura interna descritta frequentemente nelle mani dell’operatività del capitale
precedentemente, il ripensamento dell’Intellectual Capi- umano. Le misurazioni di efficienza sono rappresenta-
tal Management come base innovativa verso la flessibilità te da stretch targets triennali molto aggressivi, definiti in
degli strumenti di governance e controllo. autonomia dai diversi team. Come afferma il Presidente,
Fujio Cho: “Il target esiste solamente per stimolare i col-
5PZPUB laboratori. Non stabiliamo mai mete a partire dal nostro
Toyota, colosso multinazionale giapponese, si è con- interno, sarebbe estremamente limitante. I responsabili
fermato e risulta ancora a oggi tra i maggiori produttori di produzione hanno sempre l’obiettivo di cercare modi
mondiali di autovetture nel 2009, solamente alle spalle di intelligenti per la riduzione dei costi; ciò però accade in un
Volkswagen; l’impresa dà lavoro a più di 265 mila persone clima positivo e serio senza imposizioni dall’alto. Quasi
nel mondo e fattura più di 200 miliardi di dollari. Oggi tutti i miglioramenti si riferiscono a confronti con l’anno
la realtà nipponica possiede potenzialmente una capacità precedente“.
produttiva globale pari a circa 10 milioni di veicoli. L’ul- Si tratta in sintesi di un’applicazione di stampo manifat-
tima proiezione targata 2009 mostra una quota di mercato turiero al decentramento decisionale. In tal modo si pone
del 12,8% delle vendite globali nel settore automotive, in fine alla netta separazione teorica tra mansioni di governo/
valore assoluto pari a 7.570.000 veicoli. supporto e di operatività con il risultato di un risparmio di
Nota nel panorama internazionale come sinonimo di in- tempo e un aumento della motivazione al miglioramento.
novazione produttiva, Toyota sperimenta tuttora schemi In sintesi, il modello di management di Toyota ha con-
di gestione della produzione che le permettono di trarre venuto che i numeri non devono essere il punto iniziale
vantaggi considerevoli in termini di efficienza. Tra le tec- per guidare la governance e la strategia, ma altresì devono
niche più note della multinazionale si individua il Toyota essere la conseguenza operativa e l’ultimo passo di un mo-
Production System (TPS), conosciuto nel mondo occi- dello vincente, constatando che, quindi, tutte le informa-
dentale come una derivazione zioni relative alle prestazioni
della Lean production. Il TPS, I responsabili di produzione hanno e ai costi non sono il motore
sviluppato da Taiichi Ohno tra sempre l’obiettivo di cercare modi della strategia, ma ne sono
gli anni ‘40 e ‘50, ha consentito
la “personalizzazione produt-
intelligenti per la riduzione dei costi; ilalgoritmo risultato coerente. Questo
logico presuppo-
tiva di massa” dovuta all’enor- ciò però accade in un clima positivo ne che avvenga un significa-
me flessibilità market-oriented, e serio senza imposizioni dall’alto. tivo cambiamento interno
che consente tuttora di costrui- all’azienda, in termini di de-
re contemporaneamente fino a otto modelli diversi di auto lega decisionale, empowerment, flessibilità e leadership.
sulla stessa linea. Diffuso con l’accezione gergale di Toyo- Questi concetti, esplicitati nella presente sezione dimo-
tismo, il modello è stato esportato con successo in tutti gli strano in modo chiaro di come Toyota si avvicini al mondo
stabilimenti Toyota. Beyond Budgeting.
Alla base del TPS risiede la rivisitazione dei processi in
ottica di creazione di valore, considerando la direzione 4FNDP
del flusso produttivo in veste outside-in, ossia dal mercato Semco dà lavoro a 3.000 dipendenti, ha 10 aree di busi-
all’impresa: lo sviluppo di un modello “governato” dalla ness ed ha un fatturato di 240 milioni di dollari. È una
tecnica just-in-time ha favorito l’inversione verso uno sche- realtà relativamente contenuta, anche se ha incrementato
ma produttivo di tipo pull, dove il “motore immobile” nel negli anni le sue potenzialità grazie a importanti relazioni
processo risulta il cliente, invece del tradizionale model- e joint-venture con grandi multinazionali come Johnson
lo push fordiano-taylorista, caratterizzato da produzione Controls e Pitney Bowes. In seguito ad “inversioni di rot-
di massa e aggressivi sforzi di marketing. Tale flessibilità ta” in diversi segmenti di business, dagli anni ‘50 come
diffusa ha quindi portato il management alla divulgazione produttrice di centrifughe per oli vegetali agli anni ‘70
del TPS come strategia trainante, e le funzioni sottostanti nell’indotto navale, la Semco negli anni ‘80, con Ricardo
all’apporto di soluzioni innovative bottom-up necessarie Semler, ha focalizzato significativi cambiamenti in ambito
alle esigenze dei clienti (dopo un accurato controllo di organizzativo, attraverso lo sviluppo di un meccanismo
fattibilità). Del resto l’unica informazione davvero rile- di gestione decentralizzato. La successione al vertice so-

SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011 - 23

beyond budgeting

cietario è avvenuta in un momento di forte recessione in le persone cerchino sfide personali e soddisfazioni piutto-
Brasile, dovuta ad un’iperinflazione, motivo che ha spinto sto che pensare a raggiungere obiettivi aziendali”. Questi
Semler a dare una risposta radicalmente opposta, grazie meccanismi trovano consenso in una struttura comunque
anche e soprattutto ai sacrifici economici dei dipendenti. predisposta all’azione collettiva e definita entro limiti eti-
Il primo passo è stato la riprogettazione interna dei ruoli, ci precisi. A tal proposito, in Semco è in vigore un “Ma-
con la creazione di piccoli team, formati da un massimo nuale di Sopravvivenza”, documento che enuncia i dieci
di centocinquanta persone, responsabili in prima persona principi cardine dei valori aziendali, tra i quali la libertà
dei propri risultati. Con il passare del tempo i gruppi di di agire, onestà e trasparenza. Charles Handy, studioso di
lavoro hanno iniziato a definire autonomamente le movi- comportamento organizzativo, commenta così ciò che si
mentazioni del personale e la scelta dei propri responsa- fa alla Semco: “È semplicemente impossibile fare ciò che
bili, in aggiunta a un altro set di decisioni demandate in ha potuto fare Ricardo Semler. Ma, dimenticandosi che è
ambito locale: salari, layout di fabbrica, sviluppo di nuovi impossibile, funziona, anzi funziona molto bene”.
prodotti e politica dei prezzi diventano quindi competen- Secondo Semler, in Semco tre caratteristiche riassumono
ze e responsabilità delle cosiddette “unità autonome di l’imperativo strategico di tutte le unità di business: “In
business. “Questo modello non implica perdita di potere primo luogo, complessità: se non è un business difficile
da parte dei capi”, afferma Ricardo Semler, “ma sempli- non ci interessa. In secondo luogo, vogliamo solo fornitori
cemente elimina il cieco e irra- eccellenti, altrimenti non sa-
zionale autoritarismo che di Il primo passo è stato la remmo in grado di fornire pro-
solito compromette la produt- riprogettazione interna dei ruoli, dotti di alta qualità che sono
tività”. sempre cari. In terzo luogo, la
Questo successo ormai ven-
con la creazione di piccoli team nostra posizione di business
tennale, secondo Robin Fraser responsabili in prima persona dei deve essere sempre diversa ri-
e Jeremy Hope, due tra i fon- propri risultati. spetto ai concorrenti, per poter
datori del Beyond Budgeting, agire da player importante in
è da ricercarsi in un approccio di “democrazia industria- modo costante all’interno di ogni segmento di business”.
le”; la formula di Ricardo Semler, considerato secondo il Allo scopo di essere flessibile e dinamica la Semco prescin-
World Economic Forum uno dei Global Leaders del do- de dall’uso delle tradizionali pratiche di controllo: infatti
mani, si sintetizza nel binomio partecipazione e democra- non esistono controlli delle presenze, in quanto le giornate
zia, rappresentando un esempio formidabile di innovazio- di lavoro sono gestite individualmente dai gruppi e non è
ne manageriale. presente una struttura organizzativa formale; in compenso
Lo sviluppo al cambiamento in Semco deriva, in aggiun- però c’è una fiducia implicita nel talento, intesa come pro-
ta, da una prassi aziendale che risiede nella creazione di prietà intellettuale imprescindibile, e conseguentemente,
idee innovative, non sempre diffondibili mediante incon- un alto livello di empowerment. Un aspetto interessante è
tri formali, sviluppate da qualsiasi dipendente, al fine di la possibile auto-candidatura da parte di un dipendente
selezionare quali possano essere considerate soluzioni va- rispetto a un ruolo rimasto scoperto in azienda, per con-
lide, e di conseguenza, applicabili. Tale processo prende sentire l’accrescimento dell’esperienza interna e una ro-
il nome di Out of your mind, denominazione che rimanda tazione positiva del lavoro, stesso meccanismo presente
all’ampiezza di pensiero in Semco: da parte del vertice in W. L. Gore & Associates. I risultati delle performance
viene quindi percepita la necessità di uscire in qualche sono condivisi, in modo tale che i meccanismi portino a
modo dalle prassi ricorrenti della gestione d’impresa. La un alto livello di autocontrollo informale tra colleghi. La
conseguenza operativa alla strada intrapresa da Semco struttura organizzativa è sviluppata attraverso tre strati
è la scarsa attenzione verso la preparazione di un piano che sono i tre livelli gerarchici. Non esiste la funzione Ri-
di business, reputato dall’azienda uno strumento poco sorse Umane centrale, al contrario alcuni specialisti sono
profittevole ed eccessivamente rigido. Ricardo Semler inseriti nell’organigramma e sono a disposizione come
ha motivato il concetto come segue: “Se si definisce un supporto operativo. Stessa funzione di staff è ricoperta dal
campo estremamente delineato di attività si finisce col top management, information technology, parte della Ri-
non accorgersi di limitare i propri collaboratori, i quali cerca e Sviluppo e i centri tecnologici che richiedono alti
non ricercheranno altre opportunità di business. Anziché investimenti di capitale.
dettare io l’identità dell’azienda preferisco lasciare che Il coordinamento strategico alla Semco avviene solo sul-
questa venga modellata dagli sforzi, dagli interessi e dalle la base di reti informali; tale scelta è motivata da Ricardo
iniziative dei miei collaboratori. Insisto, insistiamo perché Semler come segue: “Anziché fare un piano, ci si trova due

24 - SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011

 beyond budgeting

volte all’anno per elaborare delle previsioni su un orizzon- altà lungimiranti di successo nel settore: la multinaziona-
te di sei mesi, per discutere delle aspettative e prendere le americana evidenzia una sostenibilità duratura, dando
decisioni sugli investimenti più importanti. Molte volte impiego attualmente a 57 mila persone e registrando un
scarabocchiamo idee e valori su carta per poter dare forma fatturato di circa 56 miliardi di dollari.
ai possibili sviluppi di un nuovo prodotto, ma poi but- Dell ha percepito fin da subito l’opportunità di trasferire,
tiamo via tutto. Nella riunione successiva se dobbiamo nel settore dei computer, il modello produttivo vincente
affrontare lo stesso problema ripartiamo da zero per non messo a punto da Toyota nel settore automotive: il cosid-
essere soggiogati dal potere delle previsioni che rischiano detto build-to-order, principio considerato in forte contra-
di diventare mete fisse”. sto ai paradigmi classici nel settore informatico.
Nessuno ha il diritto di negare a un altro la partecipazione Operativamente i reparti di produzione utilizzano il meto-
a una riunione. Può quindi capitare che agli incontri per la do just-in-time, sulla base delle richieste dei singoli clienti,
nomina del nuovo Cfo partecipino anche cento persone, eliminando di fatto le scorte di magazzino. Alla Dell af-
tutte con il medesimo diritto di voto. Ciò stimola tutti a fermano di avere sostituito i “magazzini” con le “informa-
destare entusiasmo per le proprie idee che coinvolgono il zioni” al fine di migliorare la trasparenza aziendale. Mi-
collettivo, al fine di ottenere partecipazione agli incontri e chael Dell afferma provocatoriamente: “Mantenere beni
approvazione degli input. a magazzino è sinonimo di ignoranza. La chiave di volta
I salari di tutti sono noti e ognuno può scegliere a propria è dare a tutti i collaboratori le informazioni, perché essi
discrezione tra diversi modelli di remunerazione, da quote possano decidere razionalmente” e in tempi molto brevi,
monetarie fisse, a partecipazioni azionarie, uguali in valo- cercando di seguire nel modo più puntuale l’andamento
re assoluto per tutti, e royalties. Per garantire un alto livel- della domanda. Anche la politica commerciale ha subito
lo di soddisfazione tra i dipendenti, i nuovi collaboratori un’innovazione radicale: attraverso vendite dirette, esclu-
sono intervistati e scelti dai futuri colleghi, indipendente- dendo quindi qualsiasi intermediario commerciale, Dell
mente dal livello gerarchico a cui essi appartengono. incassa tuttora dai clienti prima di pagare i propri forni-
Concordando con quanto te- tori, ottenendo significativi
orizzato da Deming (1982), Negli anni ‘90 gli eccessivi vantaggi finanziari deter-
Semler suggerisce: “Se devo volumi di crescita hanno portato, minati dallo sfasamento
individuare qualcosa di cen- secondo il fondatore Michel Dell, temporale; inoltre questo
trale nella nostra strategia e sistema di cash flow con-
a un ampliamento organizzativo
nelle nostre politiche penso segna ulteriori benefici in
sia il fatto di chiedersi costan-
eccessivamente verticale, forzando termini di definizione dei
temente il perché delle cose. talvolta “erroneamente” l’enfasi su prezzi e, conseguentemen-
Occorre chiederselo conti- alcuni obiettivi rigidi di performance. te, dei margini.
nuamente, anche tre volte di A supporto della fase pro-
fila! Tutti sono invitati a porre domande. Nessuna regola, duttiva e commerciale, vengono elaborate settimanal-
nessuna prassi può sottrarsi alla logica dei tre perché. E mente rolling forecast sulle vendite per mantenere aggior-
non lo facciamo per seminare discordia, piuttosto per ri- nate anche le aziende di fornitura, con le quali l’impresa
cercare nuove opportunità”. ha stretto importanti accordi.
I dati in sintesi degli ultimi anni sono i seguenti: tasso di Al pari di Toyota, nemmeno Dell punta alla supremazia
crescita superiore al 25%, turnover del personale stabile tecnologica, bensì alla leadership assoluta di costo e di
attorno al 2% (contro una media del 18% dei concorrenti), servizio al cliente. In un mercato caratterizzato da cicli
fatturato dettato da clienti abituali pari circa all’80% del di prodotto sempre più corti, l’azienda americana mira a
totale; tali dati sono sintomo (in termini di fidelizzazione dominare le proprie nicchie di mercato utilizzando tecno-
del cliente e di ambiente lavorativo favorevole) dello svi- logie standard, investendo difatti uno modesto 1% in Ri-
luppo di un metodo alternativo, che ha agevolato signifi- cerca e Sviluppo, contro il 10% medio dei concorrenti.
cativamente il business della società negli anni e garanti- Negli anni ‘90 gli eccessivi volumi di crescita hanno por-
sce a oggi una sostenibilità reddituale anche nel futuro. tato, secondo il fondatore Michel Dell, a un ampliamento
organizzativo eccessivamente verticale, forzando talvolta
%FMM
“erroneamente” l’enfasi su alcuni obiettivi rigidi di per-
Fondata nel 1984 da Michael Dell, l’azienda è già agli formance. A dimostrazione di ciò nel 1993 e nel 2000 la
inizi degli anni Novanta il venticinquesimo produttore Dell ha dovuto affrontare due importanti crisi, attribuibili
mondiale di computer. Dell rimane tuttora una delle re- a una cultura dello stimolo affannoso verso performance

SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011 - 25

beyond budgeting

individuali. Michael George, vicepresidente dell’epoca esiste una’cultura della cellula’; è infatti usuale sentir for-
spiega la situazione in questo modo: “In Dell abbiamo mulare la seguente domanda: ‘Abbiamo già raggiunto una
manager come portano buoni risultati di business e crea- buona dimensione, quando ci dividiamo?’”.
no contemporaneamente grossi problemi interni. Queste I confronti tra celle sono strutturati sulla base del ROIC,
persone non collaborano con i colleghi”. Dice inoltre Ke- ritenuto in azienda l’indicatore chiave. Gli standard di
vin Rollins il Ceo: “Avevamo creato una cultura troppo prestazione sono quindi dipendenti dall’andamento della
succube delle quotazioni di borsa, basata sui risultati fi- singola branchia, e conseguentemente, dal singolo team di
nanziari, dove tutti pensavano al tornaconto personale”. lavoro, dimensione su cui è basata anche la retribuzione
Secondo Fraser e Hope, quindi, passi importanti dovreb- variabile: tutti in egual misura partecipano alla distribu-
bero ancora essere compiuti per il superamento dell’ottica zione di premi su base ROIC.
MBO (Management By Objective) e dei risultati indivi- Fisiologiche sono le implicazioni in termini di attenzione
duali, due accezioni da oltrepassare secondo i criteri del anche ai più piccoli sprechi, non essendoci inoltre target
nuovo modello di gestione. fissi per il raggiungimento di performance annuali. Così
Come espresso in precedenza, nel 2000 Dell ha infatti pa- spiega Michael Dell: “Una struttura gerarchica molto
gato fortemente decisioni legate a ricompense individua- rigida limita il flusso di informazioni, lo stesso dicasi per
li. Dal 2001, in risposta alla modelli di business troppo ri-
situazione recessiva, Michael Michael George spiega la situazione gidi che scolpiscono nella pie-
Dell ha istituito in azienda in questo modo: “In Dell abbiamo tra tutto ciò che occorre fare.
due strumenti di governance In Dell siamo convinti che la
significativi: il primo, deri-
manager come portano buoni gestione dei processi debba
vante dalla necessità di “dare risultati di business e creano agevolare il business e non
un’anima all’impresa”, ri- contemporaneamente grossi problemi deve accadere il contrario, cioè
guarda introduzione di un interni. l’asservimento del business ai
manuale denominato appunto processi”. Questo si può otte-
Soul of Dell, con l’obiettivo di integrare processi di ge- nere con l’apporto e l’empowerment di talenti e leader di-
stione delle performance e meccanismi di rafforzamento sposti a “mettersi al servizio” del gruppo. Patrick Cowden,
dei valori culturali; il secondo tool prende il nome di Tell responsabile del Corporate business in Germania afferma:
Dell, identificato in un programma di individuazione di “All’inizio pensavamo per il nostro modello di business di
possibili aree di miglioramento sia dell’impresa sia delle avere bisogno di leadership di altissimo livello in grado di
caratteristiche di responsabili aziendali. Con scadenza tri- motivare le persone. Oggi riteniamo che questa qualità sia
mestrale e con compilazione informatizzata in forma ano- necessaria a livelli operativi”.
nima e volontaria, il report consiste nella comunicazione Dando enfasi all’aspetto dell’Intellectual Capital in Dell
al top management del proprio giudizio riguardo i vari diviene di primaria importanza anche il reclutamento e la
manager, richiamando inoltre l’attenzione sui problemi cura del talento, tanto che, come afferma il responsabile
da affrontare in azienda. delle Risorse Umane in Usa Andy Esparza, “talvolta si
Il modello partecipativo implementato da Dell, attraver- deve inventare una posizione per potere dare la possibilità
so l’abbattimento delle gerarchie funzionali, consente agli ad un talento di esprimersi”.
addetti dei reparti produttivi, come nel caso Toyota, a mi- Il caso di Dell è esemplare: da un lato mostra che un’orga-
glioramenti apportabili senza formale autorizzazione dei nizzazione basata sull’empowerment, su decisioni decentra-
livelli superiori, garantendo così uno sviluppo autoregola- lizzate, strutture piatte e vendita diretta molto adattabile
to e fisiologico. In aggiunta allo schema partecipativo Dell alle esigenze dei clienti produce risultati porta benefici nel
attua una frammentazione significativa delle unità decen- lungo periodo. Dall’altro è possibile constatare come de-
tralizzate: questa trasformazione ha portato alla nascita di cisioni decentrate, crescita vigorosa e modello tayloristico
celle autonome di business, ognuna dotata di funzionari di possano comportare talvolta rischi evidenti, in termini di
sostegno nel marketing, servizio alla clientela, finanza, It, comportamenti conflittuali e di gestione eccessivamente
produzione e supporto tecnico. Ogni “organismo” indi- focalizzata sui numeri.
pendente riceve forti stimoli verso nuovi obiettivi da parte
del top management. A tal proposito Michael Dell riba- 8
-
(PSF

"TTPDJBUFT

disce: “In Dell i gruppi di lavoro non devono mai supera- W. L. Gore & Associates, grazie ad un apporto di 9 mila
re un certo numero di persone, perché vogliamo rimanga persone in 30 nazioni, fattura oggi 2,5 miliardi di dollari
possibile lavorare come in una piccola impresa. In azienda in quattro macroaree di business basati sulla tecnologica

26 - SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011

 beyond budgeting

dei fluoro polimeri: comparto tessile, medicina, industria economia come “paradisi di profittabilità”.
ed elettronica. Nel 2004 è stata considerata l’impresa più Rispetto a Toyota e Dell, dove sono richieste competenze
innovativa degli Stati Uniti secondo la rivista Fast Com- di flessibilità, di efficienza e di orientamento al cliente, in
pany e tra le più attraenti in termini di ambiente di lavoro Gore è ritenuta cruciale la capacità di creare innovazione:
secondo Fortune. a tal fine l’azienda incoraggia la maggior parte dei dipen-
Divenuta famosa per il lancio della fibra tessile “traspi- denti a dedicare almeno il 10% del tempo di lavoro al pen-
rante” Gore-Tex negli anni Settanta, W. L. Gore annove- siero innovativo, puntando a ottenere cambiamenti conti-
ra tra i suoi prodotti di picco anche linee di corde speciali nui attraverso un meccanismo autoalimentato.
per chitarra e cellule combustibili, quest’ultime nate da In ambito comportamentale Gore è una società con prin-
una partnership con General Motors. cipi di leadership definiti; al riguardo Terry Kelly, Ceo
Fondata nel 1958 dai coniugi Gore, l’impresa agli inizi si è del Gruppo, illustra così il suo pensiero sulla leadership:
fortemente basata sulle competenze tecnico-organizzative “L’idea che io, poiché sono la Ceo del gruppo, diriga
sviluppate in DuPont da Bill Gore, tra le quali il disprezzo l’azienda è solo il frutto di un errore di percezione. Io sono
per la gerarchia e la verticalità strutturale aziendale. Da solo uno degli associati e, per caso, anche Ceo. Il mio com-
subito l’organizzazione di Gore si è edificata sull’appiatti- pito è dedicare la maggior parte del tempo a sincerarmi
mento dei livelli e sulla frammentazione degli organici in che ci siano le persone giuste al posto giusto”. I due prin-
ridotti business team, entrambe decisioni strategiche che i cipi base di leadership alla Gore sono: “La struttura ad
fondatori hanno giustificato in tal senso: “In un’impresa ameba” (cioè insieme di gruppi di lavoro e di task-force) e
gerarchizzata il parcheggio è l’unico posto dove si può di- la “leadership naturale”.
scutere senza pensare ai livelli gerarchici. Nei periodi di Per quanto riguarda il primo principio, in Gore in effet-
crisi, invece, anche le aziende gerarchizzate si organizzano ti le gerarchie hanno sempre un carattere temporaneo e
in task-force temporanee che possano agire trasversalmen- sono legate a specifiche situazioni e progetti, motivo per
te alle regole standard. In questi momenti esse sembrano cui tutti, a qualsiasi livello, sono chiamati “associati”.
disposte a correre maggiori rischi e spesso conseguono L’organizzazione si modella attorno alle competenze:
forti miglioramenti. Ma allora perché aspettare i momenti se cambia il problema da affrontare si forma un team ad
di crisi?”. hoc. È un modello di gestione
L’impresa Gore non è comple- comune alle realtà fortemente
In un’impresa gerarchizzata il
tamente priva di gerarchia, ma innovative, quali i laboratori
le task-force sono un elemento
parcheggio è l’unico posto dove si di ricerca e centri tecnologi-
centrale della organizzazione. può discutere senza pensare ai livelli ci. “Associati” di lungo corso
Non esiste una vera e propria gerarchici. della Gore, in effetti dicono
“linea” di comando: al vertice che la loro azienda assomiglia
è possibile riscontrare una sovrastruttura formata dai Pre- a un’università o un polo di ricerca.
sidenti, dalle quattro divisioni, da alcune funzioni centrali Per quanto concerne il secondo principio, il soggetto che
e da piccoli gruppi di lavoro autonomi. Il lavoro della sede esercita la leadership è colui che possiede la competenza
centrale quindi, come per la maggior parte dei pionieri, è più adatta al problem-solving e talvolta questo ruolo è ri-
fornire supporto, in termini di valore aggiunto, alle diver- coperto da colui che nel gruppo gode di una capacità di
se divisioni, ritenute il centro dell’intero business. Affer- coinvolgimento maggiore. Anche quando capita che esi-
ma Kelly: “Diamo loro molto potere e spingiamo tutti ad stano nomine dall’alto, i leader diventano veramente tali
assumersi responsabilità. Siamo talmente diversificati che quando sono riconosciuti dagli altri componenti del team
non sarebbe possibile fare altrimenti”. Il numero massi- nell’esercizio del ruolo. Conseguentemente bisogna riu-
mo di componenti di un’équipe è di 100-150 persone, per scire ad avere seguaci, cosa peraltro non semplice perché,
poter contare comunque su un buon livello di mutua fidu- vista l’assenza di una catena di comando e di obblighi di
cia. Per ovviare ai problemi dimensionali, il gruppo di la- subordinazione formali. Pertanto alla Gore, i leader devo-
voro, se eccessivamente ampio, viene scomposto in cellule no riuscire ad essere in grado di attrarre talenti; decisive
di minor portata: questa architettura è definita “struttura sono la passione dimostrata nel risolvere i problemi e la re-
ad ameba”. putazione costruita nel corso del tempo. A testimonianza
La caratteristica marcante del modello di business di W.L. le parole di Claudio Haack, di Gore Germania rispetto al
Gore & Associates è la sua capacità di mantenere un ele- concetto di impegno: “Nessuno riceve compiti, tutti assu-
vato ritmo di innovazione, ciò che le consente, in pratica mono volontariamente mansioni, assicurando gli altri che
di ottenere situazioni temporanee di monopolio, note in il lavoro sarà svolto”. L’importanza del teamworking è sot-

SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011 - 27

beyond budgeting
tolineata a tal punto che, come avviene in Egon Zehnder
International, i candidati sono intervistati e reclutati dai
propri pari, i quali saranno i futuri colleghi.
In ambito di gestione salariale, la Gore ha sviluppato un
metodo decisamente originale di remunerazione relativa
del proprio personale. Tutti sono remunerati sulla base
del “contributo apportato”, che è valutato da un comitato
ad hoc. Sono tenuti in considerazione i contributi forniti
nel passato, gli attuali e i prospettici, in ottica di aumento
del valore aggiunto aziendale: tutti sanno che non vale la
pena dedicare tempo ad attività senza prospettive futu-
re. Esiste una distribuzione di
utili, come forma di parteci- Tutti sono remunerati
pazione al successo, basata sul del “contributo apportato”
risultato dell’ultimo esercizio
e sulla media degli ultimi tre anni. Tutti coloro che sono
in azienda da almeno un anno, ricevono il 15% del salario
sottoforma di azioni che possono essere convertite in de-
naro solo dopo un certo periodo di tempo. Non essendo
Gore una società quotata in borsa, il valore delle azioni è
definito annualmente da una società di revisione e non dai
mercati finanziari.
In sintesi Gore presenta al suo interno un meccanismo di
leadership orientata alla flessibilità organizzativa e all’in-
novazione autoregolata, mostrando come il potere del
capitale intellettuale sia al centro del successo di un’im-
presa.
$PODMVTJPOJ
I casi di studio analizzati mostrano come dal punto di vi-
sta della leadership, le relazioni centro-periferia cambiano
in modo radicale. Ne richiamiamo di seguito i tratti fon-
damentali:
% L’orientamento dell’impresa diventa il cliente, attra-
verso programmi importanti di customer satisfaction,
soprattutto grazie alla responsabilizzazione dei fulcri
operativi e, in particolare, attraverso l’empowerment del
personale;
% La sede centrale funziona soprattutto come fornitore di
servizi, lavorando a supporto anziché impartire coman-
di a cascata; pertanto il soggetto principale del business
si individua, come detto, nei centri di profitto e molti
processi di decision-making sono sviluppati in periferia,
punto di maggiore conoscenza in base alle esigenze di
un mercato globale ormai instabile;
% Il top management fornisce linee di governance, valori
chiari e suggerimenti in ambito di strategie generali; la
mission e la vision aziendale sono note, condivise e ma-
nifeste all’interno in tutte le realtà descritte; più volte ci metodo non ha ancora trovato “terreno fertile”, l’obiettivo
si è trovati a sottolineare che la trasparenza informati-
va risulta ormai un fattore chiave per una simmetria di
28 - SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011
dati che preveda confronti e analisi ad hoc.
Attraverso l’integrazione dei paradigmi organizzativi, le
aziende hanno modificato gli schemi per la gestione dei
processi, apportando cambiamenti significativi atti a:
% Eliminare, attraverso la definizione di obiettivi varia-
bili, il budget e tutto il processo di definizione di target
rigidi; così facendo le aziende sono più agili rispetto a
standard talvolta irraggiungibili e talvolta in contrad-
dizione con le logiche di mercato. Apportando tali
modifiche viene meno anche l’intero processo, spesso
rischioso, di negoziazione di target al quale legare ri-
compense individuali; nel mon-
sulla base do Beyond Budgeting, come
visto nelle aziende analizzate, i
premi sono legati a un successo
di gruppo, e remunerati, nella maggior parte dei casi,
attraverso la partecipazione azionaria nell’impresa di
appartenenza, dando così una spinta motivazionale al
miglioramento delle prestazioni e movimentando un
aumento di capitale autoalimentato dall’interno;
% Ridurre l’ambito di applicazione di rigidi schematismi
nelle aree di pianificazione e controllo. Ciò sia per af-
fievolire la schematicità di pensiero rispetto all’anda-
mento del business (che dimentica l’avvento della glo-
balizzazione), sia per superare il concetto che i numeri
obiettivo debbano guidare acriticamente la gestione e
finalmente capire che i numeri sono solo la conseguen-
za delle scelte;
% Coordinare al meglio le risorse. L’eliminazione del pro-
cesso di budgeting comporta che le risorse siano allocate
e gli accadimenti interni alle imprese gestiti in base a un
piano rigido annuale, solitamente definito top-down. È
ormai fondamentale gestire tutte le prassi aziendali in
modo flessibile, dando la possibilità alle unità di bu-
siness di disporre delle energie tangibili ed intangibili
necessarie a far fronte alla domanda di mercato.
In sintesi il modello Beyond Budgeting ha l’intento di
fornire un modello economico-organizzativo per la ge-
stione della complessità del mercato attuale, in risposta
a una crescente complessità nella gestione della volatilità
dell’andamento attuale; l’approccio suggerisce la sempli-
cità e la flessibilità come strumento strategico/operativo
alla necessaria gestione della complessità.
La sfida internazionale del mondo Beyond Budgeting è
la diffusione del modello in tutti gli ambiti e contesti ge-
ografici, al fine di dimostrare che questo approccio è di-
retta conseguenza della necessità di reagire agli stimoli
incostanti del mercato da parte delle imprese. In Italia il
a tendere è quindi la divulgazione, e la conseguente appli-
cazione, all’interno dei confini domestici, dell’approccio

“oltre il meccanismo di budgeting”, alla luce delle espe-
rienze di successo presenti in ambito internazionale.
La criticità attuale nel contesto nazionale sembra essere la
struttura del tessuto imprenditoriale italiano: l’ambizione
del team di lavoro, con la possibile collaborazione di im-
prese sul territorio, è dimostrare come anche nel mondo
delle Piccole e medie imprese ci siano spazi importanti di
applicazione del nuovo modello Beyond Budgeting.
#JCMJPHSB¾B
Bridges W., 1991, Managing transitions, Reading, MA:
Addison Wesley.
Bubbio A., 1995, Il budget, Il Sole 24 ore, Milano: 341-
363.
Daum J., (Novembre 2003), “The origins of Beyond Bud-
geting and of Beyond Budgeting Round Table (BBRT) –
an Interview with Jeremy Hope”.
Daum J., Luglio 2002, “Beyond Budgeting: A Model for
Performance Management and Controlling in the 21st
Century?”, Controlling and Finance.
Deming E., 1982, Out of crisis, MIT/CEAS.
Fraser R., Hope J., Gennaio 1999, “Building a new man-
agement model for the information age”, Management
Accounting.
Fraser R., Hope J., Ottobre 2001. “Beyond Budgeting,
questions and answers”. CAM-I, Londra.;
Fraser R., Hope J., 2003. “How Managers Can Break
Free from the Annual Performance Trap. Boston, Har-
vard Business School Press.
Fraser R., Hope J., Dicembre 1997. “Beyond Budgeting:
Breaking through the barrier to the third wave”. Manage-
ment Accounting.
Fraser R., Hope J., Giugno 1998. “Beyond Budgeting:
building a new management model for the information
age”. Management Accounting.
Hamel G., 2008. Il futuro del management” Harvard Busi-
ness School Press, edizione ETAS.
Kim W. C., Mauborgne R. 2005. “Strategia oceano blu.
Vincere senza competere”. ETAS, Milano.
Kondratiev N, 1925. The Major Economic Cycles (in Rus-
so). Moscow. Traduzione e pubblicazione The Long Wave
Cycle Richardson & Snyder, New York, 1984.
Kotter, J.P., Cohen Dan S. 2002. “The Heart of Change –
Real-Life Stories of How People Change Their Organiza-
tions”. Harvard Business School Press.
Libby T., Murray Lindsay R., 2007. “Svenska Handels-
banken: accomplishing radical decentralization through
Beyond Budgeting”, Management Accounting.
Mauborgne Renée, Chan W. Kim, 2005. Strategia Ocea-
no Blu, vincere senza competere, Edizione ETAS.
Marginson D., Ogden S., 2005. “Coping with ambigu-
beyond budgeting
ity through the budget: the positive effects of budgetary
targets on managers’ budgeting behaviours”, Manchester
School of Management, Manchester, UK.
Mascheretti S., Pogna A., Settembre 1991, Costi per le de-
cisioni aziendali, Edizione ETAS.
Mascheretti S., Merusi S., 2007, Guida all’analisi di bilan-
cio, Edizione ETAS.
McGregor D., 1960, The human side of enterprise,
McGraw – Hill.
Pflaeging N., Gennaio 2009, “From fixed to relative per-
formance contracts, and towards simple, ethical and em-
powering ways of dealing with performance”.
Pflaeging N., Mascheretti S., 2010, Leadership e obiettivi
flessibili. Beyond Budgeting: come rivoluzionare il sistema
delle performance, Edizione ETAS.
Pflaeging N., 2009, Liderando com metas flexìveis, ART-
MED Editora.
Pflaeging N., 2006, Beyond Budgeting. A coherent Man-
agement model for the 21st century, REVELWOOD.
Pflaeging N., Marzo 2006, Leading with flexible targets,
Detecon DMR.
Schumpeter J., 1939, Business Cycles. A Theoretical, His-
torical and Statistical Analysis of the Capitalist Process,
Mc Graw-Hill, New York.
Schumpeter J., Teoria dello sviluppo economico, ETAS,
Milano, 2002. Traduzione della sesta edizione tedesca
(1964), sulla scorta anche dell’edizione inglese del 1934,
della “Theorie der wirtshaftlichen Entwicklung”, 1911.
Semler R., 2004, The Seven Day Weekend: Changing the
Way Work Works, Edizione Portfolio.
Skinner W., 1996. “Three Yards and a cloud of dust”,
Harvard Business School, Boston, Massachusetts, USA.
Traini G., 2007, Creare e distruggere senso attraverso i si-
stemi di valutazione delle prestazioni, Economia dei ser-
vizi.
Wallander J., 1999. “Budgeting – An unnecessary evil”,
Svenska Handelsbanken, Stockholm.
Weick K., 1969. “The social psychology of organizing”.
Reading, MA: Addison Wesley.
Zoni L., Stamerra G., luglio-agosto 2009. “Il ruolo del
budget in tempi di crisi”. Economia & Management.
4JUPHSB¾B
www.dell.com
www.egonzehder.com
www.toyota-industries.com
www.semco.com
www.gore.com
www.metamanagementgroup.com
www.ouricebergismelting.com
www.theheartofchange.com
SISTEMI&IMPRESA N.1 - GENNAIO 2011 - 29