Economia e gestione delle imprese (CAP.

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La strategia si occupa del successo. Ci sono concetti , schemi e tecniche per la formulazione di strategie efficaci.

Fattori comuni delle strategie di successo (o requisiti):

-Obiettivi semplici,coerenti e a lungo termine

-Profonda comprensione dell’ambiente competitivo

-Valutazione obiettivo delle risorse

-Implementazione efficace

L’impresa individua tre insiemi di caratteristiche cruciali:

-Gli obiettivi e i valori

-Le risorse e la competizione

-La struttura e i sistemi organizzativi

Per la maggioranza delle decisioni strategiche,l’ambiente esterno di riferimento dell’impresa è il settore (definito dalla relazione dell’impresa
con i clienti, i concorrenti e i fornitori).

Il modello più conosciuto e utilizzato è lo schema SWOT (strengts, weaknesses, opportunities and threats) cioè punti di forza, punti di
debolezza, opportunità e minacce.

Per avere successo la strategia deve essere coerente

(Tattica per vincere la battaglia e vincere la guerra)

Un modello di business è il concetto sul quale si fonda la logica economica di un’iniziativa imprenditoriale,cioè la sua capacità di generare
profitto (sono poche le aziende di successo mondiale basate su nuovi modelli di business,la maggior parte di esse ha utilizzato modelli di
business esistenti ma con strategie più efficaci).

La strategia di business è un piano d’azione per sviluppare un vantaggio competitivo.

Strategia: Ha il compito di pianificare un’organizzazione o un individuo in modo che possano raggiungere i loro obiettivi.

Strategia di gruppo: definisce i campi d’azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere (investimenti per la
diversificazione,acquisizione nuove iniziative imprenditoriali,disinvestimento).

Strategia di business: definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Come competere? Deve conseguire un
vantaggio competitivo sui rivali.

Se un’azienda opera in un solo business le due strategie coincidono (la strategia di gruppo è responsabile dell’alta direzione,la strategia di
business si occupa del management).

La strategia deliberata è la strategia concepita dal gruppo dirigente risultato di un processo che và dall’alto verso il basso.

La strategia emergente è quell’insieme di decisioni che emergono dall’interpretazione della strategia deliberata e la adottano ai cambiamenti
delle circostanze esterne.

L’opportunismo degli amministratori delegati è probabilmente la principale ragione per cui le strategie realizzate si discostano dalle strategie
deliberate.

Per distinguere la strategia dalla pianificazione possiamo in generale affermare che la strategia è un mezzo per arrivare ad un obiettivo, mentre
la pianificazione è un approccio alla strategia (anche se oggi è difficile effettuare la pianificazione in quanto varia di settore in settore).
La strategia non si occupa della situazione attuale dell’impresa ma di ciò che esso diventerà in futuro. Per questo si parlerà di intento strategico
come una forte tentazione emotiva per conseguire la leadership nel proprio campo d’attività. (es. la dichiarazione di Mcdonald, “ la nostra
visione è quello di dominare l’industria mondiale della ristorazione).

Lo scopo dell’analisi strategica non è fornire risposte ma aiutarci a comprendere i problemi.

Economia e gestione (CAP.2)

Schema di analisi strategica:

1-obiettivi

2-valori,risorse,competenze

3-struttura e sistemi manageriali

4-l’ambiente settoriale

La strategia può quindi essere considerata il modo in cui l’impresa impiega le proprie risorse e competenze all’interno del settore di attività per
raggiungere i suoi obiettivi.

La differenza tra il valore di produzione(OUTPUT) di un’impresa e il costo degli INPUT materiali è il suo valore aggiunto.

Valore aggiunto:ricavo delle vendite degli output meno costo degli input.

Il valore creato dalle imprese è distribuito fra più elementi: i dipendenti (stipendi e salari), i finanziatori(interessi),i proprietari di beni
immobili(vendite) ,il governo (imposte) e i proprietari dell’impresa (profitti) .

Capitalismo degli azionisti (shareolder capitalism) & Capitalismo dei portatori di interessi (stokholder capitalism): i consigli di amministrare
operano nell’interesse degli azionisti.

Fino alla fine degli anni ’90 il capitalismo degli azionisti era in ascesa,ma il catastrofico fallimento di alcune imprese fornitrici della creazione di
valore per gli azionisti ha indebolito gli argomenti a favore del capitalismo degli azionisti.

Share holder(obiettivi azionisti): i dipendenti,aumento del valore dell’azione. Alcuni esempi di aziende come Ford Generale Eletric,Philip Morris
dove il 70% circa delle azioni è di piccoli azionisti dove le aziende vengono completamente gestite da manager,dove il profitto non è la priorità
ma un mezzo attraverso il quale si può arrivare allo scopo principale (per soddisfare gli azionisti in molti casi non si gestisce nel migliore dei
modi l’azienda).

Stake holders(portatori d’interesse): clienti,fornitori,dipendenti,stato,azionisti,obbligazionisti,banca,ecc ; Il profitto è l’eccedenza dei ricavi sui

costi disponibile per essere distribuito tra i proprietari dell’impresa.

Tasso di profitto:

-1 profitto come indice delle vendite : ROS

-2 profitto come indice dell’attivo totale: ROA

-3 profitto come indice del capitale netto: ROE

Profitto contabile:

-1 normale rendimento del capitale,costituisce la remunerazione degli investitori per l’uso del loro capitale

-2 reddito economico,è il SURPLUS disponibile dopo che tutti gli ingenti compreso il capitale sono stati remunerati. * EVA(economic value
added) ,il metodo più diffuso per la misurazione del reddito economico.

EVA= reddito operativo netto – costo medio ponderato del capitale

Il valore di un’azienda il valore attuale netto (VAN) dei flussi di cassa da essa generata,quindi per massimizzare il suo valore un’azienda deve
massimizzare i suoi flussi di cassa netti (free cash flow) e minimizzare il suo costo del capitale.

Mentre gli obietti vidi performance sono a lungo termine, per realizzare un efficace sistema di controlli gli obiettivi devono essere monitorati nel
breve termine.

Per stabilire un collegamento tra l’obiettivo generale e gli obiettivi strategici operativi, la metodologia più diffusa è il bilance scorecord
(metodologia che consente di collegare la strategia aziendale alla creazione di valore per l’azionista).

Vision statement: esplicitazione di ciò che l’azienda vuole diventare o di dove cerca di andare.

Mission statement: esplicitazione dello scopo dell’azienda (spesso definisce l’area di business nel quale competere).

ECONOMIA E GESTIONE (CAP.3)

Analisi di settore:

-Il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è costituito dalle sue relazioni con tre gruppi di attori: i clienti,i fornitori,i
concorrenti.

-Quanto più è accesa la concorrenza tra i produttori,tanto maggiore sarà la quota che andrà ai clienti sotto forma di rendita del consumatore e
tanto minore sarà quella ottenuta dai produttori (rendita economica).

Teoria del monopolio: unica impresa protetta da barriere all’entrata di nuovi attori

Teoria della concorrenza perfetta: molte imprese fornitrici di un prodotto identico in un settore dove non vi sono restrizioni all’entrata e
all’uscita , in cui il tasso di redditività si colloca ad un livello appena sufficiente a coprire il costo del capitale.

SCHEMA DI POTER:

concorrenti del settore > P= Rt-Ct (Rivalità tra le imprese) in cui collochiamo:fornitori(potere contrattuale dei fornitori),potenziali
entranti(minaccia di nuove entrate),acquirenti(potere contrattuale degli acquirenti),prodotti sostitutivi(minaccia di prodotti o servizi
sostitutivi).

Il tasso medio di proditto non è influenzato solo dalla concorrenza ma da questi 4 fattori:fornitori,potenziali competitivi,minaccia di prodotti
sostitutivi e acquirenti.

-Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende in parte dalla disponibilità di prodotti sostitutivi.

-Se un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale esso esercita un effetto di attrazione su imprese esterne
.Quindi il tasso di profitto (del settore) scenderà verso il suo livello competitivo.

Principali fonti di barriere all’entrata sono:

-il fabbisogno di capitale;economie di scala;vantaggi di costo

-la differenziazione di costo;l’accesso ai canali di distribuzione

-le barriere istituzionali e legali;la reazione attesa

Fabbisogno di capitale, può essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori.

Economia di scala,nei settori che comportano forti investimenti l’efficienza richiede operazioni su larga scala. La principale fonte di economie di
scala è costituita da costi di sviluppo di nuovi prodotti.

Vantaggi assoluti di costo,il vantaggio di costo che le imprese consolidate hanno semplicemente perché sono entrate prima nel settore.

Differenziazione di prodotto,i nuovi entranti devono investire molto di più in pubblicità e promozioni per farsi conoscere e differenziarsi da
imprese consolidate.
L’accesso ai canali di distribuzione, la limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione,l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi
fissi dovuti alla vendita di un nuovo prodotto rendono gli operatori poco propensi a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante.

Barriere istituzionali e legali, alcuni settori richiedono la concessione di una licenza da parte dell’autorità pubblica.

Ritorsione,è la reazione che una o più imprese già presenti nel settore hanno quando una nuova impresa cerca di entrare nel proprio settore.
Può avvenire attraverso la riduzione dei prezzi,incremento della pubblicità ecc.

E’ dimostrato che i settori con elevate barriere all’entrata tendono ad avere tassi di profitto superiori alla media, e che le barriere più elevate
per entrare nei settori ad elevata redditività sono il fabbisogno di capitale e la pubblicità.

Rivalità tra concorrenti affermati: In alcuni settori le imprese competono in modo aggressivo fino al punto di spingere i prezzi al di sotto dei
livelli di costo e di esporre il settore o perdite considerevoli.In altri casi,la concorrenza di prezzo è ottenuta e la rivalità si concentra sulla
pubblicità,l’innovazione e altre dimensioni non inerenti al prezzo.

ECONOMIA E GESTIONE(CAP.3 B)
Fattori di concorrenza tra imprese affermate:

-La concentrazione dei venditori,si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti all’interno di un mercato
(quota di mercato).

-La diversità dei concorrenti,in termini di strutture dei costi,strategie e forma mentis dei loro alti dirigenti intensificano la concorrenza.

-La diffusione del prodotto,più le offerte sono simili,più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti,e le imprese sono incentivate ad
abbassare i prezzi per incrementare le vendite.Se i prodotti sono indistinguibili sono una commodity ed il prezzo è l’unica base per la
concorrenza.

Capacità in eccesso,incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e potere spalmare i costi fissi su maggiori volumi di
vendita.

-Le barriere all’uscita sono costi connessi all’uscita da un settore.

-Le economie di scala e il rapporto costi fissi/costi variabili, quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili ,le imprese accetteranno
ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.Le economie di scala possono inoltre incoraggiare le imprese a competere in
modo aggressivo sul prezzo allo scopo di ottenere i benefici di costo derivanti dai maggiori volumi produttivi.

Il potere contrattuale degli acquirenti, il potere d’acquisto dei clienti dipende da due ordini di fattori: la sensibilità al prezzo degli acquirenti ed i
loro potere contrattuale.

La sensibilità al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori:

-1 più è importante un componente rispetto al costo totale più un’azienda è sensibile al prezzo da pagare (lattine/bevande)

-2 più i prodotti sono simili più l’acquirente è disposto a cambiare.

-3 più è alta la concorrenza tra gli acquirenti ,maggiori sono le pressioni e una riduzione dei prezzi da parte dei fornitori
(automobili/componenti)

-4 il prodotto acquistato è importante per la produzione ,l’acquirente avrà meno sensibilità ai prezzi (PC produttori/microprocessori)

ECONOMIA E GESTIONE CAP.4

Aspetti negativi del modello di Porter:

Nel modello di Porter i rapporti tra i prodotti che abbiamo considerato sono solo quelli di sostituzione,mentre nella realtà molti prodotti sono
legati da rapporti di complementarietà. In alcune aree di attività la struttura di settori può essere meno stabilita. Non viene analizzata la
concorrenza dinamica. Abbiamo analizzato la concorrenza e la redditività solo a livello di settore,ma non abbiamo considerato gli specifici
segmenti.
I PRODOTTI COMPLEMENTARI: la forza mancante del modello di Porter.La teoria economica distingue due tipi di relazioni tra differenti
prodotti:i prodotti sostitutivi e i prodotti complementari. La presenza di prodotti sostitutivi riduce il valore di un prodotto,la presenza di prodotti
complementari aumenta il valore di un prodotto.

Quando due prodotti sono complementari i profitti maggiori vanno al fornitore che riesce a costruire una posizione più forte cercando di
creare una posizione di monopolio per il proprio prodotto ,di differenziarlo oppure incoraggiando la concorrenza ,ridurre il prodotto allo
stato di Commodity ed eccesso di capacità produttiva per il prodotto complementare (es. IBM) .

CONCORRENZA:”un continuo forte vento di distruzione creatrice” cit. Schumpeter

IPERCOMPETIZIONE: descrive gli ambienti settoriali caratterizzati da manovre competitive intense e veloci ,in cui i concorrenti devono
muoversi rapidamente per costruire i propri vantaggi e per intaccare quelli degli avversari.L’idea centrale del concetto di ipercompetizione è
che il vantaggio competitivo è transitorio. La principale critica allo schema delle 5 forze competitive di Porter è la sua staticità e l’incapacità di
prendere pienamente in considerazione le interazioni competitive tra le imprese.

TEORIA DEI GIOCHI: La teoria dei giochi ha due preziosi contributi da offrire alla strategia aziendale:

1-consente di collocare le decisioni strategiche in un’area di riferimento: identificazione dei giocatori;descrizione delle operazioni di ciascun
giocatore;determinazione degli esiti risultanti di ogni combinazione delle operazioni;definizione delle sequenze decisionali utilizzando l’albero
del gioco.

2-consente di prevedere l’esito delle situazioni competitive e di individuare le scelte strategiche ottimali.

La teoria dei giochi permette di comprendere le situazioni di concorrenza e di negoziazione e quindi di prevedere gli esiti di equilibrio delle
situazioni competitive e le conseguenze delle mosse strategiche attuate da ciascuno dei giocatori. I modelli semplici (“il dilemma dei
prigionieri”) permettono di prevedere gli esiti della cooperazione di confrontarli con quelli della concorrenza.

LA COOPERAZIONE: Una guerra di concorrenti di pari forze lascia immutate le quote di mercato e abbassa il livello dei profitti per tutti;i rilanci
competitivi tra concorrenti ad un’asta non creano svantaggio a nessuno; la contrattazione tra compratore e venditore di un prodotto la cui
qualità non può essere facilmente valutata prima dell’acquisto se A) i clienti attribuiscono al prodotto di un ‘impresa un valore maggiore del suo
prodotto associato di un’altra impresa,allora la seconda impresa è complementare rispetto alla prima ; B) se i clienti attribuiscono al prodotto di
un’impresa un valore minore rispetto allo stesso prodotto di un’altra azienda allora le imprese sono concorrenti.

LA DISSUASIONE: Per cambiare l’equilibrio di un gioco attraverso la modifica degli esiti si può fare ricorso alla dissuasione ,che consiste
nell’imporre agli altri attori dei costi nel caso in cui adottino comportamenti considerati non desiderabili. Per essere efficace la decisione deve
essere credibile.

IL COMMITMENT (COINVOLGIMENTO): E’ una strategia interessante in quanto è apparentemente irrazionale,dato che implica l’eliminazione di
opzioni strategiche. Esempio : Nel 1519 Cortes all’arrivo in Messico distrusse le sue navi ottenendo due importanti risultati,motivò i suoi uomini
e intimidì Montezuma.

Un’impresa può cercare di modificare la struttura del settore in cui opera per aumentarne la redditività potenziale o i profitti ,ad esempio
attraverso alleanze ed accordi con i concorrenti .Ma in alcuni casi è più conveniente creare una situazione di concorrenza come fece intel che
per aumentare la diffusione dei propri microprocessori rinunciò al monopolio.

E’ utile la teoria dei giochi?L’essenza del pensiero strategico è prevedere anticipatamente le mosse dei concorrenti .Lo studio della probabile
reazione dei concorrenti migliora enormemente la capacità di sviluppare una strategia di successo. In termini di applicazioni empiriche la teoria
dei giochi ha dato maggiori risultati nella spiegazione del passato piuttosto che nella posizione futura. Quindi la teoria dei giochi non ci dà delle
risposte ma ci aiuta a comprendere delle situazioni. L’esito dei giochi dipende in gran parte delle mosse,dei segnali,dei bluff.

LE INFORMAZIONI SUI CONCORRENTI, hanno tre scopi principali:

1-prevedere le strategie o le decisioni future dei concorrenti;

2-prevedere le reazioni dei concorrenti alle strategie di altre imprese;

3-determinare come potere influenzare i concorrenti nel modo a noi più favorevole;
La conoscenza dei concorrenti non è soltanto un problema di raccolta d’informazione ;è infatti probabile che vi sia un eccesso piuttosto che una
scarsità d’informazione .Il nostro obiettivo è capire il nostro concorrente.

SCHEMA PER PREVEDERE IL COMPORTAMENTO DEI CONCORRENTI:

1-l’attuale strategia dei concorrenti. Se la strategia attuale ha successo è difficile che un’azienda la cambi.

2- gli obiettivi dei concorrenti .Particolarmente importante è stabilire se un’impresa è orientata a obiettivi di redditività oppure a obiettivi di
mercato. (Il declino delle industrie automobilistiche e dell’elettronica americana è dovuto al fatto che lavori facilmente cedendo quote di
mercato pur di preservare la redditività nel breve periodo).

3-Le ipotesi del concorrente sul settore. Le decisioni strategiche di un concorrente sono condizionate da come esso vede se stesso ed il mondo
esterno.

4-Le risorse e le competenze dei concorrenti. Valutare la pericolosità di un concorrente richiede una stima delle sue risorse e
competenze:risorse finanziarie ,forza del marchio,capacità operative,capacità manageriali.

SEGMENTAZIONE: Nel momento in cui si passa ad un ‘analisi più dettagliata della concorrenza è necessario focalizzarsi su mercati più
circoscritti in termini sia di prodotti che geografici.

*Analizzare l’attrattività di un segmento: L’attrattività è determinata dalle forze strutturali che determinano la redditività all’interno di un
settore.

VARIABILI DI SEGMENTAZIONE: le variabili di segmentazione sono quelle che suddividono più nettamente il mercato in termini di
sostentabilità sia tra i clienti che tra i produttori.

SEGMENTAZIONE ORIZZONTALE: i mercati vengono disaggregati per prodotto delle aree geografiche e gruppi di clienti.

SEGMENTAZIONE VERTICALE: individuazione di attività differenti,come nel settore automobilistico dove attività come la finanza,il
leasing,l’assicurazione e la manutenzione sono molto più redditizie della produzione.

ECONOMIA E GESTIONE CAP.5

RISORSE E COMPETENZE: risorse e competenze sono le basi del vantaggio competitivo . “Resourced based view of the firm” : risorse e
competenze sono le determinanti principali della strategia e della performance dell’impresa;teoria secondo il quale la chiave della redditività è
la differenziazione e non l’imitazione.

RISORSE DELL’IMPRESA: Le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa, le competenze sono ciò che l’azienda può fare. Le risorse
singole non creano nessun vantaggio competitivo,esse devono essere integrate tra loro per creare competenze organizzative
TANGIBILI,INTANGIBILI ,UMANE. Tangibili,beni produttivi;intangibili, marchio,reputazione;umane,personale ,cultura organizzativa.

COMPETENZE ORGANIZZATIVE: capacità di un’impresa di intraprendere una particolare attività produttiva. Competenze di base,capacità
essenziali;competenze distintive,particolari abilità rispetto ai concorrenti.

CLASSIFICAZIONE DELLE COMPETENZE:

-ANALISI FUNZIONALE: identifica le competenze organizzative in base a principali aree funzionali dell’impresa.

-ANALISI DELLA CATENA DI VALORE: classifica le attività dell’impresa in modo sequenziale distinguendo fra attività che riguardano la
trasformazione degli input e l’output col cliente,e l’attività di supporto. PRIMARIE ( logistica in entrata;produzione;logistica in uscita;marketing
di vendite;servizio); DI SUPPORTO( infrastrutture dell’impresa; gestione risorse umane; sviluppo della tecnologia;approvigionametno).

ROUTINE ORGANIZZATIVE: modi di lavorare regolari e prevedibili coordinate degli individui. I profitti generati dalle risorse e competenze
dipendono da 3 fattori: capacità di ottenere e mantenere un vantaggio competitivo;sfruttare pienamente tale vantaggio. COMPETENZE
DINAMICHE: capacità di integrare ,creare e riconfigurare competenze interne ed esterne per far fronte a rapidi cambiamenti dell’ambiente.
ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE CAP.6
FORME ORGANIZZATIVE : una strategia formulata senza tener conto delle condizioni in cui viene adottata è sicuramente destinata
all’insuccesso. Nell’economia capitalistica la produzione è organizzata in due modi: nei mercati per effetto del meccanismo dei prezzi,e nelle
imprese ad opera dell’attività di direzione dei manager. I ruoli relativi delle imprese e dei mercati sono determinati dall’efficacia se i costi
“amministrativi” delle imprese sono inferiori ai “costi di transazione” dei mercati ,le transazioni tenderanno a essere organizzate all’interno
delle aziende piuttosto che nei mercati.

Line e staff: line,organizzate in divisioni distinte su base geografica;staff,uffici di direzione generale.

Impresa multidivisionale: per venire in contro alle esigenze dell’impresa moderna Du Pont introdusse una nuova struttura divisionale per
prodotto con lo scopo di decentrare l’attività dell’impresa. La nuova struttura si basava su due principi:1 ,il direttore generale era
completamente responsabile della sua direzione ;2 l’amministratore delegato era responsabile dell’attività complessiva dell’impresa.

“Ogni attività umana organizzata ,fa nascere de esigenze fondamentali ed opposte:la divisione del lavoro in vari compiti da eseguire e il
coordinamento di questi compiti per portare a termine l’attività”. Henry Mintzberg

La fonte essenziale di efficienza nella produzione è la specializzazione soprattutto la divisione del lavoro in compiti separati;ma la
specializzazione ha un costo,infatti tanto più un processo produttivo è suddiviso tra differenti specialisti,tanto più alti sono i costi di
coordinamento. Altro fattore importante per una ottimale divisione del lavoro è la stabilità dell’ambiente o del settore.

MECCANISMI DI COORDINAMENTO:

-IL PREZZO: nel mercato il coordinamento è dato dal prezzo

-LE REGOLE E IL DIRETTORE: esistenza di contratti di lavoro

-L’ADATTAMENTO RECIPROCO: degli individui impegnati in compiti correlati

-LE ROUTINE: sequenze regolari e prevedibili di azioni coordinate individuali. Per superare il conflitto tra differenti obiettivi è necessario creare
incentivi e controlli.

-MECCANISMI DI CONTROLLO: promozione o licenziamento

-INCENTIVI ECONOMICI: o cottimo per i lavoratori o (la burocrazia è anche il punto di riferimento per l’esercizio del controllo ;costituisce una
soluzione del problema delle cooperazione nelle organizzazioni.

-FORME MECCANICISTICHE: caratterizzate dalla burocrazia.

-FORME ORGANICHE: coordinamento ottenuto attraverso il reciproco adattamento .Nei sistemi molto complessi il sistema burocratico fallisce
perché è necessaria maggiore flessibilità.

STRUTTURE ORGANIZZATIVE :

-STRUTTURA FUNZIONALE:per imprese che operano in un solo business

-STRUTTURA MULTIDIVISIONALE: divisione delle funzioni per categorie di business (ha il vantaggio di essere un sistema molto flessibile).

-STRUTTURA A MATRICE: formalizzano il coordinamento ed il controllo tra più dimensioni (es. società operative,regioni,settore,funzione).

STRUTTURE A COORDINAMENTO NON GERARCHICO:

-TEAM A PROGETTO:progetti di durata limitata

-ADLOCRAZIE:gruppi multifunzionali dove l’autorità non viene quasi mai esercitata, generalmente per progetto di ricerca o soluzione di
problemi.

-GRUPPI ENTRO ORGANIZZATI: l’ento organizzazione è una caratteristica comune dei sistemi complessi che spinge a ricercare l’ordine di fronte
al caos venutosi a creare.
RETI VIRTUALI:volontari che collaborano elettronicamente senza contratti di lavoro o compensi economici (es. sofware open source).

PIANIFICAZIONE FINANZIARIA E SISTEMI DI CONTROLLO: Riguardano le attività di budgeting e gli obiettivi finanziari .Dato che la redditività è il
principale obiettivo dell’impresa i sistemi finanziari sono il principale meccanismo attraverso il quale il top management cerca di controllare le
perfomance.

BUDGET DEGLI INVESTIMENTI sono di due tipi:

-top down, quando i piani strategici fissano budget annuali degli investimenti per l’azienda e per le sue divisioni.

-bottom up, quando vengono approvati dei progetti singoli d’investimento.

Per supportare i piani strategici e finanziari, le imprese hanno bisogno di sistemi per fissare gli obiettivi ,creare incentivi e monitorare le
performance a livello del singolo (dipendente). La chiave per promuovere una collaborazione più efficace sta nella creazione di incentivi più
sofisticati della semplice minaccia di licenziamento. Da quando la strategia si è sempre più orientata alla creazione di valore per l’azionista,la
pianificazione finanziaria è sempre più integrata con la pianificazione strategica.

ECONOMIA E GESTIONE CAP.8

IL VANTAGGIO DEL COSTO: Il vantaggio di costo è una delle principali fonti di vantaggio competitivo , e principale strumento di concorrenza tra
le imprese.

-Le economie di esperienza: considerato che l’efficienza di costo è molto importante grazie alla curva di esperienza, possiamo notare come
maggiore è la quantità di prodotto realizzati minore sarà il costo unitario .Quindi per aumentare la quantità di prodotti realizzati l’obiettivo
strategico per le imprese che operano soprattutto a livello internazionale è la “quota di mercato”. Il punto in cui vengono sfruttate
completamente le economie di scala definisce la “scala minifa efficiente”.

BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR):strumento gestionale per la riconfigurazione dei processi aziendali che possono incrementare
l’efficienza in modo sostanziale.

-UTILIZZAZIONE DELLA CAPACITà PRODUTTIVA: Nei periodi di scarsa domanda, la capacità degli impianti è sottoutilizzata,ciò causa un aumento
del costo unitario .Nei periodo in cui la domanda è NULLA la produzione potrebbe essere spinta oltre la piena capacità degli impianti, ciò
determinerebbe l’aumento dei costi unitari a causa dei costi di lavoro ,dei costi di manutenzione e l’aumento dei difetti.

COSTI DI APPROVVIGGIONAMENTO:

-differenza di prezzo dovuta all’area geografica

-possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo

-lavoro non sindacalizzato

-potere contrattuale

EFFICIENZA RESIDUALE: dipende dalla capacità dell’azienda di eliminare le risorse in eccesso:tutti quei costi superflui che impediscono
all’azienda di operare in condizioni di massima efficienza.

RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE:mutamenti sostanziali e simultanei nella strategie e nei sistemi gestionali, per adattarsi alla domanda esterna.

ECONOMIA E GESTIONE CAP.13

INTEGRAZIONE VERTICALE:

-La strategia di gruppo si concentra su dove un’impresa compete. La strategia di business su come un’impresa compete.

Esistono due tipi di organizzazione delle attività economiche:

-Meccanismo di mercato , nel quale le decisioni sono guidate e coordinate dai prezzi che si formano nei mercati.

-Meccanismo organizzativo, dove le decisioni relative a produzione ,offerta ed approvvigionamento sono prese dai manager.

COSTI DI TRANSAZIONE: costi per l’acquisizione di beni o servizi necessari all’azienda che preferisce non produrli o non perderli.

COSTI AMMINISTRATIVI: costi dovuti al coordinamento e alla gestione delle divisioni dell’impresa.

Se i costi di transazione sono maggiori dei costi amministrativi l’azienda cerca di integrare al proprio interno tali attività ; se i costi di transazione
sono inferiori ai costi amministrativi l’azienda cerca di esternare questi processi. Le imprese che un tempo erano specializzate e localizzate
hanno potuto integrarsi verticalmente ,geograficamente e orizzontalmente grazie a due fattori , le tecnologie e le tecniche manageriali,negli
ultimi 15 anni il processo si è inveritto e le imprese di maggiori dimensioni hanno ridotto il oro livello di diversificazioni (concentrandosi sul core
business).

INTEGRAZIONE VERTICALE:si riferiscono all’internalizzazione di una serie di attività verticalmente correlate. (PAG.20)