INTRODUZIONE:

Start up: Fase iniziale di avvio delle attivit di una nuova impresa, di unimpresa appena costituita o di
unimpresa che si appena quotata in borsa. Il termine di derivazione anglosassone significa partire,
mettersi in moto.
In Italia siamo ancora molto in ritardo in termini di investimenti nelle start up ma qualcosa si sta muovendo.
Se si agisse come Francia e Germania il nostro Pil guadagnerebbe 29 miliardi allanno con una crescita di
giovani imprenditori del 20%.
Il Decreto Cresci Italia 2.0 prevede delle agevolazioni fiscali per le start up: aziende che fanno innovazioni
tecnologiche con meno di 4 anni di vita e un fatturato sotto i 5 milioni di euro.
In Usa negli ultimi 10 anni le imprese con meno di 5 anni hanno creato 3 milioni di posti di lavoro.
Israele nel 1993 ha lanciato il programma Yozma. In pochi anni diventato il paese con il pi alto numero di
societ quotate al Nasdaq e di brevetti procapite high-tech nel settore medicale.
Un modello di business vincente lunico punto di partenza per una start up di successo.
Elevator pitch: un tipo di discorso ed una forma di comunicazione con cui ci si presenta, per motivi
professionali, ad un'altra persona o organizzazione. Questo discorso viene spesso convertito in forma scritta.
Elevator significa ascensore. L'Elevator pitch infatti il discorso che un imprenditore farebbe ad
un investitore se si trovasse per caso con lui in ascensore. L'imprenditore, quindi, si troverebbe costretto a
descrivere s e la propria attivit sinteticamente, chiaramente ed efficacemente per convincere l'investitore ad
investire su di lui, ma nei limiti di tempo imposti dalla corsa dell'ascensore (la letteratura specialistica al
riguardo fissa tale limite a 5 minuti).

Business model: lo strumento concettuale che si utilizza per organizzare l'attivit dell'azienda: in altri
termini, illustra cosa essa produce, come lo produce, per chi e con quali risorse. Identifica i clienti a cui si
vuole rivolgere, i fornitori da cui ottiene le materie necessarie per il ciclo produttivo, le caratteristiche del
processo di produzione che vuole realizzare.
I modelli di business variano sensibilmente non soltanto a seconda del settore considerato, ma anche
all'interno dello stesso settore. Ad esempio, consideriamo il mercato degli smartphone: Samsung utilizza lo
stesso business model di Apple? No di certo. Apple produce soltanto cellulari di altissima gamma (sopra i
500 euro), su cui ottiene un ampio margine (il margine la differenza tra prezzo di vendita e costo di
produzione), mentre Samsung attiva in tutte le fasce del settore e quindi produce anche smartphone
economici (sotto i 200 euro).

I manager nelle grandi imprese incontreranno maggiori difficolt nella traduzione della loro vision ai
dipendenti (incertezza interna).
I proprietari delle piccole imprese possono arginare lincertezza interna con il walking about ma dovranno
affrontare un tipo di incertezza diversa (esterna) legata allambiente.
Una differenza fondamentale tra piccole e grandi imprese il potere di mercato: le Pmi tendono ad essere
price taker piuttosto che price maker.
PMI:
Hanno un numero limitato di clienti;
Tendono ad operare in settori in cui ci sono basse barriere allentrata (servono pochi capitali, non
sfruttano economie di scala) -> forte concorrenza;
Le PMI tendono ad operare in nicchie di mercato -> sono temporanee.-> Molte piccole imprese
sopravvivono per pochi anni;
Tendono a dipendere da pochi clienti (una buona parte delle PMI sono subfornitori e non arrivano
direttamente sul mercato finale) e le loro sorti dipendono molto dalle sorti dei clienti stessi.

 Tendono ad essere gestite con un'ampia variet di finalit (crescita, profitti, lasciare qualcosa ai figli,
autorealizzazione personale ecc.).
Alcune non hanno intenzione di crescere.
Grandi imprese:
Tendono a perseguire il profitto
Fondamentali differenze fra piccole e grandi imprese:
Aspetto
Piccola Impresa
Grande Impresa
Rischio di fallimento
Alto
Basso
Potere di mercato

Price Taker

Price Maker

Management

Gestita dal proprietario

Gestita dai dipendenti

Diverse

Valore per gli azionisti

Motivazione
proprietari
Brand

dei

Strategia

Non c'
valuta di brand
Flessibilit

una

Importante brand

Organizzazione Interna

Informale

Formale

Stipendi dei dipendenti

Basso

Alto

Risorse umane

Diverse

Attrae lavoratori istruiti

che cercano una carriera

Addestramento formale

Basso

Alto

Investimento
Finanze

Basso
Scelta limitata

Alto
Ampia scelta

Influenza politica

Bassa

Alta

Prezzo

Conseguenze
SB si concentrano sulla
sopravvivenza/crescita
SB si concentrano sulla
nicchia
SB sono incentivati
maggiormente allineati
Diverse performance di
business
LB Focus on brand
SB
probabile
innovazione di pioniere
LB cerca di ridurre
l'incertezza interna
Assunzione di diversi
tipi di lavoratori
Soddisfazione a lavoro
pi elevata ma LB hanno
una
migliore
retribuzione.
SB
viste
come
"backward"
LB focus on investiment
LB
hanno
migliori
accessi alle finanze
LB hanno pi potere
politico

Appunti presi a lezione:

Microimpresa: <10 dipendenti
Impresa di piccole dimensioni: 11<x<50 dipendenti
Impresa di medie dimensioni: 51<x<250
Impresa di grandi dimensioni: almeno 250 dipendenti
L'Italia caratterizzata da imprese che non investono in ricerca e sviluppo.
Le piccole imprese sono la categoria maggiormente presente nel territorio italiano.
In Italia le piccole imprese impiegano il 56,7% del totale degli addetti. Le grandi imprese impiegano solo il
22% degli addetti, contro il 47% della Francia e il 53% della Germania.
Economia di scala: un impianto di grandi dimensioni pi efficiente rispetto ad un impianto normale e
produce a costi minori.
Differenza tra grande impresa e piccola impresa:
Grande impresa
Maggior efficienza
Utilizzo delle ultime tecnologie

Piccola impresa
Minor efficienza
Utilizzo di tecnologie non all'avanguardia

Gli operai sono specializzati

Maggiori esportazioni rispetto alle pi
Incertezza interna
Non ha incertezza esterna poich riesce ad
influenzare il mercato, investendo in
comunicazione e marketing

Gli operai non sono specializzati perch

fanno tutto (ne viene ridotta l'efficienza)
Non c' incertezza interna in quanto i
proprietari delle piccole imprese possono
arginarlacon il fatto di essere a contatto
diretto con i dipendenti e di esercitare un
controllo diretto su di essi
Incertezza esterna (la piccola impresa si
deve adattare a quello che chiedono i clienti
poich non pu permettersi di perderli e non
riesce ad influenzare il mercato, poich non
ha capitali sufficienti per farlo)
tendono ad essere price taker rispetto a price
maker

Le grandi imprese tendono a perseguire il profitto, mentre le pmi tendono ad essere gestite con unampia
variet di finalit. Molte piccole imprese, inoltre, non hanno alcuna intenzione di crescere poich tanti
imprenditori non amano la complessit.
Es: azienda get your bill, una start up di Udine avviata nel 2014, a gennaio ha ricevuto 390mila euro di
finanziamento ed stata valutata 1,9 milioni di euro. Questa azienda permette agli esercenti di salvare una
fattura attraverso il POS nel cloud. Non viene stampata realmente.
Business angel: persone singole che acquisiscono parte di una societ, sono utili poich apportano
competenze manageriali e di capitale, es. un manager in pensione.
In Italia esiste la societ Italian Angels for Growth.
Venture Capitalists: sono societ che scelgono le aziende e ne acquisiscono una parte di capitale, queste
valutano ed acquistano una certa percentuale dellazienda. Hanno lobiettivo di vendere le quote e di
riceverne un surplus. Sono societ specializzate in un singolo settore.
Acquisiscono capitale e offrono supporto manageriale per portare lazienda a crescere e poi vendono le
quote.
Spin off universitario: imprese fondate con obiettivi commerciali dagli studenti o docenti. Non ci sono
apporti patrimoniali.

CAPITOLO 1:
Gli imprenditori sono stati riconosciuti come una parte vitale della ricchezza economica generazione.
Vedono un'opportunit, la commercializzano e ci guadagnano in essa.
Gli imprenditori sono definiti dalla loro azioni, il raggiungimento del profitto accettando il rischio.
Market segments: sono gruppi di compratori con caratteristiche simili
Value proposition: il beneficio che i compratori stanno cercando; le loro motivazione per comprare (Basato
su una comprensione del mercato e dell'industria)
Marketing strategy:
Aiuta lo sviluppo dei vantaggi competitivi nei confronti di altre imprese nel mercato del'impresa
presa in considerazione;
Come l'impresa consegner la propria proposta di valore per ogni segmento
Lo strumento per la consegna il proprio marketing mix: prodotto, prezzo, promozione, posizione,
ecc.
Operation Plan: Le cose pratiche che l'impresa ha bisogno di fare per il lancio e la gestione di essa; sono
incluse le operazioni legali e le questioni di patnership
Risk and Strategic Options: identifica i principali rischi. Piani per il monitoraggio e i rischi attenuanti e
identificazione della critica per i fattori di successo e operazioni di strategia.

Resources Available and Needed: capitale umano, sociale, intellettuale e finanziario porta l'impresa al
business
Financial Plan: Previsioni finanziarie: profitto, flusso di cassa e bilanci.

Appunti presi a lezione:

Limpresa pu nascere da unidea, dalla passione o da un bisogno. In anzitutto bisogna partire dalla ricerca di
mercato e vedere se la propria idea pu funzionare e ha una fetta di mercato. Vengono ipotizzate le possibili
entrate. Se non si riesce a fare lanalisi di mercato ma si convinti che il prodotto funziona lo si pu mettere
su kickstarter ( un sito americano dove possibile raccogliere fondi da investitori terzi per la realizzazione
del prodotto e la sua commercializzazione).
Questo uno strumento che funziona perch permette agli start upper di limitare il rischio che il prodotto
non funzioni. Dimostra se il prodotto ha una domanda oppure no.
Se non si usa kikstarter si possono usare altre vie per racimolare finanziamenti.
Modello di business: formula imprenditoriale, insieme di attivit che metto in campo per far arrivare il
prodotto sul mercato che disposto a pagare per il valore che ho creato.
Attivit hanno un vantaggio competitivo, sono le attivit della catena del valore.
Ex:. Facebook ha un modello di business, usa gli utenti per vendere ai suoi clienti (aziende che fanno
pubblicit) informazioni sulle preferenze delle persone.
Ex: Google: analizza le ricerche degli utenti e poi vende le parole chiave ai suoi clienti (aziende che
comprano per farsi pubblicit). Pi una parola ricercata e pi costa.
In italia ci sono sempre pi start up. I mercati sono sempre pi turbolenti (terrorismo, primavere arabe, crisi
bancarie, inquinamento, tutele dei dipendenti,...)
Le grandi imprese sono rigide e fanno fatica ad adattarsi a questi cambiamenti. Molte infatti falliscono.
Per le start up pi facile sopravvivere ai cambiamenti. Oggi facile avviare un'impresa territoriale.
Gli imprenditori vedono l'opportunit, la portano sul mercato rischiando, e se funziona, riescono ad avere
buone entrate.
Gli imprenditori:
sono definiti dalle loro azioni
sono persone innovative
sono persone propense al rischio
spostano risorse verso aree che danno opportunit maggiori
non necessariamente avviano l'attivit per denaro: altri motivi possono essere: lasciare qualcosa ai
figli, passione, esigenza di un bene che non c' nel mercato, bisogno di realizzarsi, necessit di
lavorare in libert ed autonomia.
Gli imprenditori hanno caratteristiche comuni:
o Hanno un'et media di 30-40 anni
o Parte di imprenditori sono immigrati
o Hanno madre forte e padre debole
o personalit aperta: gli imprenditori sanno anche prendersi la responsabilit in caso di fallimento
o lotus of control: esterno (qualsiasi cosa succede non dipende dal soggetto considerato) e interno
(qualsiasi cosa succeda dipende dal soggetto considerato)-> l'imprenditore ha lotus interno.
Tipi di imprenditore:
o Startupper:
- salary substitute
- lifestyle (obiettivo di vita, intolleranti all'autorit)
-growth (potere di ricchezza)
o enterpreuners (operano da imprenditori interni perch sono dipendenti)
o social or civic entrepreuners: imprenditori con obiettivo sociale
Vincoli degli imprenditori:

1. all'inizio non si hanno entrate regolari

2. paura di perdere capitali
3. avversi al rischio
4. dubbi sulle proprie abilit
Presentazione start up: Gnammo. Si parla di sharing economy.
(altri esempi di sharing economy: bla bla car)
Ci sono persone che a pagamento organizzano eventi sulla cucina, mettono a disposizione le loro
capacit culinarie. E' una start up che ha ricevuto finanziamenti, valutata 900.000. Da la possibilit di
conoscere gente nuova. Si pu scegliere la destinazione e cosa preparare, i prezzi variano in base a
queste varianti.
Triggers: elementi che stimolano il processo imprenditoriale:
Push factors: Si tratta di fattori legati all'individuo, in un certo periodo della sua vita.
- disoccupazione (in particolare extracomunitari) (over 50 licenziati che fanno fatica a trovare lavoro)
(donne che hanno bisogno di part time ma non lo ottengono, allora avviano un'attivit imprenditoriale)
- disagreements: una persona non si trova bene nell'azienda dove lavora e lascia il suo lavoro e avvia
un'attivit simile
- misfit: una persona lascia il lavoro perch non si sente a suo agio, non c' fit con le sue aspirazioni
- persone che non hanno altra scelta
Pull factors: (psychological) trascinano sull'attivit imprenditoriale. Si tratta di fattori legati alla visione
psicologica:
- ricerca dell'indipendenza
- necessit di ricevere riconoscimenti
- sviluppo personale
- ricchezza (se un'attivit funziona, ha livelli di ricchezza pi alti)
Elementi fondamentali per avere una start up di successo:
- Business idea (avere un'idea): si parte da un'idea.
- Skills and abilities
- Resources (risorse)
- Business plan
- Characters traits (caratteristiche individuali)
[vedi IDEO:impresa che non vuole porre delle regole, l'unico obiettivo produrre design, essere creativi.
I fondatori offrono a Standford un corso in cui spiegano il metodo usato nella loro azienda.]
Business model e Business plan: il secondo un documento corposo utile in certe situazioni. Molti
imprenditori non hanno chiaro che obiettivi devono raggiungere. 99,9% delle imprese italiane non lo
fanno.
Si compone di analisi di mercato: in che modo si pu soddisfare i bisogni, come i clienti vedono
l'azienda,...
E' uno strumento di riflessione per l'imprenditore, uno strumento di comunicazione, sia interna che verso
l'esterno. Utile anche per un dipendente per spiegare le proprie idee.
Le banche o la regione potrebbero chiedere un business plan.
Si usa di pi il primo.
Peech: discorso accattivante con cui si presenta la propria idea. Chiamato spesso anche elevator peech.
Lo star upper ha il suo elevator peech con la quale descrive il suo progetto (5-10 minuti).
Miti sugli imprenditori: idee che le persone si sono fatte sugli imprenditori:
- Sono dei visionari
- Sono pi propensi al rischio (ma non vuol dire che sono degli scommettitori, percepiscono il rischio
meno degi altri). Non vuol dire che amano il rischio.
- Hanno buone idee a differenza delle persone normali (Non hanno pi idee, ma data lidea si danno da
fare per portarla sul mercato)
- Hanno il denaro e le persone normali no
- riescono a fare delle previsioni a lungo termine (sono persone che conoscono tantissima gente e hanno
tantissime informazioni, quindi con una visione ampia riescono a catturare anche i segnali pi deboli)
- Non sono come le persone normali

Schema: you and your business idea

CAPITOLO 2:
General Enterprise Tendency Test:
bisogno di realizzazione
bisogno di autonomia
creativit
assunzione dei rischi
locus di controllo interno
Need for Achievement (realizzazione):
guardare agli avvenimenti futuri
autosufficienza
ottimismo piuttosto che pessimismo
task orientati
orientamento verso risultati
restless ed energico
sicurezza di se stessi
persistenza e determinazione
dedica nel compiere i compiti
Need for autonomy:
Like doing unconventional things
Prefer working alone
Need to do their own thing
Need to express what they think
Dislike taking orders
Like making up their own minds
Do not bow to group pressure
Are stubborn and determined
Creativity:
Are imaginative and innovative
Have a tendency to daydream
Are versatile and curious
Have lots of ideas
Are intuitive and guess well
Enjoy new challenges
Like novelty and change
Risk Taking:
Act on incomplete information
Judge when incomplete data is sufficient
Accurately assess their own capabilities
Be neither over nor under-ambitious
Evaluate likely benefits against likely costs
Set challenging but attainable goals
Internal Locus of Control:
Take advantage of opportunities
Discount fate
Make their own luck

Be self-confident
Believe in controlling their own destiny
Equate results with effort
Show considerable determination

Growth Firms:
More likely to be set-up by a group rather than an individual
More likely to be set-up by middle aged (or very young?)
More likely to be set-up by experienced managers
Cognitive development theory:
Jean Piaget originated the cdt: biology+experiences o Chen et al. (1998): experiences of success or
failure-> self efficacy-> determination o Delmar (2000): intrinsic motivation (Type A behaviour)+
intentionality
Culture and sub-cultures influence the way we see the world.
Hofstedes Dimensions of Culture:
Individualism vs collectivism the degree to which people prefer to act as individuals rather
than as groups
Power distance the degree of inequality accepted by the community
Uncertainty avoidance the degree to which people avoid ambiguity/uncertainty and prefer
structure
Masculine vs feminine quality of life issues like individual achievement and assertiveness
vs relationships and concern for others
Short or long term orientation
Pag 5 slides 1 e 2
Effectual Reasoning:
Entrepreneurs goals are broad and evolve based on personal strengths and resources
Entrepreneurs go to market quickly and as cheaply as possible (affordable loss)
Entrepreneurs do not like formal market research and prefer to learn by doing
Entrepreneurs partner with stakeholders
Entrepreneurs less concerned with competitors
How Entrepreneurs Manage:
Relationships interpersonal skills, networks and partnerships
Strategy development vision, strategic intent, strategizing and strategic options
Incremental decision-making
Risk mitigation knowledge and information, networks and partnerships, limited resources,
compartmentalization

Appunti presi a lezione:

Start up capital:
Financial capital
Social capital
Human capital
Human capital: Il capitale pi importante quello umano, composto da abilit (legate alla praticit),
competenze (basate sulle conoscenze specializzate), skills e soft skill (riferimento ad una serie di capacit
come ad esempio problem solving: risolvere un problema; lavorare in gruppo; avere tutto sotto controllo e
saper gestire situazioni difficili, aver buona capacit di adattamento, empatia: intelligenza emotiva: riuscire a
gestire le proprie emozioni e le emozioni degli altri, come ad esempio mettersi nei panni degli altri e
comprendere, ad esempio gli insegnanti dell'asilo, l'oncologo, tutti coloro che lavorano nella sanit,

managers che devono riuscire a capire i sentimenti dei dipendenti per migliorare il posto di lavoro, le hostess
sugli aerei, i pompieri; anche la personalit, gli elementi importanti della personalit sono essere affidabili,
onesti, precisi,l'ottimismo, poich le emozioni sono contagiose...la personalit qualcosa con cui si nasce e
si forma nei primi 7 anni di vita, a seguito delle esperienze che uno fa).
Social capital: si parla di risorse che permettono di creare valore. Sono le risorse che si possono portare
all'interno della start up: se stessi pi il capitale sociale (network di relazioni che si porta in dote alla start
up). Queste relazioni possono essere forti o deboli e si distinguono perch le relazioni forti sono quelle che si
hanno con alcuni individui (strong ties) sono le persone su cui si pu contare quando si ha bisogno.
E' necessario aumentare le wik ties, ovvero le relazioni deboli, perch sono significative se appartengono a
gruppi diversi, bene conoscere il maggior numero di persone possibili.
E' importante anche essere il punto di collegamento tra due network separati. Cos essi probabile che per
lavorare insieme passino attraverso me che sono il mediatore e posso trarre valore.
E' bene aumentare il numero di dimensioni di relazioni con le persone, le rendono pi utili.
Alcune aziende attuano dei camp al di fuori del mondo del lavoro, cos si aumentano le relazioni e sono utili.
Entrepreneurial Character:
Need for achievement
Internal locus of control and self efficacy
Need for independence
Creativity, innovation and opportunism
Acceptance of measured risk and uncertainly
Le persone che hanno bisogno affiliazioni non sono in grado di fare i managers.
Una volta che l'azienda nata, gli elementi che la portano a crescere sono:
- socio individuale crescono meno di chi ha team imprenditoriale
- avviate da persone non giovanissime, questo perch hanno social capital maggiore e hanno pi voglia di
lavorare molto e apportare soldi
- aziende fondate che hanno avuto esperienze manageriali precedentemente.
La teoria dello sviluppo cognitivo stata sviluppata da Jean Piaget e mette in evidenza il fatto che le
caratteristiche dell'individuo si possono studiare attraverso le sue azioni e le sue esperienze.
Chen et al. (1998) sostiene che se si hanno avute esperienze di successo o di fallimento, l'individuo sar pi
propenso a diventare imprenditore.
Delmar (2000): intrinsic motivation (Type A behaviour) + intentionality. Chi fa l'imprenditore ha una
personalit di tipo A. Fa solo cose che lo motivano intrinsecamente. Ci sommato all'intenzione, porta a
voler fare l'imprenditore.
[Motivazione intrinseca ed estrinseca: Type A e Type B. La prima legata al fatto di provare piacere nello
svolgere determinate attivit, proviene da se stessi; la seconda legata al fatto che si motivati da fattori
estrinseci, come ad esempio lo stipendio -> non si lavora perch piace il lavoro ma per ricevere uno
stipendio.]
Non si nasce imprenditori, ma oltre alla componente biologica ci sono serie di fattori legati alle esperienze
avute e dalle motivazioni.
Culture e subculture influenzano il modo di vedere il mondo: la scuola oggi ti porta ad elementi estrinseci:
imparare l'elemento secondario (intrinseco), prendere un bel voto l'elemento principale (estrinseco).
Cultura: insieme dei valori che vengono condivisi in una certa zona territoriale insieme ai corretti modi di
comportarsi in una certa zona geografica (se si parla di cultura nazionale o regionale).
(Esempio: rispettare gli anziani fa parte della cultura)
Subcultura: legata all'insieme di persone con cui noi condividiamo parte della nostra vita (valori condivisi
dalla famiglia ad esempio, il senso del dovere, ...).
Lo studio pi famoso sulla cultura stato fatto da Hofstede. Ha somministrato un questionario a tutti i
managers principali mondiali per capire quanto la cultura influenzi la visione del mondo:
Variabili scoperte:

Individualismo e collettivismo: importanza data ad un soggetto individuale se paese individualista,

importanza data al gruppo se paese collettivista.
Livello di distanza accettata dal punto di vista di potere: Alcuni paesi accettano che ci sia differenza
tra chi in alto e chi in basso; per altri non c' differenza, tutti hanno lo stesso potere.
Avversione al rischio/incertezza: quanto le persone sopportano l'incertezza. Chi l'accetta e chi
preferisce le strutture.
Masculine vs feminine: Ci sono paesi pi maschilisti di atri.
Short or long terms orientation: Paesi che guardano a breve termine e paesi che guardano a lungo
termine.
Qualche esempio:
Paesi pi individualisti: USA, UK, France, Australia, Canada
Paesi meno individualisti: Sud America, Arabia, Giappone, Pakistan
Paesi che sostengono la distanza di potere: Sud America, Malaysia, Francia
Paesi che non sostengono la distanza di potere: USA, UK, Germania
Paesi avversi al rischio: Grecia, Francia, Uruguay
Paesi propensi al rischio: Usa, UK, Singapore
Paesi che sostengono la mascolinit: USA, Austria, Giappone, UK
Paesi che non sostengono la mascolinit: Nord Europa
Strategia: Effectuation (Effectual Reasoning). E' un modello, sviluppato da Sara Svathy nel 2000.
Gli imprenditori raramente pianificano. Studiano le risorse a disposizione e fanno in modo che siano
sufficientemente creative da soddisfare le esigenze del mercato. Gli obiettivi sono ampi e si basano
sulle risorse;
Gli imprenditori vanno nel mercato velocemente e nel modo pi economico possibile. (Affordable
loss: tenendo conto che se qualcosa va male, non si dichiara fallimento).
Gli imprenditori non fanno analisi di mercato strutturate ma imparano da ci che succede.
Gli imprenditori preferiscono non operare autonomamente e a non scontrarsi con la concorrenza ma
spesso cercano di sviluppare accordi con i concorrenti.
Ci sono molti errori in questa strategia. Il fatto che non si faccia analisi di mercato, un fatto negativo.
Interessante l'idea di considerare i concorrenti non come minacce.
Caso: Jobs p. 35 Visto video.
What entrepreneurial qualities or characteristics did Job exhibit?
Era creativo ed intraprendente, in quanto ha creato prodotti rivoluzionari e creando nuovi bisogni.
Ideare nuovi prodotti specializzandosi sul design. Ha creato nuovi mercati. Aveva un forte bisogno di
autonomia, aveva sue idee che voleva realizzare. Lui aveva amore per l'attivit intrinseca.
Non aveva bisogno di affiliazione, non si comportava bene con i dipendenti.
Why was he so successful? How much of this success was just good luck?
Era tenace e caparbio, non si mai arreso.
I rivoluzione: iPod, si poteva scaricare musica da iTunes, ha dato la possibilit anche a cantanti
sconosciuti di farsi conoscere
II rivoluzione: iPhone: nuove applicazioni-> Appstore. Li erano sviluppatori a mettere le loro
applicazioni li assumendosi i costi e il rischio. Se andava bene la apple guadagnava, se andava male
non ci perdevano niente. L'idea del mouse stata rubata alla Xerox.
Ha avuto molto successo perch riuscito a realizzare i suoi progetti. E' riuscito a dare valore a
quello che faceva. Ha cercato di creare dei prodotti che coinvolgessero tutti. Vende i suoi prodotti
solamente nei negozi Apple. Scelta azzeccata del marchio. Ha puntato sulla semplicit e sui giovani.
Il suo successo dipende anche dalla fortuna.

CAPITOLO 3 - Finding a business creation:

Innovazione incrementale: (diversa dall'innovazione radicale)
Dal punto di vista tecnologico: pu avere un impatto sul prodotto, modificando incrementalmente il
prodotto gi esistente.

Internet of things: controllo a distanza tramite internet tutta una serie di oggetti (in particolare
attraverso lo smartfone) oggetti che fino a poco tempo fa erano inanimati-> spegnere le luci,
accendere il caminetto, attivare l'aria condizionata,...diventano sempre pi animati perch sono
collegati in rete.
Innovazione di design: modificare la struttura del prodotto per farlo funzionare meglio, senza
cambiamenti radicali
Miglioramento nell'efficienza, fare le cose pi economicamente
Nuove combinazioni di marketing mix
Le caratteristiche del prodotto e del mercato rimangono le stesse.
Innovazione radicale: completa rivoluzione del prodotto:
Nuove tecnologie (prodotto/servizio nuovo nel mercato)
Nuove invenzioni
Nuovo modello di business (Amazon: ha offerto un servizio su un modello di business nuovo;
iTunes: combinazione di elementi gi esistenti in nuovo modo)
Nuovi mercati che possono derivare da nuovi interessi dei consumatori oppure da cambiamenti nella
legge.
Eventi a cui non si ha mai pensato
Disruption innovation: un'innvazione che crea un nuovo mercato e rete del valore e alla fine distrugge una
rete di mercato e valore esistente, spostando leader di mercato consolidati e alleanze. Il termine stato
definito e fenomeno analizzato da Clayton M. Christensen a partire dal 1995.
Visto: video Scott Anthony
Principio pi importante della disruption innovation: non cercare di fare meglio le cose che fanno i
concorrenti ma farle in modo diverso.
Identificare dei consumatori che fino a quel momento non erano target dei concorrenti.
Play Station 3 e Wii-> la Wii ha di diverso che il telecomando segue i movimenti. La Play viene usata dai
giocatori, la Wii viene usata anche dai meno esperti. Chi gioca alla play si aspetta una grafica perfetta, storie
interessanti...chi gioca alla Wii vuole giocare a qualcosa di semplice con altre persone. Stesso settore, ma due
modelli di business completamente diversi, due target di consumatori sovrapponibili ma diversi.
Altro principio: l'obiettivo fare le cose in modo pi semplice possibile, snellire i processi, pi facile da
usare per gli utenti. Spesso non c' un mercato pronto, ma bisogna agire per intuizione. E possibile parlare
con i futuri utilizzatori-> spesso si crea un nuovo mercato.
Non bisogna investire tutto subito, perch sicuramente la prima strategia sbagliata.
Ultimo principio: come si fa ad ottenere disruption innovation all'interno di un'organizzazione: chiunque
all'interno dell'organizzazione pu avere un'idea che poi svilupper come disruption innovation. Chiunque
deve sentirsi imprenditore che pu contribuire ad un'idea.
Start-up Typologies:
Radical product/service
innovation
Incremental
product/service
innovation
Existing product/service

Disrupctive innovation
CREATE

New to the world

industries

Incremental Innovation

Copy-cat

Market expansion

Market paradigm shift

CREATE

Existing market

Incrementally new
market

Radically new market

Copy-cat-> copio qualcosa che gi esiste sul mercato e la vendo in un mercato esistente. E' quella pi facile.
Posso solo concorrere sul prezzo. Periodo contenuto.
Incremental innovation -> modifiche sul canale di distribuzione o design

Disruption innovation-> Prodotto e servizio esistente venduto in un altro mercato. Esempio: Italiani che
vendono la pasta nei mercati asiatici.
Strategie che sfruttano opportunit esistenti sul mercato. Si colgono opportunit che gi esistono.
Market expansion-> creo opportunit opportunamente (distrupting innovation).
Oggi raro che nuove imprese si immettono sul mercato, poich i costi sono molto elevati, ci vuole molto
tempo in perdita fino a quando i consumatori non prendano fiducia.
Poche aziende, molto grandi, sempre quelle.
Mercato completamente nuovo: Marketing paradigm shift-> stesso prodotto o servizio.
(Esempio: personal computer. La tecnologia esisteva, ma si fatto un processo di miniaturizzazione->
permesso di offrire a tutte le famiglie lo stesso prodotto.
Come si arriva all'innovazione?
Un'idea di business raramente sviluppata by chance.
Lo sviluppo richiede informazioni, lo sforzo, la creativit -> la capacit di abbinare le opportunit nel
mercato con modi innovativi per soddisfare tali opportunit.
Elementi importanti:
- essenziale produrre un sacco di idee
- essenziale essere pronti per modificare le proprie idee
An entrepreneur can either CREATE or SPOT opportunities: un imprenditoe pu sia creare che individuare
opportunit.
Idee di business:
Create opportunity:
- disruptive innovation
- market paradigm shift (si riferisce alle aspettative dei consumatori, alle funzionalit di un prodotto, al
prezzo del prodotto) [Esempio: pasta. Ci si aspetta che costa tot, che ci mette tot per cucinare, si trova
in tot posti]
Blue ocean strategies: Basato su uno studio di 150 mosse strategiche, si espande su pi di cento anni e trenta
settori, Kim & Mauborgne affermano che le compagnie possono avere successo non battendo i rivali, ma
piuttosto creando "oceani blu" negli spazi di mercato inesplorati. Attraverso queste mosse strategiche, si crea
un salto di qualit nel valore dell'impresa, nei suoi clienti e nei dipendenti, mentre si sblocca nuova domanda
e si riduce la competizione a qualcosa di irrilevante. Il libro presenta strutture analitiche e strumenti per
sfruttare le abilit dell'azienda a creare e intercettare sistematicamente oceani blu.
Challenge (Chaston, 2000): strategie oceano blu
1. accordi settoriali
2. accordi sulle performances
3. accordi con i clienti
Spot opportunity:
- charge/compito: la tecnologia, legge e di regolamento, strutture di mercato e di settore, la demografia,
la cultura, stati d'animo e le mode
- carenze di prodotto
- domanda insoddisfatta
- analisi della catena del valore
Catena del valore: Value Chain di Porter
Attivit primarie:
Inbound logistics
Operations
Outbound logistics
Marketing and sales
Services

Attivit secondarie/di supporto:

Firm infrastructure
Human resource management
Technology development
Procurement

TutorVista: problema in america delle lezioni private troppo costose; un 'imprenditore dall'India ha assunto
dei tutor istruiti che offrono lezioni private ai ragazzi americani ad un costo molto pi sostenibile in via
virtuale.
Visto: video Tim Brown - Design (ted)
Ted: organizzazione statunitense che ha come motto "idee che vale la pena farle conoscere". Idee spiegate in
modo semplice e accattivante. Tutti possono comprenderli.
Sono dei convegni che vengono fatti in luoghi fisici e le persone che parlano vengono riprese e messe online.
Questi eventi vengono organizzati anche in Italia.
Design thinking - tim brown - vedi youtube.
Creativit -> capacit di pensare fuori dagli schemi. I bambini sono creativi perch non hanno schemi.
Altra cosa che limita la creativit oltre agli schemi: paura di essere derisi.
Idee centrali del design thinking:
condivisione: creare il prodotto insieme alle persone che ne hanno l'esigenza
processo di cocreazione: passare quasi immediatamente al prototipo. Esempio: stampante 3D
(costuiscono prodotti con delle resine o legno partendo da un disegno; aggiungono e non ci sono scarti;
nelle stampante tradizionali ci sono degli scarti. Uno stampo pu costare decide di migliaia di euro)
Fab lab: laboratorio di idee; sistemi che permettono a chiunque di trasformarsi in artigiani. (come
Arduino). Sede: Feletto
Generazione di un'idea di business: 3 stages:
Raccolta di informazioni multidisciplinari: ensure you are exposed to as many diverse and different
ideas, influences ad people as possible
Concentrarsi su come i consumatori vivono le loro vite abituali (perch? perch no?)
Formulare e riformulare la propria idea di business
5 discovery skills (Dyer et al. 2009: te Innovator' DNA -> si trova su ScolarGoogle: motore di ricerca per
articoli scientifici): 5 elementi che caratterizzano questi invidivui nel modo in cui si attivano per essere
creativi:
1. Associating (associazione)
2. Questioning (farsi continuamente domande sul perch)
3. Observing (osservare cosa si fa negli altri territori, viaggiare molto)
4. Experimenting (sperimentare)
5. Networking (conoscere tantissime persone al di fuori del nostro ambiente)
Connectivity - Steven Johnson
Sostiene che le buone idee derivano dalla folla, dai networks.
E' un processo lento e basato sulle relazioni
Visto: video Ted - Steven Johnson - Nascita delle caffetterie (1650)
Da dove provengono le idee?
Le caffetterie sono nate perch la gente passava il tempo a bere fuori e s sono creati degli spazi dove poterlo
fare. Bisogna costuire secondo le possibilit che si hanno all'interno di un territorio.
Connettivit: condividere le proprie idee con alti per far crescere su cosa si sta lavorando
Networking: Exposure to diverse influences, ideas and people:
OBSERVING (curiosity) + QUESTIONING/EXPERIMENTING + ASSOCIATING (connettivity)=
CREATIVITY
Elementi che riguardano l'interno del box della creativit:
Subtraction : subtracting product features not valued by some market segments (sottrarre-> la
playstation rispetto alla wii)

 Division: dividing out the functions of a product (dividere una serie di funzioni di un prodotto; a
qualcuno pu interessare una sola parte del prodotto intero. Spezzare il prodotto in pi parti pu
essere una forma di innovazione)
Multiplication: duplicating some product feature or characteristic (potenziare, moltiplicare: esempio:
tv che in piccolo permettono di vedere un altro canale)
Attribute dependency: correlating tw or more apparently unrelated attributes (mettere insieme
attributi apparentemente non correlati: esempio: orologio da polso che serve per rispondere al
telefono)
Task unification: bringing together multiple task into one product (mettere insieme molti task
all'interno di un solo prodotto: cuchiaio e forchetta due in uno)
Non serve necessariamente uscire dagli schemi per creare nuovi prodotti.
Ora vediamo quali sono le tecniche per produrre nuove idee.
Tecniche per essere creativi:
SLEPT (or PESTEL) analisys: cercare di capire per ognuno degli ambienti singoli che forma il
macroambiente in che modo ci sono degli elementi che possono essere scambiati (paese ad alto tasso
di anzianit: creazione di nuovi servizi per gli anziani).
Campi: sociale, legale, economico, politico e tecnologico.
Brainstorming: coinvolgimento attivo di pi persone. Bisogna essere in tanti, chi lo gestisce non
partecipa alla produzione di nuove idee. in una prima fase si da un certo tempo specifico nel
presentare la propria idea e la spiegazione del proprio progetto deve essere in gerarchia specifica.
Nella prima fare vietato commentare e discutere le idee che vengono presentate.
C' una persona che scrive le idee sui post it e li appiccica sul muro.
Quando sono state presentate idee sufficienti, si comincia a discutere su queste idee.
Futures thinking: si sviluppano dei mondi coerenti e per farlo si raccolgono informazioni. Questi
mondi non saranno unici. Viene di solito fatta dalle grandi aziende.
Mindmaps: mappe concettuali/mentali. Si parte da un concetto centrale e poi si spazia.
Analogy. analogie. Si possono usare le analogie partendo da un fenomeno preso in studio e
chiedendosi se ci sono con un fenomeno completamente scollegato.
Business viability: Business idea formulation and reformulation

Personal vability:
Personal character - do you have the
inclination to do it?
Personal aspirations - do you want to do it?
Personal skills and resources - can you do it

Final business idea

Viability

Commercial viability:
Customers - will they buy it at a viable price?
Competitors - who are they and can you beat them?
Profitabily - is it worthwhile?
Fundability - can you raise it?
Risk - is it acceptable?

Serie di elementi che rendono la business idea fattibile:

o Identified market need/gap (quale divario bisogna colmare)
o Idientified customers and marketing strategy
o No or few competitors
o Not easily copied (prodotto difficile da copiare)
o Growing market (cercare di identificare un mercato in crescita)
o High margines (margini elevati, se sono ridotti la business idea non interessante)
o Low fixed costs
o Low funding requirements
o Identifiable risks that can be mitigated
o Management skills that can be leveraged
o Scalability (scalabilit - l'idea scalable?)

Lean start-up: launch your product in its minimum viable state and then tailor it to the specific needs of
customers.
Vantaggi:
First mover advntage
Cost minumization
Market risk reduction
Chiave del successo:
Close customer relatonship
Mechanisms to receive their feedback
Fine capitolo tre.
Lavoro di gruppo:
PRODOTTO:
Gap da colmare:
Clienti e strategie di marketing
No o pochi concorrenti
Non facili da copiare
Identificare un mercato in crescita
Margini elevati
Bassi costi fissi
Necessit finanziarie (possibilmente basse)
Rischi identificabili che possono essere mitigati
Management skills that can be leveraged
Scalabilit
CAPITOLO 4
[Capitolo 5 del libro in inglese verr trattato nell'altro libro]
Value Proposition: insieme degli elementi che creano valore per il nostro target i riferimento, per il nostro
segmento di mercato. Che tipo di valore stiamo creando per i clienti -> is the benefits they are looking for
-their motives for buying
Market Segments: chi sono i nostri clienti-> are groups of customers with similar characteristics
Segmento di mercato: dipende da quello che il prodotto. Ci sono prodotti che vengono venduti a tutti, ad
altri a determinati generi/zona geografica/... -> quali sono le variabili significative che permettono di
segmentare il mercato.
Settore/industry: insieme di imprese che sono coinvolte nella realizzazione di un prodotto di un specifico
mercato -> in any group of firms that supply a market. That market is likely to comprise a number of market
segments. All the companies in an industry do not compete in every market segment. Non tutte le imprese
coprono tutto il mercato, ma coprono segmenti del mercato.
Dal punto di vista del settore, possiamo distinguere molti tipi di settori:
Life cycle
1. Completely new
2. Emerging
3. Growing
4. Mature
5. Declining
Market/Industry Typologies
Concentration:
-> Fragmented
-> Consolidated
Geographic extent:
-> Local, regional, national
-> Global

1. Completely New - Completamente nuovo: Market emerging from a paradigm shift or radical innovation.
High risk but potential for high return
Customers difficult to identify
No competitors
Gaining first-mover advantage
Opportunity to dominate the market
Likely high marketing costs
2. Emerging - Emergente: Proven demand but size uncertain.
Few competitors
Customers starting to be identified
First-mover advantage still significant
Opportunity to redefine processes and procedures
Still opportunity to dominate the market
Marketing costs still likely to be high
Barriers to entry probably being established
3. Growing - Mercati che crescono, la domanda cresce in modo significativo: Proven and growing demand.
Il prezzo si abbassa. Ci saranno tentativi di modificare le regole sulla concorrenza e vengono definiti gli
standard. I brand si affermano e si concorre sul prezzo. Sono piccole-medie imprese che si affermano sul
mercato.
Growing number of competitors
Product/service extensions likely to be emerging
Buying patters becoming established
Aggressive marketing strategies in a fiercely competitve market
Demand brands beginning to emerge
Competitive pricing
Market looks good on paper, but entrants may be too late unless their product/service is based upon
significant innovation
4. Mature - Maturo: La domanda chiara. Raggiunge una fase di stallo. Established markets with welldocumented characteristics. La concorrenza quasi sempre sul prezzo. Si concorrono per le economie di
scala. Ci sono poche grandi imprese. Esempio: Settore informatico -> Google, fa fatica a rinnovare, allora
acquisisce piccole imprese esempio googlemaps che fanno il lavoro. Esempio: Settore farmaceutico -> non
ha sviluppato le biotecnologie. Non sostiene i costi di sperimentazione, compra le molecole gi testate.
L'innovazione nei settori maturi non arriva mai dalle grandi imprese, solo da quelle piccole che poi le
vendono a quelli grandi.
Well-established competitors
Defensive pricing possible
Competition strong
Opportunity to innovate based on existing product/service
Opportunity to innovate based on process or after-sales service
Opportunity to innovate based on established marketing processes
5. Declining - Declino: La maggior parte delle imprese fallisce e rimangono pochi players. :Well-documented, declining market with established processes, procedures and buying patterns.
Market has a limited life expectancy
Declining range of products
Opportunity to consolidate market by becoming dominant player
May be opportunity to establish niche if reducing number of competitors means demand is still high
May be opportunity to cut costs by re-engineering production process to reflect reducing market
demand.
Opportunity to buy stock at distress prices

Opportunity for radical product/service innovation.

Livello di concentrazione del settore: quante imprese operano nel settore:

-> Frammentato: molte imprese, prime fasi
-> Consolidato: poche imprese, fasi di maturo e declino
Estensione geografica:
-> Locale, regionale o nazionale
-> Globale (Coca cola, Mc Donald, Ikea)
Traditionally easier to start up in a local market and gradually spread your customer base.
Global start-ups are becoming ever easier to establish because of the internet (long tail).
Come raccogliere i dati necessari per descrivere sia il segmento che il settore?
a) Si parte da desk research -> ricerca a tavolino.
Vantaggi: costa poco, veloce, utile per background information
Svantaggi: se si ha un'idea particolare non si trover un dato specifico utile ad esso, pu essere
incompleta e inaccurata o out-of-date
Esempio: Google; Google tranz -> parole ricercate; Scolar Google -> paper accademici; ISTAT;
OCSE (OECD), Societ SVG fa sondaggi e analisi di mercato.
b) Field Research -> ricerca sul campo
Vantaggi: riflette i nostri bisogni, ne possiamo controllare la qualit e sono dati correnti up-to-date
Svantaggi: sono costosi, richiedono tempo, se ci si muove in modo trasparente i concorrenti
potrebbero capire le nostre intenzioni.
MARKET SIZE DEFINITIONS:
Potential Market: Size of a general market that might be interested in
buying a product
Total Available Market (TAM): Size of your potential market those
in the potential market who might be interested in buying your
particular product. Composto da soggetti che potrebbero essere
interessati.
Served Available Market (SAM): Size of the target market segment
you wish to serve within the TAM
Penetrated market: Size of the SAM you capture
Video: www.ted.com/playlists/171/the_most_popular_talks_of_all
Why - How- What
Tutti sanno what
Poche persone sanno why lo fanno
La Apple parte dal why. Processo contrario.
"La gente non compra cosa si produce ma il motivo di come lo si produce".

What
How
Why

Cinque forze di Porter: forza dei concorrenti (Competitive Rivalry, al centro) + quattro forze:
1. Threat of substitutes : minaccia di prodotti sostituti: i prodotti sostituti sono prodotti diversi ma che
svolgono la stessa funzione (macchina prodotto sostituto delle carrozze). L'impresa per assicurarsi
che non esistono prodotti sostituti deve documentarsi, informarsi.
2. Power of suppliers: potere dei fornitori. Possono sottrarre valore all'impresa se falliscono, se alzano i
prezzi (lo evito stipulando accordi, alleanze fissando un prezzo ad un certo livello per un certo
periodo; aumentando il numero di fornitori in modo da metterli in concorrenza), le imprese
producono da sole quello che necessitano.
3. Threat of new entrants: minaccia dei nuovi entranti; minaccia soprattutto nei mercati nuovi. Bisogna
alzare il pi possibile le barriere all'entrata.
4. Power of buyers: sottraggono al valore dell'impresa se riescono ad imporre un prezzo pi basso o
alzare i costi. Hanno un elevato potere contrattuale nei confronti dell'impresa. Il cliente pu mettere
concorrenza se l'impresa e altre imprese producono lo stesso prodotto standard dove non riescono a

differenziarsi; passaparola negativo; quando gran parte del fatturato dipende da un unico cliente, egli
ha elevato potere contrattuale, per se l'impresa decide di cambiare strategia ha chiuso.
Modello di Porter -> uno strumento e non una teoria. Dato il valore che viene creato dalle imprese, ci si
chiede come ciascuno dei soggetti pu sottrarre il valore all'impresa e come fa a difendersi. Dopo di che si
passa all'analisi del mercato competitivo.
I concorrenti (Competitive Rivalry) dell'impresa possono sottrarle valore: riducono il prezzo di mercato, e
cos facendo erodono i margini dell'impresa. Si deve pensare in anticipo, ancora prima di entrare nel mercato
ad una serie di strumenti per tutelarsi (strategie di costo,...).
Ex: la Barilla non compra le macchine per fare la pasta sul mercato, hanno proprie industrie che le
producono. In questo modo evitano che i concorrenti le copino.
I costi si abbattono attraverso le tecnologie particolari e
Esempio: Rayanair costa di meno: hanno tolto i servizi al pacchetto finale-> non ci sono spuntini e pasti, il
check in e l'acquisto dei biglietti si pu fare online, l'equipaggio fa pi ore rispetto agli equipaggi di altre
compagnie, vanno su aeroporti de localizzati dove hanno tasse pi bassi, orari pi scomodi, non si occupano
dello spostamento dei bagagli se si fanno pi tratte, gli aereo stanno molto meno a terra e l'aereo viene
sempre usato, gli aerei sono tutti uguali quindi la manutenzione standard. Ci sono molti modi per gestire le
strategie di costo.
Strategia di differenziazione: investire sul design, aggiungere servizi (garanzia, assistenza, consegna a
domicilio, metodi di pagamento diversi), catalogare i clienti.
Video: intervista a Porter. The five competitive forcer that shape strategy - Youtube.
Competitors:
Da considerare la concorrenza di tipo:
Diretto - Direct (similar or identical products)
Indiretto - Indirect (close substitutes)
Futura - Future (those who wil enter the market in the future)
The future:
SLEPT analysis
Futures thinking
Scenario planning
Outcomes:
Opportunities and threats
Strategic options
Critical success factors
KEY QUESTIONS:
Che cosa guida la concorrenza?
What are the sectoral, performance and customer conventions that competitors adhere to? How
important are they?
What are the main dimensions of competition?
How intense is competition?
How can you be different and obtain competitive advantage?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------BUSINESS MODEL (BM): formula che un'impresa usa per creare valore e per appropriarsene.
Esempio: Illy - Impresa di Trieste. Che tipo di valore crea? Come si appropria del valore? Qual il suo
business model? Chi sono i suoi clienti target?
Crea un prodotto accessibile alla popolazione e di qualit. Non adotta una strategia di costo ma adotta una
strategia di differenziazione. Colpisce la fascia medio alta della popolazione. Il prezzo pi elevato a fronte
di una qualit pi elevata. Lavorano sul logo -> utilizzano il barattolo rispetto al sacchetto comune. Sono
affidati a designer famosi per la creazione e produzione di tazzine da usare a casa e nei bar. Associano la loro
immagine attraverso l'arte.
Punto di vista qualitativo: ha rapporti privilegiati con i fornitori di caff. Hanno fatto accordi soprattutto con
il Sud America per avere i chicchi migliori. Formano i produttori affinch producano il caff migliore. Hanno
anche un laboratorio dove sperimentano nuove miscele.

Da vedere: Youtube - Video delle grandi fabbriche Illy. Spiega tutto il processo produttivo. Anche quello
della Lego.
Altro Libro.
Business model canvas: Un utile strumento di analisi ed interpretazione di un modello di business il BMC.
Secondo questo modello, ogni BM pu essere analizzato e costruito facendo riferimento a 9 elementi
costitutivi:
1. Clienti
2. Valore
3. Canali
4. Relazione
5. Ricavi
6. Risorse
7. Attivit
8. Partner
9. Costi
[1. e 2. devono essere studiati contemporaneamente.]
1. I clienti: un'idea di business ha valore se esistono dei clienti disposti a pagare per il prodotto/servizio
offerto. Identificare i clienti target pertanto fondamentale. Attivit: segmentare i clienti, descrivere i
segmenti e i bisogni soddisfatti.
Lidentificazione dei bisogni pu provenire dalla propria esperienza:
- percezione di un bisogno
- insoddisfazione verso un prodotto
Per eccellere si pu puntare a migliorare sensibilmente una o pi qualit di un bene esistente
Segmentazione dei clienti:
Fattori demografici:
# Distribuzione geografica e concentrazione territoriale
# Gruppi di et
# Ciclo di vita della famiglia
# Sesso
# Educazione
# Occupazione
Fonti: www.istat.it; www.oecd.org; www.assinform.it; www.cordis.lu; www.bancaitalia.it;
www.mckinseyquarterly.com.; www.censis.it.
Potete inoltre consultare i siti delle associazioni di categoria e la biblioteca di economia.
Fattori reddituali:
Reddito personale
Reddito disponibile
Fattori psico-sociologici:
FORZE SOCIALI E CULTURALI
Cultura
Classi sociali
Piccoli gruppi di riferimento
Famiglia

FORZE PSICOLOGICHE
Esperienze personali
Personalit
Attitudini e convinzioni
Concetto di se stessi

Formulazione delle PERCEZIONI del consumatore

COMPORTAMENTO DACQUISTO DEL CONSUMATORE
PROCESSO DECISIONALE DI ACQUISTO
Ricognizione dei bisogni insoddisfatti
Identificazione delle alternative
Valutazione delle alternative
Decisione dacquisto

Segmentazione dei beni industriali: Tipologie:

Materie prime
Materiali di processo, accessori e componenti
Installazioni impiantistiche
Attrezzature accessorie
Formalmente i criteri sono gli stessi rispetto a quelli applicati ai consumatori.
Numero e tipologia utilizzatori (settori industriali)
Dimensioni e concentrazione
Localizzazione geografica
Orientamento verticale od orizzontale
Capacit di acquisto (come sono i margini?)
Caratteristiche degli acquisti industriali:
Periodo di negoziazione pi lungo (non si compra d'impulso)
Frequenza di acquisto inferiore
Dimensione unitaria dellordine
Rapporto diretto
Molteplicit delle influenze decisionali
La domanda dei beni industriali:
E' una domanda derivata (dipende dalla domanda di consumo finale e dall'andamento del settore di
riferimento);
E' meno sensibile al prezzo rispetto ai beni di consumo
E' caratterizzata da una conoscenza approfondita del mercato di fornitura.
Criteri per la scelta del segmento:
Criteri per la scelta del segmento:
- dimensione (a valore ed a volume)
- stabilit (tendenze)
- accessibilit
- risorse necessarie (umane, finanziarie, ecc.)
- grado di affollamento
- strategie dei concorrenti
- esperienze precedenti nel segmento (storia del segmento)
Confronto con le risorse disponibili dell'impresa
Esempi di segmentazione:
Variabile
Business activity
Dimensione
Localizzazione
Risorse
Benefici per lutente
Relazioni
Abitudini dacquisto
Financing
Fedelt alla marca

Consumatore
Occupazione
Famiglia, casa
Citt, campagna, regione
Gruppi reddituali
Riduce i costi
Acquirente esistente
Impulsivo, consuetudinario
Affitto
Acquirente frequente

Possibili fonti di vantaggio:

Competenze nel campo della ricerca e sviluppo
Marchi, brevetti, copyright
Esclusive di vendita o distribuzione
Propriet di impianti e macchinari

Imprese
Settore
Dipendenti, turnover
Regione, paese
Attivit, profitti
Migliora lefficienza
Cliente esistente
Centralizzato, decentra.
Leasing
Ordini ripetuti

 Prodotto migliore o servizio migliore

Minori costi di produzione
Migliori informazioni, database, capacit di analisi
Migliori competenze nel marketing
Barriere all'entrata
Altre aree di eccellenza (organizzazione, management, amministrazione, ecc.)
Analisi dei concorrenti: esempio di scheda: implicita un'analisi dei concorrenti
Nome della societ
Alfa
Omega
Dimensioni
Piccola
Media
Mercati serviti
Interno
Mondiale
Canali di distribuzione
Store multiprodotto
Negozi monomarca
Qualit percepita
Vari
Ottima
Costo
Vario
Molto alto
Fattore prevalente in P
V (qi)
V(%)
Paese di produzione
Distretto della sedia
Paesi a basso costo del lavoro
Punti di forza
Costo proporzionato alla qualit
Esclusivit, status sociale
Scarso presidio dei canali
Punti di debolezza
Inadeguata gestione delle RU
distributivi
Analisi della domanda:
La previsione della dimensione della domanda di un certo prodotto/servizio la premessa necessaria
per la formulazione delle politiche e dei piani strategici dell'impresa.
La domanda esprime la quantit di prodotti/servizi che vengono richiesti in un determinato periodo di
tempo dall'insieme degli individui che costituiscono il mercato.
L'analisi presenta due ambienti differenti: qualitativa e numerico- quantitativa.
2. La Value proposition
In che modo il prodotto/servizio offerto soddisfa i bisogni dei clienti target?
Attivit: descrivere la formula attraverso cui l'azienda soddisfa i bisogni del/dei cliente/clienti.
Esempi di elementi che contribuiscono al valore:
Novit
Prezzo
Performance
Riduzione dei costi
Personalizzazione
Riduzione dei rischi
Risolvere problemi
Accessibilit
Design
Convenienza/usabilt
Marchio
Domande chiave:
Chi il consumatore finale?
Perch i clienti dovrebbero acquistare il prodotto?
In che modo il prodotto/servizio soddisfa i bisogni dei clienti?
In che modo il prodotto/servizio migliore rispetto a possibili alternative?
Perch il prodotto non potr essere facilmente imitato dai concorrenti?
Abbiamo bisogno di brevetti o licenze?
Qual la natura dell innovazione? Qual il grado di sviluppo tecnico?
Il prodotto/servizio permesso dalla legge?
Quali sono i prerequisiti per lo sviluppo e la produzione?
Quali altre fasi di sviluppo devono
Come sta evolvendo l'industria in cui intendete operare?
Quali fattori sono decisivi per il successo nella vostra industria?
Qual il peso dellinnovazione e dello sviluppo tecnologico?
Qual la dimensione del vostro segmento? E come prevedete evolver?
Cosa influenzer la crescita nel segmento?
Quali sono i clienti target?
Quanto il business dipende da grandi clienti?
Quali sono i fattori che maggiormente influenzano la scelta d'acquisto?
Che ruolo giocano il servizio, la consulenza, la manutenzione?

 Quali sono le barriere allentrata e come pensate di superarle?

Quali strategie vengono perseguite dai concorrenti?
Quali maggiori concorrenti offrono prodotti/servizi simili al vostro?
Qual la quota di mercato coperta dai maggiori concorrenti?
Qual il livello di profitto dei vostri concorrenti?
Quali sono le strategie di marketing dei concorrenti?
Quali canali distributivi utilizzano?
Come potrebbero rispondere al lancio del vostro prodotto/servizio?
Confrontate le vostre forze e debolezze con quelle dei vostri concorrenti.
3. I canali
In che modo l'informazione relativa al prodotto/servizio giunge al cliente? E il prodotto/servizio
stesso? L'informazione di espande attraverso la pubblicit; i forum (esempio beautyblogger->hanno
sviluppato delle competenze tecniche; alcuni lo fanno proprio di mestiere); i social (facebook: si
spingono le persone a condividere, evangelists,...). Oggi si producono risorse, strumenti materiali che
vengono iniettate dove le persone gi ci sono. Una volta si attiravano i clienti nei siti, oggi non pi.
Altri metodi: passaparola; volantinaggio; cartelloni pubblicitari, giornali locali, tv, radio; banner
pubblicitari nei giochi per cellulari; la particolarit (pubblicit panettone 3 marie sulle riviste di
moda).
Attivit: Identificare i canali, esplicitare il grado di controllo e gli strumenti impiegati.
I canali giocano un ruolo importante nella customer experience. I canali possono essere propri, dei
partner; diretti, indiretti. I canali diretti e proprietari ci permettono di lavorare molto sulla customer
experience. Avere un negozio monomarca senza franchising costa molto.
4. Tipi di relazione con i clienti
Che tipo di relazione l'azienda intrattiene con i clienti? Dipende da quante volte quel cliente compra
il prodotto. Spot: una volta. Alcune aziende tengono i clienti a distanza. Oppure pu essere una
relazione di lungo periodo e vicina.
Attivit: quali attivit dovr intraprendere l'azienda per mantenere quel tipo di relazione?
Esempi: Si pu investire sull'assistenza personale, sull'assistenza personale dedicata, sul self-service
(esempio: la macchinetta del caff), sui servizi automatici, sulla community (vari consumatori condividono
le proprie esperienze, le proprie idee e i propri problemi...talvolta interviene anche l'azienda), sulla cocreazione.
Banca Fineco: appena si apre il conto si viene chiamati dall'assistenze che mi seguir. Se viene sostituito da
una nuova persona, la nuova persona si presenta. La Fineco non ha sportelli, ha solo relazioni personali.
5. Ricavi
Qual l'origine dei ricavi? E come vengono incassati?
Attivit: definizione delle strategie di prezzo degli strumenti di pagamento.
Esempi: vendita di beni, canone d'uso (pi si usa e meno costa: esempio le chiamate sul telefono), quote
d'iscrizione (si paga un prezzo definito per l'uso, ad esempio l'abbonamento mensile in palestra),
prestito/noleggio/leasing, licenze (diritto d'uso di una risorsa intellettuale->marchio, brevetto,...),
commissioni di intermediazione (esempio: acquisto di una casa di paga agli intermediari un tot intorno al 3%
sia del venditore che del compratore), pubblicit (altri fanno pubblicit su una risorsa che si possiede ->
banner pubblicitari nel blog se sono molto seguita).
Sempre i pi spesso i ricavi derivano dalla pubblicit: youtube vive solo con la pubblicit. Moltissimi
modelli di business di oggi riescono a vivere grazie alla pubblicit.
Listino prezzi fisso: possono essere fissi o variabili:
listino prezzi -> se sono fissi; identico per tutti.
dipende dal prodotto-> prodotto base + servizi aggiuntivi
dipende dal segmento-> identico prodotto, identico servizio, ma dipende dal segmento (esempio:
over 65 l'abbonamento costa cos)
dipende dal volume -> di solito pi si acquista e pi il prezzo scende.
Definizione dinamica:
Trattativa (esempio: prezzi delle case)

 Gestione redditivit -> si pu modificare il prezzo sulla base del periodo: bassa e alta stagione
Mercato tempo reale (esempio: la borsa)
Aste (anche google funziona ad aste, come ebay)
Bisogna capire quali segmenti sono disposti a pagare e quanto: da sviluppare la strategia: esempio: i bambini
sul treno pagano meno->strategia.
6. Risorse chiave
Quali sono le risorse chiave di cui si avvale l'azienda per produrre valore?
Attivit: identificazione delle risorse strategiche e delle relazioni di controllo/appropriabilit con tali
risorse.
Le risorse devono essere all'interno dell'azienda.
Esempi: Risorse fisiche (esempio: impianti ereditati, terreni), risorse intellettuali (esempio: marchio, brevetti,
database dei clienti), risorse umane (management team->i fondatori; mantenere il personale in azienda ad
esempio aumentando il salario, rendere il suo lavoro interessante, dare delle quote), risorse finanziarie
(dilazionare i pagamenti ad esempio -> per vantaggio competitivo).
Organizzazione e management team (noi stessi all'interno del progetto): Questa sezione, derivante da
unanalisi delle attivit chiave, riassume le scelte organizzative, di make or buy, relative alle relazioni con gli
stakeholder e descrive i punti di forza del management team. Serve a capire il modello di business di noi
stessi.
Domande chiave management team:
Chi sono i membri del nostro team? Costa li distingue? (istruzione, specializzazione, esperienze, ecc.)
Quali son le competenze rilevanti nello sviluppo dell'idea e della start-up?
Quali esperienze o capacit mancano? Come si sopperir a questa mancanza?
Quali sono gli obiettivi che i membri del team si sono posti in relazione all'impresa?
Quali sono le motivazioni individuali dei membri del team?
7. Attivit chiave
Quali sono le attivit strategiche che lazienda realizza per creare valore? Quelle non sostituibili o
facilmente acquisibili sul mercato? Attivit chiave che gestiscono risorse chiave.
Attivit: Identificazione delle attivit chiave e del processi realizzati. Si identificano in tre categorie:
Esempi:produzione (tutto ci che serve a creare valore -> se un'attivit non serve a creare valore, va
eliminata), problem solving (capacit di risolvere i problemi del cliente ma legato anche a tutte le
difficolt che l'azienda incontra quotidianamente), piattaforma/rete (oggi sempre pi spesso le grandi
aziende svolgono l'attivit di match making tra gruppi separati: facebook, ebay,...)
8. Partnership
Quali sono gli accordi strategici che l'azienda sfrutta per creare valore? Per le risorse chiave? Per
svolgere le attivit strategiche?
Attivit: identificare gli stakeholder strategici, identificare gli strumenti pi adatti per gestire la
relazione.
Esempi: Alleanze strategiche fra non-concorrenti (anche per ridurre il rischio), competizione collaborativa,
joint venture per sviluppare nuovi business, relazioni acquirente fornitore.
Pu succedere che a volte non si hanno i capitali per possedere le risorse. Bisogna identificare il soggetto
migliore per fare la partnership, trovare le risorse migliori e formule migliori -> ad esempio alleanze
strategiche tra concorrenti.
Finalit/scopi:
Ottimizzazione ed economie di scala
Riduzione del rischio e dell'incertezza
Acquisizione di particolari risorse ed attivit
9. Costi

Quali sono i costi sostenuti dall'azienda per svolgere le attivit chiave e mantenere le relazioni con
gli stakeholder chiave? Bisogna capire da dove arrivano i costi; tipicamente derivano dalle risorse
chiave.
Attivit: identificazione dei costi fissi e variabili.

Strutture dei costi:

Modelli di business basati sui costi
Modelli di business basati sul valore
Costi fissi
Costi variabili
Economie di scala
Economie di gamma
Questa descritta era la struttura del business model canvas. Adesso vedremo una serie di modelli di business:
Modelli di Business: alcuni esempi: Sono diventati particolarmente frequenti negli ultimi anni. Pi uno
creativo nel modello di business e pi ha successo.
A. L'unbundling: ogni azienda si compone di tre attivit fondamentali e queste devono essere tenute
separate per garantire un vantaggio competitivo. Queste tre attivit sono i rapporti con la clientela,
l'innovazione di prodotto e l'infrastruttura. Secondo alcune teorie ogni azienda si compone di tre attivit
fondamentali ed eccellere in ciascuna di esse impossibile. Divergono in termini economici, competitivi e
culturali. Sono:
Rapporti con la clientela -> sviluppo relazioni
Innovazione di prodotto -> R&S
Infrastruttura -> piattaforme efficienti per attivit ripetitive
Vedi esempio sul libro.
B. La coda lunga: (The long tail: Why the future of business is selling less of More, Anderson, 2006)
Anderson: il primo che ha descritto questo fenomeno.
Si definiscono cos i modelli che si basano sulla vendita di un'ampia gamma di prodotti ad un piccolo
numero di acquirenti. Precondizioni:
Democratizzazione degli strumenti produttivi
Democratizzazione della distribuzione
Diminuzione dei costi di transazione per mettere in contatto domanda e offerta.
E' il modello tipico dell'industria dei media.
The long tail:

Parte arancione: best sellers (la prima)

Esempio: le cover personalizzate, dare la possibilit dei cantautori di mettersi in gioco e fare musica per
particolari nicchie.
Esempio di coda lunga: LEGO factory: kit progettati dai clienti. Gli utenti potevano progettare un proprio
modello e venderlo ad altri, sfruttando i pezzi di lego gi esistenti. Gli appassionati danno una relazione a
lungo termine. Cambiano i canali di distribuzione: di solito si andava nei negozi; qui veniva spedito.
Per offrire questo tipo di servizio servono servizi personalizzati. E' cambiato il modello di business e non
sono stati in grado di gestirlo, quindi hanno chiuso il progetto. I costi erano elevanti.

Altro esempio: Lulu.com -> permette di stampare una copia di un libro e di venderla ad altri. Una volta le
case editrici ne stampavano o 50 o niente.
Le piattaforme multi-sides
Fa leva sull'effetto rete per mettere in contatto diversi gruppi di individui. Ha successo se entrambi i gruppi
sono numerosi ma per avere gruppi numerosi deve partire con gruppi numerosi.
Per avviare il processo spesso si fa leva su clienti sovvenzionati ed importanti.
Si cerca di attrarre un lato offrendo un servizo a basso costo ma qualcosa di interesse che non
necessariamente collegato all'altra parte ma sovvenzionando la parte 1 si arriva alla parte 2.
Esempio: Utenti (parte 1) vanno su google e hanno servizio gratuito. Si sovvenzionano un servizio di clienti
per attrarre l'altro. Stessa cosa per facebook.
Ci possono essere clienti paganti e clienti utenti, sono due categorie diverse. I ricavi derivano da un solo
gruppo e non da tutti. I canali sono ST. Le relazioni non sono vicine e personali, spesso sono automatizzate o
self-service. Qui mantenere la piattaforma l'attivit pi significativa. I partner possono essere tanti. Nel
caso della visa possono essere le banche.
Esempio: Play station, Xbox e Wii;
Wii:

Play station: venduta sottocosto, ci si aspettava che il guadagno venisse dai giochi; ma non ha funzionato.
Conta un numero di persone molto esigenti. E' molto cara in termini di costi di produzione.

Visto video: Fondazione di "Joe Gebbia- The airbnb story" - Youtube.

Business model canvas di BnB:
1. Clienti: nessuno viene sovvenzionato. Chi da in affitto paga una commissione, come chi prende in
affitto. Chi da in affitto sono tipicamente hanno una propriet. Non necessariamente sono persone
povere. Chi prendono in affitto sono coloro che vogliono pagare poco o chi vuole fare un'esperienza
particolare o sentirsi parte della citt. I segmenti possono essere svariati ma il tipo di valore creato
lo stesso.
2. Valore: questo servizio soddisfa i clienti perch pratico, conveniente
3. Canali: un sito web quindi funziona online, automatizzato. BnB continua a mandare offerte, dopo
aver usufruito di questo servizio. C' rapporto diretto tra chi mette in affitto e chi prende l'affitto.
4. Relazione: l'ideatore ha incontrato i suoi clienti.
5. Ricavi: maggior parte dei ricavi derivano dalla percentuale che l'azienda trattiene
6. Risorse: il marchio abbastanza conosciuto (risorsa intellettuale); database di eventi; i clienti che
sono disposti a cedere le loro case, gli utenti
7. Attivit: manutenzione del sito e comunicazioni
8. Partnership: non c'
9. Costi: derivano dai server e di assicurazione (se gli utenti distruggono la casa, BnB tutela), design,
attivit di comunicazione e marketing all'interno del sito.
Modello free
In questo modello, un segmento di clienti beneficia di un servizio/prodotto gratuito.
Possibilit:
Offerta gratuita sulla base di piattaforma multisided (esempio facebook)
Freemium (Skype tutto gratis, se si vuole aumentare il numero di persone partecipanti alla
conferenza, si paga. Chiamare da pc a cell si paga. Altro esempio: giornale Metro: una rivista
gratuita che si pu raccogliere in stazione e c' tantissima pubblicit, si supportano attraverso la
pubblicit. )
Freemium capovolto (Assicurazioni: si paga per spesso non ricevere nulla in cambio, per quando
succede qualcosa si coperti.)
Bait&hook: un modello in cui viene dato all'utente gratuitamente una parte del prodotto. Per
ottenere il prodotto completo necessario pagare (promo) (Gilette-> rasoio con lamette sostituibili).
Modello aperto: a fronte di un'esigenza le aziende si rivolgono al mercato pi ampio per ricevere
un'ampia offerta di servizi e scegliere solo quella che loro preferiscono.
Esempio: Innocentive
[VEDI DOCUMENTO DESIGN THINKING]
Epicentri del Business Model Innovation:
Resource-driven
Offer-driven [Esempio: 23andme: si occupa di fare la mappatura del DNA. Lo fa per tutti a basso
prezzo.]
Multiple-epicenter driven (considerare risorse, valore e clienti)
Finance-driven

Customer driven

Altro strumento quello del "What if?" -> per pensare a qualcosa di innovativo ci si pu chiedere "cosa
succederebbe se", producendo anche idee che al momento sembrano irrealizzabili. Esempio: persone che
comprano i mobili e se li montano a casa, prima era impensabile.
Il business plan: Scriverne uno fondamentale; attenersi a ci che scritto nel BP non essenziale. Esso:
Pu essere uno strumento analitico per la SWOT analysis
Pu essere uno strumento di comunicazione
Pu aumentare il commitment dellimprenditore/i alla realizzazione del progetto
Pu essere usato come una guida dettagliata all'azione
La formalizzazione del piano:
1. Copertina (con nome ed eventuale logo) e indice
2. Contatti
3. Sintesi preliminare dell'idea (executive summary) (da scrivere alla fine!)
4. Vision, Mission e Nome.
5. Descrizione del prodotto/servizio offerto
6. Analisi dellambiente esterno
7. Quantificazione della domanda
8. Piano di marketing
9. Management, Team e organizzazione interna
10. Analisi di fattibilit economico finanziaria
11. Timing
12. Bibliografia ed Eventuali allegati (ad es., dettagli sul prodotto, grafici, dati, curriculum dei
proponenti)
STRATEGY:
1. Valutazione complessiva: si considerano 4 aree:

Questo il modello di Business di Amazon del 2015. Aveva la necessit di aumentare i margini.
I margini erano bassi perch gli articoli venduti avevano valore contenuto. Esso ha iniziato vendendo libri.
Punti positivi: ampia gamma di prodotti che davano al cliente di trovare una buona offerta,...
Fase successiva:

I margini sono rimasti gli stessi ma ci sono nuove entrate. Altri utenti possono vendere attraverso Amazon.
I nuovi clienti sono gli sviluppatori.
2. Analisi SWOT dettagliata:

Per ognuna di queste aree si possono dare una serie di punteggi (vedi libro).

Analisi dei rischi:

Rischi legati al valore offerto
Rischi legati ai costi/ricavi
Rischi legati al'infrastruttura (risorse chiave, attivit chiave, partnership)
Rischi legati all'interfaccia verso i clienti (segmenti di clientela, canali, relazioni con i
clienti)

Valutare le opportunit:
Opportunit legate al valore offerto
Opportunit legate ai costi/ricavi
Opportunit legate all'infrastruttura (risorse chiave, attivit chiave, partnership)
Opportunit legate all'interfaccia verso i clienti (segmenti di clientela, canali, relazioni con i
clienti)

Using Swat to design new business model options:

1. Snapshot of where you are now (strengths and weaknesses)
2. it suggests some future trajectories (opportunities and threats).
Business model perspective on blue ocean strategy:
La strategia BO un modello efficace per mettere in discussione il valore offerto e i modelli di business, e
per esplorare nuovi segmenti di clientela.
Il Canvas fornisce un quadro generale visuale che aiuta a comprendere come il cambiamento di una parte
del modello influenzi gli altri componenti.
La strategia oceano blu dice che bisogna puntare ad aumentare il valore riducendo i costi.
Frame work delle quattro azioni:
Due azioni per aumentare il valore (per segmenti esistenti e creare valore per segmenti che nessuno ha
ancora aggredito) e due azioni per diminuire i costi (eliminare i costi cosiddetti superflui e ridurre i costi che
non possono essere eliminati).

Unire i due modelli: Approccio mescolato

Video: Youtube - Guy Laliberte, te founder of Cirque du Soleil, on 20/20

Cirque du Soleil: Primo circo che non usa animali, una specie di teatro.
E' un circo che si basa sugli artisti. Si muovono insieme e non come singoli individui. E una grande
organizzazione. Vengono eliminati i giocolieri famosi, le persone che lavorano sono sconosciuti, che si
accontentano di stipendi pi bassi. Fanno le rappresentazioni nei posti in cui le citt li accolgono, prendono i
tendoni in affitto, non hanno tendoni propri.
Aggiungono il pericolo, cosa che nei circhi tradizionali non c'.
C' un ambiente raffinato e ogni anno rivedono i loro numeri, quindi si pu vedere pi volte.

E' stato ridotto il focus sulle famiglie, ma puntano su persone che amano l'opera.
Il costo del biglietto pi elevato rispetto ad un circo tradizionale. Non vendono cose da mangiare, come a
teatro. Non ci sono i costi di mantenimento degli animali e dei performens.

Nintendo's Wii: Ha ridotto i costi dello sviluppo della console e cambiato i targets.

Interrogare il Canvas con il modello delle 4 azioni:

Managing multiple business models: legata a la gestione di pi modelli di business contemporaneamente.

Nespresso success model: Nespresso ha un suo modello di business completamente nuovo. E' della Nestl.

Chapter 7: Launching your Business

(Modo di studiare questo capitolo: P. 137 - P. 144 - P. 137, disorganizzato)
Obiettivo dell'insieme di attivit legate al lancio del business: trasformare un potenziale cliente in un
advocate: individuo che apprezza cos tanto il prodotto che si attiva a promuoverlo e funge da marketing
manager.

Per fare ci bisogna costruire una relazione con il cliente e richiede:

tempo
strategia
usando tutti gli strumenti del marketing mix.
Ci sono 4 fasi per trasformare il potenziale cliente in potenziale manager.
The customer Journey: the loyalty chain
Le quattro fasi della loyalty chain sono:
1. Prima fase: lancio del servizio: Stage 1 -> Launch
Obiettivo: Awareness -> Far sapere ai clienti che il nostro servizio esiste e farlo provare. Need to
encourage customer trial. Si "aggrediscono" inizialmente i clienti innovatori (circa il 3% del
mercato), con un prezzo pi elevato. Gli innovatori, pur di potersi etichettare con un'identit, sono
disposti a pagare i prezzi pi elevati del normale. Di solito si pubblicizza con dei comunicati stampa,
con delle informazioni tecniche precise, con delle foto, con il link del sito che deve contenere tutte le
informazioni. Bisogna creare l'attesa e curiosit. Se non si ha il supporto dei media, si pu fare
pubblicit a pagamento o attraverso foto e video virali.
Evaluation (fase intermedia). Gli elementi che vengono valutati sono gli elementi innovativi, diversi.
In strategia di costo, il cliente valuter la qualit e il prezzo comparando il prodotto con quello
concorrente. Il cliente valuta tutti gli elementi -> valutazione di coerenza.
2. Seconda fase: Take - off
Cominciano ad esserci pi acquirenti. Si deve puntare sulla vendita. Si deve lavorare sul
monitoraggio della valutazione dei consumatori e ci si deve impegnare a distribuire bene i prodotti in
modo tale che la awareness raggiunta si trasformi in acquisto. Need to monitor customer evaluation.
Ci sono due strade per riuscire a distribuire il prodotto:
demand pull: rischio basso; c' elevata richiesta del prodotto. Questa la strategia migliore.
supply push: convincere i distributori pi rischioso. Un ulteriore rischio che loro
trasferiscano un immagine che non quella iniziale.
Trial purchase
Service delivery evaluation
After - sales service evaluation
3. Terza fase: Crescita - Growth
Devo fare in modo che il cliente diventi un cliente regolare.
Repeat purchase
Supporter -> il cliente si trova bene e ne fa pubblicit, diventa leale e fedele
Regular customer
4. Quarta fase: Advocate
Advocate

Prospect

Building relationship:costruire relazioni basate su valori condivisi:

Relationships with customers are based on shared values.
To build a relationship you need to enter in a dialogue with them by using different media
The goals is a LONG LASTING RELATIONSHIP
Finding your first customers:
Yu need to build a network of customers. To start you can your family and friends if possible or try to
identify an already existing network.

 You can buy lists of possible customers and contact them

You can use referrals.
o In any case, for face-to-face meetings you need to develop your sales skills.
You can use the media, but need to find the right one for each market segment.
Sale skills:
To sell face-to-face you first need to identify the customers by name and get the chance to meet with them :
this is very difficult, you need a hook (uncino, amo).
You need to establishing what they want, their problem, and explain how your product / service can solve it.
Get personal information to develop a quick relationship. In any case the relationship will have to be based
on mutual self interest.
At the meeting you will have to:
Ask questions and listen to the answer
Be clear about how the product solves a "problem" and be able to demonstrate feature
Back up claims with evidence
Handle objections
Close the sales
Dealing with Objections: Some objections are fundamental:
Feature objection
Information - seeking objection
Price objection
Delay objection
Loyally objection
Hidden objection
Pay attention to the buying signals! Do not overdo. Go to closing the sale.
Closing the Sale:
There are six well-known techniques for closing the sale: p.139
Trial close: viene fatta una serie di domande al cliente in modo che dica cosa serve per convincerlo
sul prodotto. (Cosa le piace di pi del nostro prodotto rispetto a quello del concorrente?)
Alternative close: vengono fatte delle domande che presuppongano che il contratto sia gi stato
firmato (Ne compra 1000 o 2000? -> Si costringe il cliente a fare un passo successivo)
Summary close: fatto un riassunto degli estremi dell'accordo e si chiede una risposta diretta (Ha
deciso di comprare una certa quantit. Io le posso offrire X prezzo)
Concesson close: Se c' qualche problema legato al prezzo, si pu prevenire offrendo un prezzo pi
basso)
Quotation close: Si arriva direttamente a parlare del prezzo
Direct close
Pay attention to the insight selling (reach the customer in the learning phrase): bisogna riuscire a raggiungere
il cliente nella fase di preparazione, prima che formuli una decisione; ma quando il soggetto si sta facendo
un'idea del prodotto.
Communicatons Tools:
Word-of-mouth
Relationships and networks
Social networks and media
Blogging
Guerrilla marketing
Publicity and PR
Newspaper advertising
Radio and TV advertising
Internet advertising
Sponsorship

Telephone
Posters and hoardings
Flyers
Direct-mail
E-mail
Texting

Visto video: Guerilla Marketing innovative ideas - Youtube

Chapter 8 - New Venture Creation: Growing your Business
Siamo ancora nella strategia di marketing. La fase successiva la fase della crescita.
Growth: La fase della crescita prevede tre strategie: How you can build potential by considering new and
different markets and how to change and develop your product.
1. Market development
2. Sviluppo prodotto: si pu differenziare il prodotto o servizio
3. Diversificazione: (un'azienda diversificata un'azienda che produce in pi settori: Samsung che
produce cellulari e lavatrici; o un'azienda che vende in pi mercati)
Let's look at your growth options in a more systematic way:
New
Market development (1.)

Diversification (3.)

Market Penetration

Product/service development (2.)

MARKET
Existing

Existing

New
PRODUCT / SERVICE

Market development: si pu vendere a clienti adiacenti (perch inizialmente ci si era rivolti al mercato
locale)

1. Market development
Quando si sceglier lo sviluppo del mercato (1.)? In quali situazioni ci da vantaggi il Market Development?
E quali?
Ragioni:
1. Economie di scala. Quando non si saturati: devo trovare nuovi clienti per saturare le nuove risorse
che ho messo a disposizione; posso voler ampliare il mercato perch voglio sfruttare le economie di
scala; in particolare se sto perseguendo una strategia di costo.
2. Quando le uniche conoscenze dell'azienda sono legate al prodotto esistente. La competenza coincide
con il prodotto.
3. Quando il prodotto verso la fine del suo ciclo di vita, e prima che muoia vado a stendere il pi
possibile le vendite a tutti i mercati raggiungibili.
There are three reasons for selecting market development for expansion:
1. To achieve economies of scale
2. Key competency is your product
3. Product nearing the end of its life
Options for Market development:
- New market segments that you had identified before but could not address.
- New geographical areas.

* in this case you might need to analyze the extent of competition (Porter), the right marketing mix, and
may need to develop the product as well.

Come si entra in un mercato straniero? Quali sono le fasi?

a. Export: produco localmente e vado all'estero a vendere. Esporto attraverso un distributore locale.
b. Ricerca del Sales Agent: cercare qualcuno che provenga dal mercato locale e che promuova al
cliente finale il mio prodotto o servizio. Bisogna fare attenzione con gli agenti perch essendo
lontani sono difficili da controllare: bisogna fissare targets e indicargli quali strategie vogliamo che
vengano seguite.
c. Licence or franchise: Si da la possibilit ad un'azienda locale di produrre il nostro prodotto/servizio
e venderlo oppure dare la possibilit di vendere il nostro prodotto a un franchise. Il franchise deve
avere la piena fiducia dell'azienda.
d. Joint venture: Identificazione di una azienda locale che immetta risorse che possono essere capitali
o fisiche e condivida i rischi e i profitti con l'impresa.
e. Wholly-owned subsidiary: possibilit di aprire una nuova consociata nel mercato estero. Si pu
produrre in lotto.

Entering foreign market: you need the analyze the market through STEP ad Porter's. Consider both the costs
of entry and costs of exit. Consider the cultural differences. China has provided to be very difficult.
2. Product Development:
Product modification: modifica del prodotto stesso
Product expansion: espansione del prodotto
Product extension: viene sfruttato il brand per vendere svariati prodotti connessi a quello di partenza.
(Apple -> telefoni, iPad,...)
Completely new products: si sostituisce il prodotto esistente con un prodotto nuovo
Ci si pu trovare nella situazione si hanno pi prodotti
Developing a product portfolio:
When you have different product/services you may need to manage them with different strategies.
Each of the offerings may be at different levels in its life cycle.
The Growth Share Matrix: matrice che viene usata per ragionare ma non per prendere decisioni.
You need different skills.
Tipicamente i prodotti entrano in alto e a destra, definita Problem Child -> richiede moltissimi investimenti.
Fase di Lancio.
Se le cose funzionano, ci si spostano a sinistra in alto, ci si riferisce alla Star. Si comincia a generare fatturato
e probabilmente utili.
Si arriva alla Cash Cow -> tipo di prodotti che generano molto fatturato.
Se qualcosa non funziona nella fase di lancio, si fallisce e si arriva al prodotto Dog. Declino. Ci protrebbero
essere cani che si sostengono, non generano utili ma neanche perdite ma ci sono cani che generano perdite e
bisogna decidere di abbandonare.
Si potrebbe avere contemporaneamente Star, Cash Cow,...

Strategy Implication:
Star

Cash Cow

Investire nella crescita

Espandere il mercato
Accettare che i margini
sono bassi
Differenziare
Aumentare il numero di
mercati serviti
Aumentare la gamma di
prodotti serviti

Problem Child

Dog

Reasons for Diversification:

Diversifying is very risky as starting up a new company.
So why?
To gain rapid market dominance
Related and unrelated diversification
Economies of scope and synergy
To reduce risk in privately owned businesses
Crocs
1. From the information given, map out as much as you can of the business model for Crocs using the New
Venture Creation Framework. What are the key elements of competitive advantage in their value
proposition?
2. Where is the original Croc clog now in its life cycle? How reliable are future sales?
3. What went wrong at Crocs and how was it put right?
4. What is the companys current strategy? What do you think of it?
CAPITOLO 9 - Legal Foundations (New Venture Creation)
Si occupa delle operations, il primo dei due capitoli che ne parla. Operations plan.
Operations Plan:
The practical things you need to do to launch and run your business
key activities, including legal operating and partnership issues
Attivit che ci permettono di tradurre idee in attivit concrete.
Legal Foundations:
You need to safeguard the intellectual property (IP)
There are several instruments to do it
It is important to consider the drawbacks: secrety and need to update the product
If the idea can be re-engineered you will need to protect it.
Il brevetto una parte importante del progetto. Con esso si tutela la propriet.
Vantaggi del brevetto:
Non essere copiato da altri

 Si pu vendere un brevetto
E' spesso un'operazione di marketing
Svantaggi del brevetto:
Non si brevettano prodotti che non sono proprio originali
Non si brevetta la segretezza (Coca Cola non brevetta la sua formula-<sfrutta la segretezza come
strategia), tutto ci che si brevetta diventa di dominio pubblico
La legge per quanto riguarda la tutela della propriet intellettuale cambia di Paese in Paese.
Intellectual property:
The law may change from country to country. [You will need to ask for a protection in each country]
The World Intellectual Property Organisation (UN) produces the Guide to Intellectual property
worldwide.
Protecting your IPR: Come si protegge il proprio prodotto?
Trade secret -> segretezza
Speed to market -> rapidit, bisogna essere i primi
Patent
Trade mark
Registered design
Copyright
Patent:
Protect new intentions, covers how they work, what they do, how they do it, what they are made of and how
they are made. Gives the owner the right to prevent others from copying, making, using, importing or selling
the invention without permission.
Right to take legal action to stop them exploiting your invention and to claim damages.
Vantaggi:
E' possibile vendere il diritto
Dare in licenza il diritto
Parlare del prodotto agli investitori dopo averlo brevettato
Svantaggi:
Si possono sostenere le spese legali contro qualcuno che ha copiato il prodotto?
Caratteristiche:
Il prodotto deve essere nuovo, non ovvio e realizzabile e poter essere usato (no illegale)
I brevetti durano 20 anni (Attivit di Lobby molto forte, soprattutto nelle case farmaceutiche, ci sono
delle lotte per allungare questo tempo). In alcuni paesi vanno rinnovati (esempio Gran Bretagna) e
sono resi pubblici dopo 18 mesi. If you prefer secrecy use NDA (Non disclosure agreement) with
partners and employees.
Per cosa non possono essere concessi i brevetti:
Scientific or mathematical discovery, theory or method
Literary, dramatic, musical or artistc work
A way of performing a mental act, playng a game or doing business
The presentation of informatio, or some computer program
An animal or plant variety
A method of medical treatment or diagnosis
Anything that is against public policy or morale.
Trademark: il marchio:
A sign - made up of words or a logo of both which distinguishes goods and services from those of
competitors.
It must be distinctive for the goods and services provided.
Exclusive right to use your mark for the goods and or services that it covers in the country.
You can put the or the TM to warn the others against using the sign.

It must be renewed every 10 years. You can sell or licence a trademark.

Un marchio non pu essere registrato quando:
Describe goods or services or any characteristics of them which show the quality, quantity, purpose,
value or geographical origin
Are not distinctive
Are three dimensional shape -> se tridimensionale
Are specially protected emblems -> se un emblema gi protetto da altre forme di protezione
Are offensive -> se offessivo
Are against the law -> se contro la legge
Are deceptive -> se ingannevole
Registered design:
For products that look very different from the others. It is a legal right which protects the overall visual
appearance of a product in the geographical area you register it.
It does not offer protection for that the product is made of
You can sell or licence it.
Esempio: portachiavi di Alessi

Copyright:
It allows you to protect your original material and stops others from using your work. (Literally works:
computer, programs, websites, songs, novels, instruction manuals, articles, some databases; Dramatic,
musical, artistic works Layouts or typographical arrangements.)
You should mark the material with , your name and the year. You don't need to deposit anything.
What you can do.
Forbid the use of your work in any way
Ret and lend copies
Using the work in public
Making an adaptation
It is a private right, therefore the cost of enforcing it falls on the individual.
Video: www.ted.com -> Drew Curtis: how I beat a patent troll
Legal form of business:
Sole traders: ditta individuale
Partnership: societ di persone
Limited liability companies: societ a responsabilit limitata (fa riferimento a societ di capitali)
Innovative Start-up (lex n.221/2012 di conversione Decreto Crescita 2.0)
Caratteristiche per potersi iscrivere:
Fondata da non pi di 60 mesi -> founded not more than 60 month before in Italy
Production value lower than 5 million euro
Has not yet distribuited profits
Object of the activity characterised by technlogical innovation
Either:
Spends in R&D >15% of production value.

 Employees with a master >2/3

Has a patent in biotech, semiconductors or variety of vegetables.
Vantaggi:
Reduction of costs to start the company (esonero dal pagamento dellimposta di bollo e dei diritti di
segreteria dovuti per qualsiasi adempimento da effettuare presso il Registro delle Imprese.)
Special work discipline: (pu assumere personale con contratti a tempo determinato della durata di
minima di 6 mesi e max 36 mesi)
Innovative start-up
Incentive plans: pu remunerare i collaboratori in stock options e i creditori con work for equity
(irrilevanza fiscale di tali assegnazioni).
Fiscal incentives: investimenti in start up da persone fisiche (19% di detrazione irpef) e giuridiche
(20% di deduzione dallimponibile IRES) fino al 2016.
Simplified access to Fondo Centrale di Garanzia up to 2.5 million of euro.
Support in the internationalization process by ICE.
Corporate Governance - Modello di capitalismo:
Si possono classificare in due gruppi: modelli outsider e insider. Outsider se la vasta maggioranza delle
imprese quotate in termini di valore creato sono caratterizzate da azionisti outsiders (piccoli che giocano in
borsa e che acquistano azioni di imprese per ragioni economiche aspettandosi un ritorno di dividendi o
maggiorazione del prezzo in caso di liquidit del prezzo, questi sono coinvolti nell'attivit manageriale, attivi
nella raccolta di informazione). Gli azionisti detengono quote per periodi brevi. I managers sono valutati in
base alle loro prestazioni del breve periodo. I rapporti sono di breve periodo. Non si sono relazioni personali
con i fornitori.
Paesi outsider -> paesi anglosassoni: Australia, Gran Bretagna.
Insider: gli azionisti sono insiders, detengono quote significative che possono anche superare la maggioranza
assoluta (50%+1) e sono coinvolti nella gestione dell'impresa; il CEO amministratore delegato pu essere un
azionista. Spesso sono imprese familiari.
Paesi insider -> Europa continentale e Giappone (si vengono a creare importanti gruppi in cui le quote sono
create da altre imprese; i gruppi tendono ad essere orizzontali: tende ad esserci uno scambio tra insiders).
Italia (imprese familiare), Germania (altre imprese o banche), Francia (quota significativa detenuta dallo
Stato), Corea del Sud. I rapporti sono di lungo periodo, gli azionisti non detengono le azioni solo per
vantaggi finanziari (come outsiders) ma perch vogliono il controllo dell'impresa -> vedi Fiat. I rapporti sono
di lungo periodo.
Settori prevalenza outsider: settori ad altissima tecnologia e fortemente innovativi
Settori prevalenza insider: settori a tecnologie incrementali. Media tecnologia dove i percorsi seguono
traiettorie definite.

The board of directors has the responsibility for overseeing strategy and ensuring its efficacy.
Directors have the legal duty to act honestly and in good faith, exercise skil and care and undertake
their statutory duty
Act in the best interests of the company and its shareholders.
Outside directors.

Il Collegio Sindacale ha la responsabilit per controllare la strategia, assicurandosi della sua efficacia.
Outsider directors -> In un consiglio di amministrazione, sono soggetti che vengono chiamati per ragioni
strategiche, non sono azionisti e neanche managers; sono esterni all'impresa. Garantiscono gli interessi degli
azionisti di minoranza il cui valore potrebbe essere estratto dai rappresentanti degli azionisti di maggioranza.

Possono essere rappresentanti delle banche se l'impresa molto indebitata. la banca impone agli azionisti di
avere un rappresentante.
Altri soggetti -> ragione tecnica: possibile che dei soggetti particolarmente preparati dal punto di vista
tecnico insegnano o lavorano in quel campo e hanno delle informazioni particolari (esempio: imprese
farmaceutiche) e possono essere assunti per indirizzare un'impresa.
Inoltre possono essere individui che siedono in consigli di amministrazione.
Ci interessa inserire questi soggetti perch una mossa strategica fondamentale: questa figura una garanzia
per chiunque si metta in business con l'impresa.
Role of Board of Directors
Outward
Looking
Inward
looking

Provide accountability
Monitoring,
supervision
corporate governance
Past & present orientation

Board -level Competencies

Strategy (guiding direction):
Strategic thinking
Systems thinking
Awareness of enviroment
Entrepreneurial thinking
Initiating change
Championing causes
Culture (developing culture):
Customer focus
Quality focus
Teamwork focus
People resource focus
Organizational learning focus

Strategy formulation
&

Policy making
Future orientation

Operations (executive control):

Governance
DEcision making
Specialist knowledge
Managing performance
Analyzing situations
Awareness of structure
People ("human" skills):
Communicating
Creating a personal impact
Giving leadership
Promoting development of others
Networking

CAPITOLO 10 - New Venture Creation

Siamo ancora nella parte delle operations.
Identifying key activities:
They are the most important things that you need to get right to make your business model work.
Identifying the key activities is a matter of judgment
Key activities influence the value creation process and generate costs
Key pre-launch activities:
You will need to:
Have a working prototype to get finance
able to deliver the product in the required volumes before you go to market
Your pre-launch activities might profoundly impact on the future.
Prima di andare sul mercato per vendere il prodotto ad un certo prezzo, devo vedere quanto costa il prodotto.
Key operating activities
Low cost/price:
Maintain cst leadership
though economies of
scale
Continue driving down
costs

High differentiation:
Understand the bass o
differential advantage
Build on differential
advantage
Build barriers to entry

Costumer focus:
Maintain close customer
Relationships
Understand changes in
customer needs
Maintain
customer

 Achieve
high
sales
volumes
Improve efficiency
Standardization

Build the brand

Continuous innovation
Encourage creativity and
innovation

loyalty
Maximise sales to loyal
customers (economies of scope)
Build the brand

Retail imperatives:
Launching a retail business - a shop, restaurant, bar, etc. - poses a particular set of challenges.
Location (prim sites, secondary locations, quarters) -> scegliere la location
Frontage and ambience (reflect the value proposition) ->pensare alle caratteristiche dell'ambiente che
devono riflettere l'immagine aziendale
Opening events to attract customers to the store; sales; special events for selected people -> al
momento dell'apertura bisogna attrarre i clienti nel negozio
Security safeguards
Retail location:
Size of population in local area
Demographic and nature of population
Consistency with customer value proposition
Footfall outside specific location
Visibility of site
Proximity of "magnets"
Strength of competition
Ste costs
Availability of parking
Availability of public transport
Potential for expansion
Legal agreement (lease, rent ecc.)
Retail : key activities
Pre-launch
Location
Licenses and leases
Store design and fit-out
Merchandising and stocking
Internet sales and web site
Sales staff recruitment and training
Credit/debit card merchant account
Launch event
Esempio: Restaurant and Bar: Key activities
Pre-launch
Location
Licenses and leases
Restaurant/bar design and fit-out
Menu design
Chef recruitment
Staff recruitment and training
Credit/debit card merchant account
Web site
Launch event
Operations
Hygiene
Promotions
Cash control
Staff rostering
Menu rotation
Service levels
Customer security

Operations:
Merchandising
Stock control
Promotions
Security (cash and shoplifting)
Service levels

Internet business: Key activities

Pre-launch:
Web design and navigtion
Search engine optimization
Web site advertising an promotion
Credit / debit card merchant account
Transaction security
Merchandising and stocking
Launch advertising and promotion

Launch:
Promotions
Social media promotions (e.g. blogs, chat
rooms and discussion forums)
"Community" building activities
Web site update
Stock control

Manufacturing and Production Processes

PROJECT: one-off, large-scale products to meet specific requirements of client
BATCH: sufficient volume to justify organizing production efficiently
LINE: further increase in volume so at to justify task analysis and standardization
CONTINUOUS: volumes sufficiently large as to justify dedicated, inflexible processes
Manufacturing and assembly can be complicated and require expensive machinery.
1. Undertake the task yourself or sub-contract it?
2. Develop specialist machinery or use standard? -> acquistare impianti gi pronti o farci sviluppare
impianti appositi (ci fa aumentare i costi)
-> Manufacturing and Service Business: Key activities:
Pre-launch:
Operations:
Premises lease
Quality control
Licenses
Stock control
Premises design and layout
Safety checks
Equipment purchase
Project:
Staff recruitment and training
Project management
Materials and stocks
knowledge and skills update
Safety procedures
Batch
Scheduling of orders
Handling complexity
Line
Staff control
Efficiency studies

Partnering -> scegliere il tipo di accordo da sviluppare

Partnerships ->

Strategic alliances

-> Joint ventures

To semplify your tasks

To reduce your risks
Visto video: Crowdsourcing and Crowdfunding Explained - Youtube

Franchisee:
Vantaggi:
Format proved; less risk of failure
Easier to finance than own start-up
Established format; quicker to start-up
Training and support from franchisor
National branding should help sales
Economies of scale may apply
Svantaggi:
Not really your own idea
Lack of real independence
Franchisor makes the rules
Can be expensive to buy-in
Royalties can be high
Goodwill you build up dependent upon continuing franchise agreement; may be problems if you
with to sell
Franchisor can damage brand
Franchisor:
Vantaggi:
Way of expanding business quickly
Financing costs shared with franchisees
Franchisees usually highly motivated since their livelihood depends on success
Svantaggi:
Loss of some control to franchisees
Franchisees can influence the business
Failure of franchisee can reflect on franchise
May be obligations to franchisee in the legal agreement
Video: Martha Matilda Harper e la sua storia di franchising

Grafico di Gannt che indica sulla sinistra tutte le attivit che devono essere svolte in modo cronologico;
sull'asse delle x, da sinistra verso destra viene mostrato il tempo necessario a svolgere l'attivit.
La riga arancione mostra il percorso pi veloce, il tempo necessario per svolgere l'attivit.
Per attuarlo si possono usare i software trovabili online oppure con Excell.
Viene richiesto nei progetti europei.
Esempio: Kirsty's:
1. From the information given, map out as much as you can of the business model for Kirstys using the
New Venture Creation Framework, What are the key elements of competitive advantage in this value
proposition?
2. List the partnerships the company has and evaluate their importance.
3. Identify Kirstys key operating activities and the risks the company faces. List the critical success
factors.
4. What are Kirstys growth options? How would you change the business model, going forward?

Specsavers:
1. List the advantages and disadvantages of this form of joint venture to both Specsavers and their
partners.
2. How is this different to a franchise? Is this important?
CAPITOLO 11 - New Venture Creation
Riguarda il rischio.
Risk and Strategic Options.
Qualsiasi attivit imprenditoriale comporta dei rischi.
Identify major risks -> Identificare i maggiori rischi
Plans for monitoring and mitigating risks -> fare dei piani per gestire i rischi, mitigare i danni che i
rischi possono causare
Identify critical success factors -> identificare i fattori critici di successo: critici perch sono ad alto
rischio
Strategic options
You cannot start a business without taking some risks.
Nobody likes risks, not even the entrepreneurs. Anybody reading uur business plan willexpect to
read about your risks and how you have planned to manage them.

The activities to do are:

1. Identify risks:
# External: difficult to control and predict, can cause significant damage, therefore you need
contingency plans (market-industry analysis). Rischi esterni che non dipendono dall'impresa.
(Esempio: i concorrenti possono copiare l'idea, qualcuno che entra nel mercato con un nuovo
prodotto e fa sembrare il nostro obsoleto)
# Internal: you should have identified them with the analysis of your key activities.
(Esempio: il server si rompe, uscita di un socio, dipendenti problematici)
Risk Checklist:
Pre-launch delays
Competitors
Competitive advantage
Market
Customer value proposition
Product/service quality
Customer service
Chash flw
Sales
Profits
Operations
Productivity
Administration
IP
Technology
Investment
Stocks/inventory
Merchandising
Debtors/receivable
Interest rates
Exchange rates
Management
Risk Management:
Non tutti i rischi sono uguali. Bisogna distinguerli.
2. Assessing risks
1. Evalutate probabliy of risk materializing
2. Evaluate impact of risk
3.Build a risk index (quelli con index pi elevato, vengono definiti critical assets vectors)
Risk classification

Area pi importante: il cubo D.

Se si aggiunge la capacit di controllare l'evento, si passa a concentrarsi sui fattori G, quelli che hanno rischio
pi elevato.
3. Deciding how risk might be mitigated.
1. Eliminate the problem
2. Reduce the risk (training, partnerships)
3.Transferring (insurance, partnering) ( si pu trasferire un rischio su qualcun altro con ad esempio
l'assicurazione)
4. Accept (intendify early signs, early working indicators) (accettare che il rischio ci sia e dotarsi di un
sistema informativo avanzato per individuare i primi segni del problema che si sta verificando e arginare
l'impatto per tempo).
4. Decide on early warning signs to monitor (key risk indicators: cash flow; activity of the competitors)
Generic Risk Managements Strategies
Partnering
Networking
Strategic options (develop contingency plans; flexibility)
Borrowing and Bootstrapping (minimizing the resources that you own but stll use and
control)
Compartmentalising
[Bootstapping -> sostengo costi minimi e faccio attivit sfruttando gli altri. Vedi Apple-Applestore]
Structuring Costs
Keep contribution margins high (sales minus variable costs) -> gives you greater pricing discretion)
Keep fixed costs low
A combination of high margins and low fixed costs reduces the break-even point (punto oltre al
quale si genera profitto) and therefore the risk
High fixed costs and w margins: RECIPE FOR DISASTER