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Il cambiamento organizzativo

un inquadramento teorico
di Monica Ambrosini

Districarsi fra le fonti Un perimetro al discorso


Il cambiamento convive con la natura, con luomo e con Come abbiamo detto ciascuno degli studiosi di
i suoi artefatti da sempre, ma gli studi sul cambiamento cambiamento organizzativo ha orientato la propria
e in particolare sul cambiamento delle organizzazioni attenzione su alcuni aspetti e non esiste ad oggi una
muovono i primi passi solo una cinquantina di anni fa. teoria omnicomprensiva. Per semplificare e destreggiarsi
Come spesso accade, varie ricerche, idee e ipotesi in questa pletora di contributi pu essere utile
precedono e fungono da precursori a volte inconsapevoli raggrupparli in funzione della loro capacit di rispondere
di quello che poi diviene il momento dinizio alle domande chiave di chi affronta il cambiamento.
ufficialmente riconosciuto e condiviso. Vedi fig.1
Facciamo riferimento a Kurt Lewin, celebre
pioniere della psicologia sociale, e alla sua teoria sul Al primo quesito - Come posso comprendere la
cambiamento, prima formulazione esplicita del tema, complessit, la frammentazione e le interdipendenze
avvenuta nel 1947, sulla quale sono state costruite della situazione nella quale opero e che vorrei
successive elaborazioni fino a dare il la al prolifico filone cambiare)? - la letteratura ha cercato di rispondere
di studi denominato Sviluppo Organizzativo. con modelli per facilitare la lettura della complessit
dello scenario, per mappare il territorio con cornici
Diverse sono le discipline e gli studiosi che dopo interpretative e per metterne in luce le interdipendenze.
Lewin hanno cercato di capire pi approfonditamente
il cambiamento per poterlo praticare e dominare con Al secondo quesito - Perch cambiare? - sono
successo. Tra queste sicuramente la psicologia delle riconducibili le diverse analisi strategiche della
organizzazioni, la sociologia, gli studi di management, concorrenza e di scenario che creano la piattaforma di
ma non meno rilevanti sono le contaminazioni della partenza per giustificare il bisogno di un intervento.
filosofia, della fisica, delle scienze naturali; si pensi
alla influenza e alla rivoluzione portate dalla teoria Il terzo quesito - Che cosa e chi cambiare?- entra nel
dei sistemi, dalla teoria del caos, dalla teoria della vivo del tema del change management e cerca di definire
complessit, dal concetto di auto poiesi di Maturana chi deve essere coinvolto, su cosa agire, come ottenere il
e Varela sulla nostra visione del funzionamento delle commitment, come impostare il cambiamento a seconda
organizzazioni e le ricadute sui modelli di management. del livello (individuale, gruppo o organizzazione), come
preparare lorganizzazione al cambiamento, ecc.
Il risultato una giungla di teorie (e di modelli) sul
cambiamento organizzativo, nessuna esaustiva n Lultimo quesito - Come possiamo far accadere il
sostitutiva delle altre, da trattare in modo complementare. cambiamento (e renderlo duraturo)? - riguarda gli
Infatti, ciascun contributo poggia su specifici paradigmi approcci allimplementazione. Dopo aver compreso
di lettura e dinterpretazione e focalizza lattenzione e la situazione, aver messo a fuoco dove intervenire,
mette in chiaro solo alcune dimensioni del cambiamento chi e cosa cambiare, come metto in atto il processo di
organizzativo. Solo per citarne alcuni, c chi si cambiamento in modo da portare a casa i risultati che mi
occupato di definire i diversi tipi di cambiamento, chi sono prefisso?
di adottare modelli per lanalisi del cambiamento, chi
di sviluppare regole e suggerimenti per la gestione Data quindi la variet e labbondanza dei contributi,
del processo di cambiamento, chi della resistenza al abbiamo deciso di concentrarci prima su alcune questioni
cambiamento e a come farvi fronte, chi ancora ha messo che fanno da cornice ai diversi approcci, poi scelto un
in connessione apprendimento e cambiamento a livello modello di cui parlare in modo approfondito, quello
individuale e collettivo, chi ha approfondito la leadership di Edgard Schein. professore del MIT Sloan School of
del cambiamento e gli strumenti per sostenerla. management e prolifico contributore del filone dello
Sviluppo Organizzativo.

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Come posso comprendere la complessit, la frammentazione e le interdipendenze
della situazione nella quale opero?
- modello delle Six-Box Weisbord
- modello delle 7S
- PESTELI
- Five Whys
- Content. Context and Process Model
- Process modeling (Diagramma di flusso, Diagrammi di influenza, Teoria dei vincoli)

Perch cambiare? Che cosa e chi cambiare? Come possiamo far


accadere il cambiamento?
- SWOT analisi - Analisi delle forze di campo
- PESTELI - Impegno, reclutamento e - Sviluppo organizzativo
- Modello delle 7 S allineamento
- Fonti e potenza delle forze - Apprendimento organizzativo e
- Adeguatezza e preparazione Organizzazione che apprende

Cambiamento a livello
organizzazione: - Ricerca-Azione

- Total Quality Management - Project Management


- Business Process Reeingenering

Cambiamento a livello di gruppo:

- Gruppi autodiretti

- Strutture parallele di
apprendimento

Cambiamento a livello individuale:

- Ricerca sullinnovazione

- Cambio di comportamento
individuale

Fig. 1 Sono evidenziati alcuni degli approcci teorici riconducibili a ciascun raggruppamento.

Cambiamento generazionale e gerarchico -- 02


I temi trasversali farla sembrare oggettiva; il cambiamento il risultato
della continua costruzione e ricostruzione che i soggetti
Che idea di cambiamento ci guida? fanno dellorganizzazione e della realt.
Parlare di cambiamento implica, pi o meno
consapevolmente, fare riferimento ad una propria 4. il cambiamento come strumento di dominio per
concezione del cambiamento organizzativo. Cosa imporre la propria visione agli altri dove le teorie
significa cambiare? Perch occorre cambiare? Come organizzative divengono giustificazioni per mantenere
avviene il cambiamento? Non sembri banale ma ognuno lo status quo.
ha una teoria implicita per rispondere a queste domande.
Ancora pi importante evidenziare quanto le teorie I postmodernisti, che non hanno prodotto una visione
abbiano risentito dellevoluzione delle risposte date unica, tendono a vedere la conoscenza in modo
di volta in volta, sapendo che in epoche diverse sono frammentato, criticano i modernisti per la loro ricerca di
prevalse risposte diverse. una teoria unitaria, basata su principi e leggi universali;
secondo questa prospettiva la realt esiste solo perch
A grandi linee si possono individuare quattro concezioni se ne da una rappresentazione narrativa, la conoscenza
del cambiamento delle organizzazioni che si sono potere e quindi per liberarsi dei pensieri totalizzanti
succedute arricchendosi reciprocamente. suggeriscono la decostruzione degli assunti generali.
Le descriviamo sinteticamente: Invitano, inoltre, a chiarirsi e a chiarire cosa si da per
scontato e come si teorizza sullorganizzazione e sul
suo modo di funzionare; negano il mito del progresso e
1.il cambiamento come risultato intenzionale vedono le organizzazioni come luoghi e strumenti per
della ricerca di una sempre maggiore ed efficace il mantenimento delle posizioni di potere e auspicano
organizzazione tesa a mantenere una certa stabilit e la creazione di una democrazia dellenactment in cui il
continuit e a garantire un buon rendimento processo di costruzione sociale sia libero e accessibile a
tutti facendolo diventare parte di un discorso pubblico.
Questa visione, riconducibile al management classico,
vede lorganizzazione come sistema chiuso, formula Fatta eccezione della prima, quella classica, le altre
modelli teorici astratti, si occupa solo della gestione prospettive convivono e nessuna ha integralmente
interna dellorganizzazione. sostituito le precedenti. I modernisti contemporanei
hanno integrato elementi della prospettiva simbolico -
2. Il cambiamento come processo adattativo razionale interpretativa introducendo nel loro quadro elementi di
finalizzato a dare risposte soddisfacenti allambiente maggiore dinamismo, di apertura e di soggettivit.
esterno in continuo mutamento che sollecita La messa in discussione dei post-modernisti degli
permanenti modificazioni assunti razionali dei modernisti invita al disvelamento
delle ipotesi di fondo delle nostre teorie, delle nostre
Le teorie moderniste, dalla fine degli anni50 fino pratiche e della gestione del potere, incoraggiando lo
ai primi anni70, muovono critiche al modello sviluppo della auto riflessivit. Esplicitare le assunzioni
classico razionale e introducono una nuova (strategiche e organizzative) dialogare su di esse consente
visione dellinterazione organizzazione-ambiente, alle organizzazioni di poter sviluppare un cambio di
dove lorganizzazione diventa sistema aperto, prospettiva e intravedere futuri scenari e ipotizzare
oggettivamente percepibile, separata dallambiente, ma possibili cambiamenti.
da questo influenzata (es. teoria dei sistemi e teoria della
contingenza).
Quali tipi di cambiamento?
3. Il cambiamento come risultato dei processi dinamici Ampio spazio stato dedicato da parte degli studiosi a
continui volti a mantenere lidentit organizzativa che i definire cosa sintenda per cambiamento e quali tipi di
valori e gli assunti condivisi socialmente hanno creato. cambiamento possano essere individuati.
Nonostante la polisemia del termine e le differenze
La prospettiva simbolico - interpretativa, dalla fine riscontrabili, la definizione di Quaglino ci sembra
degli anni 70 a seguire, vede lorganizzazione come rappresenti ragionevolmente il minimo denominatore
costruzione sociale, dove i soggetti interagiscono, comune:
negoziano, danno un significato alle esperienze che il cambiamento il passaggio da uno stato presente A
fanno. Dellorganizzazione e della realt i membri danno collocato al tempo t1 ad uno stato futuro B collocato nel
una lettura soggettiva, che oggettivata e non oggettiva, tempo t2, a fronte della rilevazione di una discrepanza,
nel senso che costruita socialmente, in modo tale da di un malfunzionamento, di una situazione critica che

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si intende affrontare per ristabilire una prestazione di un programma.
soddisfacente. Questo intervento pu riguardare aspetti Il cambiamento continuo definito anche incrementale o
tecnici e/o sociali. di primo livello evolutivo, cumulativo e continuativo.
Una sistematica adozione di molti piccoli cambiamenti
Questa definizione rinvia a due concetti: a) che il incrementali pu provocare cambiamenti rilevanti,
cambiamento un mutamento pianificato e deliberato; tuttavia ci sono circostanze in cui il cambiamento
b) che esiste un agente del cambiamento che deve avere radicale prevede un cambio di paradigma, un mutamento
capacit di diagnosi e di capacit tecnica per promuovere delle coordinate di riferimento spesso possibile solo con
e sostenere il processo di cambiamento. un insight o con una ristrutturazione cognitiva.
Inoltre si tenderebbe a concludere che si pu parlare di La sopravvivenza di molte aziende stata minacciata
cambiamento organizzativo quando questo pianificato e dal rimanere bloccati nella logica esclusivamente
non quando accidentale. incrementale, e quindi di non riuscire a compiere quel
cambio di coordinate per vedere con occhi nuovi.
La letteratura distingue i cambiamenti lungo tre Lorganizzazione rimasta locked in dalla propria
dimensioni: come si manifesta, la frequenza con cui stessa cultura e dalle proprie abilit eccellenti.
accade, la portata dellintervento.
Da ultimo, il cambiamento pu essere letto in relazione
Cominciando da come accade, si distingue fra alla portata dello stesso. Ackerman ha distinto tre tipi:
cambiamento pianificato ed emergente, dove evolutivo, di transizione e trasformativo.
questultimo avviene in modo non voluto a seguito di una
serie di decisioni non correlate fra loro a livello conscio Il cambiamento evolutivo pu essere sia pianificato che
oppure a fronte dellazione di fattori esterni o interni, emergente, incrementale e riguarda la revisione di
fuori dal controllo dei manager, che intervengono sul aspetti esistenti di una organizzazione, si focalizza sul
cambio di direzione. Mentre quello pianificato appunto miglioramento di una competenza o di un processo.
intenzionale e programmato.
Quello che la recente teoria organizzativa e la letteratura Il cambiamento di transizione cerca di raggiungere
di management ha mostrato che i processi di uno stato diverso da quello esistente, episodico,
cambiamento organizzativo non sono mai lineari e fissi pianificato e radicale. Su questo tipo di cambiamento
ma contengono sempre importanti elementi emergenti. poggia la maggior parte della letteratura sul cambiamento
Questo rappresenta il paradosso del cambiamento organizzativo trova le sue origini nel modello a tre fasi
pianificato di cui se ne da una rappresentazione nella di Lewin, arricchito da Schein 30 anni dopo. Richiede
figura 2. una ristrutturazione cognitiva.

Il cambiamento trasformativo radicale e richiede un


cambio di paradigma, delle ipotesi di fondo da parte
dellorganizzazione e dei suoi manager. Pu dare seguito
alla creazione di unorganizzazione che opera in modalit
evolutiva, cio apprende, si adatta e si migliora in modo
continuativo.

Quale livello di cambiamento organizzativo?


Il cambiamento stato analizzato a 3 livelli: individuale,
di gruppo e dellorganizzazione.
Questi rappresentano i diversi punti di vista con cui si
pu leggere il cambiamento e nel contempo i punti da
dove pu prendere avvio il cambiamento.
Osservando il fenomeno con questa lente possibile
identificare per ciascun livello quali sono le situazioni
tipo, sia evolutive sia rivoluzionarie, le reazioni/
resistenze al cambiamento e le strategie per affrontarlo.
Un altro modo di analizzare i diversi tipi di cambiamento
distinguere fra cambiamento episodico e continuo. Questa separazione in 3 livelli una semplificazione
Il primo, secondo Weick e Quinn, poco frequente, della realt, perch gli individui fanno parte di gruppi e
discontinuo e intenzionale. Chiamato anche radicale o di questi sono parte dellorganizzazione.
secondo livello, comporta la revisione di una strategia o

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Cambiamento a livello individuale: riguarda quelle Siamo nellera della conoscenza: le risorse strategiche
situazioni nelle quali lintervento di cambiamento di una organizzazione risiedono nella conoscenza e
focalizzato sul singolo individuo. Burke individua 3 nella sua capacit di acquisirla, integrarla, diffonderla e
situazioni tipo: reclutamento, selezione, sostituzione o ricombinarla in modi non convenzionali.
spostamento. Per far fronte a queste attivit individua A sostegno ulteriore dellimportanza attribuita
come sostegno al cambiamento la formazione e sviluppo, allapprendimento organizzativo e alla connessa capacita
il coaching e il counseling. di cambiamento viene addotta la riconosciuta e condivisa
Lo studioso nei suoi approfondimenti elenca una serie di complessit del contesto in cui molte aziende operano
risposte individuali al cambiamento, descrive le forme di oggi. Levoluzione del mercato quindi ha portato a
resistenza messe in campo e propone attivit per aiutare valorizzare maggiormente lapprendimento organizzativo
le persone ad abbracciare il cambiamento e a gestire la come risorsa per attuare un processo di adattamento
fase di transizione. funzionale e di trasformazione.

Cambiamento a livello di gruppo: si riconosce Le organizzazioni, unit sociali intenzionalmente


limportanza del gruppo sia come unit di funzionamento progettate con scopi comuni, status e ruoli differenziati,
delle organizzazioni sia come strumento di cambiamento. operano attraverso limpiego di gruppi di lavoro
Diversi approfondimenti sono dedicati dalla letteratura permanenti e ad hoc. Le persone al loro interno operano
al tema della costruzione del team, alle dinamiche di continue transazioni, scambi simbolici e materiali,
gruppo, alla correlazione tra le caratteristiche dei team effettuano scelte, prendono decisioni, risolvono problemi,
e le prestazioni, allanalisi delle risposte di gruppo al valutano risultati, individualmente e collettivamente,
cambiamento. ciascuno con diverso grado di responsabilit.
La vita stessa delle organizzazioni si fonda su
Cambiamento a livello di organizzazione: reiterati atti di scelta e decisione. Ogni scelta rinvia
i cambiamenti che riguardano interi sistemi spesso implicitamente ad una conoscenza individuale e
partono da unit pi semplificate, da un individuo, da un collettiva, ogni verifica, ogni risultato va a comporre,
gruppo o da una parte della organizzazione, in particolare rettificare, arricchire un comune deposito di sapere
se questa grande e complessa. Il cambiamento a individuale e aziendale, un repertorio di pratiche, di
livello individuale o quello di gruppo costituiscono la comportamenti, di tecniche e di significati. Pensiero
piattaforma per cambiamenti allargati. ed azione sono inestricabilmente legati nella presa di
Per semplificarne la lettura sono suggeriti tre ordini decisioni e nel problem solving organizzativo.
di cambiamento, inteso come target definitivo del Lorganizzazione vive, respira, si sviluppa, si progetta
cambiamento; ad esempio di primo ordine sono attraverso continui atti di apprendimento ad opera delle
i cambiamenti che riguardano un sottosistema persone che la popolano e per effetto degli scambi
dellorganizzazione che in qualche modo isolato condivisi messi in campo, delle conversazioni e delle
e che ci si aspetta abbia modeste ricadute sul resto interazioni agite.
del sistema. Di secondo ordine quel cambiamento
che riguarda un gruppo o un sottosistema cruciale Quali processi di apprendimento sono quindi pi utili alle
e nodale dellorganizzazione che ci si aspetta possa organizzazioni nel contesto odierno?
poi contaminare altre parti del sistema. Da ultimo il Argyris e Schn individuano tre tipi di apprendimento:
cambiamento di terzo ordine quando si interviene su - a circuito singolo (single loop learning), correzione
molti fattori che influenzano un processo causale fino al cognitiva e comportamentale nellambito dello stesso
raggiungimento di un obiettivo finale e che a prescindere paradigma, schema di riferimento, quindi senza
da dove viene fatto ha un effetto ampio sullintero modificare le policy, le ipotesi e gli scopi
sistema. - a circuito doppio (double loop learning), intervento
correttivo che prevede il cambio di paradigma e quindi
Cambiamento e apprendimento organizzativo? delle ipotesi sottostanti, degli obiettivi e delle policy
Unaltra metafora sullorganizzazione e sul cambiamento - deutero learning, apprendere come apprendere
quella dellorganizzazione che apprende. Sebbene
gli studi sullapprendimento organizzativo risalgano al Secondo la letteratura sullapprendimento organizzativo
78 nelle formulazioni di Argyris e Schn, agli anni 90 lenfasi va posta sulla creazione di una learning
nelle proposte di Senge e nella seconda formulazione organisation, cio di unorganizzazione che apprende,
di Argyris e Schn, da circa una decina danni che che sviluppa intenzionalmente delle pratiche e
lapprendimento organizzativo diventato il leitmotiv dei processi orientati a facilitare la costruzione di
delle tematiche organizzative. conoscenza, il trasferimento delle competenze in una

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prospettiva di adattamento continuo alle perturbazioni Fase 1 Scongelamento
dellambiente e di riprogettazione di se stessa. Scongelare, significa creare una motivazione e una
Perch ci sia trasformazione, adattamento continuo disponibilit a cambiare. Spesso occorre che ci sia
allinterno di un ambiente perturbato occorre mettere in una qualche sofferenza o squilibrio. Cambiare nei
campo processi che facilitano il double-loop learning e sistemi sociali e individuali inoltre implica imparare
il deutero learning. Occorre creare le condizioni perch qualcosa di nuovo ma anche scartare un vecchio
siano messe in discussione, investigate opportunamente, comportamento o credenza o percezione. E disimparare
le assunzioni di fondo, gli schemi interpretativi la parte pi difficile, perch comporta il disagio di
consolidati, i punti di vista dominanti per generare un rinunciare a qualcosa cui si legati; la perdita minaccia
pensiero innovativo e generare il cambiamento. limmagine della persona e comporta lo stare in uno stato
dincertezza e dinstabilit mentre si apprende il nuovo
comportamento.
Un modello di cambiamento organizzativo
Per essere disposti a disimparare per imparare qualcosa
Il modello di Schein di nuovo, tre condizioni devono essere soddisfatte:
Schein ha adattato il modello del cambiamento sociale
di Kurt Lewin elaborandolo in pi riprese per adattarlo La ritrattazione o la mancanza di conferma
ai tipici processi di cambiamento dei sistemi sociali che i
manager e i consulenti si trovano ad affrontare. Si cerca il cambiamento solo quando ci si trova davanti
ad un problema, cio viene disattesa unaspettativa. La
Per Schein il cambiamento un processo che si compone smentita pu arrivare da informazioni dallesterno o da
di fasi. Le fasi si sovrappongono e possono avere durata qualcuno posto a un livello gerarchico superiore.
anche breve ma sono tuttavia concettualmente distinte. La prima ritrattazione avviene nella mente di una
Le tre fasi sono: persona, ad esempio un manager, ma occorre che questa
1. Scongelamento venga comunicata ad altri per creare anche in loro la
2. Cambiamento medesima situazione.
3. Ricongelamento Gi in questa comunicazione si attivano dinamiche
individuali e interpersonali che minacciano il passaggio e
In ogni fase ci sono processi interpersonali critici che ladozione della informazione.
vanno gestiti dai vari agenti di cambiamento. Ogni fase Chi comunica non vuole perdere la faccia, chi ascolta
poi richiede ruoli chiave distinti e non la stessa persona non vuole sentire notizie spiacevoli. Si attivano pratiche
che deve coprirli. Il modello deve poter facilitare chi difensive da entrambe le parti.
si occupa di cambiamento per sapere in quale fase ci si
trovi e quale ruolo debba essere svolto.

Fig. 3 Modello a 3 fasi del processo di cambiamento

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In aggiunta alla mancanza di conferma occorrono altre di vista della persona che vorremmo emulare. Chi opera
due condizioni, cominciamo dalla prima. come agente del cambiamento pu assumere questo ruolo
purch garantisca di operare in modo coerente al modello
Indurre il senso di colpa o di ansiet che si vuole perseguire.

Perch linformazione della smentita sia accolta, si rivela Lesplorazione


utile che il mancato conseguimento dellobiettivo sia
importante o che violi un ideale, provocando ansiet o In alternativa e in assenza di modelli identificatori si pu
senso di colpa. Ci deve essere un impegno da parte di stimolare unattivit di ricerca per ampliare le vedute e
chi chiamato a cambiare o ad avviare un processo di ricercare nuove idee e concetti. Questo processo pi
cambiamento, altrimenti linformazione viene ignorata lento e pi difficile di quello precedente ma ha il merito
perch ritenuta non significativa. di orientare verso le cose che effettivamente servono.
Tuttavia, secondo Schein non basta, occorre una terza In entrambi i casi, dice Schein, quello che conta aver
condizione. dedicato tempo ed energie alla fase di scongelamento,
perch solo se sussiste una reale disponibilit, le persone
La creazione di sicurezza psicologica sono capaci di identificare e valutare nuove idee. Se
invece non sono state scongelate bene, anche le
Laccettazione della ritrattazione non deve umiliare migliori idee non vengono accolte, per quanto promosse
la persona, il senso di colpa o lansiet generati non e presentate al meglio.
devono essere tali da far sentire la persona inutile, non
va minacciata la stima personale o fatti intervenire dei Fase 3 Ricongelamento
meccanismi di difesa che deformano o distruggono Il ricongelamento quella parte del processo che
linformazione. Laspetto pi difficile in questo ambito incorpora i nuovi punti di vista sia nel mondo interno
saper comunicare linformazione di smentita. Ci sono della persona sia nelle relazioni tra la persona e i
diverse tecniche di comunicazioni suggerite, in ogni principali interlocutori.
caso una fase delicata e non ci sono ricette magiche. Spesso, se si salta questa fase, si rischia di avere effimere
Quello che consigliato da Schein di evitare di minare adesioni ai nuovi concetti e alle nuove opinioni e si
lautoefficacia e lauto fiducia della persona. Un altro retrocede ai vecchi punti di vista rapidamente.
aspetto che Schein rileva che pu capitare a chi avvia
il cambiamento e lo promuove di assumere un ruolo Ricongelamento personale
paterno, cio di assorbire in parte lansiet e rafforzare le
persone rassicurandole per creare un clima di sicurezza Il nuovo punto di vista per potersi radicare deve
psicologica che consente di compensare il disagio collocarsi in modo armonico nella nuova immagine di s
di dover lasciare andare vecchi comportamenti per della persona e in modo congruente con il resto della sua
apprenderne di nuovi. personalit.
Solo quello che viene accettato e scelto da chi deve
Fase 2. Cambiamento tramite la ristrutturazione cambiare ha la pi alta probabilit di durare.
cognitiva
Con lo scongelamento si cerca di liberare le persone Ricongelamento relazionale
dai loro schemi mentali e di predisporle ad accettare
nuove informazioni o concetti per guardare la situazione Lintegrazione conveniente a livello personale deve
con occhi nuovi, cio di realizzare una ristrutturazione essere affiancata dallintegrazione anche degli attori
cognitiva. sociali coinvolti. Occorre che anche gli altri facciano loro
I modi che Schein segnala per ristrutturare il modo di il nuovo punto di vista.
percepire sono lidentificazione, cio individuare un Il processo oneroso, lungo e richiede spesso un
modello con cui identificarci oppure lesplorazione, programma di cambiamento che coinvolga queste
attraverso lesame dellambiente per localizzare nuove persone per ripercorrere lintero processo insieme.
possibilit. Non c niente di automatico ci allerta Schein, si
richiede gestione attenta, paziente se si vuole che
Lidentificazione le nuove percezioni, i nuovi atteggiamenti e i nuovi
comportamenti sopravvivano.
Identificarsi in un modello, sia esso un superiore, una
guida, un amico, ecc una delle strade per aprire la
mente a nuove prospettive e considerare le cose dal punto
di vista della persona che vorremmo emulare. Chi opera

07 -- Cambiamento generazionale e gerarchico


In sintesi
Schein, formulatore della consulenza di processo,
raccomanda di prestare moltissima attenzione al
processo, di non dare niente per automatico, di consentire
alle persone di aderire ai nuovi punti di vista con i tempi
necessari, di creare la burning platform per scongelare
le persone e predisporle allascolto.
Racconta che spesso i programmi di change
management, sia gestiti da manager sia da consulenti,
falliscono nel loro intento o perch si concentrano quasi
esclusivamente su cosa cambiare (la fase diagnostica
e ideativa), oppure anche quando dedicano risorse alla
fase implementativa lo fanno frettolosamente, senza la
consapevolezza della dinamica dello scongelamento.
Dicono, comunicano e si aspettano che le persone
cambino, imputando loro cattiva volont o ostruzionismo
se le cose non vengono appoggiate immediatamente. Non
tutti e non sempre affiancano il processo fino alla fine con
il ricongelamento, che trattano come superfluo.

Tiriamo le fila
Nella giungla teorica sul cambiamento organizzativo
abbiamo estratto alcuni temi trasversali da tenere
presente sullo sfondo: Ren Magritte - La Condition Humaine
- le concezioni del cambiamento organizzativo
- le tipologie di cambiamento e le definizioni
- i livelli di cambiamento nelle organizzazioni
- il cambiamento e lapprendimento organizzativo e le
connessioni possibili
Abbiamo poi esposto il modello di cambiamento di
Schein.

Decalogo di concetti chiave

1. Dal contenuto al processo, da che cosa cambiare a


come avviene e come sostenerlo.
2. Le diverse dimensioni e i livelli da tenere insieme.
3. Il cambiamento sistemico.
4. E un processo iterativo, azione e pensiero sono
intrinsecamente connessi.
5. Il tempo variabile strategica.
6. Nel cambiamento c sia pericolo che opportunit.
7. La resistenza normale, ha una sua logica, va
accettata.
8. Rispettare il ciclo di accettazione, adesione delle
persone e verificare in quale fase del processo si
trovano.
9. Portare a bordo un numero sufficientemente
adeguato, non sforzarsi di convincere tutti.
10. Occorrono due capacit della leadership: la prima
diagnosticare e ideare il cambiamento, la seconda
comunicarlo, accompagnarlo e sostenerlo.

Team Coaching -- 08