1. Il concetto di organizzazione Definizione: entit collettiva dotata di formalizzazioni allo scopo di raggiungere dei fini.

Si distingue dagli altri sistemi sociali proprio perch possiede le variabili dei fini e del livello di formalizzazione. Il termine viene utilizzato in diverse accezioni a seconda che si parli di un soggetto organizzativo, lattivit organizzativa o la struttura organizzativa. A. Organizzazione come soggetto collettivo: Ci sono dei soggetti che sono legalmente riconosciuti come imprese, amministrazioni pubbliche, scuole. Altri sono legittimi ma non legalmente costituiti, come gruppi culturali o religiosi. Taluni invece sono organizzati e potenti ma illegali come mafie e gang ecc.... B. Organizzazione come attivit organizzativa: Atti compiuti da soggetti volti a passare da uno stato di disordine ad uno di ordine. Attivit dirette a conseguire uno scopo; le tre diverse attivit sono la gestione, lo sviluppo e la progettazione. C. Organizzazione come struttura: Insieme di processi, ruoli, compiti, cultura che formano un artefatto sociale progettato gestito e vissuto. Esse cambiano a seconda dei fini delle tecnologie e delle persone che vi operano. Le strutture possono essere formali o latenti. Le prime hanno per oggetto le norme che aiutano allanalisi giuridica, economica ed ingegneristica. Le strutture latenti hanno per oggetto comunit di lavoro, relazioni, cooperazione, comunicazione e conoscenza. Le organizzazioni possono essere di varie tipologie distinte in base a dimensione, propriet, collocazione geografica, complessit, settore ecc.... Max Weber fa una distinzione a seconda del tipo di autorit: autorit tradizionale, carismatica o razionale. Gouldner propone la distinzione in base al potere: impositivo, rappresentativo o apparente. Parsons distingue per funzioni: raggiungimento di scopi, regolazione o integrazione. Blau distingue per beneficiari: a fine di lucro o pubbliche. Etzioni correla due variabili, il potere alla partecipazione nellorganizzazione: al potere coercitivo corrisponde una partecipazione coatta; al potere remunerativo una part. utilitaristica; al potere legittimato una part. etica. Hining, Pugh e Hickson forniscono fattori per distinguere fra loro le organizzazioni: divisione del lavoro e coordinamento e controllo. Le imprese possono essere distinte anche per sistema di produzione e controllabilit dei processi. Importante anche la controllabilit dellambiente. Per descrivere lattivit organizzatrice fondamentale individuare il contesto formato dalle cosiddette 3T: tempo, territorio e tecnologia. (Lo sviluppo delle ICT hanno permesso di superare i vincoli spaziali e temporali). In seguito importante individuare la dimensione (modello 4 C): Cooperazione (lavorare insieme per raggiungere un risultato). Comunicazione: (trasmissione di informazioni). Conoscenza (insieme di procedure, tecniche brevetti ed elementi desperienza che si collegano alle conoscenze personali). Comunit (elemento di congiunzione fra interessi obiettivi valori e sentimenti di partecipazione). Descriviamo unorganizzazione anche per criteri di prestazione: 1) efficacia ed efficienza. Lefficacia riguarda il raggiungimento di un obiettivo, lefficienza il rapporto fra risultati ottenuti e costi sostenuti. Non sempre leccesso di efficienza produce uneccellenza nellefficacia. Il segreto fare meglio e di pi con meno risorse possibili. Unorganizzazione si distingue anche per le tipologie di obiettivi e degli universi che queste attivit contemplano: fisico, operativo, procedurale, degli impegni e decisionale. Lattore organizzativo sempre implicato in pi universi che cambiano a seconda del ruolo dellattore. Un sistema organizzativo ununit definita da obiettivi, risorse e configurazioni che consentono di sviluppare il controllo di attivit e processi specifici sottratti ad altri. Essa in rapporto col mondo esterno. I componenti di un sistema organizzativo possono essere

racchiusi nel cubo organizzativo. Sulla prima faccia A sono presenti gli obiettivi e le prestazioni che possono essere tecnici, economici e sociali; le prestazioni cambiano a seconda della natura del servizio esaminando budget, missione, strategie, bilanci e standard di prodotto. Nella faccia B ci sono le risorse interne finanziarie, fisiche ed umane (persone, tecnologie, spazi, materiali, ICT). In questo quadro si studiano i rapporti sociali tenendo conto delle risorse tecnologiche e dei processi produttivi in relazione alle persone. Nella faccia C presente la configurazione organizzativa cio linsieme degli elementi stabili e delle regole con cui lorganizzazione opera. Fanno parte di questo quadro: 1) processi (insieme di trasformazioni delloggetto dellattivit funzionale che conduce al raggiungimento dello scopo e al soddisfacimento dei bisogni dellutente finale), 2) le attivit lavorative (configurazione per lo svolgimento di un processo), 3) coordinamento e controllo (pianificazione e sincronizzazione delle attivit lavorative e i modi in cui avvengono i processi process engineers), 4) le microstrutture (reparti, uffici, team che realizzano i processi), 5) il sistema di ruoli e professioni (allocazione del lavoro alle persone, individualizzazione), 6) i sistemi di gestione delle persone, 7) macrostrutture (fissano i confini delle risorse, dellallocazione del potere e delle autorit. In altre parole la gerarchia), 8) sistemi di regolazione e strutture latenti (cultura organizzativa, interazione col sistema sociale e comunit di pratica e professionali). Unorganizzazione per essere riconosciuta e avere uno status giuridico deve iscriversi ad un Tribunale e al Registro delle imprese della Camera di Commercio. I motivi della nascita di unorg. sono svolgere unattivit in modo efficiente, persistere nel tempo e giustificare un investimento, ottenere benefici e capacit di distinguersi dagli altri. La vita di unorganizzazione un continuo di apprendimento dagli errori e mutamenti. Essa pu collassare se c il rifiuto al cambiamento, allapprendimento e la mancanza di sacrificio per quanto riguarda alcuni interessi ed eredit organizzative. Lorganizzazione muore se c unalterazione dellidentit (cambia ragione sociale, fusioni...) o per fallimento.

2. La successione dei modelli organizzativi Per la teoria classica lorganizzazione si basava sulla determinazione di confini ed autorit e sulla formalizzazione del lavoro. Lidea di fondo era che per governare bene i processi formalizzabili e non, dovessero essere affidati a gerarchie di gestione. La seconda idea era la divisione del lavoro di Taylor (organizzazione scientifica) che sosteneva la parcellizzazione del lavoro per la velocizzazione dei processi. I principi del Taylorismo e dellorganizzazione scientifica erano 4: trovare il modo pi efficace per fare un lavoro (one best way), mettere le persone giuste al posto giusto, controllare premiare punire ,impiegare staff per controllare e pianificare. Molto spazio era lasciato alla tecnologia e poco al contributo del lavoro non specializzato. Secondo Davis luomo era considerato in base al compito assegnatogli, era estensione della macchina. Gli uomini erano supervisionati, le priorit venivano assegnate alle esigenze della tecnologia e non agli individui, il frazionamento dei compiti era un modo per abbassare i costi. LIndustrial engineering stato lo studio per definire meglio la one best way. Limpiego di personale a bassa qualificazione sarebbe stato un vantaggio sia per i bassi costi che per la docilit degli operai. Lorganizzazione scientifica si esplicit con la catena di montaggio di Ford. Gli impatti di questo modello sullindividuo sono stati lalienazione dal lavoro, mancanza di motivazione problemi del conflitto sociale. I limiti erano la rigidit del sistema produttivo e la lentezza decisionale,elevati costi di attraversamento e coordinamento dei processi, scarsa capacit di far fronte a eccezioni ,scarsa comunicazione e qualit e produttivit. Negli anni 70 questo modello cambia e comincia a emergere la lean production (produzione snella) caratterizzata dalla terziarizzazione delle attivit non strategiche, riduzione di

gerarchia, introduzione di nuove metodologie di gestione (logistica, qualit dei processi, magazzino) e miglioramento delle prestazioni. Si sono sviluppate unit centrate sui processi come group technology e isole di produzione, con team sempre pi efficienti e qualitativamente migliori. Lorganizzazione pi semplice e volta a ridurre la verticalizzazione; le tecnologie di informazione e comunicazione hanno permesso ci. Questo fenomeno si chiama impresa rete in cui i processi di cooperazione sono autoregolati ma condivisi dal management, c un largo uso delle conoscenze del personale a tutti i livelli, capacit di comunicazione migliore allinterno e allesterno e sviluppo di comunit umane. Vedi modello 4C.

3. LA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA: APPROFONDIMENTI La prima componente della configurazione organizzativa il processo (sequenza di eventi che convertono input in output e conducono al raggiungimento di uno scopo). Tipologie di processi: - Primari: volti al raggiungimento di fini primari e alla soddisfazioni dei bisogni finali (progettazione, produzione e distribuzione). - Di supporto: predispongono servizi funzionali alla realizzazione dei processi primari. - Di coordinamento, controllo e integrazione: processi di supervisione che individuano i fini, strategie e controllano le attivit. I processi si distinguono anche per tipo di attivit (attivit di trasformazione, coordinamento e controllo e mantenimento e innovazione) e di livello di formalizzazione (esistono processi +/formalizzabili). La seconda componente della configurazione organizzativa sono le attivit (flussi, interazioni e compiti). La struttura delle attivit si riferisce alla qualit, quantit e distribuzione delle diverse tipologie di compiti presenti in un processo. Secondo la qualit possono essere di trasformazione, manifatturiere, di servizio, di elaborazione personale, coordinamento e controllo mantenimento e innovazione. Secondo la quantit lattivit caratterizzata da tempi e carichi di lavoro e frequenza. Secondo la distribuzione lallocazione delle attivit fatta nel tempo, nelle sedi diverse, nelle diverse fasi del processo e in rapporto a tecnologie disponibili. La natura di un processo influisce su relazioni operative, sulla struttura di dipendenza delle attivit, degli obiettivi dei compiti, sulle relazioni comunicative e sul flusso di lavoro. Le attivit possono essere variabili a seconda delle eccezioni che si riscontrano al loro interno. Abbiamo attivit definite con poche variabili (procedure fisse, catena di montaggio), attivit definite con molte eccezioni, attivit non definite con molte eccezioni (processo di ricerca). La terza componente della configurazione organizzativa il sistema di coordinamento e controllo, cio la sincronizzazione degli impegni e delle azioni in modo che la realizzazione complessiva corrisponda alle attese. Ci sono 3 forme principali di attese: per supervisione diretta, per standardizzazione, per adattamento reciproco (fondato sulla collaborazione; la collaborazione pu essere operativa, informativa o creativa). Gli aspetti principali del coordinamento e controllo sono la distinzione tra lautorit e la responsabilit, la natura delle procedure e la fonte del controllo. Lautorit indica il legittimato a prendere una decisione, la responsabilit si riferisce a colui che risponde di unazione. Vi una procedura tutte le volte che un evento rappresentabile in sequenza. Vi sono procedure rigide (manuale) spesso incomprensibili ma molto dettagliate. Tanto pi pericoloso e complesso ci che deve essere fatto tanto pi il processo descritto in termine di procedura. Vi sono poi procedure indicative che rappresentano solo a grandi linee le fasi di un lavoro (insegnamento). Proceduralizzare molto non vuol dire organizzare meglio, dipende dalla natura del lavoro da svolgere. La fonte del controllo infine pu essere di persona su persona, amministrativo-procedurale o tecnologico.

La quarta componente della configurazione organizzativa sono le microstrutture ossia organizzazioni operative di base che realizzano insiemi di compiti eterogenei (reparti uffici, squadre gruppi di lavoro...). Le attivit di trasformazione sono di norma assegnate a unit con personale meno qualificato. Le attivit di mantenimento e innovazione vengono assegnate a staff specializzati e qualificati. Le attivit di coordinamento e controllo sono svolte dai vertici gerarchici. C una netta divisione tra line e staff (lavoro esecutivo e intellettuale) che ancora oggi segna la divisione sociale, la differenziazione dei compensi e del rango. Dopo anni 50 con Taylor e Ford si svilupparono degli studi socio-tecnici che proponevano nuove forme di work team (unit di lavoro autoregolate basate su sistemi di coordinamento e cooperazione). Essi misero in evidenza le relazioni umane per migliorare la performanza dei lavoratori e introdussero la cultura degli joint optimization (premi). Secondo Trist il nuovo paradigma del lavoro si basava sulla considerazioni di unit operative, autoregolazione interna al gruppo, la specializzazione dellintero gruppo e non del singolo, la discrezionalit diventa pi importante della subordinazione, lindividuo controlla i processi e la tecnologia entro i suoi limiti e la variet del lavoro. Il sistema sociale diventa dunque una componente essenziale dellorganizzazione. Unisola di produzione lesempio pi esplicito di microstruttura basata su un gruppo di lavoro che controlla direttamente la responsabilit del proprio lavoro e riduce leffetto delle varianze. Conseguenza di questo paradigma la lean production sviluppata in Giappone dalla Toyota, che prima ha avuto esperienze di transplant (installazione di societ in altri paesi del mondo) e poi di riorganizzazione della produzione. Persone e gruppi vengono responsabilizzati e si riduce la funzione di controllo. Le singole attivit non cambiano, anzi vengono ulteriormente frammentate ma cambiano i ruoli, il sistema di cooperazione e la struttura delle unit. Controllo, manutenzione e innovazione smettono di essere funzioni a parte e si integrano in ogni gruppo di lavoro. La lean production differisce per anche dalla stessa cultura sociotecnica poich focalizzata sullinterno pi che allesterno: il mercato che tira la produzione anzich la produzione a spingere il mercato. Il just in time lincarnazione di questa proposizione poich consiste nellabolizione delle scorte di magazzino, sulla riduzione dei tempi di attraversamento del processo e sulla flessibilizzazione del processo stesso (si produce solo su richiesta). La formalizzazione dei processi alta, tutto si basa sul miglioramento. Nascono nuovi ruoli per potenziare la capacit d integrazione dellorganizzazione. Nasce un nuovo fenomeno, learning organization unimpresa che basa il suo sistema sullinformazione e sullapprendimento. Isole, process team, case team, gruppi autonomi di lavoro sono unit che hanno delle particolari caratteristiche: sono direttamente responsabili dei propri processi, controllano linput e prevedono eccezioni, le persone al loro interno sono intercambiabili, autosufficienti a livello di risorse, cooperano, sono altamente flessibili, dispongono di leadership multiple. Il team differisce dallunit di lavoro poich centrato su un processo o programma e ha carattere temporaneo e variabile. Il miglioramento il fulcro. I team appartengono a una comunit professionale o di pratica (persone che collaborano utilizzando tecnologie a supporto del lavoro cooperativo). Questo modello fa s che professionisti ed esperti collaborino a diversi livelli e dislocazioni valorizzando il bacino in cui nuovi talenti possono affluire da tutto il mondo. C poi il caso degli uffici moderni che non sono pi caratterizzati da un luogo specifico che contemplava una specifica attivit. Andranno quindi a scomparire gli uffici fissi e per singole attivit e nasceranno nuovi uffici supportati da reti virtuali in cui possibile svolgere pi operazioni in contemporanea. La persona controller i processi e non sar controllata dai processi stessi e autoregoler, senza doversi spostare dal proprio PC, il proprio lavoro e altre attivit di comunicazione studio gioco ecc... Efficacia, efficienza e qualit del servizio aumenteranno e la progettazione diventer congiunta. Il Knowledge management lidentificazione, gestione e valorizzazione delle conoscenze di

unorganizzazione (presenti o future). Esso favorisce la creazione, memorizzazione e circolazione della conoscenza allinterno dellorganizzazione. La comunicazione e la partecipazione sono fondamentali. La KM combina tecnologia, organizzazione e persone e un sistema sociotecnico. Il Costumer relation management un altro esempio di microstruttura che combina tecnologia e organizzazione delle persone. Si tratta dellutilizzo di un sistema di front office in cui c contatto diretta fra erogatore del servizio e utente finale. Il servizio diventa oggetto della comunicazione stessa; Habermas dice che il servizio sia transazione economica che di senso. Il front office aumenta la performance e il valore dellorganizzazione attraverso una relazione duratura col cliente. La quinta componente della configurazione organizzativa il ruolo: ci che ciascuno fa in vista di un risultato funzionale allinterno di un determinato contesto tecnico-organizzativo. E un insieme di compiti e di responsabilit di risultati con relazioni con il contesto organizzativo. Un ruolo assegnato fa scaturire delle aspettative e di norme che vengono esercitate su di esso. Il ruolo lelemento di giunzione tra sistema organizzativo e persone. Lo sviluppo dei ruoli comprende: un mix di attivit operative, un set di obiettivi e responsabilit chiave, un sistema di relazioni. Sono nati sistemi di classificazione basati su centinaia di mansioni e qualifiche interne. Ad oggi la job evaluation il metodo per la determinazione del valore del lavoro allinterno di unorganizzazione, a cui si legano lammontare delle retribuzioni, i riconoscimenti e le qualifiche. In passato invece si cercava di differenziare e incasellare il lavoro piuttosto che di promuoverne lo sviluppo. Lo sviluppo professionale era associato a costi pi elevati. Ad oggi lo sviluppo professionale sostiene la crescita. Sono nati nuovi lavoratori della conoscenza in cui la conoscenza stessa il principale input e output di processi di lavoro che impegnano diversi tipi di conoscenza in cui accresciuto il valore duso ed economico. C un impiego massiccio della conoscenza in tutti i sistemi produttivi (pi lavoratori qualificati e meno lavoratori a bassa qualificazione). Le occupazioni industriali declinano al fronte di questi nuovi lavoratori che svolgono professioni liberali (la professione la modalit responsabile e socialmente riconosciuta con cui una persona esercita un ruolo di servizio e richiede abilit e competenze specifiche certificate). Queste professioni sono contraddistinte da responsabilit verso terzi, autonomia di giudizio, formazione certificata, sviluppo di sistemi e valori comportamentali. Limpresa solo una delle istituzioni che concorrono allo sviluppo delle conoscenze delle persone che svolgono la propria attivit in essa. Si vengono a creare possibilit di carriere aperte, valori, sistemi di valutazione e confronto con il sistema manageriale di riferimento e sistemi retributivi corrispondenti alle aspettative. La progettazione dei nuovi sistemi di professione sia un sistema di gestione delle risorse umane che di produzione di servizi. La nascita di nuovi professioni crea problemi anche su di un contesto che si deve rendere capace di sviluppare valori e orientamenti appropriati (contesto tecnologico adatto, ICT, un contesto culturale che genera una visione comune della missione, un contesto di servizio in cui i processi sono visti come catene tra cliente e fornitore). La sesta componente della struttura organizzativa la macrostruttura, strutture organizzativa che alloca il potere e lautorit in unorganizzazione attraverso ordini, disposizioni e assetti organizzativi. Ci sono 3 tipi di strutture organizzative: la struttura gerarchico-funzionale, c distinzione tra line e staff (line lavoro per aree funzionali) (staff funzioni di governo). I vantaggi sono specializzazione per funzioni e contenimento dei costi; gli svantaggi efficienza solo in condizioni di stabilit. La struttura divisionale per prodotto, processo e aree geografiche consente di attribuire autorit e responsabilit ad aree chiave. I vantaggi sono miglior controllo, divisione tra settore strategico e operativo; gli svantaggi sono la duplicazione delle strutture e conflitto tra le divisioni. C una struttura matrice in cui il coordinamento viene

spinto verso il basso e ogni unit organizzativa riporta pi linee di responsabilit. I vantaggi sono la specializzazione funzionale, il miglior utilizzo delle risorse; gli svantaggi sono alto grado di conflitto, lentezza delle decisioni e double boss. La settima componente della struttura organizzativa sono i sistemi di gestione delle persone. Mentre prima lidea di base era mettere luomo giusto al posto giusto, addestrarlo, remunerarlo, premiarlo o punirlo, oggi il lavoratore tende a lavorare in luoghi diversi dai classici e pi vicini alla domesticit attraverso le reti telematiche e le ICT; essi lavorano sullinformazione, la producono e la restituiscono alla comunit sociale. La qualit del lavoro favorisce cos integrit fisica, cognitiva, emotiva, professionale, sociale e del s. Il concetto di persona legata allidea dellempowerment, processo in cui un individuo migliora la propria abilit e abilitazione ad agire individualmente ed in cooperazione, per controllare i processi lavorativi, influenzare le strutture positivamente e migliorare la performance del sistema sociotecnico. Lottava componente della struttura organizzativa la comunit di lavoro e le strutture di regolazione sociale. Allinizio della rivoluzione industriale lorganizzazione razionale aveva fatto diventare la societ un fattore residuale. Con la crisi del taylorismo questa situazione si ribaltata. La societ entrata nellorganizzazione attraverso nuovi strumenti: in primis sistemi di regolazione e pianificazione sociale e poi con lavvento dei social networking e del web 2.0 che connettono la comunit ad ogni dimensione. Nellorganizzazione burocratica ci si aspettava che il comportamento delle persone fosse la conseguenza di norme e strutture autoritarie. Si ricorreva anche a meccanismi attivatori di motivazioni quali compensi e punizioni. Invece elementi costitutivi di una comunit di lavoro sono strutture sociali forti che si stabiliscono nel tempo, ad esempio il senso di appartenenza. Le comunit di lavoro non sono il contrario dellorganizzazione gerarchica bens ne sono uno strato regolato naturalmente. Una comunit dunque una struttura sociale che implica un comune sentimento di partecipazione, interessi e obiettivi condivisi, lealt multiple. Le strutture sociali latenti, naturali e robuste che reggono le comunit di lavoro sono i modelli di cooperazione, istituzioni, sistemi socio-tecnici, cultura organizzativa, tecnologie della cooperazione, interfacce uomo-macchina, sistemi di senso, comunit di pratica e rapporti con i clienti. Gouldner individu nei processi sociali una leva assai pi forte dellapparato burocratico nel far rispettare gli ordini. Bernard scopr che il sistema di cooperazione una struttura forte per rinsaldare una comunit di lavoro. Parsons sosteneva che le organizzazioni fossero innanzitutto sistemi sociali costituiti da ruoli e conseguenti aspettative che non potevano essere disattese. I sistemi socio-tecnici definivano lorganizzazione una collaborazione consapevole tra uomini e tecnologie orientata ad un risultato Selznick asseriva che laccostamento di una grande organizzazione ad una nazione (es. grande corporation associata agli USA) costringe losservatore a percepire il sistema istituzionale in modo massiccio. Powell riprende il concetto di istituzione come fonte normativa e di come organizzazione, istituzione e cultura si influenzino reciprocamente e influenzano la condotta degli individui. La cultura uno dei sistemi + importanti di regolazione. Schein dice che la cultura organizzativa linsieme degli assunti fondamentali che un gruppo ha sviluppato con successo per affrontare i problemi. Le tecnologie informatiche volte alla cooperazione hanno sviluppato anchesse strutture latenti: il computer supported cooperative work non solo era strumento di miglioria nella comunicazione ma anche di approfondimento di processi di cooperazione. Piattaforme latenti sono anche interfacce uomo-computer e design. Altra struttura latente sono le comunit di pratica, gruppi lavorativi caratterizzati da aggregazioni informali intorno ad obiettivi comuni con condivisione delle conoscenze. Sono estremamente auto organizzate e hanno le stesse forma mentis. Gli strati organizzativi nascono da un amalgama di diversi strati di unorganizzazione per assicurare risultati produttivi. Ciascuno strato rappresenta una diversa fonte normativa e

regolatoria. Essi sono strutture formali (legali, aziendali o tecniche) o strutture di regolazione sociale (strutture latenti) ossia comunit professionali, di pratica, social network istituzioni, KM, cultura tecnologie di cooperazione e sistemi di senso.

6. LEMERGERE DELLE ORGANIZZAZIONI A RETE Di impresa a rete si comincia a parlare dopo gli anni 80 con il fenomeno del decentramento di unattivit dallimpresa centrale verso imprese subfornitrici. [Outsourcing e terziarizzazione]. Lespatrio delle attivit inoltre chiamato offshoring. Il processo imprenditoriale una volta unitario, viene smembrato in unit diverse. Si creano cos da una parte imprese di regia industriale e dallaltra imprese subfornitrici che producono parti o prodotti finiti. Un caso particolare quello delle aziende no manufacturing che hanno un rapporto fra personale globale occupato e personale dedicato alla produzione inferiore all1%. (Fabbriche che fanno regia industriale in un paese in cui non posseggono fabbriche). Nascono le filiere, ossia sistemi di imprese che si dividono il lavoro necessario per realizzare un intero ciclo produttivo. Sono sotto controllo di unimpresa e regista e quasi sempre non hanno rapporti fra loro. Nascono anche i sistemi di imprese su base territoriale o distretti industriali insediate regionalmente in quanto ci sono zone caratterizzate da una favorevole atmosfera imprenditoriale. Esse fanno uso anche di risorse comuni. In una classe diversa vanno collocate aree con alto livello di innovazione come ad esempio la Silicon Valley. Poi ci sono imprese giuridicamente autonome ma legate fra loro da vincoli associativi e da strutture consortili; esse controllano in modo consortile alcune fasi della catena del valore (marchio, magazzini). Caso a parte sono gli accordi in cui si sviluppano legami strutturali ma non proprietari o gerarchici. Il punto chiave che lazione imprenditoriale si estende su confini sempre pi ampi e labili mentre i processi produttivi e comunicativi sono sempre pi definiti. A queste imprese sono stati dati pi nomi: transnazionale, quasi - impresa, network organization, impresa rete. Queste tipologie sono ibride e il regolatore dei processi economici sono linsieme dei rapporti fra le imprese. Lambiente esterno viene internalizzato, crollano le cosiddette mura del castello a favore delle reti. La rete un sistema di relazione fra attori che convergono a realizzare un medesimo processo di produzione, di servizio e di business. Le relazioni non hanno confine il network il modello di comunicazione che trasmigra sulla virtualit e sul web. Tre punti cardini: conoscenze ottenute da tutto il mondo virtualmente, relazione anche virtuale con i clienti (e-commerce) e ricorso a risorse esterne. Anche gli scambi economici avvengono virtualmente nella rete. Le ICT dunque divengono sempre meno virtuali e pi strutturali Unorganizzazione-rete un modello di transazioni cooperative tra attori che insieme costituiscono un nuovo attore. Esiste lorganizzazione a rete naturale e a rete governata. La prima un insieme di nodi (imprese e amministrazioni) ad alto livello di autoregolazione che cooperano fra loro in vista di scopi comuni. E basata su valorizzazione sociale ed economica, processi che appartengono a pi imprese e unit organizzative, nodi vitali che possono sopravvivere autonomamente, legami che connettono i nodi, strutture multiple e propriet operative che caratterizzano unappartenenza. Sono necessarie due condizioni: tutte le imprese nodi devono rispettare standard di efficacia ed efficienza e ci sia una forma di controllo che assicuri unit di procedure, identit e risorse comuni. Esempio di org a rete naturale la SILICON VALLEY. La seconda caratterizzata da soggetti individuali o collettivi, privati o pubblici, che oltre ad agire come una rete naturale provvedono anche a progettare, gestire e mantenere tale sistema. Esempi di organizzazione a rete governata sono le grandi e medie imprese che

attivano processi di esternalizzazione, decentramento, terziarizzazione. Il processo decisionale indifferentemente monocratico o collettivo. 7. LIMPRESA RETE Le tipologie di imprese basate sullasse centralizzazione/decentramento: - Impresa verticalizzate: includono da monte a valle la maggior parte delle operazioni core. Make not buy, tendono a fare pi che comprare - Limpresa divisionale: simile alla verticalizzata, i prodotti e i mercati sono stati segmentati. Le unit che la compongono sono quasi aziende e sono focalizzate sugli obiettivi. - Limpresa transnazionale: ricorre ad aziende subfornitrici che sono dei nodi connessi attraverso relazioni gerarchiche. La divisione del lavoro fra chi fa make e che fa buy. -Limpresa rete: va oltre la transnazionale, poich le connessioni fra i nodi non seguono una linea gerarchica. Questo tipo di impresa contemporaneamente un mercato, una rete informativa, un sistema sociale e una struttura politica. Gli scopi e i vantaggi sono realizzare valore, esternalizzare i costi e non il valore, organizzare internamente ed esternamente, rafforzare il rapporto con la societ. I sistemi di controllo possono essere a base gerarchica (in cui dominante un impresa centrale e forti relazioni di influenza), a centro di gravit concentrato (unagenzia strategica leggera con relazioni di influenza), con centri di gravit multipli (diverse agenzie strategiche che si succedono), senza centro (sono i sistemi a base territoriale). I nodi connessi allimpresa rete sono autonomi e possono avere diverso potere. Ci sono diverse connessioni, burocratiche, transazioni economiche, informazioni formalizzate e le ICT. Connessioni sono anche le regole di cooperazione, i canali di comunicazione e lo scambio della conoscenza. La configurazione dei nodi d vita a strutture diverse Le reti non legano solo con altre imprese ma anche con microstrutture, ruoli, persone che si organizzano in comunit di lavoro. Nuovi attori trovano nelle ICT strumenti per rafforzare i loro rapporti con limpresa (stakeholders e shareholders). Nascono anche organizzazioni di secondo ordine che influenzano le organizzazioni esistenti nelle decisioni e negli obiettivi. In definitiva le organizzazioni a rete sono strutture organizzative in cui processi formalizzati e non attraversano i confini di una singola organizzazione in virt dellazione di pi attori dando temporaneamente vita ad un attore collettivo nuovo che opera su strutture regolative latenti. 9. LE RETI DI IMPRESE I distretti, le filiere sono imprese autonome che producono prodotti e servizi simili o parti dello stesso prodotto-servizio in un area stabilita. che favorisce un buon clima imprenditoriale. Le imprese per hanno sempre un confine di governance. Il distretto industriale unentit socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza, in unarea circoscritta, di una comunit di persone e di imprese industriali. Il fenomeno si sviluppa in Italia sulla base della scuola della specializzazione flessibile. Queste imprese godono di un personale pi qualificato che opera in piccole unit, la cooperazione nella stessa area riduce i costi di transazione. La scuola della inefficacia organizzativa critica il fenomeno delle reti di imprese perch riscontra mancanza di capacit di assunzione del rischio, difficolt di recluta del personale migliore e alta burocrazia. Perrow offre una nuova visione strutturalista delle reti con le Small Firms Networks piccole aziende culturalmente specifiche che si possono sviluppare solo in alcuni settori e prevedono che il cliente finale si possa rivolgere a una molteplici aziende. Ad oggi le aziende devono imparare a supportare le transazioni, le informazioni e le comunicazioni via web e devono imparare a costruire il concetto di fiducia. Le SNF riescono a costruire meglio questo concetto e a distribuire meglio il potere, entrare in contatto con le istituzioni e a distribuire equamente la ricchezza.

Il cluster, a differenza del distretto, ha un nucleo territorialmente localizzato e risorse e servizio che si estendono oltre questo territorio. Un sistema con una rete pi lunga consente di operare con interventi sinergici in un vasto territorio aumentando la ricchezza geografica. In molti casi medie imprese eccellenti solgono un ruolo di regia su delle reti internazionali (caso Brembo e Luxottica). Queste aziende si basano territorialmente in posti che favoriscono lo sviluppo tecnologico, poi attivano meccanismi come outsourcing e offshoring e si orientano alla ricchezza strategica. Una media impresa in s contiene dai 100 ai 500 addetti. Le medie imprese che hanno avuto questo tipo di successo sono state costruite con lo scopo di durare e di essere le migliori nel proprio settore, cercando fattori interne appropriati alle strategie, avere una forte organizzazione professionale e avere una relazione positiva fra attori e sistema. Ci sono alcuni caratteri comuni alle diverse forme di reti di impresa: le imprese PMI (piccole e medie imprese) rispondono a competitivit strutturale, integrazione dei processi, sviluppo delle reti di persone e miglioramento della qualit della vita. Si sono sviluppate in ambienti favorevoli con condivisioni di interessi, hanno una forte relazione reciproca fra reti di impresa e comunit sociale a differenza delle dellimpresa a rete che controlla il capitale sociale ma richiede una divisione fra impresa e societ. Le reti di impresa sono un sistema complesso composto da realt di regolazione disomogenee composte da elementi analizzabili, diagnosticabili, progettabili ed elementi naturali. I confini sono pi ampi di quelli di una singola impresa anche se sono definiti. Vengono generati e agiti nuovi principi e regole propositive. Non vi un unico sistema di governance ma una base di collaborazione. Non vi un unico luogo dove le strategie sono esercitate ma ai soggetti imprenditoriali richiesta la capacit di mantenere vitali tutti i nodi. I lavoratori della rete sono i lavoratori della conoscenza. Le agenzie strategiche hanno il compito di avviare progetti di cambiamento del sistema produttivo e sociale sul territorio e di aiutare le imprese a espandere il loro dominio a livello globale. La rete deve essere in grado di controllare i processi, generare unit organizzative interne che operano come quasi imprese (nodi vitali), tenere attive connessioni multiple, sviluppare strutture adatte e coesistenti e sviluppare un sistema di governo.