CORSO PROFESSIONALE PER

SEGRETARIO – COORDINATORE

AMMINISTRATIVO
COS’E’ L’AZIENDA?
 CHE COS’E’ UN’AZIENDA
DEFINIZIONE

L’azienda è il complesso dei beni organizzati

dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa
(codice civile, art. 2555)

L’imprenditore è colui che esercita

professionalmente un’attività economica
organizzata al fine della produzione o dello scambio
di beni o di servizi.(codice civile, art.2082)
 CHE COS’E’ UN’AZIENDA

Un’azienda, in economia aziendale, è

un’organizzazione di BENI e PERSONE

finalizzata alla soddisfazione di bisogni

umani attraverso la produzione, la

distribuzione o il consumo di beni economici

e servizi verso clienti.

 CHE COS’E’ UN’AZIENDA
Le aziende sono delle organizzazioni di persone.

Le aziende esistono perché esistono fabbisogni

umani da soddisfare attraverso risorse scarse
(bisogno economico).

Insieme di persone e di mezzi (materiali e

immateriali) di cui l’azienda attua un
coordinamento economico
ELEMENTI ESSENZIALI
DELL’AZIENDA
o Persone: forniscono le proprie energie
lavorative per svolgere l’attività (es.
proprietario, soci, dipendenti, ecc.)

o Beni economici: utilizzati nella

produzione o nel consumo (es. negozio,
attrezzature, ecc.);
ELEMENTI ESSENZIALI
DELL’AZIENDA
o Struttura organizzativa: dura nel tempo;
coordina uomini e mezzi (es. compiti e
responsabilità)

oOperazioni: compiute per il fine

aziendale (es. acquisti, vendite, ecc.)

oFine: soddisfacimento dei bisogni umani

(es. produrre e distribuire per soddisfare i
bisogni)
Esempi di elementi essenziali dell’azienda

• Le persone: proprietario o soci che la

costituiscono e personale dipendente che
presta lavoro;
• I beni economici: il locale, le attrezzature, le
postazioni di lavoro, ecc.
• La struttura organizzativa: l’imprenditore
attribuisce ai soggetti compiti precisi e
responsabilità.
• Le operazioni: acquisto prodotti, vendita
prodotti, pagamenti delle fatture ecc.
• Il fine: cessione di beni o erogazione di servizi
al fine di soddisfare il bisogno dei clienti.
TIPOLOGIE DI
AZIENDA
CLASSIFICAZIONE DELLE AZIENDE:

Le aziende possono essere classificate in

base a diversi criteri, come ad esempio:
➢ il fine,
➢ la tipologia dei soggetti promotori,
➢ la natura giuridica dei soggetti promotori,
➢ la dimensione.
Sulla base del fine è possibile

distinguere le aziende in:

 Aziende di erogazione

 Aziende di produzione
• aziende di erogazione sono aziende non profit che
soddisfano bisogni di una collettività attraverso
l’erogazione di servizi

Es. Stato, Enti territoriali, associazioni

• aziende di produzione soddisfano bisogni di

determinati soggetti attraverso la produzione di
beni e servizi. Sono aziende orientate al profitto

Es. bar, fabbrica di automobili, esercizi commerciali

Secondo la natura del soggetto promotore:

➢ Aziende pubbliche: mirano a soddisfare i

bisogni pubblici legati alla collettività. Il
soggetto giuridico ha natura pubblica;

➢ Aziende private: soddisfare

tendenzialmente i bisogni di soggetti
privati. Il soggetto giuridico ha natura
privatistica.
In base alla natura giuridica del soggetto

promotore, le aziende si distinguono in:

 Aziende individuali, istituite da una singola

persona fisica;

 Aziende collettive, istituite da più persone

riunite in società.
Secondo il criterio della dimensione le aziende si

distinguono in:

 micro imprese, max 10 dipendenti e fatturato max 2 Mln di euro

 piccole imprese, max 50 dipendenti e fatturato max 10 Mln di euro

 medie imprese, max 250 dipendenti e fatturato max 50 Mln di euro

 grandi imprese, oltre 250 dipendenti e fatturato oltre 50 Mln di

euro.
 SISTEMA AZIENDA

L’azienda è un sistema perché gli elementi

che la costituiscono sono collegati per
raggiungere uno scopo.

Il carattere della coordinazione implica che

gli elementi dell’azienda hanno un valore se
considerati in essa mentre lo perdono se si
considerano individualmente.
 SISTEMA AZIENDA

L’azienda è un sistema:

Dinamico: è soggetto a cambiamenti e

adattamenti per equilibrarsi;

Aperto: ha rapporti di scambio con

l’ambiente esterno (clienti, fornitori…)

Cibernetico: controlla le proprie operazioni

e corregge gli errori.
FINE PRIMA PARTE

VERIFICHE DI

APPRENDIMENTO
SISTEMA AZIENDA:
gli obiettivi

Azienda è un sistema con una molteplicità di obiettivi (profitto,

quote di mercato, fatturato…) che tende a realizzare ponendo in
atto definiti comportamenti.
Nell’azienda esiste una gerarchia degli obiettivi che sono:

1. OBIETTIVI GENERALI DECISIONI STRATEGICHE

2. OBIETTIVI SETTORIALI DECISIONI TATTICHE

3. OBIETTIVI SUB-SETTORIALI DECISIONI OPERATIVE

STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE

Il successo di un’azienda è sempre frutto di

una strategia vincente e della sua efficiente
implementazione.

L’attuazione della strategia parte dalla

definizione degli assetti organizzativi
interni.
STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE

Una strategia formulata prescindendo dagli

assetti organizzativi interni rischia di
determinare una situazione di “incoerenza
strategica interna”

Strategia e struttura organizzativa sono

interdipendenti
ORGANIZZAZIONE: la
definizione

“L’organizzazione può essere definita

semplicemente come il complesso delle
modalità secondo le quali viene
effettuata la divisione del lavoro in
compiti distinti e quindi viene realizzato
il coordinamento fra tali compiti”

Mintzberg, 1993
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Per organizzazione si intende

l’attività volta ai seguenti compiti:

•individuare i mezzi più adatti per conseguire il fine

dell’impresa

•stabilire i tempi e i modi delle attività da svolgere

•assegnare razionalmente i compiti alle persone

incaricate di eseguirli
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE:
le caratteristiche

• la capacità di individuare correttamente le

strategie da seguire

• la giusta dose di flessibilità per adeguarle

ai possibili futuri mutamenti del mercato
 La progettazione organizzativa
Parte statica dell’organizzazione:

Divisione del lavoro e aggregazione in unità

organizzative complesse

STRUTTURA
Parte dinamica dell’organizzazione:

Identificazione delle modalità di interazione e

coordinamento tra tali compiti

MECCANISMI OPERATIVI
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Modalità organizzative

Le scelte organizzative da compiere per

conseguire il fine dell’impresa possono variare
a seconda di diversi elementi, tra i quali:

➢ dimensioni dell’azienda;
➢ reperibilità delle materie prime;
➢ competenza tecnica del personale;
➢ richiesta del mercato;
➢ orientamenti della concorrenza.
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Le modalità organizzative possono interessare i

seguenti aspetti:
- tipo di produzione dei beni o dei servizi;
- organizzazione del lavoro.

Il tipo di produzione può quindi articolarsi

essenzialmente nelle seguenti forme:

o produzione in serie;
o produzione su richiesta del cliente.
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Il tipo di produzione in serie è preferibile

quando vi è una sostenuta richiesta del
mercato, tale da ammortizzare i costi dovuti
all’istallazione degli appositi macchinari o
all’addestramento del personale necessario e
permettere una ragionevole contenimento dei
prezzi.
Tale scelta si rivolge quindi alla produzione
dei beni di consumo, atti cioè ad un
soddisfacimento immediato dei bisogni, come
ad esempio i commestibili o i capi di
abbigliamento.
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

La produzione su richiesta del cliente (o su

commessa) è evidentemente più onerosa rispetto a

quella in serie, ed è adottata in ragione della

particolare qualità del prodotto o della sua difficile

reperibilità presso altri produttori.

 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Organizzazione del lavoro

Il tipo di organizzazione del lavoro può fare

riferimento alle seguenti modalità:

o organizzazione gerarchica;
o organizzazione funzionale;
o organizzazione mista.
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Nel tipo di organizzazione gerarchica ogni

elemento si trova ad essere gerarchicamente
dipendente dal responsabile in grado più
elevato immediatamente superiore, in accordo
ad una struttura di tipo piramidale che vede al
vertice in genere l’imprenditore stesso, se
questo è una persona fisica, o il presidente
del consiglio di amministrazione se l’impresa è
una società di capitali.

L’organizzazione gerarchica è in pratica una

catena di responsabilità suddivisa per
competenze.
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

organizzazione gerarchica
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Il modello di organizzazione funzionale prevede
invece una suddivisione dei compiti in relazione
alle varie funzioni in cui si può articolare
l’attività aziendale.
In questo modello l’autorità, l’allocazione delle
risorse, il potere decisionale e la strutturazione
del budget sono affidati ai responsabili
funzionali.
Quando in un’organizzazione funzionale nasce
l’esigenza di avviare e gestire un progetto, il
project manager ha un potere molto limitato. Un
project manager nelle organizzazioni funzionali
deve sostanzialmente negoziare con i responsabili
di funzione le scelte riguardanti le risorse e le
loro modalità di allocazione.
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

organizzazione funzionale
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

La struttura definita organizzazione mista

recupera gli elementi caratteristici delle
due strutture precedenti, contemperando
la necessità di una responsabilità gerarchica
con l’esigenza di una marcata
specializzazione dei diversi compiti.
Tipica di questa struttura è la creazione,
anche temporanea, di gruppi di lavoro
composti da soggetti dotati delle diverse
competenze necessarie alla realizzazione
del prodotto.
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
organizzazione mista
I modelli di struttura organizzativa
consolidati

➢ Struttura semplice

➢ Struttura Plurifunzionale

➢ Struttura Multidivisionale

➢ Struttura a matrice
 I modelli di struttura organizzativa
la tendenza attuale
Le strutture organizzative diventano “snelle’’

➢ investimenti e risorse concentrati sul core

business aziendale (struttura organizzativa
orizzontale per processi);
➢ numerose attività esternalizzate (outsourcing; reti
di imprese)
➢ minor numero di livelli gerarchici;
➢ sviluppo di relazioni strategico-operative, sia di
breve che di lungo termine, con aziende esterne
(fornitori, clienti, concorrenti)
 La struttura semplice

➢ Aziende di piccole dimensioni

 Accentramento delle funzioni direttive ed

operative in capo all’imprenditore

➢ Bassa specializzazione dei compiti e notevole

intercambiabilità dei ruoli del personale
esecutivo, coordinato dall’imprenditore

 Decisioni rapide e flessibilità operativa

Organigramma di una
struttura semplice
 La struttura plurifunzionale:

1) il lavoro svolto all'interno dell'azienda è suddiviso,

in senso orizzontale, per aree funzionali
(specializzazione per tecnica/funzione – per input)
2) Gerarchia molto sviluppata
3) Decentramento limitato (selettivo)

✓ Decisioni strategiche, coordinamento e

controllo: Top management;
✓ Decisioni direzionali ed operative: organi
direttivi intermedi (organi di line)
 Organigramma di una
struttura plurifunzionale
Vantaggi del modello plurifunzionale:

✓ ottimizza l’efficienza dell’intero sistema aziendale;

✓ Economie di scala;
✓ favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche e
operative, incrementa la produttività e assicura
livelli qualitativi costanti;
✓ Flessibilità operativa;
✓ Rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella
trasmissione delle informazioni (efficace
funzionamento della struttura)
Svantaggi del modello plurifunzionale:

✓ l’eccessiva specializzazione penalizza l’efficacia

della struttura;
✓ prevede comportamenti orientati a obiettivi parziali;
✓ non favorisce la collaborazione tra le funzioni e può
determinare contrasti tra organi di line diverse
ovvero tra organi di line e organi di staff
✓ tende a sviluppare poco le capacità professionali dei
dirigenti e le motivazioni del personale
 La struttura multidivisionale
➢ le attività vengono raggruppate, in senso
orizzontale, per segmenti principali di gestione
(linee di prodotto, aree geografiche servite,
categorie di clienti, canali distributivi utilizzati) e
sono organizzate in divisioni;
➢ Ciascuna divisione è organizzata per aree
funzionali;
➢ Decentramento decisionale spinto a favore delle
divisioni (parallelo)
 Decisioni strategiche a livello d’impresa Direz.
Generale

Decisioni strategico-competitive
per singolo output Direzioni di
Divisione (delega)

Funzioni
Decisioni direzionali ed operative (delega)
Vantaggi del modello multidivisionale:

✓ favorisce l'efficacia del sistema aziendale;

✓ gestione e coordinamento di attività aziendali
diversificate in termini tecnico-produttivi,
geografici e di mercato;
✓ Focus della Direzione generale su: aspetti
strategici, coordinamento e controllo dei processi
comuni alle divisioni;
✓ Sviluppo di capacità di direzione e di
coordinamento e la motivazione dei dirigenti;
✓ sviluppo di competenze specialistiche all’interno
delle divisioni
Svantaggi del modello multidivisionale:

✓ Penalizza l’efficienza globale: la moltiplicazione

di servizi specialistici, centri direttivi e unità
organizzative, pur se riferiti a prodotti, mercati,
clienti differenti implica:

✓Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni per

l’attribuzione delle risorse e/o fra funzioni
centrali e divisioni

✓Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e

controllo
 La struttura a matrice
Tipica delle imprese che producono contemporaneamente
più prodotti o sviluppano più progetti.
Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni
aziendali: costituzione di gruppi operativi specializzati
per funzione e dedicati ad un progetto / prodotto /
mercato;

➢ Le attività sono organizzate per tecnica/funzione e per

prodotto/mercato/clientela (per input e per output );

➢ I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di:

◊ Responsabili di progetto/prodotto
◊ Responsabili di funzione
◊ Responsabili dei gruppi operativi
Organigramma di una
struttura a matrice
 Vantaggi del modello a matrice:

✓ efficienza e efficacia conseguente all’elevata

professionalità delle risorse umane ;
✓ elevata flessibilità che permette alla struttura di
adattarsi al mercato in continuo evoluzione;
✓ adatto ad aziende che lavorano su commessa;
✓ diffusione del potere:
➢ una linea di comando sulle risorse e sulle funzioni
(Direzioni di funzione)
➢ e una linea di comando sui risultati (Direzioni di
progetto)
 Svantaggi del modello a matrice:

➢ Origina senso di precarietà e insicurezza nel personale

➢ La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e

Direzioni di progetto) può generare ritardi o
rallentamenti nei processi decisionali, con conseguenti
perdite di efficacia e di efficienza. Ad esempio un
dipendente può ricevere un comando dal direttore di
funzione e uno opposta dal responsabile del progetto. In
questo caso deve prevalere l’ordine del responsabile del
progetto che ha una visione complessiva del progetto.
Tendenze attuali

Globalizzazione dei mercati, innovazione

tecnologica e elevata concorrenza impongono

alle aziende dinamicità, rapidità di adattamento

ai mutamenti del mercato e di risposta alle

mosse dei concorrenti, capacità innovativa,

flessibilità ed efficienza
 Il Business Process
Reengineering

La logica per processi raggruppa le

attività per processi chiave
interfunzionali, tenendo conto del
contributo che forniscono al prodotto-
servizio per creare valore percepito dal
cliente

I processi sono trasversali alla struttura

organizzativa formale delineata dall'organigramma
aziendale
 Processo
logica aggregazione / sequenza di attività collegate
fra loro e svolte in aree e centri di responsabilità
differenti, coordinate da un responsabile di
processo che ha la responsabilità totale del
risultato finale

Input
Output
Attività
Vantaggi della struttura per processi:

✓ orientamento strategico al cliente e focalizzazione sulle

attività strategicamente rilevanti ai fini del vantaggio
competitivo aziendale;
✓ visione d’insieme degli obiettivi aziendali (e non di una
singola funzione);
✓ lavoro di squadra e collaborazione (annullamento dei
confini intra-organizzativi; apprendimento continuo a tutti i
livelli);
✓ maggiore flessibilità organizzativa ed operativa (ampia
delega decisionale ai membri del team di processo,
maggiore coinvolgimento e condivisione di responsabilità e
di assunzione di decisioni da parte dei dipendenti);
✓ minori sacche di inefficienza nei flussi di lavoro.
Limiti della struttura per processi:

 criticità relative alla corretta identificazione dei processi

chiave intorno ai quali strutturare l’organizzazione;

 necessità di cambiamenti significativi nella cultura, nella

progettazione delle mansioni, negli assetti di potere;

 bassa specializzazione delle competenze tecniche a causa

della natura interfunzionale del lavoro.
 Outsourcing
e reti di imprese
 L’outsourcing

consiste nel trasferire a fornitori

opportunamente selezionati
attività/processi, strategici e non, al fine
di concentrare le risorse sul core business
dell’azienda
A differenza di un normale contratto di fornitura, il
rapporto di outsourcing presuppone una vera e propria
partnership tra cliente e fornitore, caratterizzata da

✓ reciproca fiducia,
✓ fattiva collaborazione,
✓ trasparenza delle informazioni,
✓ co-progettazione e co-produzione di servizi,
✓ investimenti congiunti,
✓ condivisione dei rischi
 I vantaggi dell’outsourcing:
▪ tecnologici: maggiore rapidità e frequenza
nell’applicazione di innovazioni tecnologiche
▪ organizzativi: sviluppo di competenze distintive,
recupero di efficienza nei processi meno critici per la
gestione; disponibilità di risorse tecniche, umane e
finanziarie per lo sviluppo del core business e di progetti
innovativi.
▪ sinergici: condivisione con i partner di competenze e
capacità nonché del rischio imprenditoriale sulle attività
oggetto di esternalizzazione;
▪ finanziari: riduzione del fabbisogno finanziario e degli
oneri di finanziamento; migliori rapporti con le banche
▪ economici: economie di scala e di apprendimento;
variabilizzazione della struttura dei costi; riduzione del
rischio operativo
 I rischi dell’outsourcing:
➢ Economici: costi effettivi superiori ai costi
preventivati; costi di transazione non compensati
da recuperi di efficienza del processo produttivo;
➢ Strategici: Perdita di know-how e coordinamento
sull’attività esternalizzata; Irreversibilità della
scelta; maggiore competitività aziende concorrenti
che hanno sviluppato internamente quell’attività
➢ Operativi: Eccessiva dipendenza dal fornitore; alta
probabilità di comportamenti speculativi e
opportunistici; resistenze del personale
 La rete di imprese
un insieme di aziende, giuridicamente autonome, che
si impegnano:
✓a realizzare congiuntamente la produzione di beni e
servizi,
✓ad acquistare beni e servizi di interesse comune,
✓a condividere investimenti in R&S, formazione e
marketing, promuovere marchi,
✓scambiare informazioni, condividere conoscenze,
realizzare laboratori e centri di ricerca

mediante la stipula di CONTRATTI

 Contratto di rete
Con il contratto di rete due o più imprese
si obbligano ad esercitare in comune una o
più attività economiche rientranti nei
rispettivi oggetti sociali allo scopo di
accrescere la reciproca capacità innovativa
e la competitività sul mercato
Che cosa unisce la rete:
la condivisione di un progetto comune

Nell’ambito del quale ciascuna azienda:

✓ assume specifici ruoli,
✓ svolge determinati compiti,

✓ mette a disposizione le competenze di cui dispone.

formalizzato in un Programma di rete

 I vantaggi competitivi delle reti di
imprese

✓ Accesso alla conoscenza e competenza di altre imprese

✓ Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità
✓ Migliore accesso a capitali
✓ Incremento dell’innovazione e co-innovazione mediante
aggregazione di competenze diverse
✓ Sviluppo delle risorse umane
✓ Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti
I rischi della rete

❑ eccessiva dipendenza dall’impresa leader

❑ comportamenti opportunistici delle imprese partner

❑ divergenze degli obiettivi che compromettono la

stabilità della rete

❑ perdita di controllo del proprio know-how

❑ costi elevati per “uscire” dalla rete

❑ diversità tra culture e stili di management

 CARATTERISTICHE
DELL’AZIENDA
Unicità (o specificità: ogni azienda ha
caratteristiche peculiari)

Complessità (delle operazioni e degli elementi

eterogenei tra i quali l’azienda deve trovare
sinergia)

Equifinalità (capacità di raggiungere lo stesso

risultato partendo da combinazioni produttive
diverse)

Economicità (capacità di realizzare l’equilibrio

economico tra input e output, a valere nel tempo
cioè considerando un arco temporale di medio/
lungo termine)