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UNIVERSIT DEGLI STUDI DELLINSUBRIA

FACOLT DI ECONOMIA VARESE


Corso di Laurea in Economia e Amministrazione delle Imprese

La valorizzazione delle competenze distintive attraverso lOutsourcing. Il caso BPM

Relatore: Prof.ssa ANNA MARIA ARCARI

Tesi di Laurea di: SIDORELA HAMATAJ Matr. n. 708641

Anno Accademico 2011/2012

Indice
Introduzione.3

Capitolo primo
Outsourcing: una risposta flessibile ad uno scenario incerto
1.1 Evoluzione delle forme di organizzazione aziendale..4 1.2 Outsourcing: definizione e possibile classificazione...8 1.3 Attivit oggetto di Outsourcing.12

Capitolo secondo
Implementazione della strategia
2.1 Fasi tipiche delloutsourcing.....17 2.2 Vantaggi competitivi e rischi in relazione con la convenienza economica.......23

Capitolo terzo
Outsourcing informatico: caso BPM banking
3.1 Outsourcing nel sistema bancario..31 3.2 I tre livelli delloutsourcing e la scelta della BPM....36 3.3 BPM : strategia odierna e possibile evoluzione futura......40

Conclusione.43 Bibliografia.....45 Sitografia.48

Introduzione
Prendere decisioni rappresenta una delle funzioni primarie del management (Drucker, 1974). Ogni giorno, per poter rispondere ad esigenze di adeguatezza ed anticipazione imposte dal contesto ambientale, le imprese prendono decisioni di diverso tipo. Il lavoro che svolger analizza in particolare le decisioni di esternalizzazione avendo a riferimento un caso di specie in qualit di correlato empirico. Senza trascurare che la decisone sempre una scelta tra alternative di azione e comportamento: con la decisione in azienda si compone un giudizio di convenienza economica comparata (Masini, 1970 e Vitali, 1993). Quindi, dopo un primo capitolo finalizzato a delineare gli approcci che possono essere alla base delle scelte di outsourcing, verranno osservati gli effetti dati dall implementazione di questa strategia, con particolare attenzione alla valutazione della convenienza economica. Successivamente, verr analizzato un caso pratico riguardante nello specifico loutsourcing informatico ed in particolare quello realizzato nel caso della BPM banking (Banca Popolare di Milano), scelta come esempio di societ in grado di rispondere ed anticipare il cambiamento, grazie anche all esternalizzazione. Perci, nellultimo capitolo si cercher di collegare gli elementi teorici presentati nei capitoli precedenti con quelli pratici. Pi nel dettaglio mi soffermer ad analizzare i motivi che hanno spinto lazienda in questione ad adottare una scelta di outsourcing, gli effetti economici, strategici ed organizzativi conseguenti. Senza dimenticare, infine che loutsourcing, anche informatico, rappresenta un fenomeno sottoposto ad intense dinamiche evolutive, come pu essere con lavvento attuale del cloud computing.

Capitolo primo
Outsourcing: una risposta flessibile ad uno scenario incerto

1.1 Evoluzione delle forme di organizzazione aziendale


In uno scenario in continua evoluzione, come quello attuale, a causa soprattutto della globalizzazione e dallo sviluppo tecnologico, il modo di fare impresa sta cambiando. Il cambiamento comprende la produzione e le logiche di acquisto, i rapporti di forza tra le imprese e tra queste ultime ed i clienti, la crescita delle opportunit per le piccole e medie imprese ed il rafforzamento di quelle grandi grazie a relazioni di alleanza e collaborazione. Vi infatti, un progressivo passaggio da parte delle imprese da forme di organizzazione basate sul controllo diretto di ogni processo aziendale alla ricerca di forme di collaborazione con fornitori, clienti o concorrenti. In questo modo lazienda si sviluppa attraverso relazioni esterne che gli permettono di ottenere maggiore flessibilit, elemento indispensabile per poter operare in un contesto caratterizzato da un futuro incerto. La ricerca di strutture organizzative pi flessibili ed il contestuale abbandono di modelli gerarchici, rappresentano una profonda trasformazione a cui si sta assistendo in questi anni. Fino agli anni 70, ci che si ricercava era un modello organizzativo che potesse garantire economie di scala ed elevata efficienza organizzativa, ovvero un vantaggio competitivo1 in termini di costo. Queste performance, nel pensiero di allora, potevano essere raggiunte solo con un grande impresa integrata2 verticalmente ed articolata funzionalmente. Alcuni dei plus competitivi di questo modello tuttavia, vengono a mancare negli anni successivi. Essi infatti sono caratterizzati da crescita limitata, aumento e diffusione del benessere, instabilit, intensificazione della competizione, sia interna che esterna,
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Vantaggio competitivo come "capacit distintiva (o competenza distintiva) di un'impresa di presidiare, sviluppare e difendere nel tempo, con maggiore intensit dei rivali, una capacit market driving o una risorsa critica che possono divenire fattori critici di successo" (Valdani, 2003). 2 Modello della grande impresa integrata, secondo il quale la crescita dimensionale costituisce il vettore di sviluppo dellimpresa e lobiettivo dellevoluzione delle strategie e delle strutture connesse. (Chandler).

globalizzazione. A queste condizioni iniziano ad emergere i limiti della grande impresa integrata, quali la standardizzazione, gli elevati costi fissi e lalto livello del rischio operativo, le strutture aziendali pesanti e rigide, la lentezza decisionale e la disponibilit di risorse in eccesso rispetto a quelle necessarie alla produzione. Tutti elementi non pi coerenti con ci che il mercato richiedeva, ovvero strutture meno burocratizzate ma pi flessibili ed orientate allinnovazione. Nelle attuali organizzazioni vi una diminuzione del numero dei livelli gerarchici, un attenzione crescente verso linee di comunicazione orizzontali, creando delle relazioni esterne nel mercato e forme di collaborazione con fornitori, clienti, concorrenti, che vengono affiancati spesso al nucleo interno. Questa realt aziendale pu essere rappresentata graficamente:
Fig. 1.1- Evoluzione delle strutture organizzative

Fonte: Ricciardi, Pastori (2010).

Da ci emerge che le imprese tendono a seguire tre punti importanti in successione logica: 1. abbattimento delle barriere strutturali; 2. incremento delle collaborazioni con operatori esterni; 3. allargamento dei confini. Unimpresa pu creare degli accordi di cooperazione su diverse linee di produzione, ovvero su fasi di lavorazione, su processi produttivi specifici o addirittura sulla modificazione dellintera catena del valore.

Gli accordi di cooperazione sono relazione di lungo periodo tra imprese, riguardanti una o pi aree di attivit, disciplinati da meccanismi contrattuali o informali. Le forme di collaborazione si definiscono equity quando comportano una modifica della struttura proprietaria dellimpresa, una centralizzazione delle decisioni, una riduzione di discrezionalit e sono sempre di tipo contrattuale (es. scambio di partecipazioni azionarie, joint venture). Sono invece non equity quando non cambiano la struttura proprietaria del partner, la relazioni si sostituiscono al modello gerarchico e possono essere sia di tipo contrattuale che informale (es. accordi strategici, licensing, franchising). Inoltre, guardando lorientamento strategico della collaborazione, gli accordi possono essere verticali, a monte con i fornitori e a valle con i clienti; orizzontali, alleanze tra concorrenti; di diversificazione, tra imprese con produzioni complementari o sostitutive. I primi hanno lobiettivo di coinvolgere attivamente fornitori e/o clienti ad un progetto comune e rendere un certo settore pi competitivo, i secondi di rafforzare la posizione competitiva ed acquisire quote di mercato e gli ultimi di eliminare un punto di debolezza e/o potenziare un punto di forza. Tra le architetture organizzative fondate sulle relazioni fra imprese, hanno particolare rilevanza i consorzi, le joint venture, gli spin-off e le reti di imprese. Secondo lart. 2602 cod. civ. Con il contratto di consorzio pi imprenditori istituiscono un'organizzazione comune per la disciplina o per lo svolgimento di determinate fasi delle rispettive imprese. E quindi una forma di coordinamento tra imprese anche di settori diversi, che costituiscono un organizzazione a cui vengono conferite risorse per fini comuni alle partecipanti. Essi nascono come risposta a

problemi di indisponibilit di risorse da parte delle imprese e alla necessit di ottenere queste risorse mediante accordi e alleanze con altre imprese, senza doverle sviluppare internamente o acquisirle sul mercato. Con i consorzi inoltre, le imprese otterranno prestazioni e condizioni pi vantaggiose rispetto a quelle che avrebbero avuto singolarmente, una ripartizione dei rischi degli investimenti, benefici in termini di economie di scala ed una maggiore forza contrattuale. Questultima, in particolare nei rapporti con il mondo creditizio, viene consentita attraverso i confidi, particolare forma di societ consortili con lobiettivo di facilitare laccesso al credito. Il contratto, per le sue caratteristiche illustrate precedentemente, risulta molto importante per le piccole

medie imprese (PMI) che si trovano ad affrontare problemi economici e maggiore competizione a causa della globalizzazione e linternazionalizzazione delleconomia, difficilmente risolvibili dalla singola azienda. Unulteriore possibile soluzione al vincolo dimensionale pu essere rappresentato dall organizzazione delle PMI in reti di imprese. Una rete un insieme di pi imprese, legate da rapporti contrattuali o fiduciari, che cooperano tra loro per la realizzazione di un progetto imprenditoriale comune attraverso investimenti contingenti. In questo modo si ottiene un miglioramento della qualit del prodotto e la PMI non viene pi considerata come una fase intermedia della grande impresa (GI) ma bens un fenomeno autonomo. In Italia si sviluppato un modello vicino a quello reticolare, ovvero il distretto, in quanto viene definito come una pluralit di imprese, prevalentemente di piccole e medie dimensioni, localizzate in uno spazio geografico ben delimitato, specializzate nella produzione di un particolare prodotto. Per investimenti invece pi ingenti, le imprese possono far ricorso a contratti quali le join venture, nuova societ creata per realizzare e sviluppare unattivit economica in forma congiunta. Con questo contratto le partecipanti non mettono in comune solo il capitale, ma anche fattori produttivi e commerciali, materiali e immateriali tra cui il know-how. Questultimo fattore rappresenta lelemento cruciale di unaltra forma di collaborazione, ovvero lo spin-off, fenomeno dove uno o pi individui lasciano unazienda con lobiettivo di avviarne una nuova, basandosi proprio sul know-how dellimpresa di provenienza, ma senza farsi influenzare eccessivamente da essa. Di tuttaltra tipologia ma altrettanto rilevante laccordo di sub-fornitura. Esso rappresenta il primo livello di cooperazione realizzato tra un committente che affida lesecuzione di una determinata fase o intera produzione, predeterminando le caratteristiche tecniche e assumendosi i rischi di mercato, ad un sub-fornitore cha la realizza in parte o interamente. Si tratta in sostanza di una forma di decentramento produttivo di specificit, con la quale lazienda pu concentrare la propria attivit su fasi di produzione ritenute pi congeniali alle proprie competenze distintive e di delegare le altre alle imprese in grado di svolgerle pi efficacemente. Il decentramento prodotto ha cominciato a svilupparsi gi negli anni 70, con la crisi del modello della grande impresa, per rispondere ad esigenze di flessibilit e di recupero del

margini di profitto da parte della GI. La destrutturazione produttiva rappresentava lo scorporo di lavorazioni dalle medie-grandi imprese a piccole unit produttive, per motivi politici (minor controllo da parte dei sindacati), di risparmio di costi (competizione tra PMI sui prezzi) e maggiore flessibilit. La piccola impresa divent cos funzionale alla ristrutturazione della grande. Ma negli anni 80 che la funzione approvvigionamento inizia ad assumere un ruolo strategico ed il rapporto tra committente e fornitore diventa pi stabile. Oltre ai vantaggi gi citati precedentemente per i diversi accordi, ve ne sono altri comuni derivanti dalla loro stipulazione: riduzione dellentit, del tempo e dei rischi derivanti dagli investimenti necessari per la realizzazione delle nuove iniziative; scambio di esperienza sui metodi di lavoro; possibilit di accedere a nuovi modelli organizzativi; apprendimento di processi di innovazione tecnologica, in quanto vengono messe in comune le conoscenze di ciascun agente in modo aggregato. Tutte queste tipologie di accordo possono essere considerate come forme ibride di strategie di esternalizzazione e cooperazione. Una forma pi evoluta e rappresentata dalloutsourcing.

1.2 Outsourcing: definizione e possibile classificazione


Loutsourcing3 pu essere definito come quella particolare modalit di esternalizzazione che ha per oggetto lenucleazione di intere aree di attivit, strategiche e non, e che si fonda sulla costituzione di una partnership tra lazienda che esternalizza e unazienda gi presente sul mercato in qualit di specialista (Arcari, 1996). Da ci che si pu notare dalla definizione e da quello che si e visto precedentemente con le altre tipologie di accordi tra imprese, loutsourcing non rappresenta un fenomeno completamente nuovo. Esso pu essere infatti considerato come una modalit particolare di decentramento produttivo, in quanto vi e un trasferimento al di fuori dai propri stabilimenti di alcune
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Outsourcing un termine inglese (composto da outside e resourcing), per il quale non esiste una parola italiana specifica corrispondente e che, in prima approssimazione, sta ad indicare l'utilizzo di risorse esterne per lo svolgimento di determinate attivit, tradizionalmente gestite tramite risorse e personale interno.

fasi del ciclo produttivo precedentemente integrate al proprio interno. Per capire meglio la loro relazione, possiamo guardare il decentramento produttivo da pi punti di vista: aziendale: scelta tra lopzione make, integrazione di diverse fasi di produzione e buy, concentrazione di alcune attivit fondamentali e delega delle altre allesterno; tecnico: modalit con la quale vengono combinate le diverse attivit necessarie per realizzare il prodotto finale richiesto dallimpresa dorigine; struttura dellindustria: insieme di rapporti tra le imprese.

I rapporti di subfornitura, decentramento produttivo e outsourcing presentano degli elementi comuni. Da un lato, una concentrazione delle risorse sul core business, cio quelle attivit che permettono un vantaggio competitivo allazienda e per le quali si possiedono competenze distintive, know-how esclusivo e unesperienza cumulata. Dallaltro, una delegazione della gestione di aree aziendali di minore rilevanza strategica, per le quali non si hanno competenze specifiche, soprattutto nei settori caratterizzati da forte dinamismo ed ingenti investimenti in capitali immateriali (conoscenze, informazioni, competenze), ad imprese esterne. Tuttavia nel tempo la logica sottostante ladozione di questa tipologia di rapporto cambiata. In passato, le iniziative di accordo erano frutto di scelte operative, prese in modo occasionale e contingente, per ragioni di convenienza economica esclusivamente in termini di costo e riguardavano un periodo di breve termine. Negli anni pi recenti invece, le decisioni vengono prese al fine di rispondere in modo pi efficace alla competizione globale e hanno come obiettivo la valorizzazione e linterazione di risorse e competenze interne allazienda con quelle esterne. Ma lelemento che pi differenzia loutsourcing dalle altre forme di esternalizzazione laver creato una relazione pi intensa tra committente (outsourcer) e fornitore (outsourcee), legati da rapporti sia di mercato che di cooperazione. In sintesi, il rapporto tra loutsourcer e loutsourcee caratterizzato soprattutto da: coinvolgimento strategico temporaneo del fornitore nei piani di sviluppo del cliente; riconoscimento da parte delle imprese coinvolte delle reciproche competenze; effettivo rapporto di collaborazione, corretto e trasparente;

decentramento di attivit che generano sia una semplificazione del sistema organizzativo che lo sviluppo di capacit innovative, i cui rischi connessi vengono minimizzati.

Per queste ragioni loutsourcing implica un rapporto pi vincolante e maggiormente regolamentato rispetto agli altri accordi tra imprese. Inoltre, con esso possibile cedere anche intere aree di attivit che in caso di insuccesso aumentano i costi, perci presuppone una valutazione strategica e deve essere considerato in un ottica di lungo periodo. Pu essere vista come una scelta impegnativa e non sempre reversibile (Lanzavecchia, 1995) perch implica una modifica delle logiche competitive ed un allontanamento da alcune attivit, focalizzando le proprie risorse sulle capacit ritenute distintive, nelle attivit cosiddette core. In ogni azienda infatti, esistono attivit che caratterizzano il suo business, primarie4 e altre che possono essere definite di supporto, come mostra il grafico della catena del valore di Porter:
Fig. 1.2 La catena del valore di Porter

Fonte: gla.ac.uk.

La catena del valore definisce il contributo delle singole attivit aziendali alla
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le attivit primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la sua vendita e lassistenza post vendita (servizi). Le attivit di supporto sostengono le attivit primarie e forniscono a tutta lazienda input, risorse umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta lazienda (Tresca, 2004).

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definizione e allo sviluppo di un sistema di offerta in grado di creare valore per il mercato ed supportata dalla tecnologia impiegata in azienda (Porter, 1985). Guardando in particolare la vicinanza delle attivit da esternalizzare al core business e la sua complessit gestionale, che aumenta allaumentare del numero di interazioni e relazioni, loutsourcing pu essere classificato in:
Fig. 1.3 Modalit di outsourcing

Fonte: Adattamento da Ricciardi, Pastore (2010) da Acabi, Lopez (1995).

Loutsourcing tradizionale caratterizzato da esternalizzazione delle attivit di supporto e da basso grado di complessit gestionale. Esso pu riguardare infatti la gestione di servizi comuni, per cui spesso si ricorre a societ di servizi che forniscono questa prestazione ad altri clienti a costi pi bassi e ad alta qualit, impostigli da stimoli di mercato. Le attivit non sono quindi rilevanti ai fini competitivi e non necessaria una cooperazione strategica tra le parti, simile allaccordo di sub-fornitura. Loutsourcing tattico dato da un elevata complessit gestionale, per cui diventa necessario affidare la gestione totale o parziale dellarea interessata a imprese esterne capaci di garantire alta qualit dei processi e contribuire in questo modo alla creazione del vantaggio competitivo. Tuttavia, coinvolge attivit lontane dal core business e loutsourcee mantiene al suo interno la funzione di controllo dei processi.

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Rappresenta perci la situazione opposta rispetto alloutsourcing di soluzione, in cui le attivit coinvolte sono vicine al core business e la complessit di gestione bassa. Per questa ragione, risulta fondamentale linstaurazione di una visione comune, sia sotto laspetto operativo che strategico, tra le imprese coinvolte per poter arrivare ad una condivisione degli obiettivi. Infine, loutsourcing strategico combina attivit con elevata complessit gestionale e vicinanza al core business, cos da poter concentrare le risorse interne su una serie di competenze distintive. In questo caso si viene a creare un vero rapporto di partnership che presuppone fiducia reciproca e trasparenza delle informazioni, di co-pogettazione e di co-produzione dei servizi aventi alla base investimenti congiunti.

1.3 Attivit oggetto di Outsourcing


Come abbiamo potuto notare precedentemente, le imprese decidono di esternalizzare le attivit ritenute di supporto alla sua strategia, le cosiddette comodity e gestire invece internamente quelle vicine al core business. Questa logica di affidarsi a terzi per la gestione di una parte delle proprie attivit non recente. Gi negli anni 60 le piccole e medie imprese si rivolgevano ai centri servizi per la gestione delle paghe e contributi, con lobiettivo di ottenere una riduzione dei costi. Successivamente, negli anni 90 la scelta venne adottata dalle imprese, in risposta ad una competizione sempre pi aspra a causa della crescente globalizzazione dei mercati e allo sviluppo di tecnologie informatiche e della comunicazione, che iniziarono a riconsiderare le loro funzioni e attivit operative. Dagli anni 60 ad oggi i motivi che hanno spinto le imprese a prendere questa decisione e le attivit oggetto di outsourcing sono cambiate ed possibile individuare due fasi rilevanti in questo arco di tempo. In una prima fase, il contesto caratterizzato da risorse limitate e ricerca di elevati livelli di efficienza, per cui le imprese iniziano ad indirizzare le proprie risorse, investimenti e capacit verso le attivit ritenute strategiche per il loro business. Vengono invece considerate come funzioni potenzialmente esternalizzabili quelle valutate come non strategiche, per le quali si ricorre ad un partner esterno che offre prestazioni efficaci a prezzi di mercato. In una seconda fase, le imprese si trovano in un clima di accesa competizione e iniziano a far rientrare progressivamente tra le attivit di possibile esternalizzazione anche parte

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di quelle strategiche. Vengono cos mantenute allinterno dellimpresa quelle operazioni particolarmente rilevanti per il suo vantaggio competitivo.5 Data la diversa natura dellattivit svolta dalle imprese, esse possiedono una visione propria sulle attivit ritenute importanti ai fini del vantaggio competitivo e su quelle invece possibili da esternalizzare; perci pu accadere che unattivit ritenuta strategica per unimpresa pu far parte delle attivit di supporto di unaltra e viceversa. In ognuno dei casi, quello che si pu notare che negli anni le politiche di outsourcing hanno subito un salto di qualit. Esse permettono alle imprese sia una concentrazione delle risorse nelle attivit core e contemporanea liberazione dellonere di gestire le attivit marginali, sia un incremento della performance complessiva e quindi una ricostruzione della catena del valore. Alle origini del fenomeno alcune delle attivit ritenute lontane dal core business dellimpresa erano la sicurezza, il mantenimento delle strutture fisiche e degli edifici e le attivit di catering. Successivamente, le decisioni di outsourcing hanno riguardato anche cicli di operazioni sempre pi vicini al cuore dellimpresa, grazie ad un processo di individuazione delle core competence sempre pi selettivo, come si pu vedere:
Fig. 1.4 Levoluzione delle politiche di outsourcing

Fonte: adattamento da EIU/AA (1995).


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Cos ad esempio unimpresa che svolge unattivit industriale, in una prima fase esternalizza un attivit di supporto, come ad esempio i sistemi informativi, e successivamente pu decidere di affidare a terzi la produzione, in modo totale o parziale, mantenendo allinterno la funzione vendite.

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Sono state cos esternalizzate, ed assumono particolare rilevanza, i servizi di trasporto e la logistica, i sistemi informativi e, in tutto o in parte, le attivit manifatturiere. Ed proprio questultima funzione che porta i maggiori effetti dati dalle relazioni di outsourcing sul vantaggio competitivo delle imprese committenti, in termini di costi, qualit e tasso di innovazione. Il motivo principale che spinge unimpresa a ricorrere alloutsourcing della produzione ricollegabile al fatto di non riuscire ad affrontare al meglio il nuovo scenario competitivo con le sole proprie forze. 6 Si vengono cos a creare delle relazioni qualificate con fornitori affidabili che portano ad una condivisione di investimenti e know-how, allo sviluppo del prodotto e dellinnovazione. Tutto ci permette allimpresa di sviluppare un intesa politica di outsourcing produttivo, rispettando i massimi standard di qualit, con effetti significativi sulle produzioni in serie dei diversi reparti dellazienda. Sono le finalit convergenti, la vision condivisa e il clima di fiducia a premiare lintero sistema di relazioni. Esso permetto di conseguire benefici superiori ai costi, ridurre i costi di transazione e soprattutto sviluppare capacit uniche in grado di assicurare un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. In questo clima di ricerca dellefficienza ed efficacia, si incomincia a prendere sempre pi in considerazione il tema della logistica7 e delloutsourcing di questa funzione. Essa diventa rilevante soprattutto nei settori in cui difficile differenziare il prodotto, si tende ad una delocalizzazione produttiva e dove lattenzione verso lambiento maggiore, in quanto la logistica lo strumento ideale per far riconoscere un valore distintivo allimpresa e alla sua produzione. Si pu dire, in sintesi, che la gestione della logistica si sta trasformando da un costo da minimizzare a una leva strategica da valorizzare (Padova, 2008). La scelta delloutsourcing in ambito logistico pu essere anche graduale, infatti le imprese, soprattutto quelle pi strutturate, seguono spesso degli stadi intermedi di parziale esternalizzazione, come si pu notare nel grafico sottostante:

Secondo Zucchella, Onetti (2008) il nuovo scenario competitivo degli ultimi anni caratterizzato da un intensificazione della concorrenza, nuovi bisogni dei consumatori, contrazione della dimensione spaziotempo, accelerazione del progresso tecnologico, con conseguente riduzione del ciclo di vita dei prodotti e necessit di un rapido adattamento alle richieste di mercato. 7 Linsieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che governano nellazienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita (Ailog, Associazione italiana di logistica).

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Fig. 1.5 La traiettoria verso la vera partnership

Fonte: adattamento di Padova (2008)

Altre invece decidono di passare alloutsourcing spinto per ottenere una discontinuit in grado di fornire un grosso vantaggio (breakthrough). In entrambe le scelte deve essere comunque chiaro che per raggiungere livelli di efficacia ed efficienza necessario costruire un rapporto di fiducia con il provider, che diventa un partner con cui condividere i vantaggi e svantaggi delloperazione. Laspetto inoltre pi interessanti delloutsourcing della logistica, e che spinge limpresa ad attuare questa strategia, riguarda il monitoraggio delle prestazioni. Esso infatti, viene realizzato considerando degli indicatori significativi di servizio, guardandone gli obiettivi di qualit che sono affidati per tipologia di ordini e per modalit, e di costo, il cui controllo avviene attraverso la verifica dellincidenza dei costi logistici sul fatturato globale (Merlino, Testa, Valivano, 1997). Il monitoraggio, in particolare dei processi di acquisizione e distribuzione dei prodotti, maggiormente agevolato dallutilizzo di internet e applicazioni web, tale da rendere loutsourcing della logistica unopportunit concreta e a disposizione delle aziende. Con riguardo invece ai sistemi informativi, loutsourcing pu essere definito come il trasferimento di una parte o la totalit di una organizzazione esistente di trattamento dei

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dati hardware, software, rete di comunicazione, e del personale del sistema ad un terzo (Due, 1992). Esso permette alle imprese di avvalersi di servizi di desktop management, ovvero di sistemi di amministrazione di tutti i componenti di un organizzazione dei sistemi informativi, e di un risparmio di costo, dato dalla maggiore efficienza del fornitore specializzato in servizi IT, non realizzabili internamente. Inoltre pu rappresentare una tappa fondamentale del disegno strategico per le imprese che vogliano focalizzare il proprio core business nelle attivit wireline, wireless e internet8. Quello che si pu dedurre quindi un progressivo allargamento delle frontiere delloutsourcing, con lesternalizzazione della funzione amministrativa, finanziaria e quella relativa allo sviluppo del prodotto, tale da introdurre nello scenario economico il concetto di impresa virtuale. Questultima rappresenta un modello di impresa caratterizzato da una quasi completa assenza di strutture fisiche, attivit di progettazione e coordinamento delle risorse di terzi con cui condivide un progetto imprenditoriale da essa formulato ed implementato.

La spiegazione delloutsourcing dei sistemi informativi e le sue caratteristiche vengono rimandati al terzo capitolo della mia tesi, in quanto ne rappresentano loggetto principale.

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Capitolo secondo:
Implementazione ed effetti della strategia
2.1 Fasi tipiche delloutsourcing
Limplementazione della strategia di outsourcing si sviluppa su due fasi, una fase di avvio ed una di gestione come lo si pu notare nella figura:
Fig. 2.1- Le fasi di unoperazione di outsourcing

Fonte: elaborazione di Ricciardi, Pastori (2010) da Costagua (1996).

Nella fase di avvio vi la definizione dei processi di possibile esternalizzazione, attraverso una valutazione della loro rilevanza strategica con riguardo al contributo dato per la formazione delle competenze distintive e allefficienza del loro operato allinterno dellazienda. Nel caso in cui nella fase di verifica venga appurato che la rilevanza strategica non sia elevata e che i livelli qualitativi garantiti da prestazioni esterne siano maggiori, possibile procedere ad una ridefinizione dei confini del processo e alla selezione del partner. Nella fase di gestione inizia la vera e propria stipulazione del contratto, dove vengono previste modalit per il controllo qualitativo delle prestazioni ottenute e clausole sanzionatorie. Successivamente si procede al trasferimento delle attivit alloutsourcer, il cui andamento viene periodicamente monitorato, con la collaborazione del responsabile del processo delloutsourcer (process owner), al fine di evidenziare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi ed apportare le azioni correttive.

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Entrando pi nello specifico della fase di avvio della strategia, possibile trovare delle sottofasi come: 1. Selezione dei processi da esternalizzare: come abbiamo potuto notare anche precedentemente, questa fase molto importante per un impresa perch le permette di capire le competenze9 possedute di queste, quelle significative per il conseguimento del vantaggio competitivo. Questultimo dipende dalla disponibilit di competenze distintive (core competence) su cui limpresa focalizza la sua attenzione. Definire la propria identit sulla base di risorse e competenze interne permette allazienda di avere una maggiore stabilit piuttosto che formulare una strategia basandosi esclusivamente sui fattori esterni soprattutto in un ambiente caratterizzato da continui mutamenti. Tuttavia, per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo, le competenze distintive devono essere riconosciute ed apprezzate dal mercato di riferimento. Esse infatti se sviluppate in maniera superiore ai concorrenti sono in grado di differenziare unazienda e garantirle un vantaggio competitivo su cui occorre investire. Esso sar tanto pi difficile quanto pi elevato il divario esistente tra le competenze dellazienda rispetto a quelle dei concorrenti. Perci, nellindividuazione delle proprie competenze ogni impresa dovrebbe porre al centro della propria strategia competitiva quelle difficilmente imitabili. Questo permette di capire quale attivit opportuno cedere a terzi e quale invece conveniente da realizzare allinterno e/o acquistarla allesterno (insourcing). Le competenze distintive possono esser individuate anche con lapplicazione di Business Process Reengineering (BPR) o mediante il ricorso al benchmarking. Con il BPR o logica dellorganizzazione basata sui processi, lattivit dellimpresa viene considerata come lo svolgimento di un insieme definito, coerente e identificabile di processi. Ogni processo caratterizzato da un output, un cliente e dal coinvolgimento di pi confini organizzativi. Tra essi, vi sono alcuni pi rilevanti degli altri poich contribuiscono direttamente sul risultato reddituale e competitivo dellimpresa (core process). La focalizzazione sui processi e su cliente consente benefici in termini di costo, di flessibilit e di tempistica decisionale, di una pi efficace valutazione
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Competenze che possono essere implicite, ovvero conoscenze accumulate dallesperienza maturata svolgendo determinate funzioni (Leonard-Barton, 1992) o esplicite, ovvero norme e regole di comportamento esplicitate in codici, per cui possono essere acquistate da chiunque attraverso la relativa documentazione.

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dellapporto di ciascuna attivit alla creazione del valore finale e di modifica dei comportamenti da parte dei dipendenti. Questultimo perch il team diventa responsabile dello sviluppo di una fase autonoma del processo. Permette quindi di selezionare con margini di errore limitati quelle attivit che per la loro minore rilevanza strategica sarebbe opportuno esternalizzare. Mentre con il benchmarking10 possibile la valutazione dei processi di un azienda mediante il confronto con la leader dello stesso mercato, con lobiettivo di ottenere informazioni utili al fine di migliorare le performance. Il confronto permette di ottenere informazioni sulle attese dei consumatori per apportare miglioramenti significativi, di perseguire obiettivi realistici in quanto gi ottenuti e sperimentati dai concorrenti e la pratica pu essere messa in atto da qualunque organizzazione. Lutilizzo del benchmarking permette quindi di attribuire un valore alla performance dei singoli processi rispetto ai concorrenti, che moltiplicato per il peso dato ai clienti determina il livello raggiunto dalle rispettive competenze. In tal modo si ottiene un portafoglio delle competenze, dalle quali emergono quelle distintive, ovvero caratterizzate da un alto valore aggiunto riconosciuto dagli acquirenti e dalla leadership dellimpresa nella loro gestione. La concentrazione delle risorse in queste competenze permetter allazienda di aumentare il divario con i concorrenti che avranno maggiore difficolt nellimitarle (Hinterhuber e Stuhel, 1996). 2. La scelta delloutsourcer deve avvenire in parallelo con la selezione dei processi da esternalizzare, in modo da capire se sono in grado di offrirli nel modo desiderato. Scegliere il provider significa anche scegliere il tipo di relazione da instaurare con lo stesso. Le soluzioni possibili possono essere comprese tra due estremi logici: transazionale e partnership. Nel primo caso limpresa deve solo individuare un fornitore in grado di offrire la prestazione desiderata a condizione di mercato. Perci le funzioni sono ben chiare, la contrattazione standardizzata e la selezione del provider non particolarmente problematica. La soluzione adatta per lesternalizzazione di attivit pi distanti dal core business. Nella soluzione della partnership invece, il processo di outsourcing la base per la costruzione di un rapporto di natura cooperativa, teso a supportare nel medio- lungo

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Il BPR uno strumento di misurazione continua, in termini sia qualitativi che quantitativi, per confrontare le performance di un impresa con quelle delle realt migliori in assoluto (Terziani, 1998).

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periodo le strategie dellimpresa. Le funzioni attribuite sono meno definibili e mutevoli al cambiamento delle esigenze e strategie dellimpresa. La transazione diventa pi complessa ed impatta significativamente sulla vita dellimpresa, poich interessa funzioni molto prossime al core business. Pertanto, la scelte delloutsourcer deve basarsi su specifici parametri di valutazione per limitare al minimo il rischio di switching cost, costi che si dovrebbero sostenere in caso di cambiamento del fornitore, molto elevati nelle operazioni di outsourcing. In particolare occorre considerare nel partner la solidit finanziaria, il patrimonio tecnologico, lesperienza documentata, la riconosciuta credibilit, la propensione al business oggetto delloutsourcing, disponibilit ad assorbire risorse gi esistenti e la propensione ad integrare diverse culture. Spesso, per evitare che loutsourcee diventi eccessivamente dipendente dalloutsourcer, cio che venga catturato o poter ridurre il rischio di interruzione del servizio, limpresa pu decidere di rivolgersi a pi partner. In questo modo ottiene levidente beneficio di avere sempre un termine di paragone, la possibilit di sostituzione in caso di crisi e la riduzione da parte degli eventuali comportamenti opportunistici del partner. Tuttavia, anche in questo caso sono possibili le asimmetrie informative, un diverse potere contrattuale delle parti coinvolte e il rischi che possa interrompersi il rapporto anticipatamente. Lunica modalit di coordinamento veramente efficace per governare linterdipendenza transazionale la fiducia, che consente di trasformare la collaborazione di outsourcing in vantaggio competitivo. Da un punto di vista economico, la fiducia il risultato di un analisi costi- benefici, per cui dal calcolo della convenienza economica che gli operatori scelgono se comportarsi in modo collaborativo o opportunistico. Questultimo comportamento si pu manifestare quando il partner decide di utilizzare le conoscenze acquisite durante la cooperazione per sostituirsi alla controparte in un secondo momento e proporsi sul mercato come suo principale competitor. O ancora, quando gli interessi dei singoli partner diventano pi importanti di quelli comuni, tali da portare una cessazione anticipata. Ma, il rischio pi grande si presenta quando si perde il controllo di una variabile che potrebbe portare benefici in futuro, know-how difficilmente recuperabile, presente soprattutto nei casi di cooperazione in attivit vicine al core business. Pertanto, diventa molto importate un sistema di comunicazione efficace, che sappia fornire i

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risultati ottenuti, informazioni strategiche ed operative, creando un ambiente favorevole per lo sviluppo di relazioni sociali tra i partner. Il possibile fornitore a cui unimpresa oggi pu rivolgersi addirittura un intero paese, con la presenza di fenomeni quali il nearshoring, ovvero il decentramento in un paese vicino o loff-shoring, lesternalizzazione di attivit in un paese estero (Comito, 2004). Spesso questultima scelta viene fatta in un ottica di riduzione dei costi (Overby, 2012). Tuttavia, il prodotto realizzato in paesi low cost tende a diventare esso steso low cost, innescando una spirale di prezzi al ribasso Preti, Puricelli (2012). 3. La stipulazione del contratto la fase molto importante e delicata di tutta loperazione. In essa infatti, verranno definite le modalit operative, criteri di valutazione delle prestazioni, norme vigenti, responsabilit e sanzioni. Maggiore sar la puntualit nella redazione del contratto, minore sar il rischio di comportamenti opportunistici, anche se non nulli poich lefficacia del contratto dipende dalloggettivit delle condizioni da rispettare, molto difficili da stabilire nel caso delloutsourcing.11 Vengono cos spesso previsti delle nuove figure come il team leader, che si dedica a tempo pieno al negoziato e document owner, che si occupa della documentazione nella fase negoziale. Inoltre, data lincertezza dei rapporti, vengono previste una molteplicit di clausole relative al controllo continuo dei contenuti, monitoraggio dei prezzi, delle performance e della qualit dei servizi forniti che fanno le imprese che scelgono una soluzione complessa (outsourcing selettivo)12. Per tutte queste ragioni non possibile pensare ad una standardizzazione dei contratti di outsourcing, ma possono essere definiti degli aspetti da tenere in considerazione, come: Scelta della durata ottimale: normalmente pari a 5/7 anni ed fissato in modo da permettere allimpresa committente di riscontrare gli effettivi benefici correlati alle strategie di outsourcing e, alloutsourcer di recuperare gli investimenti iniziali, trarre il giusto profitto dalle economie di scala e accrescere la propria posizione sul mercato. Ma, prevedendo un termine cos lungo, vengono previsti

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Loutsourcing un contratto atipico, non disciplinato dalla legge, che pu essere considerato un incomplete contracts in quanto prevede una parte di regolamentazione di tutto ci che possibile prevedere, ed anche una serie di allegati tecnici contenenti regole di comportamento per poter adeguare il rapporto alle mutazioni di contesto e di strategia. 12 La strategia di outsourcing selettivo quella adottata anche dalla BPM, come vedremo successivamente nel terzo capitolo.

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particolari meccanismi di recesso e/o rinegoziazione in sede di stesura del contratto. Oggetto: viene fatta una dettagliata descrizione delloggetto, con particolare attenzione a quanto resta estraneo allaccordo e rimane nella sfera di competenza di ciascuna parte (esclusioni) e lindividuazione dellesclusiva delloutsourcer (esclusiva a favore delloutsourcer). Successivamente vengono definiti gli Service Level Agreement (SLA), ovvero i livelli e gli standard a cui il servizio deve mirare, parametri per la valutazione e le procedure per il monitoraggio. Il contratto, quindi include anche le conseguenze legate ad eventuali modifiche, di innovazione o evoluzione, del servizio legittimamente richiesto. Previsioni globali di massima, programma generale e piani di produzione: il contratto deve prevedere un progetto di sviluppo a breve e lungo termine, fissando gli obiettivi da raggiungere ed eventuali piani di adeguamento. Tariffe e pagamenti: necessario stabilire puntualmente il corrispettivo del servizio, le modalit e i criteri per il calcolo delle tariffe e per la determinazione dei pagamenti. Dallaltra parte, viene anche specificato come verr distribuito il pagamenti di costi, tasse, imposte, spese ed altri oneri nascenti dal contratto. Obblighi di informativa: vi lobbligo di mantenere informato il committente, il quale ha il vincolo contrattuale della riservatezza e, data limportanza del rapporto di partnership che lega le parti, il contratto intrasferibile. Vengono inoltre previste delle clausole riguardo al personale delle parti, relativo al lavoro fra le parti ed i rispettivi dipendenti; alla propriet intellettuale, brevetti, privacy, know-how; penali in caso di non corrispondenza ai livelli di servizio richiesto; alle autorizzazioni antitrust e allarbitrio, volta a dirimere future controversie. 4. La valutazione e il controllo delle prestazioni13: lesternalizzazione delle attivit richiede ai manager dellazienda cliente competenze particolari per poter controllare costantemente i processi esternalizzati, con riguardo alla qualit, pianificazione e sviluppo della tecnologia. Per ottenere ci, viene utilizzata una parte delle risorse

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Per le operazioni di esternalizzazione vengono previste tre tipologie di controllo: esecutivo, rispetto dei tempi e modi previsti dal contratto da parte dl fornitore; manageriale, coerenza delle prestazioni dellazienda con levoluzione della tecnologia; sociale/organizzativo ,grado di dipendenza dai risultati economici-finanziari dellimpresa committente.

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liberate per effetto delloutsourcing, mentre laltra parte per rafforzare le capacit distintive. Per questo ultimo punto, possono essere utilizzati degli indici che misurano lincidenza delloperazione sul totale della massa operativa gestita dalloutsourcee, come ad esempio: Lavorazione presso aziende terze/ Totale costi della produzione dellazienda X, indica quanta produzione stata esternalizzata e, un suo aumento indica elevata dipendenza; Capacit produttiva dellazienda Y presso lazienda X/ Capacit complessiva del processo Y, Indica il grado di concentrazione della capacit produttiva totale presso lazienda X (=0 esclusiva, =1 pi partner). A queste fasi, negli ultimi anni emersa unulteriore stadio da tenere in considerazione, ovvero la transition, che riguarda il trasferimento da house ad outsourcing ed avviene prima del monitoraggio.

2.2 Vantaggi competitivi e rischi in relazione alla convenienza economica


La decisione sulla implementazione o meno di una strategia di outsourcing deve essere supportata da un analisi preventiva dei vantaggi potenziali e dei possibili rischi, senza dimenticare lo studio delle implicazioni gestionali e organizzative derivanti dalla scelta. In generale, loutsourcing rappresenta unidonea strategia organizzativa, capace di aumentare la forza competitiva delle aziende partner. Esse infatti ottengono un incremento del rendimento prodotto con le risorse interne, grazie ad una concentrazione degli investimenti nelle aree dove si detiene gi la leadership di mercato. Vengono perci sfruttati pienamente gli investimenti, oltre alle innovazioni e specializzazioni professionali dei fornitori, non prodotti internamente. Vi incremento dei volumi nei singoli comparti, con lottenimento di economie di scala, oltre a quelle di apprendimento ottenute con la specializzazione dei fornitori (Galassi, 1969). La strategia diventa rilevante anche nei confronti dei concorrenti, in quanto con essa possibile alzare delle barriere sia verso i concorrenti attuali che potenziali.

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Definendo in modo chiaro gli obiettivi e facendo prevalere le ragioni strategiche su quelle tattiche, si va verso una direzione di outsourcing strategico, da cui si ottengono diversi vantaggi. Tra i pi rilevanti vi sono: una maggiore efficienza organizzativa, riduzione del fabbisogno finanziario, sviluppo di innovazioni tecnologiche e vantaggi sinergici. Il primo vantaggio si ha poich vi da un lato il potenziamento delle core competence, dato dallaffidamento allesterno di interi processi che libera risorse tecniche, umane e finanziarie; dallaltro un maggiore rendimento delle risorse interne, con la concentrazione degli investimenti nelle competenze distintive. La riduzione del fabbisogno finanziario, poich con la liberazione delle risorse diventa possibile anche fare degli impieghi alternativi, riducendo il fabbisogno finanziario e ridimensionando gli oneri derivanti da fonti di finanziamento (capitale fisso). Inoltre, intaccando il ciclo produttivo di alcuni processi, diminuiscono i tempi che separano il pagamento e lincasso (capitale circolante) e quindi il ricorso ad ulteriori fonti. Con la riduzione del fabbisogno derivante dal capitale circolante e fisso, si ha una riduzione del fabbisogno finanziario complessivo. Si sviluppano innovazioni tecnologiche poich un fornitore specializzato riesce ad aggiornarsi con maggiore tempestivit, in modo da rispondere ad un ambiente tecnologico caratterizzato da rapida evoluzione. Questo scenario favorisce le relazioni di cooperazione tra le imprese, spesso PMI, che si suddividono il rischio, sfruttano appieno le innovazioni e raggiungono economie di scala e di scopo, maggiore rispetto alle singole grandi imprese. Grazie alla cooperazione, vengono ottenuti anche i vantaggi sinergici, ovvero lo sviluppo di iniziative innovative con condivisione dei costi e rischi coinvolti. Come abbiamo sottolineato, con loutsourcing diventa possibile sfruttare economie di scala e di apprendimento. Nel primo caso si ha un miglioramento dellefficienza produttiva ed unimpresa efficiente quando fa unallocazione delle risorse nelle attivit con vantaggi competitivi ed affida le altre attivit ai produttori esterni (Andereson e Weitz, 1986). Esiste un punto che, superato il quale, diventa difficile ottenere ulteriori economie di scala (MES, minimun efficient scale):

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Fig. 2.2 Curva dei costi unitari nel lungo periodo:

Fonte: Hill, Jones, Borton (2005).

Superato il punto A per limpresa risulta difficile ottenere ulteriori riduzioni di costo. Mentre, le economie di apprendimento si riferiscono ad economie di costo che limpresa pu realizzare ripetendo pi volte la medesima operazione ed il fornitore ottiene i vantaggi connessi. Tuttavia questi vantaggi di costo non sono sufficienti affinch essa decida di implementare una strategia di outsourcing, ma vengono anche visti altri fattori di natura pi strategica, come abbiamo visto precedentemente. Il trasferimento allesterno di processi aziendali pu comportare anche dei rischi, ovvero uno scostamento negativo rispetto agli obiettivi prefissati, che devono essere presi in considerazione. I rischi principali legati a questa operazione riguardano lindebolimento delle competenze critiche, ovvero perdere la capacit di restare o rientrare nelle competenze; la perdita di controllo sul supplier, quando non in grado di mantenere il livello di qualit pattuita e/o non rispetta le specifiche di prodotto; la concorrenza alloutsourcer da parte del supplier, che utilizza le conoscenze che gli sono state

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esternalizzate a suo vantaggio; il peggioramento del clima sociale e delle performance, a causa dei timori dei dipendenti dellimpresa che esternalizza sulla possibilit di perdere il posto di lavoro; la resistenza manageriale, per paura della eccessiva dipendenza verso loutsourcee; gli errori manageriali, nel caso in cui non prenda in considerazione tutti gli elementi coinvolti nelloperazione, in particolare tutti i costi. Il trasferimento a fornitori esterni di una o pi funzioni svolte fino ad allora allinterno, poich porta i vantaggi e rischi trattati precedentemente, richiede la verifica dellesistenza di convenienza economica. Vengono perci analizzate le implicazioni economiche, riguardanti la struttura dei costi del rischi operativi,reddituali, sullanalisi dei costi e gestionali, relative alle variazioni della produttivit e ai tempi di trasformazione. La prima verifica viene fatta perch un processo produttivo comprende una fase di costituzione dellattivit, costi fissi ed una di utilizzo di questultima, costi variabili. In base alla prevalenza dei costi fissi o di quelli variabili, la struttura dellazienda sar pi rigida o pi flessibile. Con loutsourcing diventa possibile trasformare i costi fissi in variabili, in quanto taluni dei primi vengono cancellati (investimenti in alcuni impianti e tecniche, know-how e personale qualificato), ottenendo in questo modo una maggiore flessibilit. I costi fissi e variabili sono importanti nella costituzione del break even point (punto di pareggio)14 , che d una corretta valutazione degli effetti sulla redditivit aziendale. In caso di aumento dei costi fissi, il BEP si sposta a sinistra, diminuiscono i ricavi dequilibrio, aumentando i costi variabili e diminuisce la vulnerabilit del risultato economico che aumenta il margine di sicurezza. Guardando loutsourcing, la conclusione a cui si arriva con il BEP che porta una diminuzione del rischio operativo e genera valore. Inoltre, per questa valutazione possibile utilizzare la leva operativa, che valuta leffetto generato da una variazione della quantit di un bene/servizio. Guardando la leva operativa in termini analitici15 si intuisce che dato dal rapporto tra variazioni del reddito operativo e della quantit prodotta e, un aumento dei costi fissi indica sia

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Il punto di pareggio rappresenta il livello di attivit in corrispondenza del quale i costi totali aziendali coincidono con i ricavi totali di vendita e per determinarlo occorre mettere in relazione tra loro i costi, ricavi e volumi di attivit (Arcari, 2010) : BEP (fatturato)= CFT / [(RT-Cvt)/RT]. 15 GLO = (var RO/RO)/ (var Q/Q), ovvero GLO = 1/ 1- (CF/MC), Arcari (2010).

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laumento della possibilit di massimizzare i profitti sia il rischio di perdite, creando un effetto moltiplicatore sia in crescita che in perdita. Perci dato che nelloutsourcing i costi fissi diminuiscono, guardando la leva operativa si nota che con esso diminuiscono i costi di produzione ed aumentano i profitti nei periodi di crisi. Lanalisi dei costi viene fatta per valutare il controllo dellefficienza (nel breve e nel lungo), supportare il processo di fissazione dei prezzi, valutare la convenienza economica di una scelta di outsourcing e landamento di questo rapporto. Vengono perci valutati i costi fissi e variabili interni ed esterni, importanti per formulare il punto di indifferenza ovvero il punto dove linsourcing e loutsourcing sono ugualmente convenienti, oltre il quale esiste una convenienza a produrre allinterno:
Fig. 2.3- Insourcing versus Outsourcing: un confronto tra i costi

Fonte: Bubbio, Facco (1994).

Dal grafico si intuisce che con loutsourcing vengono ridotti i costi fissi e nel contempo aumentati i costi variabili e vi flessibilit, diminuiti i costi operativi totali (economie di scala, di apprendimento, innovazione e di prodotto e processo). Di conseguenza viene ridotto il costo del venduto, il BEP, aumenta il grado di elasticit dato dal rapporto tra costi variabili e costi fissi e migliora il margine di sicurezza. In base al funzionamento delloutsourcing, diventa utile fare una classificazione dei costi coinvolti: interni, valore dellutilizzazione dei fattori impiegati in azienda; esterni, costi transazionali, che comprendono i costi di ricerca del fornitore, la contrattazione, il 27

monitoraggio e la liquidazione; relazionali, investimenti necessari per la connessione con altre aziende e riguardano i costi di adattamento, produzione di risorse con utilit comune, costi di opportunit dati dallaver rinunciato alla produzione interna. Nel caso delloutsourcing, non essendoci una relazione di natura gerarchica, gli strumenti tradizionali di coordinamento e controllo diventano inefficaci e la transazione estremamente costosa. Quindi, affinch limpresa ottenga una convenienza economica, essa dovr riuscire a conseguire il risultato: ovvero che la somma tra il costo delle n operazioni di acquisto e il costo delle transazioni totali sia inferiore al costo di gestione dellintera attivit. Ne consegue che: se TC = IC EP massimo il livello del costo delle transazioni e lefficienza delloutsourcing; se TC < IC EP limpresa raggiunge il successo; se TC > IC EP si ottiene un insuccesso e allimpresa conviene internalizzare. Bisogna inoltre considerare ulteriori costi legati alla fase successiva alla stipulazione del contratto e riguardanti i potenziali rischi che possono verificarsi durante loperazione. Il pericolo pi rilevante la potenziale irreversibilit delloutsourcing (sunk costs), che si presenta qualora nel medio lungo periodo non siano stati prodotti i benefici attesi della strategia. Lirreversibilit potrebbe verificarsi poich adottare una simile strategia implica dei costi elevati ed pensata per un lungo periodo. Per lazienda diventa altrettanto difficoltoso riuscire a ripristinare lattivit precedentemente affidata al fornitore esterno (insourcing) o rivolgersi ad una altro provider (costi di switching). Diventano vere e proprie barriere alluscita, sia per linternazionalizzazione nuovamente dellattivit ceduta che per il reperimento di personale qualificato e bisogna perci tenerle in considerazione. Fino ad ora gli elementi valutati riguardano una strategia di outsourcing come semplice soluzione per la riduzione dei costi di breve periodo. Guardandone la convenienza economica dal punto di vista gestionale, si nota un aumento della produttivit economica, che data dal rapporto tra il valore delloutput realizzato e il costo totale delloperazione. Un aumento del primo indica la presenza di economie di scala, di sinergia tra outsourcer e outsourcee e la riduzione dei costi.

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Un altro strumento di analisi che pu essere utilizzato lActivity- based costing (ABC) e Activity-based management (ABM). Il concetto fondamentale che il costo di un prodotto non deriva dalla sommatoria dei singoli consumatori di esso ma dallo svolgimento delle diverse attivit alla realizzazione del prodotto. Le attivit per lABC sono le transazioni, fisiche e/o informatiche, coinvolte nelle diverse unit organizzative dellazienda a consumare risorse e perci generare costi (activity driver). Vengono perci individuati i costi per centro di attivit e attribuiti ai prodotti in funzione dei cost driver (determinanti di costo), in quanto rendono necessarie ed intense le attivit. Mentre lABM il sistema di gestione delle attivit che mette in luce i collegamenti esistenti tra le stesse, in un ottica di processo interfunzionale e il grado di efficienza e di efficacia. Le informazioni derivanti dalle due analisi possono essere valorizzate dal benchmarking, che confronta il processo aziendale dellimpresa rispetto alle aziende leader. Dal confronto lazienda pu risultare: pi performante e decidere se continuare a svolgere internamente oppure esternalizzare nel caso ritenga di non mantenere le stesse performance in futuro; meno performante e perci, o investire e colmare il divario o esternalizzare attivit con bassi livelli di prestazione. Per tutte queste ragioni la valutazione della decisione strategica di outsourcing non pu basarsi solo sui fattori legati alla redditivit operativa (Brunati, Coda, Flavotto, 1996) ma dovr tener conto di tutte le conseguenze connesse alle variazioni di struttura operativa, organizzativa ed al comportamento strategico (Gientzmann, 1996). Fino ad ora si sono visti i vantaggi, nonch i rischi, e la convenienza economica derivanti dalla strategia. Ma fino a che punto si deve esternalizzare affinch sia veramente conveniente e vantaggiosa la strategia? Per poter cercare di rispondere a questa domanda viene utilizzata unipotesi di soluzione che prende in considerazione il rapporto tra loutsourcing e il successo di mercato, in particolare la quota di mercato. Guardando tale rapporto, diversi studiosi16 hanno affermato che esiste una negative curvilinearity (curvilinea negativa):

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Tra i pi rilevanti vi sono Kotabe, 2008; Md, 2007; Lacity, 2010.

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Fig. 2.4 Relazione tra Outsourcing e quota di mercato

Fonte: mio adattamento da J. of the Acad. Mark. Sci. (2012).

Per cui le imprese possono beneficiare delloutsourcing ma in una certa misura: A, punto fino al quale conviene esternalizzare. Il rapporto outsourcing- quota di mercato influenzato sia dalle risorse interne allazienda che dalla concorrenza. Queste perch lazienda deve tenere al suo interno delle risorse da utilizzare, una serie di attivit che devono essere eseguite internamente per soddisfare la domanda dei clienti e non esternalizzate. Mentre, guardando la concorrenza gli studi sostengono che pi essa intensa, pi le imprese cercano un efficienza di costi che possono ottenere attraverso loutsourcing. Ma, allo stesso modo pi si esternalizza, pi le imprese diventano produttrici di unofferta standard e la concorrenza aumenta. Considerando questo elemento, entrano in gioco delle variabili, quali la R&S (se aumenta, diminuisce la concorrenza e di conseguenza anche lesternalizzazione), lintensit del marketing (se aumenta, la concorrenza diminuisce e di conseguenza lesternalizzazione), la concentrazione industriale (se aumenta diminuisce la concorrenza). Le imprese dovranno bilanciare in modo adeguato il loro livello di outsourcing con la quota di mercato, infatti se esternalizzano poco, non ottengono i livelli di costi ricercati dalla clientela; esternalizzano troppo, rischiano di perdere il controllo della produttivit e diventa difficile provare che i propri prodotti siano distinti da quelli della concorrenza. Perci unimpresa dovr scegliere un livello di outsourcing che sia coerente con la sua dimensione, tipologia di attivit svolta, il contesto in cui si trova e la strategia perseguita.

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Capitolo terzo
Outsourcing informatico: caso BPM banking
3.1 Outsourcing nel sistema bancario
Nellultimo periodo molte banche hanno dovuto affrontare un nuovo scenario competitivo a cui rispondere per poter rimanere sul mercato. Ci che maggiormente ha caratterizzato il nuovo scenario la globalizzazione dei mercati finanziari, linternalizzazione delle imprese, linnovazione tecnologica, la sofisticatezza della nuova domanda e la deregolamentazione dei settori. Inoltre, vi lentrata di nuovi intermediari e concorrenti provenienti da altri settori e lannullamento dei confini tra comparti affini. Tutto questo ha portato un significativo mutamento nella gestione tipica della banca, in particolare si pu osservare: il passaggio da iper- intermediazione a disintermediazione con una conseguente riduzione degli impieghi e del margine degli interesse; la focalizzazione sui servizi non creditizi ad alto valore aggiunto, tale da incrementare il margine di intermediazione; la modificazione della struttura dellofferta nei casi di fusione o acquisizione17 di altre banche, strategie prese in considerazione per poter ottenere tutti i vantaggi derivanti da una crescita dimensionale18; sviluppo di nuovi modelli organizzativi come il modello a rete, realizzato attraverso il raggruppamento di attivit, prodotti, clienti, aree geografiche, per poter soddisfare le esigenze delle imprese sempre pi vicino al luogo in cui si manifestano.

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La fusione ha luogo quando due o pi imprese creano ad una nuova entit giuridica, conferendo il loro patrimonio. Mentre con lacquisizione di un impresa non vi la creazione di una nuova entit ma lacquisizione di un impresa gi esistente sul mercato per il mantenimento delle sue condizioni di economicit. 18 Un aumento della quota di mercato, della capacit di introdurre innovazioni, della possibilit di sfruttare le economie di scala, una diminuzione del rischio e agevolazioni rispetto ai coefficienti minimi patrimoniali.

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Il nuovo scenario competitivo delle banche, quindi, costringe il sistema bancario a rivedere il suo modello organizzativo interno e la sua strategia. Una nuova possibile strategia da adottare pu essere rappresentata dalloutsourcing. Alcune banche, infatti decidono di adottare una strategia di outsourcing strategico per rendere la struttura dei costi pi elastica, liberare capitale da indirizzare a nuove iniziative innovative e strutture pi flessibili verso i mutamenti ed avere una strategia di specializzazione per prodotto-processo. Inoltre, la banca riesce a rispondere al mercato con un offerta universale, che da sola non sarebbe riuscita a sviluppare, non avendo la capacit produttiva e gli standard qualitativi richiesti dal mercato. Vengono cos concentrate le risorse nelle attivit core, in modo da poter rafforzare il vantaggio competitivo e massimizzare le economie. Mentre, la gestione dei processi esecutivi, in quanto non legata direttamente al core viene delegata ad uno o pi fornitori, con cui si viene a creare un legame di leadership duraturo con investimenti congiunti e condivisione dei rischi. Le attivit oggetto della transazione sono quelle per cui i livelli interni di efficacia ed efficienza non risultano ottimali. Esse possono riguardare singole fasi della catena del valore o interi processi. La banca, per poter effettuare una scelta coerente, identifica i processi su cui si basa il suo operato, gli scompone in attivit elementari, di cui valuta le performance e infine emergono le attivit con competenza distintiva. Da questo processo, quindi possono risultare attivit possibili da esternalizzare quelle: non bancarie (gestione amministrativa del personale, call center, manutenzione impianti, controllo sicurezza,): per le quali vengono richieste le capacita possedute dai specialisti e non rientrano tra quelle necessarie per ottenere il vantaggio competitivo; bancarie a basso valore aggiunto (trattamento assegni e documenti, gestione delle transazioni di pagamento elettronico, gestione degli sportelli automatici,..): strutture automatizzate, con un livello elevato dei servizi e costi bassi per unit di output; attivit primarie che possono emergere a seguito di una disintegrazione dei processi e che potrebbero essere gestiti dai fornitori in maniera pi efficiente. La disintegrazione avviene poich possibile distinguere nettamente la funzione

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produzione e distribuzione, bench collegate tra di loro, ottenendo i massimi livelli di efficienza. Questo molto rilevante considerando che uno degli obiettivi strategici della banca individuare i bisogni finanziari della clientela e cercare di soddisfarli in modo pi tempestivo. Nel caso italiano, vi sono stati dei notevoli investimenti in infrastruttura, delle modifiche nelle transazioni effettuate, delle sollecitazioni concorrenziali e processi di ristrutturazione organizzativa tali da determinare maggiori tassi di crescita dellapplicazione delloutsourcing. Tuttavia, non vi un preciso disegno strategico: lobiettivo principale il risparmio economico, il fornitore viene scelto in base al miglior prezzo offerto e alla reputazione, vi una scarsa valutazione dei risultati del fornitore e solo il 30% delle aziende ha lesigenza di focalizzarsi sul core business. Diventa perci impossibile una valutazione nel tempo della validit della scelta effettuata (Banca dItalia e The Joint Forum, 2005) anche se con laumentare del rischio dellattivit delegata lattenzione verso questi elementi aumenta (gestione dei rischi, gestione dei portafogli di propriet). Con loutsourcing vengono liberate risorse umane, alienati beni patrimoniali, apportate trasformazioni radicali negli organigrammi e nei regolamenti soprattutto nellarea finanza e crediti. Guardando nello specifico gli ambiti di applicazione delloutsourcing nel caso bancario, possiamo trovarlo in modo limitato nellarea credito, in quanto funzione tipica della banca, nella logistica (stampe, trasporti, modulistica, cancelleria,) e nel back office (es. assegni), nei sistemi informativi aziendali. Con riguardo allarea credito (recupero crediti, cartolarizzazione, credit scoringistruttoria) vi sono delle iniziative riguardanti: una nuova impostazione, a livello di portafogli prestiti, con tecniche di diversificazione per la funzionale ottimizzazione del rapporto rischio-rendimento; la revisione della logica operativa, per la valutazione dl rischio di insolvenza; procedure pi efficienti per il recupero crediti. Questultima operazione viene svolta in outsourcing in quanto implica dei costi eccessivi e porta dei vantaggi in termini di trasformazione della struttura dei costi, da fissi a variabili ed aumenta il livello del recupero, diminuendo il tempo richiesto per lo stesso. Il vantaggio pi rilevante dato dal fatto che la banca presta una maggiore attenzione alle aziende

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che si trovano in condizione di difficolt momentanea ma capaci di andare lontano con lassistenza finanziaria. I rischi si presentano nel momento in cui loutsourcer diventa un vero e proprio esattore e cambia il rapporto banca-cliente o quando vi leliminazione di una fonte di informazioni utili per la gestione prospettica. Sempre nelloutsourcing dellarea credito possiamo trovare la cartolarizzazione dei crediti19, ovvero la trasformazione dei crediti in titoli negoziabili sul mercato tramite la societ veicolo. In questo caso loriginator, titolare del credito, libera delle risorse finanziarie che vengono reinvestite in nuovi crediti. I vantaggi che ne derivano riguardano la diminuzione dellattivo dello stato patrimoniale, dellammontare delle sofferenze, dei costi di amministrazione per il recupero crediti, migliora il rating riguardante la banca ed alcune funzioni aziendali vengono cedute e potrebbero essere destinate ad aspetti pi strategici ed aumentare in questo modo il reddito della banca. I rischi riguardano i costi iniziali elevati e la perdita di commissioni derivanti dal sourcing dei crediti. Invece con loutsourcing di sistemi informativi vengono affidate a terzi attivit riguardanti lo sviluppo, lesercizio e la manutenzione del sistema informativo automatizzato, attivit precedentemente svolte internamente. La banca e linformatica sono legate dal fatto che i prodotti, i servizi e i processi riguardanti la banca hanno un alto contenuto di informazioni. Per poter ottener un efficienza operativa i servizi devono essere erogati nello stesso momento in cui sono prodotti. A questo scopo la banca pu scegliere tra una gestione interna, necessaria a garantire la riservatezza dei dati e disporre di servizi personalizzati, ovvero coerenti con la dimensione e larea territoriale in cui operano le imprese o lesternalizzazione dellattivit, con un trasferimento dei dati e del know-how connesso allo sviluppo delle procedure. La prima soluzione diventa tanto rilevante quanto pi le attivit che vengono esternalizzate sono vicine al business, in quanto comportano un maggiore rischio dato dallelevato numero di variabili da gestire con levoluzione dei problemi. Tuttavia con laumentare della complessit gestionale, la banca potrebbe non avere le potenzialit informatiche e dare dei risultati non soddisfacenti. Per queste ragioni diventa pi preferibile loutsourcing,
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Secondo la definizione di ABI: Tecnica finanziaria mediante la quali flussi di cassa derivanti da impieghi creditizi (mutui o altre classi di attivo predeterminate) vengono selezionati e aggregati al fine di costituire supporto finanziario e garanzie di titoli (asset backed securities) rappresentativi di tale credito, collocati nel mercato dei capitali.

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rispetto al quale la banca pu non avere una completa dipendenza costruendo un team allinterno del suo personale, che potremmo denominare comitato di gestione. Esso si occuper di analizzare tutte le richieste di intervento da sottoporre alloutsourcer e della valutazione delle performance di questultimo. I motivi di questa scelta sono sia di natura economica, poich diminuiscono i costi operativi, che strategica, in quanto si hanno pi risorse da dedicare al core business, una continua ed aggiornata manutenzione ed un aumento dellefficienza ed efficacia del sistema. Guardando pi da vicino le attivit IT esternalizzabili troviamo: gestione del data center, di apparecchiature periferiche, supporto di rete promotori, call center, sportelli non presidiati (ATM). Nel rapporto con il partner quindi viene richiesta la massima trasparenza della strategia sul sistemi informativi, completa definizione dei processi, precisa individuazione degli indicatori di servizio ed un intenso confronto tra le parti. Tra le forme di partnership possiamo trovare i fornitori indipendenti, la costituzione di una societ ex-novo, joint venture (banche-fornitori) o consorzi specializzati. Lattuale mercato delloutsourcing del sistema bancario vede questa strategia come un fenomeno strutturale caratterizzato dalla modifica dellorganizzazione interna, con la creazione di strutture reticolari ed idoneo per la security informatica e servizi di

multicanalit CRM, contact center, sistemi di internet e virtual con competenze e skills tecnici. presente soprattutto: loutsourcing selettivo, in ambito di application management (sviluppo e manutenzione di applicazioni e software), business management (esternalizzazione di unintera funzione del sistema informativo, come ad esempio la logistica), network management (trasmettere, vedere e controllare immagini in rete), gestione esterna di servizi di rete dati, voce ed immagini; lesternalizzazione di funzioni connesse e ausiliarie (strumenti di pagamento elettronici, servizi di economato e gestione degli archivi), di amministrazione contabile (amministrazione del personale, attivit di back office, data entry, lavorazione di assegni, trattamento degli effetti) nonch attivit sempre pi vicine al core business.

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Secondo un rapporto ABI Lab20 del 2009 sullo Scenario e trend del mercato ICT per il settore bancario emerge che il peso delloutsourcing aumentato, si ricorre a fornitori esterni ed aumentato il numero degli outsourcer, e si ricorre alloutsourcing ICT per una gestione pi efficiente. Si hanno inoltre delle previsioni favorevoli con riguardo al taglio dei costi e alla risposta per la crisi (interventi di riorganizzazione, ridisegnando i processi). In Italia vi sono tre segmenti importanti: societ o divisioni controllate da grandi gruppi bancari (es. Bnl multi servizi), societ focalizzate (es. Finisiel) e piccole e medie banche che si rivolgono ai consorzi (Vigorelli, Pontiggia, Scardovi, Buffa di Persero, 1999; Fiorini, 2002). Guardando i grandi gruppi, si pu procedere ad un ulteriore sottosegmentazione. Essi infatti possono decidere di costituire al loro interno unaltra azienda, ovvero uno spinoff oppure un consorzio (ISIDE, CSE, CBP,), nella maggior parte dei casi strumentali al fine di non pagare liva allinterno dello stesso.

3.2 I tre livelli delloutsourcing e la scelta della BPM:


La presenza di tre livelli di outsourcing un elemento emerso anche nellintervista fatta a Roberto Fonso, il Direttore Information Technology di Banca Popolare di Milano (BPM). Infatti con lintervista, guardando il caso delloutsourcing delle banche italiane, ed in particolare la loro dimensione, si sono riscontrati tre livelli di outsourcing: le banche medio piccole fanno un full-outsourcing21 e si aggregano in un consorzio per poter ottener questo servizio. Il consorzio, infatti permette di avere una maggiore forza contrattuale ed ulteriori vantaggi, come si visto anche nel capitolo uno. Le banche scelgono di adottare questa strategia in quanto consapevoli di non poter sviluppare al proprio interno le competenze necessarie per poter competere con successo. Ne sono un esempio le banche di credito cooperativo22;
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ABI Lab il Centro di Ricerca e Innovazione per la Banca nato nel 2002 su iniziativa dell'ABI allo scopo di creare un contesto di incontro e confronto tra banche e Partner ICT e di realizzare attivit di ricerca e sviluppo sulle tecnologie innovative per la gestione dei processi, dei canali e della sicurezza in banca. 21 Il full outsourcing richiede che l'evoluzione dalla gestione in conto all'esternalizzazione avvenga secondo criteri e finalit comuni tra cliente e provider; esso si fonda, quindi, sull'instaurarsi di una partnership tra le due parti e in questo modo si eleva il livello operativo e strategico della collaborazione e si rende massima la condivisione degli obiettivi. 22 La Credem (Emiliano) ha deciso di dare in outsourcing sia la gestione tecnologica (system manager), con la parte infrastrutturale e lapplicativo, sia la gestione degli sportelli- teller (cassieri) puntando verso

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le banche pi grandi, al contrario, scelgono un livello di outsourcing quasi pari a zero. Questo avviene per ragioni di convenienza economica, in quanto ad esse conviene internalizzare il costo delloutsourcing costruendo allinterno un reparto apposito piuttosto che delegare a terzi. Tuttavia, realizzerebbero delle diseconomie nel caso in cui decidessero di assistere direttamente ogni singola filiale, per la gestione ad esempio del pc, invece di rivolgersi ad un fornitore esterno. Questultimo infatti, avendo una copertura nazionale ed intervenendo su n imprese, ha la possibilit di rispondere in modo pi efficiente ed efficace.

le banche medio grandi potrebbero essere considerate come aziende che si avvalgono di un outsourcing a livello intermedio. In questo caso loutsourcing pu essere considerato selettivo in quanto lapproccio sempre pi focalizzato e viene data in outsourcing la componente pi tecnica, la gestione di componenti specifiche dellattivit bancaria.

Ed questultima strategia, come ci spiega anche R. Fonso nellintervista, quella adottata dalla BPM. La Banca Popolare di Milano, fondata nel 1865, una banca cooperativa multi regionale con sede a Milano. Infatti, pur continuando a mantenere il tradizionale legame con i territori di riferimento, in questi anni di storia BPM cresciuta fino a divenire un'importante forza economica a livello nazionale. Oggi a capo di un gruppo bancario multi regionale composto da reti bancarie e societ prodotto che, grazie ai quasi 8.800 dipendenti e agli oltre 800 punti vendita, sono al servizio di una vasta gamma di clientela formata da privati e aziende. Lo scenario competitivo della banca tuttavia nel frattempo molto cambiato e per poter rispondere a questo cambiamento, la banca ha deciso di adottare una strategia di outsourcing selettivo. I motivi principali che lhanno spinta verso questa scelta, emergono dalle parole di R. Fonso e riguardano: la possibilit di avere una gestione pi industriale e strutturata; usufruire dei vantaggi derivanti dal raggiungimento di economie di scala da parte dei partner;

una strategia di outsourcing pi spinto. La stessa strategia di full outsourcing stata adottata dal gruppo Banca Popolare di Vicenza nel 1993, che ha esternalizzat o la gestione dellinfrastruttura IT e del sistema informatico con la cessione di risorse e di competenze.

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lottenimento di un risparmio in termini di costo con la conseguente possibilit di investimento delle risorse liberate verso le attivit core;

facilitazione al raggiungimento dei risultati predefiniti Service Level Agreement (SLA), ovvero dei parametri di misurazione dei livelli di servizio.

Per ottenere una maggiore strutturazione, e coerentemente con la strategia di outsourcing selettivo, la BPM ha deciso di esternalizzare solo alcune attivit. In particolare il dott. Fonso nellintervista ricorda il servizio stampa, la gestione dei posti di lavoro, il desktop management (PC), la gestione della rete telefonica e lapplication management (gestione e manutenzione delle applicazioni software). In un operazione di outsourcing assume unimportanza notevole il rapporto di partnership che lega loutsourcee e loutsourcer e diventa perci essenziale la scelta di questultimo. I tre partner pi importanti per loutsourcing informatico presenti sul mercato sono CSE (Consorzio Servizi Bancari), Cedacri e SEC. Molte banche, consapevoli di non poter fronteggiare in autonomia la crescente complessit gestionale dei sistemi informativi aziendali e dei relativi costi economici, hanno deciso di partecipare congiuntamente alla creazione dellazienda informatica Cedacri s.p.a.. Ad essa sono state affidate sia attivit connesse con lIT (sistema informativo, P.O.S., A.T.M., Self service, rete geografica, Home banking) sia alcuni servizi (portafoglio effetti ed assegni, call center di supporto, servizi di banca telefonica e Internet Banking, centro stampa, help desk tecnologico). La partnership con una societ come la Cedacri s.p.a. permette alle banche di ottenere una migliore consapevolezza dei costi di gestione per il processo delegato, economie di scala e di esperienza, maggiore flessibilit, accesso a nuove tecnologie e di strumenti di supporto, maggiore efficienza nello svolgimento della funzione delegata, maggiore qualit delle soluzioni disponibili ed accesso a gruppi di acquisto. Tutti questi vantaggi derivano dal fatto che societ come Cedacri s.p.a., SEC e CSE hanno un numero elevato di utenti e, per la legge dei grandi numeri, ogni singolo utente riesce ad ottenere un servizio pi efficiente e pi economico in quanto condiviso con gli altri utenti. Inoltre Cedacri s.p.a., in quanto realt di emanazione bancaria, ha ben chiare le esigenze, le problematiche e le norme generali che riguardano aziende di medie e piccole dimensioni con servizi standardizzati. La scelta del partner viene tenuta molto in considerazione anche dalla BPM. Essa, secondo quello che racconta Fonso, il risultato di un processo di selezione, che comprende:

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1. la costituzione di una long- list in base alla raccolta di un RFI (Requist for information), che contempla i requisiti necessari che limpresa deve avere per poter essere in grado di svolgere il servizio richiesto; 2. una short- list a cui viene sottoposto un RFP (Requist for proposal), per approfondire tutti gli aspetti dellofferta, compresi quelli economici; 3. Creazione di tabelle qualitative, costruite sulla base delle risposte date dalle imprese prese in considerazione, a cui vengono attribuiti dei pesi e dei punteggi. Gli elementi osservati che hanno una maggiore rilevanza per una banca che desidera esternalizzare, sono il servizio offerto e le referenze, a cui attribuisce un peso maggiore. Il servizio molto importante in quanto esso andr a sostituire quello che precedentemente veniva svolto dalla banca e di esso viene valutato se risponde alle esigenze. Le referenze invece si riferiscono al numero dei clienti della societ, alla sua affidabilit e di esso vengono valutate le caratteristiche dei clienti e se si avvicinano a quelle della banca. Per quanto riguarda invece la valutazione degli elementi di costo, vengono fatte delle gare pubbliche di appalto, in cui gli elementi pi importanti sono il costo, il tempo ed il valore aggiunto. 4. valutazione qualit/ prezzo, dove possibile comunque chiedere un ulteriore rilancio verso il basso, nel rispetto del regolamento economale vigente. Una banca, come un qualsiasi altro tipo di societ, pu decidere di avere uno o pi partner di outsourcing. La logica seguita dalla maggior parte delle banche di non avere un solo partner per non cadere nel rischio della cattura reciproca23, ma neanche un numero eccessivo per non rischiare di perdere il controllo. La BPM ha alcuni partner selezionati cos da avere con ognuno un rapporto significativo. Il rischio della cattura, il rischio di non riuscire pi a tornare indietro e di subire una grossa trasformazione, nonch la dimensione incoerente con la strategia e la differenziazione fanno s che la BPM decida di non fare un outsourcing in full.

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La cattura reciproca (o block in) indica che vi una eccessiva dipendenza verso il partner preferenziale, che comporta comportamenti scorretti da questultimo.

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3.3 BPM: Strategia odierna e possibile evoluzione futura


La BPM in ambito di strategia IT24 sta seguendo due leve fondamentali: loutsourcing selettivo, come abbiamo potuto notare anche precedentemente e linvestimento sui progetti di qualit, grazie allinnovazione. Perci vengono affidati allesterno alcuni servizi, infrastrutture, prestazioni di lavoro, connettivit, gestione PC (DTM) o manutenzione corrente delle applicazioni (AM). Sono tutti servizi non differenzianti al contrario di quelli che portano un valore in termini di business, che vengono controllati internamente. Vi perci sempre pi la tendenza verso la virtualizzazione. La scelta di esternalizzare una parte delle attivit viene fatta secondo logiche di convenienza economica. La BPM ha deciso di intraprendere questa strategia e non unaltra, come ad esempio un buy, poich ha valutato degli elementi come ad esempio: BUY(acquisto) -Conto Economico: costo della produzionecosto per il personale ed onere di gestione ordinaria; -Possibile attualizzazione del costo e conoscenza immediata della spesa = Montante-Ammortizzazione. OUTSOURCING -Conto Economico: canone (di outsourcing) e costo di manutenzione e personale; -Essendo un canone, un costo che non riesco ad ammortizzare.

Fonte: mia elaborazione.

Ma oltre a questi elementi di natura puramente contabile, la scelta delloutsourcing deriva anche dal contesto, dalla realt in cui si trova la BPM e le altre banche, che richiede sempre pi una maggiore differenziazione e flessibilit dellofferta. Perci si tende ad esternalizzare quelle attivit considerate comodity per una banca, come ad esempio la contabilit, paghe e contributi, ciclo attivo e passivo, quelle attivit che hanno delle caratteristiche standard e un general purpose. Questo riguarda, come abbiamo visto, anche lIT con lobiettivo principale di massimizzare lutilizzo delle tecnologie. Si parla perci di enterprise 2.0, sperimentato

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La strategia IT adottata dalla BPM emerge da un intervista fatta a R. Fonso il 20 febbraio 2012, a cui far riferimento la mia argomentazione.

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con successo con Webank, che fa parte del gruppo BPM, che ha costruito relazioni aperte con la clientela attraverso sistemi di web 2.0 o iniziative di co- progettazione di nuovi servizi con i clienti e sondaggi di gradimento dei prodotti, creando una sorta di Banca che vorrei. Tutto questo con la volont di creare una maggiore sinergia, scambio di informazioni, collaborazione interna e con gli stakeholder. Inoltre si pu parlare anche di cloud computing, per solo per quanto riguarda linfrastruttura (hardware e tecnologia) perch il resto, ovvero lapplicativo e il

software (application management) in house. Infatti, per la BPM questa soluzione riguarda al momento solo due ambiti: CRM (Customer relationship management), ovvero la gestione del rapporto con la clientela nel segmento del credito al consumo e nelle tecnologie di posta elettronica sui dispositivi mobili. Con il termine cloud computing, ci riferiamo ad un insieme di tecnologie e risorse informatiche, accessibili direttamente online, predisposto autonomamente e controllato dallimpresa (Mantelero,2010). Il cloud scuote loutsourcing tradizionale (Overby, 2010) e apre nuove porte alloutsourcing (Bacheldor, 2010). Loutsourcing informatico infatti, avvalendosi della tecnologia del cloud computing riceve diversi vantaggi, come ad esempio la possibilit di concentrare le risorse informatiche di pi aziende in grandi data center. Risulta una soluzione particolarmente adatta per le PMI25 in quanto vengono offerti dei servizi con lo standard delle grandi imprese, che non potrebbero avere se dovessero contare solamente sulle proprie risorse in house. Nello specifico i vantaggi riguardano una riduzione di costo, attraverso soluzioni di digitalizzazione dei processi e la unifed coomunication & collaboration (Fondati, 2011); concentrazione delle risorse; gestione del rischio e ottimizzazione dello sfruttamento della dotazione informatica in termini di pieno utilizzo. Tuttavia questa strategia fa fatica ad emergere sul mercato in quanto comporta una perdita di controllo e di sicurezza e necessita di una maggiore banda larga (Bottero, 2011; De ciglia, 2011; Longo, 2012; Torelli, 2012; Savelli, 2011; Valentini, 2012). Oltre al rinnovamento tecnologico la banca ha in progetto quattro grandi azioni a supporto della stessa: 1. innovazione degli sportelli e punti vendita, dove lavorano i teller che fanno operazioni informatiche e dispositive di base e i seller che rivendono i
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Come viene affermato anche da Curiat (2011), Fanti (2012), Valentini (2011).

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prodotti e orientano la clientela. I primi sono destinati a diminuire, mentre i venditori devono essere messi in condizioni di operare pi rapidamente. Questo grazie anche unintegrazione dei dati sulla clientela, con tecnologie web e social CRM e dispositivi mobili per andare a trovare chi non passa per la banca; 2. novit applicative in ambito data warehouse, cio rispetto allarchivio informatico contenenti i dati dellorganizzazione per una maggiore facilitazione nellanalisi dei dati; 3. sostituzione dei sistemi legacy obsoleti poich il cuore dei sistemi informativi resta basato ancora sul mainfraine, sistemi tradizionali perch il suo abbandono significa costi e rischi; 4. comunicazione interna in quanto il mondo della collaborazione offre oggi una spinta importante verso il cambiamento e lefficienza, grazie al social networking e Web 2.0 che aprono la comunicazione in una dimensione bidirezionale. Gi sperimentato con successo linterazione con la clientela, oggi si cerca di puntare alla collaborazione interna. La strategia delloutsourcing IT ha portato dei risultati rilevanti alla BPM. In sei anni, infatti riuscita a ridurre i costi per IT del 35%, che comprendono ammortamenti, costi di esercizio e costi del personale. Inoltre, nei prossimi tre anni la banca prospetta di poter migliorare ancora il risultato, abbassando la spesa di un ulteriore 15%. Per poter ottenere il risultato hanno previsto un contestuale aumento degli investimenti rispetto agli anni passati, indirizzandoli verso progetti di business, innovazione delle tecnologie in ambito bancario, rinnovamento tecnologico IT e al passaggio verso la virtualizzazione dei posti di lavoro. Tuttavia, per far fronte alla crisi attuale, linformatica dovrebbe andare pi rapidamente come vorrebbe il business ma fa fatica a tenere il passo. Esiste una certa distanza tra quanto si vorrebbe realizzare e ci che si pu fare tecnicamente sotto il profilo informatico, nonostante il grande dinamismo sul mercato. Questultimo molto forte nella citt di Milano, grazie ad una consolidata comunit finanziaria, dove radicata la BPM che perci ne ottiene un grande vantaggio. Inoltre, uscendo da un periodo contrastato che lha portata a cambiare il vertice della societ, ha tutte le carte in regola per essere rilanciata.

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Conclusione
In questi anni, con la globalizzazione e la continua innovazione tecnologica, stiamo assistendo ad un importante passaggio. Rispetto agli anni passati infatti, la maggior parte delle imprese sta cercando di offrire al mercato prodotti sempre meno standardizzati per poter rispondere ad una domanda pi esigente ed in modo pi rapido a causa della riduzione del ciclo di vita del prodotto. Per poter raggiungere questo obiettivo le imprese non hanno pi puntato solo sulla crescita dimensionale ma, sulla collaborazione e costituzione di rapporti di rete ed altri modelli organizzativi capaci di garantire rapidit e flessibilit ai cambiamenti. In questo contesto anche le PMI hanno le potenzialit per competere sul mercato, raggiungono una ottimizzazione dei costi e delle prestazioni. Esse, come anche le grandi imprese, negli ultimi tempi hanno fatto una vera ristrutturazione aziendale con lintento di concentrare le risorse sul core business, cio su quelle attivit che presentano un vantaggio competitivo aziendale e per le quali si possiedono competenze distintive, know-how esclusivo ed esperienze cumulate. Contemporaneamente, vengono affidate a fornitori specializzati quelle attivit di minore rilevanza. In questo modo loutsourcing rappresenta la strategia idonea. Tuttavia, al termine del processo di analisi svolto, si rileva che vengono gradualmente esternalizzate anche attivit vicine al cuore dellazienda o addirittura appartenenti a questultimo; che ogni impresa deve scegliere il livello di outsourcing coerente con le sue caratteristiche; che non esistono formule predefinite per stabilire la convenienza economica e che per poter ottenere i benefici che contraddistinguono questa strategia lazienda deve essere volta al cambiamento e disponibile a soluzioni pi flessibili. Tuttavia, spesso le aziende pi tradizionaliste hanno una resistenza verso il cambiamento e questo rappresenta un problema per limplementazione della strategia. Questo accade perch loutsourcing sta diventando unoperazione con una rilevanza sempre pi strategica, pensata per il lungo termine, con la creazione di importanti rapporti di partnership e con ingenti investimenti , tanto da risultare quasi irreversibile e perci frenare le aziende. Per evitare ci, le imprese devono valutare con attenzione i processi da esternalizzare, il potenziale partner, gli elementi presenti nella stipulazione del contratto ed il risultato finale. Inoltre, poich la resistenza da parte di alcune imprese pu derivare da ogni livello della struttura gerarchica dellimpresa, esse devono dare

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molta attenzione alla trasparenza e tempestivit delle informazioni riguardanti la strategia perseguita, in modo da favorire lo spirito di collaborazione tra le parti coinvolte. Nella mia tesi quello che vorrei sottolineare loutsourcing come scelta strategica, e non solo in termini di risparmio di costi, per assegnare parti del processo produttivo ritenute non core (valutazione che cambia da azienda ad azienda in base al mercato, dimensione, situazione temporale etc.) a societ esterne che gestiscono in modalit industriale quella parte di attivit e con i volumi che permettono di ottenere economie di scala. Questo lo si pu notare nella pratica nel caso della BPM, dove vengono ad esempio date in outsourcing le stampe di estratto conto e contabili ad aziende specializzate che hanno il loro core business nella stampa. Perci, unultima considerazione stata fatta nei riguardi dellapplicazione delloutsourcing nelle banche, in quanto imprese multi-prodotto che hanno deciso di esternalizzare a diversi livelli attivit non facenti parte della loro funzione principale (intermediazione). In particolare, stato rilevante nella mia analisi il caso delloutsourcing informatico nella BPM banking, per avere lopportunit di vedere da vicino le ragioni che spingono unimpresa ad esternalizzare, i vantaggi e i rischi correlati, nonch nello specifico la strategia attuale e futura.

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