La matrice del Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa Tasso di crescita del settore

La matrice BCG: le indicazioni fornite

Posizionamento del business sulla base del grado di attrattivit del settore e della sua capacit competitiva interna Contributo del singolo business in termini di fatturato Generazione vs Assorbimento di cassa per ciascun business Orientamenti strategici perseguibili per ogni business

La matrice BCG: esempio

Tasso di crescita del settore

25%

10%

2%
4,0 2,0

1,5

0,5

0,25

Quota relativa di mercato relativa

La matrice BCG: le dimensioni

Asse delle ascisse: quota di mercato relativa (dimensione interna) Asse delle ordinate: tasso di crescita del settore (dimensione esterna) Area dei cerchi: contributo del singolo business al fatturato complessivo

Quota di mercato relativa

La capacit competitiva del singolo business nella matrice BCG misurata dalla quota di mercato relativa al concorrente principale dellimpresa (non detto che sia il leader del settore!!!)

Quota di mercato relativa

Calcolo:
Fatturato business X dellimpresa focale Fatturato business X del concorrente principale Il rapporto indica il numero delle volte in cui il fatturato di un business supera quello del concorrente pi importante

Quota di mercato relativa

La quota di mercato relativa stata scelta in quanto, attraverso leffetto delle curve di esperienza, influenza la redditivit dellimpresa focale: Quota mercato pi elevata pi cumulato superiore pi bassi pi Volume

Costi unitari

Redditivit pi elevata Redditivit pi

Quota di mercato relativa

La linea di demarcazione verticale separa i business che hanno una maggiore forza interna dagli altri. E fissata ad 1,5 per indicare una forte leadership o predominio.

Tasso di crescita del settore

Lattrattivit dellambiente esterno misurata dal tasso di crescita del settore, calcolato sulla base dei dati storici esistenti.

Tasso di crescita del mercato

Calcolo:
Mkt totale anno X Mkt totale anno X-1 X 100 Mercato totale anno X-1 Questo indicatore fornisce una misura del grado di attrattivit dellambiente competitivo esterno, indipendentemente dalla posizione che pu assumere in esso una data azienda.

Tasso di crescita del settore

Il tasso di crescita del settore stato scelto in quanto collegato al concetto di ciclo di vita del business. Secondo tale teoria, ogni business nel corso della sua vita attraversa 4 fasi:
1. 2. 3. 4.

Fase Fase Fase Fase

embrionale di crescita di maturit di declino

Il ciclo di vita del business

Fase Fase di embrionale crescita Fase di maturit maturit Fase di declino

Mercato totale

Tempo

Il ciclo di vita del business

Numerosi sono i fattori che possono contribuire al posizionamento del business nel suo ciclo di vita; il tasso di crescita del mercato tuttavia il principale. Implicazioni strategiche:
Fasi embrionali e di crescita possibilit di politiche aggressive di penetrazione, senza ritorsioni dei concorrenti; Fasi di maturit e declino forte incremento della concorrenza tra imprese per guadagnare quote di mercato.

Tasso di crescita del mercato

La linea di demarcazione orizzontale separa i business che hanno un tasso di crescita pi elevato dagli altri. E fissata ad un livello medio cos determinato:
Se lazienda non diversificata in senso conglomerale, ma opera in business dello stesso settore la linea di demarcazione viene posta allaltezza del livello di crescita media del settore; Se lazienda diversificata ma opera solo in un paese si ricorre ad un parametro relativo alla crescita economica (ad ex. PIL); Se i business sono relativi a pi paesi si ricorre ad una media ponderata del tasso di crescita di ciascun business.

Contributo del singolo business

Oltre al grado di attrattivit del settore e alla sua capacit competitiva, la matrice BCG considera il contributo del singolo business allazienda. Tale elemento misurato in termini di fatturato ed rappresentato dallarea dei cerchi indicanti i singoli business dellazienda.

La matrice BCG
Il portafoglio di business rappresentato nella matrice B.C.G. suddiviso in quattro quadranti, in modo tale che i business contenuti in ciascun quadrante abbiano delle caratteristiche omogenee e distinte rispetto agli altri, soprattutto in termini di cash flow. Indicazioni sul cash flow:
allaumentare del tasso di sviluppo del mercato, aumenta lutilizzo di cassa; allaumentare della quota di mercato relativa, cresce il livello di generazione di cassa.

La matrice BCG
In base a questa classificazione si individuano quattro categorie di business, a cui sono associate diverse caratteristiche del cash-flow e differenti alternative strategiche:
STAR CASH COW QUESTION MARKS DOG

La matrice BCG
STAR
Utilizzo di cassa (tasso di crescita del mercato) Elevato

QUESTION MARK Cash flow consistente Negativo Cash flow limitato (positivo o negativo) DOG

Cash flow limitato (positivo o negativo) Cash flow consistente positivo

Basso

CASH COW

Elevato

Generazione di cassa (quota relativa di mercato)

Basso

La matrice BCG
STAR
Business caratterizzati da: alto grado di attrattivit e forte posizione competitiva generazione di una forte quantit di cassa, ma necessit di ingenti investimenti per mantenere la propria forza competitiva cash-flow alquanto limitato (o positivi o negativi)

La matrice BCG
QUESTION MARKS Costituiscono opportunit non ancora sfruttate (in quanto il tasso di crescita del settore elevato) limpresa non ha ancora raggiunto una presenza rilevante nel mercato (= bassa quota di mercato relativa). Necessit di operare una selezione per individuare i business che possono diventare davvero trainanti. Il cash flow generato fortemente negativo, a causa degli investimenti da effettuare.

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La matrice BCG
CASH COW

Si caratterizzano per unenorme forza competitiva allinterno di un settore in declino, per cui generano un flusso di cassa maggiore rispetto ad ogni possibile reinvestimento al loro interno. Per questo motivo costituiscono una sicura fonte di cassa da investire nello sviluppo degli altri business dellazienda.

La matrice BCG
DOG
Business in grave perdita, con scarsa attrattivit e profonda debolezza. Cash flow molto limitati, che risultano appena sufficienti per mantenere lattivit. Se non ci sono possibilit di crescita, la strategia pi opportuna pare essere quella della mietitura o del disinvestimento

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La matrice BCG
Proposte di posizionamento strategico La matrice BCG permette di individuare le alternative strategiche pi opportune per i diversi business dellimpresa e fornisce delle indicazioni importanti per raggiungere lequilibrio finanziario ed evitare portafogli squilibrati.

La matrice BCG
Categori a di business
Star

Orientament o quota di mercato

Mantenere Aumentare

Redditivit del business

Elevata

Investiment Flusso di i necessari cassa netto

Elevati Intorno allo zero o leggermente negativo Estremamente positivo Estremamente negativo Positivo Positivo

Cash Cow

Mantenere

Elevata

Ridotti

Question Mark

Aumentare o MietereLiquidare Mietere Liquidare

Nessuna o negativa Bassa o negativa Bassa o negativa

Molto elevati

Disinvestiment o Disinvestiment o

Dog

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La matrice BCG
Filosofia da seguire: Il vantaggio pi importante per una azienda multi-business sta nella capacit di trasferire la cassa da quei business altamente redditizi (ma che hanno un potenziale di crescita limitato) ad altri che hanno migliori possibilit di crescere e raggiungere una redditivit elevata in futuro.

La matrice BCG
Le SBU possono modificare la propria posizione nella matrice, in quanto hanno un proprio ciclo di vita (visione dinamica). E possibile identificare delle sequenze ideali nellevoluzione del business che mostrano lo sviluppo storico utile per per incrementare la redditivit complessiva aziendale.

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La matrice BCG

tasso di crescita del mercato

quota relativa di mercato

Esercizio
Business % su fatturato totale aziendale Quota mercato azienda % Quota mercato concorrente principale % Tasso di crescita del mercato

Pasta fresca ripiena Formaggi freschi Carne in scatola Mozzarelle Formaggi a pasta filata Caff tostato Margarina Ketchup Maionese Tavolette di cioccolato Wurstel

22 18 15 15 10 5 4 3 3 3 2

7,5 10,3 62,5 8,3 25,5 10,5 18,5 33,6 28 10,9 6,4

28,2 12,9 23,6 23,9 5,3 48,2 12,2 33,1 39,7 15,6 8,6

20 2 0,5 10 3 1,7 0,5 5 0,2 2,2 1

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La matrice McKinsey G.E.

Capacit competitiva del business Grado di attrattivit del settore

La matrice McKinsey G.E.

Nasce come critica alla matrice B.C.G. La matrice McKinsey General Electric non usa variabili semplici (come BCG), ma variabili aggregate, ossia un insieme di elementi che caratterizzano lattrattivit del settore e la posizione competitiva dellimpresa.

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La matrice McKinsey-G.E: esempio

Grado di attrattivit del settore

Elevato Elevato
Capacit competitiva del business

Medio

Basso

Investimento e crescita

Crescita selettiva

Selettivit

Medio

Crescita selettiva

Selettivit

Mietitura abbandono

Selettivit
Basso

Mietitura abbandono

Mietitura abbandono

La matrice McKinsey G.E.

La matrice McKinsey General Electric pu essere adoperata sia per unanalisi della situazione attuale, sia per una analisi della situazione futura (prospettica)

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La matrice McKinsey G.E.

ANALISI SITUAZIONE ATTUALE
Fase 1 Definizione dei fattori critici interni ed esterni Fase 2 Valutazione dei fattori esterni Fase 3 Valutazione dei fattori interni Fase 4 Posizionamento del business nella matrice

ANALISI SITUAZIONE FUTURA

Fase 5 Previsione delle tendenze relative ai fattori esterni Fase 6 Sviluppo della posizione auspicata per i fattori interni Fase 7 Posizionamento auspicato del business nella matrice Fase 8 Formulazione di strategie relative ad ogni b i

La matrice McKinsey G.E.

FASE 1: Definizione dei fattori critici
Fattori critici esterni non controllabili dallazienda (caratteristiche di base dellambiente e struttura competitiva) Fattori critici interni (o fattori critici di successo) controllabili dallazienda (attivit funzionali)

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La matrice McKinsey G.E.

FASE 1: Definizione dei fattori critici
Fattori Esterni
Dimensione del mercato Tasso di crescita del mercato Struttura concorrenziale Barriere allentrata Redditivit del settore Tecnologia Legislazione Aspetti sociali e politici

Fattori Interni
Quota di mercato Attivit di Marketing R&D Produzione Risorse finanziarie Risorse umane Immagine Gamma prodotti Qualit

La matrice McKinsey G.E.

FASE 2: Valutazione dei fattori esterni Dopo aver individuato i fattori critici esterni, necessario determinare il contributo dato da ciascuno di essi al grado di attrattivit dellambiente. Distinzione tra fattori che hanno la stessa influenza su tutte le aziende e fattori che influenzano diversamente le aziende.

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La matrice McKinsey G.E.

FASE 3: Valutazione dei fattori interni La valutazione dei fattori interni di solito viene effettuata in riferimento al concorrente principale (attivit di benchmarking)

La matrice McKinsey G.E.

FASE 4: Posizionamento attuale del business nella matrice Lincrocio tra il grado di attrattivit del settore (valutazione dei fattori esterni) e capacit competitiva del business (valutazione fattori interni) consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

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Il posizionamento attuale
Grado di attrattivit del settore

Elevato
Capacit competitiva del business

Medio

Basso

Il posizionamento
Ampiezza del cerchio ed area colorata sono ulteriori dimensioni che danno informazioni aggiuntive sul business.
Se lampiezza del cerchio proporzionale al fatturato del business preso in considerazione lo spazio colorato il contributo del singolo business agli utili totali dellimpresa Se lampiezza del cerchio proporzionale alla dimensione del settore lo spazio colorato rappresenta la quota di mercato dellazienda

Basso

Medio

Elevato

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La matrice McKinsey G.E.

FASE 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esterno Lo scopo quello di individuare lambiente in cui lazienda si trover ad operare nel prossimo futuro, identificando una serie di scenari alternativi. In questo modo possibile prevedere se il settore in cui operiamo manterr, aumenter o diminuir il suo grado di attrattivit attuale. La metodologie la stessa della fase 2

La matrice McKinsey G.E.

FASE 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun fattore interno Alla base di tale attivit vi la determinazione delle azioni da intraprendere relativamente a ciascun fattore interno di successo al fine di far acquisire al business la capacit competitiva desiderata.

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La matrice McKinsey G.E.

FASE 7: Posizionamento auspicato Lincrocio tra il grado di attrattivit futuro del settore e la capacit competitiva del business che si vuole raggiungere consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

Il posizionamento auspicato
Grado di attrattivit del settore

Elevato
Capacit competitiva del business

Medio

Basso

Elevato

Anno X + 1

Medio

Basso

Anno X

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La matrice McKinsey G.E.

FASE 8: Formulazione di strategie relative a ciascun business Pianificazione di programmi dazione generali volti al raggiungimento della capacit competitiva auspicata per il singolo business

La matrice McKinsey G.E.

Implicazioni strategiche.
Assegnazione di priorit di investimento ai vari business dellazienda; Guida nel processo di allocazione delle risorse tra i business.

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La matrice McKinsey G.E.

Le strategie elaborate sulla base delle interpretazioni della matrice attrattivit-capacit competitiva sono definite strategie naturali vale a dire indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne.

Le priorit di investimento
Grado di attrattivit del settore

Elevato
Capacit competitiva del business

Medio

Basso

Elevato

II

III

Medio

II

III

IV

III
Basso

IV

IV

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La matrice McKinsey G.E.

Procedura per verificare la coerenza tra lallocazione delle risorse proposta per ciascun business e le priorit di investimento. Livello storico di spesa per:
Impianti e macchinari Marketing Engineering Capitale circolante Remunerazione del personale

La matrice McKinsey G.E.

Confronto con i livelli di spesa del triennio precedente e classificazione dei piani in:
Aggressivi Moderati Di mantenimento Di sopravvivenza

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Le priorit di investimento
Priorit di investimento

I
Piani di allocazione delle risorse

II

III

IV

Moderato Aggressivo

Superiore al previsto

mantenimento

di

La matrice di redditivit della Marakon

Ritorno sul capitale proprio (ROE) Crescita

Minimo

Inferiore al previsto

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La matrice di redditivit
Lo scopo della matrice quello di porre in evidenza il contributo economico dato da ciascuna unit strategica al risultato economico complessivo dellimpresa.

La matrice di redditivit
Dimensioni:
Asse delle ordinate: ROE Asse delle ascisse: Crescita business Diagonale: Effetti sulla cassa

del

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La matrice di redditivit: esempio

Ritorno sul capitale proprio

KE

G
Crescita del business

Ritorno sul capitale proprio

ROE (Return On Equity) = RN / CP viene calcolato dai dati di bilancio KE = Costo del capitale proprio viene calcolato con il metodo del CAPM KE = rt + * (rm rt) Spread = ROE - KE

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Ritorno sul capitale proprio

Si ha redditivit contabile se ROE > 0 Si ha redditivit economica se ROE > KE e quindi ROE - KE > 0

Ritorno sul capitale proprio

La linea di demarcazione orizzontale viene fissata al livello del costo del capitale proprio (KE). Per cui:
I business sopra tale linea sono redditizi (ROE > KE); I business sotto tale linea non sono redditizi (ROE < KE).

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Crescita del business

La crescita viene definita come la percentuale di utili reinvestiti rispetto alla base esistente di capitale proprio.

Utili reinvestiti Crescita = Capitale proprio

Crescita del business

Crescita

Utili reinvestiti Utili

Utili Capitale proprio

p
Tasso di ritenzione degli utili

ROE

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Crescita del business

g = p X ROE
Crescita

ROE = ROI + D (ROI i)

E
g=pX

Leva Finanziaria

ROI + D (ROI i) Crescita

massima sostenibile

Effetti sulla cassa

La diagonale separa i business che generano cassa da quelli che invece lassorbono. I business collocati lungo la diagonale sono neutrali dal punto di vista della cassa.

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Crescita del business

La linea di demarcazione verticale viene fissata in corrispondenza della crescita totale del mercato (G). Per cui:
I business a destra di tale linea crescono in proporzione pi velocemente del mercato e quindi stanno acquisendo quota di mercato (g > G); I business a sinistra di tale linea crescono in proporzione meno della crescita del mercato e quindi stanno perdendo quota di mercato (g < G).

La matrice di redditivit
Ritorno sul capitale proprio
Business Redditizio (ROE > KE)

+ spread + cassa - quota di mkt

+ spread + cassa + quota di mkt

KE
Business non Redditizi (ROE < KE)

+ spread - cassa + quota di mkt

- spread + cassa - quota di mkt

- spread + cassa + quota di mkt

- spread - cassa - quota di mkt

Business con perdita di quota di mercato (g < G)

- spread - cassa + quota di mkt

Business con acquisizione di quota di mercato (g > G)

Crescita del business

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La matrice di redditivit
Critiche alla matrice:
Business diversi hanno costi del capitale diversi; Business diversi hanno tassi di crescita del mercato diversi

Non possibile individuare dei singoli punti di demarcazione che siano validi per tutti i business di unazienda

La matrice di redditivit modificata

Le dimensioni sono:
Lo spread (ROE - KE) La crescita relativa (g/G) Si perde linformazione sulla posizione di cassa del singolo business.

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La matrice di redditivit modificata:

esempio
Spread Positivo

Spread (ROE - KE)

Spread Negativo Perdita di quota di mercato

1
Crescita relativa

Acquisizione di quota di mercato

Mantenimento quota di mercato

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