Organizzazione Aziendale

Capitolo I: Organizzazioni e progettazione organizzativa

La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per comprendere, progettare e gestire le organizzazioni
più efficientemente, studiando aspetti come l’adattamento a un ambiente mutevole, la gestione di dimensioni
e complessità crescenti, i conflitti interni e il coordinamento e la creazione della cultura giusta per
raggiungere gli obiettivi.
Oggi i manager si trovano ad affrontare nuove sfide come:
-globalizzazione: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più interconnesse. Si fa outsourcing in
Paesi con condizioni lavorative vantaggiose per l’azienda.
-competizione più intensa: i consumatori vogliono prezzi bassi e qualità alta, dunque le imprese devono
fare innovazioni per raggiungere questi obiettivi. Si pensi a Mcdonald’s o alle auto con carburanti alternativi.
-etica ed ecocompatibilità: nelle imprese si ricercano profili che rispettino standard etici e professionali di
alto livello. Si parla molto si sostenibilità, ovvero un modello di sviluppo economico che generi ricchezza ma
che salvaguardi le risorse naturali per le generazioni future.
-rapidità di risposta: la velocità di sviluppi fa si che ci sia il successo di un nuovo prodotto.
-social business e grandi volumi di dati: si utilizzano sempre di più le tecnologie per facilitare
l’interazione, la comunicazione e la collaborazione tra impiegati, clienti e stakeholders. I social media
permettono la possibilità di costruire relazioni più forti tra manager e dipendenti.
Inoltre si analizzano grandi volumi di dati per individuare le preferenze degli utenti e sviluppare dei prodotti
che soddisfino le loro esigenze.

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno in continuo mutamento. Il
loro obbiettivo principale non che la loro importanza, sta nel fatto che devono produrre performance ottimali
e soddisfare i bisogni della società.
Un'organizzazione esiste quando le persone interagiscono tra loro nello svolgimento delle loro funzioni che
aiutano a raggiungere determinati obiettivi. Tale affermazione deriva dal fatto che un’organizzazione è un
sistema aperto: riceve gli input dall’ambiente esterno (materie prime, persone, informazioni e risorse
finanziarie) e attraverso un processo di trasformazione restituisce all’ambiente esterno gli output (prodotti e
servizi).
Organizzazioni come banche, scuole e ospedali sono accumunate da:
-essere costituite da persone
-avere obbiettivi da raggiungere
-avere una struttura progettata per conseguire delle strategie
-avere relazioni con l’ambiente esterno
-utilizzare risorse per raggiungere degli obiettivi.

La teoria organizzativa: l’analisi e l’osservazione sistematica delle organizzazioni permette di effettuare

delle diagnosi e di risolvere i problemi che le organizzazioni incontrano, proponendo modelli che aiutano a
comprendere gli avvenimenti passati ed i possibili avvenimenti futuri ed a gestire in maniera più efficace le
organizzazioni.
Le organizzazioni sono importanti per 7 ragioni:
1) Mettono insieme risorse per raggiungere gli obbiettivi e i risultati desiderati
2) Producono beni e servizi in maniera efficiente
3) Facilitano l’innovazione
4) Utilizzazioni tecnologie produttive moderne computer-based
5) Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano
6) Creano valore per gli azionisti, clienti e dipendenti
7) Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management della diversità con le esigenze di
maggiore coordinamento delle risorse umane.

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 Le aziende sono a scopo di lucro, ovvero quello di generare un profitto.
Le organizzazioni non profit si pongono come obiettivo quello di
soddisfare delle persone che hanno risorse limitate. Naturalmente devono
mantenere costi bassi e lavorare con la massima efficienza. Esse devono
attrarre volontari e donatori.

Le dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne dell’organizzazione e permettono un

confronto con le altre organizzazioni.
1) Formalizzazione: quantità di documentazione scritta riguardante un’organizzazione. Ad es procedure,
mansionari, regolamenti, manuali di condotta. Un’università avrà un alto livello di formalizzazione
rispetto ad una azienda di conduzione famigliare.
2) Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative
diverse. È alta se ci sono pochi compiti, bassa se c’è un’ampia gamma di compiti.
3) Gerarchia: descrive chi rapporta a chi e l’ambito di controllo (span of control). L’organigramma è una
mappa che permettere di rappresentare le viaria parti di un’organizzazione e il modo in cui sono
collegate.
-si parla di dimensione verticale quando si esprime il livello di gerarchia e di controllo di
un’organizzazione. Se gli ambiti di controllo sono limitati si ha una gerarchia lunga, se sono ampi si
ha una gerarchia corta.
-si parla di dimensione orizzontale quando si esprime il livello di divisione del lavoro e di
specializzazione.
4) Complessità: si riferisce al numero delle diverse unità e attività di un’organizzazione.
-complessità verticale: numero di livelli nella gerarchia.
-complessità orizzontale: numero di unita orizzontalmente per ogni livello.
-complessità spaziale: grado di sperone geografica di unita e personale. Per esempio è uno se tutti gli
uffici sono dislocati nello stesso punto.
5) Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni.
-organizzazione centralizzata: quando il potere decisionale è ristretto a livelli superiori.
-organizzazione decentralizzata: quando il potere decisionale è ristretto a a livelli inferiori.

I fattori contingenti riguardano l’organizzazione nella sua totalità e l’ambiente organizzativo che
influenza la sua struttura.
1) Dimensione: è il numero di persone che lavorano. Può essere musicata nel suo complesso o per
specifiche componenti: stabilimenti, divisioni, nr. dipendenti. Per indicare la grandezza invece si guada
anche il fatturato o il valore delle attività di a bilancio.
2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, tecniche e altre azioni utilizzate per trasformare gli input in
output. Riguarda sul modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti/servizi che fornisce ai clienti. Ad
esempio la produzione assistita da computer, sistemi informativi e internet.
3) Ambiente: include tutti gli allentai esterni all’organizzazione, essa inoltre può essere influenzata da altre
organizzazioni. Ad esempio il settore di attività, pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunità
finanziaria.
4) Obbiettivi e strategie: definiscono lo scopo e le tecniche che contraddistinguono una organizzazione
da un altra. Esse definiscono l’ambito delle attività e delle relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti.
Gli obiettivi sono formalizzati per iscritto. Una strategia consiste in un piano di azione che descrive
l’allogamento delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli
obiettivi dell’organizzazione.
5) Cultura: è l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal complesso
dei dipendenti. Non è scritta, ma pio essere osservata nella sua storia, slogan, cerimonie e layout di uffici.
I valori di fondo sono: comportamento etico, impegno dei dipendenti e efficienza nel servizio.

Efficienza: quantità di risorse impegnate per raggiungere

degli obbiettivi
Efficacia: indica il livello di raggiungimento degli obbiettivi
I manager devono conseguire efficienza ed efficacia per
soddisfare gli interessi degli stakeholders (in figura)

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Prospettiva classica
L’emergere del sistema di fabbrica durante la Rivoluzione Industriale ha posto problemi che le
organizzazioni non avevano incontrato in precedenza.
Fine 1800: Scientific Management elaborata da Taylor, attraverso la quale si ha una miglioria
nell’efficienza e nella produttività se vengono posti in essere metodi e tempi di lavoro determinati tramite
metodologie scientifiche. Essa coinvolge il nucleo operativo. Ha un rapporto meccanicistico e razionale.
Permette lo sviluppo di:
-Procedure standard per lo svolgimento delle attività
-Selezione dei lavoratori in base alle capacità
-Addestramento lavoratori nelle procedure standard
-Pianificazione del lavoro
-Incentivi salariali per incrementare l’output

Fine 1800: direzione amministrativa elaborata da Fayol, attraverso cui ogni subordinato riceve ordini da
un solo superiore (unità di comando) e in un’organizzazione attività simili dovrebbe essere raggruppate sotto
un unico manager (unità di direzione). Dunque si ha una suddivisione delle organizzazioni in gruppi
specialistici funzionali (produzione, marketing, amministrazione,…). Permise cosi la nascita di organizzazioni
burocrate, ovvero progettate secondo un ottica impersonale e razionale, attraverso elementi di autorità e
responsabilità definite applicando regole standard. Essa coinvolge l’intera organizzazione. Ha un rapporto di
tipo gerarchico. Permette lo sviluppo di:
-Organizzazioni burocratiche
-Progettazione e gestione delle organizzazioni in un’ottica impersonale e razionale
-Chiara definizione dell’autorità e delle responsabilità per l’applicazione di regole standard

Seconda fase
1980: con esperimenti di Hawthorne si è affermato che un migliore rapporto psicologico con le persone
ne fa aumentare la produttività e la motivazione.
La burocrazia può diventare flessibile? Negli anni 80 si hanno già nuove culture rivolte alla flessibilità,
rapidità, motivazione del personale, qualità nel servizio. Recentemente si ha ancora maggiore flessibilità
grazie all’information technology, alla globalizzazione, a internet e al maggior livello di istruzione dei
dipendenti. Coinvolge l’intera organizzazione. Permette lo sviluppo di:
-Competizione su scala globale

-Ricerca di soluzioni in risposta ai mutamenti causati da una competizione allargata

-Concetto di flessibilità

-Rapidità di risposta ai bisogni del cliente

-Motivazione dei dipendenti

-Ricerca della qualità del servizio e dei prodotti

1980: secondo la teoria contingente si è sviluppato il concetto che le organizzazioni non sono tutte uguali. Si
ha il superamento delle problematiche incontrate dallo scientific management e dalla direzione
amministrativa.
Le organizzazioni sono efficaci se e solo se c’è una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati
fattori contingenti (ogni azione è in relazione di dipendenza con altre azioni). Vale a dire che ciò che funziona
in un consenso potrebbe non funzionare un un altro e che non esiste una soluzione generale. Si può
riassumere il tutto con l’espressione it all depends (tutto dipende). Si ha dunque efficacia se esiste una
corrispondenza tra l’organizzazione interna e le condizioni presenti nell’ambiente esterno, poiché le
organizzazioni si trovano a operare n contesti mutabili e incerti.

Gli approcci alla progettazione organizzativa sono cambiati nel corso del tempo. I manager possono
comprendere meglio le organizzazione attraverso una prospettiva storica e conoscendo la differenza tra
modelli meccanici e organici. Nell’ambiente attuale si cerca di avere sempre più un approccio organico anche
se caratteristiche meccaniche sono efficaci in alcuni contesti.

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Modello meccanico:
1) Struttura centralizzata: l’autorità decisionale si trova al vertice
2) Compiti specializzati: essi sono attività lavorative definite con precisioni e assegnate ad una persona.
3) Abbondanza di norma, formalità: la comunicazione e la condivisione di informazione avviene
secondo regole standard
4) Comunicazione verticale: i dirigenti dall’alto informano i collaboratori su obbiettivi e strategie e si
aspettano delle informazioni dal basso riguardo a esse.
5) Rigida scala gerarchica: le attività lavorative sono organizzate per funzione e si ha un basso grado di
collaborazione tra unità organizzative.

Fattori contingenti del modello meccanico:


-grande -strategia di -ambiente stabile -tecnologia
dimensione efficenza -cultura rigida manifatturiera


Modello organico:
1) Struttura decentralizzata: l’autorità decisionale viene delegata a livelli organizzativi più bassi.
2) Ruoli allargati: esso costituisce una parte del sistema sociale, è caratterizzato da discrezionalità e
responsabilità, e permette che le persone attraverso il loro giudizio e le loro abilità possano raggiungere
un obbiettivo.
3) Scarsità di norme, informalità: la comunicazione e la condivisione di informazioni è infomale.
4) Comunicazione orizzontale: essa avviene all’interno delle unità stesse e tra i diversi livelli gerarchici
cosi da avere un quadro completo e agire rapidamente. Si ha un canale aperto con clienti, fornitori e
concorrenti cosi da potenziare le capacità di apprendimento
5) Lavoro in team collaborativo: favorisce l’imprenditorialità, poiché promuove l’elaborazione di nuove
idee che rispondo alle necessità dei clienti

Fattori contingenti del modello organico:


-piccola -strategia di -ambiente -cultura adattiva -tecnologia per i
dimensione innovazione mutevole servizi


Le organizzazioni come sistemi

Un sistema è l’insieme di elementi interagenti che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e
restituiscono l’output all’ambiente esterno. Si tenga presente che ci sono anche dei sottoinsieme, quali:
-il monitoraggio dei confini (acquisto forniture, marketing di prodotti, in pratica gli scambi con l’ambiente
esterno)
-produzione di beni e servizi
-manutenzione di elementi fisici e umani
-adattamento
-gestione e coordinamento dei sottoinsiemi (management)
Nello studio delle organizzazioni la distinzione tra sistemi aperti e chiusi è molto importante.

Sistema chiuso: non dipende dall’ambiente in cui si trova ed è autonomo, delimitato e isolato dal mondo
esterno. Per esempio lo scientific management era orientato allo studio di sistemi chiusi considerando
l’ambiente che “dato” e assumendo che l’organizzazione potesse essere resa maggiormente efficace attraverso
la progettazione interna.

Sistema aperto:
-interagisce con l’ambiente
-importa ed esperta risorse verso l’ambiente
-interpreta i cambiamenti ambientali e mette in essere i relativi correttivi

Configurazione organizzativa
Modello di Henry Mintzberg: distingue in ogni organizzazione 5 parti, opportunamente designate per
svolgere le funzioni chiave dei sottoinsiemi.

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1) Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro di base dell’organizzazione. Si trova
nel sottoinsieme di produzione, ed è quello che trasforma l’input in output. (es. docenti e allievi in
Università, reparto produttivo di aziende manifatturiere).
2) Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente individuando problemi, opportunità
e sviluppi. È responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta l’organizzazione a
cambiare e ad adattarsi. Ad es. l’unità ricerca e sviluppo o l’unità ricerca di marketing.
3) Staff di supporto: è responsabile dell’ordinato funzionamento delle attività e della manutenzione
dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e umane. Comprende le attività di gestione delle risorse
umane (procedure di selezione e assunzione, determinazione delle retribuzioni e benefit, formazione e
sviluppo dei dipendenti); le attività di manutenzione (pulizia uffici, manutenzione e riparazione dei
macchinari).
4) Vertice strategico: è un sottosistema distinto. È responsabile della direzione e del coordinamento delle
altre parti dell’organizzazione. Fornisce: Guida, Strategia , Obiettivi e Politiche per l’intera
organizzazione
5) Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità
organizzative. Nelle organizzazioni tradizionali è responsabile della mediazione tra il vertice

strategico e il nucleo operativo. Essa garantisce l’esecuzione delle direttive del vertice e trasmette
informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia.

Nelle organizzazioni le cinque parti appena esposte sono interrelate e sono spesso al servizio di più di un
sottosistema.

Capitolo II: Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia

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L’obbiettivo organizzativo è il risultato desiderato verso il quale sono rivolti tutti gli sforzi
dell’organizzazione. La scelta degli obbiettivi e della strategia influisce sulla progettazione organizzativa,
ossia nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico, il che può limitare o estendere gli obbiettivi
e le strategie definite poi dalla direzione strategica. La progettazione organizzativa si occupa:
-prendere decisioni relative alla forma strutturale, ossia se l’organizzazione deve orientarsi verso
l’apprendimento e all’innovazione (approccio organico) oppure all’efficienza (approccio meccanico).
-definire i sistemi informativi e di controllo
-definire la tecnologia produttiva
-definire le politiche per le risorse umane e gli incentivi
-definire la cultura organizzativa
-definire i collegamenti con le altre organizzazioni.
Il top management definisce la direzione strategica, le cui principali responsabilità sono quelle di
determinare:
-il fine organizzativo: la missione (obbiettivo formulato ufficialmente) e gli obiettivi operativi (obbiettivi che
l’organizzazione persegue effettivamente);
-la strategia;
-la struttura organizzativa;
-far si che l’organizzazione si adatti ai mutamenti dell’ambiente interno ed esterno.
Di fatto, il primo passo per determinare la direzione strategica consiste nel valutare:
• l’ambiente esterno:
-opportunità
-minacce
-incertezze
-disponibilità delle risorse
• l’ambiente interno:
-punti di forza/debolezza
-competenze distintive
-stile del leader
-performance passata
Il passo successivo è quello di definire la missione generale (mission) e gli obbiettivi ufficiali.
I manager valutano l’efficienza secondo: il raggiungimento degli obiettivi, lo sfruttamento delle risorse,
l’efficienza produttiva. Misurare le performance sull’efficienza permette di fornire un feedback all’ambiente
interno, in tal modo le performance passate vengono prese in considerazione dai manager per stabilire nuovi
obbiettivi e strategie nel futuro.

Il fine organizzativo: ogni organizzazione è posta in essere per un fine, che può essere un obbiettivo o una
missione generale. Ogni unità dell’organizzazione contribuisce per raggiungere tale fine. Esso è formato da:
• Progetto strategico: implica che tutte le energie e le risorse dell'organizzazione siano indirizzate verso
un obiettivo generale ben definito. Tre aspetti ad esso collegati sono:
1. Missione: è l’obbiettivo ufficiale che riassume: la visione, i valori condivisi e la ragione di
esistere. Essa viene messa per iscritto in un report annuale. È uno strumento di
comunicazione per dipendenti, clienti e fornitori, informando loro le finalità
dell’organizzazione, ma non solo, la missione comunica la legittimazione agli stakeholder,
cioè farli diventare parte integrante dell’organizzazione se si identificano nella visione e negli
obbiettivi della stessa.
2. Vantaggio competitivo: lo scopo generale del progetto strategico è quello di aiutare
l’organizzazione a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. Esso consiste nella
capacità di raggiungere risultati di efficacia, rendendo l’organizzazione distintiva rispetto ai
concorrenti. I manager cercano sempre delle aperture competitive, ovvero spazi che
l’azienda può riempire (ad es. i mercati di nicchia ove c’è meno concorrenza).
3. Competenza distintiva: è qualcosa che l’organizzazione ha rispetto ai concorrenti, per
esempio l’eccellenza nella ricerca e sviluppo, nel knowhow tecnologico, nell’efficienza. I
manager sviluppano strategia basate sulla competenza distintiva.
• Obbiettivi operativi: sono gli obiettivi specifici (che fanno riferimento al breve periodo) che
l’organizzazione realizza effettivamente. Essi sono:

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 1. Performance generale: nelle organizzazioni a scopo di lucro è rappresentata dalla
redditività, la crescita (ovvero l’incremento delle vendite e dei profitti nel tempo, e i volumi
(ovvero le vendite totali). Nelle organizzazioni non profit è rappresentata, per esempio,
nell’espansione dei servizi, oppure nella puntualità nelle risposte.
2. Risorse: sono obbiettivi riguardanti l’acquisizione dall’ambiente di risorse materiali e
finanziarie.
3. Mercato: gli obbiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione di mercato desiderata
dall’organizzazione.
4. Sviluppo del personale: sono obbiettivi rivolti allo sviluppo del personale, ad es. la
formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita dei dipendenti.
5. Produttività: obiettivi che riguardano l’ammontare di output ottenuto da un determinato
ammontare di input. Essa viene misurata tramite gli indici di produttività.
6. Innovazione e cambiamento: gli obbiettivi di innovazione riguardano lo sviluppo di
nuovi prodotti, servizi e processi produttivi. Gli obbiettivi di cambiamento riguardano la
flessibilità e prontezza nell’adattamento a fronte del cambiamento dell’ambiente.
La conflittualità fra obiettivi è inevitabile nelle organizzazioni e i manager talvolta si trovano a dover
negoziare per raggiungere un accordo agli obiettivi più importanti da perseguire.
Un'organizzazione ibrida è un'organizzazione che mette insieme sistemi di valori e comportamenti che
rappresentano due diversi settori della società, il che comporta tensioni e conflitti all’interno
dell'organizzazione il merito a obiettivi e priorità. Uno strumento per la risoluzione di questi conflitti era
presentato dalla coalition management, ovvero la costruzione di un'alleanza di persone che sostengono gli
obiettivi di un manager e che influenzano gli altri affinché lavorino per il loro conseguimento.
Dunque la missione o obiettivi ufficiali:
-comunicano il fine e i valori dell’organizzazione
-conferiscono legittimità
Dunque gli obbiettivi operativi:
-guidano e motivano il personale
-forniscono le linee guida per il processo decisionale
-definiscono le performance
-si riferiscono al breve periodo

Una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere il fine
organizzativo. In concreto: gli obbiettivi definiscono dove l’organizzazione vuole arrivare, la strategia invece
indica il modo con cui arrivarci.

Le strategie competitive di Porter:

1. Strategia di differenziazione: l’organizzazione è orientata all’apprendimento
• L’organizzazione vuole distinguere i propri prodotto rispetto ad altre aziende operanti nello stesso
settore.
• I prezzi dei prodotti sono alti (premium price) poiché le attività per produrre un prodotto (quali R&S,
promozione e progettazione) sono costose.
• Diminuisce la concorrenza e la minaccia dei prodotti sostitutivi, sfruttando il fatto che i clienti sono
fedeli al marchio.
• Utilizzate da aziende inclini al cambiamento poiché devono sviluppare innovazioni.
• Il focus è l’unicità
• Struttura organizzativa del modello organico
2. Strategia di leadership di costo: l’organizzazione è orientata all’efficienza
• L’organizzazione vuole incrementare la sua quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai
concorrenti.
• L’idea è quella di vendere tanto a basso prezzo, sfruttando l’efficenza dell’organizzazione stessa.
• Si punta sulla stabilità piuttosto che all’innovazione
• Diminuisce la minaccia di prodotti sostitutivi o di nuovi entranti grazie ai bassi costi.
• Focus sull’efficienza e il basso costo.
• Struttura organizzativa del modello meccanico
3. Strategia di focalizzazione: l’organizzazione si concentra su una specifica area di mercato o un
determinato gruppo di acquirenti (vantaggi di costo o vantaggi di differenziazione)
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Si fa riferimento in tutti questi casi ad ambiti
competiti ampi o ristretti.
Esempi:
Differenzazione:
-ambito competitivo ampio: Apple
-ambito competitivo ristretto: Edward Jones
Investments (società di brocheraggio)
Leadership di costo:
-ambito competitivo ampio: Ryanair
-ambito competitivo ristretto: Family Dollar
(prodotti di supermercato a prezzi bassi)

Le strategie competitive di Miles and Snow:

1. Impresa esploratrice: sono quelle che innovano, assumono rischi, che cercano nuovo opportunità di
crescita e che hanno una struttura flessibile. Tale strategia si adatta ad ambienti dinamici e in crescita, nei
quali la creatività è più importante dell’efficienza. Ad es. Nike.
2. Impresa difensiva: sono quelle che sono orientate all’efficienza e alla stabilità. Esse voglio offrire
prodotti di alta qualità a clienti stabili senza essere incline all’innovazione. Tale strategia si adatta in
ambienti stabili o in un settore in declino. Ad es. Paramount Picture (a volte rifiuta film ad elevato tasso di
profitto proprio per paura di non controllare i costi).
3. Impresa analitica: sono quelle imprese a metà tra esploratrici e difensive poiché voglio mantenere un
livello delle attività stabile, innovando al contempo alla periferia. Ad es. Amazon che difende il proprio
core business (vendere libri e altri beni fisici in rete) e parallelamente costruisce attesto ad esso iniziative
come il libro elettronico, la vendita di film in streaming e di musica digitale per far fronte alla Itunes.
4. Impresa reattiva: sono quelle imprese che non hanno nessun chiaro approccio organizzativo e le
caratteristiche della struttura possono cambiare bruscamente in base alla necessita del momento. Ad es.

Fattore contingenti che influenzano la struttura organizzativa: strategia, ambiente, tecnologia, dimensioni/
ciclo di vita, cultura.
Dunque è necessario che la struttura organizzativa aziendale si integri con l'approccio competitivo per
conseguire l'efficacia organizzativa.
Efficacia: misura in cui l’organizzazione raggiunge i proprio obiettivi ufficiali e operativi
Efficienza: ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output
I manager misurano l’efficacia secondo quattro approcci diversi. Come prima cosa il top management
definisce i criteri per i quali si determina quando l’organizzazione ha successo, ovvero si crea un costrutto
sociale (viene creata e definita da un singolo o da un gruppo e non esiste di per se nel mondo esterno).

1. Approccio degli obiettivi: consiste nell'identificare gli obiettivi di un'organizzazione e nel rilevare il
progresso verso il loro conseguimento. Gli obiettivi considerati per misurare il loro conseguimento sono
gli obiettivi operativi. Gli indicatori sono:
-redditività: i profitti ricavati dopo aver sottratto le spese.
-quota di mercato.
-crescita: capacità dell'organizzazione di aumentare le vendite, i profitti e i clienti.
-responsabilità sociale: la misura in cui l'organizzazione fai gli interessi della società.
-qualità del prodotto.
Utilità:
-tale approccio viene utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi sono facilmente
misurabili e da quelle non profit
-la completa rilevazione dell'efficacia dovrebbe tenere in considerazione diversi obiettivi simultaneamente
-il top management deve individuare quali obiettivi devono essere misurati e in mancanza di indicatori
quantitativi, si deve ricorrere alle percezioni soggettive rispetto al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

2. Approccio basato sulle risorse: fa si che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire a
ottenere e gestire risorse di valore (gli input) perché le risorse preziose sul piano strategico conferiscono
un vantaggio competitivo. Gli indicatori sono:

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 -posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore dal suo
ambiente. Per esempio elementi tangibili come una sede ben posizionata, finanziamenti, materie
prime e risorse umane qualificate; ed elementi intangibili come un brand forte e conoscenze
distintive.
-le capacità dei decisori di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente
esterno e le forze dell’offerta.
-le capacità dei manager di utilizzare le risorse tingili e intangibili nelle attività organizzative
quotidiane per conseguire performance superiori
-la capacita di rispondere ai cambiamenti dell’ambiente legati alle risorse.
Utilità:
-viene utilizzato quando è difficile ottenere altri indicatori della performance
-tale approccio presuppone la stabilità di mercato e non considera adeguatamente il valore mutevole delle
risorse al variare dell’ambiente competitivo e delle esigenze dei clienti.

3. Approccio dei processi interni: fa si che l’efficienza venga misurata come stato di salute ed efficienza
interna dell’organizzazione. Un’organizzazione efficace ha dei processi interni fluidi e ben funzionati cosi
da avere un’elevata produttività. Tale approccio non tiene in considerazione l’ambiente esterno. Gli
indicatori sono:
-efficienza economica: ottenuta grazie ad un’elevata attenzione alle risorse umane
-cultura aziendale forte e un clima di lavoro positivo con occasioni di apprendimento e di crescita
-rapporti basati sulla fiducia
-efficienza operativa: utilizzare il minimo di risorse per raggiungere un risultato
Utilità:
-per esempio Ups traccia i furgoni cosi da ottimizzare i percorsi per ridurre il tempo e carburante.
-non viene preso in considerazione l’ambiente esterno
-le valutazioni della salute e del funzionamento interno sono spesso soggettive perché non sono quantificabili

4. Approccio dei costituenti strategici: prende in considerazione il livello di efficenza e di

soddisfacimento dei bisogni degli stakeholders. Gli indicatori sono:
-per i dipendenti la retribuzione
-per i clienti: la qualità dei prodotti e servizi
-per i creditori: l’affidabilità creditizia
-per lo Stato: il rispetto delle leggi
-per i fornitori: transazioni efficienti
-per la comunità: contributo alla vita della comunità
-per la proprietà: il rendimento finanziario
Utilità:
-si può valutare la capacità di adattamento dell’organizzazione
-prende in esame fattori organizzativi e fattori ambientali analizzato più criteri simultaneamente (input,
processi interni, output)
-tale approccio è molto usato perché si basa sull’idea che l’efficacia sia un concetto multidimensionale e
complesso che non si può inquadrare attraverso un singolo parametro di misurazione

Modello di efficacia integrato: approccio dei valori competitivi.

Tale modello tenta di bilanciare l’attenzione alle diverse parti dell’organizzazione invece che focalizzarsi su
una di esse. È sviluppato da Robert Quinn e John Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di performance
utilizzati da manager e ricercatori. Gli indicatori di performance sono classificati in base alla loro affinità.
Evidenzia, infine, differenti aree di focus e di struttura, lasciando ai manager la possibilità di enfatizzare i
valori che desiderano perseguire.
Gli indicatori sono:

Prima dimensione: Focus dell’organizzazione:
-focus interno: preoccupazione dei management per il benessere e l’efficienza dei dipendenti
-focus esterno: enfasi sul benessere dell’organizzazione rispetto all’ambiente
Seconda dimensione: Struttura organizzativa:
-stabile: rappresenta un valore del management orientato all’efficienza
-flessibile: rappresenta il valore dell’apprendimento e del cambiamento
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Esistono 4 approcci, ognuno dei quali rappresenta una diversa enfasi manageriale riguardo alla struttura e al
focus.
• Enfasi sui sitemi aperti: combinazione di focus esterno e struttura flessibile
-obbiettivo primario: crescita e acquisizione di risorse
-sotto-obbiettivi: flessibilità, prontezza, valutazione esterna
-simile all’approccio basato sulle risorse
• Enfasi sugli obbiettivi razionali: combinazione di focus esterno e controllo strutturale
-obbiettivo primario: produttività, efficienza e profitto
-sotto-obbiettivi: pianificazione e scelta degli obbiettivi
-simile all’approccio degli obbiettivi
• Enfasi sul processo interno: combinazione di focus interno e controllo strutturale
-obbiettivo primario: stabilità ed equilibrio
-sotto-obbiettivi: gestione dell’informazione e della comunicazione
-simile all’approccio del processo interno, dando meno attenzione alle risorse umane
• Enfasi sulle relazioni umane: combinazione di focus interno e struttura flessibile
-obbiettivo primario: sviluppo delle risorse umane
-sotto-obbiettivi: coesione, morale e formazione
-si da più attenzione alle risorse umane rispetto all’ambiente
Utilità:
-integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria
-permette ai manager di decidere quali valori si vogliono perseguire e su quali porre minore enfasi: ad es.
un’organizzazione nuova e di piccole dimensioni si concentra nel consolidarsi all’interno dell’ambiente
competitivo, ponendo minore enfasi sullo sviluppo del personale e maggiore enfasi sull’ambiente esterno (i
valori cambiano nel tempo).

Capitolo III: Elementi fondamentali della struttura organizzativa

La struttura organizzativa deve conseguire per l’organizzazione due risultati: fornire un sistema di
responsabilità, relazioni di reporting e meccanismi per il collegamento ed il coordinamento degli elementi
dell’organizzazione per formare un insieme coerente.
I tre componenti della struttura organizzativa:
1) Rapporti di dipendenza formale: numeri di livelli gerarchici e span of control (relazioni verticali)
2) Modalità di ripartizione delle attività tra operatori, cioè le unità organizzative
3) Sistemi di comunicazione e coordinamento (interazioni tra i dipendenti)
La struttura organizzativa viene rappresentata da un organigramma: rappresentazione visiva di un intero
sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione. Il lavoro intellettuale e il processo decisionale
è svolto al vertice, solitamente dall’amministratore delegato, mentre il lavoro fisico è svolto dai dipendenti,
che sono organizzati in unità funzionali distinte. Tuttavia questo modello verticale non è sempre efficace a
causa del cambiamento dell’ambiente.

La comunicazione in un’organizzazione è importante, i collegamenti verticali sono progettati per il controllo,

quelli orizzontali per il coordinamento e la collaborazione.
Organizzazioni verticali: progettate per l’efficienza (approccio meccanico):
-compiti specializzati
-gerarchia rigida, molte regole
-comunicazione verticale
-pochi team
-proceso decisionale centralizzato
Organizzazioni orizzontali: progettate per l’apprendimento (approccio organico):
-compiti condivisi, responsabilizzazione
-gerarchia blanda, poche regole
-comunicazione orizzontale
-molti team
-processo decisionale decentrato

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Collegamenti verticali per il controllo: vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la
base dell'organizzazione per fini di controllo sulla stessa. Meccanismi strutturali per ottenere collegamenti
verticali:
1) Riporto gerarchico: le linee dell’organigramma rappresentano i canali di comunicazione, se si ha un
problema ci si rivolge ai livelli superiori.
2) Regole e piani: per risolvere dei problemi “ripetitivi” si stabiliscono delle regole omogenee per tutti i
dipendenti, cosi che essi possono risolverli in piena autonomia. Il piano più famoso è il budget che
permette ai dipendenti di svolgere le attività allocando le risorse stabilite a budget.
3) Sistemi informativi verticali: comprendono report periodici, informazioni scritte, comunicazioni
interne.

Collegamenti orizzontali per il coordinamento: si riferiscono all’ammontare di comunicazione e

coordinamento esistesti orizzontalmente tra le unità organizzative. Il termine collaborazione si riferisce allo
sforzo congiunto di più dipendenti per raggiungere un obbiettivo comune, più ambizioso rispetto a quello che
si raggiungerebbe lavorando in maniera individuale. I meccanismi strutturali per ottenere collegamenti
verticali:
1) Sistemi informativi: permettono a dirigenti e dipendenti di scambiarsi informazioni costantemente u
problemi, opportunità attività o decisioni.
2) Ruoli di collegamento: vengono creati per promuovere il contatto diretto. Essi consistono nel
collocare una persona di un’unità organizzativa, in un’altra unità organizzativa. I ruoli di integrazione
mettono in relazione due unità organizzative e si trovano principalmente nelle funzioni di produzione e
progettazione, ad esempio un ingegnere viene collocato nel reparto di produzione cosi che possa
supervisionarlo o risolvere prontamente dei problemi di tipo ingegneristico.
3) Task Force: è un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata da un
problema. Queste vengono create quando il collegamento coinvolge diverse unità organizzative.
4) Integratore full-time: ad es. il project manager, l’integratore non riporta a una delle unita funzionali
che vengono coordinate, bensì si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di coordinare le
diverse unità. Egli è anche responsabile del coordinamento, del finanziamento, del marketing di un
progetto di un nuovo prodotto. Egli ha poca autorità, quindi deve avere ottime doti relazionali per
persuadere e ottenere il coordinamento.
5) Team: sono task force permanenti e utilizzate congiuntamente a un integratore full-time (es. team di
progetto). Oggigiorno di parla anche di team virtuali, cioè composto da membri appartenenti a diverse
unità organizzative e stabilimenti dispersi geograficamente connessi grazie a software collaborativi
(tecnologie wiki).
Questi strumento sono posti in ordine crescente in relazione all’ammontare di coordinamento orizzontale
necessario e al costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane.
Il livello più alto di coordinamento orizzontale è il coordinamento relazionale: è la culminazione
frequente,. tempestiva e orientata al problem solving ottenuta mediante rapporti
Unami basati su obbiettivi e conoscenze condivise e di rispetto reciproco.

La capacità organizzativa di progettazione è una competenza specifica che

consente di differenziare l’uso di alcune regole di progettazione, creando le
premesse per una performance distintiva.

Le unità organizzative sono create col fine di svolgere compiti strategicamente

importanti per l’organizzazione.
Relazioni di reporting o catena di comando: definiscono come le attività e le
unità organizzative vengono inserite all’interno dell’organigramma. Esse sono
costituite da linee di autorità che collegano ogni persona e mostra chi risponde a
chi.
Raggruppamento delle attività: permette ai dipendenti di collaborare
utilizzando risorse e obbiettivi comuni e di avere un supervisore comune.
1)Raggruppamento funzionale: mette assieme persone che svolgono
funzioni simili e hanno conoscenze analoghe. Ad esempio si raggruppano tutto
le persone che si occupano di marketing cosi da avere un unico supervisore.

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2) Raggruppamento divisionale: le perone vengono organizzate in base a ciò che l’organizzazione
produce. Ad esempio vengono raggruppate le persone che si occupano di marketing, produzione e
vendita del prodotto A nella divisione A.
3) Raggruppamento multifocalizzato: quando si utilizzano due o più alternative di raggruppamento
simultaneamente (a matrice).
4) Raggruppamento orizzontale: si organizzano i dipendenti attorno ai processi di lavoro
fondamentali.
5) Raggruppamento a rete: è il modello più comune oggigiorno. L’organizzazione è composta da
componenti separate ma collegate elettronicamente tra loro per condividere informazioni, in modo tale
da non essere ubicate in un un’unica località geografica.

Struttura funzionale:
In questa struttura le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base fino al vertice
dell’organizzazione. Gli organi direttivi sono responsabili di tutte le attività. Il processo decisionale è
centralizzato.
Punti di forza:
-Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali
-Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite
-Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali
-È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti
Punti di debolezza:
-Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali
-Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia
-Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative
-Si traduce in una minore innovazione
-Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi
Struttura funzionale con collegamenti orizzontali: la classica struttura funzionale funziona bene nelle
aziende di piccole dimensioni. Quando esse crescono di dimensioni è utile compensare le gerarchie verticali
con dei collegamenti orizzontali.

Struttura divisionale:
-decentramento organizzativo: ogni divisione è responsabile dei prodotti, servizi progetti…
-tale struttura viene denominata anche struttura per prodotto o struttura per funzioni strategiche
-il raggruppamento è basato sugli output dell’organizzazione
-tale struttura viene utilizzata in aziende di grandi dimensioni
-grado di autonomia massimo
-il processo decisionale è decentralizzato

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Punti di forza:
-È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile
-Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari
-Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni
-Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela
-È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti
-Decentralizza il processo decisionale
Punti di debolezza:
-Elimina le economie di scala nelle unità funzionali
-Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto
-Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica
-Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto

Struttura per area geografica: ogni divisione geografica include tutte le funzioni necessarie per produrre
e commercializzare prodotti o servizi in quella regione, in base ai gusti e alle necessità della stessa.

Struttura a matrice:
Si utilizza quando:
1) si ha voglio condividere risorse scarse tra linee di prodotto (ad es. se non si possono permettere ingegneri
a tempo pieno per ogni linea di prodotto, si assumono part-time e vengono assegnati ai diversi prodotti)
2) l’organizzazione è di medie dimensioni
3) si vuole una conoscenza tecnica approfondita tipica della struttura funzionale o un’innovazione del
prodotto tipica della struttura divisionale. Si vuole dunque una struttura a duplice pressione.
4) l’ambiente esterno è complesso e incerto
Vista la difficolta di far si si che si mantenga una matrice equilibrata (relativa alla distribuzione delle autorità),
sono state sviluppate due tipi di strutture:
-matrice funzionale: i manager delle funzioni hanno una maggiore autorità e i manager di prodotto e
progetto coordinano solo le attività del prodotto
-matrice per prodotto: i manager di prodotto e progetto che coordinano le attività hanno una maggiore
attività e i manager delle funzioni fanno consulenza ai dipendenti
Punti di forza:
-Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti
-Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti
-Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
-Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto
-È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti
Punti di debolezza:
-Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante
-Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita
-Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti
-Non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché
verticali
-Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

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Struttura orizzontale:
Raggruppa le attività sui processi chiave. Tale approccio si forma grazie al reengineering, cioè viene
riprogettata un’organizzazione verticale, con un dei processi orizzontali.
Il processo è un gruppo organizzato di compiti e attività correlati nella trasformazione degli input in output
che creano valore per i clienti (es. lo sviluppo di un prodotto). Grazie al reengineering non ci si focalizza su
compiti limitati strutturati in unità funzionali separate, ma si sviluppano team che si focalizzano sui processi
chiavi orizzontali dell’organizzazione. I dipendenti dunque vengono raggruppati eliminando una gerarchia
verticale e i confini tra le unità organizzative.
Come viene riprogettata un’organizzazione in una struttura funzionale?
1) La struttura viene creata attorno ai processi chiave interfunzionali e non più attorno a compiti, funzioni e
aree geografiche.
2) Si formano team, che sono alla base della performance organizzativa, in grado di sapere svolgere ognuno
i capiti degli altri, poiché vengono creati in maniera trasversale. Essi sono liberi di prendere decisioni.
3) La cultura è caratterizzata da: apertura, fiducia e collaborazione, focalizzata principalmente al continuo
miglioramento e al benessere dei dipendenti.
4) I process owner sono responsabili di ogni processo chiave nella loro interezza, cioè deve coordinare un
intero processo.
Punti di forza:
-Promuovere la flessibilità e la velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti
-Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore per il cliente
-Ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi
-Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione
-Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro opportunità per una condivisione delle
responsabilità, la presa delle decisioni e per farsi carico dei risultati.
Punti di debolezza:
-La determinazione dei processi chiave è lunga e difficile
-Richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei
sistemi informativi e di ricompensa
-I manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorità
-Richiede una formazione significativa dei dipendenti per permettere loro di lavorare in maniera efficace in
ambienti di gruppo orizzontali
-Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite

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Struttura a rete e outsourcing:
Si parla di outsourcing (esternalizzazione) quando un’azienda ricorre a fornitori esterni per determinati
compiti o funzioni, ad es. la produzione, le risorse umane.
Si parla di struttura a rete, o struttura modulare, quando l’organizzazione appalta un gran numero delle
funzioni o dei processi principali ad aziende separate e coordina le loro attività da un quartier generale snello.
Si ha un’azienda centrale che cura lo sviluppo dei prodotti e il marketing (cioè dei processi chiave che sa
meglio fare) e delle aziende appaltate che si occupano di: produzione, ricerca, commerciale, servizi
informatici. Tale struttura estende quindi il concetto del coordinamento e della collaborazione oltre ai confini
dell’organizzazione.
Punti di forza:
-Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse
internazionali
-Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione senza grandi investimenti in impianti, macchinari o
strutture di distribuzione
-Consente all’organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire

una risposta rapida ai bisogni mutevoli
-Riduce i costi amministrativi
Punti di debolezza:
-I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti
-Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partner
-Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o cessa l’attività
-La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i dipendenti hanno la
sensazione di poter esser sostituiti da servizi a contratto


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Struttura ibrida:
La maggior parte delle organizzazioni non rientra in queste forme pure, dunque ricorrono a strutture ibride
che incorporato caratteristiche di due o più tipi di struttura. Vengono utilizzate in ambienti mutevoli.
Una tipica struttura ibrida è tra quelle funzionale e divisionale:
Quando un’organizzazione è di grandi dimensioni che produce prodotti eterogenei, essa è organizzata in
divisioni. Le funzioni importanti per ogni prodotto vengono decentralizzate in unità indipendenti, invece le
funzioni stabili che realizzato economie di scala vengono mantenute nella sede centrale.
Viene preferita una struttura ibrida poiché riesce ad offrire molti vantaggi e a sopperire gli svantaggi delle
varie strutture.
Applicazioni alla progettazione organizzativa:
I manager cercano di trovare un corretto bilanciamento tra il controllo verticale (obbiettivi di efficienza e
stabilità) e coordinamento orizzontale (apprendimento, innovazione e flessibilità).
Sintomi di inadeguatezza strutturale:
-quando vi è assenza di collaborazione fra unità
-quando le decisioni vengono ritardate o non sono accurate
-quando l’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia
-quando le performance dei dipendenti peggiorano e gli obbiettivi non vengono raggiunti

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Capitolo IV: L’ambiente esterno
L’ambiente organizzativo è è tutto ciò al di fuori dei confini dell’organizzazione, in grado di influenzare
la stessa.
L’area di influenza è il campo d’azione scelto nell’ambiente: sono i prodotto e servizi che vengono serviti e
definisce la nicchia e i settori esterni con i quali l’organizzazione interagisce.
L’ambiente è suddiviso in 11 settori (i primi 5 fanno parte dell’ambiente di riferimento, cioè i settori
con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e hanno impatto immediato; gli altri fanno parte
dell’ambiente generale, cioè i settori con i quali l’impresa non ha un impatto diretto, ma la influenzano
indirettamente):
-settore di appartenenza
-settore delle materie prime: fornitori
-settore del mercato: clienti
-settore delle risorse umane
-settore internazionale: competizione tra aziende straniere, dogane, tassi di cambio, si pensi ad uno sciopero
in africa che farebbe aumentare il costo per il cacao
-settore delle risorse finanziarie
-settore tecnologico: tecnologie di produzione, conoscenze scientifiche
-settore delle condizioni economiche: tasso di disoccupazione e di crescita
-settore governativo: leggi, regolamenti, tasse
-settore naturale: ecologisti, sostenibilità
-settore socio-culturale: età, valori, educazione

In che modo l’ambiente influenza l’organizzazione?

L’ambiente è incerto poiché non è possibile stabile in che misura esso influenzi le variabili organizzative: i
decisor maker non hanno abbastanza informazioni per prevedere i cambiamenti, facendo aumentare il
rischio di fallimento per l’organizzazione.
1) Complessità: si riferisce al numero e alla diversità degli elementi esterni (eterogeneità di: concorrenti,
fornitori, leggi). Più sono elevate, più l’ambiente è complesso. Dunque si riferisce al grado di semplicità o
complessità ambientale.
2) Dinamismo: si riferisce al grado di stabilità o instabilità ambientale, a seconda se ci sono mutamenti
improvvisi o meno nell’ambiente in un determinato arco di tempo (es. nuove tecnologie)
3) Munificenza: si riferisce alla quantità di risorse finanziarie disponibili affinché l’organizzazione cresca

a) Ambiente semplice e instabile: bassa-moderata incertezza. Si hanno pochi elementi esterni che cambiano
rapidamente: ad es. l’abbigliamento e i social media
b) Ambiente semplice e stabile: bassa incertezza. Si hanno pochi elementi esterni che cambiano lentamente:
ad es. le industrie alimentari e gli imbottigliatori di bevande
c) Ambiente complesso e instabile: alta incertezza. Si hanno molti elementi esterni che cambiano
rapidamente: ad es. le compagnie petrolifere e le aziende di telecomunicazioni
d) Ambiente complesso e stabile: bassa-moderata incertezza. Si hanno molti elementi esterni che cambiano
lentamente: ad es. le università e i produttori di elettrodomestici

Come le organizzazioni di adattano ai diversi livelli di incertezza?

1) Attività cuscinetto: aiutano il nucleo operativo che svolge l’attività produttiva principale, selezionando
le risorse proveniente dall’esterno, cioè scambiando materiali risorse e denaro tra l’ambiente e
l’organizzazione.
2) Attività di confine: analizzano l’ambiente esterno creando del collegamenti con quest’ultimo. Esse
monitorano l’ambiente esterno per individuare minacce, cambiamenti e opportunità. Quando l’ambiente
è incerto, bisogna potenziare tali attività, anche con l’utilizzo della business intelligence (raccolta di un
gran numero di dati e informazioni grazie a tecnologie avanzate). Grazie ad essa si ha la competitive
intelligence che permette ai vertici di prendere decisioni migliori (team-intelligence).
3) Differenziazione: fa riferimento alla diversità degli orientamenti tra i manager delle varie unità
funzionali e della struttura formale di tali unità. Quando si ha un’elevata incertezza, le unita funzionali
diventano sempre più specializzate per far fronte al cambiamento dell’ambiente esterno, dunque i

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 dipendenti di un’unità ricerca e sviluppo avranno valori, obbiettivi e formazione diversi tra i dipendenti
delle unità di produzione e vendita
4) Integrazione: fa riferimento alla qualità del coordinamenti tra le unità (il coordinamento orizzontale è
richiesto quando si ha una elevata incertezza). In ambienti semplici e stabili non si hanno dunque: ruoli
di collegamento, project manager, brand manager e coordinatori, che si hanno invece in un ambiente
complesso e instabile.
5) Sistema meccanico:
-I compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate. 

-I compiti sono rigidamente definiti. 

-Vi è una rigida gerarchia di autorità e controllo e ci sono molte regole. 

-La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono accentrati ai vertici dell’organizzazione. 

-La comunicazione è verticale.
6) Sistema organico:
-I dipendenti contribuiscono ai compiti comuni dell’unità.
-I compiti sono adattati e ridefiniti attraverso il lavoro di gruppo dei dipendenti.
-Vi è meno gerarchia di autorità e controllo e ci sono meno regole
-La conoscenza e il controllo relativi ai compiti sono localizzati in ogni punto dell’organizzazione.
-La comunicazione è orizzontale
7) Pianificazione: attività tesa all’individuazione delle strategie aziendali nel lungo periodo.
8) Previsione: attivi tesa all’individuazione di ciò che accadrà nel breve periodo.

a) Ambiente semplice e stabile: bassa incertezza

-struttura meccanica: formale e centralizzata
-poche unità organizzative
-nessun ruolo di integrazione
-orientamento alle attività correnti, bassa velocità di risposta
b) Ambiente semplice e instabile: alta-moderata incertezza
-struttura organica: lavoro di gruppo e decentralizzazione
-poche unita organizzative e molte unità di confine
-pochi ruoli di integrazioni
-orientamento alla pianificazione, risposta rapida
c) Ambiente complesso e stabile: bassa-moderata incertezza
-struttura meccanica: formale e centralizzata
-molte unita organizzative e nessuna attività di confine
-molti ruoli di integrazione
-qualche attività di pianificazione, velocità di risposta moderata
d) Ambiente complesso e instabile: alta incertezza
-struttura organica: lavoro di gruppo e decentralizzazione
-molte unità differenziate e molte attività di confine
-molti ruoli di integrazione
-molta attività di pianificazione, previsione e velocità di risposta moderata

Le organizzazioni soffrono di una dipendenza dalla risorse, cioè cercano di ottenere il controllo sulle
risorse scarse per minimizzare la loro dipendenza e la loro vulnerabilità nei confronti delle altre
organizzazioni. Per risolvere tali problemi vengono:

1- stabiliti dei collegamenti interorganizzativi (fanno si che ci siano dei trade-off)
a) acquisire una quota di proprietà: per acquisire il controllo e accedere alle tecnologie di
un’altra impresa; per fusione, invece, si intende unificare più organizzazioni in una singola entità
b) realizzare joint venture e partnership: i contrati sono chiamati:
-accordi di licenza: danno il diritto di utilizzare una tecnologia per un determinato arco di tempo
-accordi di fornitura: stabiliscono la vendita dei beni
le joint venture consistono nel creare una nuova organizzazione assestante ma controllata da chi l’ha
creata

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 c) avere contatti con persone chiave: si parla di cooptazione quando i leader di importanti
settori dell’ambiente entrano a far parte dell’organizzazione. Si pensi al dirigente di una banca che
siede nel consiglio di amministrazione, egli è psicologicamente coinvolto nell’interesse dell’impresa.
-consiglio di amministrazione concatenato: si ha quando un membro del consiglio di
amministrazione siede anche nel consiglio di un’altra influenzando su politiche e decisioni
(concatenazione diretta); quando A siede in un consiglio, B in un altro, ma A e B siedono insieme nel
consiglio di un’altra impresa, si parla di concatenazione indiretta.
-se un’impresa è soggetta a un declino finanziario, si hanno concatenazioni dirette
-se il declino finanziario è legato ad un intero settore, si hanno concatenazioni indirette.
d) recruitment dei dirigenti: consiste ne trasferire e scambiare dirigenti per stabilire collegamenti
con organizzazioni esterne
e) raccontare la propria versione dei fatti:
-pubblicità: usata per influenzare i gusti e le opinioni dei consumatori, è utile in settori competitivi
-pubbliche relazioni: sono iniziative gratuite e dirette all’opinione pubblica. Si tratta di discorsi e
comunicati stampa, blog, attività su twitter, azioni mirate a far conoscere l’impresa
2- controllare la sfera ambientale:
a) cambiare area di influenza

b) usare la politica: l’attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione, per
erigere, per esempio, barriere contro nuovi concorrenti.
c) creare delle associazioni di settore: svolgere attività comuni, condividere risorse (l’unione fa
la forza)
d) evitare le attività illecite: le azioni illegali solitamente vengono utilizzate per affrontare la
scarsità delle risorse

Capitolo V: Relazioni organizzative

Le relazioni interorganizzative sono flussi, transazioni e collegamenti durevoli tra più organizzazioni.
Un ecosistema organizzativo è un sistema formato dalle interazioni tra organizzazioni e ambiente.
Un tempo le organizzazioni si consideravano come entità autonome e separate che cercavano di superare le
aziende concorrenti. Oggi, invece, un numero maggiore di organizzazioni si vede come parte di un
ecosistema, facendo si che si estendono in diversi settori e sono legate ad altre aziende da una rete di
relazioni. In questo ecosistema la collaborazione riveste un ruolo importante rispetto alla competizione. Le
organizzazioni possono infatti competere e collaborare allo stesso tempo in relazione al luogo e all’attività in
questione.
Negli ecosistemi di business il ruolo del management sta cambiando, tendendo a includere anche la
creazione di relazioni orizzontali con altre organizzazioni, piuttosto che strutture verticali: il vecchio stile di
management era incentrato sui ruoli operativi, cioè caratterizzati da gerarchie verticali e controlli diretti delle
risorse, oggi invece è incentrato su ruoli collaborativi, cioè caratterizzati dalla comunicazione interpersonale e
sulla ricerca di informazioni e risorse, per raggiungere i proprio obbiettivi, al di fuori dei confini
dell’organizzazione.
Le organizzazioni possono essere simili o differenti, a seconda di queste, le relazioni interorganizzative
possono essere di tipo competitivo o collaborativo. Esistono 4 approcci che spiegano le relazioni
interorganizzative:
1°approccio) teoria della dipendenza delle risorse: aziende differenti e in competizione: le
organizzazioni collaborano per ridurre la dipendenza dall’ambiente.
2° approccio) network collaborativi: aziende differenti e cooperative: le organizzazioni dipendono da
altre per aumentare il loro valore e la loro produttività.
3° approccio) ecologia delle popolazioni: aziende simili e in competizione: si esamina come le nuove
organizzazioni iniziano ad operare in nicchie scoperte e come le nuove forme organizzative portino beneficio
nella società
4° approccio) istituzionalismo: aziende simili e cooperative: esamina come le organizzazioni legittimino se
stesse nell’ambiente e progettino strutture prendendo esempio da altre organizzazioni.

1) Dipendenza dalle risorse

Le organizzazioni cercano di minimizzare la loro dipendenza nei confronti di altre organizzazioni per quanto
riguarda l’acquisto di risorse.

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 Tipologie di relazioni di dipendenza dalla risorse:
a)Acquisizione/Fusione: si ha una maggior controllo sui risultati
comuni, poiché l’impresa acquista tutte le risorse e le attività
b)Joint Venture: si ha un minor controllo rispetto all’acquisizione.
Si crea un’entità autonoma nuova e distinta per sviluppare
congiuntamente un prodotto innovativo o una tecnologia condivisa.
c) Alleanza strategica: è un accordo di collaborazione fra organizzazioni che condividono risorse per
una causa comune, mantenendo la loro individualità.
d) Approvvigionamento di forniture: le organizzazioni stipulano contratti con fornitori chiave per
acquisire risorse, dando in cambio dei benefits.
e) Associazioni di categoria: permette a organizzazioni di incontrare e condividere informazioni, per
esempio per fare approvare politiche di governo a protezione di un settore.
f) Consiglio di amministrazione concatenato: membri di consigli diversi che siedono in uno stesso
consiglio.

2) Network collaborativi
Le organizzazioni accolgono la collaborazione e l’interdipendenza con altre organizzazioni come un modo
per accrescere il valore di tutte le parti coinvolte.
Molti dirigenti stanno cambiando il loro modo di vedere, muovendoti da un orientamento all’autonomia ad
uno orientamento alla collaborazione, che spesso avviene tra aziende precedentemente rivali.
Orientamento tradizionale: conflittuale Nuovo orientamento: partnership

Bassa dipendenza Alta dipendenza

sospetto, competizione e distacco fiducia, incremento del valore per entrambe le parti

Performance misurate in modo preciso Performance misurate in modo impreciso, i problemi vengono risolti discutendo

Profitti propri Profitti di entrambi

Informazioni e feedback limitati Informazioni condivise e feedback per risolvere i problemi

Soluzione legale dei conflitti Meccanismi per uno stretto coordinamento

Investimenti anticipati minimi Condivisione di risorse

Contratti a breve termine e si limita alla relazione Contratti a lungo termine, si ha supporto anche al di fuori del contratto

3) Ecologia delle popolazioni

Una popolazione è un insieme di organizzazioni impegnate in attività simili e con caratteristiche analoghe
per quanto riguarda l’utilizzo delle risorse e dei risultati.
Tale approccio spiega il motivo per il quale si assiste a un continuo incremento della diversità organizzativa
con la comparsa di nuove organizzazioni che occupano nicchie (un ambito d’azione caratterizzato da risorse
e necessita ambientali caratteristiche) lasciate scoperte dalle aziende consolidate.
Un modello organizzativo dunque è un insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obbiettivi e personali
specifici di un’organizzazione, che posso essere accettati o respinti dall’ambiente.
Questo approccio afferma che le grandi aziende non sono di solito in grado di adattarsi un ambiente
trasformazione, per cui emergono nuove aziende caratterizzate da modelli e capacità idonee a servire nuovi
bisogni.

Il processo di cambiamento all'interno della popolazione si sviluppa in tre stadi:

1) Mutazione: si ha la comparsa di nuovi modelli organizzativi per offrire nuovi servizi e per far fronte a
nuove necessità a seguito di un mutamento dell’ambiente.
2) Selezione: sia quando alcune mutazioni vengono selezionate, cioè si dà la possibilità che un nuovo
modello sia dato all'ambiente e in grado di sopravvivere. Dunque alcune organizzazioni trovano una
nicchia e sopravvivono.
3) Consolidamento: sia quando un numero limitato di organizzazioni raggiunge grandi dimensioni e
diventa istituzionalizzato all'interno dell’ambiente.
Dunque attraverso il processo di mutazione, selezione e consolidamento, alcune organizzazioni
sopravviveranno e cresceranno, mentre altre saranno destinati a soccombere.

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Un altro principio che sta alla base del modello dell'ecologia delle popolazioni è la lotta per la sopravvivenza.
Naturalmente la lotta è più intensa tra le nuove organizzazioni.
I modelli organizzativi quindi si differenziano in:
-generalisti: sono definite tali le organizzazioni caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza
ampia, cioè quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un ampio mercato.
-specialisti: sono definite tali le organizzazioni che offrono una gamma più limitata di beni o servizi o che
servono mercato più ristretto.
Le aziende specialiste sono dunque più competitive rispetto quelle generaliste all'interno di un'area ristretta
nella quale operano. Tuttavia poiché le aziende generaliste offrono un'ampia gamma di prodotti riescono a
riallocare le risorse per riadattarsi all’ambiente, rispetto quelle specialiste. D'altro canto le aziende specialiste
sono solitamente di piccole dimensioni e dunque sono più flessibili nell'adattarsi ai cambiamenti.

3) Istituzionalismo
Tale approccio descrive come le organizzazioni sopravvivo ne hanno successo attraverso la ricerca della
coerenza tra l'organizzazione stessa e le aspettative provenienti dall'ambiente nei suoi confronti.
Per ambiente istituzionale si intende l'insieme di norme e di valori propri dei diversi stakeholder.
Per legittimità si intende la percezione che le azioni di un'organizzazione sono desiderabili, opportune e
appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze.
Tale approccio sostiene quindi che le organizzazioni adottino strutture processi per compiacere gli attori
esterni e che queste attività finiscano con l'assumere natura di regole all'interno delle organizzazioni.
Il bisogno di legittimità si traduce nel fatto che l'organizzazione adotterà strutture e attività che sono
percepite dagli stakeholder esterni come valide, appropriate e aggiornate.

La somiglianza istituzionale, o isomorfismo istituzionale, consiste nell'emergere di una struttura ehi di

un approccio comuni tra le organizzazioni di uno stesso campo. Esso è un processo che determina il fatto che
un'unità di una certa popolazione assomiglia ad altre unita che sono esposte allo stesso insieme di condizioni
ambientali.
I tre meccanismi che descrivono il processo di adattamento istituzionale sono:
1) Forze mimetiche: quando i manager sono sottoposti ad un alto grado di incertezza, sono consapevoli
delle innovazioni che si manifestano nell’ambiente e le innovazioni sono supportate a livello culturale,
attribuiscono legittimità a chi le adotta. Per andar contro a tale incertezza, entrano in gioco le forze
mimetiche, cioè la pressione a copiare altre organizzazioni. Per tale motivo gruppi di banche o di aziende
manifatturiere iniziano ad apparire e agire allo stesso modo, ed è sempre per questo motivo che nascono
le mode. Esempio: reengineering.
2) Forze coercitive: quando un’organizzazione è in un rapporto di dipendenza nei confronti di un’altra;
quando sono implicati fattori politici quali norme, leggi e sanzioni; quando la relazione è definita da
qualche altra base di tipo contrattuale o legale, le organizzazioni si relazioneranno le une con le altre in
maniera tale da aumentare l’omogeneità e limitare la diversità. Dunque le forze coercitive consistono
nelle pressioni esterne esercitate nei confronti di un’organizzazione affinché adotti strutture, tecniche o
comportamenti simili ad altre. Esempio: normativa scolastica, controllo dell’inquinamento.
3) Forze normative: esse sono pressioni al raggiungimento di standard professionali e all’adozione di
tecniche considerate aggiornate ed efficaci dalla comunità professionale. I cambiamenti possono
riguardare l’Information Technology, i requisiti contabili, le tecniche di marketing. I professionisti
condividono le loro conoscenze frutto di formazione accademica. Le aziende accettano tali pressioni
normative ad uniformarsi a causa di un senso di dovere o di obbligo nei confronti di alti standard di
performance, basandosi su norme professionali che sono condivise da manager all’interno delle rispettive
organizzazioni. Tali norme vengono trasmesse attraverso la formazione e la certificazione professionale.
Esempio: standard contabili, formazione consulenziale.
Ognuno di questi approcci è valido. Essi rappresentano diverse lenti attraverso le quali può essere osservato il
mondo delle relazioni interorganizzative: le organizzazioni intraprendono battaglie competitive per difendere
la propria autonomia; la lentezza nell'adattamento può aprire la strada alla nascita e allo sviluppo di nuove
organizzazioni e infine le aziende ricercano sia profitti sia la legittimazione nell'ambiente esterno.
L'importante è che i manager sviluppino una coscienza delle relazioni interorganizzative e le gestiscano in
maniera consapevole.

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Capitolo VI: Progettazione organizzativa per l’ambiente internazionale
Oggi quasi tutte le organizzazioni affrontano forze globali significative e molte di esse sviluppano attività
all’estero per tratte vantaggio dai mercati globali. Le motivazioni principali per l’espansione globale sono:
1) La realizzazione di economie di scala: quest’idea si ha già fin dalla rivoluzione industriale, esse
consentono alle aziende di ottenere sconti di volume dai fornitori, con una conseguente riduzione del
costo di produzione.
2) Lo sfruttamento di economie di gamma: per gamma si intende il numero e la varietà di prodotto e
servizi offerti, e al numero e alla verità delle regioni, paesi e mercati da essi serviti. Le imprese presenti su
più mercati avranno una maggiore forza di marketing. Tale sfruttamento permette di avere una
conoscenza sui fattori culturali, sociali e economici che influenzano i clienti di un’impresa nella varie
località, cosi da mettere a punto dei prodotti ad hoc che soddisfano le loro esigenze.
3) L’ottenimento di fattori di produzione a minor costo: un’impresa investe all’estero per ottenere
materie prime e lavoro a basso prezzo.
4) Un altro metodo molto utilizzato per intraprende attività a livello globale è rappresentato dalle alleanze
strategiche con aziende internazionali. Le alleanze comprendono: accordi di licenza, joint venture e
acquisizioni.
Come fanno le organizzazioni a diventare globali?
1° stadio: STADIO DOMESTICO.
Orientamento strategico: l’azienda è orientata al mercato nazionale
Struttura: l’azienda ha una struttura domestica con un’unità dedicata all’export, le relazioni sono di tipo
funzionale e divisionale
Potenziale mercato: domestico
Stadio di sviluppo: iniziale coinvolgimento internazionale
2° stadio: STADIO INTERNAZIONALE.
Orientamento strategico: l’azienda è orientata all’esportazione, e inizia a pensare ad un ottima
multidomestica (servire più paesi presi singolarmente)
Struttura: l’azienda ha una struttura domestica con una divisione internazionale dedicata all’export con
personale specializzato.
Potenziale mercato: multidomestico
Stadio di sviluppo: l’attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale rispetto ad altre
aziende dello stesso settore.
3° stadio: STADIO MULTINAZIONALE.
Orientamento strategico: multinazionale, l’azienda ha realizzato esperienza nei vari mercati internazionali
Struttura: l’azienda ha una struttura per aree geografiche o per prodotti, a livello mondiale
Potenziale mercato: multinazionale
Stadio di sviluppo: si ha un’esplosione ottenuta con il successo delle attività internazionali, con le unità di
business sparse nel mondo, cosi come fornitori, produttori e distributori
4° stadio: STADIO GLOBALE.
Orientamento strategico: globale, le aziende globali non considerano più una singola nazione come il proprio
paese di origine.
Struttura: matrice transnazionale
Potenziale mercato: mondiale
Stadio di sviluppo: globale

Avere successo su scala globale non è semplice. Esistono tre sfide della progettazione organizzativa globale:
1) Complessità ambientale e differenziazione: bisogna creare delle strutture adatte ad operare nei
diversi paesi che differiscono per sviluppo economico, lingua, sistemi politici, norme, valori cultura,
infrastrutture relative ai trasporti e alle comunicazioni.
2) Necessità di integrazione: bisogna far si che ci sia coordinamento, cioè una buona qualità di
collaborazione tra le unità dell’organizzazione, poiché le unità stesse sono sparse in più paesi.
3) Trasferimento della conoscenza e delle innovazioni: bisogna saper imparare dalle esperienze
internazionali e sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una conoscenza organizzativa globale;
a volte non ci si riesce per varie ragioni: barriere linguistiche, differenze culturali, mantenere la propria
posizione competitiva non collaborando.

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I manager che si vogliono avventurare nell’ambiente internazionale devono predisporre una strategia globale
per raggiungere i loro obiettivi.

-Strategia di globalizzazione: si concretizza nel fatto che la progettazione del prodotto, la produzione e
la strategia di marketing sono standardizzate in tutto il mondo, il che è meno costoso del creare diversi
prodotti per i diversi mercati. Naturalmente le persone spesso prediligo prodotti servizi creati su misura, il che
è sicuramente più costoso.
-Strategia multidomestica: si realizza quando la competizione all'interno di ogni paese è gestita
indipendentemente dalla competizione all'interno di altri paesi. Essa incoraggia l'attività di progettazione del
prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate alle necessità specifiche di ogni paese. Alcune imprese
hanno preso atto che loro prodotti non sono in grado di prosperare in un mercato globale distinto.
1) Divisione internazionale: essa è organizzata secondo gli interesse geografici (Europa, Usa..). Tale
divisione ha una propria gerarchia per gestire gli affari nei vari paesi (licenze, joint venture): vendendo i
prodotti creati dalle divisioni domestiche (organizzate lungo linee funzionali o di prodotto) o aprendo
stabilimenti sussidiari.
2) Struttura globale divisionale per prodotto: le divisioni
hanno la responsabilità per le attività globali relative alla loro
area di prodotto specifica. Ogni manager di divisione è
responsabile per la pianificazione, l'organizzazione e il
controllo di tutte le funzioni relative alla produzione e alla
distribuzione dei suoi prodotti o servizi per qualsiasi mercato
nel mondo. I coordinatori trovano modalità per condividere
le strutture e migliorare la produzione E la distribuzione
relativamente a tutte le linee di prodotto vendute nella loro
regione. Tale struttura è utile per standardizzare la
produzione anche se spesso le divisioni di prodotto non
collaborano quindi per tale ragione esistono i coordinatori.
3) Struttura globale divisionale per area geografica:
divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione
geografica riporta l'amministratore delegato. Ogni divisione ha pieno controllo
sulle attività funzionali all'interno della propria area geografica. I problemi
riguardanti questa struttura derivano dall'autonomia di cui gode ogni divisione
regionale: ogni divisione infatti agisce soltanto per soddisfare le necessità della
sua regione, è dunque difficile trasferire tecnologie e prodotti domestici in
mercati internazionali. Affinché ci sia coordinamento esiste: lo sviluppo
corporate (che si concentra sulle acquisizioni) e un gruppo di vendite e

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 marketing a livello mondiale (che coordina le iniziative relative alle vendite al marketing in tutte le
localizzazioni geografiche).
4) Struttura globale a matrice: è una struttura a matrice che si differenzia da
quella semplice per il fatto che per multinazionale le distanze geografiche ai fini
della comunicazione sono più grandi e il coordinamento è più complesso. Viene
utilizzata questa struttura per rispondere contemporaneamente sia le forze locali sia
quelle globali. Da ricordato che molte aziende di grandi dimensioni adottano
strutture ibride, che uniscono elementi di due o più strutture diverse per
soddisfare le condizioni dinamiche dell'ambiente globale. Queste ultime strutture
vengono utilizzate tipicamente negli ambienti instabili (es. Unicredit). In
figura una struttura domestica ibrida con divisione internazionale e una
struttura globale a matrice.

Quando la spinta all'integrazione E la spinta verso 
 Strategia Struttura

globale è . . . la reattività nazionale è . . .

Bassa Bassa Strategia di esportazione Divisione internazionale

Struttura globale divisionale


Alta Bassa Strategia di globalizzazione
per prodotto

Struttura globale divisionale


Bassa Alta Strategia multidomestica
per area geografica

Strategia di globalizzazione 
 Struttura globale 


Alta Alta e multidomestica a matrice

Altri meccanismi di coordinamento per affrontare il problema dell’integrazione e del trasferimento della
conoscenza sono:
1) Team globali: chiamati anche team transnazionali, sono gruppi di lavoro composti da membri
provenienti da diversi paesi e con molteplici competenze. Esistono i team interculturali, cioè i cui membri
provengono da paesi diversi e si incontrano faccia a faccia, ehi team globali virtuali, cioè che comunicano
per via elettronica. Ci sono problemi causati da lingue, situazioni geografiche, pratiche aziendali I valori
culturali diversi.
2) Pianificazione centrale: per avere maggiore coordinamento ci deve essere una sede centrale che
svolga la pianificazione, programmazione E controllo per farsi che le parti geografiche disperse
dell'organizzazione globale lavorino insieme e procedano nella stessa direzione.
3) Espansione dei ruoli di coordinamento: vengono creati ruoli specifici per coordinare le varie parti
dell'azienda sparse a livello globale per raggiungere una buona posizione competitiva. I manager
funzionali (di produzione, di markenting…) sono responsabili di coordinare i paesi, e di individuare e
collegare le abilità e le risorse mondiali dell'organizzazione. I country manager sono responsabile del
coordinamento tra le diverse funzioni situate all'interno del paese.
I vantaggi del coordinamento sono:
-riduzione dei costi
-maggiori processi decisionali
-maggiori ricavi
-maggiore innovazione

I manager riconoscono che diversi valori nazionali e culturali influenzano l'approccio dell'organizzazione al
coordinamento al controllo. Esistono quattro approcci:
1-coordinamento controllo centralizzati: lo si trova tipicamente in aziende con sede in Giappone.
2-enfasi sulla tradizione: lo si trova tipicamente in aziende con sede in Cina.
3-decentramento lo si trova tipicamente in aziende con sede in Europa.
4-formalizzazione lo si trova tipicamente in aziende internazionali con sede negli Stati Uniti.

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La maggior parte delle aziende tuttavia, a prescindere dal paese di provenienza, utilizza una combinazione di
elementi di ciascuno di tali approcci.

Il modello transnazionale:
Tale modello è basato su una filosofia di interdipendenza ed è caratterizzato da un alto grado di
differenziazione pur offrendo livelli elevati di coordinamento, apprendimento e trasferimento della
conoscenza tra divisioni tra loro distanti. Esso rappresenta l'esempio migliore di progettazione globale in
termini sia di complessità sia di integrazione organizzative. Ogni parte dell'organizzazione transnazionale è
consapevole dell'organizzazione nel suo complesso ed è strettamente integrata ad essa, il modo tale che le sue
azioni locali risultano complementari e di supporto alle altre parti dell’azienda.
Le seguenti caratteristiche distinguono l'organizzazione transnazionale da altre forme di organizzazione
globale come la matrice:

1) Le proprietà e le risorse sono dispese su scala mondiale in attività altamente specializzate, collegate tra
loro tramite reazioni di interdipendenza.
2) Le strutture sono flessibili e mutevoli
3) I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano strategie per l’intera azienda
4) L’integrazione e il coordinamento sono ottenuti attraverso la cultura aziendale, la condividono dei valori
e dello stile di gestione, piuttosto che attraverso strutture formali.

Capitolo VII: Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i sevizi

Tecnologia: sono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzate per trasformare gli input
(materiali, informazioni e idee) in output (prodotti e servizi).
-Core Technology: è il processo di lavoro direttamente correlato alla missione dell’azienda: es.
l’insegnamento in una scuola, i servizi medici in una clinica.
-Tecnologia ausiliaria: è il processo di lavoro non direttamente correlato alla missione dell’azienda: es.
risorse umane, contabilità, ricerca e sviluppo, marketing.

Woodward studiò la tecnologia core delle aziende manifatturiere (negli anni ’50), ella visitò diverse
organizzazioni e raccolse dati sulle caratteristiche della tecnologia, della struttura organizzativa e sui sistemi
di gestione. Essa suddivise le aziende in tre gruppi, in base alla loro complessità tecnica:
-alta complessità tecnica: la maggior parte del lavoro è svolto da macchine
-bassa complessità tecnica: la maggior parte del lavoro è svolto dai dipendenti
1. Primo gruppo: produzione unitaria e a piccoli lotti
-Aziende che svolgono attività su commessa per soddisfare necessita specifiche dei clienti. Si ha una bassa
complessità tecnica.
-Il livello di competenze e della comunicazione verbale dei dipendenti deve essere alto.
-Struttura organica e poco centralizzata.
-Es. una borsa particolare di Hermes.
2. Secondo gruppo: produzione di massa e a grandi lotti
-Aziende che producono prodotti standardizzati. Si ha un magazzino dove vengono prelevati i prodotto,
frutto di ordini, poiché i clienti non hanno esigenze specifiche.
-Il livello di competenze e della comunicazione verbale dei dipendenti è basso.
-Struttura meccanica e altamente centralizzata.
-Es. le linee di assemblaggio di un’automobile.
3. Terzo gruppo: produzione a processo continuo
-Aziende nelle quali si ha un’alta complessità tecnica. Non esiste un momento di inizio e di fine di un
processo, poiché esso è continuo e controllato da macchine automatizzate.
-Il livello di competenze e della comunicazione verbale dei dipendenti deve essere alto.
-Struttura organica e poco centralizzata.
-Es. i nuovi centri di distribuzione di Amazon o la produzione di prodotti chimici, gas, raffinerie petrolifere.
Lo studio ha delineato che maggiore è la complessità, maggiore sarà il numero di manager/supervisori che
dovranno coordinare questo tipo di tecnologia.

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Da ricordare che la ricerca effettuata dalla Woodward risale agli anni ’50, dunque la tecnologia
contemporanea è cambiata portando con se aspetti positivi e aspetti negativi:
-alta complessità: al giorno d’oggi la produzione è altamente meccanizzata, permettendo, ad esempio, un
risparmio di risorse di input e un aumento della produzione. Per contro, si ha sempre di più una maggiore
regolamentazione in materia di sicurezza (es. crociere).
-le persone: un’alta complessità tecnica comporta sempre una minor presenza di personale. Tuttavia ci sono
processi che solo gli esseri umani, poiché sono flessibili e sono in grado di adattarsi via via, sono in grado di
svolgere. Per esempio presso la Harley Davinson i robot svolgono attività semplici e ripetitive, invece le
persone le attività più complesse e dinamiche.
Esistono due applicazioni contemporanee alla tecnologia avanzata per la produzione di massa:
1) Le fabbriche intelligenti sono quelle nelle quali la produzione è supportata da robot, tecnologie
wireless, controllo remoto dei macchinari, RFID, facendo si che la produzione si velocizzi e, anche,
consentendo di coordinare le informazioni provenienti da più unità organizzative coinvolte in un progetto.
Essa permette un’utilizzo efficiente dei macchinari, un aumento della produttività, una diminuzione degli
scarsi, una crescita della verità del prodotto e della soddisfazione dei clienti. Esistono 4 sottocomponenti:
1. Computer-aided design (CAD): I computer vengono usati nelle fasi di disegno e progettazione di
nuove parti, invece i progettisti, usano questi computer per disegnare determinate configurazioni sullo
schermo.
2. Computer-aided manufacturing (CAM): I computer gestiscono le macchine della linea di
produzione, velocizzandola.
3. Robot: una volta venivano usati solo da case automobilistiche e in gabbie di protezione. Oggi invece le
PMI possono usarli, poiché essi sono in grado di comunicare e collaborare con i dipendenti in maggiore
sicurezza grazie alla tecnologia sensoriale. Essi vengono usati per la consegna, l’assemblaggio, il
magazzinaggio, il confezionamento, la spedizione di prodotti.
4. Stampa 3D: chiamata anche produzione additiva, essa costruisce oggetti sovrapponendo strati di
materiali uno alla volta, ad es. per la creazione delle Barby, facendo si che ci siano meno sprechi.

2) La produzione snella utilizza prevale altamente specializzato per ogni stadio del processo produttivo,
con lo scopo di ridurre gli spechi e di migliorare la qualità per il cliente. Alla base di questa filosofia c’è il
kaizen, o miglioramento continuo, che fa si che vengano apportati man mano piccoli miglioramenti
incrementali.

La personalizzazione di massa permette di realizzare rapidamente e a costi ragionevoli prodotti

progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti.

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Differenze tra aziende manifatturiere e aziende di produzione e fornitura di servizi: 

Servizi: hotel, linee aeree, consulenza, assistenza Prodotti: produttori di bibite, aziende
legale e sanitaria automobilistiche, stabilimenti di produzione
1) Prodotto intangibile alimentare
2) La produzione e il consumo avvengono 1) Prodotto tangibile
simultaneamente 2) I prodotti possono essere immagazzinati per un
3) Labor e knowledge intensive consumo successivo
4) Interazione con il cliente alta 3) Capital intensive
5) Elevata importanza dell’elemento umano 4) Scarsa interazione con il cliente
6) La qualità è percepita e difficile da misurare 5) L’elemento umano può essere meno importante
7) È generalmente necessario un rapito tempo di 6) La qualità è misurata direttamente
risposta 7) Sono accettabili tempi di risposta lunghi
8) Il luogo di erogazione è estremamente 8) Il luogo di produzione è moderatamente
importante importante

Prodotti e servizi: fast-food, agenti immobiliari, negozi di vendita
Si parla sempre di più di servizi snelli, cioè vengono offerti output personalizzati: si pensi al taglio del
parrucchiere, che viene richiesto espressamente dal cliente. Per poter soddisfare bisogni specifici di ciascun
cliente, i dipendenti dell’organizzazione di servizi devono avere buone capacità relazionali e godere di un
certo grado di autonomia. Numerose organizzazioni di servizi dispongono di procedure Standard per i servizi
ai clienti, ma sono di norma caratterizzate da basta centralizzazione e formalizzazione. La sovrabbondanza
di regole può causare una perdita di autonomia personale e contatto umano.

Per comprendere le tecnologie a livello di unità è stato sviluppato il modello di Perrow.

Le due dimensioni delle attività di un’unità studiati da Perrow sono:
1. Varietà del compito: riguarda la possibilità che i processi vengano portati a termine in modi diversi,
tenendo conto delle situazioni inattese (i problemi).
-grado di varietà alto: grande numero di situazioni inattese, lavoro non routinario
-grado di varietà basso: basso numero di situazioni inattese, lavoro routinario e ripetitivo
2. Analizzabilità: riguarda la possibilità di risolvere i problemi in modo meccanico, attraverso manuali e
criteri poiché il lavoro è analizzabile; oppure risolvere i problemi secondo il buon senso e l’esperienza,
poiché il lavoro non è analizzabile (si pensi ad una persona che fa da accordatore della Steinway and
Sons).

Le unità organizzative vengono progettate tenendo conto:

1. Formalizzazione: fa riferimento alla standardizzazione e alla divisione del lavoro secondo compiti
governati da regole e procedure formali.
2. Decentramento: fa riferimento se il processo decisionale è accentrato maggiormente a livello di
management o verso i dipendenti.
3. Livello di competenze dei dipendenti: fa riferimento alla formazione dei dipendenti
4. Ampiezza del controllo gerarchico (span of control): fa riferimento al numero di dipendenti che
riportano a un singolo manager o supervisore, più il compito è complesso, più ci si rifà ad un supervisore.
5. Comunicazione e coordinamento: maggiore è la varietà del compito, maggiore deve essere la
comunicazione e il coordinamento.

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Le categorie di tecnologie che vengono applicate secondo il modello di Perrow sono:

a) Tecnologie routinarie: c) Tecnologie ingegneristiche:

1. Basso grado di varietà del compito 1. Varietà del compito prevalentemente alto
2. Elevata analizzabilità 2. Alta analizzabilità
3. Struttura meccanica 3. Struttura prevalentemente meccanica
4. Alta formazione 4. Moderata formalizzazione
5. Alta centralizzazione 5. Moderata centralizzazione
6. Poca formazione o esperienza sul campo 6. Programma formale di formazione
7. Span of control ampio 7. Span of control moderato
8. Comunicazioni verticali e di tipo scritto 8. Comunicazioni di tipo scritto e verbale
9. Es. attività d’ufficio, assemblaggio di automobili 9. Es. contabilità fiscale

b) Tecnologie artigianali: d) Tecnologie non routinarie:

1. Varietà del compito moderata 1. Elevata verità del compito
2. Bassa analizzabilità 2. Bassa analizzabilità
3. Struttura prevalentemente organica 3. Struttura organica
4. Moderato livello di formalizzazione 4. Bassa formalizzazione
5. Moderato livello di centralizzazione 5. Bassa centralizzazione
6. Esperienze sul campo 6. Formazione ed esperienza
7. Span of control da moderato a ampio 7. Span of control da moderato a limitato
8. Comunicazioni orizzontali e di tipo verbale 8. Comunicazioni orizzontali e riunioni
9. Es. arti e spettacolo, prodotti fatti a mano, 9. Es. pianificazione strategica, le biotecnologie 

modellisti si aziende di moda com Louis
Vuitton

Tecnologie routinarie-non routinarie: solitamente le tecnologie con un’alta varietà dei compiti tendono
ad avere un basso livello di analizzabilità; e le tecnologie con una bassa varietà dei compiti tendono ad avere
un’elevato livello di analizzabilità.

Interdipendenza: indica la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per materiali, informazioni o
altre risorse per svolgere i propri compiti.
-bassa interdipendenza: le unità sono autonome
-alta interdipendenza: le unità dipendono le une dalle altre
Con l’aumentare dell’interdipendenza, il bisogno di coordinamento all’interno dell’organizzazione cresce.
La progettazione organizzativa deve permettere che il giusto mix di comunicazione e di coordinamento
gestisca l’interdipendenza tra le varie unità.
Tipi di interdipendenze definite da Thompson (vedi
figura):
1.Interdipendenza generica:
-tecnologia di mediazione: fornisce prodotti e servizi che
mediano o stabiliscono un collegamento con i clienti
dell’ambiente esterno e permette a ogni unità di lavorare
indipendentemente. es. banche, uffici immobiliari, mediano
tra acquirente e venditore e i loro uffici lavorano
indipendentemente nell’organizzazione.
2.Interdipendenza sequenziale:
-tecnologia sequenziale: si riferisce alla combinazione
all’interno di un’organizzazione di stadi consecutivi di
produzione, ogni stadio impiega come suoi input l’output
dello stadio precedente e realizza gli input per lo stadio
seguente.
3.Interdipendenza reciproca:
-tecnologia intensive: forniscono al cliente una varietà di
prodotti e servizi in combinazione tra loro.

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 L’approccio dei sistemi socio-tecnici tenta di
progettare gli aspetti tecnici e gli aspetti sociali di
un’organizzazione affinché si adattino gli uni agli altri.
In tal modo si cerca di ottenere un’ottimizzazione
congiunta in termini di: ruoli, compiti, obbiettivi,
valori, competenze.
Si cerca dunque di coniugare il sistema sociale e il
sistema tecnico per raggiungere una buona efficienza. 


Sistema sociale: Sistema tecnico:

-comportamenti individuali e di gruppo -tipo di tecnologia produttiva (piccoli lotti,
-cultura organizzativa e di gruppo produzione di massa…)
-prassi di gestione -tipo di interdipendenza
-stile di leadership -complessità del processo produttivo
-grado di apertura e di comunicazione -natura delle materie prime
-bisogni e desideri individuali -pressione del tempo

Capitolo VIII: Tecnologie per il controllo, il social business e i big data

Le organizzazioni che oggi riscuotono successo sono in genere quelle che più di altre sono in grado di
applicare con efficacia l’information technology. I sistemi di information technology si sono evoluti per
rispondere alle esigenze informative e per contribuire a migliorare l’efficienza.
L’evoluzione dell’information technology:

1° fase. SUPPORTO ALLA PRODUZIONE

L’obbiettivo era quello di automatizzare i processi per avere maggiore efficienza e per ridurre il costo della
manodopera.
1.sistemi di elaborazione delle transazioni (TPS): aveva il compito di automatizzare le transazioni
quotidiane, raccogliere i dati relative ad esse e memorizzarli in un database.
2.data warehousing: vengono utilizzati grandi database che riuniscono dati relativi all’azienda e
permettono agli utenti di accedervi, creare report e interrogare i database.
3.business intelligence: vengono elaborati i dati e dato loro un senso per migliorare il processo decisionale
strategico. Essa è chiamata anche data mining poiché permette di analizzare dati provenienti da più fonti, sia
interne che esterne, per identificare le relazioni che possono essere rilevanti.

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2° fase. CONTROLLO E COORDINAMENTO

I sistemi avanzati di
information technology
vengono inoltre utilizzati per
migliorare il controllo ed il
coordinamento
dell’organizzazione. Molte
organizzazioni stanno
passando da un processo di
controllo gerarchico a
uno centralizzato, basato
su valori condivisi piuttosto
che su ferree regole e stretta
supervisione ai fini di
controllo. Con il controllo
decentralizzato tutti
necessitano di avere accesso a
valide informazioni.

A livello di controllo:
1.sistemi di controllo gestionali
-modello di controllo a feedback:
1°: fissare gli obbiettivi strategici
2°: stabilire i parametri delle performance
3°: misurare la performance effettiva e confrontarla con i parametri
4°: assumere azioni correttive secondo le esigenze

2.balanced scorecard
Si tratta di un sistema innovativo di controllo che offre ai manager una visione bilanciata dell’organizzazione
integrando le misure finanziarie tradizionali e i rapporti statistici con un interesse per i mercati, i clienti e i
dipendenti. (vedi figura a sx)
I manager utilizzano anche mappe strategiche per
studiare le relazioni causa-effetto tra questi fattori
critici per il successo. (vedi figura a dx)

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A livello di unità operativa si ricorre al:
-controllo del comportamento: si basa sull’osservazione diretta e sulla supervisione (monitoraggio) da
parte dei manager delle azioni dei dipendenti al fine di accertare se l’individuo segue le regole e politiche e
scolte i compiti come richiesto.
-controllo dei risultati: si basa sul monitoraggio e la ricompensa dei risultati e i manager possono
disinteressarsi quasi del tutto delle modalità di raggiungimento di tali risultati. I dipendenti godono di una
grande autonomia riguardo alle modalità di svolgimento dei propri compiti purché producano i risultati
attesi. Anziché monitorare le ore di lavoro dipendente, per esempio, i manager si focalizzano sulla quantità di
lavoro svolta.
Gran parte dei manager si avvalgono di una combinazione di controllo del comportamento e controllo dei
risultati, ponendo maggiore enfasi sul secondo perché determina performance migliori e un livello più alto di
motivazione.

A livello di coordinamento:
1.knowledge management
Uno strumento utilizzato per condividere informazioni all’interno di un’azienda è la intranet, ossia un
sistema informativo privato, accessibile solamente alle persone all’interno dell’azienda.
Capitale intellettuale: è l’insieme delle informazioni, dell’esperienza, delle conoscenze, delle innovazioni,
delle relazioni e dei processi di un’azienda.
Conoscenza codificata:
-formale e sistematica, messa per iscritto tramite documenti, regole o istruzioni, facile da trasferire
Conoscenza tacita:
-difficile da tradurre a parole (es. il modo di interpretare lo sguardo di un negoziante), difficile da trasferire
Il knowledge management fa riferimento allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere
disponibile il capitale intellettuale di un’azienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e
condivisione della conoscenza.
Due approcci di strategie di knowledge management in base a se si fa riferimento alla conoscenza codificata o
tacita:

2.analisi delle reti sociali (SNA, social network analysis)

Tale analisi aiuta i manager a individuare i centri di scambio di informazioni informali all’interno
dell’organizzazione e i leader informali che svolgono il compiti di connettere persone e gruppi all’interno
dell’organizzazione. In pratica permette di sapere chi ha influenza e chi non ne ha, e a chi bisogna rivolgersi
per ottenere risposte.
Ruoli all’intendo di una rete sociale:
-hub: sono posizionati al centro di una rete informativa, sono coloro che hanno molta influenza e sono
ricercate per la loro conoscenza e competenza. Ad es. un addetto alle vendite di vecchia data che ha
accumulato esperienza.
-agenti periferici: sono posizionati ai margini di una rete informativa, sono coloro che hanno competenze
di nicchia e preziosi contatti con l’esterno che potrebbero tornare utili in momenti di cristi o per mettere a
punto progetti specifici.

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-broker: sono coloro che mettono in collegamento gruppi specializzati di conoscenze e integrano la più
ampia rete all’interno dell’organizzazione. Ad es. un broker è colui che mette in collegamento un cliente ad
una banca cosi da proporgli delle soluzioni finanziarie personalizzate.

3° fase. VALORE STRATEGICO

1.social business
Si intende l’utilizzo delle tecnologie dei social media (blog, forum, Facebook, YouTube, wiki, Twitter) per
interagire con i dipendenti, i clienti e altri stakeholder facilitandone la comunicazione e la collaborazione tra
essi. Questi canali social sono semplici e informali che sono quasi più utilizzati che le mail.
Il social business parte dal basso verso l’alto, vale a dire che sono i dipendenti e i manager dei livelli inferiori
che, percependo il valore dei social media, permettono di diffondere il loro utilizzo al resto
dell’organizzazione.
-Social media director: è colui che si occupa di marketing, promozione, customer service.
-Social media team: essi tengono d’occhio la reputazione dell’azienda su internet monitorando quanto
viene detto sul suo conto su siti di social network, blog e altri media online, spesso tramite dei social media
command center (ufficio dedicato a tale scopo), e possono condividere queste informazioni all’interno
dell’azienda.

2.big data
Essi rappresentano uno dei più recenti progressi nel campo dell’information technology. L’analitica dei big
data, evoluzione dirette delle prime applicazioni di business intelligence, utilizza le nuove tecnologie per
esaminare grandi data set, alla ricerca di linee evolutive nascoste, correlazioni e altre informazioni utili con lo
scopo di migliorare il processo decisionale. Gli elementi dei big data sono:
-volume: si ha una grande quantità di dati, che bisogna essere in grado di renderli significativi.
-utilizzare tutti i dati: piuttosto che utilizzare solo un campione di dati, le aziende possono utilizzare tutti i
dati relativi alla loro operatività, in modo tale da ottenere interessati correlazioni.
-utilizzare dati disordinati: all’aumentare delle dimensioni dei data set, aumentano anche le
imprecisioni. I big data sono disordinati nel senso che variano per qualità e per fonte di provenienza, dunque
i manager accettano delle “direzioni generiche”.
-adottare una nuova forma mentis: “significa che bisogno arrendersi ai dati”, dare ragione e
affidamento a loro. Si faccia riferimento ad un allenatore che sceglie un giocatore sovrappeso (che nessuno in
genere sceglierebbe mai) solo perché risulta idoneo in base ai dati e all’analisi statistica.
-struttura organizzativa: in questo senso essa fa riferimento al modo in cui viene organizzata l’attività dei
big data all’interno di un’impresa. Esistono 4 strade:
-esternalizzazione: si esternalizza quando non si possiedono le conoscenze di big data
analistics oppure quando internamente costerebbe troppo. Ci si rifà a:
-organizzazioni specializzate all’esternazione dei processi aziendali
(business process outsourcing, BPO): gestiscono operazioni di call center, di
programmazione informatica, di contabilità, ad es. in India.
-intermediari di dati: imprese che raccolgono dati da diverse organizzazioni e li
analizzano nell’insieme per loro conto. Per esempio Visa e Mastercard analizzano
dati di miliari di transazioni.
-struttura centralizzata: vengono centralizzati e inseriti tutti gli esperti dei big data
all’intero di un’unica unità, in questo modo da creare una massa critica di analisti.
-chief data officer, CDO: risponde direttamente all’AD.
il problema nel fasi che che un gruppo di analitica centralizzato risponda a una delle
funzioni, come per es. quella finanza, è che le applicazioni esterne a tale funzione potrebbero
passare inosservate.
-struttura bilanciata: vengono raggruppati gli analisti in un centro di eccellenza diretto
dal CDO, esso sole la funzione di coordinamento e valuta i bisogni, assegnando al priorità ai
progetti… è una struttura “a ragnatela” che coordina, risponde alle domande e fornisce
assistenza alle varie unità aziendali.
-struttura decentralizzata: i gruppi di analisti sono dislocati nei vari uffici, in questo
modo gli analisti collaborano tra i vari uffici e ognuno sa quali sono le esigenze del proprio
ufficio, il problema è che non si riesce a creare una massa critica.

32
Impatto dell’information technology sulla progettazione organizzativa:
Questi progressi nell’information
technology stanno esercitando una
significativa influenza sulla
progettazione organizzativa e, secondo
alcuni esperti, l’IT finirà per sostituire
la gerarchia tradizionale come mezzo
primario di coordinamento e controllo.
1.Organizzazioni più piccole: si pensi
alle aziende che operano su internet,
non hanno neanche un’organizzazione
2.Strutture organizzative decentrate
3.Miglioramento del coordinamento e
della collaborazione interna ed esterna
4.Struttura a rete rafforzata: l’azienda
esternalizza la maggior parte delle sue
funzioni ad aziende separate

Capitolo IX: Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

Dimensioni organizzative: le organizzazioni subiscono numerose pressioni legate alla crescita e le grandi
dimensioni sono di importanza cruciale per il benessere economico in alcuni settori. Le dimensioni
consentono lo sviluppo di economie di scala, forniscono opportunità ai dipendenti e consentono alle aziende
di investire in progetti costosi e rischiosi. 


1. Grandi dimensioni, 2. Piccole dimensioni, 3. Ibride grande azienda/

permettono: permettono: piccola azienda:
-economie di scala -reattività Si sfrutta la creatività delle
-portata globale -flessibilità piccole aziende e le innovazioni
-gerarchia verticale -portata regionale delle grandi aziende, con fine di
-strutture meccaniche -strutture organiche trovare quei meccanismi che
-complesse -ricerca di nicchia rendano l’organizzazione più
-mercato stabile -imprenditorialità e flessibile e reattiva ai mutamenti
innovazione dell’ambiente. 

-semplici

Ciclo di vita organizzativo: si presuppone che ogni organizzazione nasca, cresca e muoia.

33
Le organizzazioni si evolvono attraverso stadi distinti di un ciclo di vita man mano che crescono e maturano.
La struttura organizzativa, i sistemi interni e i problemi di gestione sono diversi per ogni stadio di sviluppo, e
solo una volta superata la crisi, si può passare allo stadio successivo. La crescita determina crisi e rivoluzioni
lungo il cammino verso le grandi dimensioni. Esistono 4 stadi dello sviluppo del ciclo di vita:

1. Stadio imprenditoriale: si ha quando l’organizzazione prende vita, i fondatori sono imprenditori e

sono loro che controllano la produzione. Le loro energie sono focalizzate alla creazione del prodotto e
alla sopravvivenza nel mercato.
Crisi: bisogno di leadership: man mano che l’organizzazione cresce, c’è bisogno di personale, il che
però, può portare problemi, ma è utile sia per la creazione di un processo
continuo sia per gli imprenditori che continuano a svolgere la loro funzione
di ideazione di nuovi prodotti.
2. Stadio della collettività: vengono stabilite le unità organizzative, le gerarchie, la divisione dei compiti.
I dipendenti identificano la missione dell’azienda e danno il loro contributo per raggiungere gli obbiettivi.
Crisi: bisogno di delega: bisogna far si che alcuni dipendenti (in genere manager) abbiano la delega dal
vertice per affidagli la responsabilità di gestione, poiché ormai non ci può più
solo essere una supervisione dal vertice, ma c’è bisogno di coordinazione e
collaborazione.
3. Stadio della formalizzazione: si inizia ad introdurre regole e procedure; la comunicazione è formale
e segue una linea gerarchica. La direzione generale si occupa della pianificazione e delle strategie, invece
il middle management si occupa degli aspetti produttivi.
Crisi: eccesso di burocrazia: l’organizzazione appare burocratizzata, cioè essa viene gestita in modo
troppo formale secondo criteri di razionalità, imparzialità e impersonalità.
4. Stadio di elaborazione: in questo stadio viene combattuta la burocrazia, attraverso programmi che
semplificano i sistemi e i controlli formali, attraverso una maggiore collaborazione, task force o
l’organizzazione può essere scomposta in pin divisioneperr mantenere una filosofia di piccola azienda.
Crisi: bisogno di rivitalizzazione: nei momenti di crisi, per esempio quando l’organizzazione cerca di
allinearsi all’ambiente, oppure quando diventa lenta e troppo
burocratizzata (crisi dai 10 a 20 anni solitamente), bisogna attuare
programmi di snellimento e innovazione.

Caratteristiche dell’organizzazione durante i 4 stadi del ciclo di vita:

Burocrazia: man mano che le organizzazioni avanzano lungo il ciclo di vita e divento più grandi e
complesse, generalmente assumono caratteristiche burocrate.
Caratteristiche della burocrazia:
1. Regole e procedure (formalizzazione)
2. Specializzazione e divisione del lavoro
3. Gerarchia dell’autorità (centralizzazione, decisioni prese al vertice)

34
4. Personale altamente qualificato
5. Separazione tra posizione e persona che la ricopre
6. Comunicazione e tenuta archivi in forma scritta
7. Indicatori del personale: si fa riferimento al personale di staff di
supporto amministrativo, d’ufficio e professionali. Esistono due
linee di tendenza:
1. Il rapporto tra personale amministrativo di livello superiore
e il totale dei dipendenti è di solito più piccolo nelle grandi
organizzazioni, il che indica che le organizzazioni
sperimentano economie amministrative man mano che
raggiungo maggiori dimensioni (es. il corpo amministrativo
è più grande che il corpo docente).
2. Lo staff di supporto d’ufficio e professionali aumentano in
proporzione alle dimensioni dell’organizzazione, questo
avviene perché si ha una maggiore comunicazione
La burocrazia è un modo logico di organizzarsi che permette alle
aziende di utilizzare le risorse in maniera efficiente; tuttavia in molte
grandi organizzazioni il modello burocratico è stato corretto, con l’intendo di creare una approccio mentale
di piccola impresa, tramite:
-decentramento dell’autorità
-appiattimento della struttura dell’organizzazione
-riduzione di regole
A seguito di questi cambiamenti, queste aziende hanno ottenuto minori economica di scala in cambio di
maggiore reattività e adattabilità.
Un altro approccio adottato per superare i problemi causati dalla burocrazia consiste nel ricordo a sistemi
contemporanei, che consentono all’organizzazione di passare agilmente da uno stile altamente
formalizzato e gerarchizzato, efficace durante i periodi di stabilità, a uno stile più flessibile, necessario per
rispondere alle condizioni ambientali inattese.

Tre approcci di controllo organizzativo:

1. Controllo burocratico: consiste nell’utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione scritta ai
fini di standardizzare il comportamento dei dipendenti e di valutarne le prestazioni.
Esso di basa su:
-l’autorità razionale-legale: è la fiducia dei dipendenti nel valore delle regole e nel diritto do dare
ordini da coloro che sono stato elevato a posizioni di autorità.
-l’autorità tradizionale: è la fiducia nelle tradizioni e nella legittimità dello status delle persone
che esercitano l’autorità per mezzo di tali tradizioni (es. la monarchia)
2. Controllo di mercato: è utilizzato laddove agli output di prodotto o di servizio può essere associato un
prezzo ed esiste competizione, infatti un prezzo è una forma efficiente di controllo perché i manager
possono confrontare prezzi e profitti per valutare l’efficienza dell’azienda (es. il fatturato o i costi
aziendali)
3. Controllo di clan: consiste nell’uso di fattori sociali, come i valori condivisi, l’impregno, le tradizioni e
le opinioni, per controllare il comportamento. Le organizzazioni che utilizzano questo tipo di controllo
sono caratterizzate da una forte cultura che pone l’enfasi su valori condivisi e sulla fiducia tra i
dipendenti. Esso è efficace in organizzazioni alle prese con un elevato livello di incertezza e di rapido
cambiamento ambientale, poiché non si possono applicare gli altri tipi di controlli.
Una forma simile a tale controllo è l’autocontrollo che deriva da valori, obbiettivi e standard
individuali, in questo consenso sono generalmente i dipendenti che stabiliscono i propri obbiettivi e
monitorano le loro prestazioni. Anche questo approccio è efficace in contesi simili a quelli in cui
viene applicato un controllo di clan.
I manager infine possono utilizzare, per soddisfare le necessità dell’organizzazione, una combinazione di
approcci di controllo. In generale, oggi le aziende passano da un approccio al controllo di tipo gerarchico a
uno di tipo decentralizzato.

35
Molte organizzazioni nel corso del loro ciclo di vita smettono di crescere e alcune entrano in una fase di
declino per via delle seguenti cause:
1. Atrofia organizzativa: si ha quando le organizzazioni crescono diventando inefficiente e troppo
burocratizzate. Essa si presenta dunque quando un’azienda ha successo, segue sempre le classiche
procedure, senza adattarsi all’ambiente, finendo cosi nel declino. Es. Black&Berry, produttrice di
telefonini, non è mai riuscita ad adattarsi al mercato.
2. Vulnerabilità: si ha quando le organizzazioni non riescono a prosperare all’interno del loro ambiente a
causa di un’incapacità strategica. Questo accade spesso nelle piccole aziende che non sono ancora
riuscire a consolidarsi.
3. Declino ambientale o competizione: si ha quando si hanno sempre meno risorse disponibili che
supportano le organizzazioni, le quali dunque devono spostarsi in un altro ambiente di riferimento,
oppure diminuire progressivamente la loro attività.
Le organizzazioni attraversano diversi stadi di declino ed è compito dei manager individuare i segni, attuare i
provvedimenti necessari per invertire la rotta.

Modello degli stati del declino organizzativo:

1. Stadio della cecità: l’organizzazione potrebbe presentare personale in eccesso, procedure ingombranti
o mancanza di armonia con i clienti. In questo primo stadio i leader attuano solamente strumenti di
monitoraggio e di controllo per captare i problemi.
2. Stadio dell’inattività: i leader cercano di far capire ai loro dipendenti che la situazione va bene, anche
se non è cosi, dunque cercano per esempio di capire le insoddisfazioni dei clienti e dei dipendenti,
includendoli nei processi decisionali.
3. Stadio dell’errore: i problemi diventano gravi e non si riescono più a nascondere, tant’è che i leader
devono procedere con dei tagli al personale, dei costo e ricorrere a ridimensionamenti.
4. Stadio della crisi: l’organizzazione si trova in una situazione di panico tant’è che potrebbe essere
sostituito il vertice, viene rivoluzionata la struttura e la strategia. Si ha un maggiore ridimensionamento.
5. Stadio della dissoluzione: l’organizzazione perde quote di mercato, reputazione e gli elementi
migliori del personale e dei capitali. Si ha un declino irreversibile.

Una delle decisioni più difficili riguarda il ridimensionamento (downsizing), cioè la riduzione delle
dimensioni dell’organico (della forza lavoro) di un’organizzazione. Per agevolare tale processo, i manager
possono:
1. Stabilire i criteri per le necessità lavorative future: si stabilisce di cosa avrà bisogno l’azienda, e tagliare il
personale in eccesso.
2. Cercare alternative: diminuire l’orario di lavoro, i benefits, diminuire lo stipendio affinché si cerchi di non
licenziare persone.
3. Aumentare la comunicazione, non diminuirla: l’organizzazione deve essere chiara a dire ai dipendenti
che ci saranno dei tagli inevitabili, perché se no le voci di corridoio peggiorerebbero la situazione.
4. Fornire assistenza ai lavoratori licenziati: attraverso liquidazioni, formazione, indennità, assistenza nella
ricerca di un nuovo posto di lavoro.
36
5. Aiutare i “sopravvissuti” a prosperare: chi rimane in azienda vive di sensi di colpa, cambia l’attività che
precedentemente ricopriva. Il compito dei manager è quello di alleviare l’incertezza, lo stress e la
conduzione di un possibile prossimo licenziamento.

Capitolo X: Cultura organizzativa e valori etici

Cultura: è l’insieme di valori, opinioni e conoscenze che sono condivisi dai membri di un’organizzazione e
insegnati ai nuovi membri come la maniera corretta di pensare e comportarsi. Essa è la componente
informale.
La cultura organizzativa si divide in due livelli:
-simboli osservabili: cerimonie, storie, slogan, comportamenti, abbigliamento, conteso fisico.
-simboli non osservabili direttamente: valori fondamentali, assunti, credenze, attitudini, sentimenti.
Le culture organizzative assolvono due funzioni:
-integrare i membri in modo che sappiano come relazionarsi l’uno all’altro
-aiutare l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente esterno.

Aspetti che aiutano a comprendere la cultura:

1. Riti e cerimonie: attività elaborate e pianificate che costituiscono un evento speciale e spetto svolte a
beneficio di un pubblico, svolte per fornire esempi significativi dei valori dell’azienda. Sono esempi i riti
di passaggio (per la transizione dei dipendenti verso nuovi ruoli sociali) e i riti di integrazione (per creare
legami tra i dipendenti).
2. Storie: sono racconti basati su eventi reali che avvengono nell’organizzazione, e sono riportate ai nuovi
dipendenti per dare informazioni sull’organizzazione. Storie di eroi aziendali o leggende.
3. Slogan: sono motti che racchiudono importanti valori culturali, come “prezzi bassi sempre” della
Walmart.
4. Simboli: sono un qualcosa che rappresenta qualcos’altro. Finora si è parlati sempre di simboli, ma
esistono anche dei simboli fisici: per esempio in Amazon le scrivanie sono fatte di porte, poiché la
frugalità è uno dei valori di Amazon (ai manager interessa solo un tavolo dove appoggiarsi, e non importa
come sia, poiché ai clienti non interessa).
5. Strutture organizzative: in base se si ha una struttura meccanica o organica, una gerarchia verticale o
orizzontale ecc, si può dire molto su quali valori culturali vengono enfatizzati nell’organizzazione.
6. Rapporti di potere: fanno riferimento a chi detiene il potere ed influenza e manipola l’organizzazione.
Bisogna anche considerare se quel soggetto detiene il potere per via della sua posizione gerarchica,
oppure per altri fattori come le competenze esemplari.
7. Sistemi di controllo: cioè i meccanismi di funzionamenti interno mediante i quali l’organizzazione
controlla gli individui e le attività. Ad es. i sistemi di controllo della qualità, di controllo finanziario.
I manager possono anche fare leva su questi elementi per influenzare la cultura

Cultura e progettazione organizzativa: la cultura aiuta a rinforzare la strategia e la struttura di cui

l’organizzazione necessita per avere successo nel suo ambiente. Le culture vengono valutate secondo 2
dimensioni:
-il grado di flessibilità o stabilità richiesto dall’ambiente
-la misura in cui il focus strategico e i punti di forza sono interni o esterni
Esisto 4 tipi di cultura, ognuna associata alla corretta combinazione tra cultura, strategia, struttura e
ambiente, e ognuna può risultate efficace, a seconda delle necessità dell’ambiente esterno e del focus
strategico dell’organizzazione.
1. Cultura adattiva:
1. Focus strategico esterno
2. Flessibilità e cambiamento rispetto alle esigenze dei clienti
3. Forte creatività e creatività, inclini all’innovazione e all’assunzione di rischi
2. Cultura della missione:
1. Focus strategico esterno (clienti specifici)
2. Stabilità, in quanto non si necessita di cambiamenti rapidi
3. Forte competitività e attenzione sulle performance e sul raggiungimento degli obbiettivi
(alto fatturato e quota di mercato)

37
3. Cultura di clan:
1. Focus strategico interno
2. Forte flessibilità, poiché l’ambiente esterno muta rapidamente
3. Forte attenzione ai dipendenti, al loro coinvolgimento e partecipazione che crea in loro
un senso di responsabilità e appartenenza e al lavoro di squadra
4. Cultura burocratica:
1. Focus strategico interno
2. Stabilità
3. Forte controllo, ordine, coerenza e conformità

Coesione culturale: fa riferimento alla misura in cui i membri di un’organizzazione concordano

sull’importanza di specifici valori:
-cultura coesa e forte: se c’è un vasto consenso su tale importanza
-poca differenziazione tra le persone
-frequente utilizzo di cerimonie, simboli, storie e slogan
-in pratica si ha una cultura uniforme in cui tutti sanno cosa ci si aspetta
-cultura debole: se c’è un basso consenso su tale importanza
Tuttavia possono esistere delle sottoculture, cioè che si sviluppano come manifestazione di problemi
comuni, obbiettivi ed esperienze condivise da un gruppo, da un reparto, o da un’unità organizzativa
solitamente in organizzazioni i grandi dimensioni: ad esempio l’unità manifatturiera ha una cultura
burocratica, invece l’unità R&S (sempre della stessa organizzazione) può avere una cultura adattiva.

Culture forti che non incoraggiano l’adattamento costruttivo e la creatività, possono danneggiare
l’organizzazione. D’altronde forti culture di tipo costruttivo posso giocare un ruolo importante nella
creazione di un’elevata performance e di risposte innovative alle sfide, alle minacce della concorrenza o alle
nuove opportunità.

Cultura costruttiva Cultura non costruttiva

Comportamenti osservabili I manager sono molto attenti a I manager tendono ad isolarsi e

tutti gli stakeholder e, quando
necessario, avviano il
cambiamento per soddisfare
interessi più ampi anche se
implicano dei rischi
ad adottare un approccio
burocratico. Apprezzano lo status
quo e non assumono rischi per
adeguarli ai mutamenti
dell’ambiente o trarne vantaggio

Valori sottostanti I manager tengono in grande I manager sono attenti sopratutto

considerazione tutti gli
stakeholder, attribuiscono un
elevato valore alle persone e ai
processi mirati a generare
cambiamenti utili
38
a se stessi, al gruppo di lavoro
più vicino o ad alcuni prodotti ad
esso associati; attribuiscono
maggior valore al processi di
management loro familiare che
alle iniziative di cambiamento
Etica: è il codice di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona o di un gruppo
di riferimento da ciò che è giusto o sbagliato. Essa è persona e unica per ciascun individuo ed è frutto di
influenze storiche, culturali, sociali e famigliari.
Una norma di legge nasce da una serie di principi codificati che descrivono il modo in cui una persona
dovrebbe comportarsi, principi che sono generalmente accettati dalla società e che possono essere fatti valere
in tribunale.
Molte persone sono convinte che se non infrangiamo una legge il nostro comportamento può essere
considerato eticamente corretto, ma questo non è sempre vero. Molti comportamenti non sono stati
regolamentati il manager devono essere ricettivi all'emergere di nuove norme e valori a tale riguardo.
1. Etica manageriale: consiste in principi che guidano le decisioni e comportamenti dei manager in merito
al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l'aspetto morale. Ad esempio necessita di un’etica manageriale il
caso in cui i dipendenti si lamentano che il sales manager (che apporta 50 milione di dollari all’anno
all’azienda, data la sua bravura) si rivolge a loro in modo offensivo e con un linguaggio scurrile e si infuria
quando un dipendente non svolge il lavoro come vuole lui.
Il dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire cosa sia giusto o sbagliato, ma è
impossible farlo perché si è in un conflitto di valori.
2. Responsabilità sociale d’impresa (corporate sociale resposibility, CSR): è un'estensione
dell'etica manageriale e si riferisce al dovere da parte del management di effettuare scelte e intraprendere
iniziative che contribuiscono al benessere della società e dell’organizzazione. Ad esempio quando l'impresa si
impegna a contribuire allo sviluppo economico migliorando nel contempo la vita dei dipendenti, delle loro
famiglie e della comunità (es. pasti gratis, assistenza medica).
3. Capitalismo consapevole: fa riferimento alle politiche e alle prassi organizzative che contribuiscono al
successo commerciale di un'azienda e al tempo stesso determinano un miglioramento delle condizioni
economiche e sociale delle comunità locali in cui la stessa opera. Ad esempio fornendo formazione alle
donne, distribuzione di prodotti per l'igiene in aree isolate.

Tuttavia sul tema "l'essere buoni paga” recenti studi hanno riscontrato una debole relazione positiva tra
comportamenti etici, responsabilità sociale e buoni risultati finanziari. Quantomeno l'utilizzo di risorse ai fini
dell'etica e della responsabilità sociale non arreca danno alle aziende. Al giorno d'oggi molte aziende si sono
impegnate nella sostenibilità, ossia nel tener conto di fattori ambientali e sociali in tutte le loro decisioni al
fine di preservare le risorse naturali, è emerso che avevano crescita del fatturato, rendimento dell'attività,
profitti e flussi di cassa operativi molto superiori, almeno in alcune aree.

Come i manager formano cultura ed etica?

1. Leadership basata sui valori: il leader definiscono una visione relativa a valori appropriati, li
comunicano tutta l’organizzazione e li istituzionalizzano attraverso comportamento quotidiano, i rituali,
le cerimonie e simboli.

39
2. Struttura e sistemi formali:
1. Strutture: possono essere create delle posizioni specifiche, in organizzazione di grandi
dimensioni, responsabili relativamente ai valori etici.
1. Comitato etico: è un gruppo interfunzionale di dirigenti incaricati di
occuparsi dell'etica aziendale.
2. Responsabile della conformità (chief ethics officer): è un alto dirigente
aziendale che supervisiona tutti gli aspetti etici, tra cui la definizione e la
diffusione degli standard etici, l'istituzione di programmi di formazione etica e la
consulenza ai manager relativamente agli aspetti etici delle decisioni aziendali.
Affinché tale funzione sia efficace, il responsabile della conformità, deve avere
accesso al consiglio di amministrazione e non può essere passibile di
licenziamento da parte dell'amministratore delegato.
3. Uffici per l'etica aziendale: dispongono di numeri verdi etici che offrono ai
dipendenti in modo confidenziale per ottenere un consiglio ma anche per
denunciare comportamenti di dubbia moralità.
2. Meccanismi di denuncia: i numeri verdi etici offrono ai dipendenti un mezzo importante
per dare voce alle proprie preoccupazioni riguardo a problemi di tipo etico. La denuncia
consiste nella dichiarazione esplicita da parte del dipendente dell'esistenza di pratiche illegali,
immorali o illegittime nell’organizzazione. Numerosi governi hanno approvato leggi mirate a
proteggere coloro che denunciano condotte aziendali illecite, ma questo non è sufficiente.
3. Codici etici: È una dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l'etica E la
responsabilità sociale. Esso specifica i dipendenti valori sostenuti dall'azienda le aspettative
nei confronti della condotta dei lavoratori. Disporre di un valido codice etico può essere un
fattore importante per la creazione di un'organizzazione etica, ma le azioni dei leader sono
più influenti nel farsi che le persone si attengano a standard etici elevati o meno. Se i leader
sono disonesti, privi di principi o privi di rispetto per il prossimo e creano una cultura che
incoraggia o tollera questi comportamenti negli altri, i dipendenti non daranno grande
impronta al codice etico formale.

Man mano che le attività di business attraversano in misura sempre maggiore i confini geografici e culturali, i
leader si trovano di fronte ad una difficile sfida nel cercare di costruire valori culturali ed etici forti con i quali
tutti i dipendenti possano identificarsi e sui quali possano concordare. La catena di fornitura globale è
un’area che preoccupa sempre di più dal punto di vista etico.

Capitolo XI: Innovazione e cambiamento

Le organizzazioni si trovano di fronte a un dilemma: i manager preferiscono organizzare in modo prevedibile
e routinario, tuttavia è il cambiamento, e non la stabilità, l’ordine naturale delle cose nell’ambiente globale e
odierno.
Le organizzazioni hanno quindi bisogno di incorporare il cambiamento accanto alla stabilità e facilitare
l’innovazione insieme all’efficienza.
L’ambiente attuale impone 3 tipi di cambiamento:

1. Cambiamento occasionale: esso si rende necessario di tanto intanto, dopo fasi di stabilità,
proponendo innovazioni a seconda delle circostanze.

2. Cambiamento continuo: esso si verifica con frequenza a seguito di fasi di stabilità meno numerose e
di meno durata. Le unità di ricerca e sviluppo devono mettere a punto nuovi prodotti e servizi per
soddisfare bisogni mutevoli.

3. Cambiamento radicale: (figura)

40
Esistono 4 categorie di innovazione e cambiamento che possono fornire a un’organizzazione un vantaggio
competitivo:
a. Innovazioni tecnologiche: permettono di creare una competenza distintiva e sono progettate per
rendere la produzione più efficiente o per riuscire a ottenere un volume di output maggiore. Esse
riguardano le tecniche utilizzate per realizzare prodotti o servizi e comprendono metodi di lavoro,
macchinari e flusso del lavoro.
b. Innovazioni di prodotti e servizi: permettono di creare nuovi output con lo scopo di aumentare la
quota di mercato o per raggiungere nuovi mercati e consumatori.
c. Innovazioni di strategia e struttura: riguardano cambiamenti di struttura, gestione strategica,
politiche, sistemi di ricompensa, le relazioni sindacali, sistemi informatici e di controllo, sistemi di
contabilità e di budget. Essi vengono disposti dall’alto verso il basso, invece le altre innovazioni emergono
dalla base dell’organizzazione.
d. Innovazioni culturali: consistono in modifiche nel modo di pensare dei dipendenti, dei valori, delle
aspettative e delle opinioni.

Cambiamento organizzativo: fa rifermento all’adozione da parte di un’organizzazione di un nuovo

concetto o comportamento.
Innovazione organizzativa: fa riferimento a un concetto o di un comportamento che è nuovo per il
settore, il mercato o l’ambiente generale relativo a un’organizzazione.
Creatività: fa riferimento alla generazione di idee nuove che possono soddisfare delle esigenze e rispondere
a delle opportunità. Ad esempio ridurre di mezzo centimetro le dimensioni di un libro permettere di
diminuire parecchi costi.
Il processo per un cambiamento efficace si svolge in 5 fasi:
1. Idea: consiste in un nuovo modo di fare le cose. Essa può essere un nuovo prodotto o servizio o una
nuova procedura e può provenire dall’interno o dall’esterno di un’organizzazione. Aspetto molto
importante è la creatività.
2. Bisogno: le idee vengono poste in essere se sussiste un problema o una necessità di cambiamento. Una
necessità percepita di cambiamento si verifica quando i manager osservano un divario tra le prestazioni
effettive e le prestazioni desiderate.
3. Decisione da adottare: si ha quando un’idea viene portata avanti da chi detiene il potere decisionale.
Se si tratta di un cambiamento importante, ci vuole la forma scritta; se si tratta di un cambiamento meno
rilevante, si ha un forma informale.
4. Implementazione: si ha quando la nuova idea, la nuova tecnica, il nuovo procedimento vengono
effettivamente utilizzati.
5. Risorse: per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e attività umane.

41
a. INNOVAZIONI TECNOLOGICHE
1. Approccio ambidestro: significa incorporare strutture processile gestione che siano appropriati sia
perla creazione dell’innovazione, sia per la sua implementazione. Gli elementi della progettazione
organizzativa sono:
-esplorazione: che incoraggia la creatività e lo sviluppo di nuove idee —> organizzazione progettata in
maniera organica.
-sfruttamento: che permette l’implementazione di quelle idee per realizzare prodotti —> organizzazione
progettata in maniera meccanica.
Molte organizzazioni hanno trovato modi creativi per seguire un approccio ambidestro, realizzando
condizioni organiche per lo sviluppo di nuove idee nell’ambito di condizioni a carattere più meccanico per la
realizzazione e l’utilizzazione di queste idee.

2. Approccio dal basso verso l’alto: fa si che le proposte di innovazioni provengano direttamente dia
dipendenti, impegnati ogni giorno a servire i clienti e a battere la concorrenza svolge do al meglio il
proprio lavoro.

Le tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico

Le nuove idee sono fondamentali per innovare, ma i manager non possono limitarsi a diramare direttive
mediante le quali ordinano ai dipendenti di proporre idee nuove; il loro compito è creare le condizioni idonee
per la proposta e la realizzazione di idee innovative. Progettare l’organizzazione per stimolare la creatività è
tanto importante quanto progettarla per sostenere l’innovazione.
Tali tecniche sono:
1. Strutture mutevoli: si intride che un’organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui
questa si renda necessaria per l’avviamento di nuove idee. Per esempio un’azienda crea un’unità separata
finalizzata alla creazione di innovazioni.
2. Unità creative: sono tali:
-unità di staff separate: come la ricerca sviluppo, l’engineering, che creano cambiamenti che vengono
addottati da altre unità. Le unità che si incaricano di avviare il cambiamento sono strutturate organicamente
per agevolare la generazione di nuove idee e nuove tecniche, mentre quelle che utilizzano queste innovazioni
tendono ad avere una struttura più meccanica, più adatta ad una produzione efficiente.
-incubatore di idee: luogo protetto dove le idee provenienti dai dipendenti possono essere sviluppate senza
interferenza da parte delle politiche aziendali.

42
3. Venture team: sono la tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creatività. Ad esse vengono assegnate
strutture separate, in modo che non siano limitati da procedure organizzative:
-skunkworks (gruppo divergente): è un piccolo gruppo separato, dotato di un’ampia autonomia e spesso
caratterizzato da segretezza per quanto concerne le idee più innovative di business.
-new-venture fund: è una variazione del concetto di venture team, che fornisce risorse finanziare affinché i
dipendenti possano sviluppare nuove idee e prodotti.
4. Imprenditorialità aziendale interna: mira sviluppare nell’organizzazione uno spirito
imprenditoriale e una struttura che produca innovazioni. -
-champion intellettuali: sono coloro che emettono a disposizione tempo ed energia per lottare contro chi non
è incline al cambiamento. Essi sono individuati dai manager poiché sono visti come persone molto influenti
nell’organizzazione. A volte sono coloro che permettono, in modo non autorizzato, ricerche non autorizzate
(bootlegging), che spesso si rivelano molto profittevoli.
b. INNOVAZIONI DI PRODOTTI E SERVIZI
I nuovi prodotti sono progettati per essere venduti nell’ambiente esterno. I risultati di ricerca sottolineano un
enorme incertezza associata al successo e alla commercializzazione di nuovi prodotti, facendo si che il tasso
di successo per i nuovi prodotti sia molto basso.
Ad esempio: 100 idee - 33 prodotti sviluppati - 28 superano i test - 24 sono commercializzati - 14 ottengono
un successo di mercato.

Tra le ragioni alla base del successo di un nuovo prodotto si deve avere una collaborazione tra le unità
tecniche e di marketing, infatti:
-le aziende che avevano dato vita a innovazioni di successo avevano sviluppato un migliore comprensione
delle necessità del cliente e prestato molta più attenzione agli aspetti di marketing.
-le aziende che avevano dato vita a innovazioni di successo avevano fatto un uso più efficace di tecnologie e
aiuti esterni, anche se svolgevano una parte preponderante del lavoro all’interno.
-nelle aziende che avevano dato vita a innovazioni di successo il supporto da parte della direzione generale
proveniva dai manager con maggiore competenza e autorevolezza.

Modello di coordinamento orizzontale:

1. Specializzazione: le unità chiavi nel processo di sviluppo di un prodotto sono la ricerca e sviluppo, il
marketing e la produzione. L’aspetto relativo alla specializzazione si traduce nel fatto che il personale di
tutte e tre queste attività deve essere estremamente competente circa i propri compiti. Le tre unità sono
differenti le une dalle altre e hanno competente, obbiettivi e attitudine appropriati alle loro specifiche
funzioni.
2. Ruoli di confine: ogni unità coinvolta nella creazione dei nuovi prodotti deve avere un buon
collegamento con i settori rilevanti nell’ambiente esterno:
-personale ricerca e sviluppo: collegato ad associazioni professionali e con unità esterne che sono aggiornati
sulle più recenti innovazioni.
-personale marketing: collegato ai bisogni del cliente.
3. Coordinamento orizzontale: il personale delle unità ricerca e sviluppo, di marketing e della
produzione condivide idee e informazioni.
-il personale di marketing fornisce alla ricerca e sviluppo informazioni sui clienti e sulle lamenta degli stessi,
cosi che si possano progettare nuovi prodotti.
43
-il personale della produzione riceve informazioni dal personale di ricerca e sviluppo e di marketing perché i
nuovi prodotti devono essere compatibili con le tecniche di produzione.

Innovazione aperta: una volta le idee venivano sviluppate solamente internamente, oggigiorno invece le
aziende estendono la ricerca e la commercializzazione di nuovi prodotti al di là dei confini
dell’organizzazione, coinvolgendo direttamente clienti, fornitori e altri parti terze nella ricerca e nello
sviluppo di nuovi prodotti. Tale metodo di collaborazione con altre aziende viene utilizzato per ridurre il time
to market e i costi di sviluppo, per aumentare la produzione e per allineare maggiormente il prodotto ai
bisogni dei clienti.

Crowdsourcing: permette di cercare idee tra la folla tramite un concorso e di concedere benefits ai
vincitori.
Il coinvolgimento dei clienti nel processo di sviluppo del prodotto si è rivelato vantaggioso per numerose
aziende. Ciononostante, molti prodotti sviluppati sulla base dei desideri dei clienti non hanno sfondato;
inoltre secondo alcune aziende innovative, come la Apple, fare troppo affidamento sugli input dei
consumatori limita il pensiero creativo necessario per proporre autentici prodotti d’avanguardia.

Solitamente, ha una maggiore velocità nello sviluppo di nuovi prodotti si associano minori costi di sviluppo e
maggiore successo, in quanto le aziende posso guadagnare una posizione di mercato favorevole; adattarsi con
maggiore prontezza agli ambienti mutevoli e rispondere rapidamente alle mutevoli richieste da parte dei
consumatori.

c. INNOVAZIONI STRUTTURALI
Approccio duale: esso mette a confronto i cambiamenti di natura gestionale e le innovazioni tecniche.
-innovazione gestionale: si intende l’adozione e l implementazione di prassi, procedure, strutture, strategie e
tecniche manageriali nuovi mirati a promuovere il raggiungimento degli obbiettivi organizzativi. Tale tipo di
cambiamento riguarda la progettazione e la struttura dell’organizzazione, inclusi i processi di ristrutturazione,
di downsizing, i gruppi di lavoro, i sistemi di controllori sistemi informativi e i criteri di raggruppamento delle
unità organizzative. Ad esempio l’adozione dei sistemi di balanced scorecard, la creazione di joint venture, la
creazione di una struttura a rete.
Il jungaad è una prospettiva manageriale adottata da aziende indiane, mirate a soddisfare i bisogni immediati
dei clienti con rapidità ma contenenti i costi.
Le organizzazioni come ospedali, scuole… possono essere viste come dotate di due nuclei. Ogni nucleo ha i
propri dipendenti e le proprie attività:
-nucleo gestionale: è posto più in alto nella gerarchia e le sue responsabilità riguardano la struttura, il
controllo e il coordinamento.
-nucleo tecnico: ha a che fare con la trasformazione delle materie prime in prodotti.
Il punto centrale dell’approccio duale è che molte organizzazioni, specialmente quelle non profit e
governative, devono adottare frequenti cambiamento gestionali e devono essere strutturate diversamente
rispetto alle organizzazioni che si affidano a frequenti cambiamenti in ordine tecnico e di prodotto al fine di
ottenere un vantaggio competitivo.

44
d. INNOVAZIONI CULTURALI
In generale, cambiare forza lavoro e cultura è molto più complesso che modificare qualsiasi altro aspetto
dell’organizzazione. I manager spesso sottovalutano le difficoltà legate al cambiamento culturale, non
vendonsi conto che esso richiede uno sforzo determinato e pianificato con consapevolezza nell’arco di un
lungo periodo di tempo.
Alcune recenti tendenze che possono sviluppare l’esigenza di cambiamenti di ampia portata nella cultura
aziendale sono il reengineering, lo spostamento verso forme organizzative orizzontali e una maggiore
diversità all’interno dell’organizzazione.
Sviluppo organizzativo: si concentra sugli aspetti umani e sociali dell’organizzazione come gli strumenti
per migliorare la capacità dell'organizzazione di adattarsi e risolvere i problemi. Esso enfatizza i valori dello
sviluppo umano, dell'equità, dell'apertura, della libertà, e dell'autonomia individuale affinché i dipendenti
svolgano il loro lavoro nel modo che a loro sembra più adeguato.
Lo sviluppo organizzativo utilizza le tecniche e delle scienze del comportamento per creare un ambiente di
apprendimento, rafforzando la fiducia, il confronto, la collaborazione…
1. Interventi su grandi gruppi: riunisce membri provenienti da tutta l’organizzazione e alcuni
stakeholder esterni, per discutere di problemi od opportunità e pianificare il cambiamento.
2. Team building: promuovono l’idea che le persone che lavorano insieme possono operare come un
gruppo per offrire formazione, collaborazione, discutere di conflitti, di obbiettivi e alla creatività.
3. Attività trans-unità: varie unità vengono riunite in un luogo neutrale per portare i conflitti in
superficie, diagnosticarne le cause e studiare i necessari miglioramenti nella comunicazione e nel
coordinamento. Questo intervento è stato applicato a conflitti tra sindacati e management, tra unità
organizzative e tra aziende in caso di fusione. Le riunioni permettono a ciascuno di comprendere i
problemi affrontati da altre unità e di osservare come gli uni dipendevano dagli altri per svolgere con
profitto le loro mansioni.

STRATEGIE PER LA REALIZZAZIONE DEL CAMBIAMENTO

La realizzazione del cambiamento, infine, può essere difficile. Curva del cambiamento:
Leadership per il cambiamento: è necessaria una forte leadership tra champion intellettuali (manager)
per guidare i dipendenti attraverso la turbolenza e l’incertezza e costruire un senso di dedizione verso il
cambiamento a livello dell’intera organizzazione.
La conoscenza della curva del cambiamento può aiutare i leader a guidare l’organizzazione durante le fasi di
disperazione e frustrazione spesso associate a grandi trasformazioni.

Tecniche per la realizzazione del Tecniche per superare la resistenza al

cambiamento:
1. Diffondere un senso di urgenza e necessità
del cambiamento
2. Istituire una coalizione per guidare il
processo di cambiamento
3. Creare una visione e una strategia per il
cambiamento
4. Trovare un’idea che risponda alle necessità
5. Creare team di cambiamento e incoraggiare
i champion intellettuali
cambiamento:
1. Sostegno da parte del top management
2. Partecipazione e coinvolgimento
3. Allineamento con le necessità e gli obbiettivi
degli utenti
4. Comunicazione e formazione
5. Un’ambiente che fornisce sicurezza
psicologica


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Capitolo XII: Processi decisionali

Decisione organizzativa: è definita come il processo di

identificazione e di risoluzione dei problemi:
-Identificazione del problema: vengono analizzate le informazioni
sulle condizioni ambientali e organizzative al fine di determinare se
ci siano buone prestazioni e diagnosticare la causa delle
insufficienze.
-Soluzione del problema: si prendono in considerazione diverse
alternative e si sceglie la migliore.

Le decisioni organizzative possono essere:

1. Decisioni programmate: sono ripetitive e ben definite ed esistono procedure per la risoluzione del
problema. Ad esempio sono le regole di decisone,
-le regole di decisione: come la scelta di quando sostituire una fotocopiatrice in ufficio.
-le regole basate sull’esperienza: come le regole di staffing per le quali viene assegnato un cameriere per ogni
trenta persone.
2. Decisioni non programmate: sono nuove e poco definite, e non esiste alcuna procedura per la
risoluzione del problema. Vengono inutilizzate quando l’azienda non ha esperienza o non ha mai dovuto
sostenere questo tipo di problema e quindi non sa come affrontarlo. Ad esempio l’introduzione di un
nuovo panino. Oggigiorno i manager devono prendere sempre di più decisioni non programmate poiché
l’ambiente è sempre più incerto.

Decisione individuale: viene descritta secondo due aspetti:

a. Approccio razionale: suggerisce un metodo ideale secondo il quale i manager dovrebbero provare a
prendere decisioni. Esso si divide in 8 fasi:
1. Monitorare l’ambiente: il manager controlla le variabili interne ed esterne che potrebbero
modificare i comportamenti programmati. Per esempio osserva i rendiconti finanziari e le attività dei
concorrenti per fare un’analisi sulle performance dell’azienda e se ci sono dei mutamenti.
2. Definire il problema: il manager reagisce contro gli spostamenti che si sono realizzati,
identificando il problema, chi era coinvolto e qual è l’impatto reddituale.
3. Specificare gli obbiettivi della decisione: il manager definisce quali dovrebbero essere i risultati a
seguito di una decisione.
4. Diagnosticare il problema: il manager definisce quali sono le cause del problema, ad esempio può
essere una causa il ribasso dei prezzi da parte dei concorrenti.
5. Sviluppare soluzioni alternative: il manager deve avere una visione ampia del problema e deve
sviluppare delle alternative su come risolverlo. Ad esempio ridurre il numero di dipendenti o
sviluppare nuovi prodotti.
6. Valutare le alternative: attraverso delle tecniche statiche si definiscono le probabilità di successo
delle varie alternative.
7. Scegliere l’alternativa migliore
8. Realizzare l’alternativa scelta: si ha l’attuazione della decisione.
Le prima 4 fasi sono l’identificazione del problema e le altre 4 sono la soluzione del problema.

b. Prospettiva della razionalità limitata: descrive come le decisione devono essere in effetti prese
sotto i vincoli di tempo e di risorse.
Tale prospettiva indica il fatto che ogni problema potrebbe avere una soluzione perfetta, ma a causa della
razionalità limitata dell'individuo, le persone non sarebbero in grado di effettuare i passaggi cognitivi per
raggiungerla, si pensi come gran parte dei neolaureati scelgano un lavoro subito dopo l’università, essi infatti
scelgono il lavoro dopo due o tre offerte dello stesso, nonostante ci siano altre centinaia di aziende disposte a
fare colloqui.

Vincoli e trade off: compromessi

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Esistono 4 trappole cognitive che interessano i singoli individui:
1. Farsi influenzare dalle prime impressioni: si tiene conto anche del passato, per esempio si
confronta il fatturato passato con quello presente, ma farsi influenzare troppo dal passato non va
bene.
2. Vedere ciò che si vuole vedere: questa trappola influisce sul modo in cui i manager interpretano
delle informazioni.
3. Farsi influenzare dalle emozioni: prendere delle decisioni se si è arrabbiasti, felici o agitati cambia
il modo in cui si prendono le decisioni.
4. Essere troppo sicuri di sé: l’eccesso di fiducia in se stessi può risultare pericoloso quando bisogna
prendere delle decisioni rischiose.

Processi decisionali intuitivi: in tali processi, per prendere decisioni sono usati l’esperienza e il giudizio,
piuttosto che la logica sequenziale o il ragionamento. L’intuizione non è arbitraria o irrazionale, perché è
basata su un’esperienza pratica pluriennale, spesso conservata nel subconscio.
Quasi-razionalità: si tratta di una combinazione di pensiero e intuito. vi sono infatti diverse situazioni in cui
né l’analisi né l’intuizione sono sufficienti per prendere una buona decisione, per cui i manager ricorrono ad
una combinazione di esse.
I manager dovrebbero sforzarsi adottando un processo decisionale razionale, ma molte decisioni complesse
non si prestano ad un processo analitico razionale; inoltre, i decisori devono fare i conti con numerose
costrizioni. In casi di decisioni non programmate, i manager potrebbero tentare di seguire le fasi del processo
decisionale razionale, ma devono anche fare affidamento su esperienza e intuito.

I processi decisionali organizzativi

1. Approccio delle scienze manageriali:
Ha avuto successo nella soluzione di problemi militari. Tale approccio usa i modelli matematici per
quantificare le variabili rilevanti e per sviluppare una rappresentazione quantitativa delle soluzioni alternative
e delle probabilità di ciascuna di essere risolutiva.
Esso è un ottimo strumento a supporto dei processi decisionali organizzativi quanti problemi sono
analizzabili e quando le variabili possono essere identificate e misurate.
Un problema di tale approccio è che i dati quantitativi non sono ricchi e non trasmettono la conoscenza
tacita dunque i manager devono percepire i problemi su base più personale affinché la decisione finale
racchiuda sia fattori qualitativi sia calcoli quantitativi.

2. Modello Carnegie:

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Una coalizione è un'alleanza tra numerosi manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle
priorità di problemi, ciò potrebbe includere manager di linea, specialisti dello staffe e perfino gruppi esterni,
come clienti influenti, banchieri o rappresentanti sindacali.

3. Modello del processo decisionale incrementale:

Tale approccio (elaborato da Mintzberg) pone minore enfasi sui fattori politici e sociali descritti nel modello
della scuola di Carnegie, ma dice molto di più sulla sequenza strutturata delle attività intraprese dalla
scoperta di un problema alla sua soluzione.

La sequenza decisionale avviene in tre fasi:

1. Fase della identificazione:
1. Riconoscimento: il manager diventa consapevole di un problema e
della necessità di prendere una decisione. Un problema esiste quando
cambiano gli elementi dell'ambiente esterno o quando le prestazioni
interne sono percepite come inferiori agli standard attesi.
2. Diagnosi: vengono raccolte ulteriori informazioni per definire il
problema. I problemi gravi non hanno tempo per diagnosi estese poiché
la risposta deve essere immediata; i problemi più leggeri sono di solito
diagnosticati in modo più sistematico.
2. Fase dello sviluppo: si verifica quando viene modellata una soluzione per risolvere un
problema definito nella fase di identificazione. Si divide in:
1. Ricerca: tali procedure di ricerca possono essere utilizzate per trovare
un’alternativa nell’ambito del repertorio delle soluzioni
dell’organizzazione.
2. Progettazione: si progetta una soluzione ad hoc (nel momento in cui
non si ha un problema nuovo e non si può utilizzare l’esperienza)
attraverso un processo di prove ed errori.
3. Fase della selezione: si verifica con la scelta della soluzione. La valutazione e la scelta
possono essere realizzate in 3 modi:
1. Giudizio: tale forma di selezione è utilizzata quando la scelta finale
ricade su un singolo responsabile e richiede un giudizio basato
sull’esperienza.
2. Analisi: in tale fase lue alternative sono valutate su una base più
sistematica, servendosi per esempio delle tecniche della scienza
manageriale.
48
 3. Contrattazione: si verifica quando la selezione coinvolge un gruppo di
responsabili; ogni responsabile può avere un’interesse diverso nel
risultato, e di conseguenza emerge un conflitto. Fino a quando non si è
formata una coalizione si verificano discussione negoziazioni.
Quando una decisione è accettata dall’organizzazione si ha:
4. Autorizzazione: da parte dei responsabili che hanno identificato e
sviluppato la soluzione del problema o da parte di personale o da parte
di responsabili di livello superiore.
Fattori dinamici: le organizzazioni per prendere una decisione possono incontrare barriere, chiamate
arresti decisionali, lungo il loro cammino: ciò significa che un'organizzazione deve ritornare su una
precedente decisione e provare qualcosa di nuovo. I loop o cicli decisionali sono uno dei modi in cui
l'organizzazione apprende quali alternative potranno funzionare. La soluzione finale può essere molto diversa
da ciò che si è preventivato inizialmente.
La maggiore intensità di conflitto e di formazione di coalizioni si verifica quando non c’è accordo sui
problemi. È necessario stabilire priorità che indichino quali obbiettivi sono importante e quali problemi
dovrebbero essere risolti per primi.
Se un manager comincia ad affrontare un problema sull’importanza del quale altre persone non concordano,
il manager perderà il supporto necessario affinché la soluzione venga realizzata. Dovrebbero essere quindi
investiti tempo e attività per la formazione di una coalizione nello stadio del processo decisionale di
identificazione del problema, dopodiché l’organizzazione può passare ad affrontare le soluzioni.
Sotto condizioni di scarsa conoscenza tecnica, la soluzione si presenta come una serie di tentativi
incrementati che condurranno gradualmente a una soluzione complessa.

Combinare il modello Carnegie e il modello del processo decisionale:

4. Modello del contenitore di rifiuti:

Si occupa della struttura o del flusso di decisioni multiple all’interno dell’organizzazione, mentre gli altri
modelli si concentrano sul modo in cui viene presa una singola decisione.
a. Anarchie organizzate: sono chiamate cosi le situazioni caratterizzate da un’elevata incertezza e sono
tali le organizzazioni organiche. Esse sono caratterizzate, non da una gerarchia verticale o da burocrazia
ma:
1. Preferenze problematiche: obiettivo, problemi, alternative e soluzioni sono scarsamente definiti.
L’ambiguità caratterizza ogni fase dei processi di decisione.
2. Tecnologia non chiara e poco interiorizzata: è difficile identificare i rapporti causa-effetto
all’interno dell’organizzazione. Non è disponibile una database esplicito da applicare alle decisioni.
3. Turnover: le pozioni organizzative sperimentano un elevato turnover dei titolari. inoltre, i
dipendenti sono molto occupati e hanno poco tempo da dedicare a ciascun problema o decisone. La
partecipazione a qualsiasi decisone sarà incostante e limitata.
b. Flussi di eventi: il processo decisionale non è visto come una sequenza di passi che inizia con un
problema e tesina con una soluzione. Infatti, l’identificazione del problema e la sua soluzione potrebbero non
essere direttamente collegate l’una all’altra. Un’idea può essere proposta come soluzione quando non è stato
esplicitato alcun problema, e un problema può esistere e non generare mai una soluzione. Le decisioni sono il
risultato di flussi indipendenti di eventi all’interno dell’organizzazione. I 4 flussi sono:
1. Problemi: sono punti di insoddisfazione, rappresentato un divario tra prestazioni desiderate e
attività attuali. Esso può condurre alla proposta di una soluzione, ma potrebbe anche non essere
risolto.

49
 2. Soluzioni potenziali: è un’idea che un individuo propone affinché sia adottata. Tali idee formano
un flusso di soluzioni alternative nell’organizzazione.
3. Partecipanti: le persone sono assunte, trasferite e licenziate. Ogni partecipante ha delle proprie
idee diverse.
4. Opportunità di scelta: sono le circostanze in cui di solito un’organizzazione prende una decisone.
Esse si presentano quanti contratti sono firmati, le persone sono assunte o nuovo prodotto è
autorizzato, E si verificano anche quando si realizza la giusta combinazione dei partecipanti,
soluzioni e problemi. Un manager a cui è capitato di venire a conoscenza di una buona idea può
velocemente crearsi una consapevolezza dei problemi ai quali dall'idea potrebbe applicarsi, fornendo
in tal modo un'opportunità di scelta all'organizzazione.
c. Conseguenze:
1. Le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi non esistono: per esempio l’utilizzo
del computer che facilita la vita della persone nella maggior parte dei casi.
2. Le scelte sono fatte senza risolvere i problemi: per esempio la creazione di un nuovo ufficio, può
essere fatta con l’intenzione di risolvere un problema, ma sotto condizioni di elevata incertezza, la
scelta può essere errata.
3. I problemi possono persistere senza essere risolti
4. Alcuni problemi non trovano una soluzione: non tutti i problemi vengono risolti quando si
effettuano delle scelte, ma l’organizzazione procede nella direzione di una riduzione del problema.

Modello contingente per il processo decisionale

L’uso di un approccio è condizionato dalle caratteristiche di un’organizzazione. Le due variabili che
determinano l’utilizzo dei vari approcci decisionali sono:
1) consenso sui problemi: si riferisce all’accordo tra i manager sulla natura di un problema o di
un’opportunità su quali obiettivi e risultati per seguire.
-se i manager concordano: c'è poca incertezza, i problemi e gli obiettivi sono chiari.
-se i manager dissentono: c'è molta incertezza, la direzione dell'organizzazione e le
aspettative di prestazione sono in discussione.
2) conoscenza tecnica: si riferisce alla comprensione e all'accordo sul modo in cui risolvere i problemi e
ottenere gli obiettivi organizzativi.
-se i mezzi sono conosciuti e compresi: le alternative appropriate possono essere identificate e
calcolate con qualche grado di certezza.
-se i mezzi non sono conosciuti e compresi: le soluzioni potenziano sono scarsamente definite
e certe, dunque si passa all’intuizione e ai processi per tentativi nel prendere decisioni.

Modello contingente:

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Due tecniche che si possono applicare ulteriormente nella quarta casella:
Ispirazione: si riferisce ad una soluzione innovativa e creativa non scaturita da procedure logiche (il lampo
di genio).
Imitazione: consiste nell’adottare una decisione presa altrove nella speranza che funzioni anche nella
situazione presente.

Circostanze di decisioni particolari:

1. Ambienti ad alta velocità: le organizzazioni operanti in ambienti dinamici devono prendere decisioni
con rapidità. I decisori veloci:
1. Raccolgono informazioni in tempo reale e fanno riunioni periodiche
2. Definiscono più alternative, invece le organizzino a decisone lenta, applicano solo
un’alternativa e solo dopo che quella è fallita iniziano ad elaborarne un’altra.
3. Si cercano consigli e suggerimenti tra tutti in un clima di fiducia (non presente in
organizzazioni a decisone lenta)
4. Si cerca in genere il consenso, ma se non si ha, il manager prende la decisione e
passa oltre. Le organizzazioni a decisione lenta invece sono sempre in ritardo perché
cercano il consenso unanime.
Per prendere decisioni in condizioni di alta velocità si utilizza la tecnica punto-contrappunto:
-decisori vengono divisi in due gruppi
-hanno responsabilità diverse e contrastanti
-discutono e scambiano opinioni

2. Errori decisionali e di apprendimento:

I manager non vogliono che i dipendenti prendano intenzionalmente decisioni sbagliare, ma i più abili li
incoraggiano ad assumere rischi e sperimentare, un atteggiamento che può portare a decisioni fallimentari.
Imparare dai fallimenti è fondamentale per crescere e migliorare; inoltre, nonostante i manager si sforzino di
prendere le decisioni giuste, sanno bene che talvolta il processo decisionale deve essere breve e basarsi su
informazioni limitate e che tentativi ed errori sono importanti per l’apprendimento e la crescita
organizzativa.
Solo commettendo errori i manager e organizzino possono attraversare il processo di apprendimento
decisionale e acquisire sufficiente esperienza e conoscenza per essere più efficaci in futuro.
3. Trappole cognitive: sono gravi errori di giudizio che tutti gli essere umani tendono a commettere e che
di norma conducono a scelte sbagliate. Le trappole cognitive sono:
a. Persistenza nell’errore: si ha quando le organizzazioni continuano ad investire tempo e denaro
in una determinata soluzione, anche se ci siano prove evidenti del fatto che essa non funziona. Si
continua a fare cosi nella speranza che prima o poi funzioni.
b. Avversione alle perdite: la paura per il fallimento risulta più potente dell’opportunità di
successo nel prendere una decisone (teoria del prospetto).
c. Pensiero di gruppo: si riferisce alla tendenza dei membri di un gruppo a reprimere opinioni
divergenti; il desiderio di armonia assume un peso maggiore rispetto all’interesse per la qualità della
decisione.
Superare le trappole cognitive:
a. Management basato sull’evidenza: significa essere più consapevoli dei propri limiti e
dedicarsi alla ricerca e all’esame rigoroso dei fatti, cioè prendere decisioni più informate e
intelligenza sulla base dei migliori dati disponibili.
b. Atteggiamento del dissenso e della diversità: è utile per ottenere, in circostanze complesse,
idee e opinioni differenti. Affinché ci sia dissenso, il gruppo deve essere eterogeneo (in termini di età,
area funzionale di competenza, livello gerarchico). Alcuni gruppi hanno la funzione di avvocato del
diavolo, cioè coloro che mettono sempre in discussione le ipotesi e le affermazioni.

Capitolo XIII: Conflitto, potere e politica

Il conflitto tra le unità e gruppi è caratterizzato da:
-identificazione di gruppo: i dipendenti devono sentirsi parte del gruppo
-differenze osservabili tra i gruppi: lavorare in unità differenti, in piani diversi, avere differenze culturali
-frustrazioni: se un gruppo raggiunge il proprio obbiettivo, l’altro non lo farà e rimarrà bloccato.

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Conflitto intergruppo: è il comportamento che si verifica tra gruppi di un’organizzazione quando i
partecipati si identificano con un gruppo e hanno la percezione che un altro gruppo possa bloccare il
raggiungimento dei loro obbiettivi. Il conflitto in se è anche positivo, perché permette di creare un pensiero
eterogeneo e di condurre al cambiamento, in assenza di tale conflitti l’organizzazione potrebbe non
svilupparsi.
Competizione: è la rivalità tra i gruppi nel contendersi un premio comune, mentre il conflitto presume
interferenze dirette con il raggiungimento degli obbiettivi.

Fonti di conflitto intergruppo:

1. Incompatibilità di obbiettivi: il raggiungimento degli obbiettivi di un’unità interferisce spesso con gli
obbiettivi di un’altra unità, creando conflitti.
2. Differenziazione: è la differenza negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di varie unità
funzionali. Per esempio un dipendente può entrare in un ufficio vendite perché ha le capacità e le
attitudini coerenti con il lavoro di vendita; una volta membro dell'ufficio, egli è influenzato dalle norme e
dai valori dell’unità.
3. Interdipendenza dei compiti: si riferisce alla dipendenza di un’unità da un’altra per materiali,
risorse e informazioni. Si ha conflitto quando c’è poca interazione.
-interdipendenza generica: poca interazione
-interdipendenza sequenziale: il prodotto di un’unità va all’unità successiva
-interdipendenza reciproca: le unità si scambiano reciprocamente le risorse
4. Risorse limitate: le organizzazioni hanno denaro limitato, strutture fisiche, risorse umane da
condividere tra tutte le unità per raggiungere i loro obbiettivi. La capacità di ottenere risorse, facendone
richiesta dai manager, aumenta il prestigio di quell’unità.

Modello razionale: considera che le organizzazioni abbiano obbiettivi specifici e che i problemi possano
essere risolto logicamente.
Modello politico: considera che le organizzazioni abbiamo obbiettivi non specifici; le unità hanno valori e
interessi diversi e per questo i manager entrano in conflitto. Le decisioni sono prese sulla base del potere e
dell’influenza politica. La contrattazione, la persuasione e la creazione di coalizione decidono i risultati.

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 I principali 10 problemi legati a un conflitto eccessivo e scarsa cooperazione:
1. Interruzione della comunicazione
2. Calo delle performance e della produttività
3. Spreco di risorse ed energie
4. Deterioramento della morale, aumento di ostilità
5. Problemi di pianificazione e di coordinamento
6. Problemi irrisolti e mancati miglioramenti nei processi
7. Perdita del focus su clienti e utili
8. Aumento delle dispute e del ricorso a tattiche politiche negative
9. Aumento dello stress legato al lavoro e delle tensioni sul luogo di lavoro
10. Emulazione dei comportamenti negativi assunti dai manager da parte del personale

Tattiche per aumentare la collaborazione: poiché il conflitto e il comportamento politico sono naturali
e possono essere utilizzati per scopi vantaggiosi, i manager devono anche cercare di aumentare la
collaborazione in modo che il conflitto tra gruppi non diventi troppo forte.
1. Creare strumenti di integrazione: creare ad esempio task force, gruppi e gruppi lavoratori-
management (progettati per aumentare la partecipazione dei lavorati e fornire un modello competitivo
per la risoluzione dei problemi sindacato-management.
2. Utilizzare il confronto ed il negoziato:
1. Confronto: si verifica quando le parti in conflitto si confrontano direttamente le une
con le altre e provano a considerare le differenze reciproche.
2. Negoziazione: è il processo di contrattazione che si verifica spesso durante il
confronto e che permette alle parte di raggiungere ad una soluzione.
3. Queste due hanno successo se i manager si impegnano su una strategia vincere-
vincere, nella quale entrambe le parti hanno un atteggiamento positivo in modo che
entrambe le parti traggano beneficio. Queste due non hanno successo se si ha una
strategia vincere-perdere.
4. Contrattazione collettiva: si svolge tramite un sindacato e porta ad un accordo che
specifica le responsabilità di ogni parte per i successivi anni.

3. Programmare una consultazione intergruppo: quando il conflitto è intenso e durevole e i membri

delle unità sono diffidenti e non cooperativi, i top manager possono intervenire come terza parte per
aiutare a risolvere il conflitto o possono rivolgersi a un consulente esterno all’organizzazione (workplace
mediation).
4. Praticare la rotazione delle persone: significa che può essere richiesto agli individuo di un’unità di
lavorare in un’altra unità in maniera provvisoria o permanente. In questo modo possono confrontarsi e
dare consigli o risolvere problemi dell’altra unità in base alle proprie conoscenze.
5. Creare una missione condivisa e degli obbiettivi sovraordinati: gli studi dimostrano che dove i
dipendenti condividono una visione di sviluppo della loro impresa, è più probabile che essa abbai un
personale unito e cooperativo. Gli obbiettivi sovraordinati devono essere sostanziali e ai dipendenti deve
essere concesso il tempo di lavorare in cooperazione verso questi obbiettivi.

Potere: è la capacità di una persona o di un’unità in un’organizzazione di influenzare altre persone per
conseguire i risultato desiderati.

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-potere legittimo: è l’autorità garantita dall’organizzazione alla posizione formale che il manager ricopre.
-potere di ricompensa: deriva dalla capacità di conferire ricompense ad altre persone (es. promozioni e
aumenti).
-potere coercitivo: è l’autorità di punire o raccomandare una punizione.
-potere della competenza: deriva dalle maggiori capacità o conoscenze sui compiti da svolgere.
-potere di riferimento: deriva dalle caratteristiche personali tali che spingono ad ammirare i manager ed
emularli o identificarsi con loro.

Il potere dell’empowerment (responsabilizzazione): significa condivisione e delega di potere o

autorità ai subordinati all’interno dell’organizzazione. Aumentare tale potere significa innalzare il morale e
rendere i dipendenti più motivati. Per responsabilizzare l’organizzino fa si che:
1. I dipendenti sono informati sulle performance dell’azienda.
2. I dipendenti sono in possesso delle conoscenze e delle competenze richieste per contribuire al
raggiungimento degli obbiettivi aziendali: fornire anche dei programmi di formazione.
3. I dipendenti hanno il potere di prendere decisioni significative

Autorità: è la forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma solo quando previsto dalle relazioni di
gerarchia formale e di controllo. L’autorità:
1. È conferita a posizioni organizzative: le persone hanno autorità per la posizione che ricoprono,
non per le loro caratteristiche personali.
2. È accettata dai subordinati:i subordinati eseguono gli ordini perché creano che i titolari della
posizione abbiano il diritto legittimo di esercitare l’autorità.
3. Fluisce lungo la gerarchia verticale: viene esercitata lungo la catena formale di comando e le
posizioni al vertice della gerarchia sono investiti di più autorità formale di quelle di base.
L’autorità formale è esercitata verso il basso lungo la catena gerarchica
Il potere p esercitato verso l’alto, verso il basso e orizzontalmente
I manager possono essere dotati di autorità formale, ma di scarso potere effettivo.

Fonti verticali di potere:

1. Posizione formale: certi diritti, responsabilità e prerogative competono alle posizioni superiori.
2. Risorse: in molte organizzazioni di oggi tuti i dipendenti partecipano alla proprietà delle risorse, il che
aumenta il loro potere. L’alta direzione controlla le risorse e può determinare la loro distribuzione.
3. Controllo delle informazioni: generalmente l’alta direzione ha accesso a maggiori informazioni
rispetto agli altri dipendenti. In altre organizzino le informazioni sono condivise in modo aperto, facendo
cosi che ci sia più potere anche da parte dei dipendenti. I manager del middle management potrebbero
inoltre manipolare delle informazioni che forniscono al top management con lo scopo di influire sulle
decisioni.
4. Centralità della rete: indica che si è collegati in un nodo centrale dell’organizzazione e si ha accesso a
informazioni critiche per il successo dell’azienda. I manager potenziano la loro efficacia e influenza
quando sono posti al centro del network comunicativo, creando molti contatti all’interno dell’azienda.
Nonostante di norma un operaio addetto alla catena di montaggio detenga scarso potere formale e
scarsa autorità, tutti i dipendenti hanno accesso a delle fonti di potere. Sta al singolo creare una rete o
raccogliere informazioni per incrementare il proprio potere all’interno dell’organizzazione; inoltre,
quando i lavoratori fanno fronte comune, possono conseguire un potere estremamente forte. I manager
non raggiungeranno alcun risultato se i dipendenti non cooperano e non svolgono il lavoro a loro
assegnato.

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5. Persone: i leader aumentano il loro potere circondandosi di un gruppo di dirigenti fedeli che li tengono
informati su quanto accade dell’organizzazione e riferiscono di possibili problemi. I dirigenti di alto
livello possono utilizzare la loro posizione centrale per costruire alleanze ed esercitare un notevole potere
quando hanno una squadra di manager che supporta le loro decisioni e azioni. Gli individui ai livelli più
passi hanno più potere se instaurano relazioni positive e legami con coloro che si trovano ai livelli più alti,
dimostrandosi leali e offrendo appoggio ai capi. Dal momento che le organizzazioni affrontano maggiore
competizione e un’incertezza ambientale, il top management sta scoprendo che aumentare il potere dei
manager di medio livello e dei dipendenti di livello più basso può aiutare l’organizzazione ad essere più
competitiva.

Fonti orizzontali di potere: fa riferimento al rapporto tra unità, divisioni o altre componenti di
un’organizzazione. Esso non è definito in base alla gerarchia formale o all’organigramma, ma ogni unità da
un contributo unico al successo organizzativo. In figura si vede quale attività ha maggiore potere.

Contingenze strategiche: sono attività ed eventi sia interni sia esterni ad un’organizzazioni, essenziali per il
raggiungimento degli obbiettivi organizzativi. Le unità responsabili di gestire le questioni chiave riguardanti
le risorse o le dipendenze dall’ambiente esterno tendono ad acquisire maggiore controllo. Per esempio, se
un’organizzazione affronta una minaccia di azioni legali, l’ufficio legale guadagnerà potere e influenza sulle
decisioni dell’organizzazioni perché fa fronte e tale minaccia. Tale approccio è molto simile al modello di
dipendenza delle risorse.
1. Dipendenza: la dipendenza interorganizzativa è molto importante. Il potere deriva dall’avere qualcosa
che qualcun altro vuole. Se una fabbrica non può produrre senza l’intervento degli addetti alla
manutenzione che fanno funzionare i macchinari, l’unità manutenzione si trova in una posizione di
potere maggiore perché ha il controllo su una contingenza strategica.
2. Risorse finanziarie: il denaro ad esempio può essere convertito in altri tipi di risorse. Godono di
maggiore potere le unità che procurano o forniscono risorse che risultano di alto valore per
l’organizzazione (ad es. l’unità vendite che trova i clienti e apporta denaro, risolvendo un problema
importante per un’organizzazione). Il potere permette a tali unità di ottenere una fetta maggiore di
risorse scarse assegnate all’interno dell’organizzazione.
3. Centralità: fa riferimento all’attività principale dell’organizzazione. Ad esempio l’unita di produzione è
più centrale e ha più potere dei gruppi di staff.
4. Non sostituibilità: significa che le funzioni di un’unità non possono essere svolte da altre risorse
disponibili facilmente. Se un’organizzazione non ha alcuna fonte alternativa di conoscenza ed
informazioni, il potere di un’unità sarà maggiore.
5. Fronteggiare l’incertezza: chi sa ridurre l’incertezza acquisisce maggiore potere, ad esempio quando
il personale delle ricerche di mercato prevede con precisioni dei cambiamenti della domanda di nuovi
prodotti, guadagna potere e prestigio perché riduce l’incertezza. L’incertezza si fronteggia: ottenendo
informazioni in anticipo, prevedendo eventi negativi e assorbire l’evento negativo attraverso azioni che
riducono le conseguenze negative.

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I processi politici nelle organizzazioni:
-la maggior parte dei manager ha un’opinione negativa della politica e crede che sarà più spesso dannosa
piuttosto che di sostegno all’ottenimento degli obbiettivi.
-i manager credono che il comportamento politico sia una pratica comune in tutte le organizzazioni.
-la maggior parte dei manager pensa che il comportamento politico si verifichi più frequentemente a livelli
superiori piuttosto che a quelli inferiori.
-secondo i manager, il comportamento politico si presenta in alcuni ambiti decisionali, come nel
cambiamento di struttura organizzativa, ma risulta trascurabile in altri tipi di decisioni, come nella
risoluzione delle vertenze individuali con i dipendenti.
Politica: è l’uso del potere per influire sulle decisioni al fine di ottenere quei risultati. L’esercizio del potere e
l’influenza hanno condotto a due modi di definire la politica:
-come un comportamento volto alla realizzazione dell’interesse personale e implica attività che non sono
legittimate (inganno per ottenere le cose), è dunque un processo di negoziazione utilizzato per superare i
conflitti e le differenze nell’opinione.
-come un processo organizzativo naturale finalizzato a risolvere le differenze tra i gruppi di interesse.
Politica organizzativa: l’esercizio dell’attività politica entro l’organizzazione implica l’acquistare,
sviluppare e utilizzare il potere e altre risorse per influenzare gli altri e ottenere il risultato desiderato quando
c’è incertezza o disaccordo sulle scelte.
L’uso della politica è un processo organizzativo naturale per risolvere le differenze e portare a termine
compiti. Benché possa essere impiegata per scopi personali negativi, l’attività politica è anche il mezzo
primario per unire i manager nel conseguimento di risultati politivi.
L’uso della politica fa pare del lavoro di un manager, ma solo nella misura in fui è finalizzato a servire gli
interessi dell’organizzazione, e non del singolo individuo.

Ambiti dell’attività politica (quando usarla): tutte e tre sono aree ad alta incertezza
1. Cambiamento delle strutture: le riorganizzazioni strutturali cambiano le responsabilità e i compiti, che
influiscono anche sulla sottostante base di potere che nasce da contingenze strategiche.
2. Successione del management: le decisioni riguardanti assunzioni possono generare incertezza e
disaccordo.
3. Assegnazione delle risorse: stipendi, bilanci, dipendenti, apparecchiature. I processi politici permettono di
ridurre i problemi sui disaccordi a proposito della loro assegnazione.

Utilizzo del soft power e della politica:

Il potere nelle organizzazioni non è principalmente collegato alle persone, esso è anche connesso alla
struttura organizzativa, cioè alle risorse che le unità della disposizione, al ruolo che le unità giocano nel
sistema organizzativo e dalle contingenze ambientali che si devono fronteggiare.
-hard power: è il potere generato il larga misura dalla posizione di autorità detenuta dall’individuo. Grazie
questo tipo di potere il supervisore riesce a influenzare i sottoposti ricorrendo a premi e punizioni e a imporre
le proprie decisioni.
-soft power: è basato sulle caratteristiche individuali e la costruzione di rapporti umani.
Molti diffidano dal comportamento politico, temendo che sia utilizzato per fini personali che giovano
all'individuo ma non all’organizzazione, tuttavia, la politica è spesso necessaria per raggiungere gli obiettivi
legittimi di un'unità o di un’organizzazione.

Tattiche per fare aumentare la base di potere:

1. Entrare in aree ad alta incertezza: una fonte di potere per un individuo deriva dalla capacità di far
fronte alle incertezze critiche.
2. Creare dipendenze: fa aumentare il potere quando un’unità dipende da un individuo per
informazioni, materiali e conoscenza. Tale individuo deterrà potere su quell'unità.
3. Fornire risorse scarse: le unità che hanno risorse come denaro, informazioni in abbondanza, saranno
le più potenti.
4. Soddisfare le contingenze strategiche

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Tattiche politiche per l’utilizzo del potere:
1. Creare coalizioni ed espandere la rete: si realizza stabilendo contatti con altri manager o
cooptando dei dissidenti, cioè l’atto di includere un dissidente nella propria rete (ad esempio un comitato
che viene gestito solo da professori di ruolo, ora è anche gestito da professori precari una volta critici nei
confronti di questo “monopolio”).
2. Assegnare persone fedeli a posizioni chiave: in modo tale da raggiungere gli obbiettivi
3. Usare la reciprocità: si intende il desiderio di sdebitarsi e le tecniche di persuasione per trarre un
vantaggio.
4. Aumentare la legittimità e la competenza: questa tattica è utile per i giovani manager. Le
generazioni più recenti definiscono il potere sulla base delle conoscenze, anziché sulla sua posizione di
autorità.
5. Rivolgere un appello diretto: l’attività politica è efficace quando gli obbiettivi sono resi espliciti cosi
che l’organizzazione possa rispondere, inoltre una proposta esplicita riceverà un trattamento positivo
perché le altre alternative sono ambigue e meno definite.

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