GESTIONE DELLE IMPRESE

Primo modulo

PARTE UNO - IL MANAGEMENT E IL SISTEMA IMPRESARI

Con il termine management (da to manager: gestire, coordinare) si intende:

1. Il processo di: (1) definizione degli obiettivi id un’impresa, (2) definizione delle azioni volte al raggiungimento
degli obiettivi, e (3) gestione di tali azioni attraverso l’assunzione di decisioni sull’impiego delle risorse
disponibili;
2. L’insieme dei manager di un’impresa, ossia delle persone che hanno la responsabilità del suddetto processo.

Definizione 1. Scomposizione:
● Il processo di definizione degli obiettivi di un’impresa: Quanto vogliamo crescere in termini di fatturato il
prossimo anno?

La redditività varia molto in base all’impresa che prende in considerazione

Amazon: gli obiettivi di Amazon quando è nata non erano di profitto ma di fatturato. Con l’avvento di internet si è
vista un’opportunità di profitto ma c’era scetticismo nei confronti della carta di credito > ha cominciato a vendere a
prezzi bassissimi e ad una serie di condizioni (esempio se non ti arrivava un prodotto entro la data di consegna, te ne
rispedivano subito un altro) che rassicuravano il cliente.
Nel tempo ha gestito al meglio le risorse scaricando i costi sulle imprese retailer.

Apple: focus maniacale sulla redditività. Riesce a farlo vendendo i prodotti a un prezzo maggiore a quello della
concorrenza differenziandosi attraverso design unico, integrazione tra devices,, sistema operativo esclusivo, store
monomarca (non ci sono prodotti di altre imprese esposti).

● Il processo di definizione delle azioni volte al raggiungimento degli obiettivi: Vogliamo crescere attraverso il
lancio sul mercato di prodotti molto competitivi dal punto di vista del prezzo, venduti in grandi quantità attraverso
una distribuzione intensiva, o vogliamo crescere attraverso il lancio di prodotti molto costosi, venduti solo in
pochi negozi monomarca?

● Il processo di gestione di tali azioni attraverso l’assunzione di decisioni sull’impiego delle risorse disponibili:
Quante risorse dovremo investire in R&S? Quante per la produzione? Quante in comunicazione? Quante per la
realizzazione dei punti vendita?

IMPRESA
L’impresa è un sistema aperto costituito da un insieme di risorse e di attori legati tra loro da relazioni orientate alla

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realizzazione di determinate attività. L’impresa è un’organizzazione economica che, mediante un complesso
differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità
esterne al fine di conseguire un profitto.

Elementi chiave:
● Presenza di un’organizzazione
● Svolgimento di processi di produzione
● Relazioni di scambio con entità esterne
● Obiettivi di profitto

GLI ORGANI DI GOVERNO DELL’IMPRESA:

Imprenditore: soggetto economico che decide di rischiare i propri capitali (ricchezza finanziaria, con particolare
riferimento a quella utilizzata per avviare o sostenere un'impresa) e dedicare le sue capacità professionali alla
produzione di beni o servizi da vendere a terzi. Nelle piccole imprese spesso l’imprenditore è anche colui che prende
decisioni strategiche su come utilizzare le risorse, differente dalle figure di manager professionisti, più diffuse nella
grande impresa.

Imprenditorialità: attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei comportamenti

aziendali per il raggiungimento di determinati obiettivi.
Managerialità: capacità di sviluppare decisioni e di attuarle in modo razionale ³ il manager è
colui che organizza e disciplina le risorse aziendali con l’obiettivo di raggiungere in modo efficiente gli obiettivi fissati
dall’imprenditore.

ATTIVITÀ ALL'INTERNO DELL'IMPRESA: LA CATENA DEI VALORE

Domanda a risposta multipla esame: attività primarie e secondarie e catena del valore

La catena del valore si compone di due elementi principali:

● Le attività generatrici di valore (primarie e di supporto);
● Il margine, dato dalla differenze fra il valore generato da ogni attività ed i costi sostenuti per generare tale
valore.

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 ATTIVITÀ ALL'ESTERNO DELL'IMPRESA: IL SISTEMA DEL VALORE
La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone
delle catene dl valore di tutte le imprese coinvolte nella filiera produttiva: fornitori, concorrenti, distributori,
acquirenti.

INTERRELAZIONI TRA CATENE DEL VALORE

Imprese partner possono decidere di condividere attività lungo la catena del valore.
Per esempio, due imprese possono decidere di unire l’attività di approvvigionamento (es: formando un gruppo di
acquisto), con l’obiettivo di ottenere maggiori scoutistiche dai fornitori.
Esempio: Nokia e Microsoft hanno unito la sezione marketing

CONDIZIONE DI EFFICIENZA ELEVATA E NEL TEMPO CRESCENTE

Efficienza: capacità di raggiungere un determinato obiettivo con la minima allocazione possibile di risorse.

Come responsabilità nei confronti della collettività che non vuole che le imprese sprechino risorse. Come condizione
di successo nei confronti dei clienti e rispetto alla concorrenza (attraverso la generazione dei profitti l’impresa può
investire per migliorare l’offerta alla clientela ed essere più competitiva nei confronti della concorrenza). Come
condizione necessaria per poter remunerare convenientemente tutte le condizioni di produzione, il lavoro ed il
capitale proprio.

FATTURATO ≠ PROFITTO ≠ CAPITALIZZAZIONE

Fatturato: prezzo unitario x unità vendute

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Profitto: fatturato - costi (il profitto viene anche chiamato “utile” (o “perdita” nel caso sia negativo)
Capitalizzazione: processo di trasformazione del risparmio in capitale. Capitalizzazione del reddito determinazione
dell'ammontare del capitale, ottenuta dividendo il reddito che il capitale produce per il tasso percentuale.
Capitalizzazione di borsa (market cap) = (prezzo di mercato della singola azione) x (numero azioni in commercio)

Tasso di crescita

[(Fatturato anno t - Fatturato anno t-1) / Fatturato t-1]x 100

Quota di mercato: rapporto tra la dimensione aziendale e il giro d’affari. Percentuale di un segmento di mercato
servito da un’impresa; è data dalla percentuale delle vendite di un’impresa sul totale delle vendite del settore di
mercato cui l’azienda appartiene (market share on total market value).

Quota di mercato= valore dell’impresa/totale del settore per ogni valore preso in considerazione.

Se MOL 65% significa che Apple cattura il 65% dei prodotti di tutto il settore della telefonia. Ma nonostante Apple si
prenda cosi tanta marginalità in termini di unità vendute Samsung è la più grande.

Capitalizzazione di borsa (market cap) = (prezzo di mercato della singola azione) x (numero azioni in commercio)

L'AMBIENTE IN CUI OPERA L'IMPRESA

Le scelte strategiche dell’impresa e la sua capacità di raggiungere determinati obiettivi di performance sono
influenzati da una pluralità di fattori.
● Ambiente settoriale: acquirenti, autorità pubbliche, forze sociali e organismi rilevanti.
● Fattori macro: investitori, autorità pubbliche, forze sociali, organismi rilevanti, condizione economica,
condizione tecnologica, condizione politico-istituzionale e condizione socio- culturale.

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MAPPA DEGLI STAKEHOLDER
Stakeholder: ciascuno dei soggetti direttamente o indirettamente coinvolti in un progetto o nell'attività di un'azienda.

TIPOLOGIE DI IMPRESE SULLA BASE DELLA DIMENSIONE, TIPOLOGIA DI BENE OFFERTO,

POSIZIONE LUNGO IL SISTEMA DEL VALORE.

CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE: DIMENSIONE

TIPO IMPRESA Dipendenti Fatturato

GRANDI imprese > 250 dipendenti > 50 milioni di euro

MEDIE imprese Da 50 a 250 dipendenti Da 10 a 50 milioni di euro

PICCOLE imprese Da 10 a 49 dipendenti Da 2 a 10 milioni di euro

MICRO imprese < 10 dipendenti < 2 milioni di euro

IMPRESA DI PRODOTTO O SERVIZIO?

Puri beni tangibili Combinazione beni e servizi Puri servizi

3. Sapone - Prodotto iPhone (garanzia, - Visita medica
4. Sale da cucina esperienza d’acquisto) - Consulenze

IMPRESE MONOPRODOTTO O DIVERSIFICATE?

Le aziende mono prodotto sono quelle aziende che offrono alla propria clientela un solo ed unico prodotto o
servizio oppure quelle aziende che generano una percentuale consistente del proprio fatturato dalla vendita di un
unico prodotto o di un unico servizio.
Le aziende multi prodotto (diversificate) sono invece quelle aziende che offrono una vasta gamma di prodotti e/o di
servizi.

IMPRESE B2B o B2C?

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L’acquirente non è sempre il consumatore finale del prodotto/servizio.

GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE

L'integrazione verticale è il grado con cui un’impresa controlla i propri input (integrazione verticale a monte) ed i
propri output, (integrazione verticale a valle).

IL TESSUTO IMPRENDITORIALE IN ITALIA

CARATTERISTICHE DEL TESSUTO IMPRENDITORIALE ITALIANO
Più del 90% delle imprese italiane ha meno di 10 dipendenti, gestione perlopiù familiare, focus sulla manifattura,
specializzazione in prodotti tradizionali, a basso contenuto tecnologico (es: cibo, vestiti, arredamento), focus su
design ed alta qualità, distretti industriali (circa 100 ufficiali).

CRESCITA E DECLINO DEL MODELLO DI PMI DISTRETTUALE IN ITALIA

Il successo del modello di PMI in Italia (anni 1960 – 1980s)

● Ragioni del successo delle PMI italiane tra gli anni 70 e 80: 1) Made in Italy, 2) distretti industriali
Crisi del modello di PMI distrettuale italiana (anni 1990 – 2000)
● Dimensione (scarsità di risorse per la R&S) e controllo familiare (poca fiducia nel management esterno).
● Decrescita delle esternalità positive del distretto in ragione di processi più complessi ed internazionalizzati.
● Crescente competizione da parte delle economie emergenti.
● Cambiamenti di preferenze di consumo da parte della domanda globale.
● Difficoltà di accesso al credito.

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PARTE DUE - IL CONCETTO DI STRATEGIA

La strategia si occupa del successo. Per un’impresa o per un individuo, fare strategia significa prendere determinate
decisioni finalizzate al raggiungimento di obiettivi. Le azioni fondamentali che costituiscono una strategia
comportano l’allocazione di risorse.
Una buona strategia consente di raggiungere gli obiettivi con successo, attraverso un corretto utilizzo delle risorse a
disposizione.

Domanda risposta aperta: descrivere il concetto di strategia distinguendo tra strategia di business e corporate. Si
risponde definendo il concetto di strategia e facendo un esempio. Poi definire strategia di business e corporea te e
fare un esempio

STRATEGIA E LA GESTIONE STRATEGICA D'IMPRESA: UNA RECENTE DEFINIZIONE

L’ambito della gestione strategica d'impresa (strategic management) riguarda le principali decisioni prese dai
manager per conto dei proprietari (dell’impresa), riguardanti l’utilizzo di risorse finalizzate a migliorare le
performance d’impresa nell’ambiente in cui opera.

La gestione strategica d'impresa è una disciplina il cui principale oggetto è la strategia dell’impresa, cioè le
principali decisioni, o piani d’azione, prese dai manager, finalizzate al miglioramento delle performance d’impresa
attraverso un adeguato utilizzo delle risorse disponibili.

PRINCIPALI ELEMENTI DEL CONCETTO DI STRATEGIA

Definizione di obiettivi di lungo termine;

Sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi;
Acquisizione e allocazione delle risorse necessarie per costruire e definire vantaggi sui concorrenti.

Obiettivo generale della strategia => Generare valore per l'impresa, aiutandola a sopravvivere e prosperare nel
tempo.

Esempi di strategia:
Ryanair si posiziona nel segmento low-cost.
Ryanair, azienda irlandese che nasce negli anni 80. Quando l’azienda è nata operava su una sola tratta e con un
modello d i business full -service . Solo nel 1991 decide di cambiare il suo modello di business passando a quello low
cost
Ha deciso di entrare in questo settore (servizi trasporto aereo) perché il mercato si era liberato. Prima la tratta era
servita da due oligopolisti british airways e …. Tuttavia quando ryanair entra le altre abbassano i prezzi perché è un
settore in cui c’è un altissima elasticità della domanda al prezzo. Di conseguenza Ryanair si adegua ma le concorrenti

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abbassano ulteriormente il prezzo. Ma mentre Ryanair operava solo su quella tratta le altre erano diversificate dal
punto d vista dell’area, quindi i profitti che non generavo li li generavano altrove.
Obiettivi: Ryanair decide di cambiare il proprio modello di business: mette in atto una serie di scelte strategiche per
cambiare modo di operare ed entrare nel mercato europeo (cambia nato CO). Questo modello di business le consente
di operare meglio rispetto alla concorrenza opera in un ottica dai cost leadership e dato che c’è una forte elasticità al
prezzo deve ridurre i costi:

Risorse richieste: capacità di standardizzare il servizio per generare economie di scala (solo Boeing 737, no prima
classe, no pasti, acquisti dei biglietti solo su internet), accesso ad aeroporti secondari, interfaccia web per gestione del
servizio on-line, rapido turnover dei voli, capacità di comunicare il concetto di “tariffe basse/niente fronzoli” senza
far perdere il concetto di “sicurezza”, fatturato da servizi accessori (ancillary revenue).

Apple utilizza una scrematura di mercato sugli iPhone.

A partire dal primo iPhone introdotto nel 2007, ogni nuovo modello ha inizialmente un prezzo elevato, e resta sul
mercato almeno un anno con quel prezzo, dopodiché lo abbassa.
Con il passare del tempo il prezzo di lancio è aumentato sempre di più, perché? Perché essendo quotata in borsa, in
questo modo da l’idea che le azioni che acquisti oggi varranno di più in futuro.
Ma non riesce più a vendere tanto come quattro anni fa ed ha cominciato a nascondere i dati sulle unità vendute.
Obiettivi: obsolescenza tecnologica: il nuovo modello costa di più ma quello vecchio si abbassa con l’obiettivo di
scremare il mercato (US nell'esempio), ovvero ottenere i massimi ricavi dai segmenti di mercato disposti a spendere
di più per acquistarlo.
Risorse richieste: elevate spese di R&D e comunicazione per giustificare prezzo alto; tanti brevetti per evitare rapida
imitazione.

Apple si integra a valle con gli Apple Store

Prima del 2001 Apple vendeva i propri prodotti in negozi multimarca. A partire dal 2001 investe in un numero
crescente di negozi monomarca, gli Apple Store.
Obiettivi: maggiore controllo sui propri output per: (1) promuovere adeguatamente l’unicità
dei propri prodotti, (2) eliminare la competizione a scaffale, (3) grande negozio = forte brand; (4) raccogliere
info su consumatore.
Risorse richieste: finanziarie.

Adidas acquisisce Reebok

Nel 2005 il colosso tedesco dell’abbigliamento sportivo Adidas decide di acquisire la concorrente statunitense
Reebok.
Obiettivi: aumentare la quota di mercato, ed avvicinare il leader Nike. Accrescere la propria
presenza negli Stati Uniti;

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Risorse richieste: finanziarie per acquisire Reebok; capacità del management nel gestire i due brand.

Virgin diversifica nel business dei villaggi fitness

Agli inizi degli anni 2000 Virgin Group entra nel business dei villaggi fitness, costituendo la business unit Virgin
Active.

Obiettivi:
>Diversificare in un business apparentemente in crescita così da (1) ridurre il rischio del portafoglio
prodotti/servizi di Virgin Group, e (2) aumentare i ricavi complessivi del gruppo.
>L’impresa vuole differenziarsi dalle palestre tradizionali posizionandosi in un segmento ‘lusso’. Questa scelta
(segmento lusso) è in linea con l’immagine che l’impresa vuole dare di se anche negli altri settori in cui opera.

Risorse richieste: finanziarie per ottenere attrezzature di alta qualità e personale specializzato; manageriali, per una
valutazione sulla reale potenzialità del business e sua gestione nel tempo; di marketing, per lanciare e promuovere il
servizio.

Alcune tra le prime definizioni (anni 60-70)

Strategia come strumento utilizzato per raggiungere determinati obiettivi

La strategia è la determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e l’attuazione delle
linee di condotta e allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi (A. Chandler, 1962).
La strategia è il fondamento degli obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche ed i programmi atti al
raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore all’interno del quale l’impresa agisce
o dovrà agire ed il tipo di impresa che è o dovrà essere (K. Andrews, 1971).

Alcune definizioni più recenti (anni ’80-’90)

Strategia come strumento utilizzato per avere successo rispetto ai concorrenti

La strategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di
un’impresa e dargli consistenza. In qualsiasi impresa, tale ricerca è un processo interattivo che implica la
determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone. I vostri concorrenti più
pericolosi sono quelli che vi assomigliano di più. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi
differenzia da essi (D.B. Henderson, 1989).
Strategia competitiva vuol dire differenziarsi. Vuol dire scegliere deliberatamente un diverso insieme di attività per
generare un’esclusiva combinazione di valore (M. Porter, 1996).

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DIVERSI LIVELLI DI STRATEGIE: BUSINESS E CORPORATE

Le grandi imprese gestiscono attività differenti, ognuna delle quali richiede una propria strategia.
Impresa come un insieme di Business Unit (BU): un singolo comparto che contribuisce in modo indipendente al
fatturato dell'impresa.
La BU può occuparsi dello sviluppo e commercializzazione di un solo prodotto, una linea di prodotti o un brand a sé
stante.
Se l’impresa si identifica in una sola business unit, la strategia di corporate coincide con quella di business.

La strategia di gruppo si concentra su dove l’impresa compete (in che settori, in che mercati geografici, quali
attività lungo la filiera);
La strategia di business si concentra su come un’impresa compete all’interno di una
particolare area di business (settore o mercato geografico).

Esempio: Il portafoglio BU di Virgin Group

Livello corporate
Quale deve essere l’immagine del gruppo nel mondo?
Come e quali risorse trasferire da una BU all’altra?
Quali BU devono finanziare la crescita delle altre?
È conveniente per il Gruppo diversificare in altri settori o mercati geografici?

Livello business
Sulla base di quali fattori competitivi la BU Virgin Active deve competere sul mercato italiano?
Con quali risorse? Contro quali competitor?

QUALI SONO LE STRATEGIE VINCENTI?

Se il compito della strategia è quello di generare valore per l’impresa, aiutandola a sopravvivere e prosperare nel
tempo, quali alternative strategiche consentono all'impresa di generare valore all'interno del settore in cui
opera?
Per rispondere a questa domanda dobbiamo:
● Definire che cos'è un settore e capire come analizzare sua attrattività
● Capire quali sono le fonti del vantaggio competitivo per l’impresa

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Fonti di redditività superiore
Come faccio soldi?
● Attrattività del settore >> in quali settori devo competere?
● Fonti del vantaggio competitivo >> come devo competere?

LA MATRICE BCG

Il modello BCG prevede l’intersezione di due variabili sul piano

cartesiano:

● sull’asse verticale si colloca il tasso di crescita del

mercato che misura l’attrattività del mercato. Questo indice di
fabbisogno finanziario è una metrica percentuale ottenuta dal
confronto tra l’attuale volume di mercato e il precedente;
● sull’asse orizzontale si colloca la quota di mercato relativa,
che misura la forza dell’impresa in un dato mercato in relazione al principale concorrente in quel settore di
riferimento. 

Question marks: Quest’area strategica è caratterizzata da una crescita di mercato alta, perché in forte espansione, e
una quota di mercato bassa, per la quale sono richiesti cospicui investimenti e dei quali non si ha la certezza che
generino flussi di cassa interessanti. All’interno di quest’area si collocano prodotti o servizi da poco immessi sul
mercato e per tale motivo sono considerati un punto interrogativo. 

L’azienda ha su questi prodotti delle mire espansionistiche nonostante generino ancora poche risorse, cerca di farli
diventare dei prodotti “star” e i principali investimenti vengono fatti in  innovazione e pubblicità.

Star: Questi prodotti hanno quota di mercato alta, perché l’azienda è molto competitiva, e tasso di crescita alto, perché
registra un importante ritorno di investimento. Nel lungo periodo essi possono trasformarsi in cash cow e di
conseguenza la strategia da attuare è quella di proseguire negli investimenti con integrazioni verticali e orizzontali. 

Cash cows: prodotti contraddistinti da un basso tasso di crescita e da un’elevata quota di mercato. Si chiamano
“mucche da mungere” poiché la strategia da attuare è quella di riuscire a ottenere da questi il massimo e reinvestire il
flussi di cassa in altre aree. Generano grande liquidità senza la necessità di grossi investimenti. 

Dogs: quei prodotti con bassa quota di mercato e basso tasso di crescita. Si possono considerare degli ostacoli al
funzionamento dell’azienda perché alle volte non generano profitti sufficienti al pareggio e di conseguenza la strategia
attuata è spesso quella di disinvestimento. Motivi a mantenere in vita queste aree di business o questi prodotti:
l’intenzione di continuare a presidiare il mercato pur non generando profitti.
Strategie: prendere liquidità dalle cash cows che sono generatrici di cassa e investirla nei proditti question mark (non
ha senso investirli in quel settore che è poco attrattivo).

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Esempio cellularline:

Nasce nel 1990 in Italia. Nel 2013 LVMH acquista le quote di maggioranza dell’azienda e inizia un nuovo percorso di
crescita. Prima della quotazione in borsa non c’era il bisogno di dare un sprint alla redditività.

È organizzata in tre macro business unit.

Matrice BCG cellularline

Cosa significa se un’azienda si colloca al centro? Che è una BU media

Nel 2015:

● Power bank= star

● Screen protections= Milk cow
● Cable headsets= question mark
● Bluetooth= dog

Nel 2018:

Perché questi cambiamenti? Perché nascono le cuffie Bluetooth, la cases cominciano ad apparire non solo nei negozi
ma anche in tutte le bancarelle

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PARTE TRE - IL SETTORE INDUSTRIALE

● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi con caratteristiche simili.
● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi in grado di soddisfare gli stessi bisogni.
● Insieme di imprese che producono beni e/o servizi mediante la stessa tecnologia.

IL SISTEMA DI CLASSIFICAZIONE IN ITALIA

Esempio: il codice ateco della Ferrari è 29.10.00 la descrizione del codice è fabbricazione di autoveicoli.
Non può essere l’unica informazione che usiamo per analizzare un’area competitiva

I CONFINI DEL SETTORE

SOSTITUIBILITÀ DAL LATO DELLA DOMANDA

Se i consumatori sono disposti a sostituire diversi tipi di automobili – auto di lusso, sportive, berline, ecc. – sulla base
del prezzo relativo, allora il settore di riferimento della Ferrari è quello delle automobili piuttosto che il solo settore
delle auto sportive.

SOSTITUIBILITÀ DAL LATO DELL’OFFERTA

Se i produttori possono facilmente spostare la loro produzione dalle auto di lusso alle berline, alle auto sportive, ecc.
allora la Ferrari compete all’interno del settore automobilistico piuttosto che il solo settore delle auto sportive.

I confini dell’arena competitiva all’interno del settore

● La Fiat Panda e la Lamborghini Gallardo sono due prodotti appartenenti allo stesso settore? (automobilistico)

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 ● All’interno del settore possono operare imprese con prodotti molto eterogenei dal punto di vista tecnologico,
della rete commerciale e del bisogno soddisfatto.
● Il livello di competizione fra due o più prodotti all’interno dello stesso settore è dunque influenzato dal loro
grado di omogeneità / eterogeneità in termini di vari fattori.

DIVERSI MODI PER CLASSIFICARE IL SETTORE

1. Grado di concentrazione/frammentazione dell’offerta.

2. Fase del ciclo di vita.

1. CONCENTRAZIONE SETTORIALE
La concentrazione settoriale misura il grado in cui le quote di mercato sono concentrate tra un piccolo numero di
imprese. E’ il grado in cui un settore è dominato da poche grandi imprese.
Viene spesso preso come un indicatore dell'intensità competitiva. Infatti, se la concentrazione settoriale è elevata,
sono più probabili comportamenti collusivi, ovvero situazioni in cui le poche grandi imprese dominanti coordinano i
loro comportamenti per evitare di attaccarsi a vicenda, così da rafforzare il loro potere di mercato.
Il potere di mercato è la capacità di mantenere con profitto i prezzi al di sopra dei livelli competitivi per un periodo di
tempo o di mantenere con profitto la produzione in termini di quantità di prodotto, qualità e varietà del prodotto o
innovazione al di sotto dei livelli competitivi per un periodo di tempo.

● Un settore è tanto più concentrato quanto maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi
operano o da una parte di esse.
● La concentrazione settoriale esprime il grado di influenza di una o poche imprese nei confronti dei
consumatori e dei concorrenti, vale a dire la capacità di queste poche imprese di influire sul livello dei prezzi
e sulle quantità, ovvero il loro potere di mercato.
● Spesso il potere di mercato è associato alla dimensione aziendale: la concentrazione settoriale è elevata
quando poche grandi imprese soddisfano una parte rilevant della domanda del mercato.

Settore concentrato = poche imprese, elevato potere di mercato delle imprese.

Settore frammentato = tante imprese, basso potere di mercato delle imprese.

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Grado di concentrazione settoriale e attrattività settoriale
Un settore molto frammentato è generalmente poco attrattivo (profittevole) per le imprese che vi operano,
specialmente se vicino ad uno scenario di concorrenza perfetta (omogeneità dell’offerta). Alto numero di imprese,
poco potere di mercato.

Un settore molto concentrato può essere molto attrattivo per le poche grandi imprese che vi operano, specialmente
se riescono a non farsi guerra le une con le altre > problema della collusione

Utilità degli indici di concentrazione

Supporto alle scelte strategiche. Il fatto di capire se un settore è concentrato può essere di aiuto, ad esempio, ad
un’impresa che vuole entrare in nuovi settori di attività, o per valutare l’attrattività del settore in cui l’impresa sta
operando.

In un settore concentrato è probabile che le barriere all’ingresso siano molto elevate, in ragione del potere di mercato
degli attuali concorrenti. Conviene dunque, continuare a, investire in quel settore?
● Confronto grado di concentrazione: (1) tra settori, (2) dello stesso settore nel tempo.

IL RAPPORTO DI CONCENTRAZIONE

Come si calcola? In un settore con n imprese, si sommano le quote di mercato delle m imprese più grandi
(generalmente si considerano le prime 4 imprese, ma non c’è una regola stabilita).
Qi = quota di mercato dell’impresa i,
m = numero di imprese più grandi del settore,
n = numero complessivo di imprese del settore, con m < n

Se la variabile utilizzata è il fatturato e si calcola che RC4 = 0,8 ciò equivale a dire che le prime quattro imprese del
settore concentrano l’80% del fatturato (ovvero, soddisfano l’80% della domanda).

Esempio settore della telefonia: 

In quale anno RC4 era più concentrato? Nel 2006, significa che le prime quattro imprese servivano più del 75.1% del
settore.

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Esempi indici di concentrazione
(Tabella pagina successiva)
● Nel settore uno è più alta la sperequazione.
● Nel settore due c’è equipartizione 
● Nel settore due la quota di mercato delle imprese dopo la m è circa la stessa

Confronto i vari gradi di concertazione: il valore cambia, per RC1 è maggiore il grado di
concentrazione dei soft drink, per RC4 quello delle digital camera.

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0 < RC < 1

- zero non c’è nessuna impresa

- più si avvicina a uno più il settore è concentrato
- uno significa che le imprese che ho considerato servono tutto il settore. 

Vantaggi di questo indicatore: perché è matematico, si calcola in modo relativamente semplice.

Svantaggi di questo indicatore:

● Non prende in considerazione il grado di sperequazione (grado di diversità delle quote di mercato di queste
m imprese) che esiste tra queste m imprese più grandi del settore. Esempio nella tabella, nel settore tre,
l’impresa 1 ha il 65% del mercato e le altre tre solo il 5%.
● Non considera quante aziende sono presenti all’interno del settore e non tiene in considerazione il grado di
sperequazione delle imprese oltre l’emmesima.
● Non ci dice nulla sull’andamento delle quote di mercato di queste m imprese. Nel senso che potremmo avere
lo stesso rapporto di concentrazione per anni ma la leadership potrebbe cambiare tantissimo.

Domanda esame: ci vengono date le quote di mercato di una serie di imprese. Definire qual è l’anno in cui quel
settore era più concentrato o meno concentrato sulla base di un RC a scelta del docente. (RC2, RC3, RC4.. )
Oppure una delle due domande a risposta aperta può essere: calcola il grado di concentrazione settoriale sulla base
di più indicatori (RC oppure un indicatore più complesso) in questo caso dovremmo fare vedere i passaggi
(essenziali) e dire in che anno un settore era più concentrato sulla base dell’uno e dell’altro.

INDICE DI HERFINDAHL

Come si calcola? Somma delle quote di tutte le imprese del settore elevate al quadrato (prima elevo ognuna al
quadrato e dopo le sommo!!!).
Vantaggi:
● Include tutte le imprese del settore
● A parità del numero di imprese l’indice cresce al crescere della sperequazione (esempio settore 3 e 4: hanno lo
stesso numero di imprese ma nel settore tre c’è equipartizione, nel 4 sperequazione).
● A parità di sperequazione, l’indice cresce con il diminuire del numero del numero delle imprese che si dividono
il mercato.
● In generale cresce al diminuire del numero di imprese

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Uguale a 1 quando c’è solamente un’azienda all’interno del settore.
Uguale a 1/n quando concentrazione minima ed equipartizione. (Esempio S2 nella tabella)

I risultati riguardo il grado di concentrazione settoriale possono variare a seconda di come viene misurata la
dimensione aziendale (es. fatturato vs unità vendute).

Domanda esame: quale settore è più concentrato con calcolo dell'indice di herfindahl e quale anno è più concentrato.
Tenere 4-5 cifre decimali dopo la virgola.

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Concentrazione settoriale e differenziazione tra imprese
Domanda a risposta multipla: definizione
In un settore il cui grado di concentrazione è massimo siamo in presenza di un monopolio (duopolio nel caso di due
imprese).
Oligopolio puro: redditività elevata. le poche aziende esistenti sul mercato potrebbero produrre lo stesso prodotto e
competere cercando di conquistare il mercato offrendo un prezzo migliore.
Oligopolio differenziato: le aziende possono offrire lo stesso prodotto, ma questo potrebbe essere differenziato
dall'aggiunta di qualità o valore aggiunto, che incoraggia il consumatore a preferire il prodotto migliore.
Nell'oligopolio differenziato c'è competizione per la qualità e il valore aggiunto del prodotto.
Concorrenza perfetta: no barriere all’entrata, numero di imprese infinito, beni indifferenziati.

2. IL CICIO DI VITA DEL SETTORE (secondo modo per classificare il settore)

Lo studio del ciclo di vita del settore tende ad individuare distinte fasi evolutive in cui disaggregare l’analisi della
domanda e della concorrenza.

Dire che un settore ha un ciclo di vita significa che:

-il settore ha una vita limitata;
-la vita dell’impresa attraversa fasi distinte, ciascuna delle quali pone sfide diverse al management.
Un settore ha un ciclo di vita perchè nasce per esempio quando un'azienda introduce un prodotto e lo immette nel
mercato ma c’è anche una fine.
Il ciclo di vita può essere descritto prendendo in considerazione diversi livelli: il settore nel suo complesso; le
categorie di prodotto; prodotto.

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Il ciclo di vita del settore viene descritto in 4 fasi introduzione/diffusione - sviluppo - maturità e
declino, “per descriverlo” si utilizza la curva delle vendite e la curva dei profitti.

Per la descrizione delle fasi di vita useremo principalmente due curve:

LE FASI DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE

Esame: descrivi i modelli del ciclo di vita del settore argomentare con esempi. Individuare una serie di variabili
(all’interno della tabella) e spiegare perché le variabili variano nelle quattro fasi e fornire esempi per ciascuna fase.

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Nella fase di introduzione

Un settore nasce quando un’impresa introduce un nuovo prodotto che fa nascere un settore.
Tasso di crescita delle vendite: crescente. Le vendite sono basse ma il tasso di crescita seppur ridotto non può far
altro che crescere. C’è tantissima incertezza (sia per consumatori che per i clienti).
Redditività: bassa perché c’è incertezza da parte del consumatore, il quale non conosce il prodotto.
Utilizzatori/acquirenti: I concorrenti sono pochi, regna l’incertezza, dal momento che è un settore nuovo, il settore
non viene recepito come attrattivo, giro d’affari è ridotto, si decide di aspettare. Gli utilizzatori vengono chiamati i
primi adottanti.
Prodotti: qualità bassa
Caratteristiche delle imprese concorrenti: pochi concorrenti.
Relazioni di canale dei concorrenti, nella fase di introduzione le imprese sono verticalmente integrate perché non
esistono ancora imprese in grado di produrre le loro componenti (controllano gran parte delle attività lungo la filiera,
si occupano del disegno, assemblaggio ecc.).
Distribuzione selettiva prendo pochi accordi con i distributori perché non so come il prodotto verrà recepito dai
consumatori.
Fattori chiave del successo: Innovazione del prodotto: del reparto ricerca e sviluppo per rendere il prodotto più
performante > ci si concentra su questa perché nella fase di introduzione generalmente il prodotto è di bassa qualità
(i telefono erano grandi, ingombranti, pesavano e duravano poco 30 min). In questa fase le imprese sono lontane dal
comprendere quello che diverrà il disegno dominante (configurazione del prodotto ideale che piace al consumatore).
Il Focus delle imprese era sull’innovazione del prodotto.
Dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo
(grafico):

Nella fase di sviluppo o di crescita

Utilizzatori/acquirenti: Cresce il numero degli acquirenti > il consumatore capisce che il prodotto gli conferisce un
certo beneficio.Cresce anche perché l’innovazione di prodotto ha portato molte migliorie.
Prodotti: La qualità dei prodotti diventa crescente, l’aumento della qualità è una conseguenza dell’aumento della
competizione, (per emergere devo differenziare).
Caratteristiche delle imprese concorrenti: Nella fase di sviluppo, il giro d’affari aumenta, aumentano i profitti e a sua
volta aumenta l’attratività del settore, ed è molto provabile che altre aziende decidano di entrare nel settore > c’è
più competizione.
Relazioni di canale dei concorrenti: La distribuzione passa da selettiva ad estensiva > devo cerare posto a scaffale
nel maggior numero di distributori possibile.
Le imprese decidono di mantenere all’interno le attività di più alto valore aggiunto e esternalizzare le attività

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non-core a basso valore aggiunto (aziende specializzate) > l’esternalizzazione è importante per operare sul mercato
meglio dei concorrenti infatti le attività a più alto valore aggiunto servono per differenziarsi: ricerca e sviluppo (per
esempio il design), tutte le attività di comunicazione.
Esempio: uno degli elementi di differenziazione di zara è la velocità del turnover delle collezioni in assortimento.
Investono poco in comunicazione (che è una delle attività più ad alto valore aggiunto)
Le imprese riducono l’integrazione verticale.
Tasso di crescita delle vendite: Tasso di crescita della domanda aumenta ma c’è un ampia fetta di consumatori che
non ha acquistato ancora il prodotto per la prima volta.
Redditività: crescente

Fattori chiave del successo: Si investe in innovazione di prodotto ma è più difficile introdurre qualcosa di
rivoluzionario una volta che si raggiunge il disegno dominante perché se mi discosto troppo da esso potrebbe non
piacere più ai consumatori. Si investe soprattutto in innovazione di processo: macchinari impianti produttivi, può
essere utile per rendere il processo più efficiente.

Differenziazione > devo avere risorse sufficienti da utilizzare nell’attività core.

Nella fase di maturità

Utilizzatori/acquirenti: mentre nella fase di sviluppo le vendite crescono perché il tasso di diffusione è aumentato ma
c’è ancora una grande porzione di persone che non ha ancora acquistato il prodotto, in questa fase il prodotto diventa
sempre più un prodotto di massa, fino a quando quasi tutti i consumatori l’hanno acquistato almeno una volta >
saturazione della domanda.
Acquisti di sostituzione, cioè la maggior parte dei consumatori quando acquista un prodotto di quella categoria non lo
a cui sta ed la prima volta ma per sostituire qualcosa che ha già.
Prodotti: si riduce la differenziazione perché si è raggiunto il disegno dominante > Diventa importante essere
efficiente dal punto dei vista dei processi produttivo del prodotto stabilito.
Caratteristiche delle imprese concorrenti: aumenta il turnover dei competitor > molte imprese provano ad entrare
ma molte che sono presenti muoiono perché non in grado di resistere all’alt intensità competitiva.
È più facile crescere in termini di quota di mercato nella fase di crescita piuttosto che nella fase di maturità perché in
quest’ultimo caso l’unico modo che ho per crescere è rubare quote di mercato alla concorrenza. Nella fase di
sviluppo invece possono crescere i due modi: o rubato quote di mercato o andando a servire il mercato vergine che
nessuno ha servito.
Relazione di canale dei concorrenti: esternalizzare attività core e non core: mantenere all’interno dell’azienda solo
quelle attività che mi consentono di generare redditività.
Distribuzione intensiva: devo rubare clienti alla concorrenza.
Tasso di crescita: si riduce
Redditività: si stabilizza
Fattori chiave del successo: raggiungo l’efficienza produttiva attraverso economie di scala e di scopo.

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Esempio: ODM.
Quasi tutti i telefoni si facevano quasi tutto loro. A mano a mano che il settore cresce, la competizione aumenta.
Occorre differenziarsi > posso convincere i clienti dal punto di vista innovativo (fascia alta). Sulla fascia bassa non
faccio profitti > da qua la necessità di chiedere ad altri di disegnare o assemblare il prodotto a qualcuno che lo fa
meglio di me: gli ODM (che vogliono farsi conoscere solo per questo).l’unica cose è che il risultato non farà tanto
diverso dallo stesso lavoro che gli ODM fanno per atri brand.

Nella fase di declino

Utilizzatori/acquirenti: minore uso del prodotto
Prodotti: indifferenziati > diminuisce il loro utilizzo da parte dei consumatori. La domanda è completamene saturata.
Caratteristiche delle imprese: se si riducono sia l'uso del prodotto che i consumatori si riduce anche il numero delle
imprese operanti
Relazione di canale dei concorrenti: esternalizzano attività non core e alcune core, distribuzione selettiva
Tasso di crescita delle vendite: negativo
Redditività: bassa o negativa
Fattori chiave di successo: riduzione dei costi fissi e selezione degli acquirenti
Esempio: IPod

CURVA DELLA DIFFUSIONE > Numero di prodotti ogni 100 abitanti

La diffusione è il processo attraverso il quale una nuova idea
o un nuovo prodotto è accettato dal mercato (ad esempio,
misurato con il numero di prodotti per cento persone,
chiamato anche "penetrazione").
Il tasso di diffusione è la velocità con cui la nuova idea si
diffonde da un consumatore all’altro.

Dall’integrazione verticale alla frammentazione della supply-chain

The transition from vertical integration to fragmentation in the microprocessor-based computer industry.
Le aziende che competono con architetture proprietarie e interdipendenti tendono inizialmente ad essere integrate
verticalmente. Ciò rende semplice la differenziazione e crea forti economie di scala che offrono ai concorrenti più
grandi forti vantaggi in termini di costi e creano formidabili barriere all'ingresso contro nuovi concorrenti.
Con l'intensificarsi della concorrenza, aumenta la ricerca dell'efficienza produttiva. Le aziende si concentrano così
progressivamente su attività a valore aggiunto (R&D, marketing) e tendono a esternalizzare il più possibile a
specialisti la produzione e lo sviluppo dei componenti.
Tuttavia, alcuni di questi componenti potrebbero diventare gli elementi chiave di differenziazione del prodotto. Gli
specialisti rischiano quindi di erodere il valore di mercato delle aziende che hanno deciso di affidarsi a specialisti.

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24
PARTE QUATTRO - L'ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE

Fattori che influenzano la capacità delle imprese di generare profitto:

● Caratteristiche strutturali del settore

● Strategie competitive

Per misurarla si utilizza la redditività operativo, ROA, ROS.

La profittabilità di un settore non è data dal caso, ma è influenzata dalla struttura del settore stesso.

Farmacologico 25%> per ogni euro generano 25 centesimi di margine operativo (che è un valore altissimo).

Perché ci sono settori in cui le imprese riescono ad essere così redditizie?

Confronto tra imprese farmaceutiche e imprese alimentari:
Imprese farmaceutiche: bassa elasticità della domanda al prezzo > anche se aumenta il prezzo i consumatori
acquistano il prodotto. Preferiamo comprare il medicinale a marchio impresa piuttosto che quelli generici (i medicinali
generici vengono introdotti una volta che il brevetto scade e dal punto di vista del prezzo sono più competitivi ma il
consumatore ha la percezione che quello che costa di più risolve meglio il problema).
Nel farmaceutico ci sono anche poche imprese, nella fase iniziale addirittura solo una, quella che lo ha inventato. Il
brevetto conferisce un monopolio temporaneo nella produzione e nell’esportazione del prodotto.
Competizione basata sulla differenziazione.
Imprese alimentari: alta elasticità della domanda al prezzo. Ci sono molti più competitor e la competizione si sposta
sul prezzo > il competitore è disposto a spostarsi da una marca all’altra basandosi sul prezzo (non sulla “qualità” come
nel farmaceutico).
Competizione basata sull’ imitazione.

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IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
Prima di porter chi studiava il settore studiava solo alcune di queste variabili.
Il modello delle cinque forze di Porter è uno strumento a disposizione delle aziende per poter comprendere al
meglio la struttura del settore in cui operano e la sua redditività e trarne così il maggior vantaggio competitivo.
Maggiore è l’intensità di queste forze, minore è la profittabilità per le aziende.

Esame domanda a risposta aperta: spiegare una delle cinque forze competitive (non chiede mai tutto il modello),
analizzare i fattori che possono determinarle argomentare la risposta con esempi per ciascun fattore.

1. MINACCIA DI POTENZIALI ENTRANTI

La possibilità che potenziali concorrenti accedano al mercato dipende dalla presenza di barriere all’entrata dello
stesso: più alte sono le barriere, maggiormente protetta è l’azienda che fa parte di quel settore. Fra le barriere in
entrata ci sono la necessità di ingenti investimenti iniziali, la presenza di intermediari fra l’impresa e i clienti,
economie di scala e regolamentazioni imposte da determinate politiche governative.

Barriere all'entrata (spiegate di seguito)

A. Fabbisogno di capitale
A. Economie di scala
B. Economie apprendimento
C. Caratteristiche esclusive di prodotto / differenziazione
D. Accesso alla distribuzione
E. Barriere istituzionali e legali
F. Possibili ritorsioni

A. Fabbisogno di capitale
Ammontare delle risorse che un’impresa necessita per entrare all’intero di un settore industriale. In alcuni casi può
essere tale da scoraggiare l’entrata.

Fabbisogno elevato:

Esempio produttori di aeromobili.

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Miliardi di dollari per entrare nel settore della produzione degli aeromobili (R&S, infrastrutture, personale
specializzato) > le imprese che operano nel settore infatti sono pochissime si tratta di un oligopolio: Boeing ed
Airbus.

Fabbisogno ridotto:
Esempio McDonald:
Circa 600.00 euro per aprire un punto vendita McDonald’s in franchising;
Gran parte dei costi fissi (es: acquisto immobile) a carico di McDonald’s;
Bassi costi di formazione personale ed acquisto arredamento a carico del franchisee.

B. Economie di scala
Capacità del settore di fare leva sulle economie di scala: all’aumentare della capacità produttiva i minuiscono i costi
medi unitari. Si è in presenza di economie di scala quando il costo di
un’unità di prodotto o servizio offerti diminuisce all’aumentare
della capacità produttiva, in ipotesi di saturazione della stessa.
In settori dove le economie di scala giocano un ruolo determinante > i
potenziali entranti di piccole dimensioni possono essere in
difficoltà perche devono essere anche loro in grado di generare
economie di scala.
Per potenziali entranti è un motivo di potenzialità bassa; per le
imprese nel settore invece è un motivo di potenzialità alta.

Le fonti delle economie di scala:

- Indivisibilità di alcuni fattori produttivi
Alcuni fattori o attività non possono essere ridotti al di sotto di una scala minima, che in alcuni casi può essere molto
consistente (es: costi R&S, pubblicità) .
Esempio costi di ricerca e sviluppo: che io produca tanto o poco questi costi vanno sostenuti

- Minori costi di acquisto di materia prima e componenti

Con l'aumentare della capacità produttiva aumenta il fabbisogno di materie prime e materiali di consumo. > Ci
potrebbero essere settori in cui essere efficienti dal punto di vista degli approvvigionamenti è essenziale. Si formano
dei gruppi e anziché ordinare lo stesso componente in maniera indipendente lo ordinano in modo congiunto

È probabile che all'aumentare dei volumi acquistati dallo stesso fornitore si riesca ad ottenere sconti sul prezzo
d'acquisto, riducendo così i costi variabili.

- Possibilità di specializzazione

Al crescere delle dimensioni aziendali è più probabile che una persona si/ occupi solo di una mansione

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La maggiore specializzazione in genere consente di aumentare l’efficacia e l’efficienza.

- Maggiore efficienza impianti di maggiori dimensioni

Molti impianti diventano più efficienti all'aumentare delle loro dimensioni.
I motori elettrici o a scoppio, ad esempio, al raddoppiare della loro potenza non raddoppiano i loro
consumi, consentendo quindi di ottenere un risparmio.

Economie di scala: barriere all'ingresso o all'uscita?

Economie di scala come barriera all’ingresso: nel mercato dei motori per aeroplani, le economie di scala nella ricerca
e sviluppo e nella produzione hanno favorito il consolidamento di soli tre produttori (GE, Pratt & Whitney e
Rolls-Royce).

Larga scala come rischio di eccesso capacità produttiva: la crisi economica degli ultimi anni, caratterizzata da un calo
della domanda aggregata, ha messo in crisi in primis le imprese caratterizzate da elevati costi fissi (automobile,
ceramiche, edilizia).

C. Economie di apprendimento
La ripetizione delle mansioni nel tempo riduce i costi diminuendo il tempo necessario per eseguire lavori specifici,
riducendo gli sprechi ed eventuali difetti, e migliorando il coordinamento tra i lavoratori.

In settori dove le economie di apprendimento giocano un ruolo determinante, i potenziali entranti possono essere
demotivati dalla loro minore esperienza.
Il fatto che le imprese possano far leva sulle economie di apprendimento costituisce una barriera all’ingresso perché
se sono più efficienti grazie alla loro esperienza è improbabile che nel breve io possa raggiungere i risultati che
queste hanno raggiunto in molto tempo. Se non sono efficiente come loro significa che a parità di prezzo non riesco
ad ottenere la stessa marginalità

Le fonti delle economie di apprendimento (principali)

- Cresce l’abilità nello svolgere l’attività

- Si riesce a selezionare meglio le risorse produttive
- Si diventa più bravi nel coordinare le diverse attività e risorse produttive che devono essere svolte

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 - Aumentano le capacità di programmazione delle attività
- Si trovano nuovi modi per semplificare prodotti e processi

(All’esame non chiede mai come si calcolano) Le economie di apprendimento si calcolano valutando la riduzione
% dei costi (tempo, risorse impiegate, denaro) ad ogni raddoppio della produzione cumulata. Esempio: Produzione
Airbus – curva dell’ 80% ³Le risorse necessarie per realizzare il doppio dei volumi sono l’80% di quelle iniziali
(160/200; 128/160; 102/128). Se fosse una curva del 50%: ad ogni raddoppio dei volumi sopporto la metà dei costi.

D. Differenziazione di prodotto

Un prodotto differenziato è un prodotto che risulta unico agli occhi del consumatore.
Questo significa che l’acquirente non si farà guidare solo dal prezzo e che sarà disposto a pagare un premium price
(un prezzo superiore rispetto a quello dei prodotti alternativi).
Se all’interno di un settore le imprese offrono prodotti molto differenziati e i consumatori non sono guidati dal prezzo,
il potenziale entrante dovrà investire parecchio per differenziarsi anch’esso.

Esempi [il valore della marca]

Banana qualunque o Chi-quita? La frutta per sua natura sembrerebbe un bene comodità ma… non è sempre così.
Bevanda al gusto cola o “Coca-Cola”? Se abbiamo voglia di una bevanda al gusto “cola” generalmente non
chiediamo una “cola”, ma una “Coca-Cola” o una “Pepsi”.

Fedeltà del consumatore alla marca: i consumatori non mostrano maggiore fedeltà verso brand di prodotti ad alto
contenuto tecnologico.

E. Accesso ai canali distributivi

La difficoltà di accedere ai canali distributivi che già sono occupati dai concorrenti esistenti rappresenta una barriera
all’entrata. Ogni spazio all’interno del punto vendita deve generare cassa. Tanto più difficile trovare spazio
all'interno della grande distribuzione tanto più rappresenta una barriera > per le imprese che già operano nel settore è
un tipo di attrattività alta.

Esempio: “Battaglia per lo scaffale” nell’alimentare. Visto che in genere i distributori non lasciano il certo per
l’incerto, a meno che quest’ultimo non si prospetti molto conveniente, il nuovo entrante deve presentare un’offerta
molto conveniente per “rubare spazio” a che già opera nel settore.

Da brand loyalty a store loyalty > il potere della marca dei grandi distributori vale tantissimo
Con l’e-commerce si abbattono queste barriere

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F. Barriere istituzionali e barriere legali
Barriere istituzionali
Barriere poste dalle istituzioni (governo). Esempio settore dei taxi: il numero di licenze è limitato, è il comune che
decide.
Necessita di chiedere licenze autorizzazioni ad autorità pubbliche
Ad esempio, nel settore delle telecomunicazioni fino alla fine degli anni 90 in Italia esisteva un unico fornitore di
servizi telefonici, perché solo la Sip (ora Telecom) disponeva dell’autorizzazione per svolgere tale servizio.

Barriere legali
Nei settori tecnologici i brevetti ed i copyright rappresentano le maggiori barriere all'entrata > la legge conferisce a
queste imprese un monopolio temporale. Alternativa al brevetto è il segreto industriale, esempio delle ricette (la
differenza è che i brevetti li posso vedere ma non posso utilizzarli, le ricette segrete ne l’una ne l’altra).
Ad esempio, la posizione vicina al monopolio della Xerox Corporation nel mercato mondiale delle fotocopiatrici è
stata protetta fino alla metà degli anni 70 da oltre 2.000 brevetti.

G. Possibili ritorsioni
British Airways ostacola l'ingresso di Virgin Atlantic
- Negli anni ‘90, la ritorsione di British Airways contro Virgin Atlantic (entrambe compagnie inglesi) sulle rotte
nord- atlantiche si è tradotta non solo in un aumento di pubblicità ed in un abbassamento dei prezzi, ma anche in
attacchi alla reputazione di Virgin.
Coca-Cola ostacola l'ingresso di One-O-One
- Quando San Pellegrino negli anni’80 ha lanciato One-O-One, Coca-Cola ha offerto sconti ai propri distributori se
avessero venduto, fra le bevande al gusto cola, unicamente Coca-Cola.
- L’anti-trust ha poi sanzionato il comportamento di Coca-Cola (per abuso di posizione dominante) ma il successo
di One-O-One era ormai compromesso.

2. INTENSITÀ COMPETITIVA TRA CONCORRENTI

L’intensità competitiva tra le imprese concorrenti è un fattore in grado di influenzare enormemente la profittabilità del
settore. (es: tante imprese che competono sul prezzo vs. poche imprese in grado di differenziare l’offerta)
La concorrenza diretta è da intendersi come forma di concorrenza orizzontale fra imprese che operano nello stesso
settore e offrono lo stesso tipo di prodotto sul mercato. A determinare l’intensità di questa forza vi sono diversi fattori
quali il livello di concentrazione di imprese che operano in questo settore, le diversità strutturali che permettono di
sottrarsi a una logica di concorrenza basata solo sul prezzo, la differenziazione dell’offerta e la capacità produttiva.
La concorrenza diretta è regolata dalla presenza di barriere all’uscita: quanto sono più alte le barriere, tanto più alta è
la concorrenza.

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Determinanti della concorrenza:

A. Concentrazione settoriale
B. Diversità dei concorrenti
C. Differenze tra i prodotti
D. Crescita domanda
E. Struttura dei costi
F. Eccesso capacità produttiva
G. Barriere all’uscita

La Fiat e la Lamborghini Gallardo pur appartenendo entrambe al settore automobilistico, non sono competitor l’una
dell’altra. All’interno del settore possono operare imprese con prodotti molto eterogenei dal punto di vista
tecnologico, della rete commerciale e del bisogno soddisfatto.
Il livello di competizione fra due o più prodotti all’interno dello stesso settore è dunque influenzato dal loro grado di
omogeneità/eterogeneità in termini di vari fattori. Le caratteristiche tecniche di prodotto sono solo uno dei fattori che
rendono due o più prodotti confrontabili dal punto di vista del consumatore.

A. Grado di concentrazione settoriale

Vedi concentrazione settoriale a pagina 14 + metodi per calcolarla: rapporto di concentrazione e indice di herfindahl
Un settore è tanto più concentrato quanto maggiore è il potere di mercato esercitabile dalle imprese che vi operano o
da un parte di esse.
La concentrazione settoriale esprime il grado di influenza di una o poche imprese nei confronti dei consumatori e dei
concorrenti, vale a dire la capacità di queste poche imprese di influire sul livello dei prezzi e sulle quantità, ovvero il
loro potere di mercato.
Spesso il potere di mercato è associato alla dimensione aziendale: la concentrazione settoriale è elevata quando
poche grandi imprese soddisfano una parte rilevante della domanda del mercato.

Settore Concentrato: Meno imprese che hanno + Potere di mercato > molto attrattivo per le imprese
Settore frammentato: più numero imprese che hanno - potere di mercato > poco attrattivo per le imprese che vi
operano, specialmente se vicino ad uno scenario di concorrenza perfetta (omogeneità dell’offerta).

B. Diversità dei concorrenti

C. Grado di differenziazione tra i prodotti

- Più simili sono le offerte fra le imprese rivali, più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti in base al
prezzo, e più le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite.
- Dove i prodotti sono virtualmente indistinguibile (commodity), il prezzo è l’unica base per la concorrenza.
- Se le imprese all’interno del settore sono in grado di offrire un bene molto differenziato, questo consentirà alle

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 imprese di creare intorno ai propri prodotti un’immagine di unicità, limitando il confronto sui prezzi.
- Generalmente in quei settori dove è possibile differenziare le imprese sono in grado di generare
mediamente rendite superiori.

Abbigliamento: notorietà di marca

- Se nel nostro gruppo sociale va di moda usare una determinata marca, allora saremo disposti a pagare un
premium price anche significativo pur di averla.
Fast food: differenziazione nel target bambini
- Di per se il panino del McDonald’s non presenta per un bambino caratteristiche nutrizionali o sapori
qualitativamente superiori rispetto ai prodotti di altri Fast food.
- Tuttavia l’impresa ha saputo differenziare il prodotto per il target bambini inserendo in uno specifico menù
(Happy Meal) una serie di gadget della Disney.

D. Crescita domanda

- Il tasso di crescita della domanda può incidere sull’intensità competitiva di un settore in quanto in un mercato in
forte crescita tutti i concorrenti possono aumentare il proprio fatturato senza necessariamente sottrarre clienti agli
altri competitor.

E. Struttura dei costi

- Struttura dei costi: insieme dei fattori che determinano l’andamento dei costi, il loro livello, le relazioni fra costi
e volumi prodotti.
- La struttura dei costi influenza la strategia dell’impresa, ed il rischio legato alle sue performance

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Se la struttura dei costi di un settore è caratterizzata da una forte incidenza dei costi fissi, le imprese che vi
competono sono, a parità di ogni altra condizione, più propense ad innescare guerre sui prezzi per saturare la capacità
produttiva e rimanere al di sopra del punto di pareggio

L’impresa A e l’impresa B hanno lo stesso punto di pareggio, tuttavia A è molto più flessibile di B: la struttura
di A non comporta gravi perdite al di sotto del PDP ma non consente neppure utili molto alti quando lo si superi.
Viceversa la struttura di B comporta il rischio di maggiori perdite, ma anche la possibilità di generare maggiori utili.

Esempio: il caso Amazon

La Amazon.com è una compagnia di commercio on-line che ha cominciato a vendere libri nel luglio 1995 e nel 1997
aveva raggiunto un fatturato di 147,8 Milioni
Nel 1999 il fondatore – Jeff Bezos – ritiene che la società dovrà almeno triplicare il di fatturato prima di conseguire un
risultato economico positivo.
 Come è possibile che una libreria on-line con un simile fatturato sia in perdita?
 Quali calcoli avrà fatto Jeff Bezos per arrivare alla sua conclusione?

● Amazon del 1997 ha sostenuto 58 milioni di costi fissi di cui 51 milioni di così sviluppo
● Essendo il mercato dei libri molto poco differenziato il confronto sui prezzi è pesantissimo
● La strategia di Amazon è stata quella di attirare i grandi masse di acquirenti vendendo prodotti a costi

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 bassissimi talvolta generando perdite pur di aumentare i volumi
● A cominciato a generare utili solo sei anni dopo nel 2003

A partire dal 1999 Amazon.com ha progressivamente aumentato il numero di prodotti in portafoglio ed il fatturato,
senza dover sostenere: 1) crescenti costi fissi di magazzino, 2) crescenti costi marginali per ogni nuovo cliente e linea
di prodotto. Come? Grazie agli zShop (nel 2000 confluiti all’interno dell’Amazon Marketplace).
L’idea alla base degli zShop è quella di un bazar di rivenditori online (zShop) che
vogliono aprir bottega sotto l’ombrello di Amazon.
Amazon ha dunque aperto il suo sito a questi merchant (zShop) al costo di una quota minima
Il beneficio maggiore per Amazon è un costante flusso di cassa senza i costi associati ad un magazzino di
prodotti.

CALCOLO DEL PUNTO DI PAREGGIO

Punto di pareggio in volumi (l'incognita sono i volumi totali Q):
- Ricavi totali=costi totali
- Ricavi totali=costi variabili+costi fissi
- Ricavi unitari * Q = costi variabili unitari * Q + costi fissi
- Ricavi unitari * Q – costi variabili unitari * Q = costi fissi
- Q * (ricavi unitari – costi variabili unitari) = costi fissi
- Q = costi fissi / (ricavi unitari – costi variabili unitari)
- Q = unità che devo riuscire a vendere (in un anno) per coprire tutti i costi, dato determinato - prezzo di vendita
(ricavi unitari).

Punto di pareggio in ricavi (l'incognita sono i ricavi totali):

- Q * ricavi unitari = [costi fissi / (ricavi unitari – costi variabili unitari)] * ricavi unitari
- Ricavi totali = costi fissi / [(ricavi unitari – costi variabili unitari)/ ricavi unitari]
- Ricavi totali = ricavi (fatturato) da conseguire (in un anno) per coprire tutti i costi.

N.B.: i ricavi unitari sono il prezzo del singolo prodotto

● Con l’aumento del prezzo il punto di pareggio diminuisce ma si riduce anche la domanda prevista
● Ad un prezzo di 14 $, poiché il profitto unitario è molto basso (14$ -10$ = 4) il produttore deve realizzare un
elevato volume di vendite prima di raggiungere il punto di pareggio
● Anche se i prezzi bassi attirano molti acquirenti il produttore va incontro ad una perdita

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F. Eccesso di capacità produttiva

- Perché la redditività di un settore tende a scendere drasticamente durante i periodi di recessione?

- La ragione fondamentale risiede nel bilanciamento tra domanda e capacità produttiva.
- La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e potere così
distribuire i costi fissi su un più grande volume di vendite.
- Le imprese che operano in settori caratterizzati da elevati costi fissi devono sopportare un rischio maggiore di
capacità produttiva in eccesso

Settore trasporti aerei

La capacità inutilizzata incoraggi le compagnie villaggi aeree a fissare bassi prezzi dei biglietti per nuovi ordini e
potere così distribuire questi fissi su un più grande volume di vendite
Il più delle volte accade che più ci si avvicina alla data di partenza più i prezzi aumentano

Vacanze last minute villaggi turistici

La capacità inutilizzata incoraggia i turisti ad abbandonare i prezzi per attrarre nuovi ordini
Questo consente di distribuire costi fissi su un più grande volume di vendite.

G. Barriere all’uscita

Le barriere all’uscita sono costi associati alla capacità di uscire dal settore.
Si hanno barriere all’uscita, ad esempio, quando:
● Le risorse sono durevoli e specializzate, e dunque gli investimenti difficili da riconvertire per la produzioni di
altri prodotti/servizi
● Gli impiegati hanno diritto alla tutela del lavoro
● Le imprese che operano in settori caratterizzati da elevati costi fissi devono sopportare un rischio maggiore
legato ad elevate barriere all’uscita (difficile ricollocazione delle risorse in altri settori)

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 3. MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

● Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla presenza di
prodotti/servizi sostitutivi.
● L’assenza di prodotti sostitutivi, come nel caso della benzina o delle sigarette, comporta una relativa
insensibilità al prezzo da parte dei consumatori, cioè la domanda è anelastica rispetto al prezzo.
● L’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta ad
un incremento del prezzo del prodotto, cioè la domanda è elastica rispetto al prezzo.

MINACCIA DI SOSTITUZIONE

● Prestazione e prezzo dei sostituti

● Switching cost per l’acquirente
● Propensione dell’acquirente alla sostituzione

Esempio 1) Blockbuster (vendita e noleggio film al dettaglio) è stata gradualmente penalizzata dal servizio di
video-on-demand (es: Sky, Time Warner) e dalla vendita e noleggio film on-line (es: NetFlix). L’impresa è andata in
bancarotta nel 2010, e nel 2011 è stata acquisita da Dish Network Corporation.
Esempio 2) A partire dal 2005, i treni ad alta velocità in Italia si sono rivelati una conveniente alternativa ai servizi di
trasposto aereo
Esempio 3) Smartphone e tablet si stanno rivelando prodotti sostitutivi dei PC per quanto riguarda i servizi di
navigazione su internet.
Esempio 4) alla fine degli anni 90 i consumatori hanno dovuto sostenere arrivati switching Cost per passare dalla
tecnologia VHS al DVD. Questo passaggio significava non solo acquistare un DVD al posto del video registratore ma
anche non poter utilizzare sul nuovo lettore le vecchie cassette. Tuttavia la transazione era inevitabile date le
prestazioni superiori della tecnologia DVD.

La minaccia derivante dall’introduzione di prodotti sostitutivi è possibile quando all’interno del mercato vengono

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introdotti beni simili a quelli già presenti. Questi mettono in discussione il prodotto già esistente poiché, in modo
diverso, soddisfano un’esigenza del cliente; maggiore è la loro presenza, più grande è la minaccia. Per ridurre
l’intensità di questa minaccia è necessario pianificare bene le strategie competitive. I prodotti sostituti sono
essenzialmente prodotti completamente diversi da quelli venduti nel settore di riferimento ma che consentono di
soddisfare i medesimi bisogni. Per capirci, entro certi limiti, il treno rappresenta una valida alternativa per spostarsi,
rispetto ad un aereo. L’esistenza di prodotti sostituiti, rappresenta una minaccia reale al settore in esame. Tanto più
quanti sono questi prodotti. Capire quali sono i prodotti sostituti non è sempre semplice.

Propensione dell'acquirente alla sostituzione: che cosa spinge i consumatori a cambiare?

Altri esempi di prodotti/servizi sostitutivi

- Lattine in acciaio / Lattine in alluminio

- Tubi in plastica / Tubi in alluminio
- Cellulosa / Fibra di vetro
- Treno / Aereo
- Vacanza al mare / Vacanza in montagna
- Camping / Albergo 2 stelle

4. IL POTERE DEI CLIENTI

I clienti di un’azienda detengono il potere di ridurre i margini di profitto della stessa, soprattutto se nel mercato vi
è una bassa concentrazione o decidono di integrarsi verticalmente nel settore della produzione diventando essi
stessi produttori e quindi potenziali concorrenti.

A. Grado di concentrazione
B. Dimensione dell’acquirente
C. Switching cost per gli acquirenti
D. Minaccia di integrazione a monte
E. Prodotti sostitutivi
F. Differenziazione prodotto

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 G. Le informazioni degli acquirenti

A. Grado di concentrazione
Concentrazione acquirenti nel portafoglio dell’impresa: a parità di ogni altra condizione, il potere di un impresa nei
confronti dei propri acquirenti, diminuisce all’aumentare del loro grado di concentrazione in portafoglio.

Concentrazione degli acquirenti nel mercato: a parità di altre condizioni il potere contrattuale di un impresa nei
confronti degli acquirenti attuali e potenziali, diminuisce all’aumentare del loro grado di concentrazione del mercato.
(RC2 grafico nella slide = 53% + 8%)

Come misurare il rapporto di concertazione? Rapporto di concentrazione

Sono sempre gli stessi, vedi pag. 14

Dimostra che il grosso del fatturato nell’ultimo anno è nella mani effettivamente dei primi perché la curva impenna di
più tra 2007 e 2008 nel grafico in basso a sinistra che nel grafico in basso a destra.

Come misurare il rapporto di concertazione? Indice di herfindahl

B. Dimensione degli acquirenti

Maggiore è la dimensione del cliente in portafoglio maggiore è il potere contrattuale dell’impresa.

Esempio: Il governo cinese controllava gran parte dei servizi di trasporto aereo, nel 2005 l’Europa Airbus strappa una

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commessa da 150 aerei con la Cina, per un valore complessivo di 9,7 miliardi di $. La Cina diventa il più grande
acquirente per il produttore europeo di aeroplani. È un colpo importante nella serrata competizione con la rivale
americana Boeing.

Il governo cinese si dichiara disposto di fare una commessa di quasi 10 miliardi alla condizione che nei prossimi 20
anni un pezzo della produzione dei jet Airbus abbandoni gradualmente l’Europa per spostarsi in Cina.
In ragione dell’inevitabile trasferimento di conoscenza, è probabile che i produttori cinesi imparino gradualmente a
gestirsi la produzione di jet in autonomia.

Switching cost (costi di passaggio) per l'acquirente

Esempio: Sostituire un computer Apple con uno basato su Windows implica, oltre al costo del computer, l’acquisto di
un nuovo pacchetto di software e, ancora più importante, dover imparare ad usare un sistema operativo nuovo.
● Switching cost elevati per l’acquirente che vuole passare da Apple ad un altro PC, o viceversa.
● Switching cost inferiori per l’acquirente che vuole passare ad un altro computer che supporta lo stesso
sistema operativo.
Esempio: negli operatori telefonici è un classico il costo del passaggio.

Minaccia di integrazione a monte da parte dell'acquirente

L’alternativa che si presenta alla ricerca di un fornitore da parte di un’acquirente è di provvedere direttamente alla
produzione di un componente/materia prima.

Se il cliente è in grado di integrarsi a monte, e quindi sostituire il lavoro del fornitore > per non perdere la commessa
il fornitore deve convincere il cliente che la produzione del prodotto/
componente è più vantaggiosa se in outsourcing (l‘appalto a una società esterna di determinate funzioni o servizi, o
anche di interi processi produttivi).

Esempio: Store loyalty è maggiore di brand loyalty la gente dice vado a fare la spesa alla Conad o alla Coop, non
guarda quali brand rispettivamente sono presenti a scaffale.

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Prodotti sostitutivi
Se l’acquirente può scegliere fra diversi prodotti sostitutivi, il suo potere contrattuale nei confronti del produttore
aumenta > perché in qualsiasi momento può passare da uno all’altro.

Per archiviare dati in formato elettronico: USB key, CD, DVD, disco rigido esterno, ecc.
Per ascoltare musica in movimento: Lettore MP3, cellulare, lettore CD portatile, ecc.

Differenziazione prodotto del produttore

Esempio domanda esame: È più elevato il potere contrattuale se il prodotto è differenziato o omogeneo?
Più le imprese sono capaci di competere sula differenziazione più alto è il potere contrattuale.
Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese concorrenti tanto più l’acquirente è sensibile al prezzo.

Esempio: I produttori di T-shirt hanno molto più da temere dal potere d’acquisto di Wal-Mart rispetto ai produttori di
profumi
Wal-Mart: grande catena di distribuzione con un vastissimo assortimento.
Mercato T-shirt: estremamente frammentato con prodotti poco differenziati
Mercato profumi: relativamente meno frammentato, dominato da pochi grandi brand

Le informazioni degli acquirenti

Quanto più informati sono gli acquirenti riguardo ai fornitori (qualità, prezzi e costi dei loro prodotti), tanto meglio
sono in grado di negoziare.
Ci sono delle caratteristiche chiave che per noi devo avere per essere acquistati ad un determinato prezzo.
Settore telefoni cellulari
Nonostante Il settore dei produttori di telefoni cellulari sia molto concentralo (I big 5 detengono Il 70-60% del
mercato), la crescente conoscenza del prodotto (prezzi e qualità) da parta del consumatori ha costretto i produttori ad
introdurre continuamente migliore per stimolare la domanda di sostituzione svalutare velocemente I modellI vecchi.

Medici ed avvocati
I medici e gli avvocati normalmente non rivelano i prezzi che applicano ai clienti.
Mantenere l'ignoranza dei clienti sulle alterative di prezzo è una efficace limitazione del loro potere di acquisto.
Il settore è tanto più attrattivo tanto più elevata o ridotta è la quantità di informazioni in mano agli acquirenti? Se i
clienti hanno poche informazioni il potere delle imprese aumenta, perché il consumatore non è in grado di confortare e
quantificare il servizio che offro.

5. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Esame: 90% domanda sulle forze di Porter. La risposta deve contenere perché all’aumentare o al ridurmi dei

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fattori aumenta o diminuisce il potere contrattuale.

Il potere contrattuale esercitato dai fornitori è un elemento che può condizionare la redditività di un settore. Il numero
ridotto di fornitori attribuisce agli stessi un potere elevato che li porta a poter aumentare i prezzi e diminuire
l'offerta. Se il potere contrattuale dei fornitori è sbilanciato verso l’offerta, l’impresa trova barriere in uscita, come
per esempio gli elevati costi di uscita. I fornitori hanno inoltre la capacità di influenzare l'intero ciclo di
approvvigionamento.

Il potere di negoziazione dei fornitori di un azienda si estrinseca nella capacità di aumentare i prezzi di fornitura a
proprio piacimento, andando a pesare ovviamente sulla struttura di costo dell’azienda contraente. Il potere dei fornitori
è tanto maggiore quanto:
• Il prodotto fornito è unico sul mercato
• I fornitori sono pochi e quindi l’azienda non ha molto margine di scelta
• Nel cambiare fornitore l’azienda deve sostenere dei costi (switching cost)
• Non esistono prodotti alternativi sostituibili a quelli forniti dal fornitore

IL POTERE DEI FORNITORI

A. Concentrazione dei fornitori

A. Dimensione dei fornitori
B. Switching cost per i fornitori
C. Esistenza di input alternativi
D. Minaccia di integrazione a valle dei fornitori
E. Differenziazione dell’input
F. Rilevanza degli input sulla struttura dei costi e/o sulla differenziazione

A. Concentrazione dei fornitori nel mercato e in portafoglio

● Concentrazione fornitori nel portafoglio dell'impresa: A parità di ogni altra condizione, il potere
contrattuale di un’impresa nei confronti dei propri fornitori, diminuisce all’aumentare del loro grado di
concentrazione in portafoglio.
● Concentrazione dei fornitori nel mercato: A parità di ogni altra condizione, il potere contrattuale di
un’impresa nei confronti dei fornitori attuali e potenziali, diminuisce all’aumentare del loro grado di
concentrazione nel mercato.

Esempio: Il caso Apple computer

A causa dei seguenti fattori, nonché di altri fattori che influenzano i risultati operativi e la condizione finanziaria della
Società, la performance finanziaria passata non dovrebbe essere considerata un indicatore affidabile della performance
futura e gli investitori non dovrebbero utilizzare le tendenze storiche per anticipare risultati o tendenze future periodi. I
risultati operativi futuri dipendono dalla capacità della Società di ottenere una fornitura sufficiente di componenti,

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inclusi i microprocessori, alcuni dei quali scarseggiano o sono disponibili solo da fonti limitate. Sebbene la maggior
parte dei componenti essenziali per l'attività della Società siano generalmente disponibili da più fonti, alcuni
componenti chiave, inclusi microprocessori e ASIC, sono attualmente ottenuti dalla Società da fonti singole o limitate.
Alcuni componenti chiave (inclusi, a titolo esemplificativo, DRAM, memoria flash NAND e display a schermo piatto
TFT-LCD), sebbene attualmente disponibili per l'azienda da più fonti, sono talvolta soggetti a disponibilità a livello di
settore e pressioni sui prezzi. Inoltre, i nuovi prodotti introdotti dalla Società spesso utilizzano inizialmente
componenti personalizzati ottenuti da un'unica fonte fino a quando la Società non ha valutato se sono necessari, e
successivamente si qualifica, fornitori aggiuntivi. Nelle situazioni in cui un componente o un prodotto utilizza nuove
tecnologie, possono esistere vincoli di capacità iniziali fino al momento in cui i rendimenti dei fornitori non sono
maturati. La Società e altri produttori nei settori dei personal computer e dell'elettronica di consumo competono anche
per vari componenti con altri settori che hanno registrato una maggiore domanda per i loro prodotti. La Società
utilizza alcuni componenti che non sono comuni al resto del settore dei personal computer o dell'elettronica di
consumo. La disponibilità continua di questi componenti potrebbe risentirne se i produttori decidessero di concentrarsi
sulla produzione di componenti diversi da quelli personalizzati per soddisfare i requisiti della Società. Se la fornitura
di un componente chiave fosse ritardata o vincolata su un prodotto nuovo o esistente, i risultati operativi e le
condizioni finanziarie della Società potrebbero risentirne.

Il potere contrattuale di Apple è basso perché è forte la concentrazione dei fornitori in portafoglio.
Apple per ciascun componete si affida ad un solo fornitore > il fornitore ha potere contrattuale

Come fronteggiare la concentrazione dell’offerta di input

Tanto più l’offerta di input è concentrata, tanto minore sarà il potere contrattuale degli acquirenti di input.
Come aumentare il potere contrattuale nei confronti di un mercato fornitori molto concentrato?
● Concentrando la domanda di input attraverso: gruppo di acquisto, fusioni/ acquisizioni, Joint-venture
● Integrandosi a monte

B. Dimensioni del fornitore

C. Switching cost per il fornitore
Costi per smettere di produrre per un impresa e iniziare a produrre per un’altra > per cambiare acquirente.

Il settore dei produttori di sistemi operativi è molto concentrato, mentre il settore dei produttori di PC è più
frammentato. I sistemi operativi Windows (Microsoft) non richiedono alcun adattamento quando installati su diversi
PC (bassi switching cost).

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L’unicità dei prodotti Apple fa si che i componenti debbano essere disegnati ad hoc, ed in gradi quantità. I fornitori
devono quindi fare grandi investimenti in tecnologia. Se però la partnership, con Apple finanche, i fornitori
difficilmente potranno riconvertire la loro tecnologia produttiva per servire altri clienti.

D. Esistenza di input alternativi

L’impresa focale potrebbe ricevere degli imput: esempio che i clienti anziché usare la materia prima tradizionali e per
le borse (pelle), usano le borse in tela.

Nel mercato dell’abbigliamento per lanciare nuove mode (...e risparmiare sui costi...), molti stilisti hanno deciso di
sostituire tessuti naturali (cotone, lana, pelle) con materiali sintetici (plastica).
Questa inversione di tendenza dell’offerta ha incrementato la domanda di materiali sintetici da parte delle case di
moda, ed ha diminuito la domanda tessuti naturali.

Il potere contrattuale dei fornitori di tessuti naturali è diminuito, e molti di questi si sono visti costretti ad abbassare i
prezzi.

E. Minaccia di integrazione a valle dei fornitori

Esempio: BenQ fino all’inizio degli anni 2000 produceva componenti e sviluppava prototipi per i grandi venditori di
telefoni cellulari (Nokia, Motorola, Samsung, ecc.).

Con il tempo l’impresa taiwanese ha maturato notevoli competenze sia nella progettazione che nella produzione di
cellulari, decidendo così, dal 2003, di lanciare una propria line prodotti, ed entrando in diretta competizione con i big
del settore.

Il fornitore acquisisce le competenze per integrativa a valle.

Più un fornitore ha queste capacità più alto è il suo potere contrattuale.

F. Differenziazione dell'input

G. Rilevanza degli input sulla struttura dei costi e/o sulla differenziazione

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IMPLEMENTAZIONE DELL’ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE: impatto delle cinque forze di Porter in
diversi settori

Settore rapporto aereo - settore farmaceutico

Settore piastrelle in ceramica

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PARTE CINQUE – L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Perchè certe imprese performano meglio di altre?

Che cos’è che ha consentito a Ryanair di diventare una delle più grandi compagnie aeree in Europa ed il leader in
termini di ritorno sulle vendite (ROS)?
Che cos’è che ha consentito ad Apple di diventare nel giro di tre anni uno dei principali produttori di telefoni cellulari
per quota di mercato e profitto (ingresso nel 2007, 5° per unità venute nel 2010, 3° nel 2014; al 2009).
Che cos’è che consente a Zara di produrre e lanciare sul mercato con grande rapidità capi all’ultima moda, di buona
qualità, a prezzi molto competitivi, ed allo stesso tempo generare elevati profitti?

Che cos'è il vantaggio competitivo?

Si dice che un’impresa ha un vantaggio competitivo quando essa implementa una strategia che crea valore non
adottata simultaneamente dai concorrenti.
Una strategia che crea valore è una strategia che mette l’impresa nelle condizioni di poter essere più profittevole dei
competitor. Es: produrre a costi inferiori rispetto ai competitor; offrire un prodotto differenziato rispetto ai competitor
che i consumatori sono disposti a pagare di più.
Una strategia che crea valore non si traduce automaticamente in performance superiori. Piuttosto, una strategia che
crea valore consente all’impresa di ottenere una posizione favorevole rispetto ai competitor (leadership di costo,
differenziazione) che successivamente consente di generare performance superiori.

La differenziazione mi aiuta a giustificare un prezzo più alto ed è così c he riesco ad essere profittevole.

Come misurare il vantaggio competitivo?

A livello empirico, un’impresa ha un vantaggio competitivo se riesce a generare una redditività superiore alla media
di settore.

Descrizione grafico: Aziende full service istogramma pieno, aziende low cost istogramma sbarrato.

È facile analizzare graficamente il vantaggio competitivo delle imprese operanti nel settore aereo perché non sono
imprese diversificate.

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I leader di mercato in termini dimensionali non hanno necessariamente un vantaggio competitivo. In termini di unità
vendute nel 2007, Nokia prevaleva e aveva anche vantaggio competitivo, nel 2012 Samsung e Office prevalgono in
termini di unità vendute ma come si vede Apple ha vantaggio competitivo.
Attenzione al dato per misurare la redditività: non è il fatturato e non è la quota di mercato.

PRINCIPALI INDICATORI DI PERFORMANCE ECONOMICO-FINANZIARIA

STRATEGIE GENERICHE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Esame: definizione nelle domande a risposta multipla.

Secondo Michael Porter (1985) il vantaggio competitivo (capacità dell’impresa di generare profitti superiori ai rivali)
può essere ricercato perseguendo una delle tre strategie generiche:

- Leadership di costo: il prodotto dell’impresa è identico (molto simile) a quello dei concorrenti ma l’impresa
riesce a produrlo a costi inferiori. Non vuol dire essere competitivi dal punto di vista del prezzo, eventualmente è
una conseguenza
- Differenziazione: il prodotto dell’impresa ha delle caratteristiche distintive rispetto ai prodotti
dei concorrenti, tali per cui l’impresa ha la possibilità di applicare un prezzo più elevato che i consumatori sono
disposti a pagare. Il prodotto viene percepito come unico e a fronte di questa unicità l’impresa può aumentare il
prezzo.
- Focalizzazione: l’impresa focalizza la sua strategia generica (leadership di costo o differenziazione) in uno
specifico segmento di mercato (area geografica, cliente, linea di prodotti).

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Esempio: grande distribuzione organizzata (imprese che vendono prodotti alimentari).
● Discount > leadership di costo. Come? Meno cura della disposizione a scaffale, meno costi del personale …
● Differenziazione > Coop e Conad che ci potrebbero offrire un servizio più ampio
● Focalizzazone > intesità del raggio d’azione, numero di sedi per area.

Il vantaggio competitivo può essere ricercato in tutte le attività lungo la catena del valore
Catena del valore ci dice che la capacità dell’impresa di generare margine competitivo, è influenzata dal modo in cui
l’azienda

Disaggregazione e scomposizione delle attività strategicamente rilevanti. Settore Moda

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Primo passaggio identificare la attività chiave della catena del valore

IL SISTEMA DEL VALORE

La catena del valore della singola impresa è parte di un sistema più ampio, il sistema del valore, che si compone
delle catene del valore di tutte le imprese coinvolte nella filiera produttiva: fornitori, concorrenti, distributori,
acquirenti.

Interrelazioni tra catene del valore

- Imprese partner possono decidere di condividere attività lungo la catena del valore.
- Per esempio, due imprese possono decidere di unire l’attività di approvvigionamento (es: formando un gruppo di
acquisto), con l’obiettivo di ottenere maggiori scontistiche dai fornitori.

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Le imprese che hanno provato a posizionarsi in mezzo altre due strategie non sono riuscite. Avevano più vantaggi
quelle organizzate in una direzione o in un’altra.

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Esame: le fonti del vantaggio competitivo (o una o l’altra). Risposta elencare i fattorie. Descriverli facendo esempi.

Quali fattori mi consentono di generare redditività al di sopra della media settoriale?

VANTAGGIO DI COSTO
Economie di scala: all’aumentare della capacità produttiva riduce i costi. Le fonti possono esser impianti di grandi
dimensioni che hanno efficienza maggiore, indivisibilità dei fattori,
Riesce a spalmare costi fissi su un numero elevato di unità vendute (esempio costi di comunicazione).
All’esame basta elencare alcuni fattori delle economie di scala.

Economie di apprendimento: opera nel settore da più tempo e ha più conoscenze (in termini di fornitori, di capacità
produttiva…).

Tecniche di produzione: utilizzare le tecniche che l’impresa utilizza per il prodotto anche per la produzione di
prodotti diversi. Due tecniche produttive: produzione di massa o produzione specifica. La prima opera in un’ottica
push: a prescindere da quello he mi chiede il mercato produco tutto subito; la seconda ragiona in un’ottica pull: è la
domanda che traina la produzione.

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Progettazione di prodotto: quando un’impresa è in procinto di disegnare il proprio prodotto mette in gioco gli
investimenti in ricerca e sviluppo (elemento legato alla differenziazione) che comportano dei costi.
Nel caso di xiaomi la co-creazione del prodotto ci aiuta ad avere differenziazione e aiuta a risparmiare in ricerca e
sviluppo perché interagiscono direttamente con i fan dell’azienda per ricevere feedback su come migliorare. (Questo si
lega anche ai servizi complementari del vantaggio di differenziazione).

Utilizzo della capacità produttiva: in certi settori le imprese non possono permettersi di operare senza saturare la
capacità produttiva.
Esempio: le compagnie aeree devono sempre saturare almeno al 70% la capacità degli aerei. Per saturare la capacità
hanno a dottato strategie di management > abbasso il prezzo se acquisti il prodotto con largo anticipo.

Costo degli approvvigionamenti: come risparmiare?

Gruppi d’acquisto > ci sono componenti di cui abbiamo bisogno sia io che il mio competitor e decidiamo di acquistarli
insieme per avere dei vantaggi i termini di prezzo.
Esempio: i paesi dell’europea hanno sempre acquistato il gas dalla Russia e dall’Africa singolarmente e
indipendentemente. Ora, dopo l’innalzamento dei prezzi stanno pensando di formare dei gruppi d’acquisto.
Outsourcing > dare la produzione a chi riesce a realizzare il componente ad un costo minore di quello che riuscirei a
fare io.
vado a prendere la materia prima in posti che sono a livello geografico in posti vicino a dove il prodotto viene
realizzato.

Efficienza residuale: operare in ottica di riduzione totale degli sprechi. L’impresa potrebbe generare sprechi in tutte le
attività e presi singolarmente non sono quasi mai importanti ma se guardati in un’ottica di insieme sono rilevanti.
Esempio: cercare di produrre quantità di prodotti che non vada oltre quello che è richiesto dal mercato perché il rischio
è di dover far magazzino che se non riesco a vendere in termini brevi devo svendere.

Fonti del vantaggio:

● Orientamento: Orientata principalmente alla produzione e alla distribuzione
● Condizioni principali: possibilità di generare economie di scala e di apprendimento
● Impatto sul prezzo: ridurre i costi in modo che l’impresa abbia maggiore possibilità di ridurre il prezzo del
prodotto
● Quando funziona: se i compratori sono sensibili al prezzo > domanda elastica rispetto al prezzo

VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE
Componenti tangibili: contenuto ecologico, performance tecniche (affidabilità e sicurezza), qualità dei componenti,

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ampiezza della gamma, innovatività, design.
Esempio: Una volto che Apple ha introdotto il prodotto è l’unica a offrire quel grado di innovazione e quindi i clienti
se lo vogliono devono essere disposti a pagare quella cifra. Con il passare del tempo anche le altre aziende cominciano
a produrla > obsolescenza tecnologica.
Esempio: su Amazon si possono far affari perché vende i prodotti ad un prezzo più basso. Ma differenziazione non è
solo efficienza dal punto di vista produttivo, si può essere diversi in mille modi. Una delle caratteristiche distintive è
che ha un ampia gamma di prodotti (ampiezza dell’assortimento). Amazon genera piu del 50% del fatturato per i
prodotti oltre il cinquantamillesimo significa che c’è una coda lunga di prodotti che vendono pochissimo ma che ha
interesse a tenere nel portafoglio perché se preso a livello aggregato ha un valore altissimo.
Differenziazione non è solo caratteristiche tecniche ma anche ampiezza di assortimento o velocità di consegna.
Esempio: zara varietà di assortimento. Questa è possibile perché l’impresa è verticalmente integrata (quasi tutte le
parti della catena a monte sono in Spagna e sono tutte controllate da zara) e questo rende possibile disegnare e mettere
in vendita un prodotto in massimo due settimane.

Componenti intangibili: reputazione dell’azienda, immagine di marca, marchi.

Samsung dalle royalty: ¼ del fatturato ma ¾ dei prodotti > perche non ci sono costi.

Servizi complementari: Dove acquistiamo i prodotti di Apple. Per vederne prodotti c’è bisogno di un ambiente in cui
ci sia gente che li conosca.

Fonti del vantaggio:

● Orientamento: Orientata principalmente alle esigenze del compratore
● Condizioni principali: capacità di marketing, creatività, ricerca e sviluppo
● Impatto sul prezzo: I costi richiesti per differenziare si traducono spesso i prezzi elevati di prodotto
● Quando funziona: se i compratori sono poco sensibili al prezzo > domanda analitica rispetto al prezzo

RISCHI DELLE STRATEGIE GENERICHE

Questo argomento può essere chiesto come qualcosa in più da dire sulla differenziazione ma non verrà mai chiesto
da solo.

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LEADERSHIP DI COSTO + DIFFERENZIAZIONE

ZARA: leadership di costo: Rete integrata di fornitori, vicini agli stabilimenti spagnoli, in grado di realizzare il
prodotto in tempi rapidissimi; forte turnover prodotti in store; poche scorte; poche spese di pubblicità › nel complesso
costi di produzione relativamente ridotti.

Differenziazione: Design alla moda e sempre rinnovato ("rompere con le stagioni ed essere il più rapido").

IKEA: leadership di costo: Prodotto standardizzato e funzionale; bassi costi materia prima e componenti; trasferisce
sul cliente parte del processo produttivo (es: l'assemblaggio).

Differenziazione: Forte (differenziata) immagine di marca rispetto ai competitor; "design democratico"; esperienza
d'acquisto; servizi complementari.

VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE

Si dice che un’impresa ha un vantaggio competitivo sostenibile quando essa implementa una strategia che crea
valore non adottata simultaneamente dai concorrenti (e che quindi si traduce in una redditività superiore alla media di
settore), e quando questi concorrenti non sono in grado di duplicare i benefici di questa strategia (così che la
superiore redditività si mantiene nel tempo).

Fattori che possono erodere il vantaggio competitivo:

● Cambiamenti nelle 5 forze competitive (rivalità tra imprese esistenti, minacce di nuovi entranti, minacce di
prodotti sostitutivi, potere contrattuale dei clienti e dei fornitori)
● Cambiamenti nella tecnologia
● Cambiamenti nella domanda
● Cambiamenti nel sistema normativo
= Le risorse dell’impresa diventano inadeguate e/o perdono di unicità per sopravvivere all’interno dell’ambiente
competitivo

Vantaggi competitivo sostenibile - Le risorse dell'impresa

Cosa fa si che le risorse dell’impresa le consentano di sostenere il vantaggio competitivo nel tempo:

- Le risorse devono essere di valore nell’ambiente in cui l’impresa opera;

- Le risorse devono essere rare;
- Le risorse devono essere difficili da imitare;
- Le risorse non devono essere facilmente sostituibili con altre risorse a disposizione dei competitor.

Vantaggio competitivo sostenibile - La minaccia dell'imitazione

La velocità con la quale il vantaggio competitivo viene indebito dipende in buona parte dalla capacità dei concorrenti

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di lanciare una sfida attraverso l’imitazione o l'innovazione.

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