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芸者

ideogrammi GEI -SHA = persona di talento

FOLLOWERSHIP
di Corrado Bottio
Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,
intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori
traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.
I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare l’approccio
peculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.

FOLLOWERSHIP
di Corrado Bottio

“… gli studiosi di cose militari hanno cominciato a parlare


con due voci discordi del comportamento umano in
battaglia: l’una è per così dire una voce privata, di nuovo
conio, la quale ammette che in fin dei conti tutto si fonda
sulla motivazione al combattimento del soldato semplice;
l’altra è la tradizionale voce pubblica, l’unica che risuoni
durante le lezioni …, e la quale continua ad esaltare il ruolo
primario della disciplina e della guida … Perché se i membri
del gruppo cominciano a combattere, e a combattere
continuano, non è a causa della sua leadership o di quella di
chicchessia … è che i soldati semplici non concepiscono se
stessi, in situazioni in cui ne va della loro vita, quali membri
subordinati di una organizzazione militare formale, … bensì
quali eguali in un gruppo ristrettissimo …”

John Keegan – Il volto della battaglia


Perché parlare di followership

Leadership e followership, due facce della stessa medaglia,


di cui però se ne vede e se ne studia una sola. L’analisi è
appena all’inizio e molte sono le domande ancora aperte. Ma
l’obiettivo ci sembra chiaro: capire e valorizzare il ruolo di
chi, spesso in un ruolo oscuro e misconosciuto, si impegna
per raggiungere obiettivi fissati da altri che facilmente se ne
prenderanno anche il merito.
Chi sono i follower e cosa significa followership?

Digitando “followership” su google, si trova un millesimo


delle pagine che corrispondono alla parola “leadership”. Per
non parlare di seminari aziendali: non risulta che esista sul
mercato qualcosa che suoni come “lo sviluppo della
followership”, mentre titoli con dentro “leadership” ne
troviamo in grande quantità.
Ed è sintomatico che anche il correttore automatico del
computer segnali errore in un caso e non nell’altro.
La followership non è proprio considerata nella riflessione
manageriale ed organizzativa in genere. I modelli culturali
nei quali siamo cresciuti valorizzano in maniera netta la
figura del leader e liquidano in modo altrettanto definitivo
quella del follower.

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Perché allora occuparsene?
In realtà motivi di interesse per questa figura ce ne sono
sempre stati, ed in campi di studio tra loro molto diversi. Per
esempio, recentemente, uno dei massimi studiosi di
strategia militare, John Keegan, ha dedicato un libro a
questa domanda: ma perché i soldati combattono? Perché
stanno lì invece di scappare sapendo che la probabilità di
morire o quantomeno di farsi male è molto alta? E i romanzi
sono pieni di figure di contorno che danno spessore alla
storia e senza le quali il protagonista (leader) non avrebbe
la possibilità di essere tale.
Questa è una prima risposta alla domanda “perché
occuparsene?”: perché non esistono leader senza follower! E
non esisterebbero leader di successo senza follower capaci e
supportivi.
Ma c’è anche un’altra risposta. In questa società “liquida”,
come dice Baumann, nessuno è solo leader o solo follower.
Si è l’uno e l’altro contemporaneamente, e nel tempo è
probabilissimo che si passi da una posizione all’altra più
volte. E allora perché studiare solo una metà del ciclo?
Da un punto di vista più strettamente organizzativo
l’importanza dei follower emerge con chiarezza nei processi
di change management. Diverse ricerche (per es. M.E. ISPI
2005) hanno dimostrato che il “success rate” di questi
processi è legato a fattori “soft”, tra cui primo il commitment
verso il nuovo assetto richiesto dal cambiamento, più che a

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errori di progetto o di valutazione economica. In altre parole
sono le persone che fanno la differenza, più dei piani. Ma la
letteratura e il management si sono concentrati molto sui
leader e sugli sponsor, cioè sulle figure trainanti e apicali,
piuttosto che “sulla massa”.
Occuparsi dei follower è necessario quando diventa evidente
che non basta più il 20% del personale per garantire il
successo delle strategie. Per quanto sia scelto e motivato.
In sintesi, allora, riteniamo che la followership sia un punto
di vista fondamentale per indagare come innalzare il livello
di contributo dei collaboratori, sia migliorandone il
committment verso l’Azienda, sia il valore.
La parola follower ha una valenza negativa, imbarazzante,
ma significa “seguace, compagno, sostenitore, innamorato”.
E followership vuol dire capacità di seguire, di essere
compagno di strada, sostenitore, di fare tutto quello che
serve per raggiungere obiettivi che spesso altri (i leader)
hanno fissato. Sviluppare la followership significa allora
migliorare la capacità di essere di aiuto e di supporto ai
leader ed all’Azienda.
Una precisazione: i follower non sono i collaboratori da un
certo livello/ruolo in giù, ma coloro che si trovano nella
situazione di seguire e/o di partecipare a qualcosa guidato
da altri (come il dirigente che fa parte di un gruppo di lavoro
coordinato da un quadro). E’ chiaro che chi si trova spesso

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nella situazione di seguire (i collaboratori) più facilmente
può essere definito follower.
Parleremo di followership muovendoci su un continuum che
tocca due livelli: il primo si focalizza sulla distinzione tra
tipologie di follower, descrivendone pro e contro e cercando
di individuare “la migliore” per il business e per l’Azienda. Il
secondo livello, invece, porta alle estreme conseguenze
l’analisi, considera tutti i possibili profili di follower (cioè di
persone) e prova a trarne le conseguenze gestionali.

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Il primo livello: modelli ideali di follower

Libri sulla followership ne sono stati pubblicati pochi, i più


significativi sono tre. Nessuno dei quali tradotto in italiano
(recentemente è uscito il primo libro sulla followership
scritto da italiani: “Professione follower” di R. Magnone e F.
Tartaglia, Libreriauniversitaria.it).
La tesi degli autori principali si sviluppa secondo una logica
comune: identificano alcune tipologie di follower, indicano
“la migliore” per l’Azienda, e suggeriscono mezzi e modalità
per portare il maggior numero di altri follower verso questa
tipologia ideale. Mezzi più evocativi che concreti per la
verità.
Tra gli autori le tipologie cambiano poco anche se cambiano
gli assi che le definiscono: R. Kelley utilizza “pensiero critico
dipendente/indipendente” e “attività/passività”; I. Chaliff
“supporto alto/basso” e “sfida alta/bassa”; B. Kellermann
“livello di engagement”.
Il merito fondamentale di questi autori è aver proposto
chiavi di lettura per leggere nella massa indifferenziata dei
follower, dandogli articolazione ed identità. La lettura
analitica dei tipi di follower consente di pensare interventi
puntuali e mirati, esattamente come i tipi di leader descritti
nei modelli di leadership danno l’opportunità alle persone ed

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alle aziende di attivare percorsi mirati e differenziati (una
logica simile caratterizza anche il libro di Magnone e
Tartaglia).
Nella pratica operativa viene preferibilmente utilizzato un
modello di followership che tiene conto del contributo degli
autori citati, ed in particolare di R. Kelley. Questo lo schema
dei “tipi” considerati.

Gli assi fanno riferimento alla partecipazione e all’iniziativa


nei confronti del leader e/o dell’Azienda (attività/passività) e
all’assunzione di una posizione di adattamento o di
confronto (pensiero adattato/critico).

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I Conformisti si caratterizzano per essere
contemporaneamente attivi e disponibili, partecipativi e
acritici. Non mettono in discussione quello che gli si chiede
di fare ne’ per contestarlo ne’ per migliorarlo ma si muovono
con energia.
I Partner sono attivi e partecipativi, si assumono la
responsabilità di confrontarsi apertamente con il leader
dando la loro opinione anche se non richiesti. Rimangono
fedeli e in fondo allineati ma non subordinati.
I Contro dipendenti criticano e contestano ma non fanno
molto per modificare la situazione. Tendono ad attribuire ad
altri, il leader ma non solo, la responsabilità degli eventi e si
limitano a puntare il dito evidenziando le negatività.
I Passivi hanno una posizione di sospensione sia dell’azione
sia del pensiero. Fanno con relativo impegno quello che gli si
“comanda” e non vanno oltre. Hanno tendenzialmente un
rapporto alienato con l’organizzazione ed il leader.

Nel modello c’è una differenza rispetto agli autori citati:


all’idea di tipo ideale aggiungiamo quella di “oscillazione” tra
tipi, in funzione delle condizioni interne e di business con cui
si confronta l’Azienda. Non un solo tipo ideale, quindi, e tre
da modificare e “far crescere”, ma quattro tipologie
potenzialmente tutte valide in funzione delle situazioni
esterne ed interne della Organizzazione.

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Un impianto operativo per il primo livello

L’applicazione di un modello per tipologie ha l’obiettivo di


focalizzare lo sviluppo dei follower verso il profilo o i profili
ritenuti più efficaci per l’organizzazione,
I passi da compiere sono i seguenti:
1. identificazione del profilo ideale per rapporto alla
specifica situazione di business e all’identità
organizzativa.
Tra i quattro tipi viene spontaneo pensare al partner come
profilo ideale. E questo è probabilmente vero la maggioranza
delle volte. Ma ci sono considerazioni di business e
soprattutto di cultura aziendale che devono rendere prudenti
su questa identificazione. Da qui il concetto di oscillazione
tra tipi. Per quanto riguarda il business la questione è la
seguente: qual è il contributo che serve dalle persone; e
qual è lo spazio che realmente è possibile offrire in questa
organizzazione? E quindi: serve comportamento attivo ma
fondamentalmente conforme (si pensi ad un call center o
alle attività d’ordine bancarie e/o assicurative) o
sfidante/innovativo (per esempio in attività
professionalizzate o in settori ad elevato contenuto tecnico

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e/o geograficamente dispersi come l’impiantistica o
l’energia)?
Più complesso è indagare la cultura diffusa. Se
l’organizzazione non è abituata al confronto interno (senza
distinzione tra capi e collaboratori, se non lo sono gli uni non
lo sono nemmeno gli altri) portare il sistema ad una
relazione di reale partnership è difficile. Le resistenze
saranno molte e da entrambe le parti. In questa situazione
al concetto di profilo ideale bisogna sostituire quella di
profilo possibile.
Oscillazione tra modelli significa consapevolezza della
relazione sistemica che si innesca tra ambiente e tipo di
follower e di come intervenire sull’uno attraverso l’altro per
ottenere quali risultati.
2. Mappatura.
Una volta resa consapevole la relazione tra tipi e ambiente,
diventa fondamentale capire come si distribuiscono le
persone. Si tratta di collocarle all’interno dei quadranti
considerati. A questo fine è necessario prevedere due
passaggi: il primo è correlare i profili di follower a
caratteristiche rilevabili attraverso pratiche di valutazione, il
secondo è adottare sistemi di valutazione che consentano di
mappare un numero potenzialmente elevato di persone in
modo rigoroso ma a costi bassi. A questo fine strumenti
“pesanti” e gestiti ad una via da HR, come gli assessment,

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non sono utilizzabili. Meglio batterie di test on-line e
procedure di aggiornamento periodico demandate ai singoli.
Test on-line ce ne sono molti e alcuni sono particolarmente
affidabili. Possono essere ad acquisto libero, come il PF16
per l’indagine sulla personalità, il WIS sugli orientamenti
valoriali o il GMA sulle capacità cognitive. O su licenza, come
il DISC o il Myers-Briggs. Producono profili standard, ben
sperimentati, che devono essere correlati ai tipi di follower.
Adottando una relazione fissa tra profili prodotti dal test e
tipi, è facile costruire un programma informatico che dalla
compilazione alla mappatura proceda in modo automatico.
3. Identificazione di percorsi di sviluppo e/o di
mantenimento.
Una volta mappata la popolazione l’obiettivo è far muovere
le persone verso profili più produttivi. Lo sviluppo può
essere interpretato in modi diversi, con livelli crescenti di
risultato atteso. E’ necessario aver chiaro il traguardo a cui
puntare.
Ad un livello minimo è già importante innescare in Azienda
un dibattito ed un confronto orizzontale e verticale, aperto,
su fattori facilitanti e frenanti il gioco delle posizioni tra
leader e follower (capi e collaboratori). Specularmente a
quello che si fa normalmente attraverso il corso ai capi è
possibile far riflettere le persone sul loro rapporto verso
l’alto e verso l’Azienda in genere (trovando un titolo giusto:
probabilmente “Diventa un bravo follower” non

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funzionerebbe). La logica è simile a quella utilizzata negli
outplacement: prendere coscienza delle proprie
caratteristiche di desiderio e di competenza e porsi nell’
atteggiamento mentale di valorizzarle il più possibile, senza
pregiudizi e rigidità, chiedendo anche all’Azienda di fare lo
stesso. Le metodologie utilizzate si rifanno ampiamente al
filone del “bilancio delle competenze”.
Dal punto di vista delle modalità di erogazione è
consigliabile privilegiare gruppi reali (capi e collaboratori
insieme) piuttosto che gruppi omogenei per
livello/posizione; questo proprio per abituare livelli diversi a
confrontarsi in modo aperto e produttivo.
Ad un livello crescente di risultato atteso si deve intervenire
sul rinforzo individuale e/o di gruppo attraverso attività di
coaching o di mentoring e di peer mentoring. Per esempio il
supporto al gruppo di lavoro (o al gruppo di governo di una
Unità), per favorire la presa di coscienza e quindi lo
spostamento delle posizioni reciproche verso assetti più
produttivi ed efficaci.
Infine, aumentando ancora il livello delle aspettative di
risultato, è necessario intervenire sui sistemi istituzionali di
gestione: criteri di selezione, valutazione delle prestazioni,
sistema premiante, ecc. Per far convergere le leve di
influenzamento del comportamento individuale sullo stesso
obiettivo: lo sviluppo della followership.

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Nel processo di sviluppo della followership è centrale la
comunicazione. Ogni nuovo percorso organizzativo deve
essere accompagnato da una precisa strategia di
informazione che dia chiarezza e senso a tutti i protagonisti,
a maggior ragione questo che ha l’obiettivo di modificare
equilibri complessi e spesso dati per scontati.

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Il secondo livello:
a ciascuno la propria opportunità

La crisi ha portato molte Aziende a bloccare le assunzioni.


Questo ha avuto almeno due conseguenze. La prima è che
molte rigidità e preconcetti sulla possibilità di utilizzare
persone già presenti in Azienda ma non perfettamente
allineate ai profili richiesti, si sono smussati. La facile
scorciatoia di ricorrere al mercato partendo dal presupposto
che “mi serve proprio una persona con questa esperienza e
questo profilo” si è dovuta piegare al vincolo del blocco. La
seconda è che si è cominciato a guardare con maggiore
attenzione agli interni, dando opportunità a chi forse
pensava (spesso a ragione) di non averne più. Mobilitando
così energie e desideri un po’ spenti o non utilizzati in
azienda. Ed ottenendo buoni risultati.
Più in generale c’è il tema dell’eccesso di rigidità e di
semplificazione che ormai da diversi anni infastidisce nei
modelli troppo “quadrati”. Anche sulla leadership è accaduto
lo stesso. La realtà appare più ricca ed articolata di quanto
questi modelli riescano a cogliere, e sebbene la
semplificazione sia talvolta utile spesso non aiuta a capire
realmente il mondo.

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Il che ci porta a una domanda: ma siamo sicuri che i profili
delle persone non siano utilizzabili così come sono? C’è
proprio bisogni di creare una gabbia che riduca la
complessità (e la ricchezza) a quattro o sei tipologie?
Il secondo livello della followership parte proprio da questo
presupposto: non esistono profili ideali ma tanti profili, molti
se non tutti utilizzabili per le mutevoli esigenze aziendali.
E’ la rivincita della “biodiversità” sulla monocultura. Della
diversità sull’omogeneità.

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Un impianto operativo per il secondo livello

In questa visione aperta e idealmente individualizzata


confluiscono alcune delle considerazioni fatte
precedentemente per il primo livello. E quindi: mappatura
dell’universo attraverso strumenti easy ma rigorosi e
sviluppo delle caratteristiche individuali e collettive.
Le differenze fondamentali sono tre:
1. l’idea che l’organizzazione e i ruoli siano almeno in
parte adattabili alle caratteristiche degli individui,
2. la necessità di politiche di sviluppo aperte e non
(troppo) finalizzate,
3. il monitoraggio continuo dell’evoluzione dei singoli.

1. Che l’organizzazione sia in parte modellata sulle persone


è molto più vero di quanto spesso si voglia ammettere.
Pensiamo a collaboratori ritenuti essenziali, oppure a figure
geograficamente lontane da una sede o un centro di
controllo, o ancora ad organizzazioni altamente
professionali. Tutte situazioni in cui il singolo “interprete”
modella il ruolo su se stesso, entro confini non espliciti e
sovente nemmeno troppo chiari. Si tratta di trasformare in
strategia (o possibilità esplicita) la casualità, puntando a
dargli struttura e razionalità. Per esempio eliminando job

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description e riducendo all’essenziale i profili di competenze
di ruolo ed enfatizzando obiettivi e codici di comportamento.
2. Cardine delle politiche di sviluppo aperte è l’attività di
development che si aggiunge a quella più tradizionale di
assessment. Nel development alla valutazione viene
affiancato lo sviluppo. Può essere rivolto all’acquisizione
prevalentemente cognitiva di modelli e/o capacità, o
all’aumento di consapevolezza delle dinamiche personali più
profonde che spiegano “il mio” atteggiamento e
comportamento in certe situazioni. Il fine è stimolare
energia e desiderio per la crescita, attraverso una azione di
potenziamento (o empowerment) che parte dal presupposto
che la consapevolezza è un elemento centrale per la propria
evoluzione. Dal punto di vista della followership di secondo
livello il development risponde all’obiettivo di valorizzare
ogni profilo fornendo gli strumenti di crescita e di confronto
con la realtà in cui si è inseriti. Non dà giudizi di valore
assoluti ma tracce di lavoro su cui il singolo può, se vuole,
impegnarsi per migliorare.
3. Il monitoraggio continuo, infine, è reso necessario dalla
inesistenza di profili di riferimento ideali. L’obiettivo è
mantenere una buona conoscenza delle persone durante
tutto l’arco della loro vita professionale. Buona significa
articolata almeno in orientamenti (o valori), conoscenze,
capacità e motivazioni. Gli strumenti sono gli stessi descritti
nella parte precedente (easy ma rigorosi: anche in questo

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caso tornano utili le metodologie legate al “bilancio delle
competenze”). Cambia l’enfasi sulla continuità: il
monitoraggio parte dal momento del primo inserimento e
continua per tutto l’arco della vita in azienda. Spesso,
invece, le fasi del ciclo di vita del collaboratore non sono
comunicanti. Per esempio normalmente il profilo ottenuto in
fase di selezione non viene più messo in relazione con
l’evoluzione della persona. E ancora più spesso, una volta
che il candidato è stato inserito, non gli si racconta nulla del
suo profilo così come “fotografato” in fase di selezione,
perdendo una prima, importantissima occasione di
consapevolezza e crescita.
Il monitoraggio serve a costituire la banca dati per realizzare
mobilità e carriera. La metafora è quella del campo ricco di
varietà diverse di fiori e piante, da scegliere a seconda delle
esigenze e delle opportunità. I profili possono essere
classificati in termini di pregio, ma il monitoraggio viene
idealmente mantenuto su tutti.

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La relazione leader – follower

Chiudiamo con un accenno ad un tema centrale per lo


sviluppo della followership: la relazione tra leader e follower,
o più genericamente tra capi e collaboratori.
Non è difficile immaginare i problemi e le resistenze
all’evoluzione di una relazione che si àncora a elementi
psicologici e culturali complessi. Da entrambe le parti. Per i
capi si tratta di accettare un confronto che può mettere in
discussione ruolo, immagine di se e status. Per i
collaboratori si tratta di accettare la responsabilità di essere
realmente parte del sistema (niente più scuse, quindi, ne
facili prese di distanza) e di entrare in una relazione che può
essere percepita come potenzialmente rischiosa per la
carriera o anche per la permanenza in Azienda.
Il tema è complesso e si presterebbe a molti
approfondimenti. Può essere utile tuttavia riprendere due
parole chiave, più volte citate in questo scritto, che sono alla
base degli interventi di sviluppo della relazione tra leader
(capo) e follower (collaboratore). Consapevolezza e
potenziamento (o empowerment).
Consapevolezza di sé, degli altri, delle situazioni
organizzative e sociali in cui ci si trova ad operare; e

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potenziamento delle proprie capacità emotive e cognitive
“dentro” la situazione data.
Il primo termine fa riferimento all’importanza di avere una
visione la più chiara ed olistica possibile degli elementi in
gioco, a partire da se stessi. E di accoglierli ed accettarli
come un dato di realtà. Il secondo fa riferimento
all’incremento della strumentazione cognitiva ed emotiva
per muoversi al meglio, data la realtà, all’interno della
situazione. Il filone di attività formative collegate al
potenziamento del sé va in questa direzione. Così come
quelle che ruotano intorno alla gestione del conflitto.
Consapevolezza, potenziamento e gestione del conflitto
costituiscono la base per poter accettare una relazione
diversa e per renderla più efficace per se e per l’Azienda.

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Bibliografia
R. Kelley, “The power of followership”
I. Chaleff, “The courageous follower”
B. Kellermann, “Followership”
D. Ulrich, “Human Risource champions”
J. Keegan, “Il volto della battaglia”
R.Magnone F. Tartaglia “Professione follower”

Filmografia
The Argentine di Steven Soderberg (Che Guevara con Fidel Castro)

Discografia
Ligabue, “Una vita da mediano”
Vasco Rossi, “Sally”

Webgrafia
www.tesionline.it/ricerca/parola-chiave.jsp?keyword=followership
www.natcom.org/nca/admin/index.asp?downloadid=885
midaspace.blogspot.com

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Corrado Bottio

Consulente, partner di MIDA.


Laureato in psicologia, Master Bocconi in Gestione aziendale,
Master in Terapia Strategica.
Dopo una prolungata esperienza aziendale mi occupo da
anni di consulenza su sistemi di gestione delle Risorse
Umane: valutazione competenze, prestazioni, potenziale;
rewarding; analisi di clima e cultura; progettazione di
sistemi di valori in relazione al posizionamento strategico
dell’organizzazione; modelli di comportamento manageriale
e valutazione a 360° collegati.
Ho maturato una particolare esperienza sui temi legati allo
sviluppo delle competenze sia individuali, sia a livello
organizzativo.
Da anni opero con responsabilità dirette e come consulente
nel settore del privato sociale (non profit), con l’obiettivo di
sviluppare sistemi di gestione delle Persone che
contemporaneamente rispondano alle esigenze di risultato e
di quelle ideal valoriali fondamentali in questo settore.

corrado.bottio@mida.biz

La followership by Corrado Bottio


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In copertina
Geisha è un termine giapponese composto da due Kanji, 芸 (gei)
che significa "talento" e 者 (sha) che vuol dire "persona"; la
traduzione letterale, quindi, del termine geisha in italiano potrebbe
essere "artista", o "persona di talento".

La geisha è una tradizionale artista e intrattenitrice giapponese, le cui


abilità includono varie arti, quali la musica, il canto e la danza, ma la cui
cultura è stata spesso travisata.
Lo spirito, infatti, con cui i soldati americani sbarcarono sulle coste
giapponesi, nella Seconda Guerra Mondiale, rifletté fin da subito un'idea
distorta che gli occidentali avevano delle geisha. Costoro, infatti, si
aspettavano prostitute di classe, donne completamente asservite all'uomo e
desiderose di compiacerlo. Ma questa immagine che si erano portati dietro,
non corrispondeva alla realtà, dove le geisha rappresentavano invece gli
unici esempi nella civiltà giapponese di donne emancipate e "libere", tutto il
contrario di come erano state dipinte.