Riassunto Libro Teoria Dell Organizzazione Di Hatch

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TEORIA DELL'ORGANIZZAZIONE MARY JOE HATCH

Teoria: spiegazione sofisticata, che va oltre il senso comune e prevede la specificazione delle
pratiche, la correzione degli errori e la condivisione delle teorie stesse per contribuire ad
un'opera sistematica di costruzione di conoscenza.
Le teorie si costruiscono a partire da astrazioni chiamate concetti: un particolare concetto
(fenomeno di interesse) viene selezionato come nucleo centrale della teorizzazione e attorno
ad esso vengono definiti altri concetti che servono per spiegarlo.
La teoria un insieme di concetti e di relazioni che viene proposto per spiegare un fenomeno
d'interesse.
Tale spiegazione pu avvenire tramite formule , ma nel caso della spiegazione delle
organizzazioni necessario usare la probabilit e la statistica anzich formule precise. In
alternativa, si pu ricorrere a metafore e analogie.
Teoria dell'organizzazione: tale campo di studi sembra suggerire che ci sia un'unica teoria
che fornisca spiegazioni valide per tutte le organizzazioni, ma invece ci sono diverse teorie
organizzative che spesso non combaciano tra loro.
La teoria organizzativa ha sempre abbracciato e sempre abbraccer una pluralit di
prospettive, perch essa trae ispirazione da tanti altri campi di studio e perch le
organizzazioni rimangono troppo complesse e malleabili per esser spiegate con un'unica teoria.
La diversit delle basi teoriche della teoria organizzativa qualcosa da celebrare: essa
consente di avere una prospettiva di analisi della vita organizzativa molto ampia e offre
maggiori possibilit di progettare e gestire le organizzazioni.
Nella teoria organizzativa il principale fenomeno d'interesse l'organizzazione.
Una teoria pu cercare di spiegare (prospettiva modernista), descrivere per comprendere e
conoscere (prospettiva simbolico-interpretativa) oppure criticare o creare (prospettiva postmodernista).
I concetti e il processo di astrazione: i concetti sono categorie che servono a suddividere,
organizzare e accumulare esperienza, sono idee che nascono attraverso il processo di
astrazione.
Astrazione significa l'operazione consistente nel trarre da enti tra di loro distinti i loro caratteri
comuni in modo da istituire una teoria generale, valevole per tutti.
Gli uomini tendono a costruire concetti sulla base di situazioni a loro familiari: si possono
basare sia su esperienze personali sia su esperienze riportate da altri.
Anche se si riferisce a un caso specifico, un concetto no mai semplicemente un aggregato di
informazioni raccolte in relazione a tal caso: qualcosa di molto pi organico e permette la
trasmissione di conoscenza.
Il processo chiamato Chunking prevede un raggruppamento di idee e illustra il potere
dell'astrazione e contribuisce alla teorizzazione.
VARIE PROSPETTIVE:
le nuove prospettive non hanno sostituito quelle precedenti, perch tra di loro si accumulano
nella teoria organizzativa e si influenzano reciprocamente con il passare del tempo. Si sono
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sviluppate con tempi diversi e continuano ad evolversi.

Burrel e Morgan furono tra i primi a evidenziare la molteplicit delle prospettive che
contraddistingue la teoria dell'organizzazione.
Ci sono diversi modi per immaginare come gestire un'organizzazione: paragonandola ad una
macchina che dev'essere bene oliata, una rete di significati o uno specchio rotto. La scelta tra
le varie possibilit condizioner il modo in cui verr progettata e amministrata l'organizzazione
e le persone che vi lavoreranno.
ONTOLOGIA E EPISTEMOLOGIA:
Ontologia: riguarda il modo in cui si definisce ci che reale, si occupa di ci che noi
consideriamo essere la realt.
In base alla prospettiva che adottiamo, assegniamo lo status di realt ad alcuni elementi,
negandolo ad altri.
L'ontologia anche correlata al problema dell'azione: le persone sono dotate di libero arbitrio e
sono del tutto responsabili delle proprie azioni o la vita predeterminata?
Gli oggettivisti (modernista) credono che la realt esista e sia oggettiva, indipendentemente
da coloro che la vivono. L'esistenza della realt indipendente dalla sua conoscenza. Le
persone reagiscono a ci che le circonda in modi prevedibili perch il loro comportamento
parte del mondo materiale in cui vivono ed determinato da cause specifiche.
I modernisti sostengono che la soggettivit mini il rigore scientifico.
L'organizzazione una struttura formale con un ordine interno, con un insieme di leggi naturali
che ne regolano il funzionamento. I soggettivisti (simb-interpretativa) sostengono che
qualcosa esiste solo nel momento in cui lo si vive e gli si attribuisce un significato. Non
possibile conoscere un'esistenza senza averne una consapevolezza. Le persone creano la realt
in modi diversi perch gli individui e i gruppi hanno convinzioni, credenze e percezioni
diverse. Gli interpretativisti simbolici sostengono che la soggettivit sia inevitabile, anzi
necessaria per studiare i significati.
L'organizzazione non hanno una struttura formale, ma vengono continuamente definite dai
processi di sensemaking dei membri.
Il Post-modernismo sostiene che il mondo ci appare attraverso il linguaggio ed situato in
un discorso. Ci di cui si parla esiste e quindi ogni cosa che esiste un testo che dev'esser
letto o rappresento.
Epistemologia: tratta di come si crea la conoscenza e dei criteri che si adottano per
valutarla. E' molto collegata all'ontologia. Perch le risposte a quesiti sulla conoscenza
dipendono e influenzano gli assunti ontologici sulla natura della realt.
L'epistemologia positivista (modernista) sostiene che si possa scoprire cosa accade
davvero nelle organizzazioni attraverso la categorizzazione e la misurazione scientifica
del comportamento delle persone e dei sistemi.
Il linguaggio rispecchia la realt, quindi la realt e i suoi oggetti possono esser descritti
usando il linguaggio, senza perdita di significato e rischi di parzialit.
La conoscenza valida si genera attraverso la formulazione di ipotesi e asserzioni, la raccolta
dei dati e quindi testando ipotesi e asserzioni per validarle o confutarle. Si basa su
principi fondativi che celebrano il valore della ragione, della verit, della validit, quindi
le organizzazioni sono viste come entit oggettive su cui vengono usati metodi derivanti
dalla fisica o dalle scienze naturali.
La verit pu esser conosciuta attraverso una corretta concettualizzazione e una misura
affidabile, che consentano di testare la conoscenza che abbiamo di un mondo oggettivo.
E' necessario limitarsi a definire conoscenza solo quello che si pu conoscere con i 5 sensi ed
infatti i metodi usati aumentano le capacit dei sensi e i dati che si possono considerare
validi sono quelli raccolti mediante essi. I dati possono esser confermati da altri e le
procedure si possono replicare.
L'epistemologia antipositivista o interpretativa (simbolico-interpretativa) sostiene che la
conoscenza pu esser creata e compresa solo dal punto di vista degli individui che
vivono in una certa organizzazione, in quanto ognuno di noi attribuisce senso a quello
che accade sulla base delle proprie esperienze. Ci possono essere molti modi diversi di
conoscere e di interpretare la realt, dunque si usano metodi che consentono di
accedere ai significati costruiti e descrivere come si arrivati ad essi.
Non si pu essere oggettivi nei confronti delle interpretazioni fatte da altri, ma possibile
lavorare accanto ad altri e osservare i loro processi di creazione della realt, studiando
le loro interpretazioni in situazioni particolari, giungendo allo sviluppo di una
consapevolezza intersoggettiva e a un'analisi dei significati maturati. Ci trasforma il
ricercatore in un interprete, permettendo la creazione di unponte tra le esperienze
accademiche del ricercatore e le esperienze dei membri dell'organizzazione: entrambe
le esperienze sono soggetto e il bias pu esser controllato attraverso il ricorso a un
percorso di formazione alla riflessivit.
Non si arriver a una comprensione assoluta, n si potr essere in grado di fare previsioni
sui significati che altri definiranno in futuro, ma si potr sviluppare una capacit
intuitiva nell'anticipare la gamma di significati che possono emergere in particolari
circostanze e all'interno di un gruppo, rispetto al quale maturata una certa
comprensione reciproca.
La conoscenza dipende dal soggetto che conosce e pu esser compresa solo dal punto di
vista degli individui che ne sono direttamente toccati. La verit una costruzione
sociale, frutto della molteplicit di interpretazioni ed mutevole nel tempo.
Viene esteso il dominio della realt empirica, per includervi forme di esperienza che vanno
oltre la portata dei 5 sensi, come le emozioni e le intuizioni. La scelta della soggettivit
ha la conseguenza della difficolt di replicare ricerche e risultati. Gli interpretativisti
simbolici si dedicano all'analisi dei significati prodotti in contesti particolari, di
conseguenza i loro risultati non dovrebbero esser generalizzati. Infatti, non si parla di
generalizzabilit, ma il contributo alla conoscenza si esprime attraverso il criterio della
verosimiglianza (vicinanza che un'esperienza personale ha con un'esperienza altrui).
Il Post-modernismo non ambisce alla verit, ma sostiene che la conoscenza non pu
costituire una rappresentazione fedele della verit, in quanto i significati non possono
esser definiti stabilmente. Non esiste una realt indipendente e non esistono fatti, ma
solo interpretazioni, la conoscenza una questione di potere. E' un gioco di potere.
I post-modernisti rifiutano di assumere anche temporaneamente una posizione definitiva,
perch non si ammette che una forma di conoscenza sia privilegiata rispetto ad altri.
Foucault e Derrida possono esser considerati i precursori del Post-modernismo, perch
Foucault sosteneva che la conoscenza potere e che ogni volta una forma di
conoscenza
viene
privilegiata
rispetto
ad
altre,
queste
ultime
vengono
progressivamente emarginate e ignorate.
Numerosi post-modernisti si sono impegnati a svelare e mettere in discussione tutte le forme
di potere tra cui la conoscenza, al fine di evidenziare le fonti di dominazione che spesso son
date per scontate.
I concetti per i Modernisti corrispondono agli oggetti del mondo reale.
Gli Interpretativisti simbolici mettono in risalto gli accordi che permettono di chiamare le
cose con lo stesso nome, evidenziando che i concetti sono costruiti nel contesto di
significati intersoggettivi e vocabolari condivisi con altri membri.
I post-modernisti puntano sul continuo cambiamento delle relazioni tra i concetti. I concetti
son definiti in relazione ad altre parole, anzich in relazione a oggetti nel mondo reale.
Il significato di una parola non pu mai essere pienamente o definitivamente stabilito.
Le organizzazioni: possono esser concettualizzate come tecnologie, strutture sociali, culture

e strutture fisiche che si compenetrano e si sovrappongono le une alle altre all'interno di un
certo ambiente.
Prospettiva modernista: organizzazione come entit oggettiva indipendente che dev'esser
misurata e analizzata e segue un approccio positivista nella generazione di conoscenza.
Si studia come aumentare l'efficienza, l'efficacia e altri indicatori delle performance
organizzative, mediante l'applicazione di teorie inerenti la struttura e il controllo.
Prospettiva simbolico-interpretativa: organizzazione come una comunit costituita da
rapporti umani. Presuppone un'ontologia soggettivista e un'epistemologia interpretativa. Non
considera l'organizzazione come oggetti che devono esser misurati e analizzati, ma come una
rete di significati che sono costruite, interpretate e comunicate collettivamente.
Esplora i processi di creazione dei significati e come le realt (al plurale) possano risultare
significative a coloro che vi prendono parte.
Prospettiva post-modernista: il campo di analisi si espande dall'organizzazione in s al
modo in cui noi parliamo e scriviamo dell'organizzazione. Quelli che vengono percepiti come
elementi stabili e oggettivi delle organizzazioni e della teoria organizzativa (struttura,
tecnologia, cultura, controllo..) altro non sono che il risultato di convenzioni linguistiche e di
pratiche discorsive.
Le teorie possono quindi esser sempre soggette a revisione: il post-modernismo mette in
discussione le categorie e cerca di attenuarne i confini, mettendo in luce le motivazioni che
sono alla base della loro esistenza.
PROSPETTIVA PREISTORICA (CLASSICA): 1900-1950
Smith, Marx, Durkheim, Weber, Taylor, Follett, Fayol, Gulick, Barnard.
Riguarda le riflessioni sulle organizzazioni fatte prima che la teoria dell'organizzazione fosse
considerata una vera e propria disciplina ( stata riconosciuta come tale solo negli anni '60).
Gli autori di tale periodo non esaminarono l'organizzazione attraverso un'unica prospettiva, n
intendevano definire il campo della teoria organizzativa, ma hanno definito i principali concetti
fondativi della teoria organizzativa e le loro riflessioni sono rimaste dei punti di riferimento per
lo sviluppo successivo delle altre prospettive.
La preistoria della teoria organizzativa consta di studiosi che adottano prevalentemente
un'ontologia oggettivista, ma combinano elementi dell'epistemologia positivista e
interpretativa.
Sono stati usati metodi induttivi, che portavano a sviluppare la teoria a partire dalla pratica,
seguendo un'epistemologia interpretativa.
Ma anche metodi deduttivi, con i quali testavano una teoria nella pratica, nella logica
dell'epistemologia positivista.
Vi sono due principali correnti di pensiero alla base della preistoria della teoria
organizzativa: una di stampo sociologico e una di stampo manageriale.
La corrente sociologica si concentrava sull'analisi del cambiamento delle forme e del ruolo
delle organizzazioni formali nelle societ e sull'influenza dell'industrializzazione sulla natura del
lavoro e sulle conseguenze che questa provoca per i lavoratori.
La teoria classica del management si dedica allo studio dei problemi pratici che i dirigenti delle
organizzazioni pubbliche e private dovrebbero affrontare.
ADAM SMITH: fu il primo a sviluppare una teoria per spiegare come il lavoro
sistematicamente organizzato potesse rendere pi efficiente la produzione.
Pubblic nel 1776 La ricchezza delle nazioni, in cui descrisse le tecniche di produzione di una
fabbrica di spilli come esempio dell'efficienza economica che la divisione del lavoro pu
assicurare. Essa, nella misura in cui pu essere introdotta, determina un aumento
proporzionale della capacit produttiva del lavoro.
Ha a che vedere con la ripartizione dei compiti lavorativi e la conseguente specializzazione del
lavoro, un'idea centrale del concetto di struttura sociale nelle organizzazioni.
Smith e i modernisti che ne seguirono le orme ritenevano inoltre che il progresso economico
generato dall'industrializzazione avrebbe condotto al progresso sociale (tesi che tuttavia
messa in discussione dai post-modernisti)
MARX: conosciuto per la teoria del capitale, che parte dalla considerazione del bisogno di
sopravvivenza ai rischi della natura: l'esigenza della sopravvivenza richiede la creazione di un
ordine economico, in cui gli uomini per superare i problemi si sostentamento scoprono i
vantaggi del lavoro collettivo, creando surplus di tempo e materie prime.
Sostenne che il capitalismo si basa su un antagonismo tra gli interessi del capitale e gli
interessi della forza-lavoro; tale antagonismo riguarda in parte le modalit di divisione del
surplus generato dalla combinazione del lavoro e del capitale quando i prodotti o i servizi
vengono scambiati sul mercato a un prezzo superiore ai costi di produzione.
Ma l'antagonismo tra forza-lavoro e capitale deriva anche dalla necessit di assicurare un certo
margine di profitto, senza il quale la sopravvivenza della singola impresa e dell'intera economia
capitalistica sarebbe compromessa.
I capitalisti fanno pressione sulla forza-lavoro inventando nuove forme di controllo
manageriale.
L'alienazione : sottrazione ai lavoratori del prodotto del loro lavoro. Il lavoro si trasforma in
una merce che pu esser comprata e venduta sul mercato.

I manager possono far leva sul principio dell'alineazione e trattare il lavoro come fosse una
materia prima, sfruttandolo per il tornaconto economico che pu garantire.
Se i lavoratori non organizzano la propria resistenza, il loro sfruttamento da parte dei
capitalisti e l'avvilimento e l'alienazione che ne conseguono sono destinati a continuare e
aggravarsi.
La teoria critica dell'organizzazione intende esaminare in fattori sistematici di carattere
strutturale, economico e sociale che determinano la distribuzione del potere nelle
organizzazioni per favorire l'emancipazione dei lavoratori e l'affermazione di strutture pi
democratiche di governo delle organizzazioni.
I post-modernisti non vedono invece di buon occhio l'emancipazione, in quanto ritengono che
si tratterebbe esclusivamente della sostituzione di una forma di privilegio con un'altra.
DURKHEIM: Nella Divisione del lavoro sociale port questo concetto fuori dalla fabbrica e
lo estese alla spiegazione del profondo mutamento strutturale che accompagn il passaggio
dalle societ agricole a quelle industriali nel corso della rivoluzione industriale. Tale mutamento
descritto nei termini di una maggiore specializzazione, gerarchia e interdipendenza dei
compiti lavorativi.
Avanz anche la distinzione tra aspetti formali e informali delle organizzazioni e sottoline
la necessit di venire incontro alle esigenze dei lavoratori e di soddisfare le richieste di
organizzazione formale e delle loro attivit lavorative.
Ha contribuito a gettare le basi del metodo positivistico non solo in ambito sociologico, ma per
tutta la teoria organizzativa modernista.
WEBER: era interessato a capire gli effetti dell'industrializzazione sulla societ: prima del
processo di industrializzazione, le societ erano organizzate sulla base del potere
tradizionale oppure sul potere carismatico.
L'autorit o potere tradizionale uno status ereditario che si definisce e si mantiene in base
alla tradizione.
Il potere carismatico una forma di autorit che viene riconosciuta a quegli individui che,
grazie alla loro facolt di attrazione e persuasione, possono esercitare una leadership senza
aver bisogno di ulteriori riconoscimento formali.
Weber riteneva che il processo di industrializzazione avesse comportato la creazione di una
terza forma di autorit, cio il potere legale-razionale, che si pu individuare nelle strutture
burocratiche di autorit, che riteneva superiore sia al potere tradizionale sia a quello
carismatico.
Tale potere consente di superare quindi sia i problemi di successione (tipici del potere
tradizionale) che si possono manifestare quando un erede non adatto o non disposto a fare il
leader, sia i problemi legati alla ricerca di un sostituto del leader quando questo venga meno.
Con l'autorit leale-razionale, una societ ha una riserva quasi illimitata di persone a cui
assegnare l'autorit, in quanto la scelta si basa su criteri razionali, come la capacit di
leadership o le competenze tecniche.
La teoria della burocrazia di Weber, con i suoi temi centrali dell'autorit e della razionalit,
venne presentata nel libro La teoria dell'organizzazione sociale ed economica: la burocrazia
vista come uno strumento per razionalizzare l'ambiente sociale e la tecnologia come un
modo per gestire il modo razionale l'ambiente fisico.

Questa analogia spinse i teorici modernisti a mettere in rapporto le idee di Weber sulla
razionalizzazione con la loro propria preoccupazione per l'efficienza tecnica. Questa
associazione attribuita a Weber tra razionalizzazione burocratica e efficienza tecnica presente
tuttora nella teoria organizzativa modernista.
La razionalit formale implica tecniche di computazione, mentre la razionalit sostantiva si
riferisce ai fini auspicati dell'azione. Fini diversi condurrebbero a usi diversi della razionalit
formale.
TAYLOR: propose la sua filosofia del management scientifico, contribu alla razionalizzazione
delle organizzazioni.
Venne nominato ingegnere presso la Midvale Steel Company e condusse esperimenti alla
Bethlehem Steel Company che permisero di definire delle procedure per aumentare
l'efficienza e la produttivit dei processi lavorativi.
Nella sua prima esperienza alla Midvale segu uno stile manageriale convenzionale per l'epoca,
ricorrendo sia alla forza che alla persuasione per stimolare le performance dei lavoratori; ci
tuttavia produceva malcontento tra i lavoratori e non soddisfaceva neanche Taylor.
Condusse allora una serie di esperimenti molto dettagliati sulle modalit di maneggio e
sollevamento dei materiali, sull'uso delle macchine e degli arnesi e sulla motivazione dei
lavoratori.
Tali studi consentirono a Taylor di
individuare degli standard lavorativi (ovvero livelli attesi di performance);
uniformare i metodi di lavoro per assicurare che i lavoratori potessero raggiungere gli
standard fissati;
assegnare le mansioni lavorative in base alle competenze personali introducendo anche delle
metodologie di gestione e supervisione del personale e programmi di incentivi
l'integrazione di questi fattori diede vita al sistema del management scientifico, che
consisteva nell'applicazione di metodi scientifici ai processi lavorativi.
Esso avrebbe consentito di massimizzare i vantaggi che l'impresa poteva fornire alla societ e
allo stesso tempo aumentare la cooperazione tra manager e lavoratori.
La scientificit del metodo
risiede nell'uso della ricerca e della sperimentazione per
individuare gli standard, i principi e i processi pi adeguati per consentire ai manager di
aumentare i salari e, allo stesso tempo, ridurrei i costi di produzione.
La scienza sarebbe stata usata per perseguire il profitto eliminando la conflittualit che
contraddistingueva i rapporti tra lavoratori e dirigenti nelle fabbriche.
Taylor applic il metodo scientifico anche allo studio del management.
La sua fede nel potere della misurazione oggettiva e nella possibilit di scoprire leggi che
definiscono l'efficienza dei processi lavorativi stata mantenuta nella prospettiva
modernista, in cui il management scientifico costituisce la base dei sistemi di
controllo manageriale.
A Taylor si ispirarono anche alcuni capi di stato e magnati dell'industria come Lenin, Stalin e
Ford, ma molti dipendenti e datori di lavoro continuarono a ritenere il management scientifico
come pericoloso e sovversivo a causa di una serie di considerazioni sulle conseguenze
dell'applicazione di metodi di lavoro cos rigidi, che provocano alienazione in molti lavoratori,
i quali perdono il controllo sulle proprie pratiche lavorative e erodono solidariet di classe.
Un'altra causa dell'opposizione al management scientifico stata la scomparsa degli operai
qualificati e dei capimastri, sostituiti dai manager. Ci poteva mettere a repentaglio la fiducia
e la possibilit di cooperazione tra manager e dipendenti.
MARY PARKER FOLLETT: gli stessi principi usati per rendere pi forti e coese le comunit sociali
potevano valere per creare delle organizzazioni di successo.
In The new state: group organization and the solution of popular government promuove
forme organizzative pi democratiche e la partecipazione dei dipendenti alla loro gestione.
In L'espericnza creativa propose una teoria manageriale che avrebbe facilitato la crescita
degli individui e dei loro gruppi di appartenenza.
I membri di un gruppo, attraverso l'interazione diretta finalizzata al raggiungimento di obiettivi
comuni, sarebbero riusciti a soddisfare se stessi e anche a far crescere il gruppo. Simili idee
anticipano quindi di parecchi decenni i concetti di democrazia industriale e network non
gerarchici di gruppi autorganizzati.
Si intravede la possibilit di avere organizzazioni autogestite e il potere dovrebbe essere con
e non sulle persone.
Vede le organizzazioni come comunit e tale visione pu esser considerata un precursore degli
studi sulle culture organizzative e degli studi sulle organizzazioni come comunit di pratica.
FAYOL: in Direzione industriale e generale introdusse i suoi principi di gestione razionale
delle attivit organizzative, presentandoli come principi universali.
Tali principi si riferivano a questioni come:
estensione del controllo (quanti subordinati possono esser controllati da un solo manager)
gestione dei casi eccezionali
integrazione (divisione e raggruppamento di attivit simili entro specifici reparti)
unit di comando (ciascun subordinato deve obbedire a un solo capo)
gerarchia (tutti i membri dell'organizzazione sono collocati in modo scalare l'uno rispetto
all'altro all'interno di una struttura piramidale)
i teorici dell'amministrazione ben presto si convinsero che esisteva un solo modo per
amministrare al meglio le attivit organizzative.
Fayol sottoline l'importanza dello spirito di corpo (esprit de corps) tra i membri di
un'organizzazione.
L'unit dei sentimenti e una certa armonia possono contribuire al buon funzionamento di
un'organizzazione e idee simili emersero anche al tempo delle prime concettualizzazioni sulla
cultura organizzativa.
Inoltre specific anche le responsabilit del manager o funzioni del manager: pianificazione,
organizzazione, comando, coordinamento, controllo. Esse vennero elaborate da Gulick.
BARNARD: pubblic il testo Le funzioni del dirigente, dove sostiene che la gestione degli
aspetti informali dell'organizzazione un fattore determinante per il suo successo.
Evidenzi i diversi modi in cui i dirigenti potevano trasformare le proprie organizzazioni in
sistemi sociali di cooperazione, concentrandosi sull'integrazione degli sforzi lavorativi
attraverso la comunicazione degli obiettivi e cercando di motivare i lavoratori, come gi
proposto da Parker Follett.
L'interesse per la dimensione informale della vita organizzativa (ci che accade davvero nelle
organizzazioni) ha prefigurato gli studi compiuti attraverso l'osservazione partecipante che
hanno contribuito allo sviluppo della prospettiva simbolico-interpretativa.
I Post-modernisti criticavano Barnard, in quanto lo accusano di aver mascherato l'importanza
del conflitto nelle organizzazioni.
GULICK: In un capitolo dal titolo Notes on the theory of administration egli svilupp le teorie
di Fayol sull'efficienza organizzativa, dichiarando che essa poteva essere aumentata dividendo
il lavoro in unit molto piccole e specializzate, ognuna delle quali andava assegnata agli
individui con le competenze adatte per ciascuna mansione.
Costitu anche uno schema mnemonico per descrivere il lavoro di un dirigente esecutivo e le
sue funzioni: acronimo POSDCoRB. La scienza dell'amministrazione basata sullo studio di tali
funzioni e pu essere uno strumento per la razionalizzazione e la professionalizzazione della
gestione delle imprese e della pubblica amministrazione.
Uno dei dogmi del modernismo la possibilit di applicare delle regole universali a qualsiasi
tipo di organizzazione.
PROSPETTIVA MODERNISTA (1960-1970):

Bertalanffy, Trist e Bamforth, Boulding, March e Simon, Emery, Burns e Stalker,
Lawrence e Lorch, Thompson.
La teoria modernista fonda le sue radici nell'illuminismo.
I teorici del XX secolo tendono ad accentuare la superiorit della loro conoscenza e vedono il
progresso scientifico inteso come una serie di passi lineari e cumulativi verso l'ideale della
conoscenza assoluta e della perfezione umana.
Secondo Calinescu, l'enciclopedia il simbolo perfetto della sensibilit modernista; i
modernisti occidentali si ispirano al filosofo Kant.
Ritengono che la conoscenza assoluta consista nella comprensione dei meccanismi di
funzionamento delle organizzazioni e delle ragioni che sono alla base di tali meccanismi,
nonch della comprensione delle differenti influenze che ambienti diversi possono esercitare sul
funzionamento di un'organizzazione.
L'efficacia di un'organizzazione si misura nella capacit di bilanciare le pressioni interne e
esterne, sviluppare delle competenze esclusive, aumentare l'efficienza ed essere in grado di
adattarsi al cambiamento.
TEORIA GENERALE DEI SISTEMI: BERTALANFFY
Teoria atta a spiegare tutti i fenomeni scientifici nell'ambito sia delle scienze naturali sia delle
scienze sociali, dal funzionamento dell'atomo e della molecola a quello della cellula, organo e
organismo fino ad arrivare al comportamento degli individui, dei gruppi e delle societ: tutti
fenomeni correlati, chiamati sistemi.
La teoria condotta ad un alto livello di astrazione: al suo interno si ritrovano e si integrano
tutte le conoscenze scientifiche nella loro essenza.
Part dall'assunto che la metodologia tradizionale delle scienze (il metodo scientifico) implica o
consente una certa unit teorica. La teoria concentrata sulle caratteristiche di base, comuni a
tutti i fenomeni, una ricerca interdisciplinare.

La teoria generale dei sistemi pu essere applicata a ogni cosa che sia fatta oggetto di
studio scientifico.
Un sistema una cosa fatta di parti correlate tra loro, chiamate sottosistemi.
Mentre tutti i sistemi possono essere analiticamente scomposti ai fini dell'indagine scientifica,
la loro essenza pu essere colta solo considerando il sistema come un tutto organico.
Il sistema deve esser compreso olisticamente, in quanto vi un'alta differenziazione interna:
ogni sottosistema provvede a una particolare funzione e ci permette a un sistema di
beneficiare dei vantaggi della specializzazione di ogni sottosistema.
La specializzazione richiede tuttavia dei meccanismi di coordinamento e integrazione a livello di
sistema.
Per comprendere un sistema non bisogna semplicemente analizzare, ma occorre guardare al di
l delle singole parti ed esaminare il sistema in tutta la sua complessit.
I sottosistemi possono a loro volta essere trattati come dei sistemi a tutti gli effetti: Boulding
svilupp una gerarchia dei sistemi: ogni livello presenta delle caratteristiche specifiche, ma al
tempo stesso ingloba quelle del livello precedente.
Quando si analizza un sottosistema occorre definire il livello di analisi, perch necessario
stabilire quale sia il livello di analisi sul quale concentrarsi nello studio di un certo fenomeno
d'interesse.
Il criterio dei livelli di analisi permette di avere flessibilit nello studio e consente di applicare la
teoria generale dei sistemi a ogni fenomeno.
L'obiettivo dei teorici dell'organizzazione che si affidano alla teoria generale dei sistemi quello
di definire il funzionamento di un'organizzazione considerandola per l'appunto un
sistema.
E il loro interesse s'incentra sulle relazioni tra i vari sottosistemi che compongono
un'organizzazione.
Altri interessi riguardano lo studio dei meccanismi di feedback tra i vari sottosistemi, le
interazioni tra organizzazioni e ambiente.
Quindi: l'organizzazione un sistema collocato all'interno di un sovrasistema (ambiente)
ed composto da 4 sottosistemi (tecnologico, struttura sociale, struttura fisica, cultura).
Nella teoria generale dei sistemi l'uomo non ha un grande ruolo, perch occupa il 7livello
della gerarchia dei sistemi di Boulding
TEORIA DEI SISTEMI SOCIOTECNICI: TRUST e BAMFORTH, EMERY
Presso il Tavistock Institute of Human Relations si svilupp l'idea che la tecnologia e il
comportamento umano siano interconnessi. Ogni cambiamento nella tecnologia incider
nelle relazioni sociali.
I manager dovevano individuare il miglior equilibrio possibile tra i sistemi tecnici e il
sistema sociale.
Trist e Bamforth esaminarono l'impatto che la tecnologia ha sulla produttivit, sul morale e
sulla motivazione dei lavoratori di una miniera di carbone inglese.
In una miniera a Durham venne invece adottato un sistema definito a parete corta: la
costituzione di gruppi di lavoro autonomi consentiva ai minatori di controllare i propri carichi di
lavoro e la qualitdi lavoro svolta complessivamente era superiore.
Le organizzazioni che avrebbero adottato metodi lavorativi seguendo principi analoghi a quelli
della parete corta avrebbero potuto aumentare la produttivit e migliorare il morale dei
lavoratori.
Emery defin e concettualizz la teoria dei sistemi sociotecnici: i sistemi di produzione
dovevano dovevano essere ridefiniti per lasciar spazio al lavoro di squadra, alla polivalenza e
all'autorganizzazione. Sostenne che il successo di un'organizzazione dipendeva dal modo in cui
ogni gruppo o sottosistema si adattava ai problemi e si integrava con gli altri sottosistemi e
con il sistema stesso.
Il lavoro della Tavistock si concentr su varie tematiche:
l'organizzazioni come sistemi sociali
l'importanza del lavoro di gruppo
l'esigenza di un sistema di divisione del lavoro che aumenti la variet dei compiti lavorativi
promozione di gruppi autorganizzati che potevano diminuire la gerarchia.
I concetti della teoria dei sistemi sociotecnici sono alla base di nuove forme di
concettualizzazione, come la struttura a matrice e la struttura a network e il concetto di
democrazia all'interno dell'organizzazione.
TEORIA DELLE CONTINGENZE:
e' l'approccio dominante nelle teorie moderniste.
Diversi studi empirici misero in discussione una delle credenze tipiche del management
scientifico: la possibilit di individuare il modo migliore (one best way) di organizzare
un'impresa.
Tale teoria, invece, ritiene che il modo pi appropriato di progettare e gestire
un'organizzazione dipendesse dalle caratteristiche della situazione nella quale si trovava
l'organizzazione.
La progettazione di un'organizzazione legata in modo contingente a molti fattori, tra cui
l'ambiente, gli obiettivi, la tecnologia, le persone.
Le organizzazioni di successo sono quelle che riescono ad allineare questi elementi.
Occorre paragonare l'organizzazione a un puzzle.
Si cerca quindi di identificare gli elementi che, di situazione in situazione, definiscono le
contingenze alle quali deve attenersi un'organizzazione.
Tale teoria si traduce in ragionamenti che ricordano le allettanti ricette per il successo e sposa
una posizione tipicamente oggettivista, poggiante su criteri di efficienza e razionalit tecnica.
PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA (1980-1990):

Schutz, Whyte, Selznick, Goffman, Berger e Luckmann, Weick, Geertz, Geertz e
Marcus, Gadamer.
Crisi della rappresentazione: dibattito che si apr nel campo delle metodologie di ricerca
antropologiche.
Tale dibattito cre presupposti per lo studio delle culture organizzative intese come reti di
significati costruiti socialmente dai membri di un'organizzazione.
In Interpretazione di cultura, Geertz espose delle idee sull'importanza del contesto e

sulla necessit di fornire delle descrizioni spesse (thick description), incoraggiando molti teorici
dell'organizzazione a usare il metodo etnografico nelle ricerche organizzative.
Il testo di Geertz divenne un punto di riferimento per studiare come i lavoratori diano un senso
alla propria organizzazione e alla vita che conducono in essa.
L'etnografia divenne cos un'opzione metodologica della quale si possono servire gli studiosi
simbolico-interpretativi.
Le organizzazioni sono costruite socialmente dai membri che interagiscono, negoziano e
attribuiscono un senso a tutto. Si possono avere molteplici interpretazioni e occorre
sottolineare l'importanza del contesto nel plasmare le interpretazioni delle situazioni e degli
eventi vissuti dai soggetti.
E' opportuno prestare attenzione al linguaggio, perch attraverso questo che costruiamo,
comunichiamo e diamo un senso alla realt.
I teorici organizzativi simbolico-interpretativi si dedicano pertanto all'analisi del senso comune
e della comprensione esperenziale, riflettendo parallelamente sul proprio modo di comprendere
e interpretare.
I principali argomenti sono:
come le persone creano i significati nelle organizzazioni, attraverso l'interpretazione di
espressioni, storie, rituali, simboli, azioni..
come gruppi e persone diverse producano una molteplicit di significati e li interpretino in
base al proprio contesto culturale
come le molteplici interpretazioni proposte dagli individui e dalle subculture si mescolino per
costruire socialmente le realt organizzative.
Ogni ricercatore che si rif all'interpretativismo-simbolico ritiene che ognuno di noi costruisca
le realt sociali all'interno delle quali trascorriamo le nostre vite.
TEORIA DELLA COSTRUZIONE SOCIALE DELLA REALTA': BERGER E LUCKMANN
In La costruzione sociale della realt Berger e Luckmann sostennero che il mondo sia
negoziato, organizzato e costruito mediante le interpretazioni che noi formuliamo su ci che
ci accade attorno.
Le interpretazioni sono il risultato di negoziazioni interpersonali e accordi impliciti.
E' la dimensione simbolica (il linguaggio e la conversazione), invece della struttura, a creare
e mantenere la realt sociale , in quanto attraverso di essa che si forma il dominio nel quale i
significati intersoggettivi sono costruiti.
La realt non tanto oggettiva, ma oggettivata, ovvero costruita socialmente in un modo che
la fa sembrare oggettiva.
Se le organizzazioni sono costruzioni sociali, la cui stabilit dipende da questi continui
processi di ricostruzione, allora noi possiamo cambiarle nelle nostre interazioni con gli altri. La
tendenza umana a ripetere i comportamenti passati limita le possibilit di cambiamento,
offrendo alle realt quella stabilit che noi pensiamo che abbiano intrinsecamente e che
consideriamo oggettiva.
Questo processo si compone di tre elementi: esternazione, oggettivazione, interiorizzazione.
Il cambiamento avviene quando i membri esternano qualcosa di nuovo per il gruppo,
prendendo spunto da altri gruppi oppure agendo con idiosincrasia; quando poi il gruppo
raccoglie questo nuovo elemento e lo integra nel processo di costruzione sociale, si ha il
cambiamento. Per tenere traccia di tali processi utile ricorrere a metodi come la thick
description delineata da Geertz.

TEORIA DEL SENSE MAKING E L'ENACMENT: WEICK
Weick introdusse il tema della costruzione sociale nella teoria organizzativa con la sua teoria
del sensemaking ( creazione di senso) nelle organizzazioni: secondo tale teoria le
organizzazioni esistono in prevalenza nelle menti dei loro membri, sotto forma di mappe
cognitive o di immagini di particolari aspetti dell'esperienza.
Gli esseri umani creano tali mappe cercando di fare ordine nelle loro esperienze: questo ordine
non esiste per prima di tale ricerca.
Il sensemaking non consiste nella scoperta della verit sulle organizzazioni, ma
sull'ordinamento delle esperienze affinch le nostre vite acquisiscano un senso.
L'attivit del sensemaking paragonabile alla cartografia, perch metaforicamente gli esseri
umani creano delle mappe mentali relative ad aspetti particolari della loro esistenza al fine di
trovare pi facilmente la propria strada nel mondo.
Le mappe non vengono create individualmente, anzi presuppongono un certo grado di
consenso sociale e di cooperazione.
La mappatura ha l'effetto di rendere reale l'organizzazione, attraverso un processo che Weick
ha denominato reificazione. E' importante notare l'analogia con il concetto di oggettivazione
proposto da Berger e Luckmann.
I membri di un'organizzazione costruiscono socialmente la propria realt organizzativa,
cercando di dare un senso a ci che avviene nel contesto organizzativo; tale processo viene
definito enactment (attivazione).
Sono i dirigenti che costruiscono, risistemano, selezionano e distruggono gran parte degli
elementi oggettivi dell'ambiente circostante.
Nella teoria dell'enactment, l'ambiente di un'organizzazione non esiste indipendentemente
dall'organizzazione stessa, ma, al contrario, continuamente costruito e ricostruito
socialmente.
Per quanto i membri di un'organizzazione presuppongono che l'ambiente sia oggettivo e che
fornisca i dati per le loro analisi, sono le analisi stesse che, per Weick, creano (oggettivizzano)
le caratteristiche ambientali alle quali essi poi risponderanno. Quindi i membri di
un'organizzazione attivano l'ambiente.
ISTITUZIONALIZZAZIONE: SELZNICK
Tale concetto usato per criticare come l'idealizzazione del ruolo e delle caratteristiche di
un'organizzazione (TVA) aumentarono il senso di appartenenza dei membri all'organizzazione
ma, al tempo stesso, sviarono l'organizzazione dalla sua funzione originaria e dagli scopi per
cui stata creata.
Il processo di istituzionalizzazione visto come degenerativo e patologico, ma
successivamente venne riconsiderato positivamente dagli interpretativisti-simbolici, che lo
usarono come uno degli elementi che giustificavano l'importanza del simbolismo nello studio
delle organizzazioni.
Lo sviluppo del movimento del simbolismo organizzativo fu favorito dalla fondazione dello
Standing Conference on Organizational Symbolism (SCOS). L'istituzionalizzazione dello SCOS
fu strumentale per la legittimazione della prospettiva simbolico-interpretativa nella teoria

organizzativa.
RIFLESSIVITA': CLIFFORD
La reflissivit rientra sia nel pensiero costruttivista sia in quello post-modernista. Tali approcci
riflessivi sono stati influenzati dal lavoro dell'antropologia culturale e dalla sociologia e poi dal
post-modernismo.
Con il termine prospettiva situata Clifford intende la comunit interpretativa della quale un
ricercatore membro che, in quanto tale, ha dei propri interessi e degli specifici modi di
descrivere il mondo.
La situazione diviene problematica quando si inizia a considerare la propria prospettiva
superiore a quella dei membri dell'organizzazione e si impone, di conseguenza, la propria
visione sulla loro.
Per evitare tale problema, i ricercatori devono studiare come loro stessi conducono le ricerche
e vi danno un senso.
Devono divenire autoriflessivi, ovvero capaci di osservare se stessi cos come osserverebbero
gli altri.
PROSPETTIVA POST-MODERNA (1990):

Saussure, Foucault, Bell, Jencks, Derrida, Lyotard, Rorty, Lash e Urry, Baudrilard.
I post-modernisti cercano di mettere in discussione i concetti modernisti di realt,
conoscenza e identit.
Ritengono che non esista una realt sociale oggettivamente definibile: ogni cosa che un
individuo pu conoscere dipende da un particolare momento della sua esperienza.
Nell'ottica post-modernista il linguaggio non ha un significato fisso, non si possono avere
delle descrizioni accurate del mondo, n si possono esprimere delle asserzioni definitive su di
esso o su di noi.
La teoria post-moderna ha due fonti di ispirazione: la teoria critica (sviluppata dalla scuola
di Francoforte) e il movimento post-strutturalista della filosofia francese.
I primi esponenti post-modernisti ribattezzarono progetto illuminista (The Enlightment
Project) l'ambizione del modernismo di liberare l'uomo dalla superstizione e di produrre una
conoscenza universale.
Usarono il concetto di mito del progresso per riferirsi all'acritica convinzione che l'evoluzione
scientifica e tecnologica fossero universalmente desiderabili, e che il progresso fosse una
giustificazione valida per qualsiasi attivit.
Secondo i post-modernsti la fede nel progresso cos diffusa e assodata in Occidente al punto
da poter essere trattata come un mito moderno, una tendenza antiquata e pericolosa, che
mette a repentaglio la libert umana e minaccia la vita sul pianeta.
I post-modernisti hanno sottolineato l'ironia insita nel fatto che l'Illuminismo, per perseguire la
libert dell'uomo, ha spesso provocato dominazione, oppressione e alienazione: il modernismo
ci ha reso schiavi.
Mentre i post-modernisti criticano i modernisti per la loro dedizione alla razionalit, i poststrutturalisti letterari criticano lo strutturalismo, cio la convinzione modernista che esistano
modelli identificabili che sottostanno a tutti i sistemi e che ne determinano il comportamento.
Il post-strutturalismo deriva dalla teoria dei segni proposta da de Saussure, il quale
contraddiceva la prevalente interpretazione modernista del linguaggio, inteso come specchio
che riflette accuratamente la realt.
Secondo de Saussure il linguaggio indipendente dalla realt, quindi il significato di una
parola non determinato dall'oggetto stesso che rappresenta, ma dalla relazione con
le altre parole.
I significati mutano ogni volta che una parola cambia il suo referente, dunque occorre
considerare l'ambiguit e l'incertezza del linguaggio.
IL LINGUAGGIO E I GIOCHI LINGUISTICI: DE SAUSSURE e WITTGENSTEIN
Secondo de Saussure, il linguaggio un sistema di segni, ognuno dei quali si compone di 2
parti: il significante (modello sonoro) e un significato (il concetto al quale fa riferimento il
significante).
La relazione tra significato e significante arbitraria, perch non esiste un rapporto
naturale o necessario tra una parola e un concetto.
Il linguaggio permette di costruire ogni tipo di realt che possibile assemblare con
delle parole, incluso l'assurdo e la fantasia.
Il concetto di comunit di linguaggio correlato alla teoria dei giochi linguistici di
Wittgenstein, secondo cui il linguaggio ha delle regole di gioco, grazie alle quali le parole
acquisiscono un significato, in relazione alle specifiche norme impiegate nelle varie comunit.
Il tipo di linguaggio usato e il modo in cui si risponde a un'affermazione variano dunque a
seconda del gioco linguistico al quale si partecipa.
LE GRANDI NARRAZIONI: LYOTARD
In La condizione Post-moderna, Lyotard sostiene che la ragione costituisce un incubo.
Egli critica le grandi narrazioni (considerate totalitarie sul piano intellettuale e politico) del
progetto Illuminista come il mito del progresso, l'emancipazione del lavoro, la creazione di
benessere attraverso il progresso scientifico, la ricerca di una giustizia e di una verit
universale.
Le chiama narrazioni perch costituiscono la storia che i modernisti raccontano a se stessi
per giustificare la propria devozione alla ragione.
Non esiste una verit che possa durare per sempre, in quanto presto o tardi si presenter una
nuova comunit scientifica che rivendicher il proprio diritto alla definizione di una verit
scientifica.
Ogni variazione nella distribuzione del potere si ripercuoter sulla definizione della verit: la
resistenza ai cambiamenti nelle strutture di potere pu essere intesa anche come il desiderio di
preservare l'attributo della verit sulle proprie asserzioni.
La preoccupazione di Lyotard posta sull'uso del potere per togliere la voce o eliminare un
membro della comunit scientifica. Egli considerava la riduzione al silenzio dell'opposizione un
atto di totalitarismo.
Dare voce al silenzio un antidoto al totalitarismo: la convinzione che la libert di parola

respinga il totalitarismo una delle ragioni che spinge molti teorici critici e alcuni postmodernisti a sostenere la democrazia e difendere il pluralismo.
Dare voce significa favorire la produzione di una molteplicit di testi e tollerare la diversit
delle interpretazioni.
DISCORSO E PRATICHE DISCORSIVE: FOUCAULT
La conoscenza prodotta dalle discipline accademiche usata per classificare, controllare e, in
certi casi, anche incarcerare gli individui che hanno meno potere nella societ, quindi occorre
concludere dicendo che il potere e la conoscenza non sono due fenomeni separati, ma le due
facce della stessa medaglia.
Potere/conoscenza un'espressione coniata da Foucault, essa si esercita attraverso le
pratiche discorsive attuate nei discorsi che regolano la normativit.
Le pratiche discorsive comprendono fenomeni come il gergo delle discipline accademiche
oppure terminologie tecniche impiegate nelle imprese o in molte branche delle amministrazioni
governative.
Gli effetti normalizzatori delle pratiche discorsive hanno luogo all'interno di un contesto che
Foucault definisce discorso.
DECOSTRUZIONE E DIFFERANCE: DERRIDA
Per Derrida il linguaggio non ha un significato fisso: ogni cosa si scriva o si dica ha un
significato variabile, che di continuo soggetto a nuove e contrapposte interpretazioni.
Poich i contesti sonointerscambiabili, non esiste un contesto che possa rivendicare di
essere pi appropriato rispetto ad altri: tutti i significati sono corretti ed sufficiente aspettare
la formazione di un nuovo contesto per veder apparire un altro significato.
Il cambiamento del contesto che circonda un testo provoca il cambiamento del significato del
testo stesso: ci alla base del concetto di decostruzione.
La decostruzione una modalit di lettura e rilettura dei testi attraverso l'uso di diversi
contesti, al fine di evidenziarne l'intrinseca variabilit e la molteplicit delle interpretazioni
possibili.
Grazie a questa lettura si riesce a dimostrare la sfuggevolezza del significato, legata alla natura
contraddittoria del significato e al fatto che i testi son sempre situati in particolari contesti.
La verit e la conoscenza sono instabili come ogni altro elemento del linguaggio.
L'obiettivo della decostruzione di un testo non ricavarne un significato definitivo o
alternativo, ma rilevarne i presupposti, le contraddizioni e le omissioni.
Decostru i concetti centrali del discorso modernista per illustrare come i modernisti
costruiscano delle zone centrali e delle zone periferiche nelle organizzazioni, privilegiando un
insieme di termini rispetto ad altri.
Nello sviluppare la pratica della decostruzione, Derrida coni il termine differance, giocando
sul termine francese differer che significa sia differire che rinviare.
Per differance s'intende la natura contraddittoria del significato.
Afferm che una parola deriva il suo significato dalle differenze che ha con il suo opposto e
dunque, in una logica binaria, anche quando si usa solo un termine si evoca implicitamente il
suo opposto.
Una parte del valore che i modernisti attribuiscono ai concetti di organizzazione e di organizing
deriva dalla loro capacit di controllare il concetto di disorganizzazione.
Ogni significato differito o posticipato, in quanto ogni volta che si cerca di spiegare il
significato di una parola la si rimpiazza con altre che, a loro volta, devono essere spiegate con
altre parole ancora e cos via. Il concetto di differance spiega come il significato diventi sempre
pi distante e prolisso rispetto al suo punto di partenza originario, dunque i post-modernisti
considerano il significato come qualcosa di fluido.
SIMULACRI E IPERREALTA': BAUDRILLARD
La confusione tra realt e simulazione un tema centrale nel lavoro di Baudrillard, che
sostiene che l'immagine passata attraverso una progressione di fasi successive, che rendono
impossibile parlare di quello che reale. Le fasi sono:
riflettere una realt profonda
mascherare e denaturalizzare una realt profonda
mascherare l'assenza di una realt profonda
non avere alcuna relazione con nulla: l'immagine in se stessa un simulacro
La distinzione tra realt e immagine iniziata a incrinarsi nei tempi moderni, quando la
produzione di massa ha portato alla proliferazione di copie di originali.
L'et post-moderna si caratterizza per un ulteriore passo in avanti, nel quale le simulazioni
creano la realt dalle immagini.
Nei simulacri non esiste un significato profondo o una struttura portante al di sotto della
superficie nella quale le immagini sono rappresentate. I simulacri mostrano che ideali come la
struttura o il significato possono essere rovesciati dal pensiero post-modernista.
Baudrillard affermava che nel post-modernismo poli opposti implodono per creare l'iperrealt
nella quale l'illusione non pi possibile, perch il reale non pi possibile. Nell'iperreale, noi
siamo immersi nelle simulazioni e cerchiamo nostalgicamente di produrre quello che pensiamo
essere reale, ma non mai stato altro che un'immagine.
Molte organizzazioni che si definiscono orientate al cliente si affidano al nostro desiderio di fare
shopping, proiettando quindi immagini che cercano di sedurci.
La prospettiva simbolico-interpretativa e quella post-modernista enfatizzano la natura
contraddittoria e indeterminata della realt e della conoscenza, designandole come frutto di un
processo di costruzione sociale, e ci invitano quindi ad agire in maniera riflessiva .
I modernisti, invece, sono meno inclini alla riflessivit nel propugnare i loro valori
fondamentali, ossia ordine, razionalit, struttura, progresso e efficienza, controllo e
dominazione.
Il lavoro dei modernisti fornisce una serie di framework analitici, di modelli predittivi e di
principi per gestire un'organizzazione che i manager possono usare per diagnosticare problemi
e progettare un'organizzazione.
Gli interpretativisti-simbolici studiano come noi costruiamo le realt organizzative,
producendo significati e coordinando le nostre attivit. Essi evidenziano il ruolo che l'uomo
gioca nella creazione della vita organizzativa.
Si possono esplorare delle possibilit di cambiamento, attraverso la reinterpretazione dei valori

e dei presupposti che stanno alla base di una realt.
I post-modernisti ritengono che le organizzazioni non si caratterizzino per ordine e unit,
come pensano i modernisti ma, al contrario, si contraddistinguono per incertezza, complessit
e contraddizioni.
Il concetto di struttura e gli altri modelli di stabilit vengono rimpiazzati dall'attenzione verso il
flusso e la differance, nonch da un'analisi accurata del linguaggio e dei suoi molteplici usi.
L'AMBIENTE ORGANIZZATIVO
MODERNISMO: l'ambiente organizzativo concettualizzato come qualcosa che si trova oltre i
confini dell'organizzazione vera e propria.
L'ambiente fornisce materie prime e altre risorse (input) all'organizzazione e ne assorbe i
prodotti e i servizi (output).
L'ambiente influenza i risultati organizzativi imponendo vincoli e richiedendo
all'organizzazione un certo adattamento in cambio della sua sopravvivenza.
E' proprio sulla base di tale dipendenza e di questa incertezza (che sorge quando occorre
interpretare le domande dell'ambiente) che si spiegano le strutture e l'azione organizzativa.
Nell'analisi dell'ambiente organizzativo la parte pi difficile consiste nel conoscere i confini
dell'organizzazione e che si definiscano bene: non esiste un unico principio per tracciare i
confini di un'organizzazione.
INTERPRETATIVISMO-SIMBOLICO: l'ambiente visto come una costruzione sociale, visto
come una costruzione teorica basata sulle credenze relative alla sua esistenza e sulle
aspettative che tali credenze fomentano.
L'ambiente ha un impatto senz'altro materiale ma anche e soprattutto simbolico.
La teoria dell'Enactment di Weick un esempio di questo modo di concettualizzare l'ambiente
organizzativo.
Organizzazioni diverse possono costruire il proprio ambiente in modi diversi, in virt delle
interpretazioni svolte dai relativi manager.
POST-MODERNISMO: alcuni problematizzano la distinzione tra organizzazione e ambiente,
come suggerisce la nozione di organizzazione senza confini (boundaryless), quindi
introducono nuove forme organizzative come il modello del Network (rete) e
l'organizzazione virtuale.
Le critiche post-moderniste alle teorie di stampo modernista hanno aiutato la diffusione della
stakeolder theory, che ha il merito di introdurre nella teoria organizzativa una serie di
preoccupazioni di natura etica e democratica.
DEFINIRE L'AMBIENTE ORGANIZZATIVO:
La teoria generale dei sistemi ha introdotto il concetto di livelli di analisi, un concetto
molto diffuso nelle teorie dell'organizzazione moderniste non solo per quanto riguarda l'analisi
dei diversi livelli gerarchici interni all'organizzazione, ma anche per considerare il livello
superiore di sistema del quale l'organizzazione parte: il suo supersistema, ovvero
l'ambiente.
Scott propone due esempi di pratiche di gestione dei confini organizzativi: la creazione di ruoli
cuscinetto (buffering) e l'allargamento dei confini organizzativi unito alla gestione dei
rapporti con l'ambiente (boundary spanning).
Il buffering serve a proteggere e prevenire l'interruzione delle operazioni interne
dell'organizzazione a causa di shock ambientali (carenza di materie prime, di forza-lavoro, di
capitali). I membri che proteggono la capacit produttiva dell'impresa assumono dunque un
ruolo buffering o ruolo-cuscinetto.
Grazie allo sforzo di tali membri, l'incertezza associata a un ambiente complesso e mutevole
viene arginata, consentendo agli addetti alla produzione di continuare il proprio lavoro.
Il boundary spanning si riferisce alle attivit di monitoraggio dell'ambiente, di rappresentanza
dell'organizzazione o dei suoi interessi nell'ambiente esterno, non solo tramite la pubblicit o le
pubbliche relazioni, ma anche tramite le vendite, le campagne di reclutamento e tutte quelle
attivit tramite cui gli stakeholder possono sapere qualcosa in pi dell'organizzazione.
La differenza principale tra il buffering e il boundary spanning sta nel tipo di risorse che
l'organizzazione scambia con l'ambiente: il buffering ha a che fare con lo scambio di materiali,
servizi e denaro. Il boundary spanning invece ha a che fare con lo scambio di informazioni che
entrano e escono dall'organizzazione.
I venditori hanno a che fare con entrambi i ruoli: hanno la responsabilit di trasferire il
prodotto dell'organizzazione ai suoi consumatori (ruolo di buffering), ma al tempo stesso
trasferiscono all'organizzazione importanti informazioni sulle richieste dei consumatori e sul
loro cambiamento (ruolo boundary spanning).
Come l'organizzazione, anche l'ambiente pu esser esaminato usando il criterio dei livelli di
analisi: i teorici modernisti usano spesso tre diversi livelli nelle loro analisi: il network
interorganizzativo, l'ambiente generale, l'ambiente internazionale.
IL NETWORK INTERORGANIZZATIVO E GLI STAKEHOLDER
Ogni organizzazione interagisce con altre componenti del suo ambiente e queste interazioni
consentono all'organizzazione di acquisire materie prime, assumere impiegati, appropriarsi di
capitale...
l'organizzazione interagisce con quegli attori ambientali che regolano o controllano i suoi
scambi: nel loro insieme, questi individui, gruppi e organizzazioni costituiscono gli
stakeholder (portatori di interesse).
Tutti gli attori sono indispensabili per la sopravvivenza dell'organizzazione e sono tutti coloro
che hanno un'influenza o sono influenzati da essa (sindacati, fornitori, clienti, partner,
concorrenti, interessi speciali, agenzie di regolazione).
L'analisi di un network interorganizzativo richiede qualcosa di pi di una semplice mappatura
degli stakeolder, perch riguarda una rete di relazioni all'interno della quale inserito un certo
gruppo di organizzazioni.
L'analisi di un network pu evidenziare la posizione relativa di tutte le organizzazioni prese in
considerazione; la centralit di un'organizzazione dipende dal numero dei suoi legami con le
altre componenti del network. I legami all'interno del network rappresentano canali attraverso
cui vengono scambiate risorse, informazioni, opportunit e influenze.

L'AMBIENTE GENERALE
oltre alle organizzazioni che formano il network, esiste tutto un universo di forze generali che
si muovono nell'ambiente e hanno un impatto diretto e diffuso attraverso tutto il network.
L'analisi delle condizioni ambientali generali pu risultare pi utile della stessa analisi del
network per individuare i legami che intercorrono tra un'organizzazione e il suo ambiente.
Per condurre tale analisi occorre dividere l'ambiente generale in 7 settori differenti: sociale,
culturale, legale, politico, economico, tecnologico e fisico.
Settore sociale: associato alla struttura di classe, demografia, tendenze della mobilit,
istituzioni sociali tradizionali, invecchiamento della popolazione, crescente presenza
delle donne e minoranze etniche, professionalizzazione di alcune forme lavorative...
Settore culturale: associato alla storia, tradizioni, aspettative di comportamento, valori della
societ, enfasi sulla leadership, razionalit, ricchezza materiale, interesse per i diritti
umani, qualit della vita, protezione dall'ambiente fisico.
Settore legale: definito dalle costituzioni e dalle leggi delle nazioni in cui l'organizzazione
svolge i propri affari; comprende leggi, politiche antitrust, tasse... ha legami molto
stretti con le tendenze sociali e culturali, perch i valori culturali e le istituzioni sociali
operano delle pressioni per legalizzare o dichiarare illegali vari tipi di comportamenti.
Settore politico: definito in base alla distribuzione e concentrazione del potere e al tipo di
sistema in vigore nei paesi in cui l'organizzazione si trova a operare. E' legato a quello
legale e entrambi sono influenzati da altre dimensioni. E' molto legato soprattutto a
quello economico, tanto che spesso non si esaminano separatamente.
Settore economico: include i mercati del lavoro, fnanziari, dei beni e dei servizi, politiche
fiscali, andamento del consumo o dell'investimento di capitali, sistema bancario...
Settore tecnologico: fornisce conoscenze e informazioni sotto forma di sviluppi scientifici che
l'organizzazione pu acquisire e usare. L'ambiente possiede le conoscenze per produrre
i risultati desiderati e queste poi si usano per produrre beni e servizi al fine di
beneficiare altre organizzazioni.
I cambiamenti nel settore tecnologico incidono nel settore sociale e in quello economico, in
quanto producono nuove divisioni tra coloro che, per esempio, hanno elettricit e coloro
che non ce l'hanno.
Settore fisico: include l'universo delle risorse naturali, alcune organizzazioni sono di natura
interessate direttamente a tale settore, come quelle che hanno a che vedere con il
carbone o petrolio. Fra le condizioni generali e le tendenze pi preoccupanti si
ricordano: l'innalzamento della temperatura terrestre, i mutamenti delle condizioni
meteorologiche, spartizione foreste, disastri ambientali... i cambiamenti nel settore
fisico sono difficili da prevedere e le imprese che dipendono da tale settore cos
subirebbero ripercussioni economiche.
L'AMBIENTE INTERNAZIONALE E LA GLOBALIZZAZIONE:
non appena l'organizzazione estende e proprie attivit oltre i confini della madrepatria, si dovr
confrontare con i rappresentanti di organizzazioni che provengono da altre nazioni. Ma

un'organizzazione pu aver a che fare anche con concorrenti esteri anche senza espandersi,
nel caso siano i concorrenti a introdursi nel mercato nazionale dall'estero.
Il valore della prospettiva internazionale sta proprio nel dare il quadro generale della situazione
e molti son convinti che ben presto questa prospettiva sar sostituita da una visione
veramente globale piena di contraddizioni e paradossi come quelli evocati dallo slogan pensa
globalmente, agisci localmente.
L'ambiente internazionale comprende quegli attori organizzativi che si muovono attraverso i
confini nazionali o che operano direttamente su scala mondiale.
L'interesse per l'ambiente naturale un esempio di un fenomeno internazionale che si
originato dal settore fisico e quindi si esteso ai settori sociale e culturale e ora sta
producendo degli effetti nei settori politici, legali, economici.
Il movimento ambientalista pu essere interpretato come esempio di una tendenza
internazionale.
Il concetto di globalizzazione inquadra quell'insieme di scambi e interconnessioni, di natura
economica, politica, socioculturale, legale, tecnologica e fisica, che hanno reso pi permeabili,
se non irrilevanti, i confini e le frontiere tradizionali.
Le tendenze culturali che, a livello globale, promuovono il senso di comunit e la fede religiosa,
vengono interpretate in modo diverso in ogni parte del mondo; questo processo produce
paradossalmente un aumento della diversit culturale.
Ma visto che tale processo coinvolge tutti i settori dell'ambiente generale e di quello
internazionale, probabilmente inutile restringere la portata a un particolare settore: la
globalizzazione opera in modo tale da fondere tutti i settori in un unico insieme ed proprio
questa visione olistica dell'ambiente globale delle organizzazioni che ha convinto alcuni
teorici modernisti ad affidare le proprie speranze alla teoria della complessit (teoria
sviluppata di recente nel campo delle scienze naturali, sostiene che, in un sistema
interconnesso, ogni minimo cambiamento in una parte del sistema pu provocare delle
ripercussioni anche in parti estremamente lontane e apparentemente sconnesse).
L'organizzazione non solo una parte integrante del proprio ambiente, ma in qualche modo, lo
riproduce. Qualunque distinzione tra organizzazione e ambiente, come tra diversi settori
ambientali, da ritenersi arbitraria.
E' importante conoscere le distinzioni particolari perch sono comunemente adottate dai
manager e dai teorici modernisti.
TEORIE MODERNISTE SUL RAPPORTO TRA ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE:
Il concetto di ambiente venne introdotto nell'analisi organizzativa come un'appendice della
teoria dei sistemi, con la quale i teorici modernisti svilupparono l'idea che le organizzazioni
sono aperte verso i loro ambienti e si dedicarono a studiare e approfondire questa nuova
tematica.
TEORIA DELLE CONTINGENZE: BURNS, STALKER, LORSCH E LAWRENCE
la struttura di un'organizzazione dipende dalle condizioni che l'organizzazione stessa incontra
nel proprio ambiente.
Tale tesi venne formulata attraverso un'indagine empirica in cui si dimostrato che le
organizzazioni che operano in ambienti stabili si specializzano in attivit di routine, con una
distribuzione molto rigida dell'autorit e con delle responsabilit ben definite. Viceversa, in un
ambiente dinamico e soggetto a rapidi cambiamenti le organizzazioni necessitano di flessibilit
e, di conseguenza, incoraggiano i propri dipendenti a usare attivamente le proprie competenze,
in modo da adattarsi ai cambiamenti delle modalit di lavoro nel modo pi efficace.
Non esiste alcuna ragion teorica per sostenere che una forma di organizzazione sia superiore
all'altra: ogni forma appropriata a diverse condizioni ambientali: in ambienti stabili
la forma meccanicistica preferibile per l'efficienza che crea usando procedure
standardizzate atte a svolgere attivit di routine.
In situazioni di rapido mutamento la forma meccanicistica non pi conveniente: meglio
una forma organicistica, perch caratterizzata da flessibilit e ci permette di sostenere i
necessari processi di innovazione e di adattamento.
Tale paragone tra utilit delle forme meccanicistica e utilit delle forme organicistiche un
esempio di teoria delle contingenze, che sostiene che il modello di organizzazione da usare
contingente a una serie di fattori specificati dalla teoria.
Nelle prime concettualizzazioni di questa teoria l'incertezza era considerata una propriet
dell'ambiente, derivata da due fattori: la complessit e il tasso di cambiamento. La complessit
si riferisce al numero e alla diversit delle componenti di un ambiente. Il tasso di cambiamento
si riferisce alla rapidit con cui tali componenti si modificano. L'incertezza ambientale venne
definita come l'interazione tra diversi livelli di complessit e di cambiamento di un ambiente.
Ma lo stesso ambiente pu esser percepito come stabile da alcuni manager e instabile da altri,
quindi si concluse che gli ambienti non provocano l'incertezza, ma sono le persone a
provocarla.
Ci che influenza un'organizzazione non sono tanto le condizioni ambientali, quanto le
percezioni dei decisori riguardo all'incertezza o meno dell'ambiente.
Dunque: l'incertezza non una propriet dell'ambiente, ma legata alla percezione degli
individui che si trovano a prendere decisioni. Tale considerazione legata alla prospettiva
dell'informazione sull'incertezza, che sostiene che i manager provano incertezza quando
percepiscono il proprio ambiente come imprevedibile e ci accade quando non hanno le
informazioni necessarie per prendere decisioni in modo razionale.
Quando si percepisce l'ambiente come stabile e poco complesso, l'informazione necessaria
facilmente individuabile e disponibile e quindi si prova un basso grado di incertezza.
Se l'ambiente percepito come molto complessi o in rapido mutamento, le informazioni sono
moltissime o molto mutevoli anch'esse, quindi si prova un intermedio grado di
incertezza.
Se l'ambiente percepito come estremamente complesso e mutevole non si sa come gestire
le informazioni numerosissime che derivano da un cambiamento costante, il grado di
incertezza alto.
I primi tentativi di spiegare come le organizzazioni rispondono all'incertezza si sono ispirati ai
concetti della variet necessaria e dell'isomorfismo:
la legge della variet necessaria venne presa in prestito dalla teoria dei sistemi generali;
perch un sistema comunichi con un altro sistema, devono avere un grado di complessit
uguale o superiore. Le organizzazioni percepiscono e definiscono la complessit ambientale in
base alle loro strutture interne e ai loro sistemi di management.
L'isomorfismo definisce ulteriormente il concetto di variet necessaria e si riferisce alla

credenza che le organizzazioni sviluppino strutture e sistemi interni tanto complessi quanto
complesso l'ambiente che le circonda.
Un'organizzazione che isomorfica con il suo ambiente ha la stessa forma di quest'ultimo: se
l'ambiente semplice, l'organizzazione avr una forma semplice. Se cambiano le condizioni
ambientali, cambier anche l'organizzazione.
Laurence e Lorsch sostennero che le diverse domande ambientali spingono verso la
differenziazione interna, che consente di a parti diverse di specializzarsi nelle risposte alle
diverse domande che provengono dall'ambiente.
LA TEORIA DELLA DIPENDENZA DALLE RISORSE: PFEFFER E SALANCIK
l'ambiente pu condizionare in modo forte l'azione organizzativa, in quanto le organizzazioni
sono controllate dal loro ambiente. Tuttavia si sostiene che i manager possano imparare a
gestire i forti condizionamenti ambientali.
I manager, attraverso un'analisi del proprio network interorganizzativo, possono comprendere i
rapporti di potere e di dipendenza che sussistono tra i diversi attori che compongono tale
network. Questa conoscenza consentirebbe di anticipare quali saranno le risorse ambientali
maggiormente in grado di influenzare l'organizzazione.
La vulnerabilit di un'organizzazione nei confronti del proprio ambiente deriva dal suo bisogno
di risorse.
E' la dipendenza che questi bisogni creano che conferisce potere all'ambiente: esso usa tale
potere per fare pressione sull'organizzazione, spingendola a vendere a prezzi competitivi,
offrire beni e servizi di qualit e adottare strutture e processi efficienti.
Pi che di dipendenza occorre parlare di dipendenze che legano l'organizzazione a specifiche
componenti dell'ambiente. Un'analisi della dipendenza dalle risorse comincia con
l'identificazione delle risorse di cui un'organizzazione ha bisogno, facendole cos risalire alle
loro fonti (attraverso il modello dei sistemi aperti e quello del network).
Dopo averle individuate, la prospettiva della dipendenza dalle risorse sposta l'attenzione verso
altri fattori o attori ambientali che possono influenzare le suddette relazioni tra organizzazione
e ambiente e sostenere con un particolare schema di scambi di risorse.
La competizione per le materie prime e i clienti una potenziale fonte di influenza, oltre che le
agenzie regolative e gli interessi speciali.
La soluzione pi facile consiste nel distinguere le risorse in base alla loro crucialit e scarsit:
la crucialit una stima dell'importanza di una particolare risorsa: quelle cruciali o critiche
sono le risorse senza le quali un'organizzazione non pu funzionare.
La scarsit una stima della disponibilit della risorse entro un certo ambiente: risorse
scarse e cruciali hanno la priorit assoluta negli sforzi organizzativi di individuare e gestire le
dipendenze, perch questo il tipo di risorse che conferisce pi potere agli attori del network.
Per gestire le dipendenze bisogna riuscire a controbilanciare il potere dei fattori/attori
ambientali in cui tali dipendenze di basano.
Le organizzazioni hanno trovato molti modi per gestire le proprie dipendenze: per quanto
riguarda a gestione dei fornitori di materie prime, una tecnica comune quella di rivolgersi a
pi fornitori. Se non possibile usare molti fornitori l'appalto una strategia molto usata
per gestire le dipendenze.
La dipendenza dai fornitori pu essere anche arginata da strategie di incorporazione e

fusione (integrazione verticale) tra organizzatori e fornitori per aver maggiore potere nei
confronti di questi ultimi. Simili strategie si rivelano utili anche per la gestione dei rapporti tra
imprese rivali (integrazione orizzontale).
Fra le strategie utili troviamo anche lo sviluppo di relazioni personali con i membri di
organizzazioni da cui la vostra organizzazione dipende e l'instaurazione di rapporti formali, la
pubblicit, la vendita, la distribuzione...
Le dipendenze da forza-lavoro e dalle conoscenze sono talvolta gestite con strategie di
assunzione che rubano dirigenti e personale vario alle industrie rivali. Una strategia la
formazione di associazioni commerciali.
Se ogni strategia fallisce, l'organizzazione pu liberarsi da dipendenze cambiando l'ambiente.
ECOLOGIA DELLA POPOLAZIONE: HANNAN, FREEMAN, ALDRICH, CARROL
i concetti di processo di variazione, selezione e ritenzione stanno alla base di questa
teoria, che parte dall'assunto che l'organizzazione dipende dal proprio ambiente per
l'acquisizione delle risorse di cui ha bisogno per poter funzionare.
Tale dipendenza conferisce all'ambiente un considerevole potere sull'organizzazione, ma
mentre il centro della teoria della dipendenza dalle risorse l'organizzazione, nella teoria
ecologica della popolazione il centro l'ambiente.
Ci che interessa non una particolare organizzazione, ma l'andamento generale di tutte le
organizzazioni che competono all'interno di una certa configurazione di risorse.
L'ambiente non studiato come un tutto omogeneo, ma vengono prese in considerazione aree
specifiche al suo interno, chiamate nicchie ecologiche. Una nicchia ecologica un insieme di
risorse da cui dipende uno specifico gruppo di imprese concorrenti. Simile al network
interorganizzativo, ma si distingue da questo in quanto si riferisce al gruppo di organizzazioni
che competono per le risorse che si trovano al suo interno e non ai legami tra queste
organizzazioni rivali.
Questa teoria sostiene che le organizzazioni che condividono certe risorse siano
interdipendenti, sebbene in modo competitivo.
L'ecologia della popolazione si basa sull'assunto che le organizzazioni competono per la propria
sopravvivenza.
Non ci si interessa alle singole organizzazioni, ma a tutto il gruppo di organizzazioni, correlate
tra loro, che costituiscono una popolazione. L'interessa principale quello di spiegare i processi
evolutivi di tutti i vari tipi di organizzazione oggi esistenti.
L'ambiente di un'organizzazione ha il potere di selezionare all'interno di un certo gruppo di
competitori quelle organizzazioni che pi si adattano alle sue caratteristiche.
Come le teorie darwiniste, vi sono 3 processi evolutivi che spiegano la dinamica di una
popolazione:
la variazione: si verifica in una popolazione di organizzazioni soprattutto attraverso
l'innovazione imprenditoriale (nascita di nuove organizzazioni) ma anche tramite
l'adattamento di organizzazioni consolidate che riescano a fronteggiare nuove minacce
o a sfruttare nuove opportunit.
La selezione: attuata dall'ambiente, che sceglie le organizzazioni sulla base della loro
idoneit (fitness) ai bisogni e alle richieste dell'ambiente. Quelle idonee verranno
fornite di risorse e ritenute, quelle rimanenti non sono per forza destinate a sparire, ma
possibile che si possano spostare in altre nicchie.
La ritenzione: equivale alla sopravvivenza, grazie al mantenimento delle risorse, ma non
garanzia di successo nel lungo periodo: i continui cambiamenti ambientali richiedono un
adattamento continuo, cos le organizzazioni che sono riuscite a sopravvivere dovranno
attraversare successive variazioni.
Ma l'approccio dell'ecologia della popolazione ha anche dei limiti: come accade anche nella
teoria di Darwin, la definizione stessa di idoneit (fitness) organizzativa rappresenta un
problema: da un lato la sopravvivenza spiegata in base all'idoneit, dall'altro lato l'idoneit
spiegata in base ala sopravvivenza: vi quindi una tatutologia.
Non si pu predire la sopravvivenza di un'organizzazione sulla base di una valutazione
indipendente dalla sua idoneit: si pu parlare di sopravvivenza solo quando si verifica.
L'approccio ecologico si presta a popolazioni altamente competitive. Quelle con notevoli
barriere all'entrata e all'uscita non si prestano a esser esaminate con questo approccio, come
anche gli ambienti dominati da un numero ristretto di grandi organizzazioni .
Ogni volta che la competizione compromessa dall'esistenza di organizzazioni estremamente
potenti o barriere all'entrata o all'uscita non utile usare questa prospettiva.
L'ecologia della popolazione cerca di spiegare perch esistano cosi tante differenti tipologie di
organizzazioni; esamina le differenze generate nel settore tecnico, fisico ed economico
dell'ambiente generale.
L'ANALISI DELL'AMBIENTE NELLA PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA
E' la struttura organizzativa o l'azione umana a spiegare il comportamento delle
organizzazioni?
La teoria istituzionale il punto di riferimento del versante strutturalista di questo dibattito,
mentre la teoria dell'enactment illustra il punto di vista di coloro che propendono a favore
dell'azione umana.
I teorici istituzionalisti ritengono che le istituzioni siano delle strutture sociali relativamente
durevoli che plasmano e vincolano il comportamento degli attori che agiscono all'interno di un
determinato sistema sociale.
I teorici dell'enactment sostengono che la regolarit delle interazioni e delle azioni umane
produca dei modelli di relazione che, visti a livello organizzativo, appaiono come strutture. I
sistemi sono costruiti attraverso le interazioni sociali.
LA TEORIA ISTITUZIONALE: SELZNICK, POWELL e DI MAGGIO, SCOTT

le organizzazioni si adattano non solo alle lotte dei gruppi interni, ma anche ai valori della
societ esterna.
Powell e Di Maggio affermano che gli ambienti possono far pressione sulle
organizzazioni in 2 modi diversi:
possono esercitare pressioni di carattere tecnico o economico, che spingono l'organizzazione
a produrre e a scambiare i propri beni e servizi. Oppure possono esercitare pressioni sociali e
culturali, che spingono le organizzazioni a giocare un definito ruolo nella societ e a stabilire e
mantenere una certa immagine esterna e a conformarsi alle norme, valori, regole e credenze
promosse da istituzioni sociali.
Scott ritiene che gli ambienti variano in funzione del loro grado di istituzionalizzazione. Egli
definisce istituzionalizzazione il processo mediante il quale le azioni vengono ripetute e viene
loro riconosciuto un significato simile dall'io individuale e dagli altri. Non solo le organizzazioni
ma anche certe azioni (tipo lo stringere la mano) possono essere concettualizzate come
istituzioni all'interno delle societ in cui vengono ripetute e caricate di significati condivisi. E'
possibile definire le istituzioni come insiemi di azioni ripetute e di concezioni condivise della
realt.
Powell e Di Maggio distinguono 3 tipi di pressioni istituzionali:
Pressioni istituzionali coercitive: pressioni verso la conformit discendono da regolamenti o
da leggi governative.
Pressioni istituzionali normative: pressioni derivano da aspettative culturali, per esempio
attraverso la formazione professionale dei membri.
pressioni istituzionali mimetiche: il desiderio di imitare altre organizzazioni per gestire
l'incertezza.
Secondo Scott, le influenze istituzionali operano attraverso aspetti dell'ambiente quali:
strutture regolative, agenzie governative, leggi e tribunali, professioni, gruppi di interesse e la
mobilitazione dell'opinione pubblica.
Il giustificare azioni non razionali con argomenti razionali accade anche nell'organizzazioni:
Meyer e Rowan suggeriscono che, nel campo delle organizzazioni, questi argomenti razionali
prendono la forma di miti, i quali non possono avere un riscontro oggettivo, ma vengono
tuttavia accettati come razionali perch tutti li credono veri.
La prospettiva istituzionale ritiene che l'ambiente detti regole pi o meno comuni a tutte le
organizzazioni suggerendo loro come devono apparire a come devono comportarsi.
Un importante contributo teorico della prospettiva istituzionale l'aggiunta della legittimit
sociale alla lista delle risorse di entrata (input) nel modello organizzativo dei sistemi aperti:
non solo le organizzazioni hanno bisogno di materie prime, capitali, forza-lavoro, conoscenze e
impianti, ma dipendono anche dal livello di accettazione della societ in cui operano; se gli
ambienti cui appartengono mettono in discussione il loro diritto alla sopravvivenza esse
possono venirne estromesse.
Quando si applica tale teoria bisognerebbe tenere conto del modo in cui tale organizzazione si
sta adattando al proprio ambiente e occorre analizzare quale tipo di pressioni istituzionali
esercitano certi aspetti dell'ambiente sull'organizzazione. E poi occorre vedere se e in che
modo i processi decisionali vengano influenzati da credenze istituzionali invece che da scelte
razionali. E infine cercare di immaginare come l'organizzazione potrebbe acquistare maggiore
legittimit nel suo contesto istituzionale.
La teoria istituzionale s'interroga sulle ragioni che portano tante organizzazioni a assomigliarsi;
si concentra sulle influenze che derivano dal settore sociale, culturale, politico e legale.
L'AMBIENTE ATTIVATO, ENACTMENT: WEICK
le condizioni dell'ambiente non possono esser separate dalla loro percezione: se i decisori
ritengono che l'ambiente sia reale, essi raccoglieranno e analizzeranno tutte le informazioni
che credono necessarie per sviluppare delle previsione dettagliate e compiere delle scelte
razionali.
Se i decisori ritengono che l'ambiente sia complesso e difficile da analizzare, ricorrono a metodi
qualitativi e meno strutturati.
Mentre la prospettiva dell'informazione assume che la complessit e il cambiamento implichino
una maggiore esigenza di informazioni per i soggetti decisori, nella teoria dell'enactment si
presume che siano i decisori stessi a costruire l'ambiente, rispondendo alle proprie percezioni e
fornendo un'interpretazione che sembri ragionevole all'ambiente che hanno anticipato e quindi
attivato.
Invece di sostenere che la complessit e il cambiamento dell'ambiente spingono i decisori a
cercare sempre pi informazioni, la tesi dell'enactment sostiene che proprio la continua
richiesta di informazioni da parte dei decisori costruisce un ambiente complesso e mutevole.
Al crescere del senso d'incertezza esperito dai decisori, aumenter la complessit e la
mutevolezza dell'ambiente, a causa della continua raccolta e accumulo di informazioni che la
ricerca di chiarezza e certezza genera.
Gli individui interpretano la propria incertezza come una mancanza di informazioni.
Il modo in cui le organizzazioni rispondono ai propri ambienti dipende dal modo in cui esse
costruiscono e interpretano l'ambiente stesso.
La teoria dell'enactment ritiene che tutti gli aspetti dell'ambiente siano costruiti socialmente. Si
concentra a spiegare perch e in che modo alcune modalit di analisi dell'ambiente abbiano
acquisito maggiore rilevanza in un particolare momento.
LA TEORIA DELL'AMBIGUITA': MARCH
Weick propone in concetto di equivocit: le persone che si esprimono in modo equivoco
moltiplicano le possibilit che hanno percepito e attivano cos delle realt contraddittorie, che
useranno per poi giustificare successivi momenti di equivocit.
March us il concetto di ambiguit: lo defin come una strategia per sospendere gli imperativi
razionali che impongono coerenza, a favore dell'esplorazione di possibili scopi alternativi e
concetti alternativi di coerenza comportamentale.
Nella prospettiva simbolico-interpretativa l'ambiente un prodotto di quanto noi facciamo: di
conseguenza, le interpretazioni dei decisori di un'organizzazione possono avere un'influenza
maggiore sull'ambiente di quanta non ne abbia l'ambiente sui decisori stessi.
L'analisi di scenario, sviluppato da Dutch e Shell, riflette alcune delle idee della prospettiva
simbolico-interpretativa: in un'analisi di scenario, anzich produrre un esame razionale delle
caratteristiche ambientali, viene chiesto ai decisori di sviluppare delle narrazioni nelle quali
illustrare qual il futuro della propria organizzazione.
Sono usati per identificare quelle forze imprenditoriali e ambientali che possono essere
attualmente in campo a valutarne potenzialit e rischi.
La teoria dell'ambiguit si focalizza sulle diversit modalit (spesso contraddittorie) attraverso
le quali gli individui costruiscono i propri contesti organizzativi.
IL POST-MODERNISMO E LE RELAZIONI TRA ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE
uno dei risvolti della prospettiva dell'enactment non considerato che nel momento in cui noi
riconosciamo di aver un ruolo come costruttori sociali di realt organizzativa, possiamo
liberarci dalle situazioni che non ci piacciono.
Tale tipo di ragionamento alla base delle riflessioni dei teorici post-modernisti che mirano a
cambiamenti radicali attraverso la decostruzione.
Il post-modernismo ha una forte impronta etica e ci ricorda che la responsabilit per la
costruzione delle organizzazioni e di altre realt ricade sulle nostre spalle.
La teoria degli stakeholder affronta il tema dell'etica dei rapporti tra chi costruisce
un'organizzazione e i soggetti la cui vita influenzata da questa. Trae spunto dal concetto di
legittimit introdotto dalla teoria istituzionale.
LE TRE FASI DI INDUSTRIALIZZAZIONE: BURNS
ha descritto la traiettoria dello sviluppo industriale dell'Occidente dividendola in 3 fasi:
connessa allo sviluppo delle macchine, usate per estendere e aumentare la produttivit del
lavoro. Nasce il sistema della fabbrica che si impose come alternativa al sistema del
subappalto.
Nelle fabbriche, il ruolo del lavoratore a contratto sostituito da quello del capomastro che
eseguiva gli ordini del direttore generale o del proprietario della fabbrica. La
responsabilit e le libert di questi impiegati erano inferiori a quelle dei lavoratori a
contratto.
Le fabbriche cominciarono a fare la loro comparsa principalmente nell'industria tessile
britannica.
Nella 2^fase del decollo industriale il sistema della fabbrica si diffuse e si estese ai capi di
abbigliamento e ai prodotti alimentari, all'ingegneria e alla raffineria di prodotti chimici
e alla lavorazione del ferro e dell'acciaio. Tutti questi prodotti richiedevano complessi
processi di produzione
la produzione va di pari passo e pu perfino superare la domanda spontanea di beni
all'interno di un paese. La dipendenza dell'organizzazione capitalistica dalla crescita
della produzione conduce a una maggiore sensibilit alle esigenze del consumatore, a
nuove tecniche per stimolare il consumo dei beni, all'internazionalizzazione delle
imprese in cerca di nuovi mercati e allo sviluppo di nuove tecnologie che diventa
sempre pi frequente all'interno delle imprese industriali.
Ci richiede che le organizzazioni diventino pi flessibili e pi attente ai bisogni del
consumatore, pi attive a livello internazionale e tecnicamente innovative. Ci comporta
uno stile organizzativo pi partecipativo. Questi cambiamenti radicali segnano il
passaggio dal sistema industriale al sistema post-industriale.
Bell chiam questa trasformazione post-industrialismo: mentre la societ industriale sarebbe
organizzata in base al controllo della produzione dei beni, la societ post-industriale si
baserebbe sulla produzione delle conoscenze e sull'uso delle informazioni. La societ quindi si
costituisce in base alle sue modalit di acquisizione, elaborazione, distribuzione delle
informazioni, tutte modalit rivoluzionate dall'introduzione del computer.
La possibilit di condividere istantaneamente informazioni e conoscenze frutto della
rivoluzione informatica, che consent anche l'abbandono delle gerarchie a favore della
creazione di network o reti di comunicazione con un conseguente spostamento del baricentro
della struttura organizzativa dall'asse verticale a quello orizzontale.
LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER: FREEMAN

la forma organizzativa pi tipica dell'era post-industriale il network o la rete: una
caratteristica importante condivisa dalle organizzazioni la scomparsa dei confini organizzativi,
che sono sempre pi trasparenti e permeabili.
Non si fanno distinzioni tra reparti, posizioni gerarchiche e tra impieghi, ma anzi ci si sforza di
collaborare l'uno con l'altro partecipando, in veste di esperti, a gruppi di lavoro di volta in volta
diversi, continuando a studiare e a apprendere per tenere il passo con situazioni in continuo
mutamento.
La vita organizzativa post-industriale piena di incertezze, contraddizioni e paradossi, al
contrario della vita industriale.
Secondo Freeman il rapporto tra imprese e stakeholder si fonda su un contratto sociale che
garantisce una serie di diritti a coloro che hanno un interesse per le attivit dell'organizzazione
e/o per i suoi prodotti.
Le organizzazioni che terranno in considerazione gli interessi di tutti gli stakeholder avranno
dei risultati notevolmente superiori a quelli delle organizzazioni che ignorano alcune categorie
di stakeholder.
Nella teoria degli stakeholder il concetto di contratto si espande dal suo significato originario
legale-politico per abbracciare la nozione di legittimazione sociale.
Freeman applic tale teoria alla corporate governance.
La teoria degli stakeholder risulta essere un'applicazione della teoria istituzionale, in
quanto adotta la legittimazione sociale come criterio di governance. Inoltre, fa
riferimento ad alcuni dei concetti chiave della Critical Theory e del post-modernismo per
motivare le limitazioni che andrebbero imposte all'azione interessata di alcune categorie di
stakeholder (proprietari e dirigenti).
Grazie alla teoria degli stakeholder molte organizzazioni si sono affacciate al tema dell'etica e
hanno considerato il proprio impatto sull'ambiente sociale e fisico dal quale traggono le risorse.
IL RIFIUTO DELL'EGEMONIA NELLA TEORIA ORGANIZZATIVA
i post-modernisti definiscono le teorie organizzative moderniste delle grandi narrazioni e
mirano a decostruire la loro retorica al fine di rivelare la complicit dei loro autori con
l'egemonia dell'ordine capitalista.
Nell'ottica marxista il concetto di egemonia si riferisce alla pratica di considerare universali gli
interessi delle classi dominanti.
Altri studiosi post-modernisti, invece, sono andati oltre la decostruzione, perch la considerano
una pratica emancipatoria finalizzata solo al superamento delle logiche moderniste;
prefigurano quindi una ricostruzione delle organizzazioni, fondata su concezioni alternative al
modernismo.
Uno dei modi per capire e applicare la prospettiva postmodernista consiste nell'osservare come
il linguaggio viene usato per costruire la realt.
nella teoria istituzionale e in quella dell'ecologia della popolazione le organizzazioni
sembrano essere esclusivamente alla merc del proprio ambiente.
Esse adottano l'ambiente come livello di analisi e descrivono le organizzazioni come entit
passive rispetto ad un ambiente che ne plasma le forme e ne condiziona i risultati.

nella teoria della dipendenza da risorse e nella teoria dell'enactment le organizzazioni
hanno un qualche grado di influenza sull'ambiente, giocano un ruolo pi attivo
la teoria della dipendenza dalle risorse e dell'enactment si situano a livello di analisi
organizzativa, perch delineano una prospettiva che inquadra lo sguardo delle persone verso
l'esterno delle loro organizzazioni, nell'ambiente circostante.
LA STRUTTURA SOCIALE
Il termine struttura si riferisce alle relazioni tra le parti di un insieme organizzato.
I teorici dell'organizzazione sono interessati a due tipi di strutture: fisica e sociale;
la struttura fisica si riferisce alle relazioni spaziali (e temporali) tra gli elementi fisici di
un'organizzazione come gli edifici e le loro posizioni geografiche.
La struttura sociale si riferisce alle relazioni tra le persone che assumono dei ruoli in
un'organizzazione e ai gruppi organizzativi o unit alle quali essi appartengono.
La struttura sociale nella prospettiva preistorica un'entit oggettiva con caratteristiche
identificabili e misurabili. E' stabile a meno che il management non decida un cambiamento.
Agli inizi della teoria organizzativa modernista, molti accettarono in modo indiscusso che la
struttura sociale fosse un fatto della vita organizzativa , ritenendo che essa potesse essere
uno degli elementi determinanti sia del comportamento umano sia delle performance
organizzative. Venne cos considerata la struttura sociale come uno strumento per controllare i
risultati di un'organizzazione.
Successivamente i modernisti introdussero una serie di idee su come le strutture
organizzative cambiano nel ciclo di vita di un'organizzazione. Basandosi sul concetto di sistema
aperto e sugli approcci legati alle contingenze, questi teorici ammisero la possibilit del
cambiamento e presentarono dei modelli per illustrare le soluzioni migliori per adattare le
strutture alle richieste ambientali.
Una volta superata la tesi della stabilit delle strutture sociali si inizi a guardare alla struttura
sociale come un processo piuttosto che a un'entit.
Con la prospettiva simbolico-interpretativa si arriv anche alle interpretazioni soggettive della
struttura sociale.
I teorici critici e post-modernisti ritengono che le strutture sociali rappresentino la dominazione
e la marginalizzazione di alcuni gruppi da parte di altri, quindi hanno tentato di rimpiazzare le
strutture di dominazione con forme di strutture pi democratiche.
L'IDEALE DELLA BUROCRAZIA DI WEBER
Weber present le burocrazie come modello ideale delle organizzazioni e cre il modello
burocratico.
L'uso del termine ideale usato nel senso di un'idea pura piuttosto che come condizione
perfetta e desiderabile,, qualcosa che pu esser conosciuto solo attraverso l'immaginazione.
Gli ideali sono astratti e forniscono solo una base per teorizzare: non ci si pu aspettare che
essi esistano nel mondo attorno a noi.
La burocrazia ideale che Weber immagin fu un mezzo per trasformare degli impiegati di
normali capacit in decisori razionali e capaci di servire i loro clienti e i loro elettori con
imparzialit ed efficienza.
La burocrazia permise di giungere a processi decisionali affidabili, a processi di selezione e
promozione impersonali e basati sul merito, nonch una corretta applicazione delle regole.
Vi sono 3 componenti della struttura sociale sulla base delle teorie di Weber: la divisione
del lavoro, la gerarchia dell'autorit e la formalizzazione delle regole e procedure.
LA DIVISIONE DEL LAVORO
definisce la distribuzione delle responsabilit e l'assegnazione degli incarichi di lavoro
all'interno di un'organizzazione.
Quando il lavoro viene opportunamente diviso, la combinazione degli incarichi di lavoro
permette il raggiungimento dei risultati attesi dall'organizzazione.
La descrizione che Smith fece a proposito della divisione del lavoro nella fabbrica di spilli un
esempio di come la divisione del lavoro pu organizzare un'attivit.
Il modo in cui le attivit sono raggruppate in unit organizzative, come i dipartimenti o
divisioni rientra nella divisione del lavoro.
La dipartimentalizzazione il raggruppamento di attivit simili o strettamente collegate in
sottounit organizzative.
LA GERARCHIA DELL'AUTORITA'
si riferisce alla distribuzione dell'autorit in un'organizzazione.
Le gerarchie organizzative vengono considerate come estensioni di tendenze naturali come la
nutrizione e la riproduzione, che sono organizzate gerarchicamente.
Secondo Weber una posizione alta in gerarchia conferisce un'autorit legale, che consente
nell'avere diritto a prendere decisioni, dare ordini, rimproverare o punire gli altri. L'autorit
una questione di posizione.
La gerarchia definisce le relazioni di subordinazione formale che costituiscono i canali di
comunicazione verticale in un'organizzazione. Questi possono essere sia orientati verso il basso
sia verso l'alto. Fayol parla di principio scalare e di unit di comando: ogni membro deve
rispondere solo a una persona, in modo che ognuno sia collegato attraverso un percorso
gerarchico al proprio responsabile.
Allo stesso modo, le relazioni laterali (relazioni non gerarchiche e network) vengono
riconosciute per il ruolo sempre pi importante che stano assumendo nell'integrare le diverse
attivit di un'organizzazione e nel promuovere le flessibilit nelle risposte alle pressioni
ambientali.
NORME UFFICIALI E PROCEDURE
la formalizzazione ci dice fino a che punto regole, regolamenti, politiche e procedure esplicite
governano le attivit organizzative. Fra gli indicatori della formalizzazione in un'organizzazione
ci sono politiche scritte, descrizioni di mansioni, manuali di procedura, organigrammi, sistemi

di management, sistemi tecnici, liste ufficiali di regole e regolamenti.
Tende a ridurre il margine di manovra dei lavoratori nello svolgimento delle attivit
lavorative, aumentando il senso di controllo da parte del management. Tali condizioni
contribuiscono a creare quel senso di impersonalit spesso associato alle organizzazioni
formalizzate. Alcuni studi suggeriscono che la formalizzazione tende a scoraggiare
l'innovazione e a ridurre la comunicazione all'interno delle organizzazioni.
A ci si pu ovviare riducendo il grado di formalizzazione: si parla quindi di informalit,
una caratteristica che denoterebbe la flessibilit e la spontaneit delle organizzazioni non
burocratiche o postburocratiche.
Per Weber la burocrazia un'alternativa morale e razionale a quelle pratiche che, come il
nepotismo o gli abusi di potere, predominavano nel mondo feudale preindustriale, dal quale si
svilupp l'organizzazione industriale moderna.
Laddove vi sono organizzazioni di grandi dimensioni che operano con tecnologie di routine in
ambienti stabili, la gestione burocratica offre vari vantaggi apparenti che convincono diverse
societ a mantenere e alimentare tale modello, a dispetto della disapprovazione per le
condizioni lavorative e al senso di frustrazione indotto dalla mediocrit dei servizi.
LE DIMENSIONI DELLA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVA
ispirati dal modello di Weber, gli studiosi della teoria classica del management cercarono di
individuare delle leggi dei processi organizzativi al fine di trarne delle indicazioni pratiche per
organizzare al meglio il lavoro dei dipendenti.
Alcune dimensioni della struttura sociale sulle quali si gioc la competizione tra i primi teorici
modernisti, che ricorsero ad esse per realizzare misurazioni empiriche sono: grandezza,
differenziazione,
integrazione,
centralizzazione,
standardizzazione,
formalizzazione,
specializzazione.
La differenziazione riguarda il rapporto tra la divisione del lavoro: la divisione del lavoro tra
diversi dipartimenti detta differenziazione orizzontale, che si misura contando il numero di
unit o dipartimenti all'interno dell'organizzazione. La differenziazione verticale consiste nella
divisione dell'autorit su diversi livelli gerarchici, si misura contando il numero di livelli
gerarchici.
Si pu anche esaminare la forma dell'organigramma dell'organizzazione: se ha una
struttura piatta (flat) ha molti dipartimenti e quindi un alto livello di differenziazione orizzontale
e pochi livelli gerarchici, quindi bassa differenziazione verticale.
Se vi una struttura lunga ha invece un numero basso di dipartimenti (bassa differenziazione
orizzontale), ma molti livelli gerarchici (alta differenziazione verticale).
TEORIE MODERNISTE SULLA STRUTTURA SOCIALE:
i teorici modernisti hanno usato tre tipi di relazioni tra persone, posizioni e unit per
definire la struttura sociale: gerarchia, divisione del lavoro, meccanismi di
coordinamento.
La divisione del lavoro specifica chi fa che cosa in termini di distribuzione dei compiti. La
gerarchia dell'autorit definisce i livelli formali di relazione e i meccanismi di coordinamento

(che spaziano dalle regole e procedure formali alle conversazioni) definiscono e sostengono la
struttura sociale.
Agli albori della teoria organizzativa modernista (anni '60) si era molto dediti alla misurazione
delle strutture sociali, usando le dimensioni definite da Weber e dagli studiosi della teoria
classica del management, nella speranza di scoprire il modo migliore (best-way) per gestire
un'organizzazione.
Essi ritenevano che esaminando statisticamente le caratteristiche della struttura sociale e il
rendimento organizzativo fosse possibile individuare la formula del successo.
Molte ricerche empiriche, tuttavia, rivelarono che ci che funziona per un'organizzazione pu
anche non funzionare per un'altra: tali risultati portarono alla teoria delle contingenze e alla
scuola della progettazione organizzativa.
I teorici delle contingenze sostengono che le dimensioni di una struttura organizzativa sono
correlate tra loro in modo diverso, a seconda del tipo di ambiente che l'organizzazione deve
affrontare e in base a altri elementi dell'organizzazione.
La teoria della strutturazione, invece, esamina il rapporto tra le organizzazioni stesse e si
oltrepassa il confine tra l'impostazione modernista e quella simbolico-interpretativa,
considerando non solo le propriet oggettive che danno forma all'organizzazione, ma anche gli
elementi interpretativi.
LA TEORIA DELLE CONTINGENZE STRUTTURALI
Donaldson ha compiuto una rassegna dei numerosi fattori di contingenza che sono stati
proposti e esaminati attraverso indagini empiriche: ci sono diversi fattori, come la strategia, la
dimensione, l'incertezza e la tecnologia. Queste sono caratteristiche dell'organizzazione, ma
riflettono l'influenza dell'ambiente nel quale l'organizzazione si trova.
Per essere efficace l'organizzazione ha bisogno di adattare la sua struttura ai fattori di
contingenza dell'organizzazione stessa e dell'ambiente. L'organizzazione va quindi
considerata come capace di adattarsi al suo ambiente.
Burns e Stalker proposero che un'efficace struttura sociale si basa sull'adattamento della
struttura organizzativa interna alle esigenze dell'ambiente. Lawrence e Lorsch aggiunsero
che le contingenze create dall'ambiente influenzano i processi di differenziazione e
integrazione di un'organizzazione.
La teoria delle contingenze offre una possibilit per combinare i risultati delle indagini
empiriche inerenti la molteplicit delle dimensioni della struttura sociale.
SISTEMI DI MANAGEMENT MECCANICISTICI E ORGANICI
Burns e Stalker identificarono due sistemi di gestione (meccanicistico e organico) che
sembravano rappresentare gli opposti estremi di un continuum definito dalla stabilitinstabilit dell'ambiente in cui operano.
Le organizzazioni meccanicistiche operano come macchine, perch sono costituite da parti
specializzate (diversi compiti e lavori che fanno gli impiegati) che possono esser progettate
all'interno di un sistema altamente performante. Esempi sono biblioteche universitarie, uffici
postali, compagnie telefoniche.
Le organizzazioni organicistiche al pari degli esseri umani hanno bisogno di adattarsi alle
circostanze, che sono sempre mutevoli e perci richiedono meno specializzazioni e

formalizzazione. Sono meno gerarchiche di quelle meccanicistiche e ricorrono a forme di
comunicazione laterali. Esempi sono i reparti di pronto soccorso, laboratori di ricerca.
Negli ambienti stabili le organizzazioni meccanicistiche hanno prestazioni migliori rispetto a
quelle organiche.
In ambienti mutevoli quelle organicistiche rendevano di pi di quelle meccanicistiche.
Burns e Stalker per spiegare tale fenomeno ricorsero al termine innovazione, intesa come
fattore di contingenza: in ambienti mutevoli le organizzazioni hanno bisogno di innovare per
sopravvivere e ci richiede dei gruppi di lavoratori competenti, in grado di lavorare insieme per
anticipare e rispondere velocemente ai cambiamenti ambientali.
L'innovazione limitata nelle imprese meccanicistiche, perch livelli alti di controllo gerarchico,
la rigidit dei ruoli e degli incarichi e la centralizzazione dei processi decisionali ostacolano la
flessibilit e la creativit.
I modelli organicisti, caratterizzati come informali, decentralizzati che richiedono un alto livello
di coordinamento trai vari dipartimenti sono pi innovativi e garantiscono una maggiore
discrezionalit ai lavoratori, i cui compiti non sono rigidamente regolati da norme e procedure.
I processi di decision making vengono sospinti anche ai livelli pi bassi: i dipendenti hanno la
possibilit di usare le loro capacit e competenze e la flessibilit per sperimentare e risolvere
problemi.
INTEGRAZIONE E DIFFERENZIAZIONE
Lawrence e Lorsch, alla pari di Burns e Stalker, credevano che un'efficace performance
organizzativa fosse determinata dalla consonanza tra struttura sociale e il suo
ambiente.
Le organizzazioni di maggior successo sono quelle il cui grado di differenziazione e i processi di
integrazione si accordano alle richieste dell'ambiente.
Studiarono 6 organizzazioni del settore della plastica (instabili e complesse) e notarono che i
vari dipartimenti avevano gradi diversi di differenziazione. Individuarono 4 dimensioni di
differenziazione:
grado di formalit
enfasi sul compito o sulle relazioni
orientamento al tempo
orientamento agli obiettivi
i dipartimenti che operavano in ambienti pi stabili (produzione) erano molto pi
formalizzati e gerarchici rispetto a quelli che operavano in ambienti incerti (ricerca e
sviluppo).
I dipartimenti il cui compito denotava maggiore incertezza (vendita) erano pi orientate
verso le relazioni, mentre i dipartimenti che manifestavano minore incertezza
(produzione) erano pi orientate al lavoro.
L'orientamento temporale (a breve o lungo termine) variabile: produzione e vendita a breve
termine e ricerca e sviluppo a lungo termine.
Diversi orientamenti possono portare a un conflitto tra reparti.
Pi complessa un'organizzazione, in termini di differenziazione verticale e orizzontale,
maggiore la tensione nella comunicazione e maggiore il bisogno di coordinazione e
integrazione.
Lawrence e Lorsch definiscono integrazione la collaborazione necessaria a raggiungere
un'unit di intento, ovvero a far convergere tutti verso la stessa direzione.
Il pi comune meccanismo di integrazione la gerarchia, attraverso cui si formalizzano i
rapporti con i manager, che hanno il compito di coordinare le attivit e risolvere i problemi. Ma
ogni volta che si aggiungono dei livelli gerarchici si producono altre differenziazioni verticali e
ci aumenta le esigenze di integrazione.
Anche se la gerarchia garantisce un supporto al coordinamento complessivo dell'impresa, essa
insufficiente nel lungo periodo.
Altri meccanismi di integrazione sono: regole, procedure, pianificazioni, specialmente nelle
burocrazie, ruoli di collegamento, comitati, unit operative, comunicazione diretta tra
dipartimenti.
Successivamente Lawrence e Lorsch esaminarono la relazione tra struttura interna e
stabilit ambientale: le organizzazioni pi performanti sono quelle che presentano un grado
di differenziazione appropriato all'ambiente e adottano dei processi d'integrazione coerenti alle
richieste di coordinamento delle loro attivit.
Gli ambienti instabili richiedono un pi alto grado di differenziazione per riuscire a
soddisfare la complessit e la variabilit delle richieste.
Sia gli ambienti stabili che quelli instabili richiedono un alto grado di integrazione, ma
gli strumenti di integrazione sono diversi: in quelli stabili la gerarchia e il coordinamento
centralizzato sono appropriati, mentre in quelli instabili c' l'esigenza di spingere i processi
decisionali anche a livelli pi bassi (decentralizzazione) e occorre la comunicazione diretta tra
reparti, ovviamente tutto dipendeva dall'ambiente in cui era inserita l'impresa.
LA DIMENSIONE, LA SPECIALIZZAZIONE E LA CENTRALIZZAZIONE
si svilupparono delle misure quantitative per 6 dimensioni della struttura sociale: grado di
specializzazione, standardizzazione, formalizzazione, centralizzazione, configurazione e
flessibilit.
La misura del grado di centralizzazione consiste nell'analisi del livello dell'organizzazione al
quale venivano prese le decisioni.
La dimensione pu essere un fattore che influenza la struttura: pi grande un'impresa pi
alto il livello di specializzazione e di centralizzazione.
In caso di struttura centralizzata, le decisioni vengono prese quasi solo dagli alti livelli e
vengono accettate senza discussione: minore partecipazione dei livelli inferiori.
Rispondono pi velocemente alle richieste di autorit, grazie alla maggior efficienza
comunicativa.
In caso di struttura decentralizzata le decisioni vengono prese da quegli individui che sono pi
coinvolti nelle varie attivit e si fa affidamento sulla partecipazione ai processi decisionali
di molti membri.
Vi un maggior grado di comunicazione, coinvolgimento e soddisfazione, ma molto
pi difficile ottenere coordinamento e controllo.
Ma vi sono delle difficolt nella misurazione del grado di centralizzazione, dovute a diversi tipi
di decisione che un'organizzazione pu prendere.
Vi un rapporto negativo tra formalizzazione e centralizzazione nelle grandi organizzazioni: le
grandi imprese a struttura decentralizzata sono molto pi formalizzate (come nelle burocrazie).
E' facile credere che meccanicistico e burocratico siano sinonimi, perch l'immagine delle
burocrazie si sposa con quella di una macchina fredda e insensibile, ma la burocrazia si
distingue dalle organizzazioni meccanicistiche per un motivo importante: la burocrazia
decentralizzata, la meccanicistica invece centralizzata.
Quindi le burocrazie sono come le imprese meccanicistiche caratterizzate da molto controllo e
formalizzazione, che per attraverso la decentralizzazione consente ai funzionari dei livelli
inferiori di prendere ogni decisione che gli spetta.
LA TEORIA DELLA CONTINGENZA OGGI
Donaldson sostiene che tale approccio l'essenza della teoria dell'organizzazione che
permane nella logica della teoria modernista.
Il contributo primario quello di averci reso consapevoli che esistono molti modi per
gestire con successo un'organizzazione, illustrando le varie possibilit e le conceguenze.
alla base di una serie di tesi utili: ci sono molte situazioni in cui i modelli meccanicistici sono
inappropriati, per questo le piccole organizzazioni non hanno bisogno di formalizzazione, dal
momento che la supervisione diretta attraverso il contatto quotidiano con un responsabile pi
economica e soddisfacente rispetto a quando possano esserlo regole e procedure.
L'uso di tecnologie non di routine e l'instabilit dell'ambiente minacciano l'efficacia dei modelli
meccanicistici, che invece diventano molto utili quando l'organizzazione grande e opera in
ambienti stabili e forniscono beni o servizi standardizzati.
TIPI E TASSONOMIE
molti teorici dell'organizzazione modernisti si dedicarono a definire tipologie di modelli
organizzativi.
Mintzberg propose 5 configurazioni organizzative che hanno contribuito a elaborare molte
teorie normative sulle strutture sociali.
Un approccio diverso per riferirsi alla variet dei modelli organizzativi offerto da Mc Kelvey:
propose di creare una tassonomia delle tipologie organizzative per distinguere le varie
specie di organizzazioni, proprio come accade per gli organismi biologici, che sono
classificati e confrontati con tassonomie. Tale tentativo prefigura un'estensione della teoria dei
sistemi e applica la teoria genetica alle organizzazioni.
MODELLI DI CAMBIAMENTO STRUTTURALE
le contingenze determinanti il successo organizzativo vengono sempre valutate in specifici
momenti temporali.
I modelli che descrivono il cambiamento delle strutture sociali seguono due ipotesi:
modelli evoluzionistici: spiegano come un'organizzazione si evolva nel tempo attraverso una
progressione su stadi o livelli statici. Questi modelli si collocano nella prospettiva modernista.
processi di cambiamento quotidiani: adotta un'ottica pi dinamica. L'apparente stabilit della
struttura sociale minacciata dalla consapevolezza che una molteplicit di interazioni
plasmano e trasformano la struttura sociale in modo continuo. Si collocano nella prospettiva
simbolico-interpretativa.
Due teorie, una di Greiner e una di Katz e Kahn, presentano modi diversi di pensare ai percorsi
di sviluppo delle strutture sociali.
Quella di Greiner sul ciclo di vita descrive la crescita dell'organizzazione come una sequenza
di periodi evolutivi costellati da eventi rivoluzionari.
Quella dei sistemi aperti di Katz e Kahn illustra viceversa come la struttura sociale emerga
dalle risposte che l'organizzazione da' a una serie di pressioni tecniche e ambientali.
IL CICLO DI VITA ORGANIZZATIVO: GREINER
descrive le organizzazioni come se avessero un ciclo di vita come gli esseri umani, diviso in 5
fasi fondamentali:
imprenditoriale, collettivit, delega, formalizzazione, collaborazione.
In ogni fase l'organizzazione dominata da un interesse diverso e ciascuna fase si conclude
con una crisi che minaccia la sopravvivenza stessa del sistema. Quando la crisi viene
superata, l'impresa passa alla fase successiva.
fase imprenditoriale: l'organizzazione tutta presa a creare e vendere il suo prodotto e
ci si verifica in un ambiente ristretto, cosicch ciascun membro dell'organizzazione
sarebbe a conoscenza delle attivit degli altri membri. L'imprenditore pu facilmente
controllare la maggior parte delle attivit personalmente.
Se ha successo (anche se la maggior parte fallisce in tale fase) l'organizzazione si trova
presto a aver bisogno di manager professionisti, quindi lo sviluppo successivo
dell'organizzazione richiede spesso l'introduzione di esperti di management presi
dall'estero.
Spesso necessaria una crisi per convincere l'imprenditore ad assumere manager
professionisti, ma ad un punto l'organizzazione diventa troppo complessa perch un
singolo individuo possa controllarne tutte le attivit, ma si pu riscontrare una
repulsione dell'imprenditore per le attivit di management, quindi l'impresa viene
condotta a una crisi di leadership. Essa viene superata introducendo i primi
manager professionisti, che stimolano l'adozione di un processo decisionale
centralizzato e una maggiore concentrazione sugli obiettivi. I nuovi manager si
preoccupano di imprimere all'organizzazione una determinata direzione e di
integrare i diversi gruppi che ormai operano al suo interno cercando di dare loro un
senso di collettivit e di appartenenza.
Fase della collettivit: la preoccupazione di stabilire obiettivi chiari e routine precise ha
il sopravvento sull'interesse per la produzione. Diventa sempre pi complessa fino a
che, di nuovo, non pu pi essere gestita dalla struttura sociale e dal tipo di
management esistente. La crisi si verifica perch i processi decisionali hanno troppo
lavoro da svolgere a causa dell'eccessiva centralizzazione. La centralizzazione imprime
all'organizzazione una chiara direzione, ma prima o poi il processo decisionale
centralizzato diventa un ostacolo all'azione e le decisioni devono essere delegate a livelli
pi bassi. Si verifica una crisi di autonomia, perch la maggior parte dei manager trova
difficile asciare ad altri decisioni che in passato erano solo loro, quindi succede che il
management ritardi il pi possibile l'avvio della decentralizzazione e ci provoca la
crisi. Tale crisi si risolve con la delega.
Fase di delega: una volta che il processo di delega iniziato, attraverso la decentralizzazione
dei processi decisionali, il bisogno di integrazione aumenta e tale bisogno cresce in
modo stabile finch non sopraggiunge una crisi di controllo. La perdita di controllo si
risolve nella formulazione di regole e procedure formali che assicurino che le
decisioni verranno prese nel modo in cui le prenderebbero i manager stessi se
potessero farlo di persona. E' a questo punto che compare la burocrazia.
Fase di formalizzazione: l'organizzazione continua a crescere e a differenziarsi creando
meccanismi di controllo sempre pi complessi nel tentativo di integrare le diverse
attivit. Il tentativo di esercitare un controllo attraverso mezzi burocratici alla
fine conduce a quella che Greiner chiama la crisi del red tape o della pedanteria
burocratica, che d alla burocrazia una cattiva reputazione. Non tuttavia colpa della
burocrazia se avviene la crisi: sono i manager che a questo punto esagerano e si danno
troppo da fare per controllare la situazione.
Il tentativo di applicare regole e procedure formali in modo universale e impersonale crea un
ambiente organizzativo che diventa non solo inefficiente, ma anche pi sgradito ai
lavoratori. La situazione peggiora quando i manager reagiscono all'inefficienza dei
controlli burocratici con l'imposizione di controlli sempre maggiori.
Se si vuol superare questa crisi si deve passare a una fase successiva, cio quella di
collaborazione.
Fase di collaborazione: l'organizzazione ricorre al lavoro di quipe come mezzo per
ripersonalizzare l'organizzazione; ci implica una nuova suddivisione dei compiti, ormai
sovraspecializzati.
L'eccessiva complessit della fase precedente pu esser superata affidando il processo di
regolazione a unit pi piccole o quipe lavorative che si gestiscono
autonomamente.
Tale fase richiede un cambiamento qualitativo della forma organizzativa oltre ad un
cambiamento dei metodi di integrazione e dello stile di leadership da parte dei
manager. Invece di concentrarsi sul controllo dell'organizzazione come in passato, i
manager devono occuparsi soprattutto di tenere sempre viva la motivazione dei
lavoratori e di restare organizzati. Ma se non riescono a stimolare tale costante
processo di rigenerazione interna, l'organizzazione entrer nella crisi di
rinnovamento, simile ad un momento di letargia, il cui stimolo principale il fatto che i
lavoratori e i manager si sentono esausti o soffrono di altre forme di fatica psicologica
dovute allo stress di incarichi provvisori, un'autorit duale e alla continua
sperimentazione. La crisi di rinnovamento conduce o a una nuova forma o al declino
dell'organizzazione che pu portare alla sua scomparsa.
In organizzazioni in crescita, i vecchi sistemi e i vecchi stili di leadership vengono sostituiti
continuamente da nuovi sistemi e nuovi leader nel corso della vita organizzativa, man mano
che l'impresa diviene pi complessa.
Tale modello enfatizza il ruolo della leadership piuttosto che quello della struttura sociale.
UN MODELLO DI SVILUPPO DELLE STRUTTURE SOCIALI BASATO SUI SISTEMI APERTI: KATZ E
KAHN
La struttura sociale emerge innanzitutto da bisogni tecnici fondamentali, quindi da
pressioni interne verso l'integrazione, che si aggiungono alle domande dell'ambiente.

Il passaggio da un'organizzazione primitiva (in cui l'impresa emerge dalla cooperazione
fra individui che uniscono i propri sforzi per raggiungere uno scopo comune) a
un'organizzazione pienamente elaborata avviene di solito per gradi e attraverso
molte fasi, ognuna delle quali implica un certo grado di differenziazione e di integrazione.
Nella 1^ fase attivit come l'acquisto di materie prime e il marketing sono strutturalmente
differenziate o distinte dai compiti di produzione in senso stretto.
Questo stadio della differenziazione conferisce all'organizzazione una certa capacit-cuscinetto
di isolarsi dalle pressioni ambientali, capacit che permette agli impiegati addetti alla
produzione di concentrare tutta la loro attenzione sulla sulla trasformazione delle materie
prime in prodotti. Nel frattempo, altri individui si specializzano proprio nei compiti-cuscinetto
dell'acquisto di materie prime per alimentare il processo di trasformazione e del
trasferimento dei prodotti dell'organizzazione al suo ambiente, in modo da poter acquisire
nuovi input: sono chiamate attivit di sostegno.
Una volta cominciata la differenziazione iniziale delle attivit, cominciano a farsi sentire le
pressioni verso l'integrazione: si creano 3 gruppi diversi di attivit (acquisto, produzione,
vendita) indipendenti l'uno dall'altro.
In questa fase dello sviluppo della struttura sociale, un'organizzazione sopravvissuta
abbastanza a lungo da necessitare interventi di mantenimento. E' necessario affiancare alle
attivit di produzione, di acquisto e di vendita dei compiti di mantenimento come quelli della
contabilit, della gestione del personale e delle strutture e delle pubbliche relazioni, che sono
slegate da quelle di produzione, acquisto e vendita.
I compiti di mantenimento aiutano a far s che l'organizzazione sia sempre pronta a svolgere le
sue attivit, mentre il nucleo tecnologico serve a svolgerle effettivamente.
La funzione di mantenimento pu esser svolta indipendentemente dall'uso della tecnologia
principale: ci comporta un'ulteriore differenziazione della struttura sociale che, a sua volta,
richieder una maggiore integrazione e gerarchia, perch comprende l'aggiunta di nuovi
manager.
La funzione di adattamento si occupa di seguire i cambiamenti nell'ambiente,
interpretandone il significato per tutta l'organizzazione, in quanto difficile predire la quantit
di prodotto che potr essere venduta e stabilire, pertanto, quante materie prime sar
necessario acquistare e quanto occorre produrre.
Sono i processi decisionali, pianificazione strategica, previsioni economiche, ricerche di
mercato, reparti ricerca e sviluppo, pianificazione fiscale.
LA TEORIA DELLA STRUTTURAZIONE: GIDDENS
ha descritto come il processo di strutturazione si sviluppi attraverso le influenze reciproche di
azioni attuali (agenzie) e il residuo di azioni passate (strutture).
La teoria della strutturazione e la sua concezione della dualit di struttura e azione descrive
invece il rapporto dinamico tra elementi che costituiscono la struttura organizzativa e combina
considerazioni moderniste con altre simbolico-interpretative.
Le strutture al tempo stesso rendono possibile e vincolano le attivit degli individui
che interagiscono, come se fossero le attivit stesse a produrre quelle strutture che da un lato
le veicolano e dall'altro le vincolano.
Questo processo chiamato dualit della struttura e dell'agenzia: attraverso di esso gli attori
di un'organizzazione sono contemporaneamente sostenuti e vincolati dalla struttura delle
risorse, delle routine e delle aspettative. Gli attori sono sostenuti nella misura in cui le
strutture di significato, dominazione e legittimazione supportano le loro attivit, mentre sono
vincolati quando ci non avviene.
Dal punto di vista dell'agenzia, la teoria della strutturazione pone l'accento sui minimi
cambiamenti e le dinamiche che continuamente producono e riproducono le nostre strutture
sociali. Le strutture sociali sono definite da piccoli movimenti complementari, che hanno luogo
grazie alla complicit di individui che occupano posizioni diverse in luoghi diversi.
Le dinamiche dei sistemi sociali sono spiegate attraverso 3 coppie di dualit che illustrano il
rapporto reciproco tra struttura e agenzia: significato-comunicazione, dominazionepotere e legittimazione-autorizzazione.
Queste dualit sono mediate da tre diversi tipi di regole e risorse che gli attori usano per
costruire i propri contesti strutturali: schemi interpretativi per definire il significato dei simboli;
relazioni nelle quali di esercita potere e le norme.
Giddens stato criticato per aver enfatizzato eccessivamente la dimensione dell'agenzia
nell'illustrazione della congiunzione tra struttura e agenzia.
Bourdieu ha viceversa introdotto due concetti che rivolgono maggiore attenzione alla
dimensione della struttura: campo e habitus.
Il campo una struttura con una logica interna che definisce delle relazioni gerarchiche
sulla base della distribuzione del capitale. Per capitale s'intende le risorse a disposizione
di chi detiene il potere per distinguersi da coloro che ne sono privi. Il capitale pu assumere
varie forme, che possono cambiare in ogni campo (campo culturale: capitale culturale).
Un campo si costituisce mediante le pratiche di significazione dei suoi agenti, le cui azioni sono
quindi in grado di trasformarlo.
L'habitus invece quel fattore che conferisce la sensibilit necessaria per comprendere
come comportarsi a seconda della posizione gerarchica occupata. Questa determinata dalla
qualit di capitale che un individuo pu controllare.
Pu operare come un sapere tacito che patrimonio dei membri interni di un campo, che
riproducono il campo e le sue gerarchie senza una piena consapevolezza del loro
coinvolgimento. E' attraverso l'habitus che i membri di un campo possono dunque attingere
alle regole e alle risorse che Giddens ha descritto come il tessuto che connette l'agenzia e la
struttura.
Emirbayer e Mische propongono un'interpretazione della teoria della strutturazione che,
rispetto a quelle di Giddens e Bourdieu, poggia maggiormente sulla dimensione temporale.
Essi sostengono che i principali processi attraverso i quali gli agenti producono la
struttura sono: l'iterazione, la valutazione pratica e la proiezione. Questi 3 processi
aiutano a inquadrare la strutturazione in un'ottica di movimento, permettendo di comprendere
come gli agenti strutturino le proprie attivit nel tempo.
La teoria della struttturazione, intesa come tentativo di superare il confine tra livelli di analisi
individuali e organizzativi e di riconciliare gli aspetti simbolici e materiali, pone le basi per
pensare alle strutture come processi, come sostengono i teorici della prospettiva
simbolico-interpretativa.
Questa teoria ci ricorda che la struttura sociale influenza ed a sua volta influenzata dalle
interazioni quotidiane dei membri.
GLI APPROCCI SIMBOLICO-INTERPRETATIVI

assumono una posizione soggettivista in chiave ontologica e sostengono che la struttura
sociale non esiste indipendentemente dalla consapevolezza umana e dall'interazione
sociale.
Le realt organizzative emergono quando le persone lavorano e interagiscono tra loro e con le
risorse materiali che hanno a disposizione.
La differenza tra la prospettiva modernista e quella simbolico-interpretativa che i teorici
modernisti vedono le strutture come delle cose, ossia entit, oggetti. I teorici simbolicointerpretativi interpretano le strutture come frutto di un processo di creazione sociale, nel
senso di processi che emergono dinamicamente dalle interazioni sociali e da un'opera collettiva
di costruzione di significati.
Weick afferm che non esistono organizzazioni, ma esistono solo processi organizzativi
(l'organizzare o l'organizing).
Due dei maggiori punti di divergenza tra l'approccio modernista e quello simbolicointerpretativo sono:
siccome la significativit di un'interazione dipende dal suo contesto, non possibile trarre da
essa delle generalizzazioni da applicare ad altre organizzazioni, al contrario di quanto
possibile fare usando le dimensioni della struttura sociale, come la formalizzazione e la
differenziazione nell'approccio modernista. Ma possibile studiare come i processi
organizzativi emergano prendendo parte e osservando le attivit coordinate dei membri
dell'organizzazione.
L'ontologia soggettivista e l'epistemologia interpretativa spingono molti dei teorici di stampo
simbolico-interpretativo a studiare le organizzazioni attraverso una prospettiva
culturale invece che strutturalista.
Nell'approccio simbolico-interpretativo si considera la struttura sociale come emergente dalle
relazioni che nascono dalle interazioni sociali: gli individui interagiscono e nel tempo tali
interazioni si stabilizzano in relazione riconoscibili che definiscono la struttura sociale.
DUE PRATICHE SOCIALI: LA ROUTINE E L'IMPROVVISAZIONE
azioni di routine: nel momento in cui si sviluppa una routine, emerge anche una struttura
sociale stabile. Le routine si trovano ovunque nelle organizzazioni, dalle tecniche associate
all'uso di particolari attrezzature o strumenti di produzione, alle pratiche gestionali tra cui
l'assunzione o il licenziamento.
Le routine preservano e permettono di trasferire il sapere e le capacit organizzative,
in modo che le attivit possano essere successivamente coordinate e svolte con successo.
Feldman sostiene che le routine contengono i semi del cambiamento oltre a garantire stabilit
e a produrre inerzia.
Le routine sono dei flussi di idee, azioni, risultati tra loro interconnessi, che emergono
quando alcuni membri di un'organizzazione si interrogano sul da farsi in particolari contesti
lavorativi.
Vengono create e ricreate all'infinito, perch le persone non riproducono mai delle azioni o
dei comportamenti esattamente nello stesso modo. Le routine possono variare a seconda
dei contesti e delle situazioni.
Cos, si introducono dei cambiamenti alle routine e questi vengono poi acquisiti e condivisi
all'interno dell'organizzazione o perfino estesi ad altre organizzazione.
I cambiamenti di una routine si pu accostare al concetto di improvvisazione organizzativa.
Weick ha proposto di concepire la struttura organizzativa come un processo in divenire,
composto da routine e improvvisazione che operano pi come delle ricette che come modelli.
Le improvvisazioni possono aiutare l'organizzazione a reagire a una minaccia o a
trarre vantaggio da una opportunit. Le improvvisazioni possono scomparire quando
hanno assolto a uno scopo immediato, oppure possono divenire modelli per nuovi schemi
di interazione.
La ripetizione e l'accettazione collettiva di un'improvvisazione la
istituzionalizzano, rendendola una routine.
Le strutture sociali denotano sempre delle lacune in termini di coordinamento a causa
dell'impossibilit di mettere in relazione contemporaneamente tutte le attivit organizzate a
livello strutturale.
Il jazz una metafora usata per esaminare i limiti dei processi di strutturazione che tutte le
organizzazioni devono affrontare: sviluppare nelle organizzazioni delle pratiche simili a quelle
dei musicisti jazz potrebbe aiutare a rinnovare continuativamente la struttura sociale e offrire
nuove opzioni all'organizzazione, mantenendo comunque alcune routine e delle pratiche gi
esistenti.
LE STRUTTURE SOCIALI COME PRATICHE E LOGICHE ISTITUZIONALIZZATE
un gruppo di teorici istituzionali affermarono che le strutture sociali sono radicate in una serie
di logiche istituzionali, che sono degli schemi mentali, dei modelli mentali e cognitivi di
riferimento che configurano il pensiero, vincolano i ragionamenti e organizzano i sistemi.
La struttura sociale che connette e coordina i membri di un'organizzazione ha delle
implicazioni sia comportamentali che simboliche (oggettive e soggettive).
I teorici istituzionali spesso mischiano prospettive moderniste con quelle simbolicointerpretative.
LE STRUTTURE SOCIALI COME COMUNITA' DI PRATICA O DI LINGUAGGIO
il concetto di comunit richiama l'idea della condivisione di valori e conoscenze tra pi
attori, nonch la volontariet dell'azione sociale.
Mentre gli studiosi modernisti tendono a interpretare il concetto di comunit in termini
oggettivi, esaminando per esempio lo status occupazionale che l'appartenenza a una
comunit pu conferire, gli interpretativisti-simbolici hanno studiato le organizzazioni
considerandole delle comunit di pratica o di linguaggio.
Le comunit di pratica stato introdotto da Wenger e Lave. Esse si basano sull'idea
dell'autorganizzazione che si realizza attraverso il coordinamento delle attivit. Esse
si formano quando dei gruppi di persone condividono delle idee e delle conoscenza che
permettono, grazie a un processo di apprendimento collettivo, di sviluppare nuove pratiche.
Sono un gruppo di persone tenute assieme informalmente da alcuni interessi comuni e da un
repertorio condiviso; sono autosufficienti sia nella loro formazione che in termini di
gestione: la loro finalit l'apprendimento collettivo e lo sviluppo della conoscenza.

La struttura sociale pu esser costituita da diverse comunit di pratica che affiorano
spontaneamente in risposta a particolari interessi, bisogni o problemi.
I membri di una comunit possono muoversi tra pi comunit, per cercare e condividere la
conoscenza.
Le comunit di pratica non poggiano su relazioni gerarchiche e formalizzate, ma piuttosto su
delle connessioni in cui frequente il ricorso all'improvvisazione al fine di soddisfare le
esigenze di alcuni compiti o obiettivi.
La comunit nascono a partire dai contatti personali pi stretti e tale meccanismo
avvantaggia tutti coloro che collaborano a un'attivit.
Con il concetto di comunit di linguaggio, si esamina il modo in cui i membri
dell'organizzazione parlano delle proprie organizzazioni. La questione se esistano dei
particolari discorsi organizzativi o dei giochi linguistici (modalit condivise di esprimersi
che caratterizzano un gruppo piuttosto che un'organizzazione), nonch se il linguaggio possa
rivelare qualcosa su come i membri di un'organizzazione coordinano e organizzano le proprie
azioni.
Nelle comunit di linguaggio il lavoro strutturato attraverso le modalit con cui i membri di
un'organizzazione impiegano il linguaggio nel contesto delle attivit quotidiane.
I membri di un'organizzazione sviluppano dei vocabolari condivisi, che includono degli stili
retorici, delle metafore fondamentali e altre forme distintive che esprimono l'appartenenza
all'organizzazione.
Le parole usate per parlare della conoscenza possono dare un senso di oggettivit perch
esse creano (attivano) e stabilizzano (vincolano) particolari caratteristiche della realt, attorno
alle quali si comunica con gli altri, si agisce e si interagisce.
Secondo la teoria della comunit di linguaggio, questa oggettivit il prodotto di
un'interpretazione costruita intersoggettivamente, che plasmata dal modo in cui si usa
il linguaggio.
I legami con Wittgenstein e Foucault pongono questa teoria a cavallo tra la prospettiva
simbolico-interpretativa e quella post-modernista.
GLI APPROCCI POST-MODERNISTI
Molti post-modernisti sostengono pertanto che il mondo sia frammentato, intertestuale e privo
di una forma precisa: non esiste alcun ordine nascosto, quello che si vede in superficie tutto
ci che c' e mettono in discussione i grandi racconti sulla verit e il mito del progresso
modernisti.
I post-modernisti sono contrari nei confronti dei principi di gerarchia, centralizzazione,
controllo e integrazione cari ai modernisti.
Burrel e Cooper hanno valutato le implicazioni del post-modernismo per l'analisi
organizzativa: suggeriscono che la teoria modernista dell'organizzazione si preoccupasse
prevalentemente delle organizzazioni formali, con l'obiettivo di mettere ordine laddove si
riscontra disordine.
Associarono il termine formale a parole come unit, distanza, routine e razionale e
dichiararono inoltre che la teoria modernista falliva nel riconoscere che l'organizzazione
formale mentre si prefigge di eliminare il disordine (ossia l'informale, il locale, o spontaneo e

l'irrazionale) in verit creata dalle tensioni tra il concetto principale (organizzazione) e il suo
opposto (disorganizzazione).
I post-modernisti affermano spesso che nel mondo non esistano elementi strutturali, ma
questi vengono creati dai teorici
dell'organizzazione per tentare di spiegare le
organizzazioni e i processi organizzativi (organizing).
Alcuni sostengono che la decostruzione delle pratiche e delle ideologie oggi date per scontate
aprirebbe uno spazio per nuove possibilit di organizing, che si intravedono nelle forme
di organizzazione differenziate.
LA DEDIFFERENZIAZIONE
secondo i modernisti Lawrence e Lorsch, la differenziazione consiste nella divisione
dell'organizzazione in diversi livelli gerarchici e dipartimenti specializzati. Ci comporta
un'esigenza di integrazione che, a sua volta, produce pi differenziazione e cosi via,
innescando nell'impresa uno sviluppo continuo come nei casi di Greiner, Katz e Kahn.
Lash ha affermato che la dedifferenziazione inquadra il momento di definizione del postmodernismo, in quanto attraverso di essa si rovescia la tendenza modernista a una continua e
sempre maggiore specializzazione e separazione, per esempio tra ricchi e poveri, deboli e
potenti, giusto o sbagliato.
Clegg afferma che le organizzazioni siano oggi iperdifferenziate e ci spinge i loro membri a
considerarle incoerenti e cos ad affidarsi eccessivamente a coloro che sono pi potenti dal
punto di vista gerarchico.
In simili imprese necessario una dedifferenziazione, che un processo diverso
dall'integrazione: quest'ultima richiede la coordinazione di attivit diverse, mentre la
dedifferenziazione rovescia le condizioni stesse del processo di differenziazione che, come
primo effetto, producono un bisogno di integrazione.
Con la dedifferenziazione si integrano le attivit non attraverso delle elaborazioni strutturali o
gerarchiche, ma permettendo alle persone di autogestire o coordinare le proprie attivit.
Il concetto di squadra semiautonoma o autorganizzata, derivato dalla teoria dei sistemi
sociotecnici, offre un esempio di dedifferenziazione: ad alcuni gruppi di lavoro viene affidata la
responsabilit di una serie di compiti molto ampi.
Ci dimostra che l'integrazione pu esser raggiunta indipendentemente dalla gerarchia e che la
dedifferenziazione permette di immaginare che esistano organizzazioni democratiche, in cui
l'integrazione e il coordinamento siano responsabilit comuni e non solo una preoccupazione
dei manager.
Alcuni post-modernisti, tuttavia, mettono in guardia rispetto a simili organizzazioni,
considerandole una nuova forma di
asservimento agli interessi manageriali, in quanto
proiettano da un lato un'immagine di democrazia, autonomia e autogestione, ma dall'altro, non
fanno altro che mascherare le lotte per il potere.
LE ORGANIZZAZIONI FEMMINISTE
una struttura ibrida di teorie post-moderniste e femministe quella della burocrazia
femminista, proposta da Ashcraft. Tale modello tiene assieme elementi apparentemente
incompatibili dei modelli burocratici e femministi, sviluppando questa combinazione nell'ambito

delle attivit lavorative dei membri dell'organizzazioni.
LA TECNOLOGIA
- I modernisti considerano la tecnologia come uno strumento che le organizzazioni usano per
trasformare le materie prime in prodotto finito, a prescindere dalle caratteristiche dell'output,
ossia a prescindere dal fatto che esso sia un prodotto o un servizio.
Si possono trovare simili convinzioni nell'ottica deterministica che i teorici delle contingenze
adottano per spiegare come diversi tipi di tecnologia si adattino a diversi ambienti.
- L'approccio simbolico-interpretativa studia come le tecnologie stesse siano influenzate
da processi di costruzione sociale. Le tecnologie plasmano e sono plasmate sa norme culturali,
rapporti di potere e dagli elementi della struttura fisica di un'organizzazione.
- I Post-modernisti sostengono che la tecnologia sia assai popolare nelle teorie moderniste,
in quanto essa consente di mascherare le modalit con cui chi ha potere in un'organizzazione
pu controllare e monitorare i dipendenti.
Tali critiche sottintendono che le tecnologie impongano una disciplina a chi le usa e che nei
sistemi di produzione siano incorporati dei meccanismi per l'adozione di particolari
comportamenti.
Altri post-modernisti sono invece dell'opinione che la tecnologia minacci la gerarchia e
consenta la creazione di un mondo pi democratico.
LE DEFINIZIONI MODERNISTE
al contrario dei macroeconomisti, i teorici modernisti dell'organizzazione hanno uno sguardo
pi accurato sulla tecnologia: essa si riferisce ai metodi e alle conoscenze con le quali si
producono oggetti e si forniscono servizi, includendo in esso anche gli strumenti e le
attrezzature usate a tal fine.
Il concetto modernista di tecnologia derivato dalla microeconomia, dall'ingegneria, dalla
produzione manifatturiera e dalla ricerca operativa, ossia da campi nei quali si cercano dei
modi per diminuire gli input e massimizzare gli output di un sistema produttivo.
La tecnologia costituisce un mezzo attraverso cui le imprese cercano di aumentare i propri
profitti e diminuire le necessit di finanziamenti esterni.
Lo studio della tecnologia a diversi livelli di analisi pu rivelare quante tecnologie operino
contemporaneamente all'interno di un'organizzazione.
Una raffigurazione consistente della tecnologia di un'universit si pu per avere solo
attraverso delle analisi separate della tecnologia dei vari dipartimenti, degli insegnamenti, dei
laboratori di ricerca e degli uffici amministrativi che compongono questa organizzazione. In
questo senso, il concetto di tecnologia porta a pensare all'organizzazione come al prodotto di
molte attivit, conoscenze e oggetti differenti che operano e interagiscono
simultaneamente.
Secondo tale prospettiva la tecnologia si definisce in base ai suoi oggetti (prodotti, servizi,
strumenti usati), attivit e processi (metodi di produzione), la conoscenza necessaria per

sviluppare e applicare gli strumenti e le attrezzature e i metodi per produrre un prodotto o un
servizio.
Le organizzazioni dispongono delle tecnologie per trasformare gli input in output e possono
consistere in molte cose.
L'organizzazione pu essere immaginata come una serie di tecnologie interagenti e
interdipendenti.
L'ambiente e la tecnologia sono molto correlati: la conoscenza necessaria per rendere
operativa una tecnologia viene normalmente prodotta all'esterno dell'impresa, che poi la
importa, eccezion fatta per quella ricerca di base che viene internamente.
L'ambiente fornisce i componenti tecnologici di un'organizzazione analogamente a come
fornisce materiali sulle quali la stessa organizzazione dipende per la sua sopravvivenza.
DEFINIZIONI
nucleo tecnologico (core technology):
anche nelle analisi a livello di attivit o unit
organizzativa, il significato di questo termine non si riferisce solo alle tecnologie che
contribuiscono direttamente alla produzione (macchine e attrezzi) ma anche alle
tecnologie che supportano indirettamente i processi produttivi (acquisti, vendite,
contabilit, comunicazione interna) e le tecnologie che servono ad adattare
l'organizzazione al suo ambiente (analisi economiche, ricerche di mercato, pianificazione
strategica).
Per evitare confusione, i teorici dell'organizzazione hanno sviluppato il termine nucleo
tecnologico per definire i processi di trasformazione direttamente coinvolti nella
produzione dei prodotti e dei servizi.
Confrontare nuclei tecnologici consente ai modernisti di raggruppare le organizzazioni sulla
base della similarit delle loro tecnologie, in modo da studiare la relazione tra il tipo di
tecnologia e gli altri aspetti dell'organizzazione, come le dimensioni della struttura sociale o le
condizioni nell'ambiente organizzativo.
Alta tecnologia (high technology): ha a che fare con la tecnologia, ma in senso generale, per
indicare i molti diversi aspetti delle nuove tecnologie come i computer, la minielettronica, le
fibre ottiche, la comunicazione via satellite, i laser, la robotica, la multimedialit.
A volte si riferisce a prodotti che derivano da queste tecnologie (computer, cellulari) e a volte
ai processi di trasformazione che su tali tecnologie si basano.
In altri casi, l'alta tecnologia si riferisce semplicemente a quei tipi di business in cui la
tecnologia cambia continuamente o nei quali viene considerata molto innovativa.
Tecnologie di servizio: una fonte di confusione la distinzione non facile tra tecnologie di
produzione e tecnologie di servizio, che spesso ci sono entrambe.
Le organizzazioni possono offrire 3 tipi di servizi:
servizi che vengono consumati non appena vengono prodotti
servizi intangibili
servizi che non possono essere inseriti in alcun inventario
TIPOLOGIE DI TECNOLOGIA
le tipologie di tecnologia che i primi modernisti hanno prodotto consistevano in un'estensione

della teoria delle contingenze, per la quale la struttura sociale dipendeva dalla particolare
scelta di modelli di produzione e dalle condizioni ambientali.
Tipologia di Woodward: derivante dallo studio di 100 imprese di produzione e la misurazione
del loro rendimento e gli aspetti strutturali che erano stati individuati come determinanti per il
rendimento, ma non vi era alcuna corrispondenza effettiva.
Raggrupp le varie imprese in base alla loro complessit tecnica (determinata dal grado di
meccanizzazione del processo produttivo) e produsse una tipologia che suggeriva che la
struttura sociale era s correlata al rendimento, ma solo se si prendevano in considerazione i
diversi tipi di tecnologia usati dalle organizzazioni.
La struttura migliore per un'impresa e associata al miglior rendimento dipendeva dal tipo di
tecnologia impiegata.
La tipologia di Woodward si basa su 3 tecnologie fondamentali che possono esser collocate
lungo la dimensione della complessit tecnica:
produzione di singole unit o piccole quantit
produzione di massa o grandi quantit
processo continuo
la complessit tecnica si riferisce al grado di meccanizzazione del processo di produzione.
Alla produzione di singole unit o di piccole quantit corrisponde una bassa complessit perch
in questi processi gran parte del lavoro svolto a mano. Via via che la complessit aumenta,
passando dalla produzione di massa a quella continua, i processi di produzione diventano pi
meccanizzati.
Produzione di unit e di piccole quantit: formata da tutte le tecnologie che producono una
cosa o poche cose per volta.
Una piccola quantit viene prodotta in tutta la sua interezza, dall'inizio alla fine e il lavoratore
partecipa a tutto il processo produttivo, avendo quindi una visione completa della tecnologia
usata, come avviene per la sartoria e la produzione di vino.
Le organizzazioni che usano questo tipo di tecnologia sono organicistiche: hanno
maggiore successo quando hanno un'estensione del controllo minore, un numero minore
di livelli di management e un processo decisionale decentralizzato.
Produzione di massa o di grandi quantit: producono grandi quantit di prodotti identici
usando procedure routinizzate e meccaniche. E' prevista una serie di compiti distinti svolti in
sequenza: vi una suddivisione del processo produttivo in tante fasi distinte che possono
essere svolte sia da una macchina sia a mano, come la catena di montaggio.
Le organizzazioni che usano tali tecnologie hanno pi successo quando il controllo dei
manager pi esteso e il processo decisionale centralizzato (meccanicistiche).
Processo continuo: prevede una serie di trasformazioni del prodotto svolte in sequenza ma
non distinte tra loro: gli individui non svolgono direttamente certi compiti, ma guidano le
macchine che lo fanno, come nelle raffinerie o la gestione dei rifiuti.
Tale tecnologia ha pi successo quando si in presenza di un controllo meno esteso e di un
processo decisionale decentralizzato, come per le piccole quantit o singole unit,
ma richiede molti pi livelli di management (organicistiche).
Ma tale approccio della Woodward si dimostrata fallace per 2 motivi: lo studio esaminava
soprattutto imprese piccole o medie: la relazione tra la tecnologia e il rapporto strutturarendimento si dimostr meno significativa nel caso di organizzazioni pi grandi e complesse.
Inoltre, l'analisi ignora del tutto le imprese che producono servizi.
TIPOLOGIA DI THOMPSON
teoria della tecnologia basata sul modello dinamico dei sistemi aperti e fa riferimento a 3
tipi generali:
tecnologie long-linked o a collegamento lineare
tecnologie di mediazione
tecnologie intensive
le tecnologie long-linked o a collegamento lineare: corrispondono alle categorie della
produzione di massa e del processo continuo della Woodward, perch i processi possono
esser visualizzati come una lunga linea che a dall'input al prodotto finito, come la catena di
montaggio.
Le tecnologie di mediazione: mettono insieme clienti o consumatori nel contesto di uno
scambio o di una transazione, come nelle banche e compagnie di assicurazione.
Mettono in relazione i partner di uno scambio potenziale aiutandoli a individuarsi l'un l'altro e a
condurre le loro transazioni, spesso senza che debbano incontrarsi di persona.
Si chiamano di mediazione perch le imprese che le usano agiscono come mediatori
conciliando gli interessi delle due o pi parti di una transazione.
Le tecnologie intensive: richiedono di coordinare le specializzazioni di due o pi esperti
nella trasformazioni di un input unico in un output personalizzato, come nei reparti di
pronto soccorso.
Thompson sostiene che le tecnologie cambiano a seconda dei loro processi di
trasformazione: in alcune di esse sono caratterizzate da un'estrema standardidazzione del
processo di trasformazione degli input in output (catena di montaggio), mentre altre sembrano
non avere processi molto standardizzati (reparti di pronto soccorso).
Il basare la sua tipologia sui sistemi aperti port all'interesse verso le caratteristiche dei
materiali usati nei processi tecnici per produrre certi risultati.
Input / output standardizzati con processi di trasformazione standardizzati:
collegamento lineare (catena di montaggio auto).
Input / output non standardizzati con processi di trasformazione standardizzati:
tecnologie di mediazione (banche e assicurazioni).
Input / output non standardizzati con processi di trasformazione non standardizzati:
tecnologie intensive (pronto-soccorso).
Input / output standardizzati con processi di trasformazione non standardizzati: caso
ignorato, perch sarebbe enormemente inefficiente.
TIPOLOGIA DI PERROW
rimedi ad un limite presente sia nella tipologia di Woodward e Thompson, che avevano
trattato le organizzazioni come se avessero soltanto una tecnologia dominante. Perrow, invece,
esamin la tecnologia a partire dal livello di analisi delle varie unit. Ci condusse a prestare
attenzione ai tanti tipi di tecnologie che compongono ogni organizzazione.
Considera le 2 dimensioni in base a cui le diverse unit di un'impresa possono venire misurate
e comparate: variabilit dei compiti: si definisce in base al numero di eccezioni alle procedure
standard che si incontrano nell'applicazione di una data tecnologia. L'analizzabilit dei compiti:
dipende dalla possibilit di spiegare con metodi analitici noti un'eccezione quando la si
incontra.
Combinando tali dimensioni si possono trovare 4 possibilit tecnologiche:
tecnologie di routine
tecnologie artigianali
tecnologie ingegneristiche
tecnologie non di routine o non standardizzate
Tecnologie di routine: sono caratterizzate da una bassa variabilit dei compiti e da una
alta analizzabilit (produzione di massa, tecnologia long-linked o a collegamento lineare,
catena di montaggio).
Tecnologie artigianali: condizioni di bassa variabilit e bassa analizzabilit; le imprese di
costruzione e il trovare acqua sono un esempio. L'intuizione e l'esperienza sono molto
importanti.
Tecnologie ingegneristiche: casi di alta variabilit e alta analizzabilit, come per le
tecnologie dei contabili e dei tecnici di laboratorio.
Tecnologie non di routine: casi di alta variabilit e bassa analizzabilit, come nei reparti di
ricerca e sviluppo, ingegneria spaziale... la quantit di problemi incontrati e la mancanza di
metodi conosciuti per risolverli mette gli addetti in una condizione di incertezza costante.
Quest'ultima categoria coincide con quella della produzione di piccole quantit o singole unit
della Woodward e le tecnologie intensive di Thompson.
L'interesse per il lavoro non routinizzato lo port a esaminare la tecnologia vedendola come
fonte di incertezza, sia grazie variazioni di qualit e disponibilit degli input sia attraverso la
natura variabile dello stesso processo di trasformazione.
sia le analisi di Woodward che Perrow analizzano gli effetti della tecnologia e spiegano i
legami tra tecnologia e struttura sociale sulla base della routinizzazione del lavoro.
LA TECNOLOGIA NELLA PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA
si crede che la tecnologia, come ogni altro aspetto delle organizzazioni, sia costruita
socialmente e ci espande la definizione di tecnologia, che ora include:
non solo oggetti fisici e strumenti, ma anche simboli (immagini e parole) e metafore
non solo attivit lavorative, ma anche azioni e interazioni tra persone e tecnologie
non solo conoscenza, ma anche interpretazioni
la tecnologia costruita all'interno di un contesto socioculturale di interazione simbolica e
costruzione di significato.
LE NUOVE TECNOLOGIE
Zuboff sostiene che le nuove (alte) tecnologie, basate su computer, richiedono un numero
maggiore di processi interpretativi rispetto a tecnologie tradizionali, in quanto i dati gestiti
da tali tecnologie implicano rappresentazioni di tipo simbolico, piuttosto che oggetti tangibili.
Weick si pone sullo stesso piano, definendo le nuove tecnologie: stocastiche, continue e
astratte.
Stocastiche: eventi che sono interruzioni inaspettati. L'enfasi sulla maggiore dimensione
stocastica delle nuove tecnologie sta a significare che i processi, nonch le cause e gli effetti
prodotti da tali tecnologie non siano ben compresi da coloro che devono operare con loro. Ci
comporta delle intense interazioni che rallentano i tempi di reazione dei membri che
cercano di capire la situazione: la conoscenza si accumula lentamente a causa dell'evento
inaspettato.
Continue: le nuove tecnologie funzionano ininterrottamente e i lavoratori spesso devono
lavorare su di esse mentre sono in uso. Un presupposto per tale continuit l'esigenza
dell'affidabilit: l'importanza dell'affidabilit ancor pi evidente quando le tecnologie
continue sono pericolose (energia nucleare o controllo traffico aereo).
Astratte: riguarda il grande carico di lavoro mentale associato alle nuove tecnologie. I processi
di funzionamento delle nuove tecnologie risultano essere nascosti all'interno dei computer e di
altri apparecchi. Lavorare con simili tecnologie astratte richiede deduzione e immaginazione
all'operatore.
La teoria di Weick sulle nuove tecnologie mostra che esse sono pi complesse e non
routinizzate rispetto a quanto anticipato dalle tipologie di Woodward e Thompsone.
Weick evidenzia come la natura stocastica, continua e astratta delle nuove tecnologie comporti
una maggiore attenzione all'ambiguit della tecnologia, che aperta a molte interpretazioni.
LA COSTRUZIONE SOCIALE DELLA TECNOLOGIA (SCOT)
Bijker e Law sono i primi sostenitori della prospettiva della costruzione sociale della
tecnologia, che sostenevano che non vi fosse niente di prestabilito nel modo in cui le tecnologie
si sviluppano, perch esse riflettono dei complessi scambi sociali.
La tecnologia non una pura applicazione della scienza, ma viene codeterminata da fattori
sociali, culturali, economici, tecnici nell'ambiente in cui contestualizzata.
Se i contesti sociali e culturali influenzano la tecnologi, questa a sua volta interviene sulla
societ e sulla cultura.
Lo studio etnografico di Orr sul lavoro dei tecnici riparatori delle fotocopiatrici presso Xerox
gli permise di dedurre che e macchine fotocopiatrici hanno sia una presenza tecnica che una
presenza sociale: la prima ha a che fare con il funzionamento della macchina e le
improvvisazioni del caso. La presenza sociale rilevabile osservando le conversazioni che
avevano luogo intorno alle fotocopiatrici.
Le interazioni stabili tra tecnici permettevano lo sviluppo di una comunit di pratica e di una
subcultura.
Lo studio di Orr non ha solo messo in luce la struttura sociale del lavoro tecnico e della
tecnologia, ma ha anche mostrato che i concetti di tecnologia, struttura sociale e cultura
organizzativa si influenzano a vicenda.
La natura sociale di una tecnologia pu esser nascosta agli occhi dei suoi utenti.
La gestione della tecnologia (vecchia e nuova) non riguarda solo la tecnologia stessa, ma
concerne anche le interazioni e le interpretazioni della tecnologia fatte da chi la usa.
Chi usa la tecnologia pu essere inconsapevole delle interpretazioni che ne d: il significato che
attribuiamo alla tecnologia e le interpretazioni che ne offriamo quando dobbiamo risolvere dei
problemi tecnologici hanno un'influenza sull'affidabilit della tecnologia.
POST-MODERNISMO E TECNOLOGIA
Heidegger ha sollevato una serie di domande provocatorie riguardo la relazione tra la
tecnologia e il s.
Nel testo La questione della tecnica afferm che l'essenza della tecnologia sta nel
modo in cui viene usata e nel modo in cui le permettiamo di dare forma a quello che
siamo.
Intravide un pericolo nella tecnologia, perch se da un lato offre molte possibilit, dall'altro c'
il rischio che finisca per imprigionarci.
Molti autori studiano le tecnologie di rappresentazione e di controllo per mostrare come la
tecnologia possa controllare i comportamenti e agire come uno strumento per disciplinare i
membri organizzativi e rinforzare l'autorit manageriale.
Altri invece sono interessati nel potenziale emancipatorio della tecnologia e nella sua
capacit di trasformare il mondo in un mercato o in un villaggio globale, tenuti insieme da forti
legami sociali, capaci di superare le distanze geografiche.
TECNOLOGIE DI RAPPRESENTAZIONE
l'interesse posto sul modo in cui la realt, le organizzazioni e le azioni diventano
visibili attraverso l'immaginazione e il simbolismo.
I post-modernisti pi orientati verso la Critical Theory hanno posto maggiore attenzione al lato
oscuro della tecnologia, concentrandosi sugli aspetti pi pericolosi e seducenti.
Le tecnologie di rappresentazione sono tutte quelle modalit di gestione delle
organizzazioni mediante controllo a distanza, ovvero tramite la rappresentazione elettronica
degli individui e dei processi lavorativi.
TECNOLOGIE DI CONTROLLO
ne La condizione post-moderna Lyotard afferma che la tecnologia parte integrante di
un discorso di potere e di controllo sociale e, di conseguenza, complice della distribuzione
dei legami sociali dell'uomo.
Un'organizzazione, una tecnologia o una persona possono diventare pi potenti all'aumentare
della loro efficienza e della loro conoscenza, ma al tempo stesso sono pi soggetti al rischio di
rimanere imprigionati all'interno del sistema che definisce e garantisce il loro potere.
Lyotard presenta che la tecnologia come la radice di ogni cambiamento radicale in una
societ e afferma che la computerizzazione della societ cambia la natura del sapere,
facendolo diventare una merce invece che la caratteristica distintiva di una mente istruita.
L'informazione sar pi importante del controllo di territori.
Il risvolto negativo delle visioni di Lyotard sta nella crescita della sorveglianza cibernetica, dei
software capaci di registrare ogni cosa, ma i post-modernisti riconoscono comunque che la
tecnologia del computer pu aiutare la democrazia e costituire un utile supporto per
l'opposizione politica, economica e ambientale.
Coombs, Knights e Willmott hanno messo l'Information Technology (IT) sullo stesso piano del
controllo manageriale, perch ritengono che l'IT sia un mezzo per guidare il pensiero e le
azioni nelle organizzazioni e per disciplinare i membri che non si conformano ai desideri dei
manager.
LA CYBORGANIZZAZIONE: PARKER, COOPER, HARAWAY, MARTIN
l'approccio post-modernista che fa scomparire i confini tra esseri umani e macchine
propone l'uso del concetto di cyborg, che Parker e Cooper hanno esteso alle organizzazioni.
Il termine cyborg coniato da Clynes e stato trattato da Haraway, che sugger di usare la
mitologia del cyborg in un modo che non fosse n bipolare n dicotomico, ma ibrido.
Tratt qualcosa che fosse allo stesso tempo umano e macchina, simultaneamente naturale e
artificiale, ossia una miscela di matrice tipicamente post-moderna.
Defin cyborg un tipo di s post-moderno, disassemblato e riassemblato, collettivo e
personale.
Usato come metafora della relazione tra corpo, ordine sociale e repressione storica e politica,
al fine di mostrare come il corpo umano incorpori il suo contesto.
Il mondo dei cyborg fatto di ambiguit, connessioni parziali e coscienza simulata,
sfruttamento, dominazione.
A tutto ci la Haraway contrappose un'interpretazione alternativa del cyborg, intesa come la
materializzazione dei dualismi che danno forma alla nostra vita (mente/corpo,
maschio/femmina, pubblico/privato).
Attraverso la loro incorporazione in un'unica creatura, questi dualismi crollano,
permettendo la riconfigurazione di equilibri sociali e politici ormai vecchi e superati.
Secondo Martin e Cooper, cyborganizzazione sia un'abbreviazione per l'espressione
organizzazione cibernetica, sia un'estensione della mitologia dei cyborg proposta da
Haraway.
Uno dei contributi della cibernetica alla scienza stata la sua insistenza nel considerare
l'organizzazione il risultato di forze bipolari di stabilit-instabilit.
La cibernetica non solo riconosce la complessit di questo bipolarismo, ma introduce
anche la nozione di complicit, che si riferisce all'integrazione tra esseri umani e macchine.
Gli ibridi sono uomo-macchina, cio cyborg.
Cooper ha collegato l'analisi sui cyborg di Haraway con gli sviluppi nella teoria
dell'informazione di Weiner.
Secondo Cooper il punto di vista di Weiner evidenzia come i sistemi informatici si sviluppino
grazie alla loro apertura alle novit e alle sorprese.
Se siamo cyborg, abbiamo sempre bisogno di informazioni per poter crescere e ci spiega
l'aumento di potere dei mass media nella societ post-industriale: i cyborg si cibano di
informazioni e i media possono fornirle.
COMBINARE LE TECNOLOGIA CON LA STRUTTURA SOCIALE E L'AMBIENTE
Le nuove tecnologie hanno ridotto le esigenze di prossimit fisica, di controllo gerarchico e di
meccanismi diretti di integrazione (supervisione, gruppi di lavoro faccia a faccia), rendendo
possibile lavorare mediante organizzazioni o team virtuali. Le nuove tecnologie consentono una
maggiore decentralizzazione dei processi di decision makin, perch ora molte informazioni
sono disponibili senza difficolt.

L'IMPERATIVO TECNOLOGICO
Woodward introdusse l'idea che la tecnologia pu determinare quale tipo di struttura sociale
pi efficace. La convinzione in questa idea divenne nota come l'imperativo tecnologico, cio
la convinzione che la scelta di una tecnologia determini gli altri aspetti
dell'organizzazione, come le strutture.
Ma esso fu messo in discussione: il gruppo di Aston trov dei riscontri empirici che
segnalavano come l'influenza della tecnologia sulla struttura dipendesse dalla dimensione
dell'organizzazione: pi piccola un'organizzazione, maggiore la valenza della tecnologia nel
rapporto tra struttura e performance.
Quando un'organizzazione poco pi grande del suo nucleo tecnologico allora la tecnologia ha
un impatto determinante sulla struttura sociale; quando invece l'impresa diventa pi
complessa questa relazione svanisce.
Le strutture sociali sono correlate alla tecnologia in uso che, per alcune unit e i loro addetti,
non coincide con la tecnologia principale dell'organizzazione.
Le caratteristiche generali delle strutture sociali di organizzazioni di grandi dimensioni riflettono
la maggiore differenziazione e anche integrazione di una pi vasta gamma di tecnologie
rispetto alle strutture sociali di piccole organizzazioni.
LA COMPLESSITA' TECNICA, L'INCERTEZZA E LA ROUTINIZZAZIONE
Nel mettere in relazione la complessit tecnica con le condizioni strutturali, la Woodward not
che le tecnologie agli estremi della sua scala (produzione di piccole quantit e a processo
continuo) erano pi adatte a strutture organicistiche, mentre le tecnologie fra i due estremi
(produzione di massa) erano pi adatte a una struttura meccanicistica.
Questa tendenza spiegata in base alla routinizzazione del lavoro svolto dalle varie tecnologie:
sia le tecnologie di produzione di piccole unit sia le tecnologie del processo continuo
richiedono un lavoro che non di routine (si adattano a forme organicistiche), mentre il lavoro
richiesto dalla produzione di massa molto routinizzato (meccanicistiche).
L'INTERDIPENDENZA DEI COMPITI E I MECCANISMI DI COORDINAMENTO
L'interdipendenza dei compiti (task interdependence): Thompson riconobbe che gli
oggetti e i processi di una tecnologia sono spesso correlati, cosicch cambiamenti o problemi
che si verificano negli uni influiscono sugli altri.
Coloro che lavorano ai processi di trasformazione non possono svolgere il proprio compito a
prescindere dal lavoro degli altri.
Trov una relazione tra meccanismi di coordinamento e tecnologie di mediazione,
long-linked e intensive.
Interdipendenza generica -Poole task interdependence: in una tecnologia di mediazione
un certo numero di uffici o funzionari svolgono il proprio compito indipendentemente gli uni
dagli altri e non occorrono contatti diretti tra le unit.
Casi come questi, in cui l'output delle organizzazioni la somma degli sforzi di ogni unit, sono
le banche.
I gruppi che operano in questa situazione di interdipendenza non hanno bisogno di molto
coordinamento, che pu essere ottenuto semplicemente adottando regole e procedure
standard da applicare a operazioni di routine.
L'interdipendenza generica richiede solo regole e procedure.
Interdipendenza sequenziale - sequential task interdependence: in una tecnologia longlinked implicata, come nelle catene di montaggio; all'interno di ogni catena l'interdipendenza
pi stretta e complessa, perch l'attivit di ogni lavoratore dipende dalle attivit dei
lavoratori che lo precedono nelle operazioni di montaggio.
La natura sequenziale dell'interdipendenza richiede pi pianificazione e programmazione
rispetto alla semplice interdipendenza generica.
L'interdipendenza sequenziale usa regole, procedure e anche la programmazione.
Interdipendenza reciproca - reciprocal task interdipendence: si verifica con tecnologie
intensive e il compito di farle funzionare cos esteso che necessario che i lavoratori si
scambiano informazioni tra loro mentre svolgono le proprie funzioni, come in un ristorante.
L'interdipendenza reciproca usa sia regole che procedure che programmazione e anche
l'adattamento reciproco.
La differenza principale tra l'interdipendenza sequenziale e quella reciproca che
mentre le tecnologie long-linked implicano un flusso di lavoro che procede in un'unica
direzione, le tecnologie intensive richiedono flussi complementari.
Per coordinare le operazioni fondamentali di una tecnologia intensiva necessario un
adattamento reciproco tra gli individui o le unit coinvolte, che deriva dall'interdipendenza
reciproca dei loro compiti. Quando le tecnologie intensive richiedono un coordinamento
reciproco immediato, l'adattamento reciproco prende la forma estrema del lavoro di
squadra o teamwork.
Nel teamwork tutti i membri della squadra danno simultaneamente il loro contributo al
processo di trasformazione, invece di scambiarsi informazioni scambievolmente come succede
in forme meno intense di interdipendenza reciproca.
E tecnologie intensive richiedono un processo decisionale congiunto e la simultanea presenza
dei membri della squadra nello stesso luogo o alternativamente l'uso dei canali di
comunicazione diretta.
Ma una tecnologia intensiva richiede anche un certo livello di interdipendenza
generica e sequenziale.
Via via che si passa dall'interdipendenza generica a quella reciproca i meccanismi di
coordinamento aumentano e ci descritto nella scala cumulativa chiamata scala di
Guttman.
NUOVE TECNOLOGIE ED ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI
Galbraith sostiene che la complessit, l'incertezza e l'interdipendenza spingono l'impresa a
elaborare informazioni al fine di coordinare le proprie attivit. Ogni elemento aumenta il flusso
di comunicazione dell'organizzazione che influisce sulla struttura.
Quindi la tecnologia collegata alla struttura attraverso gli effetti di mediazione della
comunicazione.
La tesi di Galbraith simile a quello di Woodward: essa definisce la tecnologia un fattore di
mediazione nel rapporto tra struttura e rendimento dell'organizzazione e Galbraith sostiene che
la comunicazione sia un fattore di mediazione nel rapporto tra tecnologia e struttura.
TECNOLOGIA E STRUTTURAZIONE
la teoria della strutturazione di Giddens sottolinea il forte intreccio tra struttura e azione
umana, tanto che l'una produce l'altra. Mentre i modernisti considerano la struttura sociale
un'entit oggettiva, i sostenitori dell'approccio simbolico-interpretativa la vedono come
l'oggettivazione dei modelli di relazione che emergono dalle interazioni e dalla pratiche sociali
pi ricorrenti.
Alcuni sostengono che la struttura sia incorporata nelle propriet materiali della
tecnologia, al punto che i nostri comportamenti sono predeterminati dagli strumenti
che usiamo.
Alcuni autori sostengono invece che le strutture sociali non sino incorporate nella tecnologia,
ma emergano nel momento in cui interagiscono con la tecnologia: la tecnologia e la
struttura sociale sono codeterminanti.
L'idea che le strutture sociali emergano attraverso l'uso e l'interazione della tecnologia nota
come teoria della strutturazione adattiva: invece che concentrarsi solo sulla tecnologia (come
gli approcci modernisti) esaminano la tecnologia-in-pratica, perch ci si concentra sulle
pratiche sociali ricorrenti, sulla costruzione di routine e sulle improvvisazioni associate alla
tecnologia.
Orlikowski suggerisce che le persone usino la tecnologia in modi diversi e in pratica,
quando identificano e scelgono alcune caratteristiche particolari della tecnologia e sviluppano
un proprio stile nell'interagire con la tecnologia.
Le tecnologie-in-pratica possono essere resistenti al cambiamento, perch noi sviluppiamo
delle abitudini che tendiamo spesso a attribuire al sistema; esse possono per cambiare, se
modifichiamo la tecnologia o improvvisiamo nuove pratiche.
La teoria della strutturazione mette in luce una diversa prospettiva sul rapporto tra tecnologia
e struttura sociale rispetto a quella delineata dall'imperativo tecnologico: col concetto di
tecnologia-in-pratica la struttura emerge sia dalle propriet fisiche della tecnologia
sia dai modi in cui interagiamo con la tecnologia.
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
cos come si pu analizzare una cultura organizzativa quale sottosistema di un contesto
culturale pi ampio, si pu anche esaminare una cultura organizzativa come il contesto
all'interno del quale si sviluppano delle sottoculture.
Quando le imprese sono grandi e diversificate le culture organizzative possono diventare molto
complesse e generare nuove subculture.
Una subcultura o sottocultura un sottoinsieme di membri di un'organizzazione che si
identificano come un gruppo distinto all'interno dell'organizzazione e agiscono abitualmente
sulla base di convinzioni collettive.
Secondo Van Maanen e Barley le subculture si possono formare attorno a degli interessi
comuni all'interno dell'organizzazione e possono riflettere la condivisione di identit

professionali, di genere, razziali, etniche e occupazionali, influenze culturali, nazionali o
regionali.
Altrimenti, le subculture si possono formare a seguito della familiarit che i lavoratori
sviluppano interagendo frequentemente quando si condividono determinate aree e strumenti.
Siehl e Martin hanno affermato che le subculture si relazionano l'una all'altra in 4
possibili modi: dominante, valorizzante, ortogonale e controculturale.
Dominante: una subcultura dominante quando avanzata dalla direzione e quindi viene
detta cultura aziendale, anche se sarebbe pi appropriato chiamarla subcultura aziendale.
Subculture valorizzanti: relazioni possibili fra le subculture organizzative e la cultura aziendale;
supportano in modo entusiastico la cultura aziendale.
Subculture ortogonali: introducono valori indipendenti e convinzioni che non interferiscono n
celebrano la cultura aziendale.
Controculture: portano con s valori e convinzioni che mettono in discussione la cultura
aziendale.
Le subculture non sono n buone n cattive: il loro valore dipende dall'influenza che
esercitano all'interno dell'impresa.
Quando influenzano fortemente infastidendo i dirigenti si ricorre alla metafora del silo.
La metafora del silo si applica per descrivere quella situazione in cui ogni subcultura
sviluppa una serie di norme distintive, valori, azioni di routine e discorsi rendendo
difficile o addirittura impossibile la collaborazione e il coordinamento tra le varie
funzioni.
Il concetto di cultura forte pu aiutare a chiarire il senso di questa metafora: Chatman e Cha
hanno definito la cultura forte come il consenso su ci che costituisce valore e sull'intensit dei
valori stessi. Le culture forti sono caratterizzate sia da un forte consenso che da un'alta
intensit.
Le organizzazioni in cui si applica la metafora del silo presentano delle subculture che si
distinguono per una forte intensit al loro interno, ma che non trovano un consenso su quello
che conta maggiormente.
La condivisione un fenomeno interessante, che sottintende che la cultura non implichi solo
un accordo tra i membri, ma ne abbraccia anche le differenze.
Le culture si basano sull'accordo e la similarit per alcune questioni, ma poggiano anche sulle
differenze, perch le culture integrano la diversit umana con un senso di appartenenza
condiviso.
La condivisione di una cultura appare un paradosso, poich essa allo stesso tempo
universale e particolare, tangibile e intangibile, integra e frammentata e poggia sia su elementi
di comunanza che su elementi di diversit.
CHE COS'E' LA CULTURA ORGANIZZATIVA E COME E' DIVENTATA PARTE DELLA TEORIA
DELL'ORGANIZZAZIONE?
Con l'Autorit e partecipazione nell'azienda: il cambiamento culturale di una
fabbrica Jacque divenne uno dei primi a concettualizzare la cultura organizzativa. Egli
affermava che la focalizzazione sulla struttura avevano portato i ricercatori a ignorare gli
elementi umani e emozionali della vita organizzativa.
Egli intendeva porre rimedio a questa dimenticanza applicando il concetto di cultura alle
organizzazioni.
In un primo momento, all'interno della corrente principale della teoria modernista nessuno
diede attenzione al simbolismo organizzativo. Poi, verso la fine degli anni '70 parecchi libri
sulla cultura organizzativa comparvero nella lista dei bestseller degli USA.
A seguito di questa massiccia attenzione, gli accademici che si interessavano alla cultura
organizzativa iniziarono a leggere e studiare questi testi oltre a Cultura d'azienda e
leadership pubblicato da Schein.
I libri pi popolari descrivevano la cultura organizzativa come qualcosa da gestire e utilizzare
per aumentare l'efficienza e la competitivit dell'organizzazione.
La maggior parte dei ricercatori accademici che si occupavano di cultura era per pessimista
sulla facilit della manipolazione, a fini manageriali, delle culture organizzative.
Tutto inizi tranquillamente, con una serie di piccole conferenze sul simbolismo organizzativo e
ben presto si fece strada un movimento. Nelle principali riviste apparvero dei numeri speciali
dedicati alla cultura e la giovane Standing Conference on Organizational Symbolism
(SCOS) presto super la sua organizzazione madre (European Group for Organization StudiesEGOS).
Molti membri della SCOS interessati alla cultura organizzativa ricorsero ai metodi qualitativi
per condurre gli studi empirici. Il metodo pi diffuso era l'etnografia: una combinazione di
osservazione partecipante e interviste in profondit.
Gran parte dei modernisti preferisce i metodi quantitativi delle scienze naturali e, al tempo, i
modernisti furono piuttosto scettici sull'etnografia, che traeva origine dalle scienze sociali
umanistiche. Si tracciarono dei confini molto netti e si scaten una vera e propria guerra.
Fu quindi grazie alle ricerche nel campo della cultura organizzativa che la prospettiva
simbolico-interpretativa si afferm nella teoria organizzativa. Ci non significa tuttavia che i
modernisti ignorarono il tema della cultura: alcune delle prime teorie che ebbero un ampio
riconoscimento affondavano proprio le radici in questa prospettiva, che risultava ancora essere
dominante.
L'APPROCCIO MODERNISTA
Hofstede ha esplorato le influenze nazionali sulla cultura organizzativa, attraverso l'analisi
delle differenze rintracciate nelle filiali internazionali di IBM.
Schein ha costruito una teoria sulla cultura organizzativa combinando antropologia, psicologia
clinica e la sua esperienza di consulente manageriale.
LE INFLUENZE CULTURALI NAZIONALI SULLE ORGANIZZAZIONI: HOFSTEDE
la visione della cultura organizzativa di Hofstede deriva dall'idea che le organizzazioni siano
espressioni di sistemi culturali pi vasti: studi l'influenza delle culture nazionali in IBM, che
operava in 70 paesi e la ricerca fu compiuta su 40.
Trov 4 dimensioni di differenze culturali legate alla nazionalit che operavano nella
cultura organizzativa di IBM: distanza o differenza di potere, elusione dell'incertezza,
individualismo/collettivismo, mascolinit/femminilit.
Distanza di potere: esprime fino a che punto i cittadini di una nazione sono disposti ad
accettare una distribuzione ineguale di potere, ricchezza e prestigio.

Le organizzazioni nella cui cultura accettata un'alta distanza di potere si basano
fortemente sulla gerarchia, che implica una distribuzione ineguale dell'autorit e
l'assenza di mobilit ascendente.
Quando simili organizzazioni cercano di imporre le proprie strutture di autorit alle consociate
che hanno culture con una distanza di potere inferiore emergono generalmente dei problemi.
Tali difficolt sono per Hofstede il risultato di differenti aspettative culturali: nelle culture
con un'alta distanza di potere i subordinati si aspettano che gli venga detto cosa fare; per loro
la gerarchia un'ineguaglianza di natura esistenziale e il capo ideale un autocrate
benevolo.
Nelle culture con una distanza di potere bassa, la gerarchia viene considerata un'eguaglianza
nei ruoli, creata per convenienza e non rispecchia le differenze essenziali tra le persone. In
queste culture i subordinati si spettano di esser consultati dai superiori e il capo ideale ha un
atteggiamento democratico e pieno di risorse.
Elusione dell'incertezza: riguarda i modi in cui le societ umane hanno imparato ad affrontare
l'incertezza: la tecnologia spesso usata per difendersi da incertezze proprie dell'ambiente
mentre la legge aiuta a difenderci dalle incertezze che derivano dal comportamento altrui. La
religione un mezzo culturale che ci aiuta ad accettare incertezze contro cui non possiamo
difenderci.
Hofstede sostiene che diverse societ hanno diversi livelli di tolleranza dell'incertezza,
dell'ambiguit, di rischi sconosciuti e che le differenze dipendono dalla misura in cui i loro
membri si sentono minacciati da queste situazioni.
Dove esiste una bassa elusione dell'incertezza le persone sono pi disposte ad accettare
idee innovative e comportamentali .
Dove esiste un'alta elusione dell'incertezza ogni cambiamento o diversit non viene affatto
tollerato e viene anzi ostacolato dalla legge. Il controllo, le regole e i regolamenti sono molto
pi accettati in culture con alta elusione dell'incertezza.
Le organizzazioni che operano dentro queste culture hanno una maggiore tendenza alla
formalizzazione e alla standardizzazione mentre le organizzazioni che vivono nelle culture
con una bassa elusione dell'incertezza non amano le regole e si oppongono alla formalizzazione
e alla standardizzazione.
Individualismo/collettivismo: implica la misura in cui, in una cultura, ci si aspetta che i singoli
membri agiscano in modo indipendente dal resto dei membri della societ.
Nelle culture molto individuali i diritti individuali prevalgono. Si pu capire se in una cultura
prevale l'individualismo o il collettivismo dal modo in cui le persone convivono e nelle loro
credenze religiose.
I rapporti tra i membri nelle culture individualiste sono deboli e ci si aspetta che ogni
individuo si prenda cura di se stesso. Nelle culture collettiviste esistono gruppi coesi che
danno agli individui un senso di identit e di appartenenza.
Le attivit hanno la precedenza sulle relazioni nelle imprese individualiste.
Mascolinit/ femminilit: si riferisce al grado di separazione dei ruoli per genere in una societ:
nelle culture molto maschiliste ci si aspetta che gli uomini siano aggressivi e che le donne si
prendano cura degli altri. Si tende a dare pi importanza a obiettivi lavorativi che si incentrano
sulla carriera e sui guadagni nelle quali si apprezza il decisionismo, l'abilit nel proporre se
stessi.
In quelle femminili si prediligono obiettivi lavorativi che riguardano le relazioni interpersonali, il

servizio e la conservazione dell'ambiente fisico. Si apprezzano di pi la qualit della vita e le
capacit intuitive.
Hofstede e Bond hanno dimostrato la presenza di una quinta dimensione di differenza
culturale: l'orientamento a lungo termine o a breve termine. Tale dimensione descrive le
differenze culturali nell'attitudine alla parsimonia e alla perseveranza, nonch riguardo al
rispetto per la tradizione. Quando vi un orientamento a lungo termine prevale la convinzione
che il lavoro duro porti, nel lungo periodo, a benefici.
I tratti culturali legati alla nazionalit rientrano nella rete di significati che costituisce la cultura
organizzativa: le dimensioni della diversit culturale analizzate da Hofstede gettano luce su
alcune credenze e assunti fondamentali che pervadono le culture organizzative.
IL MODELLO DI CULTURA ORGANIZZATIVA: SCHEIN
diversamente da Hofstede, Schein studi la cultura direttamente a livello di analisi
organizzativa; l'essenza della cultura il suo nucleo di assunti di base.
Questo nucleo si manifesta nei termini di valori e norme comportamentali che vengono
riconosciute. rispettate e riprodotte dai membri della cultura che, a loro volta, le usiamo per
prendere decisioni e compiere azioni.
Le scelte e le azioni ispirate dalla cultura producono infine gli artefatti.
Gli assunti di base stanno al di sotto del livello di consapevolezza e rappresentano la verit
o quello che i membri di una natura credono essere la loro realt. Gli assunti sono
generalmente dati per scontati.
Queste verit indiscusse penetrano ogni aspetto della vita culturale e colorano tutte le
esperienze umane in ogni loro forma. Gli assunti pertanto influenzano le percezioni, i pensieri e
i sentimenti dei membri di una cultura.
Si pu acquisire consapevolezza dei propri assunti di base probabilmente solo quando si vive
per un lungo periodo in una cultura straniera.
I valori sono i principi sociali, gli obiettivi e gli standard i quali una cultura attribuisce un
valenza intrinseca. Essi definiscono ci che sta a cuore ai membri dell'organizzazione e sono
rivelati dalle priorit espresse dai membri stessi.
Dal momento che essi orientano i membri di una cultura nella definizione di ci che giusto e
ci che sbagliato, i valori culturali vengono talvolta accostati ai codici morali.
Anche se i valori sono pi accessibili alla coscienza rispetto agli assunti, essi non sono sempre
in cima ai pensieri dei lavoratori: essi sono in grado di riconoscere i loro valori abbastanza
facilmente e diventano sensibili ai valori quando qualcuno mette in discussione la loro cultura.
I valori sono messi in discussione dai membri marginali dell'organizzazione, come i
nuovi arrivati, i rivoluzionari e gli estranei.
I valori influenzano la definizione delle norme di comportamento degli individui: le norme sono
espressioni dei valori. Sono regole non scritte che permettono ai membri di una cultura di
sapere quello che ci si aspetta da loro in molte situazioni, includendo anche come coordinare il
proprio comportamento con quello degli altri.
Le norme comunicano le aspettative inerenti diversi tipi di comportamento sociale, come il
parlare durante gli spettacoli teatrali, saltare la fila, alzarsi in piedi durante le partite.
In alcune organizzazioni simili questioni vengono definite attraverso codici e regolamenti
formali (con una sovrapposizione tra cultura e struttura sociale) ma nella maggior parte delle
imprese le norme rimangono implicite e sono comunicate in modo informale, attraverso delle
pressioni normative che si traducono in sguardi di disapprovazione o in altre culture nel
distogliere lo sguardo.
Mentre i valori specificano cosa sia importante per i membri di una cultura, le norme
stabiliscono i comportamenti che ci si aspetta l'uno dall'altro. I valori definiscono ci che viene
apprezzato, mentre le norme chiariscono cosa deve esser considerato normale o anormale.
Anche se i valori sostengono le norme, vi pu essere dell'ambiguit nell'individuare i valori che
sottendono a una norma.
I membri di una cultura difendono i valori e si confermano alle norme culturali perch gli
assunti di base alimentano e sostengono tali norme e valori. Questi, a loro volta, promuovono
delle attivit che danno luogo ad artefatti culturali.
Gli artefatti sono manifestazioni o espressioni dello stesso nucleo culturale che produce
e sostiene i valori e le norme. La loro distanza dal nucleo rende per ancora pi difficile
interpretare il loro significato culturale in modo non ambiguo.
E' necessario studiare molti artefatti prima di essere capaci di riconoscere gli schemi culturali
che rivelano gli strati pi profondi di una cultura. Per aver accesso a tali livelli, ci si deve
esercitare a osservare gli artefatti di una cultura e i modi in cui i suoi membri li usano.
Le categorie di artefatti da includere delle osservazioni possono consistere di oggetti,
espressioni verbali e attivit.
L'APPROCCIO MODERNISTA APPLICATO ALLA CULTURA ORGANIZZATIVA

adottando un approccio quantitativo tipicamente modernista, Kotter, Heskett, Denison
hanno studiato l'effetto della forza culturale sulle prestazioni delle organizzazioni.
Essi scoprirono che la forza culturale era significativamente legata alle performance
organizzative complessive e che tale relazione era pi forte laddove i valori culturali
sostenevano l'andamento organizzativo all'ambiente.
La cultura influenzava in modo significativo le performance organizzative aiutando
l'organizzazione a anticipare o a adattarsi a un cambiamento ambientale, o interferendo con il
processo di adattamento.
Quando le culture non sostengono l'adattamento, la cultura pu interferire con le performance,
ma quando c' allineamento tra cultura e esigenze di adattamento, la cultura incrementa le
performance.
Denison aggiunse che i rapporti tra strategia e cultura non solo devono essere allineati, ma
devono essere anche allineati con l'ambiente.
Le organizzazioni che operano in ambienti in rapido mutamento hanno delle performance
migliori se attribuiscono valore alla flessibilit e al cambiamento (cultura dell'adattabilit) o alla
partecipazione e all'impegno (cultura del coinvolgimento).
In ambienti stabili le organizzazioni di successo possiedono una visione condivisa del futuro
(cultura della missione) o un forte attaccamento alla tradizione e alla conformit (cultura della
coerenza).
Si pu riconoscere nell'approccio di Denison il modello delle contingenze, per il quale la cultura
appropriata per un'impresa dipende dalla rapidit di mutamento del suo ambiente e
dall'orientamento della strategia organizzativa e delle sue pratiche manageriali. Le culture
dell'adattabilit e della missione sono orientate all'esterno, mentre le culture del
coinvolgimento e della coerenza hanno un'orientamento rivolto all'interno.
Uno degli approcci pi usati l'OCI (Organizational Culture Instrument), sviluppato da
Cooker e Lafferty come strumento per misurare il grado di supporto della cultura
organizzativa rispetto a 12 diverse norme.
Rivel i profili di 3 tipi diversi di culture organizzative: culture costruttive, passivo-difensice,
aggressivo-difensive.
Le culture costruttive sono correlate alla motivazione dei dipendenti, alla soddisfazione
lavoreativa, al lavoro di squadra e alla qualit del customer service. Quelle passivo-difensive
sono correlate in modo negativo con queste variabili.
Le culture aggressivo-difensive producono poche correlazioni significative con tali misure, ma
hanno correlazioni molto significative con livelli di stress e correlazioni negative con la qualit
delle relazioni lavorative e il servizio ai clienti.
I modernisti fanno in modo che le dimensioni della cultura organizzativa vengano studiate a
partire da categorie predefinite dal ricercatore.
Il vantaggio che i ricercatori simbolico-interpretativi che entrano direttamente nel
territorio di una cultura e ne parlano a partire dalla propria conoscenza soggettiva, mentre i
modernisti (ricorrendo a determinati strumenti di misurazione) si tendono a distanza dai
fenomeni che studiano.
LA PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA
Strauss studi gli ospedali ricorrendo all'osservazione partecipante e apprese che i
professionisti e i pazienti negoziavano i programmi di cura e nel farlo creavano e mantenevano
un senso di ordine. Questo fenomeno venne chiamato ordine negoziato: sebbene le regole e le
gerarchie dell'ospedale debbano essere considerate, i modelli emergenti di comprensione sono
pi importanti per spiegare il modo in cui gli ospedali lavorano.
Garfinkel un'altra importante figura nello sviluppo dell'approccio interpretativo negli studi
della cultura.
Ha compiuto degli esperimenti sulle aspettative culturali e per spiegare i loro risultati afferm
che assumere un comportamento deliberatamente inappropriato neghi ci che si d per
scontato nella conoscenza condivisa e catapulti i partecipanti fuori dai framework che vengono
usati quotidianamente per interpretare le esperienze.
Qualsiasi senso abbia la vita sociale, la sua sensibilit un risultato sociale, ossia che le
persone agiscono, anche inconsapevolmente, per raggiungere e conservare ci che danno per
scontato nella propria vita.
Gli interprativisti-simbolici sostengono che il significato dipenda dal contesto nel quale si
trovano artefatti e simboli e questo contesto ci che essi intendono come cultura.
Lo spostamento dei simboli culturali da un contesto all'altro altera il loro significato, infatti si
parla di contestualizzazione, intendendo la necessit di studiare di artefatti e simboli nelle
situazioni e nei luoghi in cui essi si manifestano naturalmente, permettendo cos ai membri di
un'impresa di usare tali artefatti e di parlarne in modo ordinario.
SIMBOLI, SIMBOLISMO E COMPORTAMENTO SIMBOLICO

i simboli indicano o sottintendono qualcosa, come per un logo che rappresenta un'impresa. I
significati denotativi dei simboli si riferiscono al loro uso strumentale in quanto
significanti: per esempio, alzare una bandiera bianca indica il desiderio di arrendersi.
I simboli hanno anche un significato connotativo: si riferiscono ai loro usi espressivi, come
quando si da fuoco a una bandiera americana o si trasforma un logo in uno strumento per
ridicolizzare l'impresa.
Il significato simbolico rimane aperto e ambiguo: i sostenitori dell'approccio simbolicointerpretativo pongono meno enfasi sui significati specifici che il simbolo porta con s, ma
fanno pi attenzione all'attivit o ai processi attraverso cui viene costruito il significato.
C' una relazione teorica tra simboli culturali e artefatti. Gli artefatti possono infatti
diventare simboli, ma non tutti gli artefatti divengono simboli.
Secondo Morgan, Frost e Pondy i simboli sono creati e ricreati ogni volta che gli esseri umani
conferiscono agli elementi del loro mondo dei modelli di significato e senso che si estendono
oltre il loro contenuto intrinseco.
Per capire il significato di un simbolo necessario interpretarlo all'interno dell'appropriato
contesto culturale.
I membri di una cultura possono essere pi o meno consci degli usi dei simboli degli artefatti
della loro cultura, ma tali artefatti possono comunque osservati da chiunque.
Gli artefatti possono essere elementi pi accessibili della cultura, in quanto si mostrano in
forme tangibili, ma opportuno ricordare che essi sono gli elementi pi distanti dal nucleo
culturale e possono quindi essere facilmente fraintesi.
Questi studiosi sono meno interessati agli aspetti tangibili e artefattuali dei simboli, ma pi
interessati al loro significato simbolico, nonch ai processi di attribuzione di significato
(interpretazione). Essi ritengono che il significato non risieda nel simbolo in s, ma si
costruisca attorno ai simboli attraverso l'interazione delle persone.
I dirigenti possono esercitare un notevole controllo sulla progettazione e sulla rappresentazione
degli artefatti organizzativi, ma non possono fare altrettanto con i significati simbolici che
vengono associati a questi artefatti, che sono pi difficili da controllare e spesso imprevedibili.
LA DESCRIZIONE DENSA O THICK DESCRIPTION: GEERTZ
Il libro di Geertz Interpretazioni di culture introdusse l'antropologia culturale di stampo
simbolico-interpretativo nella corrente principale della teoria dell'organizzazione.
La cultura consiste in queste reti di significato e che perci la loro analisi non una scienza
sperimentale in cerca di leggi, ma una scienza interpretativa in cerca di significato.
Il metodo della descrizione densa promosso da Geertz una forma di etnografia
estremamente sensibile ai simboli, al loro contesto e a come i membri della cultura li
interpretino.
La descrizione densa l'approfondimento al di sotto della superficie, per scoprire il significato
simbolico e mostrare cos la cultura al lavoro.
NARRARE, NARRAZIONI E STORIE ORGANIZZATIVE: JONES, BOJE
gli approcci narrativi allo studio della cultura organizzativa sono legati al metodo della
descrizione densa per la loro enfasi sui dettagli della vita organizzativa. Il modo pi semplice
per definire cosa sia una narrazione organizzativa una storia fatta di eventi reali, con una
trama e dei personaggi, la cui analisi illustrer la cultura organizzativa.
Sebbene i membri delle imprese raccontano storie e rivendichino l'unicit delle loro culture,
paradossalmente giravano sempre le stesse storie con alcune varianti.
Jones sostenne che adottare un approccio narrativo per lo studio della cultura non significa
solo raccogliere e analizzare il contenuto delle storie: esso implica anche il processo di
storytelling (raccontare storie). La valenza culturale delle storie risiede infatti sia nel
messaggio che la storia fornisce sia nell'abilit del narratore.
Durante la narrazione chi parla comunica non solo attraverso canali linguistici (parole), ma
anche attraverso canali paralinguistici e cinetici (intonazione, timbro di voce, linguaggio del
corpo).
Coloro che partecipano ad un evento narrativo possono inferire molteplici significati, anche
molto diversi tra loro, dai vari spunti: molto dipende dalle loro esperienze, sensazioni,
preoccupazioni.
fuorviante riferirsi a una storia o alla storia, come se avesse un'esistenza indipendente. E'
sbagliato documentare le storie come entit linguistiche senza alcuna considerazione per gli
altri canali di comunicazione che veicolano informazioni e influenzano le reazioni ed sbagliato
sostenere che l'evento abbia un significato unico per i partecipanti.
Uno dei dati emersi dallo studio di Boje che lo storytelling viene spesso abbreviato quando
i partecipanti condividono una storia lavorativa comune: ci molto simile alla storia dei
prigionieri che conoscono cosi bene gli scherzi che ognuno fa agli altri al punto da limitarsi a
gridare un numero e poi mettersi a ridere.
Queste storie brevi (terse story) spesso impediscono agli estranei di comprendere quanto sia
diffusa l'abitudine di raccontarsi storie in un'impresa.
Ha definito la storytelling organization come l'organizzazione narrante, un sistema collettivo
di narrazione di storie, nel quale l'esposizione delle storie un elemento chiave dell'attivit
di sensemakig dei suoi membri, e uno strumento per sostituire la memoria individuale con
quella collettiva.
Secondo i costruzionisti, i membri di una cultura costruiscono socialmente le proprie realt
attraverso la narrazione.
MacIntyre ha affermato che tutta la vita sociale viene narrata e che noi stessi siamo i soggetti
delle narrazioni autoidentificative che formano la nostra vita.
Le narrazioni possono essere viste in termini epistemici, ossia come una forma di
conoscenza che include la conoscenza di noi stessi. Usare l'epistemologia narrativa
significa credere che gli uomini sviluppino la conoscenza ascoltando e raccontando storie gli uni
agli altri e a se stessi, e che possiamo conoscere le organizzazioni e le identit organizzative
studiando le storie e i racconti delle esperienze che i membri dell'organizzazione ci riportano.
Van Maanen chiama i rapporti di ricerca modernisti racconti realisti, in quanto essi sono
scritti come resoconti oggettivi di fatti sociali che ci dicono cosa sta realmente succedendo
nelle organizzazioni.
Essi trasformano retoricamente l'esperienza soggettiva in un fatto oggettivo, nascondendo al
tempo stesso l'identit del ricercatore/narratore.
O'Connor ha identificato tre tipi diversi di narrazione usate dentro un'impresa:
narrazioni personali, che riguardano la storia della vita del fondatore, i suoi sogni e le sue
visioni
narrazioni generiche create dall'azienda, come la strategia
narrazioni situazionali o storie di eventi critici, che spiegano perche certe cose vengano
fatte in un certo modo all'interno dell'impresa.
LA METAFORA DEL TEATRO: DRAMMATURGIA E PERFORMATIVITA' GOFFMAN, AUSTIN,
HOPFL
la drammaturgia ha a che fare con gli elementi teatrali di una rappresentazione, come la
recitazione, i costumi, le maschere, i materiali scenici. E' un concetto legato alla
performativit.
Nel libro Come fare cose con le parole di Austin ha definito performativa una serie di
parole, che quando vengono pronunciate mettono in atto un'azione, oltre a trasmettere
semplicemente un'informazione (ti voglio sposare, sei licenziato).
Il concetto di performativit enfatizza il fatto che una rappresentazione drammatica
richieda il compimento di un'azione.
L'applicazione della drammaturgia e della performativit allo studio delle imprese si fondano
sulle analogie tra le organizzazioni e il teatro, infatti si riferisce alla metafora del teatro.
Sia il recitare che l'organizzare richiedono l'interpretazione di ruoli e in entrambi i casi le
truppe di attori e le attivit vengono chiamate imprese.
L'idea di performance riguarda le prestazioni di un attore o di un'opera teatrale, oppure
prestazioni di un membro o di un'intera organizzazione.
Si pu pensare metaforicamente che le organizzazioni abbiano un palcoscenico, dal quale i
loro membri presentano la faccia pubblica dell'azienda e su cui essi amministrano le
impressioni degli altri attraverso l'apparenza, il linguaggio... il luogo dove gli attori e il loro
pubblico (stakeholder) costruiscono insieme una rappresentazione dell'impresa e concorrono a
conservarla.
Nel backstage i membri dell'impresa sono assai meno disponibili al pubblico.
Applicando la drammaturgia, le organizzazioni possono essere analizzate come opere teatrali o
teatri in cui hanno luogo diverse rappresentazioni finalizzate al perseguimento degli obiettivi
organizzativi.
Hopfl ha messo in evidenza le molte similitudini tra l'esperienza soggettiva che gli attori hanno
della propria arte e il mondo del lavoro. Ha esaminato gli aspetti drammaturgici e performativi
del servizio clienti negli equipaggi delle linee aeree e nelle agenzie per il lavoro.
Quando gli addetti al servizio clienti incorporano i valori aziendali per adempiere ai propri ruoli
devono dimenticare una parte di se stessi, proprio come fanno gli attori.
Critica le pratiche organizzative e le procedure che regolano le prestazioni del servizio clienti,
perch impongono ai dipendenti di tralasciare una parte di se stessi.
Una performance rende trasparente la produzione di un'azione.
IL POST-MODERNISMO E LA CULTURA ORGANIZZATIVA
ricorrono alla metafora del testo, perch considerano la narrazione uno spazio testuale in cui
una molteplicit di voci (lettori e scrittori) e i loro sistemi di linguaggio si combinano per
costruire i significati.
Kristeva ha introdotto il termine intertestualit per suggerire che nessun testo isolato, ma
che ogni testo intrecciato con altri testi a cui fa riferimento.
La questione del significato originario di un testo cos come pensato dal suo autore non ha
senso, perch nel corso del tempo i testi vengono scritti e riscritti in modo ripetitivo da molti
altri autori e lettori.
I discorsi producono e sono prodotti da molti testi, i cui molteplici autori e lettori
continuamente li rileggono e riscrivono.
Applicare il concetto di intertestualit alle organizzazioni vuol dire trattare la cultura, l'identit,
i membri dell'organizzazione, i simboli e le azioni come testi interconnessi che uno con l'altro,
creano continui riferimenti reciproci.
CULTURA COME FRAMMENTAZIONE: MEYERSON, MARTIN
essi hanno fornito un'interpretazione della cultura organizzativa intesa come frammentazione,
per compensare la visione eccessivamente consensuale che la contraddistingue.
Non vi pu essere accordo nella comprensione di una cultura e qualsiasi consenso o affinit,
perfino dentro a una subcultura, temporaneo, perch le interpretazioni mutano di
continuo.
Qui legami di fedelt, obbedienza che altri chiamano subculture sono in perenne cambiamento,
in risposta alla mutevolezza dei discorsi organizzativi.
Le subculture sono concettualizzate come qualcosa di transitorio cio come coalizioni
incentrate su un argomento specifico che, in futuro, possono non avere una configurazione
simile.
Martin ha affermato che gli studi culturali postmoderni vanno spesso oltre la prospettiva della
frammentazione: si sostiene che la realt e la cultura sia un'illusione, un'arena in cui
competono diverse storie sulla verit che mirano a sopprimere e marginalizzare chi non le
accetta e a supportare la prospettiva dominante.
Questo desiderio di smascherare i rapporti di potere nascosti dietro le illusioni della cultura
guida molti ricercatori postmodernisti della cultura verso la prospettiva della decostruzione.
DECOSTRUIRE LA CULTURA ORGANIZZATIVA: MUMBY
il post-modernismo mette in dubbio il grande racconto della teoria modernista, criticando la
funzione delle grandi narrazioni.
Mumby avanza che le narrazioni portano a una distorsione sistematica della cultura
organizzativa, in quanto riproducono e conservano determinati significati, che sostengono la
dipendenza e la dominazione. Egli propose di decostruire le storie organizzative in modo da
rivelare la loro natura ideologica.
L'obiettivo della decostruzione non risolvere, una volta per tutte le dispute, ma sensibilizzare
la continua battaglia sui significati sui quali si costituisce la vita organizzativa.
Un altro approccio alla decostruzione riguarda il modo in cui essa viene concettualizzata e
operazionalizzata sotto forma di valori e performance.
Il concetto di simulacro di Baudrillard sottintende l'assenza di verit e se mettiamo in
relazione questa idea con la cultura organizzativa si pu concludere che non esista alcuna
cultura organizzativa e che, anzi, i membri di un'impresa sono impegnati solo in simulazioni,
immagini e performance interattive.
Viene decostruita la tesi che la cultura sia legata a valori di fondo, credenze e sistemi di
significato, affermando che ogni ipotesi di una cultura unificante e coesiva sia
un'illusione provocata da simboli e rituali falsi e ambigui che si prestano a una molteplicit di
interpretazioni.
I rituali sono una parte importante del simulacro, perch sono evidentemente performativi e
spesso implicano gesti di imitazione che spingono i membri a conformarsi con la cultura e
l'ideologia dell'organizzazione.
La culture dell'empowerment sono dei mezzi per manipolare le prestazioni lavorative e le
identit dei lavoratori.
Il simulacro dell'autonomia organizzativa paradossalmente controlla e reprime i lavoratori che
credono in esso.
LA CULTURA COME DIALOGO E POLIFONIA: BATKIN
ritiene che il linguaggio un effetto collaterale della comunicazione umana e quindi il suo uso
implica il dialogo con gli altri. Il linguaggio dialogico.
La teoria di Batkin stata usata per descrivere i modi in cui attraverso il dialogo si
construisce un'organizzazione dialogica.
La polifonia un altro concetto di Batkin, che viene usato per spiegare i vari discorsi
attraverso i quali ha luogo il dialogo organizzativo (tra imprese, ambiente e stakeholder, tra i
membri).
Questo termine tratto dalla musica, dall'orchestra e indica le numerose voci e suoni emessi
dagli strumenti.
Sottintende che come un'orchestra, anche l'organizzazione composta da tante voci che
parlano simultaneamente.
Il confronto tra la dimensione dialogica e polifonica stimola ad ascoltare le organizzazioni
senza limitarsi a occuparsi del contenuto dei dialoghi, ma ascoltando i ritmi, le armonie e le
dissonanze.
Boje fornisce una lettura postmodernista delle organizzazioni, che si comportano come
l'opera Tamara, in cui mancano coerenza, linea narrativa e trama, perch le persone ripetono
e rincorrono continuamente le storie che ascoltano. Non ci pu essere alcuna memoria
organizzativa e neanche una sottocultura.
L'IRONIA
Hatch e Ehrlich hanno seguito un diverso approccio per studiare il tema del dialogo
organizzativo, individuando un particolare modo di ridere e scherzare che rilevava paura e altre
reazioni emotive negative provocate dal cambiamento.
Ricorrere all'ironia un mezzo per controbilanciare le emozioni negative che emergevano.
L'umorismo locale, inserito nel contesto di un pi ampio discorso aziendale inerente la
necessit di un cambiamento rendeva l'ascolto del loro disagio organizzativo un'esperienza
polifonica dolce-amara.
L'ironia assume un importante ruolo nel post-modernismo, perch nega la possibilit di
quelle narrazioni inequivocabilmente autoritarie contro cui si opposto. L'ironia si basa

sulla consapevolezza che letteralmente impossibile raccontare tutto cos come
veramente .
CAMBIARE CULTURA
La questione se le culture si possano o meno gestire una preoccupazione prevalentemente
modernista, che ha provocato dibattiti.
Per coloro che credono che la cultura possa essere gestita, la cultura risulta una premessa
per nuove forme di influenza manageriale e di controllo. I modernisti ritengono che se la
cultura influenza il comportamento attraverso norme e valori, allora si potrebbero gestire
le norme e i valori dell'organizzazione, in modo da ottenere i comportamenti desiderati e
garantire altre performance organizzative.
Chi invece si oppone all'idea che la cultura possa essere gestita afferma che le
possibilit di gestire la cultura sono molto limitate dalle norme e valori che derivano
direttamente dagli assunti di base pi radicati in ogni individuo, dalle convinzioni inscindibili,
dalla conoscenza che si matura ogni giorno, dalle routine e dalle relazioni sociali informali.
Cercare di controllare la cultura espone al rischio di tramutare una rete di significati
delicatamente negoziati in una serie di regole inflessibili e istituzionalizzate, che daranno luogo
a dei rapporti di potere piuttosto radicati.
I manager sono i membri pi influenti di una cultura, per effetto della visibilit che hanno e
grazie alle strutture di potere che concentrano l'attenzione su di loro, il loro comportamento
diviene un modello per gli altri.
Tuttavia, non tutte garantisce per forza che le espressioni e le azioni dei manager siano
comprese come desiderato, o che abbiano gli effetti desiderati sugli altri membri.
Chi ritiene che la cultura possa essere usata come meccanismo di controllo accusato, da chi
invece contrario, di non essere realistico rispetto alle potenzialit di controllare le
interpretazioni dei dipendenti.
Altri invece, tra cui i postmodernisti, concordano nel sostenere che la cultura possa influenzare
il controllo. Essi mettono in discussione l'etica dei dirigenti che ricorrono alla cultura per
controllare gli altri, sottolineando viceversa i vantaggi che si possono trarre rifuggendo il
controllo manageriale (innovazione, libert, democrazia).
L'approccio simbolico-interpretativo sulla cultura offre la possibilit di individuare una
posizione intermedia in questo dibattito: si pu affermare che i manager hanno il potenziale
per diventare dei simboli molto potenti all'interno dell'impresa, ma questo potenziale pu esser
valorizzato solo grazie all'opera di altri membri dell'organizzazione.
Una leadership vincente si basa sull'abilit dei leader di adattarsi al simbolismo della cultura.
I manager sono a loro volta parte della cultura e vengono influenzati dalla cultura, anche
quando sono essi a cercare di influenzarla e gestirla.
LA CULTURA COME STRATEGIA E IDENTITA' ORGANIZZATIVA
Gagliardi ha ripreso l'impostazione di Schein, per il quale gli assunti di base e i valori sono il
nucleo della cultura organizzativa, aggiungendo che la strategia primaria di ogni impresa
quella di proteggere la propria identit, che viene sviluppata e mantenuta proprio
attraverso assunti e valori.

Le organizzazioni sviluppano e implementano una serie di strategie secondarie, che possono
essere strumentali o espressive.
Le strategie secondarie strumentali sono per natura operative, orientano l'attenzione al
raggiungimento di specifici obiettivi misurabili.
Le strategie espressive operano nel dominio simbolico e proteggono la stabilit e la coerenza di
quei significati condivisi che consentono ai membri di gruppo di avere una consapevolezza
attiva del loro s collettivo e avere cos un'identit riconoscibile al mondo esterno.
I cambiamenti nei comportamenti, nelle tecnologie, nei simboli e nelle strutture si verificano
attraverso l'implementazione di strategie secondarie.
La strategia si basa ed limitata da assunti e valori.
Le strategie pi efficienti per il cambiamento sono quelle correlate all'identit.
Gagliardi ha descritto 3 tipi di cambiamento: apparente, rivoluzionario e incrementale.
Il cambiamento apparente ha luogo all'interno della cultura, ma non implica alcun
cambiamento significativo. Produce cambiamenti a livello degli artefatti, che rimangono
per cambiamenti superficiali.
Nel cambiamento rivoluzionario una strategia incompatibile con gli assunti e i valori
culturali si impone sull'impresa, attraverso l'ingresso di outsider che distruggono i vecchi
simboli e creano quelli nuovi.
E' pi corretto dire che la vecchia organizzazione muoia e che ne nasca una nuova, che ha
poco in comune con quella precedente.
Il cambiamento incrementale l'unico tipo di cambiamento che raggiunge il livello profondo dei
valori e degli assunti. Una strategia implica valori diversi ma non incompatibili, estende
la cultura per includere nuovi valori a fianco di quelli vecchi.
Come ha affermato Schien, se la nuova strategia avr successo, il cambiamento che introduce
verr incorporato negli assunti di base che l'organizzazione d per scontati.
Quando le strategie si allineano agli assunti e ai valori dell'organizzazione, le culture non
cambiano.
Quando invece le strategie confliggono con gli assunti e i valori o cambia la cultura, che viene
rimpiazzata o distrutta, o si respinge la strategia che non viene attuata.
Se una strategia differente, ma non incompatibile con gli assunti e i valori, la cultura si
estende per effetto degli assunti e dei valori portati dalla nuova strategia.
LE DINAMICHE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA
tale modello stato costruito sulla base della teoria della cultura di Schein. Non si focalizza
per sugli elementi della (ossia assunti, valori e artefatti) ma sui processi che li collegano.
Rovescia lateralmente il diagramma di Schein e inserisce i simboli nella parte bassa del
modello, dando ad artefatti e simboli la stessa importanza degli assunti e dei valori,
con una mossa che evidenzia le interazioni tra questi aspetti della cultura.
L'inserimento dei simboli ha reso la teoria di Schein pi compatibile con i presupposti della
prospettiva simbolico-interpretativa.
Questo modello spiega come un cambiamento negli artefatti, nei valori, nei simboli o negli
assunti possa influenzare gli altri elementi.
Gli assunti e i valori creano delle aspettative sul mondo, producendo immagini che
guidano l'azione attraverso un processo di manifestazione.

Una volta che la cultura influenza l'azione attraverso la manifestazione di valori, le azioni
basate su valori producono artefatti attraverso un processo di realizzazione, perch
attraverso questo processo che si d forma tangibile (facendole diventare reali) alle immagini
radicate negli assunti e nei valori.
Gli assunti e i valori danno forma all'attivit, in modo che gli artefatti che sono frutto di tali
influenze vengano creati e mantenuti all'interno della cultura.
I membri dell'organizzazione scelgono alcuni degli artefatti disponibili e li usano per
simbolizzare i propri significati nelle comunicazioni con gli altri.
Il processo attraverso cui i simboli vengono modellati dagli artefatti la
simbolizzazione.
Le interpretazioni che si danno dei simboli selezionati influenzano quello che le persone
pensano e presumono dell'organizzazione.
Il processo di interpretazione lavora in 2 direzioni: esso ricorre agli assunti di base per
aiutare a determinare il significato dei simboli, ma permette ai simboli di mantenere in dubbio
gli assunti esistenti.
Il mantenimento degli assunti (stabilit) avviene quando le interpretazioni supportano quello
che gi ci si attende.
La possibilit di un cambiamento culturale si ha quando gli assunti sono messi simbolicamente
in discussione nell'ambito dei processi di interpretazione.
Il cambiamento pur tuttavia possibile e quando si verifica per effetto di un meccanismo di
confronto tra simboli e la realt precedentemente delineata, alla quale questi non si adattano.
Un tentativo per introdurre intenzionalmente un cambiamento inizia di solito con i processi di
realizzazione e di simbolizzazione, quando il management o il contatto con un'altra cultura
introducono una nuova idea, attraverso il linguaggio o altri artefatti che risultano nuovi per la
cultura e che possono poi essere simbolizzati e interpretati da coloro che porteranno avanti il
cambiamento o che, viceversa, ne negheranno qualsiasi influenza.
Se i simboli creati sono in linea con gli assunti e i valori, il cambiamento dovrebbe essere
relativamente facile ma non molto profondo.
Alcuni cambiamenti possono infatti comportare l'introduzione di idee estranee e inedite
all'interno del sistema. I processi culturali di assorbimento entreranno quindi in gioco e chi ha
avviato il cambiamento dovr riconoscere che il suo grado di controllo sui processi culturali
diminuir.
Gran parte del potere attribuito a un leader dipende dalla sua sensibilit al significato simbolico
che acquisisce all'interno del contesto culturale nel quale tale significato prodotto e
mantenuto.
I leader hanno una grande influenza all'interno delle imprese, ma la loro conoscenza della
cultura e dal modo in cui riescono a relazionarsi con essa, nonch dalla loro apertura e dal
rispetto che hanno nei confronti delle azioni interprative altrui.
gli elementi sui quali la condivisione di una cultura si basa includendo gli artefatti, norme,
valori, credenze e assunti (per la prospettiva di Schein) e i simboli fisici, comportamentali e
linguistici (per la prospettiva simbolica).
Questi elementi si intrecciano formando una rete di significati, che pu essere descritta come
una serie di assunti centrale (modernista) oppure una visione del mondo (simbolicointerpretativa) che accessibile a tutti i membri della cultura o sottocultura.
i modernisti seguono gli studiosi della prospettiva simbolico-interpretativa nel credere che li
assunti e i valori influenzano il comportamento attraverso la loro espressione in norme e valori
e che la cultura viene trasmessa attraverso degli artefatti.
la differenza tra la prospettiva modernista e quella simbolico-interpretativa rispetto
al tema della cultura deriva dal modo in cui esse definiscono la conoscenza e ci che vale come
conoscenza in relazione alla cultura.
- I simbolico-interpretativi definiscono la cultura come un contesto per la costruzione dei
significati e per l'interpretazione.
La comprensione culturale permette di conoscere se stessi in relazione agli altri.
- I modernisti interpretano la conoscenza della cultura come uno strumento manageriale e
la cultura come una variabile che si pu manipolare per aumentare le possibilit di
raggiungere i livelli attesi di performance.
- i postmodernisti mettono in dubbio l'idea che le organizzazioni abbiano o siano culture.
Alcuni ricorrono alle teorie della letteratura come la polifonia o l'intertestualit, per affermare
che l'idea di una comprensione condivisa sia un'illusione e, di conseguenza, anche la cultura
organizzativa non sia altro che un'llusione.
Altri hanno dedicato le loro ricerche alla decostruzione delle narrazioni, per smascherare le
lotte di potere che, a loro parere, spiegano la vita di ogni organizzazioni.
Altri ancora hanno sviluppato forme metaforiche di analisi, che si basano sulla letteratura e il
teatro per descrivere le capacit performative dell'organizzare e per ampliare i confini della
teoria organizzativa oltre le scienze naturali e sociali.
LA STRUTTURA FISICA
L'interesse per la struttura fisica pu esser fatto risalire agli studi di Hawthorne condotti nella
fabbrica della Wester Electric, guidati da Mayo, che intendevano condurre una serie di
esperimenti per determinare come i cambiamenti nell'ambiente fisico di lavoro influenzassero
la produttivit dei lavoratori.
Essi trovarono che la produttivit aumentava con l'aumentare dell'illuminazione.
Per controllare l'efficacia della manipolazione sperimentale, i ricercatori ridussero i livelli di
illuminazione, prevedendo un corrispondente calo della produttivit. Ma la produttivit continu
a crescere, anche quando i lavoratori si trovarono a operare al buio.
I lavoratori avevano interpretato lo spostamento in questa stanza speciale come un segno
d'interesse del management nei loro confronti.
I ricercatori conclusero che l'aumento di produttivit era da attribuirsi a questi effetti
sociali, e quindi abbandonarono l'ipotesi iniziale (ovvero che le condizioni del posto di lavoro
potessero spiegare la produttivit) a favore di una spiegazione del rendimento incentrata sulle
influenze sociali.
Homans sostenne che gli effetti sociali registrati dai ricercatori di Hawthorne erano stati
provocati da un cambiamento nella struttura fisica. Reinterpreta, quindi, l'effetto Hawthorne
sostenendo che il nuovo ambiente fisico stava a simbolizzare l'interesse e la fiducia del
management verso questi particolari lavoratori e identificava il loro particolare status sociale.
Poich la struttura fisica fa apparire i fenomeni organizzativi, come la cultura e il potere, pi

concreti, molto di quello che stato detto al riguardo delle teorie simbolico-interpretative e
postmoderne delle organizzazioni potr apparire pi chiaro una volta applicato al concetto di
struttura fisica.
Per quasi tutti i modernisti, l'importanza della struttura fisica risiede nel fatto che
l'organizzazione ha luogo nella sfera del concreto.
La fisicit fornisce alle organizzazioni una dimensione spaziale oggettiva che pu essere
misurata e messa in relazione con dei risultati, come ad esempio l'efficienza e il rendimento,
per determinare quali strutture fisiche siano migliori in una data situazione organizzativa.
Secondo la teoria simbolico-interpretativa il movimento nello spazio permette agli esseri
umani di associare alcune esperienze con particolari spazi che, successivamente, consentono
alle strutture fisiche di evocare significati nei loro occupanti.
Attraverso queste associazioni interpretative, le strutture fisiche diventano importanti simboli
organizzativi, capaci di impregnare le relazioni sociali del loro significato.
I postmodernisti accettano la critica modernista che vede le strutture fisiche come non
astratte. Essi interpretano la non astrazione come una ragione per la quale rendere la struttura
fisica parte degli studi organizzativi, invece che escluderla dal discorso teorico.
In contrasto con gli interpretativisti-simbolici, che considerano gli edifici come artefatti
culturali capaci di esprimere ogni sorta di significato, molti post-modernisti sostengono che
questi siano espressioni materiali dei rapporti di forza che giacciono al loro interno. E' questo
legame con il potere che permette di attribuire importanza teorica agli edifici.
Leggere gli spazi costruiti come testi e smontarli per rilevare i rapporti di potere che
rappresentano uno dei modi in cui i teorici postmodernisti affrontano il tema della struttura
fisica.
I postmodernisti si riferiscono alla dimensione spaziale della vita umana come spazialit, e
criticano la maggior parte dei teorici organizzativi le cui spiegazioni delle organizzazioni e
dell'organizing siano a-spaziali (immateriali).
GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA FISICA
cos come le relazioni tra gli elementi sociali di un'impresa definiscono la sua struttura sociale
(struttura gerarchica, divisione del lavoro, meccanismi di coordinamento), cos le relazioni tra
gli elementi fisici definiscono la struttura fisica.
GEOGRAFIA ORGANIZZATIVA
bench l'importanza della geografia organizzativa sia pi evidente nelle organizzazioni con
molteplici sedi, tutte, non importa quanto siano grandi, trovano ad affrontare questioni legate
alla loro geografia.
Il concetto di geografia organizzativa focalizza l'attenzione non solo sulla distribuzione
spaziale dell'organizzazione, ma anche sulle peculiarit dei luoghi in cui opera.
Un'impresa possiede una presenza fisica che esiste contemporaneamente nello spazio e nel
tempo.
Per i modernisti lo spazio che un'organizzazione occupa pu essere rappresentato come una
serie di luoghi interconnessi che potrebbero esser riportati su una normale cartina
geografica.
La geografia di un'organizzazione consiste di tutti quei punti del pianeta da cui
l'impresa conduce i suoi affari, includendo non solo i centri dei servizi posseduti o gestiti
dall'organizzazione, ma anche le strutture regolarmente frequentate dai membri dell'azienda.
Sulla base di questa mappa spaziale possibile calcolare l'estensione geografica
dell'organizzazione. Maggiore l'estensione delle sue attivit, maggiore sar il tempo
impiegato dai membri per comunicare e coordinare le attivit della stessa distribuite su pi siti.
La distribuzione spaziale fonte di problemi, ma anche di opportunit per le
organizzazioni.
Oltre ai problemi di comunicazione e di condivisione delle informazioni, la distribuzione spaziale
incide anche sull'accesso alle materie prime e sulla logistica della distribuzione dei prodotti ai
consumatori.
L'accesso ai vari mezzi di trasporto, la prossimit ai mercati, la velocit e il costo delle
comunicazioni, dei trasporti e dei viaggi rappresentano solo alcuni dei problemi logistici legati
alla distribuzione spaziale.
Una volta che si stesa la mappa spaziale di un'impresa si pu analizzare la sua geografia in
riferimento alle caratteristiche fisiche di ognuna delle sue sedi.
Lo stile di vita solo una delle implicazioni della geografia organizzativa. Altri aspetti di
un'azienda, verosimilmente correlati con le caratteristiche geografiche, includono l'immagine
dell'azienda e l'identit organizzativa.
Gli interpretazionisti-simbolici distinguono tra luogo e spazio: per luogo riguarda le
esperienze e le interpretazioni date a certi territori dello spazio.
I luoghi vengono paragonati a un palcoscenico dove viene messo in scena il teatro della vita.
Il concetto di luogo usato dalla prospettiva simbolico-interpretativa e da quella postmodernista travalica i confini tra la geografia organizzativa e la disposizione degli spazi,
l'architettura paesaggistica, il design e lo stile, perch le qualit emozionali ed estetiche di un
luogo non possono essere facilmente ricomprese all'interno di queste categorie concettuali.
I postmodernisti affermano che le strutture fisiche codificano il potere in un linguaggio
spaziale che indica in modo discreto chi si sente o meno di appartenere ad alcuni luoghi.
Proprio perch le condizioni fisiche sono materiali, possono essere tradotte in espressioni
simboliche, di significati e valori che i membri dominanti di una cultura intendono affermare.
IL LAYOUT O SCHEMA STRUTTURALE
lo schema strutturale o layout si riferisce alla sistemazione spaziale degli oggetti fisici e delle
attivit umane.
Dentro ad un certo palazzo il layout riguarda il modo in cui le mura, la mobilia, le attrezzature
e i lavoratori vengono posizionati.
Il posizionamento delle diverse strutture, o il modo in cui il palazzo posto in relazione a un
altro, diventa un altro aspetto del layout dell'organizzazione.
La posizione degli individui in specifiche collocazioni spaziali e dei gruppi in aree particolari,
rappresenta un aspetto chiave del layout interno.
Per i modernisti si possono misurare diversi aspetti del layout organizzativo, tra cui la
prossimit, l'apertura, l'accessibilit, la privacy.
La prossimit una misura della distanza tra le zone assegnate agli individui e i gruppi di
lavoro, dove a una minore distanza corrisponde una maggiore prossimit.

Il concetto di accessibilit spiegabile considerando che negli open space si pu trovare o una
bassa chiusura degli spazi e l'assenza di porte, oppure l'uso di soluzioni divisorie come
schedari, librerie, piante.
Gli uffici chiusi hanno mura che arrivano fino al soffitto, con una porta che permette la
chiusura totale e quindi il massimo grado di privacy.
L'apertura si riferisce alla mancanza di delimitazioni fisiche all'interno dell'area di lavoro,
mentre l'accessibilit, che direttamente proporzionale all'apertura e indirettamente
proporzionale alla privacy una misura di quanto sia semplice per le persone interagire le une
con le altre restando nella propria area di lavoro.
Gli studi modernisti mostrano che il layout incide sulle modalit in cui gli individui e i gruppi
comunicano e si coordinano nello svolgimento delle loro mansioni.
L'esempio pi forte della relazione tra layout e coordinamento delle attivit si ritrova nella
catena di montaggio , in cui individui e strumenti sono collocati in posizioni ben definite lungo
la linea di assemblaggio dei prodotti.
Non solo permette una pianificazione precisa dei processi produttivi, ma consente anche
un'agevole sorveglianza dei lavoratori da parte del management.
Quando i lavoratori svolgono compiti interdipendenti, la capacit di coordinare le loro attivit
influenzata dal tipo di layout dello spazio che occupano.
Gli interpretativisti-simbolici cercano i significati associati alle caratteristiche fisiche dei
luoghi di lavoro: sono portati a leggere l'accessibilit, la privacy e la prossimit come
espressioni dei valori organizzativi e dell'identit e status degli occupanti.
I post-modernisti che propendono per la Critical Theory vedono le disposizioni spaziali
come incarnazioni del potere usato per dominare i deboli e chi senza potere.
Uno dei dilemmi la scelta tra il collocare gli uffici dei manager vicino ai propri collaboratori
subordinati o di raggrupparli tutti insieme per agevolare la comunicazione tra dipartimenti e le
divisioni.
La richiesta di spostamenti continui e ravvicinati da parte di alcuni dirigenti ha prodotto
un'innovazione nel design degli uffici: hot desking; l'assegnazione permanente di un ufficio
sacrificata alla flessibilit e al taglio dei costi, attribuendo gli spazi di lavoro sulla base delle
necessit contingenti.
Un vantaggio derivante dall'hot desking minimizzare i costi di costruzione e di
mantenimento degli uffici e la possibilit di raggruppare temporaneamente interi gruppi di
impiegati che stanno lavorando insieme in un team.
L'hot desking rappresenta un aspetto della fluidit alla quale si riferiscono i postmodernisti nel
tentativo di convincere gli altri della natura rivoluzionaria dei recenti cambiamenti nelle
pratiche organizzative.
Non che l'ultimo degli indicatori della contingenza e della fluidit delle imprese e inoltre
evidenzia che le strutture fisiche sono fenomeni dinamici, i cui aspetti strutturali influenzano e
sono influenzati dall'azione.
ARCHITETTURA PAESAGGISTICA, DESIGN E STILE
la temperatura, la qualit dell'aria, l'illuminazione, il livello del rumore, tutto conseguenza
dell'architettura paesaggistica, del design e dello stile che vengono misurati dai modernisti.
Si potrebbe considerare la presenza fisica degli impiegati e il loro modo di vestirsi come parte
del design.
Rybczynski ha suggerito 3 ragioni per spiegare la relazione tra abbigliamento e stile:
ragione tecnica: lo stile architettonico come l'abbigliamento incorpora altre strutture.
Ragione sociale: dato che case e vestiti sono simboli abusati di appartenenza di status, c'
una conformit nelle tipologie di materiali e simboli usati per dimostrare l'appartenenza
sociale. Cose e vestiti veicolano valori.
Ragione percettiva: l'architettura, la decorazione degli interni e il fashion design sono 3
campi distinti, anche se visti dalla stessa angolatura soggettiva.
Sia gli interni sia gli esterni delle organizzazioni sono da considerare.
Non solo focalizzare l'analisi sulle strutture architettoniche degli spazi edificati, ma porre anche
attenzione sui significati che questi assumono per i membri e per gli altri stakeholder.
Sia i teorici postmodernisti che gli interpretativisti simbolici rivolgono la loro attenzione
al simbolismo degli spazi edificati nelle organizzazioni e a come chi li occupa li interpreta e li
usa.
Rispetto ai modernisti, gli interpretativisti-simbolici e postmodernisti sono pi inclini a
considerare l'apprezzamento estetico che chi occupa una struttura manifesta verso di essa.
Occorre notare che l'architettura paesaggistica, il design e lo stile variano.
Anche quando la struttura fisica di un'organizzazione non ha nulla da dire esteticamente, gli
elementi fisici offrono importanti spunti riguardo alla sua cultura e all'immagine proiettata
all'esterno.
L'architettura, il design, lo stile sono molto influenzati dal gusto personale.
Per gli scopi dell'analisi organizzativa, le preferenze personali sono meno importanti della
sensibilit necessaria per cogliere come le imprese evochino reazioni estetiche, aperte
all'interpretazione dei propri membri e di altre comunit organizzate.
Sono i giudizi dei membri di un'azienda e degli altri stakeholder a contare nella comprensione
degli effetti estetici delle strutture fisiche sull'organizzazione stessa e sui fruitori dei suoi spazi.
COLLEGARE TECNOLOGIE, STRUTTURA FISICA E STRUTTURA SOCIALE
spazio e gerarchia sono molto connessi e questo legame evidenzia uno dei modi in cui la
struttura sociale e la struttura fisica coesistono sostenendosi reciprocamente.
Nella gran parte delle organizzazioni ritroviamo una stretta connessione tra tecnologia e
struttura fisica, poich molte delle tecnologie usate da un'azienda richiedono una certa
vicinanza tra le macchine e gli individui.
Le propriet fisiche delle strutture possono influenzare la scelta e l'utilizzo di certe tecnologie.
LA PROSPETTIVA MODERNISTA
quando si osserva la struttura fisica dalla prospettiva modernista si vede come essa fornisca
opportunit e vincoli alla comunicazione delle informazioni, nonch al coordinamento di attivit
interdipendenti.
L'oggetto stato la relazione tra forma fisica di un'organizzazione e il comportamento
dei suoi membri: il loro comportamento plasmato dalla geografia e dalla forma delle
strutture fisiche che occupano.
Maggiore la distanza spaziale tra gli individui e minori opportunit avranno di interagire
direttamente e maggiore sar il tempo per farlo.
L'interazione faccia a faccia ancora considerata superiore e la disposizione spaziale e la
prossimit sono importanti per incoraggiare questo tipo di interazione.
Un modo per valutare il rapporto tra disposizione e interazione interna misurare la
distanza tra il posto di lavoro di un impiegato e quello di un altro. Molti studi hanno mostrato
una correlazione inversa tra la misura di questa distanza e la probabilit che questi
interagiscano tra loro faccia a faccia: maggiore la distanza tra la posizione fisica dei 2
impiegati e minore la probabilit che condividano informazioni o diventino amici.
La separazione degli impiegati attraverso la loro assegnazione a piani o a palazzi diversi riduce
le loro probabilit di interazione in misura ancora maggiore.
Invece, l'interazione tra capi e collaboratori, la condivisione di background culturali simili e
l'interdipendenza dei compiti contribuiscono alla condivisione di informazioni e alla creazione di
amicizie.
Quando i posti di lavoro sono vicini, invece, le relazioni non devono esser cercate, ma si
formano da s.
Anche se gli studi modernisti trovano che questo tipo di interazioni sono pi frequenti quando
si in presenza di uffici chiusi piuttosto che aperti, molti continuano a credere che un
ambiente formato da uffici aperti con poche barriere fisiche o nessuna incoraggi l'interazione.
LA PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA
lo studio della cultura organizzativa ha insegnato che i manager non dovrebbero trascurare
l'importanza dei significati associati al simbolismo organizzativo e che molti aspetti della
struttura fisica di un'azienda hanno una funzione simbolica.
Nel corso del tempo gli edifici diventano rappresentativi delle loro organizzazioni e hanno
l'effetto di aiutare le persone a costruire pensieri e sentimenti su di esse.
Gieryn ha combinato la teoria della strutturazione di Giddens con una teoria di
Bourdieu, il quale ha affermato che gli edifici sono storie oggettivizzate, cio sono sistemi di
classificazioni, gerarchie e opposizioni inscritte nella durevolezza del legno, della terra e
mattoni.
Teorizzando la relazione tra struttura e azione, Gieryn ha contrapposto la visione di Giddens
pi orientata all'azione (la struttura sociale prodotta, mantenuta e modificata dall'interazione
umana) con la teoria strutturalista di Bourdieu, secondo cui le strutture sociali e fisiche
definiscono chi siamo e orientano il nostro comportamento.
Per capire come azione e struttura si ripercuotono a vicenda ha analizzato l'evoluzione
dell'edificio di biotecnologie della Cornell University e i suoi significati durante le fasi di
progettazione, costruzione e occupazione.
Ha distinto 3 fasi e ha descritto le relazioni tra azione umana e struttura osservate in ognuna.
Ha capito che l'azione gioca un ruolo dominante nella fase di progettazione e anche la
struttura fisica dell'edificio diventa la forza dominante una volta che la costruzione
terminata e viene occupata, cio quando i nuovi occupanti adattano il loro comportamento
ai rigidi contorni dell'edificio.
Dopo l'occupazione, il dominio della struttura fisica lascia il posto ancora una volta all'influenza
dell'azione umana.
L'azione ritorna alle persone quando l'edificio viene narrato e reinterpretato di nuovo costruito
in modo discorsivo.
Bench la teoria della strutturazione, e in particolare la nozione di istantaneizzazione (ossia
che la struttura sia riprodotta momento per momento) suggerisca che l'interazione tra
struttura e azione avvenga momento per momento, Gieryn ha analizzato come struttura e
azione siano mescolate nel corso dei due anni in cui si svolta la sua ricerca.
Confrontando la teoria di Gieryn con quelle di Giddens e Bourdieu si potrebbe
sospettare che le loro diverse interpretazioni dei processi di strutturazione siano fondate
su diversi ordini temporali.
Quando Giddens ha teorizzato il processo di strutturazione sulla base dell'ordine temporale
degli istanti ci ha trovato pi azione che struttura.
Bourdieu, invece, ha una visione storicamente pi ampia, e considera la struttura come
dominante rispetto all'azione.
Gieryn una via di mezzo, perch considera eventi che si svolgono nell'arco di settimane e
mesi.
la struttura emerge dall'azione (progettazione e costruzione edificio)
gli attori vengono costretti dalle loro strutture (lo spazio influenza il comportamento)
gli attori (occupanti) riconfigurano le strutture e i loro effetti attraverso interpretazioni
Sia i teorici simbolico-interpretativi sia i postmodernisti ci rendono consapevoli che,
poich costruire spazi appare spesso come una parte naturale del mondo sociale, si danno per
scontati gli effetti che questo ha sui comportamenti e i significati socialmente costituiti.
Molti post modernisti vanno oltre, riflettendo su come il potere e la dominazione vengano
naturalizzati nelle strutture fisiche.
LA PROSPETTIVA POSTMODERNISTA
questa prospettiva ha accusato i teorici Marx, Durkheim, Weber e i modernisti di ignorare
lo spazio, con conseguenze negative per l'analisi.
La catena di montaggio inventata da Ford uno degli oggetti di decostruzione preferiti dai
post-modernisti.
Dal momento in cui i lavoratori hanno accettato la catena di montaggio, la struttura fisica del
processo di produzione ha organizzato le relazioni sociali di dominio e sottomissione nella
gerarchia tra proprietari e lavoratori.
Gli architetti postmodernisti e i loro critici ritengono possibile modificare gli spazi, per
ricostruire il mondo simbolico in cui abitiamo nel modo che vogliamo.
Klotz spiega nella visione postmodernista che un palazzo agisce come veicolo di
significati anche quando si pensa che non ne abbia.
La teoria architettonica postmoderna sostiene la possibilit di usare gli spazi costruiti per fare
riferimento a contesti organizzativi di significato.
La riflessivit su significato e contesto richiesta dal postmodernismo introduce l'ironia nel
disegno architettonico, rendendo gli edifici pi vivaci.
STRUTTURA FISICA, CULTURA ORGANIZZATIVA E IDENTITA'
poich lo stimolo che ha generato il comportamento e le risposte emotive un simbolo, questo
tipo di condizionamento detto condizionamento simbolico.
L'importanza dell'idea di un comportamento simbolicamente condizionato sta nel legame

inconscio esistente tra la struttura fisica e le normali routine che compongono gran parte della
vita quotidiana e nelle aziende.
Un'altra prova della natura fisiologica degli spazi data dalle abitudini negli spostamenti,
che ci consentono di andare al lavoro o a scuola ogni giorno per la stessa strada.
Gli uomini possiedono una capacit preconsapevole sia spaziale che fisiologica che viene
chiamata conoscenza innata, rintracciabile nei modi con cui si usa il linguaggio.
In aggiunta al condizionamento simbolico del comportamento, gli elementi spaziali e le
relazioni spaziali giocano un ruolo significativo nel produrre e dar forma alle identit individuali,
di gruppo e organizzative.
Gli elementi della struttura fisica contengono segnali e comunicano messaggi capaci di
ricordare alle persone non solo dove sono e come si devono comportare, ma anche chi sono in
termini di identit individuali, di gruppo e organizzative.
STATUS E IDENTITA' INDIVIDUALE
le associazioni tra spazio e status rendono possibile alla struttura fisica di un'azienda
supportare la gerarchia sociale e comunicarne i valori usando il linguaggio delle distanze
spaziali e degli oggetti fisici.
Certamente esistono sempre indicatori di status comportamentali e fisiologici, come la
privacy.
Si pu apprendere molto riguardo allo status gerarchico osservando attentamente gli indicatori
di status presenti nella struttura fisica.
I teorici postmodernisti spesso interpretano i tentativi dei lavoratori di personalizzare i propri
spazi come sforzi per recuperare il controllo perduto della propria identit, usurpato dalle
aziende moderniste.
Occorre prestare attenzione a quegli indicatori di status che non combaciano con le aspettative
prefigurate.
Le aziende che hanno un grande potere di distaccarsi dalle culture esistenti possono
improvvisare nuovi simboli di distinzione.
Nelle imprese che hanno una cultura che prefigura una bassa distanza di potere, gli individui di
alto livello possono scegliere di sottolineare simbolicamente il valore dell'uguaglianza,
rinunciando a indicatori di status e altri privilegi.
CONFINI TERRITORIALI E IDENTITA' DI GRUPPO
i confini territoriali possono essere contrassegnati da una variet di elementi fisici (muri,
porte, palazzi, sedi diverse, stili differenti...).
Le persone contribuiscono a questa marcatura vestendo in un certo modo o usando certi
segnali e slogan. La marcatura fisica del territorio crea confini visibili che diventano
simbolicamente associati a gruppi che occupano questi spazi.
Questa marcatura associata a una forte identit di gruppo.
Non chiaro se siano i confini a dare a questi gruppi un forte senso di identit o se siano
piuttosto i gruppi emergenti (dall'identit ancora incerta) a voler costruire confini visibili.
possibile che entrambe le dinamiche si verifichino.
IMMAGINE AZIENDALE E IDENTITA' ORGANIZZATIVA

mentre l'identit di gruppo viene a formarsi in riferimento a un particolare luogo dell'azienda,
la stessa impresa viene associata a una interpretazione pi generale del concetto di luogo o
senso del posto.
Il senso del posto deriva dalle esperienze fatte con diversi luoghi, che si cristallizzano
attraverso le percezioni e la memoria in un'immagine molto evocativa dal punto di vista
estetico e emotivo.
Il senso del luogo viene spesso enfatizzato simbolicamente mediante la costruzione di un
edificio o di altre strutture fisiche.
Avere un unico e specifico punto di riferimento visuale verso il quale tutti i membri possano
orientarsi un aspetto cruciale per mantenere un senso del posto. Attraverso di esso si pu
anche accrescere il prestigio dell'organizzazione.
Il concetto di identit organizzativa si riferisce alle esperienze e alle convinzioni che i
membri hanno di un'impresa.
influenzata sia dalle esperienze passate che dalle aspirazioni per il futuro dell'azienda.
L'identit va distinta dall'immagine aziendale.
L'identit organizzativa influenzata dall'immagine aziendale che gli altri stakeholder hanno
dell'azienda.
Queste immagini rispecchiano le diverse impressioni prodotte dall'impresa.
L'identit organizzativa il prodotto delle reciproche influenze che l'immagine e la
cultura organizzativa hanno sulla definizione che l'impresa d di se stessa.
Visto che l'aspetto fisico un potente mezzo per creare un'impressione duratura, alcuni
manager tentano di influenzare l'identit organizzativa e l'immagine concentrandosi sugli
elementi di apparenza fisica.
Olins sostiene che se questi elementi vengono ideati attentamente, in modo da integrarsi l'uno
con l'altro, possono influenzare le impressioni del pubblico rispetto alla credibilit e al carattere
dell'organizzazione, rinforzandone simbolicamente la visione strategica.
POTERE, CONTROLLO E CONFLITTO

Il conflitto una manifestazione della continua lotta per il controllo che i rapporti di potere
implicano.
I teorici del potere ritengono che il conflitto, anzich la cooperazione, sia la base
dell'organizzare.
Il loro punto di vista riprende quello di Marx, nella cui prospettiva il conflitto manteneva la
societ in un potenziale stato di continua trasformazione.
Weber e Taylor hanno contribuito allo sviluppo delle teorie sul potere e delle pratiche di
controllo manageriale nelle organizzazioni, sebbene, a differenza di Marx, fossero preoccupati
di rendere razionale e sistematico l'esercizio del potere e del controllo.

Weber riteneva che il potere legittimo radicato all'interno di una gerarchia che garantisce il
diritto di proprietari e dirigenti di controllare i mezzi di produzione nonch i lavoratori che
usano tali mezzi.
Allo stesso modo, Taylor elabor i principi di organizzazione scientifica del lavoro partendo
dalla convinzione che i manager abbiano il diritto non solo di definire e controllare il lavoro, ma
anche di progettare l'ambiente fisico nel quale i lavoratori operano e imporre le posizioni che
essi devono assumere e i movimenti che devono svolgere.
LA CONCEZIONE MODERNISTA
le teorie moderniste sulla distribuzione del potere all'interno di una organizzazione
considerano le organizzazioni come arene politiche.
La maggior parte dei primi teorici modernisti riteneva inappropriato parlare di politica nelle
organizzazioni, perch questo avrebbe minato i presupposti della razionalit e dell'autorit e, di
conseguenza, la legittimazione della dirigenza.
Le teorie sul potere e la politica nelle imprese trovarono il loro spazio nella teoria organizzativa
solo quando emersero degli studi che, basandosi sull'osservazione empirica, davano evidenza
della presenza innegabile di un atteggiamento politico nei processi di decision making
all'interno dell'azienda.
Bacharach e Lawler affermarono che la sopravvivenza in un'organizzazione un atto
politico.
Il mutamento delle posizioni sul potere e la politica nelle organizzazioni inizi con March e
Simon: il loro libro Teoria dell'organizzazione seguito poi dal testo Teoria del
comportamento d'impresa di Cyert si concentr sugli aspetti politici dei processi
organizzativi di presa di decisioni.
La teoria di Simon sostiene che il processo di presa di decisioni in un'organizzazione
razionale solo sotto determinate condizioni, molto restrittive. Il modello razionale ignora la
dimensione politica interna a un'impresa, in quanto assume che i soggetti decisori siano
d'accordo sugli obiettivi organizzativi.
Simon, viceversa, not che i soggetti decisori all'interno di un'azienda devono spesso
misurarsi con obiettivi contrastanti, scarsit di risorse, interdipendenza e altre fonti di conflitto.
I soggetti decisori possono gestire o manipolare il processo di decision making allineando i
propri interessi con quelli degli altri, escogitando politicamente delle soluzioni alternative che
favoriscono gli interessi comuni a livello di gruppo o organizzativo.
La non ottimalit del decision making che avviene in una coalizione si spiega almeno in parte
con la natura negoziale del processo.
Alla luce dei lavori di Simon, March e Cyert, il potere e i processi politici divennero argomenti
di ricerca molto pi diffusi nella teoria organizzativa.
CHE COS'E' IL POTERE?
Dahl propose questa definizione di potere: A ha potere su B nella misura in cui riesce ad
obbligare B a fare qualcosa che altrimenti B non farebbe.
Il potere sempre esercitato nel contesto delle relazioni tra questi attori (individui, gruppi o
organizzazioni), anzich risiedere negli attori stessi. Questa la ragione per cui spesso si sente
dire che il potere relazionale.
Le fonti del potere sono molteplici: tra queste spicca in particolare l'autorit, in quanto
associata con la gerarchia.
L'autorit formale di un individuo deriva dalla sua posizione strutturale nella gerarchia.
Altre fonti di potere sono: i tratti di personali (tipo la personalit carismatica), l'expertise
(le competenze, la conoscenza o le informazioni di cui altri hanno bisogno), la coercizione
(minaccia o uso della forza), il controllo delle risorse materiali scarse e critiche (budget,
materie prime, tecnologia, spazi fisici)...
Spesso coloro che si trovano ai livelli pi bassi godono di un notevole potere nelle relazioni con
chi occupa posizioni di autorit e ci dimostra che queste fonti non seguono per forza dalla
gerarchia.
Una delle differenze principali tra l'autorit e le altre forme di potere che l'esercizio
dell'autorit diretto dall'alto verso il basso nelle organizzazioni, mentre l'esercizio delle altre
forme di potere orientato anche in altre direzioni.
In molti casi l'autorit non si distingue facilmente da altre forme di potere.
Il potere distribuito e ridistribuito dinamicamente tra le unit e gli individui presenti in
un'organizzazione, ma quando una particolare distribuzione viene istituzionalizzata come
elemento normale delle operazioni quotidiane dell'organizzazione, allora i rapporti di potere si
cristallizzano in una struttura di autorit.
Un'altra differenza tra autorit e le altre forme di potere che l'esercizio dell'autorit ha
costi inferiori: l'uso di un potere non autorizzato richiede di solito il dispendio di risorse.
L'esercizio dell'autorit, visto che accettata e prevista, ha costi inferiori e a volte aumenta
con l'uso.
IL POTERE E LA POLITICA: LE TEORIE DELLE CONTINGENZE STRATEGICHE E DELLA
DIPENDENZA DALLE RISORSE
Quando i gruppi dissentono sugli obiettivi o sui mezzi pi adeguati per raggiungerli, i processi
di decision making saranno soggetti agli effetti del potere e della politica.
Dato che nelle strutture organizzative sono rappresentati interessi diversi, ogni decisione
rappresenta un'opportunit per negoziare e rinegoziare, in quel continuo flusso di manovre
politiche che costituisce giornalmente la vita organizzativa.
Nello studio del potere e della politica, l'unit di analisi su cui si prevalentemente concentrato
l'interesse dei teorici dell'organizzazione stata l'organizzazione o il gruppo.
La teoria istituzionale e la teoria dell'ecologia delle popolazioni possono essere lette come
spiegazioni della distribuzione del potere tra le organizzazioni.
La teoria dell'ecologia delle popolazioni tratta la distribuzione del potere attraverso la
coercizione (per le risorse fisiche) e la remunerazione (per le risorse economiche)e la
conoscenza (per le risorse tecnologiche).
La teoria istituzionale si focalizza sulla distribuzione di potere attraverso le aspettative
istituzionalizzate (risorse culturali), le norme sociali (risorse sociali) e le regole (risorse
politico-legali).
Due delle teorie sulle relazioni tra organizzazione e ambiente sono molto esplicite nel trattare il
tema del potere e della politica nelle organizzazioni: la teoria delle contingenze strategiche
illustra come l'incertezza determiner chi avr potere in un'organizzazione, mentre la teoria
della dipendenza dalle risorse evidenzia come il potere che deriva dal controllo dell'incertezza
determini la distribuzione dell'autorit nella gerarchia aziendale.
Le contingenze strategiche determinano chi ha potere: questa teoria sostiene che
l'abilit di un attore nel salvaguardare gli altri dall'incertezza ne determina il suo potere.
Gli individui o le unit acquisiscono potere dalla loro abilit di fornire all'organizzazione
qualcosa di cui essa ha bisogno, come per esempio un elevato livello di performance, una
competenza non rimpiazzabile, la capacit di risolvere problemi critici o di ottenere delle
risorse scarse.
Crozier rilev l'influenza dell'incertezza nei rapporti di potere nel contesto di una fabbrica
statale di sigarette.
I tecnici della manuntenzione avevano un'inaspettata quantit di potere, perch essi
controllavano la riparazione dei macchinari rotti e perci gestivano uno dei pochi spazi di
incertezza rimasti nell'organizzazione.
Il potere dei tecnici manutentori derivava dal fatto che potevano creare dei problemi ancora
pi seri ritardando la riparazione dei guasti dei macchinari.
La ricerca di Crozier mette in luce come la gestione di un fattore critico d'incertezza
conferisca potere alle unit che sono in grado di affrontarlo, sebbene queste abbiano uno
status molto basso nella gerarchia.
Nello spiegare la teoria delle contingenze strategiche, i ricercatori Hickson e Hinings
evidenziarono che non sufficiente mostrarsi responsabile per gestire un'incertezza. Il potere
collegato all'abilit di una subunit o di un dipartimento di affrontare efficacemente quelle
fonti di incertezza che altrimenti inciderebbero in maniera negativa sull'organizzazione.
Hickson e colleghi propongono 3 strategie di analisi che determinano se l'incertezza si
tramuter o meno in potere: la prevezione, la previsione e il coinvolgimento.
La dimensione politica della teoria della dipendenza dalle risorse: sostiene che la
scarsit delle risorse critiche provoca incertezza, la cui gestione produce, di volta in
volta, nuove distribuzioni del potere tra le sottounit di un'organizzazione.
I contesti producono incertezza. L'incertezza crea le opportunit per differenziare il potere tra
le unit di un'organizzazione. Queste differenze sono sfruttate per distribuire l'autorit formale.
Coloro che ricevono l'autorit prendono delle decisioni chiave che condizionano le azioni
organizzative e che cambiano l'ambiente e cos via.
Salancik e Pfeffer suggeriscono che la dinamica della dipendenza dalle risorse assume una
natura politica quando le sottounit sono ricompensate per affrontare l'incertezza attraverso
l'attribuzione di budget pi elevati, maggiori risorse, posizioni di status pi alto...
Pfeffer fece notare come il linguaggio e i simboli siano importanti nell'esercizio del potere,
perch, al pari di altre risorse, possono essere sfruttati dagli attori sociali per supportare e
preservare le proprie posizioni di potere.
Le forme simboliche del potere sono dunque accettate come parte della normale vita
organizzativa e divengono cos istituzionalizzate.
In alcune organizzazioni, la competizione per gli status simbolici pu essere altrettanto sentita
rispetto alla competizione per l'autorit formale, con la quale gli aspetti simbolici sono spesso
confusi.
I simboli aiutano a stabilire e mantenere il potere, perch supportano le interpretazioni di chi
ha il potere all'interno dell'organizzazione. Dal momento che il potere relazionale, se gli altri
ce lo attribuiscono questo non pu che aumentare ulteriormente il proprio potere.
TRE TEORIE MODERNISTE SUL CONTROLLO
i dirigenti delle aziende incontrano sempre il problema della gestione di una serie di interessi
divergenti che interferiscono con gli obiettivi e le strategie organizzative. Tale fenomeno crea il
presupposto per il controllo manageriale: dal momento che le aziende sono composte da
individui che hanno interessi divergenti, i manager devono esercitare un controllo.
I teorici modernisti del controllo hanno cercato dei meccanismi per controllare i
dipendenti, affinch questi riducessero i propri interessi personali e servissero quelli
dell'organizzazione.
Il modello teorico cibernetico spiega come i dirigenti possano trascinare le intenzioni e le
azioni dei loro subordinati verso gli obiettivi e le strategie dell'organizzazione.
La teoria dell'agenzia si focalizza sul controllo delle motivazioni e dei comportamenti dei
dirigenti affinch proteggano gli interessi dei proprietari delle organizzazioni.
Entrambe le teorie (e anche quella che mette insieme queste 2 in un unico approccio) trattano
questi argomenti: il controllo sull'output focalizzato sulla misurazione dei risultati del lavoro
(numero pezzi prodotti, clienti serviti, errori, scrti, lamnetele...). Quando i risultati non si
possono misurare facilmente, il controllo del comportamento diviene spesso un'alternativa al
controllo dell'output.
Il controllo sul comportamento presuppone la conoscenza dei comportamenti necessari per
giungere ai livelli di performance dediderati.
Il controllo nell'approccio cibernetico: il controllo allinea gli obiettivi degli individui e
delle organizzazioni attraverso l'allocazione delle risorse, la valutazione delle
performance e i meccanismi di ricompensa.
Ogni discrepanza negativa dai livelli attesi o stabiliti pu essere poi usata per avere un
feedback e per sancire delle sanzioni, mentre le discrepanze verso l'alto cono ricompensate.
Le discrepanze negative tra gli obiettivi e le performance possono essere affrontate in vari
modi: l'obiettivo o la sua misurazione possono essere rivisti. Il gruppo o l'individuo possono
decidere di cambiare le proprie performance, modificando i propri comportamenti o i livelli di
output.
I lavoratori o le unit possono essere sostituiti o rimossi se si stabilisce che non sono in grado
di lavorare come richiesto dal sistema.
La teoria dell'agenzia: affronta il problema di come assicurare che i manager (gli agenti)
agiscano nell'interesse dei proprietari (i principali). Si stilano dei contratti che specificano gli
obiettivi e i criteri di valutazione e quindi si controllano le performance, ricompensando
quelle che soddisfano gli obiettivi, analogamente a quanto descritto per la teoria del
controllo cibernetico.
Ma secondo i teorici dell'azione, la capacit dei principali (proprietari) di monitorare le
performance degli agenti rispetto a risultati come la redditivit dipende dalla quantit, dalla
rilevanza e dalla qualit delle informazioni disponibili, che i manager (agenti) possono
facilmente manipolare. Questa situazione nota come il problema dell'agenzia.
La scelta tra un controllo sui comportamenti o un controllo sui risultati dipende dai costi relativi
alla raccolta delle informazioni necessarie per ridurre al minimo la possibilit che gli agenti si
sottraggano alle proprie responsabilit.
Il controllo sui comportamenti pu essere oneroso se il monitoraggio dei comportamenti
richiede il ricorso a ulteriori livelli di management (come l'assunzione di altri agenti per
controllare i primi).
Il controllo sui risultati meno costoso laddove l'output sia facilmente misurabile.
Nei casi in cui invece l'output non sia facilmente misurabile il controllo sui risultati diviene
meno interessante.
Eisenhardt sostiene che vi sono numerose strategie di controllo disponibili per quelle
organizzazioni che soffrono del problema dell'agenzia: la prima soluzione consiste nel definire
delle mansioni semplici e di routine, cos che i comportamenti possano essere facilmente
osservati.
La seconda soluzione prevede la definizione di mansioni pi complesse e interessanti,
investendo in sistemi informatici che agiscano come strumenti per l'acquisizione di conoscenza
sui comportamenti e sulle performance da premiare.
La terza quella di sviluppare mansioni pi complesse e interessanti, usando per degli schemi
di valutazione molto pi semplici.
In una simile strategia, la misurazione dei risultati e l'accurata definizione delle mansioni
vengono rimpiazzate da un sistema di ricompense pi elevate ma al tempo stesso pi
rischioso.
Questa strategia fa s che gli agenti corrano gli stessi rischi degli investitori e che quindi
possano essere puniti a causa di fattori sui quali non hanno alcun controllo.
Mercati, gerarchie e clan: Ouchi ha proposto i mercati, le burocrazie e i clan come
soluzioni alternative al problema del raggiungimento della cooperazione tra individui che hanno
obiettivi parzialmente divergenti.
Il controllo di mercato ha luogo attraverso la competizione economica.
Nella competizione, i prezzi vengono usati come indicatori delle performance economiche.
Il controllo di mercato pu essere adottato a livello di unit, considerando le unit o divisioni di
un'organizzazione multidivisionale come centri di profitto.
Nel momento in cui le unit organizzative operano come centri di profitto, i vertici possono
tener traccia delle entrate e dei costi di ognuna e quindi confrontarle complessivamente.
Le strategie basate sul controllo di mercato poggiano in prevalenza sul controllo degli
output.
Se non c' competizione, o non pu essere realisticamente simulata, necessario individuare
un altro meccanismo di controllo.
Quando i mercati falliscono nel controllare adeguatamente le performance delle organizzazioni,
queste si affidano alla burocrazia.
Le burocrazie si basano su una combinazione di regole, procedure, documentazioni e
monitoraggio dei comportamenti. Il nucleo dei sistemi burocratici la standardizzazione dei
comportamenti e la premiazione degli individui che operano conformemente alle leggi e
alle regole.
Il controllo burocratico comporta l'esistenza di una gerarchia di autorit legittimata.

Nelle situazioni in cui gli ambienti sono complessi e in rapido mutamento e, di
conseguenza, l'incertezza e l'ambiguit particolarmente elevate, n il mercato, n la
burocrazia possono offrire a un'azienda un grado di controllo sufficiente per un tempestivo
adattamento al suo ambiente.
Quindi occorre fare affidamento ai propri sistemi sociali per mantenere i membri concentrati
sugli obiettivi organizzativi e controllarne le performance.
In queste condizioni, il controllo di clan (valori culturali, le norme e le aspettative che
definiscono il corretto comportamento) rappresenta la forma pi efficace di controllo.
Il controllo di clan richiede la socializzazione dei nuovi membri, in modo che essi possano
interiorizzare i valori culturali, gli obiettivi, le aspettative e le pratiche che li guideranno verso i
livelli attesi di performance.
Questa forma di controllo rappresenta un livello estremamente alto d'impegno per il sistema
da parte dei membri, che spesso sacrificano alcuni o tutti i loro interessi per socializzarsi
all'organizzazione.
Le organizzazioni nelle quali sono presenti molti professionisti costituiscono degli ottimi
esempi di controllo di clan.
Se l'attivit professionale pu essere un buon modello di controllo di clan, la semplice
assunzione di professionisti non equivale alla creazione di un controllo di clan in
un'organizzazione.
Ouchi rilev che tutte le organizzazioni adottano una combinazione delle tre strategie di
controllo, sebbene ogni organizzazione privilegi una forma di controllo sulle altre.
Il tipo di controllo privilegiato da un'organizzazione indica la misura in cui la medesima
organizzazione si appogger alla propria cultura anzich investire in sofisticati sistemi
informativi.
Tutte le organizzazioni avranno sia sistemi sociali sia sistemi informativi, ma il grado del loro
affidamento su ognuno di essi e la misura del loro sviluppo varieranno a seconda del tipo di
controllo privilegiato.
GLI STUDI CRITICI SUL POTERE E IL CONTROLLO
gli studiosi critici e postmodernisti cercano di affermare degli approcci pi comprensivi,
di carattere etico e umanistico, per i processi organizzativi di decision making, in
alternativa agli ideali razionalisti proposti dai modernisti.
Partendo dalla definizione marxiana del potere inteso come forma di dominazione, i teorici
critici condividono alcune delle posizioni espresse dai modernisti, ritenendo che strutture
politiche, economiche e sociali determinano i rapporti di potere. Essi si avvicinano per anche
ai postmodernisti, in quanto mettono in discussione l'ideologia, soprattutto per quanto riguarda
la visione della razionalit strumentale.
I teorici critici contestano l'istituzionalizzazione del potere nella gerarchia organizzativa e la
convinzione che i manager siano legittimati a controllare gli altri individui.
Molti teorici critici studiano questo fenomeno, analizzando i meccanismi strutturali e i processi
di comunicazione che sostengono tali relazioni di sfruttamento. L'obiettivo di tali studi quello
di riuscire a definire dei processi di comunicazione e dei processi di decision making
che garantiscono la rappresentanza degli interessi di tutti gli stakeholder.
Per la maggior parte dei teorici critici, il progresso consiste nell'emancipazione dei gruppi
dominati e nell'affermazione di strutture di controllo democratico.
Il concetto di razionalit comunicativa, presentato come un'alternativa al concetto di
razionalit strumentale evidenzia le forme nascoste di potere e controllo che la natura
comunicativa dell'essere umano rende possibili.
LA CULTURA DELL'IDEOLOGIA
L'ideologia riscontrabile ogni volta un gruppo di persone esprime sistematicamente una
convinzione nei confronti di un insieme di idee.
I critici dell'ideologia studiano come e ideologie legittimino il dominio di un gruppo sull'altro.
L'ideologia manageriale prevede che i proprietari e i dirigenti hanno il diritto di dominare sui
lavoratori e questo fornisce le basi per il controllo manageriale e lo sfruttamento dei lavoratori.
L'accettazione dell'ideologia manageriale il presupposto del fallimento di ogni tentativo di
resistenza all'imposizione del diritto dei proprietari e degli azionisti di guadagnare...
L'accettazione di queste condizioni di lavoro nasconde le problematiche legate al potere.
Si pu richiamare la posizione di Marx, che sosteneva che i lavoratori che legittimano il diritto
dei loro oppressori a dominarli, contribuiscono alla loro stessa oppressione e vivono pertanto in
una situazione di falsa coscienza, cio acconsentono spontaneamente alla loro oppressione.
L'egemonia: Gramsci ha usato questo termine per illustrare come i gruppi dominanti offrano
un consenso attivo e spontaneo a coloro che li dominano, perch le forme istituzionali e
ideologiche della dominazione sono date per scontate e sono divenute parte integrante delle
attivit quotidiane.
Il controllo di clan stato interpretato dai teorici critici come pratica egemonica, usato dai
manager per imporre le azioni e le decisioni dei membri di un'organizzazione, attraverso un
tentativo di articolazione dei loro interessi e delle loro realt. Anche le pratiche egemoniche
che proclamano il valore dell'autonomia o che usano il linguaggio della partecipazione, del
coinvolgimento e dell'empowerment.
Le tre facce del potere: Lukes sostiene che il potere si esprima con 3 facce:
prendere decisioni: richiede un luogo in cui siversi attori partecipano pienamente ed
equamente nella presa di decisioni.
non prendere decisioni: avviene quando i gruppi potenti impediscono ai meno potenti di
essere coinvolti nella presa di decisioni.
capacit di plasmare le preferenze e le percezioni degli altri senza che ne siano
consapevoli: la pi radicale e incorpora la nozione di egemonia di Gramsci. Prevede
che le pratiche sociali influenzino i desideri e le azioni di alcuni gruppi, al punto di
spingerli contro i loro veri interessi. Questa una forma di limitazione delle libert e di
oppressione dei gruppi.
Non vengono mai prese in considerazione delle forme alternative di organizzazione.
I lavoratori che forniscono attivamente il proprio consenso finiscono con il restringere i propri
spazi di scelta personale.
Gramsci affermava che per cambiare i rapporti di potere necessario comprendere i processi
di egemonia e le modalit con cui il potere si costituisce attraverso le strutture e le
pratiche. Le azioni di resistenza non devono prendere la forma di una ribellione aperta,
ma possono essere pi sottili.

Anche il racconto e la condivisione degli episodi di ingiustizia e oppressione possono agire
come azioni di resistenza.
La Labour Process Theory: nell'ambito dei Critical Studies, il controllo manageriale
talvolta interpretato come il mezzo attraverso cui si compie la dominazione degli interessi e
delle ideologie capitaliste.
Braverman ha proposto una teoria che si basa su tale interpretazione del controllo: sostiene
che i proprietari dei mezzi di produzione controllano il lavoro dequalificando sistematicamente
(con il processo di deskilling) i processi lavorativi, attraverso il ricorso a quelle pratiche di
frammentazione e routinizzazione delle mansioni introdotte da Taylor con il management
scientifico.
Il deskilling ha luogo fino a che i processi lavorativi non diventano cosi semplici da richiedere
pochissima formazione.
Questo permette ai dirigenti di sostituire facilmente i lavoratori che oppongono qualsiasi forma
di resistenza. Cos il controllo dei processi lavorativi passa dai lavoratori ai manager.
Il deskilling permette ai proprietari di ridurre il costo del lavoro e quindi di aumentare i propri
profitti. I lavoratori vengono sfruttati e degradati, anche perch il deskilling fa crescere il loro
grado di alienazione rispetto al lavoro e all'ambiente lavorativo.
LA RAZIONALITA' COMUNICATIVA
Habermas definisce razionalit strumentale il perseguimento degli scopi attraverso degli
strumenti efficienti. A questa, contrappone la razionalit comunicativa, che propone come
alternativa fondata sul dibattito, la discussione aperta e il consenso.
Critic la razionalit strumentale che, a suo parere, dominava e distorceva la razionalit
comunicativa a causa dell'accettazione diffusa dell'ideologia tecnocratica.
La comunicazione sistematicamente distorta da coloro che detengono il potere, attraverso la
definizione dell'agenda e il recepimento di un numero limitato di proposte.
I dirigenti del dipartimento potrebbero controllare il comportamento dei dipendenti e
assicurarsi che le decisioni prese nell'incontro vadano a supportare gli obiettivi della razionalit
strumentale.
La distorsione sistematica della comunicazione una forma implicita di controllo e
manipolazione, in quanto essa tende a privilegiare un significato e un'ideologia rispetto alle
altre.
La democrazia sul posto di lavoro: Deetz riprese le idee di Gramsci, Habermas e Foucault
affermando che le imprese sono diventate oggi molto potenti, al punto da aver colonizzato,
sino ad arrivare al controllo, le istituzioni e le pratiche sociali, nonch la vita e l'identit delle
persone.
Propone l'idea della responsabilit partecipata, una pratica comunicativa etica che consenta
agli stakeholder di confrontarsi apertamente, attraverso una discussione aperta in cui vengano
affrontate e dibattute le forme quotidiane di dominazione e i conflitti nascosti.
I richiami alla comunicazione aperta sono integrati in alcune forme di democrazia sul posto di
lavoro.
Le cooperative di lavoro e le imprese gestite dai lavoratori sono applicazioni del concetto di
democrazia sul posto di lavoro, che rispondono alle questioni etiche sollevate dai teorici critici
in merito all'ideologia capitalista e alla

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TEORIA DELL'ORGANIZZAZIONE MARY JOE HATCH

sviluppate con tempi diversi e continuano ad evolversi.

Le organizzazioni: possono esser concettualizzate come tecnologie, strutture sociali, culture

una merce che pu esser comprata e venduta sul mercato.

modo per gestire il modo razionale l'ambiente fisico.

PROSPETTIVA MODERNISTA (1960-1970):

tutti i fenomeni, una ricerca interdisciplinare.

PROSPETTIVA SIMBOLICO-INTERPRETATIVA (1980-1990):

In Interpretazione di cultura, Geertz espose delle idee sull'importanza del contesto e

description delineata da Geertz.

fu strumentale per la legittimazione della prospettiva simbolico-interpretativa nella teoria

PROSPETTIVA POST-MODERNA (1990):

Dare voce al silenzio un antidoto al totalitarismo: la convinzione che la libert di parola

Si possono esplorare delle possibilit di cambiamento, attraverso la reinterpretazione dei valori

cui vengono scambiate risorse, informazioni, opportunit e influenze.

confrontare con i rappresentanti di organizzazioni che provengono da altre nazioni. Ma

L'isomorfismo definisce ulteriormente il concetto di variet necessaria e si riferisce alla

La dipendenza dai fornitori pu essere anche arginata da strategie di incorporazione e

LA TEORIA ISTITUZIONALE: SELZNICK, POWELL e DI MAGGIO, SCOTT

LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER: FREEMAN

passive rispetto ad un ambiente che ne plasma le forme e ne condiziona i risultati.

ci sono politiche scritte, descrizioni di mansioni, manuali di procedura, organigrammi, sistemi

gerarchia dell'autorit definisce i livelli formali di relazione e i meccanismi di coordinamento

circostanze, che sono sempre mutevoli e perci richiedono meno specializzazioni e

pressioni interne verso l'integrazione, che si aggiungono alle domande dell'ambiente.

GLI APPROCCI SIMBOLICO-INTERPRETATIVI

gestione: la loro finalit l'apprendimento collettivo e lo sviluppo della conoscenza.

formale mentre si prefigge di eliminare il disordine (ossia l'informale, il locale, o spontaneo e

incompatibili dei modelli burocratici e femministi, sviluppando questa combinazione nell'ambito

strumenti usati), attivit e processi (metodi di produzione), la conoscenza necessaria per

le tipologie di tecnologia che i primi modernisti hanno prodotto consistevano in un'estensione

sono disponibili senza difficolt.

comuni all'interno dell'organizzazione e possono riflettere la condivisione di identit

accettare una distribuzione ineguale di potere, ricchezza e prestigio.

In quelle femminili si prediligono obiettivi lavorativi che riguardano le relazioni interpersonali, il

L'APPROCCIO MODERNISTA APPLICATO ALLA CULTURA ORGANIZZATIVA

SIMBOLI, SIMBOLISMO E COMPORTAMENTO SIMBOLICO

quelle narrazioni inequivocabilmente autoritarie contro cui si opposto. L'ironia si basa

attraverso assunti e valori.

guidano l'azione attraverso un processo di manifestazione.

Poich la struttura fisica fa apparire i fenomeni organizzativi, come la cultura e il potere, pi

lavoro, dove a una minore distanza corrisponde una maggiore prossimit.

L'importanza dell'idea di un comportamento simbolicamente condizionato sta nel legame

IMMAGINE AZIENDALE E IDENTITA' ORGANIZZATIVA

POTERE, CONTROLLO E CONFLITTO

di rendere razionale e sistematico l'esercizio del potere e del controllo.

Il controllo burocratico comporta l'esistenza di una gerarchia di autorit legittimata.

ma possono essere pi sottili.

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