Diversificazione

La diversificazione ha come obiettivo quello di sviluppare la presenza

competitiva dell!impresa in business diversi da quello principale.
Questa strategia può essere attuata attraverso mezzi diversi, come la
crescita interna, accordi o acquisizione.
Ha diversa intensità a seconda che i settori siano collegati tra loro o meno,
può essere: conglomerale se sono collegati o correlata se non sono correlati.
La scelta di un!impresa di cambiare il mercato di riferimento può dipendere
da un tasso si crescita negativo del mercato attuale, da un!intensa
concorrenza, dalle capacità dell!impresa in eccesso rispetto a quelle
richieste dal business di origine (per esempio capitale finanziario in eccesso).
Altri fattori possono essere la ricerca dì nuove opportunità, la riduzione del
rischio, che è intesa come la variabilità dei rendimenti potenziali che
l!impresa può realizzare nei singoli business in cui è presente, questa
variabilità dipende dalla posizione competitiva e dalla stabilità dei fattori di
vantaggio competitivo.
Un!impresa sceglie di diversificare il business anche per ottenere un
aumento del potere dì mercato, attraverso il dumping: si usano margini
economici dì un business con alta redditività per finanziare politiche di
prezzo aggressive in altri business dove è più esposta alla concorrenza. O
con aumento di punti di contatto con determinati concorrenti.
La diversificazione inoltre può essere usata come strumento di superamento
di una crisi aziendale.

Internazionalizzazione

L!internazionalizzazione è una strategia che permette la crescita e quindi

l!evoluzione dell!impresa attraverso la sua espansione estera. Può essere
intesa come il risultato di un percorso evolutivo che si compone di quattro
fasi successive: entrare nel mercato estero, assestamento della presenza nel
mercato, sviluppo della posizione competitiva in quel mercato,
personalizzazione della posizione internazionale. La scelta di
internazionalizzazione può derivare da fattori interni, come avere un miglior
vantaggio competitivo, accesso a risorse distintive, sfruttamento di
economie di scala o estensione, miglioramento della produttività. Oppure da
fattori esterni: evoluzione del mercato in chiave internazionale, reazione a
strategie attuate dai concorrenti.
Le imprese born global sono quelle imprese di piccole dimensioni che fin
dall!inizio sviluppano la loro attività a livello internazionale. Sono create con
competenze e risorse necessarie per operare nei mercati internazionali e la
loro presenza in questo mercato deriva da un disegno strategico che
definisce modalità e condizioni necessarie.
Ci sono tre condizioni necessarie: impegno nei contesti dove è presente,
conoscenze rilevanti per competere a livello internazionale, relazioni con
attori rilevanti dei paesi esteri e tra le unità organizzate operanti a livello
internazionale.
L!espansione estera per sviluppare il vantaggio competitivo deriva da
capacità di trovare un punto di equilibrio tra l!azione locale e l!azione globale
per attuare una strategia integrata e sufficientemente unitaria a livello
internazionale, costituisce una leva competitiva poco imitabile dai
concorrenti, è una diversificazione di portafoglio: consente di ridurre il rischio
diversificandolo. L!internazionalizzazione da la possibilità su svolgere in
modo più efficiente o efficace una determinata attività in un area geografica
rispetto a quanto sarebbe possibile nel paese di origine.
L!impresa che opera un diversi contesti geografici ha la possibilità dì
sviluppare un modo migliore le relazioni, maturare le conoscenze rispetto ai
concorrenti che operano solo in ambito nazionale.
Si può attuare una strategia di entrata con esportazioni dirette o indirette,
tramite alleanze strategiche, che possono essere: le joint venture, che
implicano la costituzione da parte di partner di una nuova azienda per la
realizzazione degli obiettivi dell’alleanza o tramite accordi strategici come
franchising, licensing o contratti di produzione e gestione; oppure si possono
fare investimenti diretti esteri con cui l’impresa entra in maniera autonoma in
nuove aree geografiche.

SWOT

La swot analysis descrive il business di un impresa in termini di punti di forza

e di debolezza interni e di minacce e opportunità ambientali. I punti di forza e
di debolezza sono valutati relativamente ai principali concorrenti nello stesso
raggruppamento strategico. Le minacce e le opportunità vanno considerate
nella prospettiva soggettiva dell!impresa, quindi in relazione alle sue
condizioni interne.

BCG

La matrice Boston Consulting Group descrive l!equilibrio finanziario di breve

e medio termine del portafoglio e l!impatto esercitato da ciascun business su
tale equilibrio.
È definita da due parametri: tasso di crescita della domanda e quota di
mercato relativa a quella del principale concorrente.
I due parametri permettono di individuare quattro quadranti:
Business question mark, con un alto tasso di crescita della domanda e
piccola quota di mercato.
Business star, con alto tasso di crescita e alta quota di mercato.
Business cash cow, con basso tasso di crescita della domanda e alta quota
di mercato.
Business dog, con basso tasso di crescita e piccola quota di mercato
Inoltre si possono aggiungere i business dudes, dove l!impresa ha una bassa
quota di mercato e gli old was horses dove l!impresa ha invece un!elevata
quota di mercato.
Le diverse unità di business sono valutate in relazione alla loro capacità di
generare flussi di cassa netti positivi o negativi.

Struttura finanziaria

Per struttura finanziaria di un’impresa si intendono l’insieme degli

investimenti e finanziamenti aziendali. La struttura finanziaria fa riferimento a
tutti i flussi di cassa in entrata e in uscita della gestione caratteristica ed
extra-caratteristica, quindi il cash-in flow e il cash-out flow. Quando si parla
di finanziamenti si fa riferimento al costo del capitale di credito.

Impresa e ambiente

L!impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra

loro da relazioni orientate alla realizzazione di attività e inoltre collegato da
relazioni a attori esterni.
L!ambiente competitivo è l!insieme di di attori con i quali il sistema impresa
stabilisce interazioni sia attive che passive, è l!ambiente dove operano gli
attori e si manifestano le forze che interagiscono in modo stretto con il
sistema contrastandone o favorendone lo svolgimento.
Le interazioni possono essere di tipo competitive o collaborative.
Le forze competitive influenzano le interazioni che avvengono tra sistema
impresa e l!ambiente competitivo, sono: intensità della concorrenza del
settore, minacci di nuovi entranti nel settore, competizione indiretta
esercitata da beni e servizi sostitutivi, potere contrattuale dei fornitori, potere
contrattuale acquirenti.

Strategie competitive

Le strategie sono l!insieme delle azioni che bisogna attuare per raggiungere
gli obiettivi. Per essere efficace una strategia deve essere coerente con la
dotazione delle risorse dell!impresa. La strategia è necessaria per ottenere
vantaggio competitivo.
L!impresa opera con le strategie quando è in condizioni di incertezza o
quando esercita un potere limitato su gli attori.
Le principali strategia per ottenere un vantaggio competitivo sono: la
leadership dei costi, la differenziazione e la focalizzazione.

- La leadership dei costi si opera ad un livello di costi unitari inferiori

rispetto a quelli dei concorrenti cosi da poter operare sulla leva del
prezzo, il livello del prezzo di vendita deve essere comunque al di
sopra del proprio costo medio. Ne deriva un aumento della quota di
mercato, tanto maggiore quanto più la domanda è sensibile al prezzo,
questo incremento si riflette nell’aumento di produzione dell’impresa,
nel maggiore sfruttamento di economie di scala e del margine
operativo, ma questo processo di acquisizione di quote di domanda
accade in maniera lenta data la lentezza dell’informazione. Questa
strategia non è sempre vantaggiosa perché l’impresa potrebbe non
avere le strutture necessarie per gestire la maggiore domanda. Le
determinanti sono economie di scala o di estensione, di
apprendimento, tecnologie di processo, modalità di
approvvigionamento.

- La strategia della differenziazione si propone di dare al prodotto o al

servizio offerto fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal
mercato rispetto ai concorrenti. Ci sono quattro condizioni necessarie
affinché la strategia di differenziazione determini una posizione di
vantaggio competitivo: unicità(diversa dai concorrenti), valore (devono
generare un aumento del valore di cui il cliente beneficia),
percezione(cliente consapevole di elementi di unicità) e
sostenibilità(disponibilità del cliente a pagare un prezzo più alto).
La differenziazione ha come vantaggio quello di aumentare la
disponibilità a pagare del cliente, consentendo di poter fissare un
prezzo maggiore rispetto agli altri business del settore. Si può intervenire su
componenti tangibili, intangibili, aggiuntive e relazionali.
 - La focalizzazione consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio nei
costi o di differenziazione in un’area molto circoscritta del mercato
(nicchia). Tende ad essere adottata da imprese di più piccola
dimensione. Ha come vantaggi quello di indirizzare gli sforzi economici
e strategici in un contesto circoscritto e favorisce la specializzazione
delle risorse e delle conoscenze rafforzando le opportunità di
conseguire una posizione di vantaggio competitivo. Tra i rischi
vediamo la mancanza di diversificazione, che lega l’impresa
all’andamento della sua nicchia, con la possibilità che questa declini.

Vantaggio competitivo

L’impresa opera in una posizione di vantaggio competitivo quando possiede

stabilmente una redditività media superiore di quella conseguita dai
concorrenti. È una condizione su cui si basano i fattori di successo, l’impresa
ottiene un vantaggio competitivo quando raggiunge l’eccellenza rispetto ai
competitori rispetto ai fattori di successo, che variano in base al settore. I
fattori critici di successo possono essere visti dal punto di vista del mercato
e da quello dell’impresa. Dal punto di vista del mercato sono gli aspetti che
la domanda valuta più rilevanti per soddisfare i propri bisogni fondamentali,
dal punto di vista dell’impresa sono gli aspetti della propria organizzazione e
della offerta che la distinguono dai concorrenti
La creazione di valore è la differenza tra il beneficio netto del consumatore e
il costo sostenuto dall’impresa.

Leva operativa= indica la variazione del reddito al variare dei ricavi di

vendita.

Leva finanziaria= studia gli effetti di un aumento del grado di indebitamento

di un’impresa rispetto al totale degli investimenti.

Strategie collaborative

Le strategie collaborative sono fondamentali per lo sviluppo dell’impresa e il

suo rafforzamento, l’ambiente competitivo è dove gli attori interagiscono in
modo sia competitivo che collaborativo.
Ci sono vari tipi di collaborazioni: in linea orizzontale (tra imprese impiegate
in una stessa area di business o di mercato), verticale (tra imprese operanti
in fasi diverse di una stessa filiera produttiva) e in linea laterale (tra imprese
operanti in settori o mercati diversi. Le alleanze si creano in base al territorio
di appartenenza o di numerosità dei partner.
I motivi che spingono i soggetti a collaborare sono: sviluppo del patrimonio
di competenze, miglioramento dell’efficienza, espansione della capacita
produttiva e distributiva, gestione della posizione competitiva. Di solito
collaborano i soggetti simili in base a dimensione, organizzazione, area di
business, area geografica, posizione competitiva.
Le alleanze possono essere tecniche o strategiche. Le alleanze strategiche
impattano sulla strategia dei singoli partner e quindi sul processo evolutivo
dell’impresa.
Le alleanze tecniche rientrano in due ambiti: azioni finalizzate a sviluppo
commerciale e a una gestione ottimale dei clienti e risorse particolari
problematiche del processo produttivo. Le alleanze possono attuarsi tramite
accordi contrattuali a medio lungo termine, consorzi e joint venture.
Il ciclo di vita di un’alleanza strategica è composto da tre fasi: fase
preparatoria (contrattazione), fase di gestione e fase transazionale
(concludere o prolungare?). Affinché l’alleanza sia fruttuosa è necessario che
ci siano condizioni soggettive dei partner e aspetti oggettivi dell’alleanza. Ci
deve essere coerenza tra i partner per quanto riguarda gli obiettivi strategici,
l’approccio culturale, l’orizzonte temporale e l’apporto di risorse e
competenze. Per quanto riguarda gli aspetti oggettivi ci deve essere
equilibrio tra costi sostenuti per intesa e benefici, corretto equilibrio tra
autonomia e integrazione, riguardano poi il sistema di governo e l’impatto
che le finalità dell’intesa può avere su obiettivi strategici del singolo.

Integrazione verticale

La strategia di integrazione verticale si sostanzia nella determinazione dei

confini verticali dell’attività svolta dall’impresa, definendo i legami tra i
soggetti a monte e a valle dell’impresa ed infine si esplicitano i criteri per
modificare i confini verticali dell’impresa.
Descrive l’entità delle attività verticalmente correlate ai fini della produzione e
vendita di un output.
Si ha integrazione completa di due attività quando tutto l’input utilizzato
dall’attività a valle è prodotto interamente dall’attività a monte o viceversa. Si
parla invece di integrazione parziale quando intervengono anche soggetti
esterni.
La filiera produttiva è l’insieme di lavorazioni che vengono effettuate per
trasformare alcune materie prime in un prodotto finito da monte a valle o
viceversa. I costi transazionali sono gli oneri insiti allo scambio sul mercato, i
costi di cambiamento sono quei costi che l’impresa sostiene per integrarsi
verticalmente.