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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Nasce in Europa grazie a Weber e gli studi sul capitalismo, si pensa alla risorsa umana come
risorsa per il funzionamento dell impresa

CAPITALE UMANO
Conoscenza e competenza del valore del capitale umano

In America intanto si pongono le basi con Smith e Taylor x un metodo scientifico di


organizzazione di produzione.

ORG AZ
Si cerca di organizzare al meglio, Taylor (capostipite degli studi scientifici) applica una scienza
adatta e esatta ai processi produttivi per poter migliorare e produrre di più e meglio. INPUT IN
OUTPUT in minor tempo.

Taylor vede come migliorare l’efficienza e quindi diminuire i tempi di produzione. E ciò significava
avere un efficenza migliore (migliore utilizzo delle risorse, diminuzione dei tempi cronometrando
alla mano, risorse altamente specializzate e turni e lavori continui e compiti ben strutturati, tutti
devono sapere che devono fare).

Ciò aumenta la produzione


Ford applica ciò al mondo del automobile e quindi i prezzi delle auto sono calate (ognuno doveva
avere un auto). Costo di produzione doveva diminuire. Nascono cosi le imprese industriali del
boom economico, se ciò non si fosse verificato non ci sarebbe stato il boom economico (tutto
costava meno).

Il metodo di Taylor non è l’unico modo per organizzare un azienda!!

Ford per esempio ha portato i dipendenti ad una alienazione (stress) perché facevano la stessa
attività in maniera ripetitiva. Taylor (o Ford) intanto studia gli incentivi economici.

Fayol: Altro studioso, pensa che ci sono altre aree, cioè l’organizzazione deve essere divisa, chi si
occupa di vendite, chi di amministrazione, chi si occupa degli acquisti, chi della gestione del
personale, chi delle infrastrutture e tecnologie. Il primo che guarda fuori dalla singola area di
produzione e si accorge che non tutta l’azienda ha il tempo come valore/obbiettivo chiave come
diceva Taylor, per esempio nell’area commerciale, di vendita il criterio è la quantità del venduto,
l’efficacia non l’efficienza.

INCENTIVI ECONOMICI:
A ogni lavoratore che si impegna deve essere riconosciuta una parte del lavoro creato, esso e un
bonus dopo che si raggiungono determinati risultati.

(perche sei stato un elemento chiavo per un obiettivo) Ognuno deve essere ripagato per il lavoro
creato, il surplus deve essere anche esso ricompensato.

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ORG è un insieme di processi diversi (manageriali ecc ecc amministrazione e)

Non tutta la produzione ha come misurazione il tempo, come motivo chiave, esempio nelle
vendite serve l’efficienza. Una volta nelle organizzazioni cerano più strategie. Fino ad allora Ford
aveva detto che era meglio produrre di più a prezzi minori, anni 60 qualcuno disse che cosi non
era esempio Rolex (lusso).

Per Taylor tutte le imprese dovevano essere grandi cosi da poter fare le economie di scala.

I principi di Taylor non si possono applicare ad aziende piccole (the best way: il miglior modo di
organizzare ciascuna imoresa. No fenomeni esogeni, cliente non fa la differenza, i dipendenti tutti
uguali, manager con razionalità limitata).

Quindi un insieme di studiosi pongono dei criteri organizzativi diversi da quelli di Taylor:

STUDIOSI CONTINGENTI
tra questi:

Chandler dice che prima di strutturarsi bisogna guardare l’ambiente e la strategia. Una volta
Secondo gli altri L’ambiente non influiva sulla azienda e se ce è l’azienda che influenza
l’ambiente. Per Taylor l’unica strategia era l’efficienza ( differenza tra az di lusso e di pro di massa
non esisteva)

In questo corso si studieranno le teorie contingenti (taylor ha sbagliato)

Coriat invece stabilisce il rapporto tra le imprese

Nasce il network formale o informale tra imprese!!!

DEFINIZIONE ORGANIZZAZIONE
• Sono entità sociali quindi gruppo di persone (con limiti di razionalità (esempio mancanza di
informazioni o incapacità di prevedere il futuro ma sopratutto siamo soggettivi, tutte le persone
decidono con incertezza)

• Guidate da obiettivi (profit non profit, lungo corto periodo, tutte le aziende hanno poi una
missione: proposizione alta del fine ultimo della org, hanno quindi obbiettivi comuni a ogni
membro.

• Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati (insieme di attività


strutturare ma soprattutto coordinate, senza coordinazione non si va avanti)

• Oggi l’ambiente interagisce con l’azienda e essa con l’ambiente.

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TEORIA ORGANIZZATIVA
Serve a gestire in maniera più efficace l’impresa e quindi non solo tramite l’efficienza, è fatta da
chi studia i problemi e chi gli risolve in maniera più efficace, ci sono più teorie perché ci sono più
problemi.

Sono quattro le aree che studiano le teorie org.

1 Progettazione organizzativa (insieme delle teorie come strutturare e coordinare le org) sia a
livello micro che macro, ci sono molti filoni

2 Gestione del personale, teorie che guardano alle persone e non alle strutture (risorse umane)
che studia per esempio recruiting incentivi formazione ecc ecc

3 Teoria dei sistemi formativi, esso permette alle persone di organizzarsi, per gestire In maniera
efficiente e efficace le info. Esso e il primo principio organizzativo. Il sistema informat ivo
aziendale (SIA) è l'insieme delle infrastrutture, delle procedure organizzative e delle risorse umane
finalizzati alla gestione delle informazioni prodotte, utilizzate e condivise da un'azienda durante
l'esecuzione dei processi aziendali.

4 behavior, comportamento, le competenze soft (soft skills) competenze informali

A volte le org cambiano senza consapevolezza, a volte invece con consapevolezza, fanno una
trasformazione

L’IMPORTANZA DELLE ORGANIZZAZIONI


Le organizzazioni:

- Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;

-Producono beni e servizi in maniera efficiente;

-Facilitano l’innovazione;

- Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based

Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano e Creano valore per gli azionisti, i


clienti e i dipendenti

- Conciliano le sfide attuali di motivazione di etica e di management della diversità con le


esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane

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DIMENSIONI
ORGANIZZATIVE
Variabili che riscrivono l’org:

Strutturali e contestuali, le ultime


influenzano le prime.

Le teorie contingenti analizzano la


relazione tra le una e le altre

DIMENSIONI CONTESTUALI:

riguardano l’organizzazione nella sua


totalità e l’ambiente organizzativo che
influenza la sua struttura. SON 5
(descrivono l’ambiente org cioè le
variabili che influenzano la dimensione
stutturale)

1)Ambiente
Non possiamo prescindere dal ambiente esterno dove l’org è inserita. (amb=variabili esterne che
influenzano l’az), esso influisce sulla az e l’az sulla amb

2)Obbiettivo e strategia
(obb=aumentare le entrate, strat=come farlo)

3)grandezza dell’org
Numero dei dipendenti attivi e stabili nel org, le org si dividono in grandi imprese (large corporate)
e poi le PMI (piccole medie imprese)

La differenza è la dimensione di fatturato ma sopratutto il numero dei dipendenti.

In Europa <1000 = PMI, in Italia = microimprese <15 persone

4) tecnologia=

Insieme delle tecniche operative che vengono utilizzate da l’org per trasformare input in output.

Non solo la tec info ma anche per esempio la tecn dei processi di prod. insieme dei metodi di
lavoro che permettono di creare da input un output. Impianti con tecnologie ad intenso uso
automatico, altre Az usano poca automazione e più cap umano.

5) cultura
Insieme dei valori , atteggiamenti, credenze, delle risorse che costituiscono l’org. La cult
organizzativa è diversa a seconda delle org es GOOGLE es pubblica amministrazione. Le due Az
danno valori a cose diverse. La cultura è informale, non è descritta e certificata. Viene definita
dalle persone nelle modalità di comportamento di esse. La cultura è un modo di comportarsi
delle persone. Dato che siamo degli esseri sociali, ognuno si comporta esattamente come gli
altri, principi di osmosi e imitazione.

LE DIMENSIONI CONTESTUALI SONO LEGATE DA RELAZIONI

Es tra ambiente e strategia

Le dimensioni contestuali influenzano le strutturali, le ultime sono:

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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Descrivono la struttura interna delle org e permettono di essere confrontate con altre org

(Forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di una organizzazione e creano una base per
misurare e confrontare le organizzazioni)

Sono 6:

1) Formalizzazione

Quantità di documentazione scritta che descrive l’org, esempio le modalità per eseguire un determinato
processo, (esempio procedura di immatricolazione).

-procedura= fatta per coordinare

-mansionari= insieme di compiti, attività che devono essere svolte da una


posizione, possono essere molto formalizzate o poco

-regolamento= descrive i macro principi organizzativi e le responsabilità degli


organi e delle unita organizzative all interno di una AZ. es regolamento della ateneo

-codice etico = comportamento che si deve tenere, non in tutte le AZ ce un codice


etico. E di solito viene anche comunicato all esterno del AZ per gli stakeholder.

Le AZ scrivono e documentano tanto sono quelle più statiche, l’ambiente quindi


influisce la formalizzazione, dipende anche dalla strategia (AZ che devono fare eco di scala).

la cultura gerarchica formalizza di più di quella innovativa. Se formalizzo controllo che il comportamento
rispetti quello che ho scritto.

EFFICIENZA-CONTROLLO-STANDARDIZZAZIONE (porta alla formalizzazione)

(ciò che non è scritto si dice informale)

2) Specializzazione
Grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative
diverse. Modalità attraverso la quale il lavoro viene diviso e assegnato alle diverse
posizioni. (chi fa i panini chi le patatine al Mac per esempio, sono posizioni
differenti)

-specializzazione è il numero dei compiti assegnati ad una e una sola posizione


Maggiore e la specializzazione, migliore è l’efficienza per taylor. Professionalità= set
di conoscenze e competenze. È inversamente proporzionale alla specializzazione.

3) Gerarchia
Descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control)

è il numero di livelli di controllo che ci sono in un org, il secondo concetto invece è


lo span of control ovvero l’ampiezza di controllo cioè il numero di dipendenti che un
determinato livello gerarchico controlla direttamente.

Ci sono 3 liv gerarchici se sono 3 i manager, ognuno di essi può avere un SOC,
ovvero i dipendenti a controllo diretto dei singoli manager (alto se tanti dipendenti per una sola persona).

Molto più è specializzato e efficiente il sistema e più alto sarà lo SOC

I top manager hanno meno SOC perché non hanno un controllo diretto sui dipendenti, più si va in giù e più
i controllori controllano più persone

Aziende verticali= tanti liv gerarchici

Aziende orizzontali= pochi liv gerarchici (dipende dai controllori)

In Az con alta spec anche I controllori sono specializzati, bisogna aumentare i liv dei controllori,

La gerarchia è presente nelle az di grandi dimensioni con alta spec e alta efficienza per favorire il controllo.

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La gerarchia la si guarda attraverso l’organigramma, schema organizzato che descrive la gerarchia all
interno di un organizzazione

Si legge dall alto verso il basso e indica dalla alto al più basso livello gerarchico.

-Linea verticale indica la gerarchia.

-Linea orizzontale indica le unita organizzative al medesimo livello gerarchico

Se ci sono troppi livelli si irrigidisce la struttura ( controllo troppo specializzato e diventa inefficiente ed
inefficace) si gessa.

Il riporto max è 6

A volte le AZ decidono di ridurre i livelli per aumentare l’efficienza

4) centralizzazione

Livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni in autonomia!

È la distribuzione del livello decisionale

(gerarchia controlla, centralizzazione decide)

Es all esselunga, la commessa non ha il potere di fare lo sconto, neanche il caporeparto, solo il marketing
centrale può scontare le cose. Il marketing centralizzato a PioPello decide.

Il capo reparto ha ben un controllo ,ma non ha potere decisionale sugli sconti. Se hanno un problema con
una decisione bisogna chiamare chi è sopra di me nella piramide decisionale.

Ce alta centralizzazione del potere decisionale, quando esso è in mano a pochi riporti gerarchici che
sono in alto nella piramide(catena) di comando. (oligarchia)

È poco centralizzato quando il potere decisionale è delegato ai livelli gerarchici inferiori

In Esselunga ce tanta centralizzazione per avere un omogeneità nel org e Per aumentare l’efficienza! (per
grandi AZ che magari hanno bisogno di poche decisioni, vedere decisioni omogenee)

Il decentramento invece va bene nelle AZ dove le decisioni devono avere un alta frequenza.

5) professionalità
Livello di formazione e istruzione dei dipendenti, quindi livello di competenze e conoscenze dei dipendenti.
Si misura facendo la media degli anno di formazione dei Dips. Professionalizza è alta quando il numero
medio degli anni di istruzione è elevato.

Alta professionalità=alta qualità e innovazione continua.

Pro della professionalità bassa=bassi costi del personale, facilita di turnover del personale prece ce poi
possibilità di recruiting. Una volta che lhai trovata e più facile inserirla. Assenza di necessita di progettare
un percorso di carriera. Ferrari invece vuole solo i migliori e loro guadagnano tanto perché più alta
professionalità ho e più scalpitano per la carriera.

6) indicatori del personale


Insieme delle variabili che misurano la distribuzione del impiego delle risorse nelle varie funzioni e uffici. Si
indica con una formula

Numeratore = tot dips in una posizione

Denominatore= tot dips az

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LE ORG COME SISTEMI
Un sistema è un insieme di elementi che interagiscono. “ un sistema è l’insieme di elementi interagenti che
acquisiscono input dal ambiente Lo trasformano e restituiscono in output al ambiente esterno”. Ci sono
diversi sistemi org. Le attività all interno del org si distinguono in ulteriori sottosistemi.

Diversamente da quanto diceva Taylor queste teorie hanno dato l’idea di ambiente aperto e da sistema
composto da sottoinsiemi. Un AZ può essere al suo interno differenziata, ha diverse regole del gioco.

-Sottoinsieme produzione= sistema di attività ed elementi atti a trasformare input in output, comprese
tutte le persone addette all’area di produzione (non tutti operai)

-Sonitoraggio dei confini= quelle unita che sono vicine ai confini aziendali. Ricerca del input e del output,
deve interloquire coi fornitori e gli Stakeholders.

-Marketing= pubblicità si chiama comunicazione, è una piccolissima area marketing, il resto è l’analisi dei
bisogni dei clienti e l’analisi della concorrenza. Analisi del ambiente esterno

-Il commerciale, le vendite= tenere le relazioni col cliente per distribuire l’output

Acquisiti marketing e vendite sono tre aree del Az he hanno ruoli e obiettivi molto diversi dalla produzione.
Ogni sottoinsieme ha sotto-obiettivi

Attività di supporto

-manutenzione=manutenzione elementi fisici e umani del org

-adattamento=gestiscono l’adattamento organizzativo Gestione del personale, del org (per sopravvivere
cambiano, si evolvono, una selezione come in natura)

-management= prendere decisioni ecc, è la parte di vertice strategico. Coordinano e dirigono tutti e 4 i
sottosistemi. È l’insieme dei soggetti delle attività che questi fanno per coordinare e dirigere.

Non solo top ma anche middle management.

TEORIA DI MITZBER
Dice che nelle org ci sono queste 5 parti (sottosistemi) egli definisce 5 sottosistemi.

Vertice strategico=insieme dei ruoli e delle attività che hanno il compito di definire le strategie, cioè
quell’attività con la quale si definiscono gli obbiettivi aziendali e le modalità con le quali raggiungere quegli
obiettivi; di rappresentare istituzionalmente l’Az nei confronti dell ambiente esterno (cliente istituzioni gdf
ecc); cortinari le attività all’interno dell’Az

Nucleo operativo
Catena del valore di base, attività di base del
az=input, trasformazione degli input,
collocazione degli output, manutenzione.
Svolgono le attività core.

Linea intermedia

Insieme di ruoli e attività che svolgono un ruolo


di interazione tra vertice strategico e nucleo op.
sono delegati dal vertice strategico a
coordinare e governare il nucleo op.

Staff di supporto
Manutenzione, supportano la manutenzione
degli elementi fisici e umani

Rientrano le funzioni di supporto che


mantengono gli asseti fisici e umani. (pulizia,
gestione immobili ecc ecc, supporto alle attività
ordinarie)

Tecnostruttura
Monitora i confini e progetta il funzionamento
dell’az. (definire le regole da un punto di vista organizzativo)

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paradigma organizzativo meccanico
è una configurazione organizzativa che ha l’obiettivo di rispondere a competenze org che portano
all’efficienza al controllo alla standardizzazione e quindi alla stabilità, es McDonalds

Ha una struttura verticale, cultura rigida, non promuove il cambiamento, una strategia molto competitiva
che cerca un allocazione delle risorse efficiente, alta formalizzazione e compiti di routine che vengono
ripetuti e strutturati in maniera efficiente.

Questo paradigma lavora in un ambiente stabile, il meccanismo va sempre oleato così che esso lavori al
meglio, esso viene paragonato ad un orologio, ogni ingranaggio ha un compito ben preciso, devono
essere tutti oleati e definiti cosi che l’orologio funzioni. L’orologio migliore è quello che utilizza meno
energia per tenere il tempo. Gli ingranaggi tra di loro devono essere ben messi (buon coordinamento)

paradigma organico o biologico

l’opposto di quello meccanico. È una struttura più orizzontale (piatta) con il principio della cultura adattiva,
ha un cambiamento continuo e bisogna adattarsi. Orientate a una strategia collaborativa, l’org riconosce il
TEAM, le persone collaborano e creano team, e condividono informazioni, sistema molto informale però
con info che girano molto velocemente. Il ruolo poi ha tanti compiti, mansioni allargate, quindi de-
specializzazione del lavoro.

Learning organization. La metafora è la cellula, con confini che si muovono.

Questi due paradigmi sono degli archetipi ovvero paradigmi teorici ideali, spesso le org si avvicinano all
una o all altra ma non saranno mai uguali, paradigmi molto utopici, le org sono a volte a metà strada. Le
variabili contestuali possono influenzare alcune scelte tra paradigmi.

Le org cercano di cambiare ultimamente il paradigma da quello meccanico a quello biologico poiché ce
tanto cambiamento nel ambiente (ce bisogno di cambiamento e adattamento). Quelle di grandi dimensioni
si trovano ora in difficolta, queste org cambiano quindi solo certi sottosistemi. Ci sono per esempio Az con
strategie di costo molto molto elevate è difficile andare verso un paradigma org, cambiamento cosi
elevato che è difficile che avvenga una standardizzazione.

CHE COSA é L’AMBIENTE


Ambiente organizzativo: insieme di tutti gli elementi, al di fuori dei confini dell’organizzazione, che sono in
grado di influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte

2 tipi:

Ambiente di riferimento: insieme dei settori con i quali l’impresa interagisce in modo diretto e hanno
impatto immediato

Ambiente generale: insieme dei settori che non hanno un impatto diretto ma con influenza sull’ambiente
di riferimento

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Il cliente ha bisogni che influenzano l’org e sono del ambiente di riferimento.

Il consumatore invece influenza le scelte organizzative. L’ambiente di rif è il più vicino all’organizzazione.

L’ambiente si classifica in base all’incertezza

C’è un incertezza nell’ambiente:


Come e in che misura l’ambiente influenza l’organizzazione?

L’ambiente è INCERTO poiché non è possibile stabilire la misura dell’influenza dell’effetto sulle variabili
organizzative

(modello di DUnkan)

Queste variabili sono di grado di complessità e instabilità

-Il grado di complessità, è data dal numero e dalla diversità degli elementi esterni

Ambiente semplice quando gli elementi che lo compongono sono sono pochi e omogenei. Lo studio di
questo ambiente è elementare (poca incertezza)

Un ambiente è complesso quando oltre ad avere tanti elementi sono anche tanto eterogenei es tanti
clienti molto eterogenei (tanta incertezza) esempio grandi aziende internazionali con una clientela molto
elevata. È più incerto un ambiente complesso secondo dunkàn.

-L’instabilità è data dalla variabilità e dalla dinamicità degli elementi all’interno dell’ambiente. (quante volte
cambiano)

Quindi l’ambiente è

Ambiente Stabile: se questi elementi cambiano poco, con poca frequenza (poca incertezza)

Ambiente instabile: Quando questi cambiamenti cambiano fortemente e frequentemente e quindi


generano tanta incertezza, non si conoscono gli effetti che l’ambiente avrà sulla org

L’ambiente ha incertezza massima quando l’ambiente è complesso e instabile (turbolento). Esempio le


case farmaceutiche, ambiente molto complesso, tanti clienti e ministeri della salute quindi tanta
regolamentazione (tanta complessità) e tanta instabilità perché questi elementi cambiano molto
velocemente tipo le tecnologie che cambiano, le regolamentazioni, la competizione elevata.

Gli ambienti più certi hanno bassa complessità e instabilità esempio coca cola, è un settore molto
semplice, gusti ben definiti, ha pochi fornitori e pochi clienti e pochi elementi di diversificazione e bassi
tassi di diversificazione.

Ci sono anche ambienti semplici ma molto instabili, esempio moda, tasso di cambiamento molto elevato
ma i clienti sono sempre gli stessi, (rolex anche) sono molto omogenei ma cambiano i gusti molto
velocemente ( il proprietario di una Ferrari 10 anni fa non vuole cose vecchie ma sempre più nuove e
innovative). Cercano poi sempre nuovi fornitori. Il lusso ha tanta innovazione e cambiamento.

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Come le organizzazioni si adattano ai diversi livelli di incertezza?

Ci sono 4 strategia organizzative a riguardo che vengono usate dalle org per adattarsi al meglio all.
Incertezza ambientale:

1)attività di cuscinetto e di confine

2)grado di differenziazione e integrazione

3)grado di formalizzazione e accentramento

4)attività di pianificazione e previsione

1) Attività di cuscinetto e di confine

Thompson un americano che alla fine degli anni 60 dice che le aziende per rispondere all incertezza
devono istituire attività di cuscinetto e di confine. Attività che si pongono al confine del ambiente e
servono a proteggere il nucleo operativo. Secondo lui maggiore è l’incertezza maggiore è la presenza di
queste attività. Grazie a loro rendono il n nucleo operativo stabile

-Attività cuscinetto: aiutano il nucleo operativo selezionando le risorse provenienti dall’esterno

(Attività che regolano le attività con l’ambiente esterno esempio gestione acquisti o recruiting personale,
individuazione delle risorse finanziarie migliori). Queste attività di solito sono nella tecnostruttura, sono
attività che fanno nella loro missione quella di selezionare le risorse migliori, queste attività sono più
presenti nelle org in ambienti turbolenti. In un ambiente stabile e certo queste attività sono poco
sviluppate. Esempio ufficio acquisti in ambiente instabile sarà formato da tante persone, deve governare
di più ecc ecc. anche il magazzino è nel attivata a cuscinetto, esso gestisce le risorse dall’esterno.

-Attività di confine: analizzano l’ambiente esterno creando dei collegamenti con quest’ultimo.

Esempio il marketing, attività che fanno nella loro attività quella di conoscere e creare collegamenti.

2) Grado di differenziazione e integrazione


P. Lawrence e J. Lorsh

Maggiora è l’incertezza ambientale e maggiore è l’integrazione e differenziazione organizzativa, ovvero la


diversità di orientamenti e di scelte organizzative all interno della medesima organizzazione. Esempio ci
sono parti del org molto meccaniche e parti molto organiche. Culture organizzative differenti, ce alta
differenziazione quando l’org per rispondere all’incertezza si differenzia al suo interno, quindi ha più scelte
organizzative.

-Differenziazione: diversità di orientamenti tra i manager e di struttura tra le funzioni

-Integrazione: qualità del coordinamento tra le unità che sono differenziate, più aumenta la
differenziazione più l’integrazione è elevata, essa è il tipo di coordinamento.

Alta differenziazione senza integrazione porta l’azienda a un caos.

Esempio di integrazione, i comitati interni ovvero riunione di manager, servono per coordinare le attività.
Un altro esempio è il reporting ovvero l’attività di stesura e valutazione di una determinata attività,
maggiore è la differenziazione e maggiore è l’attività che il reporting sia strutturato.

Il rischio è che l’org non venga governata a dovere. Lawrence e Lorsh sono i primi a parlare di struttura
divisionale all interno del organizzazione, ogni divisione (business unit) risponde alle esigenze e alle
necessita dei sotto ambienti di riferimento. Per dividere la complessità bisogna dividerla in sotto-problemi.
Ecco che nascono i sotto-ambienti, per ogni sotto-ambiente viene dedicata parte dell’org. Viene chiesta a
questa parte di org di definire i propri criteri organizzativi.

Esempio sotto-ambiente di mercato (clienti concorrenti, pubblicità ecc ecc) viene dedicata una parte di
org che viene chiamata “divisione vendite”. Viene chiesto di definire AUTONOMAMENTE alla divisione
vendite di gestire le risposte organizzative.

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Ogni
sotto-

ambiente è stato assegnato una parte dell’org, ogni parte è autonoma e suo scegliere le proprie strategie
org, alta differenziazione quando queste divisioni sono tra di loro eterogenee.

Il rischio è la DISPERSIONE ORGANIZZATIVA. Quindi gli obiettivi aziendali non possono essere recepiti.

ESEMPIO, quale è più differenziata?

Cocacola: poco poco

Tim: molto di più, perché l’ambiente è più incerto. Più complesso e instabile.

3) Grado di formalizzazione e accentramento

-Maggiore è l’incertezza
ambientale e maggiore è la
scelta verso l’org organica

Sti due (burns e stalker)


dicono che sti meccanismi
dipendono dall’ambiente.

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4) Strategie di pianificazione e previsione
Maggiore è l’incertezza e maggiore è la necessita di governarla attraverso attività di pianificazione e
previsione, essa va governata. Come se in una tempesta e siete su una barca ve ne fottete di dove
andate. Bisogna FARLI E RIVEDERLI. Sono strumenti di COORDINAMENTO.

-Pianificazione: attività tesa all’individuazione delle strategie aziendali nel lungo periodo (la strategia)

-Previsione: attività tesa all’individuazione di ciò che accadrà nel breve periodo (la rotta)

Si creano sempre più


aziende miste/organiche
per poter sopravvivere
nella pluralità del
mercato e dei clienti.

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STRATEGIA

Top manager la decide, egli ha tre responsabilità:

Deve determinare

-Il fine organizzativo: la missione e gli obiettivi operativi


-La strategia
-La struttura organizzativa

Fine organizzativo:la missione dell azienda, dire quale è l’obiettivo, è il primo strumento per coordinare

Definisco la Strategia, è la modalità tramite la quale si raggiunge il fine organizzativo.

Il modello organizzativo, quindi la tattica. Dipende dalle competenze interne e altre cose

Prima cosa il manager deve osservare l’ambiente esterno ed interno per stabilire la strategia, studiando i
punti di forza e di debolezza. Leader è colui che è nel vertice strategico, è la punta della piramide. Per
valutare l’azienda non si guarda la storia ma la performance finanziaria, il patrimonio, ROA, crescita del
azienda nella quota di mercato (quanti clienti ho es), cosi facendo mi daranno una visione del futuro. In
seguito i top manager gestiscono la gestione strategica quindi la missione e gli obiettivi ufficiali, in seguito
definiscono la progettazione organizzativa. (decido incentivi, creare reti di impresa ecc). Tutte domande
che si fanno i top manager dopo che hanno definito gli obiettivi. In seguito bisogna definire le modalità con
le quali questi obiettivi si possono misurare, (misuro l’efficienza, le risorse, la performance org.) i risultati
determinano la performance che viene studiata e riorganizzata per poi ripetere il processo di direzione
strategica. Più è incerto l’ambiente aziendale più questo processo lo si fa in maniera sistematica (anche
una volta al anno).

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LA MISSIONE E GLI OBIETTIVI OPERATIVI

La missione: obiettivo formulato ufficiale, è lo scopo principale

Obiettivi operativi: Obiettivi che l’org persegue di fatto.

LA MISSIONE

Obiettivo ufficiale (es Ikea, migliorare la vita quotidiana delle persone)

Visione

Altri condivisi

Strumento di comunicazione

Legittimazione degli stakeholder

OBIETTIVI OPERATIVI
(Danno una motivazione ai dips nel breve periodo, servono a definire le linee guida decisionali)

Risultati misurabili e standard di performance

Procedure operatve

Breve periodo

Direzione e motivazione per il personale

Linee guida per le decisioni

STRATEGIE

Piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere il fine organizzativo

■ Strategie competitive [M.E. Porter]


• Leadership di costo PORTER: questa guarda alla modalità
attraverso la quale si raggiunge il fine
• Differenziazione rispetto alla competizione e ai
competitors.

• Focalizzazione
■ Tipologia strategica [R. Miles &
C.Snow]
• Impresa esploratrice SNOW: riguarda la strategia come
• Impresa difensiva modalità attraverso la quali si
raggiunge un fine rispetto alle risorse
• Impresa analitica interne all org (ambiente interno)

• Impresa reattiva

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.

Leadership di costo foc es prodotti per


vegani, cercano una nicchia.

Esplorazione è il raggiungimento del fine attraverso l’innovazione e l’individuazione di nuove nicchie


quindi nuovi ambiti di competizione, le risorse interne sono orientate all’innovazione e al cambiamento,
alla scoperta. (il servizio innovativo)

Difesa invece cerco di rimanere all interno del mio ambito difendendo la mia org, mantenimento della
propria quota di mercato.

Analisi è la strategia che fa entrambe le cose, da una parte crea stabilità nel utilizzo delle proprie risorse e
dalla altra analizza alcuni possibili ambiti di innovazione e cambiamento che però vengono valutati molto
attentamente. (org ambidestra, fa uno e l’altro)

Quindi cerca stabilità ma si adatta se conviene

Quella di reazione non è proprio una strategia. Il top manager cambia sulla base di ciò che viene definito
dal ambiente esterno e da quello interno. Non governa i raggiungimenti del fine, si basa sul mimetismo.

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LEADERSHIP DI COSTO

Org utilizza meno risorse possibili, punta all efficienza. Alta gerarchia con alta spec

Missione di fori era che tutti avessero l’auto, la strategia era la riduzione del prezzo

LEADERSHIP DI DIFFERENZIAZIONE

Mansioni larghe, spec poco elevata, servizi unici, che nessuno ha.

Professionisti anche nella vendita ma anche nel design

Ricopiare IKEA

MODELLI DI PERFORMANCE

Modalità con la quale misuro la performance organizzativa (effi


aria organizzativa)

■ La direzione strategica viene definita dal top management a partire dal confronto tra ambiente
esterno e ambiente interno

■ La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano


strategico

■ I risultati di efficacia dell’organizzazione sono conseguenza delle scelte interrelate di strategia e


organizzazione

■ Esistono diversi modi/modelli di intendere e misurare l’efficacia organizzativa

Elementi della strategia

■ Lo scopo generale della strategia è aiutare l’organizzazione a conseguire un vantaggio


competitivo sostenibile

■ Il vantaggio competitivo consiste nella capacità di raggiungere risultati di efficacia, rendendo


l’organizzazione distintiva rispetto ai concorrenti

■ Esistono diverse teorie che cercano di spiegare quali sono i fattori che determinano il
vantaggio competitivo delle organizzazioni

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Come misurare la performance?

STRUTTURA
flessibilità
Modello relazioni umane Modello sistemi aperti
Valori obiettivo: Valori obiettivo:
Sviluppo risorse umane Crescita, acquisiz.
Sotto-obiettivi: coesione, risorse
morale, formazione Sotto-obiettivi:
flessibilità, prontezza,
FOCUS valutazione esterna FOCUS
interno Modello proc. interno Modello obiett. razionali esterno
Valori obiettivo: Valori obiettivo:
Stabilità, equilibrio Produttività, efficienza,
Sotto-obiettivi: gestione profitto
dell’informazione, Sotto-obiettivi: pianific.,
comunicazione scelta obiettivi

controllo

Modello relazioni umane= misura lo sviluppo del personale. Misura l’efficacia rispetto a performance,
skill. Porre al centro la persona e misura la sua qualità tecnica e la cultura (soft).

Es IKEA è che le persone lavorino sicure e felici. Viene utilizzato quando il focus è interni e quando l’org è
orientata alla flessibilità. Per essere flessibili bisogna responsabilizzare le risorse, è un modello decisionale
decentrato.

Un org meccanica si misura sulla capacità che hanno i processi di generare efficienza (equilibrio stabilita)
nel utilizzo delle risorse. Quindi i Processi interni sono la cosa fondamentale. Vengono valutati es i sistemi
informativi o di comunicazione oppure vengono valutati i temi di produttività. Sono più importanti le
tecnologie e meno importanti le risorse umane.

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Modello sistemi aperti, l’org si misura attraverso gli output che genera e quindi non agli input che ha, il
focus è esterno e le aziende sono flessibili, l’org ha un obbiettivo di flessibilità e si misura tramite output
che ha generato. Valorizza la crescita rispetto alla crescita sul mercato, quindi il posizionamento (market
share) ovvero la presenza sul mercato, oppure numero dei clienti e la loro crescita o i mercati serviti. Si
misura l’ambiente sin misura alla capacita di crescita e di acquisire al meglio le risorse. Capacita che ha
l’org di influenzare l’ambiente sia in base ai clienti sia tramite i fornitori, viene misurata la flessibilità
rispetto all’ambiente, si guarda come l’org si può adattare all’ambiente.

Modello degli obiettivi razionali, ha sempre come focus l’esterno e il risultato ottenuto ma non
misurandolo in termini di velocità di adeguamento all’esterno, ma in termini di controllo generato
nell’organizzazione, quindi i risultati sono misurati non sul impatto con l’ambiente ma sul grado di controllo
dei fattori produttivi.

Cio che dice questa teoria e che Modelli valoriali per l’efficacia di
ci sono 4 mod diverse per
guardare alla performance org due organizzazioni
Struttura
FLESSIBILITA’
Prima guarda le persone Modello Modello dei sistemi
La seconda la mod di lavoro
delle relazioni aperti
La terza all’efficacia ( impatto sul umane
ambiente)
F ORGANIZZAZIONE
La quarta guarda il grado di O A
INTERNO ESTERNO
controllo
C
U
S ORGANIZZAZIONE
B
Modello Modello
del processo degli obiettivi
interno CONTROLLO razionali

Si chiamano modelli contingenti


perché a differenza della strategia 11
si usano indicatori differenti, ogni
org ha indicatori diversi dettati
dalla loro strategia e dai loro obiettivi.

IKEA= si misurano attraverso il numero delle risorse, la metà sono donne. Indicatore importante perché
attraggo (sostenibilità delle risorse). Questi elementi fanno a sostenibili delle risorse, un altro indicatore è
quello della presenza sull’ambiente (Ikea in 120 paesi) questo indicatore fa parte dei sistemi aperti. Un
altro indicatore è il numero delle persone servite, misura il focus esterno, quindi è un indicatore di un
sistema esterno. Un altro indicatore è il cibo. Un altro è quello che misura l’efficacia del azienda per
arrivare a un obiettivo razionale, es materie prime da produttori sostenibili o bio ecc ecc. Report annuale
invece è indicatore molto più tecnico

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PER ESSERE PERFORMANTI é MEGLIO AVERE UNA BUONA STRATEGIA E
DEI BUONI OBIETTIVI O UN BUON MODELLO ORGANIZZATIVO ( come
svolgo questi ob e stat) ?

■ Molte ricerche hanno messo in discussione i modelli prevalenti in base

ai quali è sufficiente una “buona strategia” per raggiungere un’elevata


efficacia

■ Proviamo a mettere in discussione il modello di Porter…

■ ... E di esaminare un framework generale che allarga la nostra visione


dei fattori che portano all’efficacia organizzativa

■ Nel farlo, esamineremo alcuni mini-casi aziendali

In verità tutte e due

Quanto conta realmente la scelta del settore ?


Il 20% circa del vantaggio competitivo deriva dalla scelta dell’ambiente. Esempio due compagnie low-
cost, Ryanair vs Easyjet, stesso mercato ma vantaggi competitivi diversi.

Es pero Ryanir ha avuto poi uno sciopero enorme, che ha modificato il vantaggio competitivo.

Target medesimo ma performance inferiore.

Quanto invece conta realmente il tipo di strategia ?

La differenza sta nel modello organizzativo es GM vs Toyota. Medesima strategia medesima ambiente
(auto utilitarie per tutti). La differenza è che GM è organizzata con un livello di forte processi ind e
automazione, Toyota invece ha un modello leggero o il modello della performance continua. La Toyota
Way ha generato quindi un approccio molto più partecipato con u dies rispetto a GM. Gm controlla la
gerarchia, quindi l’accentramento ecc ecc, molto meccanica come AZ, Toyota invece ha la cultura della
qualità totale, minimo contributo ma da tutti. Per Toyota è più importante il nucleo operativo, piramide al
rovescio. Gm in crisi e Toyota no, proprio per questo motivo. ( 25% del vantaggio competitivo).

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La differenza tra strategia e
implementazione
Le strategie possono essere imitate ma la cosa che differisce è l’implementazione, ovvero come la metto
in atto ( circa 50% del VC)

■ Campione di 160 aziende suddivise in 40 gruppi, ciascuno formato da 4 aziende appartenenti


allo stesso settore

■ All’interno di ciascun gruppo, le aziende esaminate si trovavano in simili condizioni di


partenza

■ Gli studiosi hanno esaminato l’efficacia di ciascuna delle aziende lungo un periodo di 10 anni
(1986-1996), classificandole in 4 gruppi a seconda dell’evoluzione delle misure di efficacia

■ Nello studio citato, attraverso il Total Shareholder Return (TSR) = Ritorno totale per
l’azionista
■ Dà risultati diversi rispetto alle ricerche basate sulla variabile “potere di mercato” (es.
Porter)
■ Permette di identificare un chiaro stakeholder e restituisce una misura affidabile dal suo
punto di vista

■ TSR “relativo”: è stato comparato il TSR delle aziende all’interno di ciascun gruppo settoriale
■ Le aziende identificate come “winners” mostrano TSR maggiori dei concorrenti di settore

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Questo è l’output, allora quali sono gli input in 10 anni ???

Quali sono i fattori che hanno influito, quelli vincenti???

Ci sono almeno 4 fattori critici di successo

1) STRATEGIA ovvero la capacita di comunicare la strategia in maniera chiara e coerente e consistente si


alla esterno che all interno. Non solo dichiararla ma anche attuarla, non cambiarla con atteggiamenti
ecc ecc ecc

2) ESECUZIONE ovvero la capacita di eseguire la strategia senza difetti.

3) CULTURA ovvero orientamento alla performance, tutta l’org è orientata al raggiungimento degli
obiettivi.
4) STRUTTURA, deve essere semplice e chiara, organigramma molto chiaro. Il portiere deve fare il
portiere.

…insieme alla scelta di almeno 2 delle seguenti pratiche secondarie:


o TALENTO: coltivare i talenti e cercarne sempre di nuovi;
o LEADERSHIP: selezionare leader motivati al business ed orientati alle persone;
o INNOVAZIONE: realizzare processi innovativi di trasformazione dell’industria;
o FUSIONI e PARTNERSHIPS: ambire alla crescita attraverso fusioni e partnerships strategiche.

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ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA

La struttura organizzativa fa parte della progettazione organizzativa, si riferisce all insieme delle regole dei
sistemi che gestiscono in un org tre elementi organizzativi.

1) rapporto di dipendenza formale( gerarchia) ovvero chi è controllato da chi. Anche detto relazioni
verticale, riporti gerarchici.
2) Modalità di ripartizione delle attività tra operatori, ovvero le unita organizzative, come vengono
costituite. Il criterio di ripartizione e raggruppamento è il criterio di specializzazione del lavoro.

3) Sistema di comunicazione e coordinamento, ovvero i sistemi con i quali vengono distribuite le info,
quindi molto formale di comunicazione ecc. coordinamento invece sono dei meccanismi che aiutano
l’org a trovare dei meccanismi di aggiustamento.

La struttura org è solo una componente dell Org aziendale

La struttura la si studia tramite l’organigramma, essa mostra i vari organi a seconda di uno studio
verticale e orizzontale, dipendentemente dalla gerarchia. Questo strumento mette in luce due componenti
della struttura org. Non dice chi invia cosa a chi o chi deve coordinare ( se ce un team o ecc) quindi
l’organigramma è uno strumento di formalizzazione di una parte della struttura organizzativa. Spesso lo si
utilizza. Le aziende che cambiano velocemente spesso non hanno un organigramma, solo le az più formali
e stabili lo hanno, quelle molto grandi! Ma è importante chi risponde a chi, capire in casella sono, chi è il
mio capo e chi è il capo del mio capo.

La struttura organizzativa ha due livelli, macro struttura e micro struttura.

Attività: posizione di lavoro assegnata ad


un processo produttivo.

Compito: attività di lavoro assegnata a


un individuo, in inglese TASK.

Mansione: insieme di compiti svolti al


interno di un incarico assegnato a una
posizione organizzativa. Essa in inglese si
chiama JOB.

Posizione organizzativa: è un incarico assegnato a un determinato livello gerarchico. Es l’addetto.


Mansione contenuto, posizione invece livello gerarchico.

Unita organizzativa: insieme di risorse che hanno obiettivi comuni. Raggruppamento di posizioni
organizzative

Ruolo: non è la mansione, assumere la dote di responsabilizzazione, quindi è la responsabilità che viene
assegnata e percepita dalla singola posizione organizzativa

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L’organigramma definisce i rapporti orizzontali e verticali, MAI LINEE OBLIQUE E TONDI, solo righe
verticali orizzontali e caselle rettangolari, disegnarlo dal alto verso il basso. Molto importante leggere i
livelli gerarchici!

Es 4 sono i diretti controllati dalla amministratore (span of control)

Tutti e 4 hanno lo stello livello gerarchico.

Certe caselle non ha livelli inferiori x via della complessità.

Liv 0 sempre vertige strategico.

Tra sovrintendente risponde al direttore ma prima di tutto al AD. Più veloce se ci son pochi livelli
gerarchici. l’organigramma non dice il decentramento del liv decisionale.

LEGGERE STRUTTURA FUNZIONALE E DIVISIONALE

Sistemi di coordinazione e coordinamenti

Sono sistemi che cambiano e variano all interno del org spesso in maniera informale. Servono a governare
i flussi di comunicazione e integrazione ( le info ). (integrazione: sistemi di coordinamento all in terno del
az)

Il coordinamento puo essere verticale e orizzontale:

Coordinamento verticale:
segue un ordine gerarchico se verticale, esso è per esempio una regola, definire una regola è uno
strumento di coordinamento dalla alto verso il basso che può essere formale o anche informale. ( possono
essere anche regole sociali)

Un altro strumento importante di coordinamento verticale sono i programmi e i piani, ovvero definire
obiettivi di breve e lungo periodo. Definiscono solo obiettivi, si usano in ambienti molto incerti. Anche i
sistemi informativi, tipo report anche che prendono le info dal basso e le aggregano per il vertice
strategico o il contrario. L’ultimo è la gerarchia. Sono tutti e 4 esempio di coordinamento verticale,
sopratutto in aziende molto meccaniche quindi con una gerarchia verticale spiccata. L’ordine e la
standardizzazione deve essere molto elevata.

Il coordinamento orizzontale:

Tra unita organizzative che non sono in un rapporto gerarchico. Sempre sui medesimi livelli. Es non i vertici
con il nucleo op ma dentro il nucleo op, quindi tra pari. Come si coordina il direttore delle vendite e quello
degli acquisti ?

Condividono info orizzontali tra funzioni. Il primo coordinamento org è il contatto diretto, ovvero quando i
vari direttori degli organi si contattano senza il tramite di un organo apicale.

La task force invece è un gruppo di lavoro che viene costituito per rispondere ad un bisogno complesso
per un periodo di tempo limitato. Serve per un problema complesso in un periodo breve. Diverso dal task
force sono gli organi di integrazione full time e team permanenti. Sono organi stabili che non dipendono
dal tempo, nel primo caso sono posizioni che di lavoro integrano orizzontalmente, es comunicano, tra le
diverse unita. Il team permanente è un gruppo di lavoro che rimane permanente e come la task force è
multidisciplinare.

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Quali sono le strutture org?

La struttura funzionale

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

Struttura divisionale

Struttura a matrice

Struttura modulare

Ovviamente ci sono dei mix di varie strutture, mixano varie strutture per colpa dell ambiente e altre
variabili, spesso compromessi, più forme utilizzo e più complessa è l’org.

-Quando si descrive una struttura bisogna far riferimento alla gerarchia, ai collegamenti verticali e
orizzontali e i sistemi comunicazione e coordinamento.

-Per riconoscere un struttura org basta vedere il primo livello gerarchico, per capire se è a matrice
divisionale funzionale ecc.

-ogni struttura ha ambiti di applicabilità con vantaggi svantaggi.

LA STRUTTURA FUNZIONALE E DIVISIONALE:

Sono strutture abbastanza rigide che si applicano a grandi aziende. In ambienti stabili.

Funzionale:

Le unita org sono funzioni ed esprimono un attività comunica, una competenza comune.

Raggruppa per competenze simili (più efficiente, non ha unita operative ridondanti, ciò ottimizza tutto, es
tutto il marketing è in un unica funzione)

Divisionale:

Le unita org (divisioni) sono costituite raggruppando posizioni org per output comuni.

Raggruppa per output simili. (scelgo divisionale quando ho un Az multi business) (strategia non di difesa
ma analitica, più all efficacia)

Divido per funzione o divisione

Nella divisionale:

Divido per business. Quindi la


competenza rispetto a ciò che
devono ottenere di output, sempre
40 dips.

Il capo è orientato al risultato quindi


ai filatoi, non tecniche come il capo
degli elettricisti come nella
funzionale. L’altro ne sa di più di
filatoi.

Un azienda sceglie di avere una


struttura divisionale o funzionale
per quale motivo ? Le competenze
sono le stesse. Secondo alla
strategia e l’obiettivo. L’obbiettivo
dei filatoi o elettricisti sono molto
diversi, scegli la struttura dal ruolo
dei manager, quindi dalla strategia.

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La divisionale ha più delega che la funzionale, nella divisionale i delegati delle varie divisioni devono fare i
resoconti anche del risultato quindi di output. Il capo funzione deve essere invece preparato tecnicamente.
Capo divisione ha più potere che essere capo funzione.

-Nella funzionale Il capo del marketing per esempio è orientato SOLO al marketing ed essi vengono
valutati su obiettivi differenti, il capo della progettazione deve fare prodotti belli efficienti ed economici,
questo è il suo obiettivo, capo marketing invece è comunicare, identificare il target. Essi continuamente
migliora e sofisticano le loro tecniche.

-La struttura permette di ottenere carriere specialistiche (a camino). Le carriere e i percorsi di carriera
vengono stabiliti sulla base delle competenze tecniche. Questa org crea tanta gerarchia. Una struttura che
se guardiamo dal 2 liv in giu la gerarchia si forma per ulteriore specializzazione

delle competenze.

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Sbagliato nella slide, competono
tra di loro le varie divisioni. Non
creano processi di trasferimento di
interno. Non hanno prezzi di
trasferimenti, cercano solo di
massimizzare i propri risultati. La
divisone A non regala nulla alla
divisione B. Se le divisioni
collaborano ce uno sconto del
prezzo interno di trasferimento.

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STRUTTURA FUNZIONALE E DIVISIONALE IMPURA

A volte queste strutture diventano impure quindi un mix di più strutture per raggirare i punti di debolezza.

Ve ne sono due:

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

Ci sono in orizzontali i project


manager, persone al primo
livello gerarchico che hanno
come compito quello di
integrare orizzontalmente le
competenze e conoscenze
derivanti dalle diverse funzioni
allo scopo di creare un nuovo
prodotto.

Sono delle risorse


specializzate a coordinare le
diverse funzioni con un
obiettivo ben preciso.

I project manager quindi sono


coordinatori di competenze,
possono essere temporanei o
permanenti.

Non hanno tutte le competenze loro, le vanno a raccogliere dalle varie funzioni. Non hanno competenze
tecniche, sono competenti solo di output, sono dei grandi coordinatori, fanno lavorare gli altri, una vera e
propria competenza lavorativa empatica.

Questa struttura la si trova nelle strutture funzionali, in Az orientate all efficienza con grande dimensioni,
ma diversa dalla funzionale pura è che ci sono più prodotti (business). Un altra caratteristica è che ci sono
collegamenti orizzontali (funzionale pura solo verticale, solo regola ecc ). Non è un org piatta però,
predomina il verticale ovvero la struttura funzionale. NON è UNA STRUTTURA A MATRICE.

Gerarchicamente l’analista di budget per esempio risponde al capo della finanza, ci sono frecce NON
linee, non è una dipendenza gerarchica, il project manager non è un ruolo gerarchico, è un ruolo di
coordinamento.

Il project manager del prodotto A se ha un problema con il capo contabile di finanza va a parlare con l’AD.

Il PM risponde solo al presidente, lo span of control in questo caso è 7.

I PM non sono tra loro collegati, non hanno tra di loro un liv gerarchico.

I Pm non hanno un controllo diretto, (spam of control 0)

Al capo della finanza dirà di gestire bene il cash, a quello della progettazione di disegnare bene e così via,
deve coordinare, cosa dice l’AD al PM del prodotto A e al PM del prodotto B ? Dice di sviluppare un
nuovo prodotto o migliorarlo.

Non hanno degli obiettivi di ricavo di costo, quindi non orientati agli output. Gli obiettivi sono intermedi
rispetto a obiettivi funzionali, l’obiettivo principale è alle funzioni ovviamente ma i PM sono solo di
supporto per raggiungere gli obiettivi funzionali. La scelta del PM è molto importante, deve avere una
leadership forte perché non hanno un potere gerarchico, devono avere anche una capacita relazionale
elevata.

Importanti sono le comunicazioni laterali (comunicazioni tipo chiamate o riunioni ecc ecc)

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Ma quando le Az richiedono questa struttura mista ?

• Quando bisogna far crescere più prodotti e questi prodotti non sono cosi simili ne cosi diversificati da
creare una struttura divisionale o quando non creo nuovi prodotti ma ho nuovi canali di vendita e quindi
ho clienti e processi nuovi.

• Oppure quando i livelli di personalizzazione (mass customization) di un prodotto aumenta sempre più
quindi si differenzia sempre più quindi risponde a clienti differenti.

• Più l’ambiente è complesso e più userò la strutturale funzionale mista, non più funzione pura, metto sti
ruoli di coordinamento ma non ci deve essere una diversificazione troppo elevata.

• Quando le decisioni prendono troppo tempo e l’org è lenta a rispondere al mercato, la funzionale pura è
molto rigida e lavora in ambienti stabili ed efficienti, ma se essa incomincia a soffrire è consigliabile
inserire dei ruoli di coordinamento per velocizzare todos.

• Quando le varie funzioni hanno bisogno di scambiare informazioni, quando è necessario innovare il
prodotto per esempio, quando magari le tecnologie di processo sono sempre più innovative. (Aumento
del tasso di cambiamento delle tecnologie di processo)

Struttura divisionale impura


Si ha sempre il vertice strategico, al primo livello si ha le divisioni di prodotto o di mercato di area
geografica. Al primo livello gerarchico divisioni e funzioni, nella precedente cerano ruoli di coordinamento
non divisioni. Il prodotto A è responsabile del business del prodotto A quindi costi e ricavi. Quegli organi
dopo il vertice sono unità organizzative funzionali che accentrano su di loro le competenze tecniche,
funzioni che accentrano delle competenze tecniche spostandole dalle diverse divisioni. Nella divisionale
pura queste funzioni sono all intento di ogni divisione (business).

Delle funzioni vengono accentrate per riduzione di costi quindi per l’efficienza, si tolgono risorse dalle
divisioni per accentrarle sulle funzioni. La scelta di quale funzioni accentrare è molto critica, di solito quelle
di supporto vengono accentrate (di staff o di tecnostruttura) . Non si accentrano funzioni distintive di
business (commerciante marketing ecc) perché sono distintive dei vari prodotti e creano vantaggio
competitivo per essi. Ecco perché quali funzioni accentrare è un tasto dolente, è importantissimo.

La struttura divisionale impura delega di meno le divisioni dei vari prodotti. Questa struttura mantiene i
vantaggi della divisionale ma ha i vantaggi della funzionale, ce un po più economia sulle competenze
distintive e delega un po di meno, il vertice strategico ha maggior controllo.

Questo va bene in
aziende con una
differenziazione
enorme tra prodotti.

Anche quando le
divisioni vogliono
condividere.

È una struttura
divisionale che
accentra funzioni
per efficienza ed
efficacia.

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I responsabili della divisione hanno più potere decisionale dei responsabili delle funzioni. Gli altri sono
responsabili solo di pezzi di processo. Se ci sono troppe unita accentrare in una divisionale ce qualcosa
che non funziona. Nella realtà ci sono molte più strutture impure. Non è una struttura a matrice, nessun
doppio livello gerarchico, tutti sotto il presidente. Gerarchia sempre verticale, mai orizzontale. È un po più
rigida perché si avvicina alla struttura funzionale. Il presidente risolve tutto. vi sono obiettivi comuni cosi
che le divisioni e le funzioni comunichino così da migliorare tutto.

ESEMPIO STRUTTURA MISTA

Caso Padelle

La Padelle SpA è un’azienda leader nel settore dei casalinghi in metallo. Nasce come società individuale
negli anni ’50 e prende il nome dal suo fondatore Alberto Padelle, allora giovane artigiano di forte
sensibilità artistica, ma al contempo con spiccate doti imprenditoriali, caratteristiche che lo portarono ben
presto a dotare l’azienda di una efficace struttura produttiva e di una competitiva rete di vendita.

Nel corso degli anni ’90 gli articoli realizzati diventarono più di 1300 e il fatturato superò i 30 milioni di
euro. I 1300 articoli potevano essere enucleati in sei gruppi di prodotti:

• Casa: casalinghi in metallo per le famiglie distribuiti a grandi negozi specializzati attraverso la rete
di agenti (40% del fatturato)

• Alberghiero: casalinghi in metallo per uso alberghiero distribuiti attraverso la rete di agenti
direttamente agli hotel (20% del fatturato)

• Regalo: articoli regalo in metallo per la casa e le liste nozze distribuiti a grandi negozi specializzati
attraverso la rete di agenti (10% del fatturato)

• Vecchio design: articoli casalinghi in metallo lavorati come una volta, con l’effetto oggetto antico,
distribuiti a negozi specializzati attraverso la rete di agenti (10% del fatturato)

• Kitsch: articoli dal design molto eccentrico in metallo e plastica distribuiti attraverso intermediari
commerciali al mercato statunitense (5% del fatturato)

• Sperimentazione: creazioni sperimentali per la nobilitazione del casalingo in acciaio e plastica o in


materiali speciali distribuiti in negozi specializzati in Italia e all’estero tramite la rete di agenti (5%
del fatturato)

Alla fine degli anni ’90 l’organizzazione della Padelle presentava cinque direzioni (commerciale,
progettazione, produzione, acquisti e amministrazione) oltre a quella generale presieduta dall’anziano
Albero Padelle. Il commerciale era seguito dal figlio Roberto mentre la parte di progettazione
dall’eccentrica figlia Viola. In amministrazione e negli acquisti operavano da tempo due responsabili
esterni alla famiglia. Viola credeva che il futuro dell’azienda dovesse essere orientato ad una nobilitazione
del settore dei casalinghi e non perdeva occasione per incontrare e stabilire relazioni di lavoro con i
maggiori esponenti del design industriale nel mondo. Le sue velleità creative erano però continuamente
frustrate dai risultati di vendita: le linee più innovative stentavano a decollare ed il fratello Roberto
insisteva sulla necessità di continuare a impegnarsi nel loro business “tradizionale” (Casa, Alberghiero e
Casalinghi) senza perdere energie e dunque denaro sulle linee “design” (vecchio Design, Kitsch,
Sperimentazione). Roberto trovava appoggio anche presso l’anziano capo della produzione che detestava
dover trovare soluzioni negli impianti e nella programmazione della produzione per realizzare quegli strani
oggetti che arrivavano dai creativi: la teiera con il beccuccio a forma di uccellino, il portafrutta a forma di
cactus e tante altre stramberie. Solo in qualche caso le soluzioni da lui trovate per la linea design erano
state poi riutilizzate per i prodotti tradizionali. Gli agenti alle dipendenze di Roberto non avevano troppa
voglia di proporre ai loro clienti storici questi oggetti stravaganti, anche perché non li conoscevano molto
bene: erano facilitati nella vendita dei casalinghi tradizionali. Il responsabile acquisti era totalmente
indifferente alle diatribe tra i fratelli. Le materie prime per i prodotti tradizionali e quelli design erano spesso
analoghe ad eccezione che per la plastica. Il manager dell’amministrazione non voleva invece rinunciare a
quel 30% di fatturato “nuovo” realizzato soprattutto all’estero con pagamenti contestuali alla consegna
della merce. Il Papà Alberto era perplesso di fronte alle continue liti tra i fratelli: non riusciva a dar
completamente ragione all’uno o all’altra, gli utili a fine anno venivano prima di tutto ma intuiva che le
novità di Viola potessero rappresentare il futuro dell’azienda. A volte gli veniva la tentazione di dividere
l’azienda ma……non riusciva a decidere!

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FUNZIONALE

È un modello efficiente e semplice. I venditori avevano efficacia a vendere prodotti, tradizionalmente il


capo amministrazione voleva quella nicchia 30% che era al estero dove il pagamento è immediato. La
struttura funzionale incomincia a traballare. Una soluzione è la divisionale pura mia non va bene orche gli
acquisti sono simili e amministrazione non vuole rinunciare agli utili insieme. La divisionale pura sarebbe:

DIVISIONALE

Aumenta numero dei dipendenti

Minor accentramento decisionale

Meccanismi di coordinamenti interno alle divisioni diversi

Adesso sono responsabili di business

LE DUE FORME PURE NON VANNO BENE

Pensiamo alla divisionale impura, quale funzioni devo accentrare? Per esempio l’amministrazione, gli

Acquisti Amministrazione

acquisti (quasi tutti uguali)

Autonomia di crescita per i due figli

Orientato alla crescita e allo sviluppo dell org. I due fratelli sono quasi aziende diverse.

Le funzioni accentrate non coordinano.

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Funzionale impura:

Roberto Viola

Tradizionali

Innovativi

Non sono delle divisioni , sono ruoli che devono coordinare i flussi informativi tra le diverse aree

Coordinano prodotti tradizionali e innovativi in modo orizzontale.

Non hanno risorse allocate, non sono responsabili di business. Non hanno dipendenti allocati. Alberto
avrebbe 6 di spam of controllo, aumenta ampiezza controllo.

La migliore ??
Per decidere bisognerebbe guardare l’ambiente e la strategia, ma le migliori sono quelle impure, non
centra che cazzo dicono viola e Roberto. Se il mercato sta crescendo la divisionale impura è meglio, se il
mercato è chiuso e rimane una nicchia meglio funzionale.

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STRUTTURA A MATRICE

Struttura organizzati dove Coesistono contemporaneamente divisioni di prodotto e di funzioni con una
duplice gerarchia. Quindi due capi. Lavorano per team, le unita organizzative al secondo livello sono
dinamiche e non statiche vuol dire che le risorse e i dies del 2 livello cambiano unita org ogni volta che ce
ne bisogno.

Le unita di secondo livello


condividono risorse, il tema di
lavoro è flessibile a seconda delle
esigenze. Risorse o di divisione o
di funzione, le persone si
spostano tra divisioni e funzioni.

Le persone non hanno sempre gli


stessi colleghi. Le competenze di
marketing vengono allocate dove
ce ne più bisogno. Nella
divisionale il secondo livello è
rigido, è positivo per le aziende e
per dips, cambiano aree, progetti
e lavoro. Motiva le persone,
LEARNING ORGANIZATION. È
quella più vicina all organico.

Cambiano ogni volta le persone si creano competenze, chi farà contabilità nella divisionale per esempio
rimarrà sempre la, nella matrice invece si comunica. NON E UN MIX TRA FUNZIONALE E DIVISIONALE.

-Doppia gerarchia stabile permanente ( spesso non stabile).

-Crea stress!

-Unita funzionale sono le competenze tecniche.

-Tra funzioni e divisioni le divisioni comandano.

-il responsabile del gruppo ha due capi non gli operai per esempio.

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