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Management

IL CFO NELL’ERA
DIGITALE

F
Il decalogo delle ORSE L’AREA del cfo
è quella che sta viven-
nuove esigenze a cui do l’evoluzione più

il responsabile profonda. Si ampliano


le responsabilità, sono disponibi-
amministrazione, finanza li nuovi strumenti, cambiano le

e controllo deve cercare modalità d’uso di quelli tradizio-


nali (budget). È quindi necessario
di rispondere per evolvere un diverso ruolo del cfo nei pro-

il suo ruolo nei cessi aziendali.


Tuttavia, è una sfida che lo porta
processi aziendali in posizioni di vertice: a fianco del Data questa evoluzione, solo sin-
ceo, o nel suo staff, e comunque teticamente delineata, emergono
sempre come membro del board. almeno 10 nuove esigenze cui il
Questo poiché accanto al ruolo cfo dovrebbe cercare di risponde-
Alberto Bubbio amministrativo classico si sono re. In caso contrario? Rischierà di
docente Università Carlo Cattaneo - Liuc sviluppate nell’area del cfo le atti- essere progressivamente emargi-
e partner Cfmt vità di pianificazione e controllo. nato, per rimanere un mero, an-
Il ruolo della persona che ne è a che se pur sempre necessario,
capo non è più solo quello di ga- elaboratore di dati economico-fi-
rante della precisione del dato nanziari.
eco-fin, ma anche di “produttore”
di numeri a supporto della strate-
gia aziendale e del business.
Certo, più ci si muove verso temi
[1] Condividere e aiutare
a far condividere
la strategia aziendale
strategici e più l’area del cfo deve Il cfo può predisporre strumenti
preoccuparsi di fornire informa- e soluzioni che facilitino la stra-
zioni e strumenti adeguati. tegia aziendale e spingano a
La sensazione è che ci sia ancora esplicitarla e a diffonderla alme-
molto da fare: per fortuna le tec- no nei vertici aziendali. Per muo-
nologie e le soluzioni It consento- versi in questa direzione non
no applicazioni fino a qualche solo si deve restituire energia al
anno fa difficili anche solo da im- piano strategico, ma è opportu-
maginare. no arricchirne i contenuti com-

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pletandolo con la pianificazione
finanziaria; questo dovrebbe
aiutare il vertice a capire da dove
[2] Passare da una
scarsa disponibilità
al cambiamento ad
[3] Creare le condizioni
organizzative per
l’attuazione della strategia
nasce il cash flow e come si possa attivatore del cambiamento In primo luogo adottando sistemi
salvaguardare la solidità dell’a- Non basta essere disponibile al di incentivi che premino la per-
zienda. cambiamento, che già di per sé è formance di lungo termine, la-
Il venir meno della valenza stra- un po’ in contrasto con il ruolo di sciando quella di breve: non è
tegica del piano è spesso legato “frenatore” che spesso ha avuto importante avere sempre più
al fatto che non si dedicano ener- nel tempo il cfo, bisogna diventa- clienti, serve che siano fedeli e
gie e tempo alla definizione dello re attivatori di processi di cam- affidabili, conta più la loyalty che
scenario. Ecco perché si torna a biamento. Questo è facile attra- la customer satisfaction.
parlare di scenario planning, at- verso l’introduzione di nuovi In secondo luogo adottando stru-
traverso il quale più che fare del- strumenti nel sistema ammini- menti, come la balanced score-
le previsioni bisogna definire strativo e di controllo, dando evi- card (bsc), che creino condivisio-
quale sarà il contesto nel quale ci denza della necessità del cambia- ne della strategia attraverso la
si troverà a operare, analizzando mento, facendosi carico del ruolo costituzione dell’executive team
e misurando opportunità e ri- di “educatore” e promotore. Un che dovrà elaborarla e poi attuar-
schi. Quanto più il management efficace sistema di reporting, ca- la. Si allargano le prospettive:
è indotto a riflettere sul medio- ratterizzato da poche variabili dalla financial perspective si passa
lungo termine, tanto più la stra- strategicamente rilevanti, può at- alla customer perspective, per poi
tegia formulata sarà esplicita e tivare un processo di apprendi- interrogarsi sui processi gestio-
condivisa, anche se non è detto mento da parte di tutto il mana- nali dai quali dipende la fideliz-
che sia quella più efficace. gement. zazione dei clienti e si chiude con

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la prospettiva a garanzia della

IL CFO TRA ARTE E MESTIERE continuità dell’azienda nel tem-


po, la learning e intangible asset.
Riflessioni su una funzione in rapida evoluzione Grazie alla mappa strategica, si
Quella del cfo (responsabile amministrazione, finanza e controllo) era fino a 10 selezionano 4 o 5 variabili per
anni fa un’attività che non richiedeva una particolare attenzione all’innovazione ognuna delle prospettive al fine
e al cambiamento.
di dare attuazione alla strategia.
L’evoluzione dell’ambiente esterno, delle normative legate alla gestione azien-
dale (dalla sicurezza alle responsabilità e alle nuove norme per l’elaborazione dei In terzo luogo, se alcune soluzio-
bilanci) e delle tecnologie (il digitale e la conseguente e pervasiva Industry 4.0) ni sembrano troppo avveniristi-
hanno reso questa attività sempre più funzionale e una fra quelle in più rapida che, limitarsi almeno a elaborare
evoluzione. il piano strategico. Meglio che
Qualcuno l’ha capito, qualcuno non ha avuto “tempo” per rifletterci. Cfmt ha
niente.
pensato di proporre ai cfo del terziario tre giornate per prepararsi al futuro con
il supporto di docenti che hanno lavorato su questa evoluzione e di testimonian-
ze aziendali su quanto è stato fatto in altri contesti per rispondere alle nuove e
varie sfide. [4] Evitare la trappola della
performance annuale
Ridurre al minimo il ruolo e l’im-
patto degli strumenti che creano
la micidiale trappola della perfor-
mance annuale, primo fra tutti il
bilancio di esercizio.
Per rinforzare la dose ci si è in-
ventati anche il bilancio sociale,
quello ambientale per poi passare
a quello di sostenibilità e al centro
c’è sempre il solito anno solare.
Per contro è fondamentale aprire
gli orizzonti e per farlo può esse-
1° modulo
Come sta cambiando il mestiere del cfo tra nuove norme re utile fornire la vista storica. Per
e tecnologie digitali esperienza, se si presentano i con-
Milano, 20 aprile ti economici degli ultimi 7 anni,
2° modulo chi legge sarà spinto ad ampliare
Il mestiere del cfo: dalla compliance alle nuove sfide normative il suo orizzonte di analisi; se lo fa
Milano, 7 maggio sul passato è probabile che lo fac-
3° modulo cia anche sul futuro.
L’arte del cfo: la capacità di progettare sistemi. La figura dell’office

[5]
of strategy management Passare dalle logiche
Milano, 29 maggio
del cost control a quelle
del cost management
Gli incontri si tengono a Milano presso la sede Cfmt,
via Pier Candido Decembrio 28, dalle 9,15 alle 18 L’analisi dei costi non può limi-
Per info e iscrizioni: rcorradini@cfmt.it tarsi a un confronto tra il budget
consuntivo e anno precedente. È

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necessario passare dai singoli ele- gli azionisti è al centro di tutte le suo impatto su conto economico
menti di costo e dal “dove” al attenzioni. È opportuno ritornare e flusso di cassa non si può ana-
“perché” si è speso per capire a scoprire le cause che generano lizzare considerando solo ricavi e
quali siano le attività e i processi quel valore: l’intelligenza che si costi dei prodotti acquistati. Ci
che hanno assorbito le risorse e mette nel creare l’offerta per i sono tutti i costi di gestione del
con quale risultato. Se non si se- clienti. Così si potrà riscoprire la cliente, nonché le politiche di cre-
gue questa logica è molto difficile valenza strategica del valore ag- dito e di magazzino che si decide
capire ad esempio cosa si può fa- giunto. Infatti, è la misura di di seguire per servire un prescel-
re per gestire il costo del persona- quanto capitale intellettuale esi- to cliente. Così emergerà con evi-
le. Una sua efficace gestione va ste in azienda e quanto questo denza che non tutti i clienti sono
affrontata distinguendo i costi venga valorizzato nel confezio-
delle attività che creano valore nare un’offerta apprezzata dai
per il cliente, e che quindi sono la clienti. Vengono soppiantati i Accanto al ruolo
colonna portante della customer tradizionali margini di contribu- amministrativo classico si
value proposition di un’impresa, zione e di intermediazione per
sono sviluppate nell’area
da quelli che si sostengono per catturare quanto i servizi che si
del cfo le attività di
svolgere le attività di supporto. È aggiungono ai prodotti trovino il
da questa analisi che possono na- cliente disposto a pagarli. C’è pianificazione e controllo.
scere idee per migliorare la pro- molta “intelligenza” sia nei pro- Il ruolo del cfo non è più
duttività dei processi e per attiva- dotti che nei servizi. solo quello di garante
re la riallocazione delle risorse. della precisione del dato
Fra l’altro i costi non sono più
sotto controllo poiché il loro dri-
ver, che sino a una ventina di an-
[7] Aiutare a creare
nuovi miti
Si tratta di seppellire definitiva-
eco-fin, ma anche di
“produttore” di numeri a
supporto della strategia
ni fa era il volume di produzio- mente il mito della crescita del
ne/vendita, è oggi prevalente- fatturato e di spostare l’attenzio-
aziendale e del business
mente rappresentato dalla com- ne dei più in azienda sulla cassa
plessità. E, si noti, la complessità e sulla gestione del cliente. Si
non è aumentata solo in stabili- pensi che sull’annoso problema uguali e talvolta, anche se con
mento, ma anche in stabilimento dei crediti insoluti o inesigibili c’è grande dispiacere del commer-
è stata spesso generata dalle ri- poco da fare. Quando si manife- ciale, qualche cliente sarebbe me-
chieste dei clienti. Sono loro e non stano sono spesso il risultato di glio lasciarlo alla concorrenza.
più i prodotti la vera causa del una mancata gestione del cliente.
lievitare di molti costi aziendali. Sono il conto economico e i flussi
di cassa di cliente i due prospetti [8] Aiutare a individuare le
poche variabili aziendali

[6] Più che creare valore


economico preoccuparsi
di generare valore aggiunto
da incrociare alla diversa attratti-
vità strategica dei singoli clienti.
Pertanto, se è giusto che il cliente
strategicamente rilevanti
Questo significa imparare a esse-
re selettivi per aiutare a diventare
È opportuno sganciarsi da visioni diventi un nuovo mito da mettere selettivi. Abbandonare quindi
finanza-centriche, dove la crea- al centro delle strategie aziendali, quelle logiche che privilegiano la
zione del valore economico per non si può essere superficiali. Il numerosità dei dati alla qualità.

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ormai una sicura fonte di vantag-


gio competitivo.
La performance aziendale non è
più analizzabile e valutabile
guardando solo alla dimensione
economico-finanziaria della ge-
stione, mentre spesso si è conti-
nuato a prestare grandi attenzio-
ni e cure in prevalenza a questa
dimensione. Questo forse anche
perché alcune cose non erano an-
cora facili da fare con le tecnolo-
gie e le soluzioni informatiche (si
pensi al bilancio consolidato), ma
oggi sono arrivate a soluzione.
Seguire la performance eco-fin è
condizione necessaria, ma non è
più sufficiente.

Un utile esercizio consiste nell’e-


laborazione della mappa strategi-
ca, una delle fasi di progettazione
to, ma al contempo solo l’essen-
ziale. Magari aggiungendo un
tocco di classe: tentare, se si rie-
[10] Sfruttare le potenzialità
dell’era digitale
L’era digitale, oltre a migliorare e
della bsc. Anche se si dovesse de- sce, di fornire su queste poche facilitare la connettività, ha gene-
cidere di non utilizzare la bsc, la variabili anche i dati di alcuni rato e sta generando altri fenome-
potenza della mappa strategica è competitor. ni che bisogna preoccuparsi di
semplice: attraverso un’analisi interpretare e gestire. Dai big data
delle relazioni di causa-effetto tra
la strategia aziendale e le variabi-
li di gestione operativa, si indivi-
[9] Attivare una gestione
allargata delle
informazioni
agli analytics, per non essere tra-
volti dalle informazioni sempre
più numerose sia come numero
duano fra queste ultime quelle Non ci si può più preoccupare sia come qualità. Non si può deci-
poche dalla cui efficace gestione solo del “dominio” finance; le in- dere di restarne fuori, ma si tratta
dipende l’attuazione della strate- formazioni che contano proven- di capire. Stanno nascendo nuove
gia. Se ci si pensa, non è poco. gono da varie aree dentro e fuori figure come i data scientist, ma
D’altra parte l’approccio basato l’azienda; selezionare e organiz- questa non può essere una scusa;
sulle relazioni causa-effetto ha zare tutte queste informazioni sta è comunque necessario decidere
origini nobili: nasce dall’analisi diventando un puzzle la cui solu- come arrivare a gestire questi flus-
dinamica dei sistemi proposta zione richiede una visione dell’a- si di dati, magari andando a ri-
dal professor Jay Forrester (do- zienda nel suo insieme. Questi spolverare alcune nozioni e stru-
cente al Mit di Boston). aspetti sono diventati così rile- menti base della statistica per ap-
Pertanto è necessario, soprattutto vanti che l’efficace gestione delle prezzarne almeno affidabilità e
nel reporting, imparare a dire tut- informazioni in azienda diventa significatività. 

16 MARZO 2018

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