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E-recruitment: il reclutamento si sposta sul web. Il caso Monster.

Facolt di Scienze Politiche, Sociologia e Comunicazione.

Corso di laurea in Scienze Sociali per le Politiche, le Risorse Umane, lOrganizzazione e la Valutazione.

Cattedra di Valutazione e Selezione delle Risorse Umane.

Candidato Matteo Sollazzo

Relatore Prof.ssa Claudia Carchio

Correlatore Prof. Leonardo Cannav

A/A 2010/2011

Contatti: Email LinkedIn Twitter Google+ Facebook sollazzo.matteo@gmail.com http://www.linkedin.com/in/matteosollazzo http://twitter.com/mats986 http://plus.ly/matteosollazzo http://www.facebook.com/matteosollazzo

INDICE

INTRODUZIONE

Pag. 1

1. IL CONTESTO DI RIFERIMENTO: I CAMBIAMENTI NEL MONDO DEL LAVORO 1.1. La cornice teorica di riferimento. Pag. 7

1.2. Globalizzazione e ICT: i motori del cambiamento. Pag. 20 1.2. Processi di cambiamento nel mondo del lavoro. 2. IL PROCESSO DI SELEZIONE 2.1. Limportanza delle selezione delle Risorse Umane. 2.2. Le fasi delliter selettivo 2.3. Un focus sullattivit di ricerca: il reclutamento. 3. LA FASE DI RECLUTAMENTO 3.1. Le forme di reclutamento. 3.2. Gli attori coinvolti nel processo. 3.3. Lutilizzo della carta stampata: linserzione. 3.4. Come cambia la ricerca con il web: le-recruitment. Pag. 82 Pag. 100 Pag. 109 Pag. 32

Pag. 44 Pag. 54 Pag. 72

Pag. 120

4. ANALISI DEL CASO MONSTER 4.1. Nota metodologica. 4.2. Descrizione dellazienda Monster. 4.3. Il punto di vista dei selezionatori. 4.4. Testimoni privilegiati del gruppo Monster. CONCLUSIONI APPENDICE BIBLIOGRAFIA SITOGRAFIA Pag. 133 Pag. 148 Pag. 162 Pag. 186 Pag. 201 Pag. 205 Pag. 283 Pag. 291

INTRODUZIONE
La scelta di dedicare il presente lavoro al tema delle-recruitment stata generata in un percorso strutturato allinterno della Cattedra di Valutazione e Selezione delle Risorse Umane e trae il suo principale spunto dalle riflessioni sociologiche che gravitano attorno al tema del lavoro. Lobiettivo principale che si tenta di raggiungere attraverso la presente tesi di fornire un contributo accademico in un campo che appare ancora non molto esplorato in tale prospettiva: il reclutamento di personale attraverso il web. I motivi alla base di tale scelta si rintracciano principalmente nellinteresse maturato verso i numerosi mutamenti che si sono verificati negli ultimi anni allinterno del mondo del lavoro. Al fine di realizzare questobiettivo la strada che sar percorsa quella che dal tema generale del cambiamento nel mondo del lavoro (cfr cap. 1), condurr al tema specifico del mutamento nelle forme di reclutamento di personale (cfr cap. 4). Nello scenario analizzato, globalizzazione e sviluppo delle ICT (tecnologie dellinformazione e della comunicazione) sono stati definiti come i driver che hanno determinato il passaggio da un modello di lavoro fordista a un modello postfordista. Il primo capitolo, pertanto, stato rivolto alla ricostruzione del contesto di riferimento e alla definizione della cornice teorica allinterno della quale interpretare il cambiamento in corso. Il tema affrontato nel primo paragrafo ( 1.1) stato quello della crisi del fordismo, ovvero del metodo di produzione che ha rappresentato per molto tempo il modello
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di regolamentazione alla base della societ del compromesso sociale di met secolo (Colin Crouch, 2001). I fattori scatenanti di tale crisi sono stati classificati in hard (legati agli aspetti economici, tecnologici e demografici) e soft (legati allaumento del livello di istruzione nelle nuove generazioni e allingresso delle donne nel mercato del lavoro), tuttavia, lelemento pi importante stato fornito dallinterpretazione delle conseguenze che tale cambiamento ha avuto sulla vita delluomo: con la modernizzazione luomo ha perso la propria sicurezza (assicurata dal precedente modello di regolazione sociale), ma ha guadagnato maggiore libert di realizzazione personale e professionale. Come afferma Bauman: La storia della modernit pu essere interpretata come una ricerca incessante del giusto equilibrio tra libert e sicurezza (2001). Il secondo paragrafo ( 1.2), stato dedicato ai due fenomeni definiti i driver del cambiamento: globalizzazione e le ICT. Nel primo caso, dopo aver passato in rassegna tutte le dimensioni della globalizzazione (globalismo, globalit, globalizzazione), sono stati esaminati gli effetti che tale fenomeno ha prodotto sul lavoro, come il trasferimento delle imprese in zone con pi bassi salari e il conseguente smantellamento dei posti di lavoro. Nel secondo caso, viceversa, sono state passate in rassegna le principali caratteristiche delle ICT, sia negative (labour saving, divisione globale del lavoro), sia positive (knowledge worker, incontro tra domanda e offerta del lavoro). Il terzo paragrafo ( 1.3), in conclusione, stato riservato allanalisi dei principali cambiamenti avvenuti in campo produttivo (Lean Production e Terziarizzazione) e gestionale (Human Resource Management). Dopo aver fornito un quadro generale sulle maggiori trasformazioni avvenute nel mondo lavoro, il secondo capitolo stato dedicato alla

descrizione dellattivit di Selezione delle Risorse Umane. Nonostante loggetto di studio del presente lavoro sia le-recruitment, la scelta di affrontare questo tema appare quasi obbligata poich il reclutamento rappresenta solo una fase del pi ampio processo di selezione. Con il primo paragrafo ( 2.1) sono stati esaminati i motivi per i quali non solo la Selezione, ma lintera prassi di Gestione delle Risorse Umane ha acquisito nel corso del tempo un maggior rilievo allinterno delle imprese. Per fare ci, si fatto riferimento in modo particolare alle teorie elaborate riguardo al passaggio dal modello del commitment a quello della compliance (Guest, 1991). Il secondo paragrafo ( 2.2), stato interamente dedicato alla descrizione delle fasi che compongono il processo di selezione, ovvero il processo finalizzato allinserimento in azienda di tutte le figure professionali (Gandolfi, 2003). Prima di tale descrizione, tuttavia, si voluto presentare in modo sintetico lintero processo di acquisizione delle Risorse Umane (Martone, 2007), composto dalle fasi di Analisi (Definizione dei parametri e progetto di ricerca), Ricerca e Screening (Comunicazione ai candidati e screening dei C.V.) e Selezione (Colloquio e testing). Il terzo paragrafo ( 2.3) stato invece dedicato ad un focus sullattivit di reclutamento (tema centrale del capitolo successivo). Dopo aver distinto tra i concetti di fonti e tecniche di reclutamento, si dedicato uno spazio specifico alla descrizione delle quattro fasi del processo di ricerca (Martone, 2007): target (individuazione della tipologia dei candidati da contattare), messaggio (elaborazione del messaggio che si vuole comunicare), sistemi di ricerca (scelta delle fonti di ricerca), risultati (valutazione dellefficacia e dellefficienza del reclutamento realizzato).

Tali tematiche, tuttavia, sono state riportate in modo pi approfondito nel terzo capitolo, interamente dedicato al reclutamento del personale. Nel primo paragrafo ( 3.1) sono state descritte le principali tecniche di reclutamento (come il job posting, le inserzioni, il ricorso a intermediari pubblici e privati), classificandole secondo il mercato del lavoro di riferimento (interno, esterno, istantaneo). Il secondo paragrafo ( 3.2), stato riservato alla descrizione dei soggetti pubblici e privati, che attualmente contribuiscono allincontro tra la domanda e lofferta di lavoro. A tal scopo, stato preso in esame il processo di cambiamento avvenuto nella concezione del collocamento in Italia: da funzione pubblica di quasi monopolio statale, a servizio pubblico alla cui erogazione concorrono soggetti pubblici e privati (Roccella, 2010). Giacch linserzione sulla carta stampata stata per molto tempo il canale principale di reclutamento, il terzo paragrafo ( 3.3) non ha potuto prescindere dallanalisi di tale argomento. I temi affrontati sono stati nello specifico i sette criteri necessari per costruire una corretta inserzione e i vantaggi che ne derivano. Successivamente, si sono elencati i requisiti di base di un annuncio (attirare lattenzione, suscitare linteresse per il contenuto, stimolare il desiderio di rispondere). Il quarto paragrafo ( 3.4), infine, stato dedicato allargomento principale di tale lavoro di tesi: le-recruitment. Dopo aver accennato al mercato del lavoro come ad una struttura informazionale attraverso la quale gli attori economici si scambiano notevoli indicazioni sia sui posti vacanti che sulle caratteristiche dei lavoratori (Paliotta, 2004), si andato ad analizzare il ruolo che il web riveste in un simile scenario. Internet, infatti, si pone come un inedito intermediatore nella ricerca di lavoro, moltiplicando a dismisura la quantit di informazioni che possono essere scambiate. Tale strumento, tuttavia, presenta ancora alcune
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problematiche legate principalmente alla gestione di tali informazioni (frammentate e incomplete) e alla selettivit con cui distribuito tra la popolazione (digital divide). Prima di concludere il paragrafo, inoltre, si dedicato ampio spazio alla descrizione di tutti i servizi che il web mette a disposizione alle imprese e ai job seeker, per agevolare lincontro tra la domanda e lofferta del lavoro. La scelta di dedicare il quarto capitolo allo studio di Monster Italia, stata dettata da una serie di fattori che hanno reso tale azienda un caso significativo rispetto al tema del reclutamento online. Il primo paragrafo ( 4.1) stato riservato allesposizione della metodologia utilizzata nella parte sperimentale. In particolare, le undici interviste realizzate (nove addetti al reclutamento in diverse realt organizzative, due dipendenti del gruppo in questione), sono state orientate da una serie di domande a cui si tentato in seguito di dare risposta. Dopo la descrizione accurata delle caratteristiche (quantitative e qualitative) dellazienda Monster ( 4.2), nel corso del paragrafo successivo ( 4.3) sono stati esposti i risultati ottenuti dalle interviste ai nove addetti al reclutamento. Le aree indagate sono state in particolare quattro: il reclutamento su web, il sito monster.it, le competenze, il reengineering del processo. Nel quarto paragrafo ( 4.4), viceversa, sono stati riportati i risultati ottenuti dalle interviste effettuate ai due testimoni privilegiati del gruppo in questione. Le aree esplorate nel primo soggetto (attuale Marketing Manager di Monster Italia) sono state: il gruppo Monster, le aziende clienti, i candidati, il futuro di Monster, sviluppi del reclutamento online. Per il secondo soggetto (ex Country Manager di Monster Italia), invece, si preferito procedere attraverso unintervista con un minor livello di strutturazione rispetto alla precedente, che ha toccato i seguenti temi: la

strategia di Monster in Italia, la strategia di Monster in USA, il web recruiting in Italia, un business model alternativo: Jobrapido. Lultimo paragrafo della tesi ( 4.5), infine, stato riservato allesposizione delle conclusioni e dei risultati ottenuti. A tal scopo, si scelto di procedere mediante due diversi livelli di analisi: il web recruiting (generale), il caso Monster (particolare).

1.

IL CONTESTO DI RIFERIMENTO: I CAMBIAMENTI NEL MONDO DEL LAVORO

4.2

La cornice teorica di riferimento.

Il primo passo da compiere per descrivere un fenomeno definire la cornice teorica allinterno del quale collocarlo. Sebbene le teorie utilizzate per interpretare i cambiamenti nel mondo del lavoro siano molteplici, in questa sede, come si vedr in seguito, si far riferimento a una chiave di lettura basata sulla letteratura di tipo sociologico che annovera i pi importanti contributi relativi a questa tematica. Per tracciare le linee guida del cambiamento bisogna innanzitutto procedere con la definizione del contesto sociale ed economico che ha caratterizzato la societ fino a qualche tempo fa. A tal fine utile osservare il modello di produzione dominante nella prima met del 900. Adottato per la prima volta nello stabilimento della casa automobilistica Ford nella citt di Detroit, il modello fordista prevedeva che una mano dopera scarsamente qualificata potesse costruire automobili secondo un ciclo produttivo modulato su una linea di produzione in sequenza. Questo metodo permetteva di produrre beni standardizzati con massima efficienza. Alla base di una simile impostazione vi erano le tecniche di organizzazione scientifica del

lavoro ideate dallingegnere Frederik Taylor1. Definire con precisione ogni movimento che loperaio doveva compiere per eseguire una mansione e cronometrarne i risultati, erano gli assunti principali del management scientifico secondo Taylor. Data questa duplice influenza sul modello produttivo di inizio secolo, possiamo concludere affermando che con il termine fordismo si intende il modello organizzativo basato sulla grande impresa e sulla catena di montaggio, mentre con il termine taylorismo si indica lapplicazione degli studi sul management scientifico condotti dallomonimo ingegnere. Questo modello di produzione, spostando gran parte dei lavoratori verso la fabbrica, ha determinato quella che oggi definita societ industriale. Laggettivo industriale, usato al fine di descrivere la societ dei primi del 900, ci porta a considerare lo stile di produzione fordista non solo come un nuovo modo di produrre, ma come un sistema che agisce sulla vita delluomo anche fuori dallambiente di lavoro. Secondo Accornero2: Lindustrialismo diventa () una forma di determinismo acritico, che da enfasi alle aspettative di progresso e di sviluppo, alle certezze nella razionalit e nella precisione, alla fiducia verso la tecnologia e le macchine, allanelito universalista e umanitario che ispir le prime Esposizioni universali3. Date queste premesse, con il passare

Pubblicate nel testo del 1911, The Principles of Scientific Management di Frederick

Winslow Taylor.
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Accornero A. (2002), Il mondo della produzione: sociologia del lavoro e della

produzione, Il Mulino, Bologna.


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interessante riportare due interpretazioni, contenute nel testo di Accornero, sulla

nascita e le caratteristiche della societ industriale.

del tempo, il fordismo si progressivamente configurato come un concetto omnicomprensivo, capace di connotare un intero ordine politico ed economico. A dare una lettura dellordine sociale che si era venuto a creare in quegli anni, stato il sociologo Colin Crouch con la sua definizione di compromesso sociale di met secolo4 ovvero quel periodo, a seguito della seconda guerra mondiale, in cui si concretizz per la prima volta la possibilit di creare una prosperit diffusa tra tutte le classi sociali.

Secondo R. Aron la societ industriale si forma dove e quando le imprese: si separano dalla famiglia; concentrano gli operai sul luogo di lavoro; introducono una originale divisione del lavoro; praticano un rigoroso e razionale calcolo economico volto allaccumulazione di capitale. Per L. Gallino, viceversa, la societ industriale si basa su requisiti pi quantitativi: la maggior parte delle forze di lavoro occupata nel settore industriale (tale requisito oggi in evidente cambiamento); la maggior quota relativa del reddito nazionale prodotta dallindustria; i processi di accumulazione operano prevalentemente attraverso le aziende industriali.
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Crouch C. (2001), Sociologia dellEuropa occidentale. Il Mulino, Bologna.

Secondo Colin Crouch, nei decenni successivi alla seconda guerra mondiale, si verificato una sorta di processo di convergenza basato su cinque elementi: struttura economica e occupazionale industriale; organizzazione capitalistica della propriet; struttura istituzionale liberale dal punto di vista sociologico (conseguente alla sconfitta del fascismo e al rifiuto del comunismo); diritti certi di appartenenza e quindi di cittadinanza estesi a quasi ogni adulto. Lidea generale di un equilibrio tra queste caratteristiche costitu il modello del compromesso sociale di met secolo, condiviso dalla maggior parte dei paesi dellEuropa occidentale, dagli Stati Uniti e da alcune altre nazioni.

Poich il fordismo da solo non sarebbe stato un elemento sufficiente per generare ricchezza, i pilastri su cui poggiava la societ del compromesso erano principalmente quattro. Il secondo pilastro su cui poggiava la societ era la politica keynesiana di gestione delleconomia. Come scrive Crouch La gestione keynesiana delleconomia era coerente con la produzione di tipo fordista, dal momento che stabilizzava il ciclo economico e infondeva fiducia sia alle imprese, che potevano investire in costosa tecnologia per la produzione di massa, sia ai lavoratori, che acquistavano i beni e quindi stimolavano un ulteriore aumento della produzione (2001). Il terzo elemento da prendere in considerazione per descrivere la societ del compromesso il Welfare State. Lo scopo principale dello stato sociale era quello di ridurre le disuguaglianze sociali nella popolazione, garantendo servizi e diritti considerati essenziali per un tenore di vita accettabile. Per questo motivo, una gran quantit di risorse pubbliche venivano investite in servizi pubblici (sanit, istruzione, previdenza sociale), al fine di rispondere ai bisogni della popolazione e garantire prosperit economica. Infine, come ultimo elemento caratterizzante questo tipo di societ, vi era la diffusione dellattivit sindacale. Lappartenenza a forti identit collettive, come il sindacato, era una caratteristica molto diffusa, sulla quale si fondava gran parte della stabilit sociale della societ fordista. Questordine politico ed economico cominci a vacillare dalla seconda met del 900. Gli elementi che hanno innescato questo cambiamento sono diversi, possiamo tuttavia distinguere i fattori hard da quelli soft. Tra i fattori hard trovano posto i cambiamenti inerenti agli aspetti economici, tecnologici e demografici. Con questa categoria si vuole

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prendere in considerazione in primo luogo il fenomeno della globalizzazione dei mercati. Generando una crescente competizione a livello internazionale, la globalizzazione, ha contribuito a determinare alti rischi per la stabilit finanziaria ed economica a livello mondiale. Il secondo aspetto del cambiamento rappresentato dallinnovazione nel campo delle ICT: ladozione di tecnologie sempre pi sofisticate, in grado di annullare le distanze, e di tecnologie labour saving, capaci di far risparmiare sul costo del lavoro, ha spinto sempre pi il processo produttivo verso un modello flessibile. In terzo luogo laumento della speranza di vita e il conseguente invecchiamento della popolazione ha generato conseguenze ingenti sul sistema di welfare esistente. A complicare il quadro intervenuta infine la diversificazione del modello di famiglia. A partire dalla seconda met del 900, infatti, la famiglia cambiata molto rispetto agli standard dellepoca fordista. Oggi non pi possibile, nella maggior parte dei casi, pensare ad una famiglia dove luomo lunica fonte di reddito mentre la donna relegata al ruolo di casalinga che si occupa della cura della casa e dei figli. I fattori soft, daltra parte, fanno riferimento agli aspetti socioculturali del cambiamento. Questi possono essere individuati da due fenomeni: laumento dellistruzione delle nuove generazioni e laccesso delle donne al mondo del lavoro. Due cambiamenti, quindi, strettamente connessi con quelli precedentemente esposti. Ma come possono essere letti questi fenomeni? Quale

interpretazione dare del cambiamento? Per rispondere a queste domande si far riferimento ad una chiave di lettura, a cui si accennava inizialmente, composta da due elementi.

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Com stato detto, dalla seconda met del XX secolo, e in particolare dagli anni 70, il quadro storico e teorico di riferimento cambia. Come scrive Paci5 Usciamo da una visione della storia europea relativamente recente che ha al suo centro la fase cruciale della societ industriale (), per entrare in una visione della modernizzazione occidentale di pi ampio respiro. La modernit di fine secolo, secondo lautore, si traduce nel fatto che mentre nella visione centrata sulla societ industriale lelemento caratterizzante era la costituzione di forti identit e strutture collettive, spostando langolo visuale sulla modernizzazione in senso ampio, lelemento caratterizzante diventa il processo di individualizzazione. proprio questo, il processo di individualizzazione, che fornisce la prima chiave di lettura al cambiamento sopra descritto. Questo fenomeno pu essere interpretato come affrancamento dellindividuo dalle appartenenze obbligate (ibidem), o come afferma Habermas (1987), crescita della consapevolezza, autonomia e autodeterminazione universale. Il processo di individualizzazione si pone, in questi termini, come epicentro della modernizzazione occidentale che si manifesta, come sostiene Laurent (1994), attraverso un crescente grado di autonomia dei rapporti nelle relazioni intime, in quelle di amicizia, in quelle di lavoro e di tempo libero. Questo processo, quindi, pu essere rintracciato in molti aspetti della contemporaneit. Al fine di gettare le basi per uninterpretazione dei cambiamenti avvenuti nel mondo del lavoro, in questa sede si far riferimento al processo di individualizzazione con lobiettivo di comprendere le

Paci M. (2005). Nuovi lavori, nuovo welfare. Il Mulino, Bologna.

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difficolt che percorrono attualmente il lavoro e i sistemi di protezione sociale. Oggi siamo di fronte a una svolta rispetto al modello di lavoro e di welfare che ha caratterizzato la societ fordista. Pur avendo permesso il conseguimento di livelli mai raggiunti di sicurezza economica e sociale, il precedente modello, conteneva al suo interno diversi elementi di compressione dellindividuo e della sua domanda di realizzazione. Se da una parte la grande azienda industriale ha garantito ai capifamiglia una certa stabilit economica e lavorativa, ha dallaltra imposto di rinunciare alla piena espressione delle loro attitudini e dei loro talenti personali, schiacciandoli allinterno dellorganizzazione taylor-fordista del lavoro. Questo fenomeno oggi in evidente ristrutturazione, il principale risultato di questo cambiamento rintracciabile nellemergere di una nuova categoria di lavoratori definiti atipici, in quanto non assimilabili ad un modello di occupazione stabile, a tempo determinato e dentro una grande organizzazione. Le interpretazioni in merito a questo cambiamento sono molteplici e principalmente tendono a evidenziare laspetto dellinsicurezza che un lavoro atipico porta con s, come la precariet e lincertezza riguardo ad una stabilit futura. Ma, come afferma Paci (2005), esso (il lavoro atipico) comprende la possibilit di restituire al singolo lavoratore una maggiore capacit di autorealizzazione professionale. Va tenuto in considerazione, inoltre, che il sentimento di insicurezza costituisce oggi un fenomeno trasversale, che coinvolge larga parte dei lavoratori, indipendentemente dal tipo di rapporto di lavoro. Alla luce di ci si pu affermare che, con la modernit, il lavoro viene restituito allindividuo. Ma se da una parte luomo acquista pi
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capacit di scelta e di progettazione della sua vita professionale, dallaltra sottoposto a nuove problematiche dovute al fatto che oggi lavorare significa avere meno vincoli e pi opportunit, ma anche maggiori rischi e responsabilit (Accornero, 2002). In sintesi, appare evidente che la nascita di lavori atipici porta con s problemi e rischi difficili da risolvere con lattuale modello di protezione sociale, ma altrettanto evidente che questo mutamento nasconde (Paci, 2005). A seguito di questa riconfigurazione il lavoro assume nuove forme: accanto al lavoro tipico si sviluppa il lavoro atipico e una serie di attivit fuori mercato socialmente riconosciute. Un segnale in questo senso dato dalla nascita di numerose attivit volontarie o non regolamentate, sopratutto nel campo dei servizi della cura alla persona. La crescita di attivit non standard, che come ricorda Paci (2005) sono i lavori atipici e le attivit fuori mercato socialmente riconosciute, ha innescato un meccanismo per cui il significato di lavoro si allontana da quello che stato per anni, subordinato e salariato, per avvicinarsi al concetto di attivit: pi ampio e multiforme. Per questo motivo, al fine di descrivere la societ attuale, pu essere usata la definizione di societ attiva o pluriattiva. Nonostante le numerose definizioni in riferimento allo stile di produzione o di lavoro (societ postindustriale, postfordista, dei servizi
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al

suo

interno

la

possibilit

di

una

crescita

dellautoaffermazione e della realizzazione di s da pare del lavoratore6

Il tema dellindividualizzazione, alla luce di quanto esposto finora, risulta

particolarmente importante in quanto affonda le sue radici nei principi ispiratori che hanno reso possibile la modernizzazione occidentale: lIlluminismo e le Dichiarazioni, americana e francese, dei diritti sacri e inviolabili del cittadino.

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ecc.) il termine societ attiva, o pluriattiva, appare pi adatto a descrivere il cambiamento di prospettiva con il quale oggi si guarda al lavoro. lecito, a questo punto, domandarsi se il processo di individualizzazione riesca a spiegare completamente il cambiamento che sta avvenendo nel mondo del lavoro. Ovviamente si potrebbe continuare il discorso verso molteplici direzioni, ma, date le circostanze, ci si limiter a fornire un solo altro elemento su cui ragionare che in questa sede appare funzionale. Il processo di individualizzazione sopra citato stato descritto come un fenomeno capace di emancipare lindividuo da forme obbligate di appartenenza e a grandi identit collettive dominanti nella societ fordista. Tale fatto, quindi, vissuto dalluomo come un estensione della libert individuale. Ogni individuo libero di autodeterminarsi nel lavoro cos come nella vita collettiva o intima. Per questo motivo, dagli anni 70 in poi, diversi fenomeni sconvolgono le classiche appartenenze ritenute alla base della stabilit sociale. Il sindacato vive una fase di decrescita di iscritti; la famiglia, da nucleo costituito da madre, padre e figli, assume forme nuove a seguito dei crescenti divorzi e secondi matrimoni; perfino lappartenenza sessuale subisce un processo di trasformazione. Nel mondo del lavoro tutto questo si traduce, come detto in precedenza, in una maggiore possibilit di realizzazione professionale e di controllo sulla propria vita da parte delluomo. Ma, il maggior grado di libert raggiunto dalluomo con la modernit non si palesa senza conseguenze. Cos come per il lavoro atipico (che porta con s elementi negativi e positivi), anche per le numerose libert conquistate delluomo le conseguenze sono molteplici, o, per dirla alla Bauman (2001) la libert arriva alluomo con il cartellino del prezzo attaccato. Citando
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testualmente, lautore afferma che: Noi abitanti del mondo tardo moderno siamo liberi quanto i nostri antenati potevano solo sognare di essere (). Ci che (essi) non erano in grado di prevedere era che la libert sarebbe arrivata con il cartellino del prezzo attaccato, ed un prezzo salato. Il prezzo di cui parlo linsicurezza (ibidem). Linsicurezza, quindi, rappresenta la seconda chiave interpretativa del cambiamento. Ma per comprendere fino in fondo come questo concetto deve essere usato, non si deve pensare ad una insicurezza tout court bens al processo dialettico tra sicurezza e libert che ha attraversato tutta la storia della moderna societ. Come afferma Bauman (ibidem) La storia della modernit pu essere interpretata come una ricerca incessante del giusto equilibrio tra libert e sicurezza, di un punto di conciliazione, postulato ma sempre non ancora raggiunto tra queste due condizioni, tra questi due aspetti della condizione umana, che sono allo stesso tempo contradditori e complementari (2001). Tutto questo mostra come il cambiamento che luomo sta vivendo dentro (e fuori) il mondo del lavoro sia un processo ambiguo e contraddittorio, che offre al lavoratore infinite possibilit ma nessuna sicurezza. Osservando tale trasformazione appare palese che i vecchi sistemi di tutela, quelli del grande welfare state che assicurava pari diritti a tutti i cittadini, non possono pi funzionare. Lemergere dellinsicurezza dellinstabilit, di rapporti che, come vengono definiti da Sennet (2001), sono a breve termine, mal si conciliano con strumenti di protezione a lungo termine come quelli del welfare state. Non volendo passare in rassegna quali siano le possibili alternative su come si potrebbe costruire un nuovo sistema di stato assistenziale (c.f.r. Paci, 2005), ci si limiter a riportare il concetto che il cambiamento che

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sta avvenendo nel mondo del lavoro se da una parte ha permesso al lavoratore di conquistare ampi spazi di libert personale ha dallaltra innescato un rinnovato e spiccato bisogno di sicurezza. Ma come vive questa trasformazione il lavoratore? Come cambiano le sue aspettative, i sui modi di lavorare, la sua identit? Il lavoro flessibile, come afferma Gallino (2001), stato percepito come una ferita dellesistenza, una fonte immeritata dansia, una diminuzione di diritti. Ciononostante, un fenomeno interessante stato rilevato in larga parte dei lavoratori (Carrieri, Damiano, Ugolini, 2005): accanto allinsicurezza cresce anche la qualit del lavoro. Ci dato dal fatto che le competenze crescono, cos come i requisiti richiesti, mentre la fatica e la noia diminuiscono. Limpresa chiede al lavoratore di attivarsi e di destreggiarsi pi che di eseguire e ubbidire, ma anche di acquisire informazioni e coltivare competenze (Accornero, 2002). Il nuovo modello di lavoro prevede che le catene di comando vengano accorciate e che il lavoratore entri a far parte del processo produttivo partecipando attivamente. Con queste premesse, accanto ai requisiti tecnici richiesti al lavoratore, definiti da Negrelli (2000) saper fare, acquistano importanza nuove capacit che prendono il nome di saper essere. Capacit relazionali, cooperazione al lavoro, collaborazione con unit esterne e versatilit nellesercizio del ruolo, diventano elementi fondamentali per i lavoratori postfordisti, che devono, come afferma Gorz (2003), entrare nel processo di produzione con tutto il bagaglio culturale che hanno acquisito: con i giochi gli sport di squadra, le lotte e le dispute, le attivit culturali, musicali, teatrali, ecc.

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I profili che si diffondono risultano assai diversi rispetto al passato: crescono i lavoratori con orario parziale, le forme para-subordinate o para autonome, gli impieghi imprenditoriali e manageriali. Tutto questo rende i rapporti di lavoro meno subordinati, meno uniformi, meno stabili, in una parola pi individuali. Come riportato nel testo di Della Rocca, Fortunato (2006), si sviluppano quelle che vengono definite carriere individuali. Per questo motivo, a seguito di un percorso personale contaminato da esperienze realizzate in diversi campi e ruoli, si determina un modello di carriera definito proteiforme (ibidem). Alla base di questo modello c lidea che non lazienda ma lindividuo ad avere il controllo sulla carriera professionale. Infine, si pu osservare come anche lidentit subisce delle conseguenze con il mutare del lavoro. Nellattuale societ, come in quelle precedenti, il lavoro a definire lidentit sociale di una persona, in quanto, d ai soggetti un posto nella stratificazione sociale determinandone lo status e quindi il prestigio (Accornero, 2002). Oggi, come testimonia la diminuzione dellanzianit media aziendale, i tragitti individuali tendono ad essere pi discontinui e articolati rispetto al passato. Le conseguenze di questi rapporti lavorativi meno ferrei e pi fluidi sono rintracciabili principalmente nelle storie di vita. Il percorso professionale di una persona oggi segnato da strane sovrapposizioni e strane dissociazioni fra la sfera del lavoro e le altre sfere dellesistenza (ibidem). Questo continuo peregrinare tra lavori e professioni, a volte anche molto diverse tra loro, favorisce la nascita di identit composite costruite sulla base dellattivit svolta in un dato periodo. Come afferma Accornero:

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La gabbia entro cui funzionava la societ del lavoro era forte e visibile, mentre la ragnatela entro cui si colloca la societ dei lavori fitta e impalpabile. Se ieri era il lavoro che teneva insieme la societ, oggi la societ che tiene insieme i tanti lavori mediante un reticolo di snodi orizzontali anzich unintelaiatura di gerarchie verticali (ibidem).

Appare dunque evidente come il lavoro, nonostante il processo di trasformazione che sta vivendo, sia ancora un elemento di centrale importanza nella vita delluomo. Le riflessioni sin qui esposte ci portano ad ipotizzare che il concetto stesso di lavoro debba essere ripensato, per fare ci ci vengono in aiuto le categorie sociologiche di individualizzazione, sicurezza e libert sovra esposte. Inoltre si deve tenere in considerazione che al mutare del lavoro devono anche mutare tutti gli elementi che lhanno accompagnato finora, come il sistema di welfare, la famiglia, i contratti, le competenze, le modalit della prestazione ecc. In conclusione, appare evidente come il lavoro sia tema che necessita costanti riflessioni poich su di esso si basa parte della nostra societ. Come afferma Dahrendorf7 il lavoro ha una sua valenza anche in quanto una delle forze principali per la strutturazione della vita degli uomini. Finora nessuno ha scoperto una forza ugualmente efficace. Sicch la societ senza lavoro rimasta singolarmente amorfa, priva di contorni e di significato.

Dahrendorf R. (1993). Per un nuovo liberalismo. Laterza Roma - Bari.

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4.2

Globalizzazione e ICT: i motori del cambiamento.

Era il 1905 quando il sociologo tedesco Max Weber scrisse letica protestante e lo spirito del capitalismo. Nel testo si mettevano in relazione due fenomeni: la mentalit religiosa calvinista e quella capitalista, sostenendo che la prima fu precondizione culturale per laffermarsi della seconda. Offrendo unanalisi diversa da quella che aveva compiuto Marx anni prima, Weber sosteneva che la dottrina della predestinazione e la concezione calvinista di lavoro, avevano avuto un ruolo decisivo nella formazione del capitalismo moderno. Sono passati molti anni dal testo di Weber, e una simile interpretazione del capitalismo avanzato apparirebbe probabilmente anacronistica, ma, oltre allimportanza che ebbe per i futuri sviluppi della sociologia, quel testo offre in questa sede un importante spunto da cui partire. Quando si tenta di mettere a fuoco le cause principali che hanno determinato il verificarsi di un fenomeno, inevitabilmente il discorso si fa incerto e accidentato. Tale affermazione vale anche quando si vuole analizzare il processo di trasformazione che ha portato il lavoro ad assumere un aspetto profondamente diverso rispetto al passato. Se individuare le cause senza le quali non si sarebbe verificato un cambiamento nel mondo del lavoro non cosa semplice, allora il riferimento a concetti esplicativi condivisi da ampia parte della comunit scientifica dobbligo. Possiamo ricorrere a tal scopo a due fenomeni capaci di rendere conto delle cause di questa trasformazione: lavvento della globalizzazione e lo sviluppo delle ICT (Information and Communication Technology).

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Ricondurre semplicemente il cambiamento a questi due driver, senza spiegare cosa sono e come agiscono, apparirebbe tuttavia capzioso, per questo motivo di seguito si esporranno le loro principali caratteristiche. ormai unopinione ampiamente condivisa il fatto che la globalizzazione sia oggi un fenomeno evidente. I suoi effetti, come sostiene Giddens (2000), non riguardano solo i grandi sistemi, come lordine finanziario (), ma (la globalizzazione) anche un fenomeno interno, che influisce sugli aspetti intimi e personali della nostra vita. Quello che meno evidente cosa si intende per globalizzazione. Dagli anni 80 in poi la letteratura su questo tema ha vissuto una costante crescita attraverso il contributo di numerose prospettive di analisi. Definito da Giovanni Sartori come concept stretching, il fenomeno della globalizzazione racchiude al suo interno, numerose dimensioni che meritano essere analizzate. Per farsi unidea sullampiezza del concetto, basta pensare che questo fenomeno tocchi trasversalmente diversi campi come linformazione, leconomia, il lavoro, la produzione e la cultura. Data la vastit concettuale del fenomeno, lecito chiedersi se esista una definizione capace di tenere insieme tutti questi elementi. Linterpretazione prevalente a riguardo rintraccia il minimo comun denominatore nella diversa gestione degli spazi al punto che, secondo Ulrich Beck (2001), con la globalizzazione:
Viene completamente rovesciato uno dei presupposti centrali della prima modernit, e cio lidea di vivere e agire negli spazi chiusi e reciprocamente delimitati dagli Stati nazionali e dalle loro corrispondenti societ.

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In tale prospettiva, secondo Giddens8, la globalizzazione si traduce in un vivere e agire sopra le distanze. Per questi motivi, la percezione comune, in larga parte quella dalla perdita dei confini nei settori dellagire quotidiano, nelle informazioni, nelleconomia e nel lavoro. Ricostruendo il dibattito tra scettici e radicali, Anthony Giddens (2000), afferma come le opinioni di entrambi gli schieramenti caschino in un errore: considerare il fenomeno solo nei suoi termini economici, la globalizzazione infatti politica, culturale e tecnologica, oltre che economica. Il concetto di globalizzazione, come sostiene Beck (2001), pu essere scomposto in diverse dimensioni: globalismo, globalit, globalizzazione. Con il primo termine si intende evidenziare lazione esercitata dal mercato mondiale nei confronti della politica. Il termine globalismo, infatti, rappresenta il dominio del mercato globale e del neoliberismo su tutte le altre istituzioni. Lideologia dominante in questa prospettiva, quella economicistica e razionale delle imprese le quali reclamano le condizioni di base con le quali possono ottimizzare i loro obiettivi (ibidem). Con il termine globalit, viceversa, si intende porre laccento sullaspetto relazionale del fenomeno. I rapporti sociali che si instaurano nellepoca globalizzata presentano caratteristiche sostanzialmente diverse da quelli precedenti e la principale peculiarit risiede nel fatto che oggi i rapporti non risultano pi integrati nella politica dello stato nazione o () da essa determinati (ibidem). Infine, il termine globalizzazione pu essere usato per descrivere il progressivo processo di logoramento subto dagli stati nazionali: la sovranit di

Giddens A. (2011). Oltre la destra e la sinistra. Il Mulino, Bologna.

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queste

entit,

viene

oggi

continuamente

minacciata

da

attori

transnazionali, come per esempio le imprese multinazionali. Questi attori, collegandosi tra di loro in reti che oltrepassano i confini nazionali, instaurano legami in grado di influenzare e condizionare il potere esercitato dagli Stati. In questo modo, gli spazi e i legami transnazionali che si vengono a determinare acquistano crescente importanza a scapito di quelli nazionali. Come sostenuto da Giddens, la globalizzazione un fenomeno molteplice che spinge sia verso lalto trasferendo potere dalle comunit locali e dagli stati verso larena globale, ma anche verso il basso creando nuove pressioni a favore dellautonomia locale9. Per questi motivi possiamo definire la caratteristica peculiare dei processi di globalizzazione come: lestensione, densit e stabilit () delle reti di relazioni reciproche regional-globali (ibidem). Le cause che hanno determinato laffermarsi di questo fenomeno sono molteplici. Sicuramente, il crollo del muro di Berlino, cos come la fine dellUnione Sovietica, sono state due forti spinte per il consolidamento della globalizzazione. Per osservare gli effetti che tutto questo ha avuto sul mondo del lavoro, per, si prender ora in considerazione il ruolo che le imprese hanno assunto nel nuovo contesto globale. Com stato precedentemente esposto, le imprese possono essere viste come attori transnazionali che sottraggono potere agli Stati per mezzo delle relazioni che instaurano fra i confini nazionali. Tale
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Si pensi per esempio alla nascita di quelle che vengono definite citt globali. Sassen

S. (2008), Una sociologia della globalizzazione. Einaudi, Trino.

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sopravvento, consente alle imprese di riconquistare il potere di azione, finora addomesticato con gli strumenti della politica e dello Stato sociale, di un capitalismo organizzato democraticamente (Beck, 2001). Le imprese, quindi, possono sottrarre e ridistribuire tra i vari Stati in cui si trovano, e secondo le loro esigenze, capitali, tasse e posti di lavoro, esercitando un ruolo chiave, sia nellorganizzazione economica che in quella sociale. Parallelamente allo Stato, si indeboliscono di conseguenza tutti gli elementi che appartenevano agli antichi ordini sociali, come per esempio lorganizzazione socio-statale e sindacale del lavoro. Ulrich Beck (2001), individua quattro elementi capaci di spiegare il motivo per il quale le imprese internazionali acquisiscono un potere crescente con lavvento della globalizzazione. o Le imprese possono esportare posti di lavoro dove i costi e le condizioni di impiego della forza lavoro sono pi convenienti. o Grazie alle innovazioni tecnologiche e alla possibilit di creare vicinanza ovunque nel mondo, le imprese possono dividere prodotti e servizi e produrre distribuendo il lavoro in posti diversi del mondo. o Possono servirsi di Stati nazionali con condizioni fiscali e forniture infrastrutturali pi favorevoli, e scartare Stati con scarso profitto sugli investimenti. o Infine, distinguendo tra luogo di investimento, luogo di produzione, sede fiscale e sede di residenza, possono vivere

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nei luoghi pi confortevoli del mondo e pagare le tasse, o produrre, dove pi conveniente. Tutto ci si traduce in una maggiore opportunit di azione che le imprese sviluppano al di l del sistema politico (ibidem). In sintesi possono produrre sia risparmiando sul costo del lavoro (trasferendolo in luoghi con pi bassi salari) che pagando le tasse in zone vantaggiose. Laspetto che deve essere sottolineato in questa sede la massiccia conseguenza che questo comportamento ha sul mondo del lavoro, il risultato appare quasi paradossale: i profitti delle imprese crescono mentre i posti di lavoro disponibili diminuiscono. Scrive Beck Le imprese transnazionali superano se stesse con profitti da record e con un massiccio smantellamento di posti di lavoro. Nelle relazioni di fine anno i presidenti presentano profitti da capogiro, mentre i politici devono giustificare la scandalosa disoccupazione di massa. Ma le contraddizioni di questo capitalismo senza lavoro sono molteplici: i manager dei grandi gruppi industriali, nonostante sfruttino a proprio vantaggio zone geografiche con minori protezioni sociali e sindacali, rivendicano per loro diritti politici, sociali e civili. Cos facendo si trovano da una parte a trasferire intere divisioni industriali nellIndia meridionale mentre dallaltra spediscono i loro figli in universit europee dlite finanziate con soldi pubblici (ibidem). La globalizzazione pu quindi essere messa in relazione con lo smantellamento di posti di lavoro e con il conseguente trasferimento del

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lavoro in zone con salari pi bassi10. In questo modo, viene a mancare la base sulla quale si era costruita per anni la stabilit sociale. Se, come appare, il volume del lavoro salariato diminuisce rapidamente in tutti i paesi postindustriali del mondo, allora sembra pi vicino il pericolo di un capitalismo senza lavoro (Bauman, 2004) che affonda le sue radici nellopinione (illusoria) che il problema della disoccupazione sia risolvibile attraverso labbattimento del costo del lavoro. Non volendo in questa sede proporre possibili soluzioni al profilarsi di una situazione di disoccupazione generalizzata, si prender di seguito in considerazione laltro driver del cambiamento, gi in parte accennato, rappresentato dallinnovazione tecnologica. Il crescente sviluppo nel campo delle ICT che stato vissuto negli ultimi anni , infatti, un fenomeno strettamente connesso alla globalizzazione e al mutamento nel mondo del lavoro. Le ICT, com stato mostrato, sono un mezzo ampiamente usato dalle imprese sia per abbattere le distanze tra luoghi che per delocalizzare mano dopera in zone pi convenienti. Da quando, con la prima rivoluzione industriale, le tecnologie hanno fatto il loro ingresso nei luoghi del lavoro, il dibattito sugli effetti che queste possono generare stato sempre molto acceso. Oggi, quando parliamo di tecnologia, intendiamo principalmente le ICT, ossia le tecnologie dellinformazione e della comunicazione. Questo tipo di tecnologia, infatti, ha avuto negli ultimi anni un
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Tra le conseguenze che questo fenomeno porta con s, deve essere anche ricordata

la polarizzazione e la stratificazione che viene a determinarsi nella popolazione mondiale tra ricchi globalizzati e poveri localizzati (Bauman, 2004).

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incessante sviluppo e una crescente applicazione allinterno del mondo del lavoro. Il percorso che ha condotto il lavoro ad essere sempre pi influenzato dalle ICT stato tracciato dalla logica razionale e utilitaristica delle imprese, che si sono trovate a dover affrontare un mercato mondiale sempre pi competitivo. Il profitto rappresenta lo scopo principale di unimpresa e ne determina la sopravvivenza stessa, ma, raggiungere tale obiettivo in un mercato globale diventata unoperazione sempre pi difficile. Lapplicazione delle ICT allinterno dei luoghi di lavoro, ha permesso alle imprese di raggiungere alti livelli di profitti ma, come vedremo, questo fenomeno non avvenuto senza conseguenze. Il principio ispiratore alla base dellapplicazione della tecnologia al lavoro quello definito da Rifkin (1997) del paradiso tecnologico:
Per pi di un secolo utopisti, sognatori, uomini di scienza e di lettere hanno avuto come riferimento un futuro nel quale le macchine avrebbero sostituito la mano dopera, creando una societ senza lavoro, di abbondanza e divertimento.

Nonostante in questo passaggio lautore non faccia riferimento alle tecnologie dellinformazione e che il testo sia stato scritto in un periodo nel quale il fenomeno di internet doveva ancora manifestarsi in tutti i suoi effetti, possiamo comunque apprendere che lapplicazione della tecnologia al lavoro sia stata interpretata da molti come favorevole. La teoria che gli economisti hanno convenzionalmente accettato, aggiunge Rifkin, afferma che le nuove tecnologie fanno esplodere la produttivit, abbassano i costi di produzione e fanno aumentare lofferta di beni a buon mercato; questo, in conseguenza, migliora il potere dacquisto, espande i mercati e genera pi occupazione.

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Dare un giudizio di valore sulla strada intrapresa non un obiettivo posto in questa sede, ci che si pu constare, invece, sono gli effetti che lo sviluppo delle ICT, e la loro applicazione nel mondo del lavoro, hanno portato. Com stato detto lingresso delle ICT nel lavoro stato condizionato dalle imprese che a seguito di processi di globalizzazione, si sono trovate a dover affrontare un mercato instabile e difficile da controllare. La principale caratteristica delle tecnologie dellinformazione risiede nella loro capacit di mettere in contatto luoghi della terra anche lontanissimi tra loro. Questa rete di relazioni che si costituisce, viene sfruttata dalle imprese al fine di dividere il lavoro, producendo in diversi luoghi del mondo. Una simile divisione globale del lavoro permette di spostare parte del processo produttivo nelle zone, generalmente definite del Sud del mondo, dove limpresa pu pagare pi bassi salari. Leffetto di tutto questo duplice: in primo luogo i paesi avanzati e postindustriali si vedono portare via larga parte dei posti di lavoro, entrando cos in un vortice di crescente disoccupazione; in secondo luogo i luoghi meta di queste delocalizzazioni vengono sfruttati da grandi gruppi industriali facendo aumentare il divario tra paesi ricchi e paesi poveri. Altro importante aspetto da tenere in considerazione quando si parla di progresso tecnologico in ambito lavorativo il concetto di labour saving, letteralmente traducibile come che fa risparmiare lavoro. La tecnologia applicata in ambito lavorativo, come abbiamo detto, ha il suo principio ispiratore nellalleviare la fatica da lavoro; ma se da una parte la tecnologia stata capace di liberare luomo da considerevoli difficolt, dallaltra lo ha progressivamente sostituito nel processo produttivo, o, come direbbe Dahrendorf (1993) la tecnologia non si

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tanto sostituita al lavoro, quanto piuttosto ha allontanato i lavoratori dai processi produttivi. Un numero crescente di fabbriche, infatti, sono capaci di produrre sempre pi prodotti e servizi, con sempre meno forza lavoro. Come scrive Rifkin (1995) Non passa giorno senza che una multinazionale dichiari al pubblico di essere diventata pi competitiva a livello globale e che i suoi profitti sono in aumento costante annunciando, allo stesso tempo, licenziamenti in massa. Come si pu costatare, gli effetti che le tecnologie, e in particolare la tecnologie dellinformazione, hanno sul lavoro sono molteplici. La loro applicazione pu determinare, infatti, un cambiamento nella forma e nei contenuti ma anche nella qualit e nella divisione del lavoro. Dare un giudizio su questi fenomeni, com stato detto, non oggetto della trattazione, ma se, come si visto, gli effetti dello sviluppo tecnologico sul lavoro sono molteplici, allora anche le opinioni in merito a ci saranno diverse. Quando si tenta di comprendere le conseguenze che un fenomeno porta con s, la prospettiva dalla quale si osserva fondamentale: in questo caso, se da una parte gli alti tassi di disoccupazione e le numerosi delocalizzazioni spaventano i lavoratori, dallaltra si deve ricordare che le ICT possono essere uno strumento sfruttato per ottenere vantaggi anche dal punto di vista del lavoratore. I primi a ricavare un vantaggio dal crescente uso che viene fatto delle ICT sono i knowledge worker ovvero i lavoratori della conoscenza. Con questa categoria si rappresenta un insieme eterogeneo di lavoratori che sono coinvolti nel cambiamento del processo produttivo: avvocati, architetti, ingegneri, informatici, pubblicitari e altri. La caratteristica che tiene insieme questa classe lavorativa, riede nel fatto che nello svolgimento della propria attivit professionale tutti

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hanno a che fare principalmente con delle informazioni, inoltre, il risultato della loro attivit lavorativa quasi sempre costituito da beni immateriali. Quella del knowledge worker quindi una categoria in netta contrapposizione alle precedenti (si pensi alloperaio fordista). Il frequente uso delle nuove tecnologie e lalta specializzazione sono due caratteristiche imprescindibili che il knowledge worke deve possedere per lo svolgimento della propria attivit. Grazie alle loro competenze individuali, e alle loro conoscenze tecniche e specialistiche, i knowledge worker riescono quindi ad assicurare un vantaggio competitivo alle aziende. Le caratteristiche possedute da questa categoria fanno si che tali soggetti siano stati capaci di sfruttare a proprio vantaggio la rivoluzione avvenuta nel campo delle ICT. Altro importante elemento che pu rappresentare un punto a favore per il lavoratore che si trova a operare in un mondo sempre pi influenzato dalle tecnologie si situa nella caratteristica principale delle ICT: la possibilit di mettere in comunicazione e creare relazioni. La capacit di formare reti di relazioni, infatti, pu intervenire in favore del lavoratore sotto diversi punti di vista. I lavoratori autonomi, per esempio, se capaci di sviluppare numerose relazioni possono entrare in contatto con pi facilit con una rete di clienti, daltra parte, un lavoratore subordinato, potrebbe avere pi facilit nel trovare, o cambiare, lavoro con una pi ampia rete di contatti. Le ICT, infatti, possono influenzare anche lincontro tra la domanda e lofferta di lavoro, non a caso, il tema di questo lavoro di tesi far perno sul concetto delle-recruitment. In conclusione, possiamo affermare che la globalizzazione e linnovazione tecnologica sono stati due elementi che hanno
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notevolmente influito nel lavoro e non solo. Il quadro che ne risulta notevolmente diverso rispetto al passato: mercato globale, esternalizzazione e knowledge worker, sono soltanto alcuni dei concetti capaci di spiegare questa trasformazione. Alla luce di quanto osservato finora, appare lecito domandarsi quali siano gli effetti che tutto ci provoca allinterno dei luoghi di lavoro. A tal proposito, il prossimo paragrafo sar finalizzato sia allanalisi dei cambiamenti dei modelli gestionali e organizzativi adottati dalle aziende, sia allapprofondimento del ruolo e delle mansioni che il lavoratore svolge durante la propria attivit.

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1.3 Processi di cambiamento nel mondo del lavoro

Dopo aver mostrato il cambiamento nel contesto entro il quale imprese e lavoratori si muovono, non resta che andare a vedere quali siano le trasformazioni che si sono verificate allinterno dei luoghi di lavoro. Per questo motivo, nelle prossime pagine, si esaminer in che modo i cambiamenti sociali ed economici hanno influenzato le modalit della prestazione lavorativa. Le dimensioni che si tenter di analizzare saranno principalmente quelle organizzative e gestionali, ciononostante, a subire un cambiamento stato anche il rapporto che lega limpresa al lavoratore, che, come esposto in precedenza, oggi sempre pi orientato alla flessibilit. A questo scopo si analizzeranno in prima battuta le principali innovazioni che hanno interessato limpresa intorno agli anni 70. Tale data pu essere presa come spartiacque nel sistema produttivo capitalistico poich, i fenomeni conseguenti alla crisi petrolifera del 1973, hanno determinato il verificarsi di uno stallo nel modello produttivo fordista. Il sistema dominante fino a quella data, basato su economie di scala e sulla grande dimensione, si trasforma, infatti, da fattore competitivo a elemento involutivo. I motivi della crisi sono rintracciabili in diversi fenomeni macroeconomici verificatesi nellultima parte del XX secolo. Come primo fattore si deve prendere in considerazione la saturazione dei mercati che ormai non sono pi in grado di assorbire beni standardizzati e di bassa qualit. In secondo luogo, le crescenti rivendicazioni sindacali e il conseguente aumento dei salari hanno determinato una caduta nella
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produttivit interna alle imprese. Infine, anche i governi hanno contribuito alla crisi tale modello, in seguito alle difficolt che hanno incontrato nel sostenere finanziariamente il sistema produttivo nazionale. Tutto questo ha determinato la necessit di un cambiamento nei sistemi di produzione. In prima battuta si tent di percorrere la strada dellautomazione, sostituendo il lavoro delle persone con quello delle macchine. Luso delle tecnologie per svolgere mansioni operative, per, non riusc a rispondere adeguatamente alle sfide che le imprese si erano trovate a dover affrontare. La fabbrica automatizzata (Della Rocca, Fortunato, 2006) appariva flessibile grazie alle macchine che potevano compiere operazioni molto complesse, ma era ancora una flessibilit statica troppo rigida e inadatta per gestire adeguatamente le frequenti variazioni dei prodotti e le anomalie del processo produttivo (ibidem). Una risposta adeguata a tale situazione problematica stata invece offerta dal Giappone e in particolare dalla casa automobilistica Toyota. Il modello adottato fu denominato sistema produttivo Toyota o sistema produttivo giapponese ma, grazie al successo ottenuto, questo nuovo modo di organizzazione del lavoro e della produzione, si afferm anche fuori dai confini nipponici. La novit introdotta da tale modello, definito anche lean production (Womack, Jones, Ross, 1990), risiede nella ridefinizione del processo produttivo e del modo di lavorare: con il sistema giapponese non pi la fabbrica a guidare la produzione di beni ma sono il mercato e la domanda che da esso proviene a stabilire le quantit da produrre; per questo motivo tale modello pu essere definito market driven. Per operare questa inversione, per, necessario intervenire sul capitale umano che, a differenza di prima, assume

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unimportanza strategica allinterno dellorganizzazione. Il ruolo dei lavoratori in questo modello passa da semplici esecutori di compiti standardizzati a lavoratori attivi, con una maggiore autonomia e partecipazione allinterno del processo produttivo. Il padre della produzione snella, Taiichi Ohono, definisce tale sistema come fabbrica a sei zeri: zero stock, zero difetti, zero tempi morti di produzione, zero conflitto, zero tempo di attesa per il cliente, zero burocrazia. Per raggiungere questi risultati il sistema si basa su due pilastri: il just in time e lautoattivazione. Il primo si riferisce al diverso metodo di approvvigionamento di materiali, caratterizzato dallassenza del magazzino; letteralmente traducibile giusto in tempo, il termine descrive come ogni attivit lavorativa deve essere alimentata con i componenti richiesti, nel tempo richiesto e nella quantit esattamente richiesta per lassemblaggio del prodotto finale (Della Rocca, Fortunato, 2006). Lautoattivazione, daltra parte, fa riferimento alla possibilit che ha il lavoratore di correggere gli errori nella catena di montaggio attraverso dei dispositivi di arresto automatico chimati poka yoke. In questo modo gli operai possono intervenire subito su un difetto evitando che lerrore si ripresenti in futuro. Per il determinarsi di comportamenti di questo genere da parte del lavoratore, fondamentale la partecipazione e il coinvolgimento al processo produttivo. Per questo motivo, con laffermarsi di tale modello, le Risorse Umane interne allazienda acquisiscono una maggiore importanza. A influire, in particolare, il modello della cooperazione che da passiva diviene attiva, guidata dalla competenza, dalla responsabilit e da un forte orientamento ai risultati (ibidem). La formazione dei lavoratori, in un simile scenario, diventa un aspetto

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centrale in quanto oltre a stabilire le funzioni preposte influisce anche sullinterazione tra i gruppi di lavoro e i supervisori tecnici. La coesione fra i vari subsistemi e la collaborazione tra individui, consente, infatti, di generare capacit di risoluzione dei problemi pi intense rispetto ad altre forme di cooperaizone (ibidem). Gli operatori che si trovano a lavorare in una impresa con queste caratteristiche, partecipano quindi pi attivamente alla produzione e, per fare questo, vengono organizzati in team. Alle squadre viene devoluta gran parte della responsabilit rispetto alla qualit del prodotto, per questo motivo i team devono agire secondo la logica del problem solving e del Total Productive Management, eseguendo costantemente controlli sulla qualit del prodotto. interessante notare come nei team i compiti e le mansioni dei lavoratori vengano completamente reinterpretate rispetto al modello fordista. Con il modello Toyota, infatti, non pi lesasperazione della parcellizzazione delle operazioni da compiere a governare il lavoro ma, il nuovo paradigma organizzativo tende a ridurre la parcellizzazione stessa, attraverso la polivalenza, in modo da favorire la crescita di esperienza e professionalit del lavoratore affinch possa dare il suo contributo () ai fini di un miglioramento continuo dei processi produttivi e delle procedure lavorative (ibidem). Nel modello giapponese, quindi, il rapporto tra limpresa e il dipendente cambia radicalmente, avviandosi verso una strada segnata dalla sempre maggiore partecipazione attiva, o come direbbe Bonazzi (2002) il coinvolgimento dei dipendenti sostituisce la divisione burocratica del lavoro. Secondo tale autore, il coinvolgimento risiede, oltre che nel gi esposto concetto di autoattivazione, in altri tre elementi: la polivalenza, la flessibilit e limpegno. Con il primo aspetto si vuole evidenziare

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labitudine a scambiarsi di posizione allinterno dei gruppi professionali, per darsi una mano in caso di difficolt. La flessibilit inerente invece alla variazione, numerica o funzionale, della struttura delle squadre di lavoro in conformit alle variazioni del flusso produttivo. Infine il miglioramento continuo, kaizen in giapponese, rappresenta la filosofia del miglioramento a piccoli passi attraverso suggerimenti, discussioni di gruppo e sperimentazioni dei possibili cambiamenti Bonazzi (2002). Come si mostrato, dalla seconda met del 900 in poi, il cambiamento nella struttura sociale ed economica di molti paesi occidentali, ha portato a delle ristrutturazioni nei processi produttivi e nel lavoro. La nascita di importanti innovazioni tecnologiche e la crescente instabilit dei mercati, ha determinato risposte a volte poco efficaci, come la fabbrica automatizzata, a volte pi risolutive, come nel caso del modello giapponese. Una delle novit pi importanti della seconda met del 900, tuttavia, laumento delloccupazione nel settore dei servizi. Il fenomeno, definibile come terziarizzazione, consiste nella diminuzione in termini di produttivit e di occupazione nel settore industriale a vantaggio di quello dei servizi. Per questo motivo, intorno agli anni 70, diversi autori cominciano a parlare di societ postindustriale, per evidenziare il superamento del settore dei servizi su quello dellindustria (dominante fino ad allora). Il pi noto tra questi autori il sociologo Daniel Bell, secondo il quale la nostra definibile come societ dei servizi (1973). Il principale agente di sviluppo di questo tipo di societ linformazione, che diventa una vera e propria risorsa come in passato lo sono state le materie prime. Lincredibile sviluppo nel

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campo delle ICT stato certamente un elemento centrale per laffermarsi di questi fenomeni ma, come sottolinea Bell, una considerevole spinta stata data da una nuova forza di produzione: la conoscenza, che si sta rapidamente trasformando nella pi importante attivit industriale. Linformazione e la conoscenza si configurano cos come due elementi capaci di influenzare sia la crescita economica che la struttura occupazionale della nuova societ poich, come sostiene Druker (1969), con la societ dellinformazione i mezzi di produzione non saranno pi il capitale, le risorse naturali, il lavoro, ma il sapere. Fanno parte del settore terziario numerose attivit come i servizi finanziari e bancari, i servizi distributivi come il trasporto, i servizi sociali o medico ospedalieri e i servizi alla persona come quelli domestici, turistici o di intrattenimento. Lo sviluppo di questo tipo di attivit ha dato vita a una serie di fenomeni in crescita come per esempio la nascita di piccole imprese, di nuovi ceti professionali e di nuovi rapporti di impiego profondamente diversi rispetto al passato. Tra i fenomeni pi importanti prodotti dalla terziarizzazione tuttavia, deve sicuramente essere menzionata la flessibilit. Secondo Reyneri (2002) lelemento sul quale si basa il vantaggio competitivo di unazienda, non pi, come in passato, la riduzione del costo unitario di produzione ma si misura con la capacit dellazienda di rispondere velocemente alle numerose variazioni del mercato. Per questo motivo, secondo lautore, si sviluppa il principio definito economia dellappropriatezza. Per far fronte in maniera appropriata alle turbolenze del mercato, si sviluppano quindi sempre pi forme di lavoro flessibile. La flessibilit generalmente definibile come una ristrutturazione del rapporto di lavoro fra impresa e lavoratore attraverso il cambiamento

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in una serie di elementi che prima connotavano il rapporto standard di lavoro a tempo indeterminato. Le aree interessate da questa ristrutturazione sono quattro: o Flessibilit produttiva. Consiste nella variazione del numero di ore lavorate, di solito conseguita attraverso il ricorso a forme a forme di lavoro part time. o Flessibilit organizzativa. Si riferisce alla possibilit di spostare il lavoratore tra diverse posizioni allinterno dellazienda o di cambiare il contenuto della prestazione. o Flessibilit in entrata e in uscita. Fa riferimento alla possibilit di variare il numero di risorse umane interne allazienda al mutare dellandamento della domanda e del flusso produttivo. Si consegue attraverso la modifica dei vincoli contrattuali che regolano la selezione in entrata e in uscita, attraverso la possibilit di stipulare contratti alternativi a quello indeterminato e con il ricorso allesternalizzazione di fasi del ciclo produttivo. o Flessibilit territoriale. la possibilit di mobilit territoriale dei dipendenti allinterno di un singolo incarico o nel passaggio da unattivit lavorativa a unaltra. Come si pu osservare, le aree sulle quali un rapporto di lavoro flessibile influisce sono molteplici e, come sottolineano Barbier e Nadel (2002), La flessibilit, imperativo economico contemporaneo, sembra oggi dare limpronta a tutte le attivit sociali. Il lavoratore quindi perde lo stereotipo, tipico del periodo fordista, del posto a tempo indeterminato, per adottare altre forme di rapporto meno stabili. Vincenzo Cesareo

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(1989) definisce il rapporto di lavoro flessibile in base a tre cambiamenti che si verificano sul fronte dellofferta. Secondo lautore il manifestarsi di rapporti flessibili determina: la maggiore autonomia del lavoratore, data dagli scarsi vincoli esterni dellattivit lavorativa; la propensione nel passaggio da unattivit allaltra; la presenza simultanea di attivit lavorative e non, diverse tra loro. Dallesposizione di tutti questi elementi si pu notare come la flessibilit sia un fenomeno strettamente legato con il processo di individualizzazione esposto in precedenza (1.1). Le ambivalenze riscontrate in tale processo, infatti, sono osservabili anche nel fenomeno della flessibilit. Se da una parte Barbier e Nadel (2003) sostengono come questo fenomeno possa restituire ai lavoratori una maggiore capacit di autorealizzazione professionale e una crescita in termini di creativit e autonomia; dallaltra Sennet (1999) sottolinea come il carattere degli individui coinvolti in rapporti flessibili verrebbe profondamente e gradualmente corroso a causa dei rischi e dei continui cambiamenti che sono costretti ad accettare. Nonostante lobiettivo di questo lavoro esuli dal dare giudizi di valore sullaffermarsi di rapporti di questo tipo, si pu comunque costatare come i risultati esposti fin qui confermano che la flessibilit sia un fenomeno ampio, capace di intervenire sia sul mondo del lavoro che sulla vita fuori dallambiente lavorativo. Dopo aver osservato gli effetti di questi cambiamenti sui lavoratori, tuttavia, la riflessione potrebbe portare a domandarsi quali siano le conseguenze sul versante del management. Nel corso del tempo, infatti, il tema del management ha assunto sempre pi importanza, in quanto, con una maggiore competizione sui mercati, con linnovazione tecnologica e organizzativa

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e con la qualit dei servizi, il contributo del lavoro diventa il fattore strategico per il successo dellimpresa (Della Rocca, Fortunato, 2006). Inoltre, a partire dagli anni 80, utile osservare come lattivit di gestione e direzione del personale abbia subito alcune modifiche sostanziali. Secondo Cocozza (2006) per comprendere il cambiamento avvenuto in tale ambito, occorre prendere sotto esame laffermarsi di quattro fenomeni: o Lo sviluppo di una partecipazione attiva dei manager di linea, alla definizione delle politiche di direzione e sviluppo delle risorse umane, in vista di una sempre pi stretta sovrapponibilit rispetto agli obiettivi aziendali. o Lutilizzo di processi comunicativi strutturati ad hoc e lo sviluppo di una leadership efficace, al fine di implementare modelli di direzione del personale capaci di trasmettere la cultura aziendale. o La diffusione di modelli di relazioni industriali pi partecipativi, basati sul rispetto reciproco delle parti e sul raggiungimento di obiettivi comuni. o Il consolidarsi delle politiche di Human Resource

Management da parte della direzione del personale, che spingono i rapporti di lavoro verso una gestione sempre pi individualizzata, a discapito della tradizionale gestione collettiva. Come sostenuto da Della Rocca Fortunato (2006), lo Human Resource Management (Hrm), diviene un modello di gestione ampiamente utilizzato, capace di gestire il cambiamento nel mondo del
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lavoro poich mette in rilievo il ruolo strategico della risorsa umana e la distingue da altre risorse, economiche, o fisiche, che consentono il successo di unattivit imprenditoriale. La direzione del personale assume quindi unimportanza strategica allinterno dellimpresa al punto tale che se nel passato il responsabile del personale non era considerato un dirigente, oggi invece questo ruolo vissuto in stretta correlazione con il successo di unimpresa. Per Bendix (1956) lelemento principale dellHrm rintracciabile nella collaborazione instaurata tra la direzione e i lavoratori. Le strategie di Hrm vengono adottate dallimpresa con lo scopo di costruire le condizioni di lavoro migliori per favorire limpegno organizzativo (organisational commitment secondo la sociologia anglosassone). Al fine di creare un ambiente che permetta di lavorare con impegno e responsabilit, la direzione adotta una serie di strategie conformi allHrm, per raggiungere questi scopi si deve: coinvolgere il lavoratore, stimolare il suo interesse verso il lavoro e creare un sistema cooperativo. Linnovazione pi significativa introdotta dallHrm, tuttavia, rappresentata dalla gestione e valorizzazione individuale della risorsa umana. Come scrivono Della Rocca, Fortunato:
Mentre nel passato si perseguiva linnovazione dellorganizzazione indipendentemente dai potenziali individuali e solo successivamente si individuavano le caratteristiche di chi doveva svolgere la prestazione, le sue necessit di formazione e sviluppo, con le tecniche di Hrm si ha un capovolgimento del paradigma, per cui lo sviluppo dellindividuo che prevale sulla struttura dellorganizzazione del lavoro (2006).

Tirare le somme di quanto descritto finora non sicuramente un obbiettivo semplice, il lavoro sta vivendo un periodo di transizione e con

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questo anche tutti quegli elementi che lo hanno caratterizzato per pi di un secolo. Certamente come afferma Gallino (2001) il lavoro stabile, ben retribuito, con buone prospettive di carriera (...) destinato a diventare il privilegio di un numero limitato di eletti e questo, soprattutto in Italia, vissuto come una ferita dellesistenza. Secondo Barbieri e Mingone (2003), a tal proposito, la letteratura che analizza la transizione al postfordismo pecca di un fastidioso rimpianto per la stabilit, la sicurezza, la prevedibilit del vecchio modello di regolazione sociale. Che il cambiamento sia in corso, ormai un dato di fatto, come si potuto notare diversi elementi stanno concorrendo alla ridefinizione di un modello di lavoro e di stabilit sociale che ormai ha fatto epoca. Meno scontato, invece, appare il giudizio che si pu esprimere su questi fenomeni, le ambivalenze sono ancora molte e la situazione appare essere complessa e magmatica. Nel lavoro che segue, si scelto di tralasciare laspetto relativo al giudizio sul cambiamento, favorendo invece unanalisi degli effetti di tale trasformazione. Come si vedr in seguito, il campo di analisi stato circoscritto allattivit di reclutamento delle Risorse Umane e in particolare alle innovazioni intervenute in questo settore. Il percorso specifico del lavoro seguir una traiettoria che partendo dallanalisi dellattivit di selezione delle risorse umane porter ad un focus specifico sulla fase di reclutamento. Per raggiungere questo scopo, in primo luogo si descriveranno i motivi per i quali la selezione delle Risorse Umane ha acquisito nel corso del tempo unimportanza crescente ( 2.1), e in seguito si dedicher una parte allaccurata esposizione delle fasi di tale processo (
42

2.2). Successivamente, dopo aver fornito unintroduzione su cos e come funziona il processo di reclutamento ( 2.3), si passer con il terzo capitolo, ad unanalisi specifica di tale attivit. Per fare ci si descriveranno le forme che tale funzione pu assumere ( 3.1), gli attori coinvolti in questo processo ( 3.2) e la modalit duso del classico canale di ricerca rappresentato dallinserzione ( 3.3). Oltre a ci, a conclusione del terzo capitolo ( 3.4), sar riservata una parte alla descrizione delle caratteristiche e del meccanismo di funzionamento del reclutamento attraverso il web. A tale argomento, inoltre, sar dedicata nel quarto capitolo la parte sperimentale del presente lavoro. Nello specifico, tale parte sar composta da una serie di interviste finalizzate a rilevare gli atteggiamenti e le opinioni di alcuni testimoni sul tema del reclutamento online. Infine, si prender in esame come caso rappresentativo di questo argomento, il funzionamento di unazienda leader nel settore delle-recruitment: il gruppo Monster. Per studiare tale caso, come si vedr, si proceder sia con lanalisi dei dati di scenario gi disponibili, sia attraverso unintervista ad un attore privilegiato di tale gruppo.

43

2.

IL PROCESSO DI SELEZIONE

2.1

Limportanza della selezione delle risorse umane.

Dopo aver esposto i principali cambiamenti avvenuti allinterno del mondo del lavoro, si proceder ora spostando lattenzione verso il principale oggetto di analisi di questo capitolo: il processo di selezione. Per tale motivo, le pagine che seguiranno saranno dedicate a unaccurata descrizione del processo che sottost allacquisizione delle Risorse Umane in unorganizzazione. Nonostante il fatto che largomento principale del presente lavoro sia le-recruitment, la scelta di affrontare in prima battuta questo tema appare quasi obbligata poich il reclutamento rappresenta solo una fase del pi ampio processo di selezione. Secondo Gandolfi (2003) la selezione pu essere definita come:
Un insieme di attivit finalizzate a garantire la copertura delle esigenze di personale, con relativa individuazione di profili, coerenti con il tipo di ruolo, mansione, attivit, professioni ricoperte e tali da permettere di realizzare una programmazione e uno sviluppo gestionale in linea con gli obiettivi fissati.

Prima di mostrare quale sia limportanza che oggi ha assunto la selezione allinterno di unorganizzazione, si deve partire dalla considerazione che non solo questa attivit, ma lintera prassi di gestione delle Risorse Umane, ha subito nel corso del tempo un processo di

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trasformazione che lha portata verso unassunzione di maggior responsabilit. La gestione delle Risorse Umane pu essere inquadrata innanzitutto come una delle principali attivit svolte dalla direzione delle risorse umane allinterno di unimpresa11. Nella maggior parte dei casi, in un organigramma aziendale, accanto a tutte le altre unit organizzative (produzione, finanza, ricerca e sviluppo), si trova rappresentata lunit di direzione delle Risorse Umane, il cui compito quello di svolgere linsieme delle attivit e delle decisioni relative alle Risorse Umane pianificate allo scopo di sostenere lorganizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2006). Le principali attivit svolte dalla direzione delle Risorse Umane si possono sinteticamente elencare come segue (ibidem): o Analisi e progettazione delle mansioni; attivit che stabilisce quali compiti devono essere associati a una specifica mansione (Job evaluation). o Pianificazione del personale; consiste nella previsione, definizione, implementazione e valutazione dei programmi dazione. o Reclutamento; processo mediante il quale lorganizzazione cerca candidati per una potenziale assunzione.

11

Come si vedr pi avanti ( 2.2), la selezione interna, ovvero quella operata

direttamente dallufficio del personale di unazienda, non lunica tipologia esistente. Essa pu anche essere affidata ad una societ intermediaria tra azienda e candidati, in quel caso si definisce selezione esterna.

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Selezione;

ovvero

lindividuazione

dei

soggetti

che

dispongono delle caratteristiche necessarie per contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali. o Formazione e sviluppo; linsieme delle attivit per facilitare lapprendimento da parte dei dipendenti di conoscenze, competenze e comportamenti che si riconducono alle mansioni svolte. o Retribuzione; cio lamministrazione dei salari, dei stipendi e di altri sistemi premianti e incentivanti. o Gestione delle prestazioni; che consiste nel garantire congruenza fra le attivit svolte dai dipendenti e gli obiettivi aziendali (Management by Objectives). o Relazioni interne, sindacali e con il personale.

Dal modo in cui sono svolti questi compiti, si determinano i risultati aziendali, infatti, la gestione delle risorse umane:
Nonostante sia nata come una funzione puramente amministrativa, considerata oggi molto pi strategica (). Oggi sembra che il modo in cui viene gestito il personale possa svolgere un ruolo cruciale sia rispetto alla creazione di valore nel lungo termine che, in ultima analisi, alla stessa sopravvivenza delle aziende (ibidem).

La spiegazione di questo, pu essere rintracciata nelle numerose trasformazioni economiche e sociali avvenute nellultimo quarto di secolo che hanno spinto le strutture aziendali verso una riorganizzazione, cercando nuovi modelli gestionali e di business per generare vantaggio competitivo in un mercato sempre pi instabile.

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Il ruolo della gestione delle Risorse Umane assume dunque un significato diverso allinterno dellimpresa, contribuendo assieme a tutte le altre funzioni, alla creazione del vantaggio competitivo. A partire dagli anni 80, come afferma Cocozza (2006), si sempre pi sviluppata la consapevolezza che il lavoratore nellimpresa rappresenti una variabile strategica, quindi non un costo da affrontare ma una risorsa sulla quale poter investire al pari delle altre (tecnologia, capitale finanziario). Come sostiene Cocco, fino ad oggi lattenzione delle imprese stata perlopi rivolta alla gestione di fattori diversi dal capitale umano (impianti, processi produttivi, clienti, finanza), leconomia dimpresa, considera solo in casi rarissimi le risorse umane come un vero e proprio capitale (2008). Oggi si assiste invece ad uninversione di tendenza, il capitale umano rientra in quelli che Itami aveva definito invisible asset (1987), cio quelle risorse intangibili come il sapere tecnologico, limmagine aziendale, le conoscenze sul mercato e sui concorrenti, che non sono facilmente quantificabili, trasferibili e acquisibili sul mercato e, pur non risultando esplicitamente come variabili strategiche del bilancio economico finanziario, hanno un enorme valore per limpresa (Cocozza, 2006). Con un concetto molto simile, Cocco (2008), sostiene che in questi ultimi tempi (), il valore delle imprese si sta progressivamente spostando dagli elementi patrimoniali tangibili a quelli intangibili, rappresentati dai goodwill12. A tal proposito Costa (1989)
12

Secondo lautore il goodwill un maggior valore attribuito al patrimonio netto di

unimpresa in base a diversi elementi: qualit e persistenza della clientela, visibilit del marchio, rete di vendita, particolare know-how posseduto da alcuni operatori e altre situazioni specifiche.

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aggiunge come il rapporto fra strategie aziendali e pianificazione delle risorse umane passa da un approccio lineare e unidirezionale a un approccio interdipendente con il quale si pongono le basi per lelaborazione di una strategia integrata di direzione delle risorse umane, poich finalmente le politiche del personale non sono distinte e separate da quelle organizzative e produttive ma interagiscono con esse in modo sinergico ed interattivo. Nel 1991 Guest aveva riassunto levoluzione degli assunti di base delle politiche del personale in una tabella che appare utile riportare (tab. 1). Con questo schema lautore mette a confronto due modelli di politica del personale: il modello tradizionale, caratterizzato da una logica paternalistica e di governo della sola dimensione collettiva, e un modello nuovo, chiamato Human Resource Management, connotato da una gestione innovativa delle risorse umane, tendenzialmente individualizzata. Come si pu osservare per Guest lorientamento strategico che sta alla base della politica del personale subisce un radicale cambiamento che lo porta a passare da una logica dellacquiescenza, ad una dellimpegno reciproco tra impresa e lavoratore. Oltre alle altre dimensioni, come il contratto psicologico e la forma del controllo, rivestono un ruolo significativo le relazioni di lavoro che si instaurano tra impresa e dipendente, queste passano da una tipologia pluralista, collettiva e della scarsa fiducia tra le parti (low trust) a una monista, individuale e basata sulla fiducia (high trust). Anche i principi dellorganizzazione aziendale subiscono una trasformazione, il modello meccanico, con ruoli precisi e frammentati, e con una logica del comando fortemente centralizzata di tipo top-down, lascia spazio a un

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modello organico nel quale prevale la flessibilit e la decentralizzazione. Infine gli obiettivi aziendali non appaiono pi essere solo quelli della efficienza contabile, della minimizzazione dei costi e delle prestazioni conformi a standard, ma, le nuove politiche del personale cercano di promuovere una forza di lavoro adattiva, con prestazioni in continuo miglioramento attraverso un massimo utilizzo delle risorse, in funzione del raggiungimento di determinati risultati.
Tabella 1 Modello tradizionale di politica del personale e HRM.

Variabili strategiche Orientamento Contratto psicologico Forma di controllo Relazioni di lavoro

Modello tradizionale Compliance (Acquiescenza) Un lavoro per una paga equa Esterno Pluraliste Collettive Low trust

Human Resource Management Commitment (Impegno reciproco) Impegno reciproco Interno Moniste Individuali High trust Organica

Principi di organizzazione

Meccanica

Ruoli formali/definiti Ruoli flessibili Top-down Centralizzata Obiettivi aziendali Efficienza contabile Prestazioni conformi a standard Bottom-up Decentralizzata Forza di lavoro adattiva Prestazioni in continuo miglioramento

Minimizzazione costi Massimo utilizzo risorse


Fonte: Guest, 1991.

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Una politica di gestione delle risorse umane cos impostata da vita a quelle che Pfeffer (1994) definisce high commitment work practies, ossia un insieme di buone prassi che, se adottate, consentono di migliorare i risultati economici di unimpresa13. Tali pratiche si concretizzano nelle seguenti impostazioni operative (Pfeffer, 1998): o o Garantire la sicurezza dellimpiego. Aumentare la selettivit degli inserimenti, utilizzando una molteplicit di criteri di selezione che riguardano non solo le competenze professionali, ma anche le caratteristiche pi profonde della psicologia delle persone. o Sperimentare soluzioni organizzative basate sul

decentramento, sul coordinamento non gerarchico e sul lavoro di gruppo. o Proporre pacchetti retributivi attraenti e generosi,

subordinandoli al raggiungimento di risultati. o Intensificare la formazione a tutti i livelli, garantendo lefficacia dei programmi attraverso il coinvolgimento sistematico degli attori del processo formativo. o Ridurre o eliminare i differenziali di status allinterno delle organizzazioni.

13

La principale critica mossa a questa impostazione riassumibile nel fatto che le

prassi migliori per una certa impresa e in un certo momento possono non esserlo in differenti realt (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2006).

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Condividere e diffondere informazioni sulla situazione economico-finanziaria e sulle prospettive strategiche di impresa.

Da quanto detto finora, appare evidente come lattivit di gestione delle Risorse Umane assume unimportanza strategica nellimpresa poich, come afferma Druker (1985):
Oggi lorganizzazione non pu esimersi dal provvedere ad investire sugli uomini che potranno dirigerla domani; deve insomma, rinnovare il suo capitale umano, deve valorizzare costantemente le sue risorse umane.

Cercare di isolare una singola attivit tra tutte quelle svolte per una corretta gestione del personale indubbiamente unoperazione azzardata, infatti, esse appaiono tutte strettamente collegate tra di loro. Ciononostante, se, come sostiene Gandolfi (2003), si afferma lidea secondo la quale il successo di unimpresa deriva da una superiore aggregazione di talenti individuali allora le pratiche fondamentali sulle quali investire saranno in primo luogo il reclutamento e la selezione. Su questa base, si dovranno fondere politiche formative e di sviluppo idonee ad assicurare la crescita professionale degli inseriti e la loro motivazione a rimanere con limpresa. La scelta dei collaboratori appare essere un investimento di notevole importanza per lazienda, poich, oltre a ritorni in termini di know how aggiunto, nel caso di riuscita una corretta selezione pu portare ad una riduzione dei costi di ricambio, di addestramento e di formazione del personale; mentre, nel caso in cui la selezione non raggiunga i risultati sperati, si tramuta in un semplice costo da affrontare per lazienda.

51

Il compito principale di un processo di selezione quello di mettere a confronto le capacit, le attitudini, le caratteristiche fisiche e psicologiche, gli interessi e le aspirazioni degli individui esaminati con una persona standard astratta: il profilo ricercato. Al fine di raggiungere questo scopo, sono utilizzati una serie di strumenti e una metodologia tali da assicurare al processo una maggior validit, attendibilit, obiettivit e predittivit, rispetto ad una valutazione empirica ed intuitiva (ibidem). Secondo quanto riportato nel testo di Noe e colleghi (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2006), una corretta selezione dovrebbe essere in grado di rispettare cinque criteri fondamentali: o Attendibilit, ovvero la consistenza delle misure ottenute con uno strumento. Il grado di attendibilit corrisponde a quanto la misurazione esente da errori casuali. o Validit, cio il grado in cui la misurazione di una caratteristica consente di valutare tutti gli aspetti rilevanti, e solo quelli rilevanti, di una prestazione lavorativa. o Generalizzabilit, consiste nella trasferibilit della validit stabilita per un metodo di selezione in altri contesti. o Utilit, ovvero il grado in cui le informazioni ottenute attraverso i metodi di selezione si riflettono sui risultati economici dellorganizzazione. o Rispondenza e conformit alle normative legali vigenti.

Un importante requisito da rispettare inoltre quello di raccogliere il maggior numero possibile di informazioni poich queste determineranno

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lefficacia, nonch il costo, della selezione. Per raggiungere buoni risultati il selezionatore dovr avere numerose informazioni potenzialmente utili ai fini di una corretta scelta; in linea di massima si pu affermare che pi le informazioni saranno esaurienti e dettagliate pi la selezione sar efficace. In riferimento a ci, Fermi (2003) sottolinea come unaccurata raccolta di informazioni utile sia per capire il tipo di figura ricercata dallazienda dal punto di vista personologico sia per dare al candidato unidea dellambiente in cui si trover a lavorare nel caso la selezione si concluda positivamente. In conclusione, volendo fornire una rappresentazione sintetica del processo di selezione, si pu affermare che esso raffigurabile come un iter, articolato in diverse fasi, che partendo dal rapporto con il commitment (cio il cliente in cerca di personale) porta fino allassunzione del candidato da parte dellazienda. Secondo Gandolfi (2003) in termini schematici, la selezione si articola in tre momenti fondamentali: o o o Ricerca candidature/recruiting. Colloquio/iter selettivo. Inserimento.

La selezione quindi, non si sostanzia in un singolo momento ma, come afferma Cocozza (2006) costituita da una serie di fasi, strettamente interconnesse e poste in una logica sequenziale tra di loro. Le singole fasi costituiscono dunque lessenza stessa delliter selettivo, per questo motivo, al fine di dare una spiegazione esauriente del processo di selezione, il prossimo paragrafo sar interamente dedicato allesposizione e allanalisi delle singole fasi del processo.
53

2.2

Le fasi delliter selettivo.

Liter selettivo il processo finalizzato allinserimento in azienda di tutte le figure professionali, nel rispetto dei vincoli temporali, contrattuali, qualitativi, quantitativi ed economici. Nonostante una visione superficiale di tale attivit, farebbe esaurire il suo significato semplicemente nella pratica di inserire la persona giusta nel posto giusto, lacquisizione di un dipendente da parte di unorganizzazione conserva un significato molto pi profondo. Questa pratica, infatti, si potrebbe paragonare alla creazione di una vera e propria alleanza tra una o pi persone e unorganizzazione, allinterno della quale deve essere facilitato lincontro tra i due percorsi di sviluppo (quello umano e quello dellorganizzazione) in una logica win-win costruendo le condizioni affinch il percorso comune si instauri, duri e dia a entrambi i risultati attesi (Martone, a cura di, 2007). Al fine di raggiungere risultati accettabili, un buon selezionatore deve possedere diverse capacit e conoscenze. La selezione, infatti, non deve basarsi solo sulla valutazione delle caratteristiche individuali dei soggetti ma, occorre avere anche una visione completa della strategia aziendale per operare una selezione funzionale alla sua realizzazione14.
14

Come sostiene Andrea Martone (a cura di, 2007), per affrontare con

professionalit questattivit e per garantire con ragionevole certezza il risultato, le competenze necessarie sono molteplici: spaziano dallanalisi organizzativa alla psicologia, dalla conoscenza delle logiche retributive e dei contratti di lavoro allinformatica, dalleconomia al marketing. Secondo lautore nel processo di apprendimento del selezionatore importante che vi siano almeno cinque discipline:

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Come scrive Martone (ibidem):


Il selezionatore infatti dovr conoscere adeguatamente lorganizzazione perch il suo nuovo compito quello di procurare esattamente le risorse umane che servono allorganizzazione, quindi deve saper anche leggere la mission aziendale, le strategie e quali obiettivi di fondo, perch i processi di selezione devono essere adeguati ai fabbisogni strategici dellimpresa.

Alla luce di questa considerazione, si pu affermare che la prima parte delliter selettivo sar dedicata allanalisi del contesto organizzativo, economico e di business, per poter individuare le esigenze in termini di competenze aziendali. La situazione problematica da cui trae origine il processo di selezione, infatti, determinata dalla carenza di competenze strategiche per lo sviluppo dellorganizzazione e non semplicemente dalla mancanza di personale. Prima di descrivere le singole fasi delliter selettivo, sembra opportuno riportare uno schema (fig. 1) capace di sintetizzare il processo di acquisizione del personale in tre momenti. Il primo, chiamato analisi, orientato a definire i parametri del processo, ovvero: quale strumento usare per la ricerca, quale per la selezione e quali saranno i tempi e i costi della ricerca. Il secondo momento sar finalizzato alla ricerca delle persone e allo screening dei curricula. Il terzo momento, in fine, sar quello dedicato alla selezione vera e propria e allinserimento del candidato idoneo in azienda. Va detto che particolarmente importante in questultimo passaggio definire con chiarezza ruolo, prospettive, inquadramento e retribuzione del nuovo collaboratore poich, anche per
diritto del lavoro e previdenza sociale; organizzazione del lavoro; psicologia del lavoro; sistemi informativi; economia politica.

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il candidato devono sussistere adeguate motivazioni e condizioni di lavoro per entrare in una nuova organizzazione.
Figura 1 Processo di acquisizione delle risorse umane.

ANALISI

RICERCA & SCREENING

SELEZIONE

Referenze Trattative
Fonte: Martone, 2007.

Com

possibile

osservare,

il

processo

graficamente

rappresentabile come un imbuto che, attraverso il passaggio in una serie fasi in sequenza, porta fino allassunzione finale. Proprio perch il processo di selezione affonda le sue radici nellanalisi della struttura organizzativa, possiamo definire la prima fase delliter: rapporto con il commitment. Rapporto con il commitment. Questo primo momento serve per

entrare a contatto con lazienda cliente. In questa fase si raccolgono tutte

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le informazioni necessarie (riguardo lorganigramma, le funzioni, il fatturato, lorganizzazione, il sistema premiante, il clima e tutte le altre dimensioni ritenute importanti) per linserimento del personale nellorganizzazione. Le attivit svolte durante questa prima fase sono principalmente quattro: analisi della struttura, rilevazione dei bisogni, analisi della posizione, presentazione del piano operativo. Chi si occupa di ricerca e selezione operer in questa prima fase unattivit di consulenza, contribuendo a individuare il problema in termini di mancanza di competenze. Analisi della posizione. Durante la fase della committenza un importante viene riservato alla job analisys, cio

momento

allindividuazione dei requisiti oggettivi e soggettivi che deve possedere il candidato per ricoprire il ruolo ricercato. Gli strumenti usati in questa fase sono la job decription e il job profile. Attraverso il primo strumento viene trattato nel dettaglio il contenuto del lavoro. Per questo scopo sar redatto un documento con la descrizione della mansione, dei compiti, delle responsabilit e della qualifica dei candidati da ricercare. Le principali tecniche utilizzate per definire la job description sono: losservazione diretta, lintervista, il questionario e lautodescrizione. Limportanza di questo strumento risiede nel fatto che, se correttamente usato, permette di evitare il reclutamento di persone prive dei requisiti minimi per svolgere la mansione. Il job profile consiste nella stesura del profilo ideale della persona destinata a ricoprire il ruolo ricercato. Attraverso questo strumento si descriveranno una serie di caratteristiche professionali, personali e psicofisiche che devono possedere i candidati. Un job profile redatto con
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cura garantisce vantaggi sia ai i candidati, in quanto permette loro di valutare la propria adeguatezza rispetto ai requisiti del ruolo, sia ai selezionatori, poich consente di operare con pi rapidit e con maggior sicurezza. Va detto, infine, che lanalisi della posizione risulta particolarmente importante poich, definendo le esigenze dellazienda in termini di competenza, vengono poste le basi per una ricerca e una selezione efficaci. Scelta del criterio valutativo. Durante la terza fase verranno

individuati gli strumenti pi idonei per la valutazione. Questo momento sar dedicato alla scelta tra diverse possibilit: test, vari tipi di intervista, assessment center. I criteri sulla base dei quali sar compiuta la scelta si riferiscono principalmente alle risorse di cui si dispone per la selezione, infatti, a seconda del tempo o delle finanze a disposizione si adotter uno strumento piuttosto che un altro. Anche il tipo di ruolo per il quale si effettua la ricerca influisce sul criterio valutativo poich, per valutare un manager saranno adottati metodi diversi da quelli usati per valutare una segretaria. Come si vedr in seguito, gli strumenti scelti in questa sede saranno utilizzati nella nona fase, chiamata: tipologie valutative. Reclutamento. Dato loggetto di studio del presente lavoro,

lattivit di reclutamento sar ampiamente trattata nei prossimi paragrafi. Nonostante ci, il discorso pu essere introdotto affermando che con il reclutamento sintende il processo mediante il quale, attraverso lutilizzo di appositi strumenti, si ricercano i candidati pi idonei per occupare le posizioni di lavoro scoperte. Per operare questa ricerca, come si vedr, possibile rivolgersi sia verso il personale gi presente allinterno dellorganizzazione (reclutamento interno), sia effettuando la ricerca nel mercato del lavoro esterno allimpresa (reclutamento esterno).

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Selezione. Come per il reclutamento, anche la selezione pu

essere interna o esterna. Si definisce selezione interna un processo direttamente promosso dallufficio del personale dellazienda; mentre, per selezione esterna, sintende unattivit operata da una societ di consulenza intermediaria tra azienda e candidati (il discorso riguardo attori sar affrontato pi avanti, 3.2). Sempre pi spesso si assiste alla nascita di strutture appositamente create per questa specifica attivit, come ad esempio le societ di lavoro interinale. Queste societ svolgono un importante ruolo di selezione e orientamento soprattutto nei confronti dei giovani e sono sempre pi spesso affiancate da societ di selezione rivolte a target professionali differenti, assumendo cos questi gruppi delle caratteristiche dimensionali e specialistiche non immaginabili fino a pochi anni fa (Martone, 2007). Redazione annuncio. Questa fase consiste nellinserimento

dellannuncio in un canale di ricerca stabilito precedentemente. Uno dei canali privilegiati rappresentato dallinserzione poich permette di raggiungere una vasta parte della popolazione, di raccogliere informazioni rapide sui candidati e di stabilire il costo del programma di reclutamento; grazie anche a una certa flessibilit, geografica e tipografica, data dallo strumento stesso. Nonostante linserzione rappresenti uno strumento particolarmente privilegiato, esistono tutta una serie di altri canali per veicolare un annuncio come il networking personale, i database interni allazienda e, non per ultimo, internet (vedi 3.4). Se, come afferma Ugo Fermi (2003), dallinserzione dipende innanzitutto il buon esito di una selezione, allora la struttura del testo deve essere pensata e costruita con particolare attenzione, ogni parola deve essere pensata e scelta per dare al candidato una visione chiara

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dellazienda, della posizione offerta e dei requisiti richiesti (ibidem). Per questi motivi, come mostreremo in seguito, un messaggio, oltre a dover essere preceduto da una fase di individuazione del target, deve tener conto di quattro aspetti: informazioni, contenuto, formato, modelli (Martone, 2007). Screening curricula. Successivamente alla redazione

dellannuncio, e alla luce di quanto riportato nella job description e nel job profile, si proceder con lanalisi dei curriculum pervenuti. Questa fase consente di fare un primo bilancio della mole di lavoro e di scegliere quale metodo di convocazione utilizzare. Lanalisi del curriculm vitae di un candidato pu essere effettuata in diversi modi: si pu osservare la data di nascita, il tempo impiegato per laurearsi, eventuali anni di esperienza in settori simili, buchi temporali, conoscenze informatiche e linguistiche dichiarate o documentate. Il curriculum lo strumento maggiormente diffuso per la presentazione di una candidatura15, esso fornisce una serie di informazioni oggettive sul profilo professionale, accademico e anagrafico di un individuo, rilevandone nel contempo alcuni aspetti della personalit e del carattere (Fermi, 2003), tuttavia va aggiunto, come sostenuto nel testo di Noe e colleghi (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2006), che un curriculum pu essere scritto offrendo un immagine di s diversa da quella reale. Per questo motivo, al fine di scoprire eventuali contraffazioni, pu essere utile chiedere ai candidati di elaborare risposte a domande biografiche, () riportando informazioni di dettaglio, indicando le altre persone

15

Si stima che luso di questo strumento sia intorno al 98% dei casi (Roberts G.,

2000, Recruitment and Selection, CIPD, London).

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coinvolte, le date, i luoghi e altre prove oggettive su cui eventualmente compiere delle verifiche incrociate. Convocazioni. Una volta effettuato lo screening dei curricula e

ritenuta idonea la candidatura sulla carta, si passer alla convocazione del candidato. Di norma questa avviene telefonicamente, ciononostante, i metodi di convocazione possono essere modulati secondo la mole di lavoro, scegliendo altri strumenti come per esempio le-mail. Lobiettivo di questa fase di verificare linteresse del candidato allofferta professionale e in concomitanza fissare un incontro per verificare se lidoneit sulla carta possa considerarsi concreta o fittizia. In alcuni casi, i costi per la convocazione sostenuti dal candidato (biglietti del treno o dellaereo, taxi, pasti, pernottamento) possono essere rimborsati dallazienda. Tipologie valutative. La nona fase dedicata alla valutazione dei

candidati attraverso gli strumenti che sono stati scelti in precedenza (scelta del criterio valutativo). Al fine di poter indagare su tutte le aree dei candidati possibile servirsi di tre diversi tipi di strumenti: i test, lintervista e lassessment center. ! I test. Si definisce test uno strumento costruito

appositamente per determinare reazioni osservabili e misurabili, riconducibili a una o pi qualit psicologiche (Necci, Dini, Del Lungo, 1992). I test sono in grado di indagare molteplici componenti della mente umana come lintelligenza, le attitudini, le capacit e i tratti della personalit. Nonostante che nel campo della psicologia quello dei test sia un argomento notevolmente ampio, in questa sede tali strumenti saranno trattati limitatamente ad un ottica aziendale, ovvero dal punto di vista di chi si occupa di selezione delle risorse umane. I test possono essere
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divisi in due categorie: i test di abilit e i test di personalit (Martone, 2007). La prima tipologia finalizzata a esaminare gli aspetti conoscitivi come le abilit le conoscenze e le attitudini. Attraverso i test di abilit si misura quanto una persona ha appreso sino al momento della verifica, sia in modo formale (ad esempio attraverso la scuola) sia in modo informale (con esperienze non strutturate). Si possono far rientrare in questa categoria tre tipologie di test in virt della loro applicazione (Roberts, 2000): i test occupazionali, i test attitudinali, i test di intelligenza. I primi sono utilizzati per misurare le conoscenze e le abilit di una persona, al fine di individuare la capacit che possiede nello svolgere una specifica attivit (ad esempio possono essere utilizzati per verificare le capacit di un tornitore nello svolgimento della sua mansione). I test attitudinali sono finalizzati a cogliere la propensione di una persona verso una specifica professione. I test di intelligenza, infine, misurano le capacit di ragionamento astratto di una persona e possono presentarsi sia sottoforma di test svincolati dalle conoscenze sia come test nei quali lintelligenza viene scomposta in vari fattori (intelligenza pura, volitiva, numerica, mnemonica, ecc.). I test di personalit sono usati per valutare le componenti motivazionali, comportamento emotive ed interpersonali Il loro che uso caratterizzano il dellindividuo. finalizzato

allindividuazione dei tratti della personalit che rendono un individuo pi, o meno adatto, per svolgere un determinato tipo di lavoro16. Fanno

16

Nonostante che nella comunit scientifica non sia stata ancora trovata una

definizione univoca di personalit, possiamo in questa sede definirla come

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parte di questa categoria i questionari di personalit e le tecniche proiettive. I primi strumenti sono composti da una serie di domande a scelta multipla su opinioni, interessi, gusti e comportamenti. Nonostante possano essere facilmente manipolati attraverso false risposte, questi test appaiono essere comunque molto usati in selezione. Il loro successo deriva dalla capacit di tradurre i tratti di personalit in caratteristiche legate alloccupazione lavorativa (Martone, 2007). In linea di massima possono essere individuati cinque fattori stabili nella personalit di un individuo noti come i big five. Essi sono: lestroversione (tendenza alla socievolezza), la stabilit emotiva (predisposizione alla calma), la gradevolezza (affabilit), la coscienziosit (tendenza a lavorare duramente), lapertura allesperienza (curiosit intellettuale). La teoria dei big five risulta particolarmente adeguata in ambito selettivo17, poich individuando la personalit pi adatta a svolgere una determinata mansione, permette di prevedere le performance future in ambito lavorativo, senza fornire giudizi di tipo clinico. Le tecniche proiettive, infine, sono dei test nelle cui risposte si attiva un meccanismo di proiezione (Fermi, 2003). Attraverso queste tecniche si analizza il modo in cui il soggetto proietta le sue caratteristiche, cio le sue ansie, le sue idee, i suoi bisogni ecc (Martone, 2007). Il principale punto critico di questa tipologia di test consiste nella loro scarsa standardizzazione di somministrazione e nella discrezionalit

combinazione unica di caratteristiche che definiscono un individuo e ne determinano linterazione con lambiente esterno (Martone, 2007).
17

I tratti descritti dai big five possono cogliere circa il 75% della personalit di un

individuo (ibidem).

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dellelaborazione dei risultati. Questo fa si che, nella maggior parte dei casi, siano ritenuti strumenti scarsamente attendibili. ! Lintervista. Si definisce intervista di selezione uno

scambio di informazioni faccia a faccia tra un rappresentante dellorganizzazione ed un candidato, con la principale finalit organizzativa di valutare i possibili candidati per una certa mansione e di scegliere la persona o le persone pi adatte a svolgerla nel modo ottimale (Argentero, 2001). Lo scopo dellintervista molteplice, esso include: individuare le qualit e i requisiti necessari per svolgere una mansione; identificare e misurare le qualit, le caratteristiche della personalit, gli interessi e le aspirazioni degli individui intervistati; scegliere gli individui che possiedono tali qualit nella misura in cui possano svolgere i compiti assegnati con soddisfazione loro e del datore di lavoro. Lintervista di selezione quindi unattivit valutativa nel senso che essa deve necessariamente concludersi con un giudizio sul candidato circa il suo grado di idoneit a svolgere una certa mansione (ibidem). Inoltre, esistono una serie di funzioni secondarie ma altrettanto importanti che lintervista porta con s, come (ibidem): rendere attraente al candidato lorganizzazione e la mansione; informarlo sulle condizioni dinserimento, di lavoro e di carriera; stabilire relazioni interpersonali positive; mantenere relazioni positive con lambiente esterno allimpresa. Per meglio comprendere le peculiarit di questo strumento, si possono individuare sei elementi fondamentali. Il primo lobiettivo; esso consiste sia nel trarre quante pi informazioni possibili su ogni suo singolo aspetto del candidato; sia nel fornirgli informazioni dettagliate sullazienda e sul lavoro, al fine metterlo in condizione di poter valutare

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lofferta lavorativa. Il secondo elemento del colloquio il contesto. Esso pu essere oggettivo (composto dalle variabili economiche, politiche, sociali e giuridiche; dalla mansione; dal setting fisico e dai tempi e costi) o psicologico (costituito dallo scopo per il quale si effettua il colloquio; dalla chiarezza con la quale stata definita la mansione; dai rischi percepiti dal selezionatore; e dallobbligo di giustificazione riguardo le decisioni prese). Gli attori rappresentano il terzo elemento del colloquio, essi sono generalmente due lintervistato e lintervistatore. Questultimo deve possedere determinate capacit che lo mettano in grado di operare correttamente. In particolare deve avere informazioni approfondite sulla struttura organizzativa (sapere), deve essere capace di preparare lambiente per lintervista (saper fare), deve avere autocontrollo, stabilit emotiva, libert da pregiudizi e spirito critico (saper essere). Un buon intervistatore, infatti, deve saper evitare una serie di errori dannosi per lintervista18. Il quarto elemento dellintervista la struttura. Essa pu variare a seconda del numero di intervistati ed intervistatori (preliminare, uno a uno, tandem interview, panel, in serie, di gruppo), del grado di strutturazione (strutturata, semi strutturata, libera) e della modalit di conduzione (amichevole, professionale, stressing interview). Il clima emotivo il sesto elemento; con esso si intende laspetto dinamico del colloquio. Questo elemento pu variare fra due punti estremi rappresentati dalla cordialit e dalla freddezza. Un buon clima emotivo rappresentato il requisito base per il successo di unintervista, ciononostante, pu essere artificiosamente alterato per indagare particolari aree del candidato. Infine, lultimo elemento dellintervista

18

A titolo esemplificativo vedere: Martone (a cura di, 2007), Argentero (2001), Gandolfi (2003).

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la dinamica, essa rappresenta tutte le fasi, precedenti e successive allintervista stessa. Fanno parte della dinamica; la preparazione (cio lo studio del contesto lavorativo, lo studio della documentazione e la pianificazione), lo svolgimento (composto dallapertura, dalla

conduzione e dalla chiusura), lelaborazione delle informazioni (ovvero la correzione dei test, il confronto fra valutatori, la decisione, la valutazione finale scritta e la presentazione della rosa dei candidati prescelti). ! Lassessment center. Si definisce assessment center (di

seguito AC) un processo di valutazione finalizzato a ridurre lerrore insito nel processo valutativo attraverso lutilizzo di pi osservatori e tecniche di osservazione. Caratterizza in particolare un AC, a differenza delle altre procedure di valutazione, quella metodologia che prevede pi tecniche valutative tra cui i test situazionali, pi valutatori ed un metodo di valutazione che impone il confronto delle osservazioni (Augugliaro, Mayer, 2001). Questa tecnica valutativa, inoltre, si differenzia dagli altri strumenti poich permette ad uno specifico gruppo di confrontarsi e interagire attraverso un sequenza appositamente studiata di esercitazioni, test, dinamiche di gruppo ed esercizi individuali. Secondo Cocco (2008), le caratteristiche fondamentali di questa metodologia sono tre. Innanzitutto una procedura formale e quindi riproducibile e prevedibile; secondo, limpianto teorico della psicologia comportamentista alla base dellAC, fa si che questo strumento possa sottrarsi a interpretazioni soggettive e ad analisi introspettive tipiche della psicologia analitica e della psicoterapia psicoanalitica; terzo, il suo obiettivo specifico quello di analizzare i comportamenti di una persona e metterli in relazione al ruolo ricoperto o che deve ricoprire. Gli scopi

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per i quali usato questo strumento sono molteplici. Pu essere impiegato per ricercare sul mercato esterno allazienda dei giovani talenti; per individuare in unorganizzazione persone con potenzialit di crescita (inducendo quindi in loro un maggior attaccamento allazienda); per definire il profilo globale di un individuo con i suoi punti di forza e di debolezza. Data la molteplicit dei campi di applicazione di questa metodologia, oltre allAC, possono essere rintracciate altre due forme di Assessment: lIndividual Assessment e il Development Center. Il primo consente di impiegare i metodi dellAC, senza ricorrere ad esercitazioni di gruppo (Cocco, 2008). Per tale motivo, questa tecnica impiegata principalmente nei casi in cui occorra valutare gruppi scarsamente numerosi o poco omogenei. Il Development Center, daltra parte, una procedura finalizzata principalmente allapprendimento e allautosviluppo (DAntonio, 2003). Per comprendere gli scopi di tale tecnica, si pu fare riferimento a una delle pi importanti definizioni, data da Ballantyne e Povah nel 1987: luso delle tecnologia di Assessment Center per lindividuazione dei punti di forza e di debolezza individuali, al fine di diagnosticare i bisogni di sviluppo che incideranno sullefficacia della prestazione e/o sullandamento di carriera e che, conseguentemente, contribuiranno al raggiungimento di migliori risultati aziendali (ibidem). Da quanto visto, quindi, lAC oltre che nella selezione trova impiego anche nellorientamento, nella valutazione del potenziale e nella formazione delle risorse umane. Le prove utilizzate durante un AC possono essere molteplici, non potendo in questa sede analizzarle tutte, si prenderanno in esame solamente quelle che pi frequentemente vengono utilizzate (Augugliaro, Mayer, 2001). La Leaderness Group

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Discussion, consiste in una discussione di gruppo senza leader, incentrata sulla soluzione di un problema. Le dimensioni osservabili con questo strumento sono: la leadership, la capacit di lavorare in gruppo, la capacit persuasiva e labilit nella mediazione. Lin basket una tecnica per simulare compiti che riguardano il ruolo considerato; si chiede al candidato di impostare una strategia di risoluzione per uno specifico problema in un tempo limitato. Le dimensioni osservabili sono: la capacit decisionale e organizzativa, il problem solving, lorientamento ai risultati e la capacit di delega. Durante il business game, invece, viene ricreato un ambiente aziendale e i partecipanti devono prendere decisioni a pi riprese in riferimento ad uno specifico problema. Le dimensioni osservabili sono: la leadership, il problem solving, la capacit di prendere decisioni e di lavorare in gruppo. La interview simulation una riproduzione di situazioni lavorative critiche ed emotivamente coinvolgenti, capace di mostrare la tolleranza allo stress, la capacit di persuasione e le capacit comunicative. La presentazione consiste in un momento nel quale a turno vengono fatti presentare a turno i candidati, al fine di osservare la loro capacit di parlare in pubblico e di articolare le idee. Il fact finding una prova nella quale i candidati vengono posti davanti ad un problema di cui dispongono solo informazioni parziali. Lobiettivo di prendere decisioni sulle azioni da effettuare, ricercando le informazioni mancanti attraverso linterrogatorio di informatori. Le dimensioni osservabili sono: lo stile di apprendimento, le modalit decisionali e le modalit di ricerca delle informazioni. Infine, durante un AC, possono essere somministrati dei test. Questi, come mostrato in precedenza, possono essere sia di abilit sia di personalit, secondo le dimensioni che si prefiggono di esplorare.
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Valutazione dei candidati. Conclusa la fase delle tipologie

valutative si passa alla valutazione dei candidati. Attraverso il confronto tra i selezionatori coinvolti, qualora siano pi di uno, si redige un documento scritto da consegnare al cliente, nel quale sono specificati i dati del candidato (esperienze professionali, profilo personale, capacit cognitivo-comportamentali, abilit relazionali, leadership, competenze tecniche, motivazione potenziale e giudizio complessivo). Al documento saranno anche allegati, se stati effettuati, i risultati ai test sottoposti. Decisione finale. In questa fase saranno scelte le candidature

ritenute pi idonee da presentare al cliente, in base al profilo richiesto. Dopo aver preso visione della rosa dei candidati, il cliente sceglier quello ideale a ricoprire il ruolo in base alle competenze tecniche e comportamentali portate alla luce. Intervista di assunzione. Durante questa intervista, saranno

fornite al candidato tutta una serie di informazioni sui parametri concreti dellinserimento in azienda come il contratto collettivo nazionale di lavoro di riferimento, il livello contrattuale, la retribuzione, leventuale superminimo, i premi di produzione, il settore specifico di attivit ecc. Accoglienza. Consiste nellinserimento del candidato in un

programma di orientamento iniziale, al fine di rendergli note le informazioni sullazienda (storia, organizzazione, prodotti, politiche, regole) e le procedure per un adeguato svolgimento del suo lavoro. composta da due fasi: laccoglimento (iniziative programmate per far conoscere lambiente di lavoro al neo assunto) e linserimento (pi propriamente inteso come unattivit della formazione piuttosto ch della selezione, consiste nel fornire assistenza al nuovo assunto nel primo periodo di attivit).
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Colloqui periodo di prova. Durante questa fase si verifica come

il nuovo assunto si inserisce nella nuova organizzazione. Dato che il periodo di prova un momento durante il quale sia il datore di lavoro che il lavoratore possono rescindere il contratto senza alcun preavviso, indispensabile verificare e decidere in questo momento se il neo assunto verr confermato o meno. Nonostante liter selettivo possa intendersi concluso con

lassunzione del candidato, si possono far rientrare allinterno di esso due fasi che, anche se non finalizzate allinserimento nellazienda, rivestono comunque un ruolo importante. Colloqui motivazionali. Questi tipi di colloqui, sono eseguiti

periodicamente per monitorare il grado di soddisfazione del personale, nei primi cinque anni in azienda. Il principale obiettivo di questo strumento lindividuazione precoce di eventuali motivi dinsoddisfazione (principalmente legati agli aspetti retributivi, sociali e motivazionali) al fine di correggerli per ridurre turn over. Interviste in uscita. Questo strumento viene utilizzato nel

momento in cui un collaboratore decide di dimettersi. Il principale obiettivo dellintervista in uscita, quello di recuperare quante pi informazioni possibili circa i reali motivi delle dimissioni, al fine di trarre suggerimenti sulla sua sostituzione e individuare eventuali focolai di microconflittualit interni allazienda. Infine, qualora sia possibile, possono essere promosse, in questa sede, azioni di recupero del dimissionario. Terminata la descrizione delle fasi, si possono fare alcune considerazioni finali. Innanzitutto va detto che, affinch liter porti risultati accettabili e affidabili, necessario rispettare tutte le procedure
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indicate con rigore e seguendo la metodologia specifica. In secondo luogo, nonostante sia stato descritto come una serie di fasi distinte, liter non deve essere inteso come una semplice sequenza di azioni ma come un processo nel quale tutto connesso in relazione al risultato finale. Infine, va ricordato che, intersecandosi con una serie di discipline diverse tra loro (economia, psicologia ecc.), liter deve essere intrapreso esclusivamente da persone con una formazione specifica in tale ambito. A questo punto, per potersi analiticamente avvicinare alloggetto di studio del presente lavoro (le-recruitment), non rimane altro che compiere nelle pagine che seguiranno uno zoom sullattivit di ricerca e di reclutamento delle risorse umane.

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2.3

Un focus sullattivit di ricerca: il reclutamento.

Come mostrato in precedenza (fig. 1), il processo di acquisizione del personale pu essere riassunto in tre distinti momenti: analisi, ricerca e screening, selezione. Seguendo questa impostazione, la ricerca pu essere definita come il processo mediante il quale unorganizzazione individua e contatta i candidati ritenuti pi idonei a ricoprire una determinata posizione. Secondo Zerilli (2002):
Il reclutamento si pu definire in sostanza come la ricerca, sulla base di determinate esigenze dellazienda, di un certo numero di persone in possesso di un minimo di requisiti tali da soddisfare alle esigenze stesse. Laccertare poi il grado in cui tali requisiti sono presenti in ogni persona, e rispondono o meno al termine di raffronto fissato, compito della selezione.

Il principale obiettivo di un programma di reclutamento, quindi quello di determinare quali sono (ibidem): o Le fonti migliori, per quantit e qualit di rendimento, a cui attingere i candidati. o Gli strumenti pi idonei a raggiungere i possibili candidati ed a suscitare in essi linteresse per la posizione offerta. Per realizzare questa attivit, tuttavia, sar innanzitutto necessario un momento nel quale pianificare una strategia idonea con gli obiettivi fissati. Secondo Noe e colleghi (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright,

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2006), il processo di pianificazione delle risorse umane pu essere rappresentato come segue (fig. 2). Le prime tre fasi del processo sono tutte finalizzate alla previsione, ovvero alla verifica della disponibilit (previsioni sullofferta di personale) e dei fabbisogni (previsione dei fabbisogni) di personale per le varie famiglie professionali. Una volta individuate le aree dellorganizzazione nelle quali si potrebbero manifestare in futuro carenze o eccessi di personale (previsione di carenze o eccessi di personale) si passa alla definizione degli obiettivi e alla pianificazione strategica. Lo scopo di questa fase di fissare obiettivi quantitativi al fine di poter valutare il grado di successo dei programmi attuati.

73

Una volta stabiliti gli obiettivi, si sceglie la strategia pi idonea da attuare19. Infine, la fase di implementazione e valutazione dei programmi riservata alla messa in pratica e alla valutazione delle strategie sia nel loro risultato complessivo (aver evitato carenze o eccessi di personale) che negli aspetti specifici (quali aspetti hanno contribuito con maggior peso al successo o al fallimento del programma). Le informazioni venute alla luce durante le operazioni preliminari di pianificazione, sono sufficienti per stabilire se iniziare una ricerca e in che modo realizzarla. Nel caso in cui in unorganizzazione ci fosse il bisogno di ricercare personale per delle posizioni scoperte, allora necessario seguire un percorso che faciliti questoperazione, poich, come afferma Zerilli (2002):
Per essere efficace, cio per suscitare al momento adatto un numero sufficiente di candidature valide ai fini della selezione, necessario che il reclutamento non sia improvvisato, ma sia accuratamente programmato e studiato in tutti i suoi particolari.

Il primo passo da compiere per avviare unattivit di ricerca di personale stabilire la politica del reclutamento, ovvero tutte le decisioni
19

Nel testo di Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2006) riportato come in caso di

eccesso di personale le strategie possono essere: licenziamenti; riduzione delle retribuzioni, spostamento a mansioni inferiori, mobilit orizzontale, contratti di solidariet, blocco delle assunzioni, uscite fisiologiche, pensionamento anticipato, riqualificazione. Mentre in caso di carenza si pu scegliere tra: lavoro straordinario, lavoratori temporanei, outsourcing, riqualificazione e mobilit, riduzione del turnover, nuove assunzioni dallesterno, innovazione tecnologica.

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organizzative che impattano sulla natura delle posizioni che i nuovi assunti andranno a coprire (Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright 2006). Secondo Zerilli (2002), durante questa fase si stabiliscono alcuni principi che devono essere seguiti durante tutto il processo, come per esempio se: o o Reclutare allinterno o allesterno. Includere tra i candidati possibili persone che abbiano relazioni di parentela con i dipendenti. o Reclutare giovani che non abbiano ancora svolto il servizio militare. o Individuare una fascia di et preferibile entro la quale reclutare. o Fare uso solo di certe fonti e tecniche.

Una volta concluse le operazioni preliminari il processo di reclutamento pu essere avviato. La figura di seguito riportata (fig. 3) espone le quattro fasi che compongono il procedimento di ricerca del personale: individuazione del target, composizione del messaggio, sistemi di ricerca, risultati della ricerca. Lo scopo della prima attivit di individuare la tipologia dei candidati da contattare al fine di soddisfare le esigenze di personale dellazienda. Tuttavia, nonostante lindividuazione del target sul quale orientarsi compaia come prima fase, la premessa per un corretto svolgimento della ricerca data dallelaborazione esauriente della job description e del job profile. Durante lindividuazione del target, quindi,

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si definisce il tipo di candidati che si vuole contattare sia in termini quantitativi che qualitativi; quantitativamente si stabilisce il numero delle persone da ricercare (pi alto il numero delle persone da assumere, pi alto deve essere il numero dei candidati da contattare), mentre in termini qualitativi si individuano gli aspetti soggettivi (prerogative personali e profili professionali) e oggettivi (residenza, esperienze precedenti, ecc.) che devono possedere gli individui. Un altro importante aspetto di cui tenere conto durante lindividuazione del target il grado di specificit con il quale si esegue la ricerca. Secondo il tipo di requisiti che si ricercano in un candidato, infatti, pu essere realizzata una ricerca generica o mirata che, come si mostrer in seguito (cap. 3), prende il nome di executive search.

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Completata la fase nella quale si stabilisce il target di riferimento, sar necessario passare allelaborazione del messaggio che si vuole comunicare. I principali aspetti di cui tener conto nella costruzione di un messaggio sono: le informazioni (dati oggettivi), il contenuto (dati soggettivi), il formato (laspetto grafico) e il modello (la somma di informazioni, contenuto e messaggi). Le informazioni contenute allinterno di un annuncio di lavoro come detto, corrispondono agli aspetti oggettivi della ricerca; nello specifico devono riguardare: lazienda (settore, dimensione, territorio, ecc.), il titolo della posizione (denominazione e, in alcuni casi, attivit peculiari da svolgere), il luogo (zona geografica di lavoro ed eventuali trasferte), lofferta (remunerazione, benefits, premi, ecc.), le caratteristiche dei candidati (il job profile), le modalit di contatto (email, telefono o altre), i dati legali (pari opportunit, privacy, ecc.). Il contenuto del messaggio fa riferimento alla parte soggettiva dellannuncio, quindi alle reazioni emozionali che lazienda vuole suscitare nei candidati durante la lettura del testo. Al fine di rendere quanto pi attraente lannuncio, limpresa inserir in questa parte cosa disposta a offrire al lavoratore a fronte del suo contributo. Per facilitare la stesura dellannuncio, pu essere costruita una matrice caratteristiche/benefici, nella quale inserire le caratteristiche (essenziali e preferenziali) ricercate in ogni candidato e i relativi benefici offerti (remunerazione base, premi di produttivit, ecc.). A seconda del media usato per veicolare il messaggio, il formato varia significativamente. In linea di massima, il tratto comune che deve essere rispettato indipendentemente dal mezzo di comunicazione, che maggiore enfasi visiva deve attribuita al titolo della posizione offerta
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(job title), poich questa la discriminante pi interessante per i potenziali candidati. Inoltre, la seconda regola che vige nellimpostazione grafica di un annuncio, che il formato deve essere proporzionato con il contenuto del messaggio (ad esempio, un messaggio indirizzato a una posizione manageriale, richiede una forma con un maggior impatto rispetto ad un annuncio per una segretaria). I modelli, infine, non sono altro che delle tipologie distinte sulla base di come vengono elaborate le precedenti variabili (informazioni, formato e contenuto). In linea di massima i modelli possono essere distinti in quattro tipologie: tradizionale (informazioni generiche e poco approfondite), realistico (descrive limpresa e il lavoro in maniera oggettiva, fornendo un ampio numero di informazioni al candidato), attrattivo (cerca di stimolare nel candidato linteresse per lorganizzazione) e targettizzato (indirizzato ad uno specifico target come per esempio giovani, anziani, disabili, lavoratori in mobilit ecc.). La terza fase del processo di reclutamento riguarda i sistemi di ricerca, ovvero le fonti cui attingere per trovare le persone che si desiderano. Queste possono essere di due tipi: interne, con le quali ci si rivolge direttamente allorganico gi presente in azienda; ed esterne, rivolte verso il mercato del lavoro esterno allorganizzazione. La ricerca del personale allinterno dellazienda costituisce una forma di reclutamento particolarmente vantaggiosa per due motivi: innanzitutto permette un notevole risparmio in termini di costi e tempi, in secondo luogo il reclutamento interno produce un effetto motivante tra i dipendenti in quanto pu essere visto come unopportunit di carriera. Ciononostante, questo strumento risulta difficilmente utilizzabile poich unazienda pu avere la necessit di professionalit non presenti al suo
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interno e che non possono essere formate attraverso corsi specifici. Le tecniche utilizzate per il reclutamento interno sono molteplici, tra le pi comuni si rintracciano: le segnalazioni dei dipendenti, i trasferimenti, le promozioni e il riesame delle candidature archiviate. Il reclutamento esterno il metodo maggiormente utilizzato nelle organizzazioni poich le fonti interne, essendo numericamente limitate, non riescono a coprire lintero fabbisogno di personale (nonostante ci, le due tipologie possono essere usate anche contemporaneamente). Quando unorganizzazione decide di ricercare nuove professionalit nel mercato esterno, pu scegliere se affidarsi ad una societ intermediaria o compiere personalmente la ricerca (luna non esclude laltra). In linea di massima, si sceglie di affidare la ricerca ad una societ esterna quando la figura ricercata di alto livello (executive search); in quel caso, infatti, per effettuare il reclutamento sono necessarie abilit e conoscenze specifiche. Come si vedr in seguito ( 3.1), gli strumenti utilizzati per il reclutamento esterno sono molto pi numerosi di quelli del reclutamento interno; tra i pi usati si rintracciano: le candidature spontanee, le scuole e le universit, gli uffici di collocamento, le associazioni locali, i consulenti e i procacciatori di manodopera. La fase finale, definita risultati di ricerca, il momento nel quale sono valutate lefficacia e lefficienza del reclutamento. Gli aspetti del processo da sottoporre a misurazione sono di due tipi: output e outcome20. I primi sono i risultati a breve termine, ovvero le capacit di
20

Esistono altri due tipi di risultati, secondari rispetto ai primi ma comunque

importanti. Essi sono i database creati per archiviare le candidature e limmagine aziendale veicolata. Per valutare in maniera completa un reclutamento, infatti, necessario tenere in considerazione sia eventuali strumenti capaci di facilitare una

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attirare candidati allazienda; essi possono essere ad esempio la velocit nel trovare i candidati, il numero di candidati contattati, il numero di candidati validi sottoposti alla selezione, la qualit dei candidati e il costo della ricerca. Gli outcome, viceversa, misurano i risultati a lungo termine, cio la capacit della risorsa umana di generare valore per limpresa. Alcuni indicatori usati per compiere questa misurazione sono: il turn over, lo sviluppo delle carriere e la produttivit del personale. Nonostante che tali indicatori siano meno immediati dei precedenti, sono questi i risultati che pi interessano allimpresa poich la mettono in condizione si competere maggiormente sul mercato. Prima di concludere questa parte introduttiva sullattivit di ricerca, occorre prestare attenzione ad un ultimo aspetto: le caratteristiche che deve possedere un addetto al reclutamento per svolgere con professionalit la propria attivit. La prima capacit di un reclutatore essere in grado di accogliere il candidato in maniera consona. Affinch il processo vada a buon fine, infatti, bisogna mettere a proprio agio le persone in un contesto a loro estraneo. In secondo luogo, un reclutatore deve essere in possesso di tutte le informazioni riguardanti lofferta lavorativa al fine di poter informare il candidato su tutti gli aspetti del lavoro. Infine, la caratteristica ritenuta forse pi importante per questa attivit il realismo. Il reclutatore, infatti, non deve enfatizzare solo gli aspetti positivi del lavoro, ma deve essere in grado di fornire con oggettivit tutti gli elementi dellofferta al fine di mettere il candidato in condizione di poter decidere liberamente. Per facilitare lo svolgimento di tale attivit, Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright (2006) hanno
futura ricerca (database), sia la reputazione che limpresa acquisisce con tale processo.

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individuato una serie di comportamenti che se attuati sono in grado di migliorare le prestazioni del reclutatore, come per esempio: la tempestivit nellinvio dei feedback ai candidati, levitare atteggiamenti che possano dare unimpressione sbagliata dellorganizzazione e il gestire i colloqui in team piuttosto che singolarmente. Quanto detto finora sul reclutamento, fornisce solo un quadro generale e sintetico degli obiettivi, delle procedure e degli attori coinvolti nel processo. Il prossimo capitolo sar dedicato interamente a questo tema al fine di approfondire largomento, descrivendone con cura le forme, gli attori e gli strumenti.

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3.

LA FASE DI RECLUTAMENTO

3.1

Le forme di reclutamento.

Nel precedente capitolo (cfr. 2.3), durante lanalisi delle fasi che compongono il processo di reclutamento, stato mostrato come le fonti cui attingere per ricercare personale possono essere di due tipi: esterne e interne. Tale classificazione tuttavia, non fornisce un quadro abbastanza esauriente poich, come si vedr, il processo di ricerca di personale tocca temi molto pi vasti come ad esempio quello del mercato del lavoro. Il primo passo da effettuare per facilitare la comprensione di questo tema compiere una distinzione tra due concetti che potrebbero essere confusi: o o Le fonti di reclutamento. Le tecniche del reclutamento.

Con il primo termine si intende il luogo dove ricercare le persone che si desiderano (scuole, universit, ecc.); il secondo, invece, fa riferimento al metodo usato per attirare i possibili candidati (annunci su bacheche, invio di lettere, ecc.). Com gi stato mostrato nel precedente capitolo ( 2.3), il principale obiettivo di un programma di reclutamento determinare quali sono le fonti migliori e gli strumenti pi idonei per raggiungere i candidati e suscitare in loro un interesse (Zerilli, 2002). La tabella riportata di seguito (tab. 1) mira a fornire un quadro, il quanto pi completo possibile, delle principali fonti e tecniche utilizzate

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per il reclutamento del personale. Come si pu costatare, al fine di facilitare la comprensione delle forme che pu assumere il reclutamento, si deciso di distinguere le fonti in base al mercato del lavoro cui si rivolgono. Una ricerca, infatti, pu essere indirizzata allinterno dellazienda (mercato del lavoro interno) o allesterno (mercato del lavoro esterno); tuttavia, una tipologia aggiunta, e spesso non rappresentata21, quella del mercato istantaneo (interno o esterno).
Tabella 1 Le forme del reclutamento.

Fonte: mia rielaborazione da Zerilli (2002).


21

Nonostante la costatazione secondo cui alcuni autori non riconoscono caratteri

originali e autonomi a questo tipo di mercato e preferiscono considerarlo come una variante del mercato esterno (Martone, 2007), per fornire una visione il pi completa possibile, in questa sede tale tipologia sar trattata autonomamente.

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Il reclutamento attraverso il mercato del lavoro istantaneo, usato per ricercare personale gi qualificato, interno o esterno allazienda, al fine di risolvere esigenze di breve periodo; per questo motivo una volta raggiunto lobiettivo fissato, il rapporto di lavoro viene interrotto. I metodi che sono usati per attingere a questo tipo di mercato possono essere sia lacquisto di professionalit allesterno dellimpresa (mercato istantaneo esterno), sia il sovra utilizzo delle risorse interne (mercato istantaneo interno). Nella prima categoria si collocano i seguenti casi: o I lavoratori indipendenti sotto contratto. Categoria spesso

utilizzata, comprende: consulenti di vario tipo, free-lance, pensionati che tornano nel mercato del lavoro, Collaborazioni Coordinate a Progetto (caso in cui il rapporto di lavoro si esaurisce una volta concluso il progetto per il quale prestano servizio), partite
IVA

(lavoratori autonomi

che offrono prestazioni professionali a fronte di un contratto), body rental (consiste nel fornire a unimpresa persone per gestire servizi ad alto contenuto, loggetto del contratto non un obiettivo ma una prestazione definita in termini qualitativi e quantitativi). o I lavoratori in somministrazione. Questo tipo di contratto

regolamentato da Dlgs 276/03, il quale recita allArt. 20 che: () per tutta la durata della somministrazione, i lavoratori svolgono la propria attivit nellinteresse nonch sotto la direzione e il controllo dellutilizzatore (). Inoltre la somministrazione di lavoro a tempo determinato ammessa a fronte di ragioni di carattere tecnico, produttivo, organizzativo o sostitutivo, anche se riferibili allordinaria attivit dellutilizzatore (). o Staff leasing. Tecnica innovativa di gestione del personale

imperniata su rapporti con agenzie specializzate nella fornitura a


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carattere continuativo e a tempo indeterminato di parte della forza-lavoro di cui lazienda ha bisogno per alimentare il processo produttivo (Libro bianco sul mercato del lavoro in Italia, 2001). Questa tecnica si differenzia quindi dalla precedente poich assume le caratteristiche di una somministrazione di lavoro a tempo indeterminato. o Outsourcing. Tecnica che consiste nel decentrare il lavoro

tramite contratti di fornitura con altre aziende, si ricorre a questa pratica quando unimpresa interessata a ottenere un servizio complesso erogato da unaltra organizzazione. Una simile scelta pu essere utile sia per fronteggiare situazioni di breve periodo (fluttuazioni), sia nel lungo periodo, scegliendo stabilmente una suddivisione del lavoro tra imprese specializzate, al fine di aumentare la competitivit sul mercato. o Lavoratori a chiamata o giornalieri. Fanno parte di questa

categoria gli insegnanti supplenti e i job on call. Le caratteristiche del contratto di lavoro a chiamata, denominato dal Dlgs 276/03 lavoro intermittente, sono esposte dallArt.34, il quale recita: il contratto di lavoro intermittente pu essere concluso per lo svolgimento di prestazioni di carattere discontinuo o intermittente secondo le esigenze individuate dai contratti collettivi stipulati da associazioni dei datori e prestatori di lavoro comparativamente pi rappresentative sul piano nazionale o territoriale o, () dal Ministero del lavoro e delle politiche sociali (). o Lavoratori forniti da ditte appaltatrici. In questo caso i

lavoratori dipendono da una societ fornitrice di servizi. Un esempio specifico pu essere rappresentato dalle cooperative, le quali forniscono manodopera per svolgere lavori per conto dei propri clienti.

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Il mercato istantaneo interno allimpresa, viceversa, contiene solo la tipologia del lavoro straordinario. o Il lavoro straordinario uno strumento usato dallimpresa

quando si trova a dover affrontare brevi momenti di aumento della produttivit. Qualora sussista lipotesi che la domanda corrente di prodotti o servizi non duri in futuro, i datori di lavoro preferiscono adottare questa soluzione piuttosto che assumere nuovi dipendenti. I benefici del lavoro straordinario si riflettono sia sul datore di lavoro (che evita i costi di ricerca, selezione e formazione del personale) sia sul lavoratore (che vede aumentato il suo stipendio). Nonostante tali vantaggi, i pericoli di questa soluzione non sono pochi: innanzitutto pu portare a situazioni di stress e sovraccarico da lavoro, in secondo luogo un uso eccessivo dello straordinario pu condurre a una diminuzione della produttivit, inoltre, i lavoratori potrebbero adottare comportamenti tali da abbassare il ritmo del lavoro nellorario normale, cos da costringere i datori a pagare lo straordinario. Lo straordinario, tuttavia, non rappresenta lunica tecnica per rivolgersi al mercato interno allazienda, esistono infatti tutta una serie di strumenti meno immediati ma ugualmente validi. Come per il mercato interno istantaneo, anche per il mercato interno semplice i vantaggi si riflettono sia sul versante dellimpresa (scarsa onerosit del processo e relativa semplicit) che su quello del lavoratore (opportunit di fare carriera). Tuttavia, questo tipo di mercato appare scarsamente utilizzato dalle imprese, poich, il pi delle volte, si riscontrano diverse difficolt nella creazione e nellaggiornamento di una banca dati delle competenze possedute da tutti i dipendenti.

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Allinterno di unimpresa la mobilit22 pu essere favorita verticalmente attraverso i trasferimenti (consistono nellassunzione di compiti diversi da quelli svolti in precedenza), oppure orizzontalmente per mezzo delle promozioni (ovvero lattribuzione di compiti di pi alto livello gerarchico, economico e professionale). Sia nel primo che nel secondo caso, lobiettivo rimane quello di ottimizzare la gestione del personale e riconoscere le professionalit interne allimpresa. I vantaggi che derivano dal reclutamento interno sono diversi: in primo luogo stimola il morale e il rendimento dei dipendenti offrendogli la possibilit di passare a un lavoro pi consono alle loro attitudini; in secondo luogo consente allazienda di massimizzare le capacit dei dipendenti; inoltre facilit la ricerca poich le capacit e le esperienze degli individui sono gi note allimpresa; infine anche il reclutamento esterno trae un beneficio poich viene utilizzato con minor urgenza e per casi pi consoni. Nonostante ci, il mercato interno contiene diversi elementi problematici che non possono essere sottovalutati: il primo aspetto a risentire di un reclutamento compiuto allinterno dellimpresa lambiente di lavoro, limmissione di individui dallesterno, infatti, consente di evitare la creazione di un ambiante chiuso, privo di vitalit e di nuove idee; inoltre, la sistematicit nel distribuire posti e promozioni allinterno dellazienda, potrebbe far nascere gelosie e lamentele tra i dipendenti; infine, spesso appare pi conveniente assumere un individuo

22

A tal proposito va aggiunto che i trasferimenti e le promozioni fanno parte della

mobilit interna. La mobilit esterna, viceversa, consiste nellincentivazione alluscita.

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dallesterno, ma gi pronto ad assolvere il suo lavoro, piuttosto che reclutarlo dallinterno e sottoporlo ad una formazione (lunga e costosa) per il nuovo incarico. Come detto, la mobilit interna a unorganizzazione pu avvenire sia attraverso il trasferimento sia con la promozione. Si definisce trasferimento il passaggio da un lavoro allaltro nellambito della stessa unit organizzativa, o da ununit allaltra, o da questa a quella sede, filiale o agenzia o addirittura da unazienda ad una consociata (Zerilli, 2002). Una politica di trasferimento, adottata sistematicamente in unimpresa, consente di raggiungere diversi obiettivi. Come gi detto a proposito della mobilit in generale, i trasferimenti possono favorire la soddisfazione dei dipendenti che passano a un lavoro pi adatto alle loro caratteristiche; inoltre, i lavoratori coinvolti riescono a valorizzare a pieno le loro capacit e caratteristiche; per di pi, spesso i dipendenti acquisiscono una visione pi vasta e flessibile dellazienda in cui lavorano; infine, il trasferimento favorisce anche lequilibrio interno allazienda tra i vari settori e le posizioni. Il secondo metodo per favorire la mobilit interna rappresentato dalla promozione o avanzamento di carriera, che consiste nellattingere tutte le volte che ci possibile le persone di cui si necessita dai quadri di livello inferiore (Zerilli, 2002), ovvero da lavoratori con mansioni di livello pi basso. Questa pratica, nonostante il considerevole effetto incentivante che pu avere tra i dipendenti in unorganizzazione, viene attuata di rado. Quando si libera una posizione, infatti, appare pi semplice, per la maggior parte delle imprese, mettere uninserzione su un giornale o su un portale che indire un concorso e una selezione interna, per valutare un dipendente; inoltre, ancora non tutte le

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organizzazioni realizzano sistemi informativi contenenti i dati anagrafici, le caratteristiche e le capacit dei dipendenti. Gli strumenti utilizzati per favorire la mobilit interna, sia per i trasferimenti che per le promozioni, possono essere i seguenti: o Bacheca annunci. Consiste nella pubblicizzazione interna

dei posti scoperti in azienda. Pu avvenire sia attraverso apposite bacheche nel luogo di lavoro, sia per mezzo dellintranet aziendale, in entrambi i casi, lazienda fornisce un input ai propri dipendenti, stimolandoli a rispondere attivamente allannuncio o per mezzo di una richiesta scritta o attraverso la compilazione di moduli strutturati. Lannuncio realizzato per questo tipo di reclutamento, oltre a rispettare le regole valide per un qualsiasi altro annuncio (come ad esempio le inserzioni sui giornali), deve essere costruito affinch i candidati percepiscano equo e credibile lintero processo. Un problema tipico del reclutamento interno, infatti, rappresentato dal rischio che il processo sia percepito come poco credibile e che i dipendenti pensino che i posti siano gi assegnati, indipendentemente dal risultato della selezione. Per questo motivo, auspicabile, qualora un dipendente sia respinto, offrire un feedback di risposta. Motivare le scelte effettuate, infatti, da una parte aiuta i dipendenti a scegliere posizioni pi adatte per le quali presentare domanda in futuro, dallaltra migliora la percezione del processo di selezione tra i dipendenti. o Passaparola interno. Questo strumento ha unapplicazione

piuttosto limitata allinterno delle aziende. Frequentemente, infatti, i dipendenti della medesima organizzazione si trovano in competizione tra di loro e difficilmente capita che facciano delle segnalazioni disinteressate. Per facilitare un sistema di reclutamento che operi
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attraverso il passaparola interno, occorrerebbe stimolare tra i dipendenti una cultura della progressione interna non competitiva (Martone, 2007) e un senso del bene ultimo aziendale che vada oltre gli egoismi personali (ibidem). Ci nonostante, due strumenti piuttosto usati che possono rientrare in questa categoria, sono: le segnalazioni e le candidature spontanee. Le segnalazioni consistono in un passaparola effettuato dai superiori verso i subordinati. Data la differenza gerarchica, in questo caso, il senso di minaccia indotto dalla progressione della carriera altrui si attenua. I vantaggi di questo strumento non sono pochi, infatti, chi segnala conosce i requisiti della mansione e riesce a giudicare bene se il candidato ne in possesso o meno; inoltre le segnalazioni sono fatte con scrupolosit poich potrebbe essere messa a rischio la reputazione di chi promuove un dipendente. Ciononostante i rischi che si accompagnano a questo strumento sono diversi. Il principale pericolo che le segnalazioni si trasformino in raccomandazioni, e degenerino in un mero esercizio di potere da parte dei capi; inoltre, qualora una candidatura segnalata venga rigettata, si potrebbero creare situazioni di imbarazzo, malumori e dissidi. Per questo motivo le segnalazioni interne devono essere oggetto di un serio processo di selezione, senza linfluenza di chi propone. Le candidature spontanee, viceversa, sono uno strumento poco utilizzato nelle aziende, raramente infatti, capita che un dipendente non sollecitato da altri strumenti (come le bacheche degli annunci) si attivi per presentare una domanda. Nonostante ci, questo strumento pu essere impiegato nella gestione delle risorse umane poich facilita la conoscenza dei propri dipendenti, fornendo un quadro generale delle loro aspettative professionali.

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Riesame delle candidature archiviate. Quando un

candidato si propone per un posto di lavoro, pu succedere che la candidatura non venga accettata. Le domande scartate in un primo momento tuttavia, possono essere riusate in futuro per una successiva assunzione. Lutilit di questa tecnica condizionata dal metodo di archiviazione delle domande, infatti, per usare tale fonte, necessario costruire e aggiornare costantemente un archivio, con una classificazione delle domande suddivise per categorie. Nonostante questo strumento sia limitato per diversi motivi (mancanza di coordinamento tra uffici e settori, supposta inutilizzabilit delle candidature precedenti, dimenticanza), il suo impiego risulta essere poco costoso e relativamente semplice per limpresa. Inoltre, una procedura di questo genere, pu giovare anche al prestigio dellazienda, rappresentando un atto di onest nei confronti dei candidati non accettati in un primo momento. o Corsi interni. Sono finalizzati alla formazione del

dipendente, per tale motivo non devono mai possedere carattere valutativo (nel caso fossero previste delle verifiche, devono sempre essere separate dal momento formativo). Fanno parte di questa categoria: le scuole e i corsi professionali aziendali, i corsi interni di addestramento e formazione, i corsi di qualificazione per lavoratori, i corsi di riqualificazione per il passaggio a diverse mansioni. I vantaggi di questo strumento sono legati al fatto che lazienda pu trovare il personale di cui ha bisogno direttamente nel suo organico senza rivolgersi al mercato esterno. Gli svantaggi, invece, possono essere attribuiti allelevato costo, al tempo necessario per lo svolgimento dei corsi e alla difficolt nel prevedere le necessit future di personale.

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La principale differenza che passa tra il ricorso al mercato esterno rispetto a quello interno, risiede nel maggior numero di strumenti che possono essere usati per la ricerca di personale al di fuori dellazienda. Le tecniche a disposizione del reclutatore, infatti, si differenziano secondo il livello e il numero dei candidati da contattare. Data tale variet, prima di iniziare le operazioni di ricerca, gli strumenti saranno selezionati sulla base del tipo di persone da ricercare e delle caratteristiche del lavoro che dovranno svolgere. Quando unorganizzazione decide di cercare personale sul mercato esterno, pu scegliere di effettuare personalmente la ricerca o affidare il processo ad una societ esterna (avvalersi di un soggetto esterno, tuttavia, non esclude che limpresa si riservi il diritto di intervenire nel processo partecipando alle operazioni di reclutamento). Le ragioni che spingono unorganizzazione a rivolgersi ad una societ terza possono essere diverse: mancanza di capacit ed esperienza, poco tempo a disposizione, opportunit di servirsi di un network migliore. Di solito, il ricorso allesterno per gestire le ricerche di personale, usato per figure altamente professionalizzate. I cosiddetti head hunter, infatti, vengono impiegati per le ricerche di executives poich essendo inseriti in uno specifico network, possono contare su una rete di contatti mirati a cui solo loro hanno accesso. Per tale motivo gli head hunter sono in grado di individuare e prendere contatti direttamente con il candidato pi idoneo. Inoltre, luso di una terza parte consente allimpresa di rimanere anonima, di accorciare i tempi di ricerca e di trasferire completamente il rischio e la responsabilit della ricerca sulla societ incaricata. promotore Come detto gli strumenti utilizzati per il reclutamento esterno sono molteplici; di seguito sono elencati quelli principalmente utilizzati:

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Inserzioni. Questo lo strumento maggiormente usato per

il reclutamento esterno. Lobiettivo principale di uninserzione, indipendentemente dal tipo di media sul quale viene veicolata, catturare lattenzione di chi cerca lavoro e fornire un numero adeguato di informazioni sulla posizione proposta; tuttavia pu essere utilizzata anche per veicolare il brand aziendale, offrendo cos allazienda unopportunit per pubblicizzarsi23. Per spingere i candidati a contattare limpresa, il messaggio viene costruito attraverso delle tecniche appositamente collaudate, come per esempio lomissione di alcuni tipi di informazioni che si otterranno solo a seguito di un interesse attivo del candidato, una veste grafica appropriata e un linguaggio che crei unimmagine positiva dellimpresa. I canali principali sui quali pu essere pubblicata uninserzione sono la stampa locale, nazionale e specialistica. Il principale limite legato alluso delle inserzioni dato dallo scarso filtro con il quale si rivolgono alla popolazione. Un messaggio pubblicato su un giornale locale o nazionale, infatti, pu essere letto da un vasto pubblico e, qualora le risposte allannuncio siano numerose, la successiva fase di selezione risulter notevolmente rallentata. Inoltre, tale strumento non sempre preso sul serio dai candidati migliori. Al fine di selezionare in maniera pi capillare il pubblico al quale presentare lannuncio, una soluzione potrebbe venire dalla stampa specialistica e di settore. In questo caso, infatti, il messaggio raggiunge solo i candidati effettivamente ricercati; ci
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Una tecnica spesso utilizzata a tale scopo lannuncio civetta. Tale metodo

consiste nella pubblicazione di un annuncio di lavoro solo a scopi pubblicitari, senza una reale necessit di assunzione. Le candidature ricevute in tale caso possono essere archiviate al fine di una futura riesamina.

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nonostante tali riviste da una parte risultano ancora poco diffuse, mentre dallaltra hanno una periodicit scarsa (settimanali, quindicinali), che non permette alla ricerca di agire in modo tempestivo. Va aggiunto, infine, che possono essere fatti rientrare in questa categoria gli annunci su radio e Tv. Tali strumenti, tuttavia, essendo limitatamente utilizzati nel nostro paese, appaiono scarsamente credibili.

Domande dirette. Attingere i candidati da domande

presentate direttamente allazienda, senza che vi sia stata nessuna iniziativa attiva, costituisce una delle principali fonti esterne. Questo metodo per non appare mai completamente sfruttato dalle aziende. I principali motivi che limitano luso di questa fonte sono: la mancanza di coordinamento tra uffici e servizi dellimpresa e la variabilit con cui le domande giungono allazienda (il numero di candidature spontanee, infatti, non mai prevedibile o stabile nel tempo, tuttavia, due elementi che intervengono notevolmente sono la situazione del mercato del lavoro e limmagine aziendale). Per ovviare al problema dello spreco delle candidature, occorrerebbe predisporre una corretta procedura di spoglio di tutte le domande, inoltre, la pratica di rispondere a una candidatura spontanea, fa parte di una corretta gestione delle relazioni pubbliche poich mira a trasmettere unimmagine aziendale positiva.

Intermediari pubblici. Questi soggetti mirano a favorire

lincontro tra la domanda e lofferta di lavoro. Tale argomento sar ripreso in seguito ( 3.2); ciononostante va detto fin da subito che il punto di vista di questi attori quello del bisogno sociale, pertanto, il loro principale obiettivo sar di aiutare determinati soggetti in difficolt nel mercato del lavoro (adolescenti, disoccupati di lunga durata, donne in reinserimento lavorativo) a trovare unoccupazione. Gli enti che si

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occupano di perseguire queste finalit sono: le agenzie per il lavoro e i centri per limpiego.

Passaparola. Come per il mercato interno, anche per quello

esterno pu succedere che alcuni candidati siano proposti tramite il passaparola. Anche se orientato allesterno, questo metodo tende a riprodurre i limiti e i pericoli precedentemente esposti; infatti anche in questo caso lo sviluppo della carriera altrui percepita il pi delle volte come una minaccia della propria, inoltre il passaparola attraverso i propri dipendenti, tende a selezionare sempre le stesse tipologie di persone (amici e parenti), creando un ambiente di lavoro privo di nuove idee. Un caso particolare rappresentato dalle segnalazioni di clienti e fornitori. In questa circostanza, nonostante vi siano per limpresa alcuni vantaggi (gi si conosce la persona da assumere) necessario prestare particolare attenzione al processo, poich si potrebbero mettere a rischio i futuri rapporti di lavoro con questi attori (un cliente o un fornitore potrebbe arrivare a rompere un rapporto di lavoro per aver pescato allinterno del proprio organico).

Legami con scuole e universit. Questo strumento riveste

una grande importanza nel reclutamento esterno. I vantaggi che unazienda pu trarre dallo stabilire rapporti con scuole e universit sono diversi: innanzitutto si raggiunge in modo certo e diretto i giovani che stanno acquisendo unistruzione e una qualificazione professionale; in secondo luogo, promuovendo la sua immagine positivamente, lazienda pu apparire agli studenti come un luogo in cui potrebbe essere conveniente entrare terminati gli studi; inoltre, si pu entrare in contatto con una popolazione gi selezionata nel campo desiderato. I principali strumenti per raggiungere questi scopi sono gli stage, le fiere del lavoro

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e i contatti diretti. Il primo si qualifica pi come uno strumento di apprendimento che di reclutamento; attraverso lo stage, limpresa pu formarsi unidea approfondita del candidato, osservandolo nello svolgimento di attivit lavorative. Le fiere del lavoro, viceversa, sono un vero e proprio strumento di ricerca poich consentono di contattare un gran numero di candidati (per lo pi di formazione universitaria) e di individuare i pi idonei tra questi mediante brevi colloqui (operazioni di pre-screening). Infine, anche i contatti diretti con le universit permettono di raggiungere buoni risultati. Questi possono avvenire tramite rapporti con i professori, che segnalano i candidati migliori, o per mezzo delle segreterie, le quali forniscono i nominativi degli studenti neolaureati o neodiplomati con i punteggi pi alti.

Agenzie per il lavoro. Come visto in precedenza questo

strumento pu collocarsi allinterno del mercato del lavoro istantaneo; le aziende, infatti, usano i lavoratori interinali per soddisfare esigenze di breve periodo. Tuttavia, tra le imprese si andata diffondendo sempre di pi labitudine di sperimentare il lavoratore ad interim per periodi prolungati, al termine dei quali, eventualmente, si procede con lassunzione definitiva.

Internet. Tale argomento sar ripreso e approfondito

successivamente in un paragrafo ad esso dedicato ( 3.4). In questa sede, comunque, pu essere anticipato che il web, grazie alla sua interattivit, rappresenta uno strumento di grande potenzialit per il reclutamento; inoltre, lutilizzo di strumenti di e-recruitment pu portare fra non molto tempo, allobsolescenza di metodi tradizionali come le candidature spontanee e le inserzioni.

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Societ specializzate. Questo tipo di attori, operano

prevalentemente con lo scopo di ricercare e selezionare personale per limpresa cliente. Nonostante spesso a queste societ venga affidato il compito sia di ricercare che di selezionare il personale, il loro compito si conclude con la presentazione di una rosa di candidato allazienda, che proceder alla scelta finale di chi assumere. Gli attori che rientrano in questa categoria sono tre: le societ di intermediazione (favoriscono lincontro tra domanda e offerta di lavoro mediante la raccolta e la gestione dei curriculum), le societ di ricerca e selezione (svolgono attivit di consulenza finalizzata a ricercare e individuare i candidati pi idonei per ricoprire la posizione scoperta), le societ di executive search (specializzate nel reclutamento e nella selezione di personale altamente qualificato). Dopo aver descritto i principali strumenti che possono essere usati per reclutare nel mercato del lavoro (sia interno che esterno che misto) appare utile fare una considerazione riguardo la scelta della tecnica da utilizzare. Come visto, quando si avvia un processo di reclutamento si pu scegliere tra molteplici strumenti che, apparentemente, si discostano poco nei risultati finali. Tuttavia la scelta di quale metodo usato non mai casuale ma poggia le basi su degli elementi capaci di indirizzare la ricerca in un senso piuttosto che in un altro. Le principali variabili che influenzano la scelta dello strumento da utilizzare possono essere catalogate come segue:

Costo. Questo rappresenta il primo elemento da considerare

nella selezione degli strumenti. Secondo il budget di cui si dispone, infatti, possibile definire da subito a quali strumenti si pu accedere e a quali no (a titolo esemplificativo, va ricordato che due tra le pi onerose
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tecniche di reclutamento sono le inserzioni sulla stampa e lexecutive search).

Tempo. Altra variabile fondamentale nel determinare le

fonti del reclutamento. In linea di massima il mercato istantaneo quello che meglio risponde alla necessit di accorciare i tempi di reclutamento, mentre il mercato esterno, date le sue caratteristiche, si colloca allestremo opposto.

Audience. Gli strumenti possono essere selezionati anche

sulla base della quantit di pubblico che si vuole raggiungere. Com stato mostrato, non sempre vantaggioso rivolgersi ad un pubblico numeroso, in quanto rende le operazioni di selezioni successive pi onerose. Generalmente quando si reclutano persone con caratteristiche elevate, si mira a colpire un pubblico meno numeroso ma pi selezionato.

Qualificazione. Variabile che si lega a quanto appena detto

sullaudience. Gli strumenti che attraggono molto audience, infatti, possono essere usati per contattare candidati con scarsa qualificazione. Per le ricerche di personale pi specializzato, viceversa, si fa riferimento a strumenti pi diretti, come i contatti personali, le societ di ricerca e i rapporti con le universit.

Disponibilit delle fonti. Non sempre tutte le fonti descritte

in precedenza sono disponibili per il reclutamento. In questo senso la locazione dellazienda sul territorio gioca un ruolo chiave. Non tutte le aree, infatti, sono servite per esempio da executive search o da centri per limpiego.

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Esperienze passate. Molto spesso capita che le aziende

siano portate a riutilizzare le fonti che nel passato si sono rivelate pi appropriate. Ci nonostante, un uso sistematico degli stessi strumenti, pu rivelarsi spesso dannoso. Utilizzare sempre le stesse fonti induce una certa uniformit anche tra i candidati rintracciati che, essendo simili, portano a una scarsa innovazione in termini di know-how e quindi a un danno per limpresa. Per questo motivo buona prassi alternare le fonti di reclutamento.

Obblighi di legge e contratto. Infine, un ultimo vincolo

capace di influenzare la scelta degli strumenti da utilizzare, rappresentato dagli obblighi posti per legge. Esempi di questo genere possono essere gli accordi sindacali o i limiti legali per quanto riguarda luso di certe pratiche (straordinari). Una volta definite le forme che pu assumere il reclutamento, appare necessario riservare una parte del discorso ai soggetti che operano in questo settore. Per tale ragione, risulta utile procedere con la descrizione accurata di tutti gli attori coinvolti nel processo di reclutamento.

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3.2

Gli attori coinvolti nel processo.

Il mercato del lavoro italiano popolato da una serie di soggetti (pubblici e privati) che contribuiscono in diversi modi allincontro tra la domanda e lofferta di lavoro. Per mostrare quali siano questi attori, occorre innanzitutto ripercorrere alcune tappe che hanno portato alla loro formazione. Attualmente, unimpresa che avverte la necessit di assumere personale pu rivolgersi al mercato per eseguire una ricerca (in proprio o per mezzo di apposite agenzie) selezionando il candidato pi idoneo tra tutti quelli contattati. Sebbene quanto appena descritto appaia come un processo naturale, tale pratica non sempre stata svolta in questi termini. Nel periodo che va dal secondo dopoguerra alla fine del secolo scorso, infatti, si assistito ad un (quasi) monopolio statale del collocamento dei lavoratori (Roccella, 2010). La legge del 29 aprile 1949 n. 264 concepiva il collocamento come una funzione pubblica (art. 7), esercitata da uffici periferici del ministero del lavoro, proibendo pertanto la mediazione privata fra offerta e domanda di lavoro. Quando unimpresa avvertiva la necessit di procedere con delle assunzioni, quindi, doveva rivolgersi allufficio di collocamento, indicando il numero e la qualifica professionale dei lavoratori da assumere24, i quali erano selezionati sulla base di graduatorie che rispecchiavano lo stato di bisogno dei singoli.

24

Il criterio attorno al quale ruotava lintero sistema di avviamento al lavoro era

quello della richiesta numerica. Era, infatti, vietato (fatto salvo per specifiche

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In seguito alla crisi di questo modello, dopo un periodo di completa deregolamentazione caratterizzato dalla totale assenza di servizi per limpiego (pubblici o privati), stata varata la riforma del collocamento con il d.lgs. 23 dicembre 1997 n. 469, in attuazione della legge del 15 marzo 1997 n.59 (nota come legge Bassanini). I principi guida di tale decreto erano tre (ibidem): o Decentramento dei servizi per limpiego, attuato

mediante il conferimento alle regioni dei relativi compiti e funzioni. o Superamento della concezione del collocamento come

funzione pubblica da esercitarsi in regime di quasi monopolio delle competenti strutture statali. o Conseguente apertura dellordinamento nei confronti

dei privati, ammessi, a determinate condizioni, a svolgere attivit di mediazione fra domanda e offerta di lavoro. Dato che lo scopo del presente paragrafo esaminare gli attori che operano nel mercato del lavoro, appare opportuno sottolineare che, attraverso tale decreto, sono state istituite delle strutture su base provinciale (regolate da apposita legge regionale) con funzioni e compiti in materia di collocamento: i centri per limpiego. Tali organi offrono servizi che variano da ente a ente, tuttavia, le attivit minime garantite ricorrono in tre categorie (Martone, 2007):

eccezioni) indicare il nome dei lavoratori che si voleva assumere (richiesta nominativa).

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Colloquio di orientamento entro tre mesi dallo stato di

disoccupazione. o Proposta di adesione ad iniziative di inserimento

lavorativo o di formazione e/o riqualificazione professionale od altra misura che favorisca lintegrazione professionale. o Matching domanda/offerta di lavoro.

Date le loro caratteristiche, i centri per limpiego si configurano pi come strumenti finalizzati a favorire lincontro tra la domanda e lofferta di lavoro, che come canali usati dalle imprese per fare ricerca di personale. Ci nonostante, questi istituti possono spesso diventare una fonte da cui le imprese, i disoccupati e a volte le agenzie intermediarie, possono trovare informazioni utili ai loro scopi. Le principali categorie a servirsi di questo strumento sono quelle collocate in un segmento pi basso nel mercato del lavoro, poich, trattandosi di fasce economicamente pi deboli, sono automaticamente escluse dal servizio dei pi costosi intermediari privati. In sintesi, i centri per limpiego si pongono da una parte come fulcro per lincontro tra la domanda e lofferta di lavoro per determinate categorie (fasce deboli), mentre dallaltra possono essere una fonte utile per le imprese che intendono contattare potenziali candidati. Il completamento della fase iniziale di riforma dei servizi per limpiego, pu essere ricondotto allemanazione di: a) d.lgs. 21 aprile 2000, n. 181; b) d.p.r. 7 luglio 2000, n. 442. Nel primo caso sono stati redatti i principi fondamentali per lesercizio della potest legislativa delle regioni () in materia di revisione e razionalizzazione delle

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procedure di collocamento25; mentre nel secondo stato istituito un elenco anagrafico nel quale devono essere inseriti tutti coloro che cercano lavoro e intendono servirsi del centro26. Uno degli aspetti pi importanti della riforma iniziata nel 1997, dato dalla legittimazione delle agenzie private di collocamento. Il d.lgs del 10 settembre 2003 n. 276, attuativo della legge del 14 febbraio 2003 n. 30 (nota come legge Biagi), infatti, si inserisce in un solco gi tracciato, non limitandosi per a ritocchi marginali, ma apportando alla disciplina previgente modificazioni di sostanza (Roccella, 2010). Per comprendere il ruolo dei privati nellorganizzazione dei servizi per limpiego, si deve fare riferimento a tutte le attivit consentite per legge e che possono essere svolte nel mercato del lavoro. Il decreto legislativo 276/2003 descrive le seguenti quattro attivit (art. 2, 1 comma): o Somministrazione di lavoro: la fornitura professionale di

manodopera, a tempo indeterminato o a termine. Consiste nel mettere a disposizione di soggetti terzi (utilizzatori), la prestazione di lavoro subordinato di lavoratori assunti direttamente dal somministratore. In

25

Particolare riguardo dedicato agli interventi volti a prevenire la disoccupazione

giovanile e quella di lunga durata. Per questo scopo sono stati individuati i principali destinatari delle misure di promozione allinserimento nel mercato del lavoro (adolescenti, giovani, disoccupati di lunga durata, inoccupati di lunga durata). Inoltre, in questa sede, viene introdotta la nozione di stato di disoccupazione.
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Del vecchio sistema, in sostanza, sopravvive solo lobbligo di comunicazione delle

assunzioni effettuate.

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questo caso, quindi, il lavoratore un dipendente dellagenzia di somministrazione, ci nonostante lavora e riceve le direttive per lo svolgimento della sua attivit da un altro soggetto (utilizzatore). o Intermediazione: l'attivit di mediazione tra domanda e offerta

di lavoro, anche in relazione all'inserimento lavorativo dei disabili e dei gruppi di lavoratori svantaggiati, comprensiva tra l'altro: della raccolta dei curricula dei potenziali lavoratori; della preselezione e costituzione di relativa banca dati; della promozione e gestione dell'incontro tra domanda e offerta di lavoro; della effettuazione, su richiesta del committente, di tutte le comunicazioni conseguenti alle assunzioni avvenute a seguito della attivit di intermediazione; dell'orientamento professionale; della progettazione ed erogazione di attivit formative finalizzate all'inserimento lavorativo. o Ricerca e selezione del personale: l'attivit di consulenza di committente, attraverso l'individuazione di

direzione finalizzata alla risoluzione di una specifica esigenza dell'organizzazione candidature idonee a ricoprire una o pi posizioni lavorative in seno all'organizzazione medesima, su specifico incarico della stessa, e comprensiva di: analisi del contesto organizzativo dell'organizzazione committente; individuazione e definizione delle esigenze della stessa; definizione del profilo di competenze e di capacit della candidatura ideale; pianificazione e realizzazione del programma di ricerca delle candidature attraverso una pluralit di canali di reclutamento; valutazione delle candidature individuate attraverso appropriati strumenti selettivi; formazione della rosa di candidature maggiormente idonee; progettazione ed erogazione di attivit formative finalizzate all'inserimento lavorativo; assistenza nella fase di inserimento dei

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candidati; verifica e valutazione dell'inserimento e del potenziale dei candidati. o Supporto alla ricollocazione professionale (outplacement): effettuata su specifico ed esclusivo incarico

l'attivit

dell'organizzazione committente, anche in base ad accordi sindacali, finalizzata alla ricollocazione nel mercato del lavoro di prestatori di lavoro, singolarmente o collettivamente considerati, attraverso la preparazione, la formazione finalizzata all'inserimento lavorativo, l'accompagnamento della persona e l'affiancamento della stessa nell'inserimento nella nuova attivit. Le attivit appena descritte, possono essere svolte solamente27 da soggetti denominati agenzie per il lavoro28. Tali agenzie, per operare devono ottenere lautorizzazione dal ministero del lavoro, cui si accompagna la relativa iscrizione allalbo (istituito con d.m. 23 dicembre 2003). I requisiti affinch unagenzia sia autorizzata sono diversi (art. 5, 1 comma), ad esempio: a) deve trattarsi di unagenzia costituita nella forma di societ di capitali ovvero cooperativa () italiana o di un altro stato membro dellUnione europea; b) amministratori e dirigenti non devono aver ricevuto condanne penali in relazione a una serie di delitti (come associazione di tipo mafioso o violazioni di leggi per la
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Come si vedr in seguito, esistono regimi particolari di autorizzazione (art. 6) che

consentono di svolgere attivit di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro anche ad altri soggetti.
28

Va tenuto presente a tal proposito, che possono esserci societ che si occupano

anche solo di una delle attivit elencate (ad esempio societ che si occupano solo di Outplacement).

105

prevenzione degli infortuni sul lavoro). Inoltre, requisiti specifici, sono richiesti per i diversi tipi di agenzia (art. 5, commi da 2 a 5). Le agenzie sono distinte secondo il tipo di attivit che svolgono e, a ognuna di esse, corrisponde una specifica sezione nellalbo: o Sez. I - Agenzie di somministrazione di tipo generalista. Sono

abilitate allo svolgimento di tutte le attivit di cui allart. 20 d.lgs. 276/03 (possono somministrare personale per svolgere per esempio servizi di consulenza informatica, pulizia, trasporto, gestione di biblioteche, consulenza direzionale, attivit di marketing e altro). o Sez. II - Agenzie di somministrazione di lavoro di tipo

specialista. Sono abilitate allo svolgimento di una sola delle attivit di cui allarticolo 20. o Sez. III - Agenzie di intermediazione. Possono svolgere lattivit

di intermediazione decritta sopra (art. 2, comma 1, lettera b). o Sez. IV - Agenzie di ricerca e selezione. Possono svolgere

lattivit di ricerca e selezione di personale descritta sopra (art. 2, comma 1, lettera c). o Sez. V - Agenzie di supporto alla ricollocazione professionale. svolgere lattivit di supporto alla ricollocazione

Possono

professionale (outplacement) descritta sopra (art. 2, comma 1, lettera c). I soggetti visti sin qui (i centri per limpiego e le cinque diverse tipologie di agenzie per il lavoro), costituiscono solo una parte di tutti gli attori che operano nel mercato del lavoro. Il d.lgs. 276/2003, infatti, abilita oltre a quelli visti, una serie di altri attori, pubblici e privati, che

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possono svolgere attivit di intermediazione tra domanda e offerta di lavoro.


Tabella 2 I soggetti del mercato del lavoro.

Fonte: mia elaborazione.

Tra i soggetti pubblici si inseriscono: le universit, i comuni, le camere di commercio e gli istituti di scuola secondaria di secondo grado. La caratteristica principale del loro operato risiede nel fatto che la loro attivit deve necessariamente essere svolta senza scopi di lucro. Tra i soggetti privati, invece, trovano posto: le associazioni sindacali (datoriali e dei lavoratori) e gli enti bilaterali, ovvero degli organismi costituiti da entrambe le parti sociali, ad iniziativa di una o pi associazioni dei

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datori e dei prestatori di lavoro comparativamente pi rappresentative (art. 6, comma 3). Tutti i soggetti sin qui esaminati (pubblici, privati, con particolari autorizzazioni), possono essere riassunti nella precedente tabella (tab. 2). Da quanto detto finora possono essere alcune considerazioni conclusive. In primo luogo, appare lecito pensare che una moltiplicazione dei soggetti operanti nel mercato del lavoro, come quella vissuta nel nostro paese, porti con s il rischio di un cortocircuito istituzionale (Roccella, 2010), dannoso ai fini della fornitura per i servizi per limpiego. In secondo luogo, lampio spazio dedicato agli operatori privati, potrebbe avere leffetto di relegare quelli pubblici in una posizione residuale, comportando quindi una situazione di squilibrio nellintero sistema. Lungi dal dare dei giudizi di valore in questa sede, va ricordato che il principio della riforma avviata nel 1997 non era quello di privatizzare il collocamento tout court, ma di integrare e far coesistere il pubblico e il privato nellorganizzazione del mercato del lavoro. Lobiettivo da perseguire, pertanto, deve essere quello di passare da una concezione del collocamento come una funzione pubblica (art. 7, legge 264/1949) ad una di servizio pubblico, alla cui erogazione concorrono sia soggetti pubblici sia soggetti privati.

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3.3

Lutilizzo della carta stampata: linserzione.

Le inserzioni sulla carta stampata, rappresentano uno dei principali metodi usati dalle aziende per eseguire una ricerca di personale. Fino a qualche tempo fa (Zerilli, 2002) larga parte delle aziende italiane si rivolgevano prevalentemente a questo canale per ricercare personale. Nonostante oggi lavvento di internet porti con se una ridefinizione nelle pratiche di reclutamento, va detto che questo strumento consente ancora alle imprese di ottenere numerosi vantaggi. I principali motivi che spingono alluso dellinserzione possono essere riassunti nei seguenti punti:

o o o o o o o o

Raggiungere un numero elevato di persone, ottenendo numerose risposte. Raccogliere informazioni sui candidati prima della loro convocazione. Stabilire preventivamente il costo del programma di reclutamento. Facilit e rapidit di impiego. Tempestivit nellattuazione. Limitazione nelle perdite di tempo. Possibilit di compiere uno screening delle candidature, convocando solo i candidati pi idonei. Possibilit, da parte dellazienda, di conservare lanonimato.

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Per raggiungere questi scopi29, tuttavia, va prestata particolare attenzione alla redazione dellinserzione. A proposito degli annunci, Zerilli (2002) sottolinea come:
Essi, dovrebbero essere studiati ed impostati non su base improvvisata e ad opera di persone impreparate (impiegati qualsiasi, segretarie, ecc.), bens con la collaborazione di esperti, ad esempio nelle tecniche pubblicitarie, i cui suggerimenti potrebbero essere preziosi sia per la redazione dei messaggi, sia per la scelta e lutilizzazione dei media pi opportuni per la trasmissione dei messaggi stessi ai diretti interessati.

Date queste premesse, linserzione deve essere vincolata a una serie di criteri da rispettare. Innanzitutto, prima di redigere un annuncio, vanno sempre determinati alcuni punti chiave riguardo determinati aspetti. Al fine di individuare tali elementi, prima di pubblicare linserzione, bisogna dare risposta a una serie di specifiche domande come: qual il pubblico di riferimento? Che cosa deve contenere il testo? Su quali giornali andr pubblicato? Quale sar laspetto dellannuncio (limpostazione grafica)? Deve essere ripubblicato pi volte? Quali saranno le date delle pubblicazioni? Quale sar limpatto psicologico che provocher ai lettori? Latto di porsi queste domande prima di redigere lannuncio rappresenta un momento fondamentale per lesito dellintero reclutamento. Individuare dei punti fermi da rispettare, infatti, facilita e
29

A tal proposito, va aggiunto che con lavvento del web e delle-recruitment, molti

dei vantaggi offerti dalla carta stampata sono stati assorbiti dal web. Internet, infatti, consente di raggiungere risultati migliori legati alla maggiore facilit e rapidit di impiego, alla tempestivit nellattuazione e alla limitazione nelle perdite di tempo.

110

velocizza la stesura dellannuncio, portando conseguenze sui tempi e i costi della ricerca. Inoltre, in questo momento, si potrebbero individuare eventuali esigenze, tali da indurre una modifica allintero processo di ricerca (per esempio, si potrebbe notare come sia preferibile scegliere un diverso canale di ricerca, rispetto allannuncio sul giornale). Qualunque siano le risposte date alle precedenti domande, si possono individuare sette criteri sempre validi nella redazione di un annuncio. In linea di massima, rispettare i seguenti punti al momento della creazione di un annuncio, assicura un ottimo risultato in termini di rendimento: 1. Evitare imprecisioni, ambiguit e lacune che possano dar luogo a equivoci. 2. 3. Utilizzare un linguaggio chiaro e privo di elementi superflui. Includere tutti gli elementi che possano mettere in condizione il candidato di poter scegliere se rispondere allannuncio o meno. In particolare inserire la job description e il job profile, escludendo i parametri puramente retributivi e vagliando di volta in volta la possibilit di inserire i parametri contrattuali. 4. 5. Inserire il nome dellazienda richiedente30. Scegliere il quotidiano, o la rivista, con il pi alto rendimento rispetto alla figura ricercata. 6. Individuare, per ogni pubblicazione, i giorni e le pagine pi favorevoli.
30

Nonostante nominare lazienda conferisca un maggior peso allannuncio, spesso

pu accadere che si preferisca rimanere nellanonimato.

111

7.

Individuare, in riferimento al giornale e alla figura ricercata, se ricorrere ad annunci economici o di grande formato.

Dopo aver dato risposta alle domande mostrate in precedenza, e successivamente ad aver fatto propri i criteri di base sui quali costruire un annuncio corretto, si pu procedere con la fase di stesura del testo. Quando si inizia a scrivere un annuncio di lavoro, tuttavia, si devono tenere a mente due punti, tanto semplici quanto importanti: cosa voglio scrivere e come voglio scrivere. Nonostante che possa sembrare unindicazione apparentemente ovvia, avere presente cosa scrivere e come farlo, appare essere il punto pi importante da seguire per redigere degli annunci senza errori. ! Cosa scrivere. Avere chiaro cosa scrivere, significa sapere quale

sar il testo dellannuncio da pubblicare. In linea di massima, i contenuti di ogni singolo annuncio variano al variare della specifica offerta lavorativa, ci nondimeno si possono individuare degli elementi essenziali da includere in ogni annuncio, quale che sia lofferta in questione. I punti elencati di seguito, infatti, sono necessari al potenziale candidato per metterlo in condizione di decidere se rispondere allannuncio o meno (terzo criterio esposto in precedenza). Tali elementi sono:

Descrizione della posizione e dellazienda. Costituisce il nucleo centrale dellofferta; comprende diverse indicazioni riguardo la dimensione dellazienda, il settore merceologico, i compiti, le responsabilit, i requisiti professionali e personali del candidato. Di norma, pi di rilievo il profilo ricercato, pi la job description sar particolareggiata.

112

Possibilit di carriera. Vanno menzionate solo se sussistono realmente; consigliabile evitare espressioni vaghe (come la semplice frase possibilit di carriera) ma appropriato precisare se sono legate alla posizione (per esempio la posizione offre possibilit di carriera), o allindividuo (per esempio possibilit di carriera per persone capaci di svolgere il lavoro in autonomia).

Et. opportuno specificare let, solo se questo requisito ha un preciso scopo selettivo. Il suo effetto pu essere spesso controproducente, in quanto, pu accadere che un candidato anche discostandosi di poco dallet prevista dallannuncio, abbia comunque delle caratteristiche tali da renderlo altrettanto valido. Per ovviare a tale problema oggi si tende ad inserire sempre pi spesso nellannuncio un intervallo di et di rifermento.

Retribuzione. Di solito il riferimento alla retribuzione sempre commisurato alle capacit e alle qualificazioni del candidato. Il pi delle volte questo aspetto viene concordato tra le parti successivamente e per tale motivo viene menzionato raramente nel testo dellannuncio.

Sede di lavoro. Indicare nellannuncio la sede nella quale si dovr svolgere lattivit lavorativa, ha una notevole valenza selettiva. Se i candidati sono informati gi dellannuncio su quale sar il loro luogo di lavoro, allora non si correr il rischio di perdere tempo (continuando con liter) con persone non disposte a trasferirsi o a lavorare in altri luoghi.

Orario di lavoro. Specificare il numero di ore di lavoro o i giorni di riposo settimanali, pu avere una certa influenza sul numero

113

delle candidature. Per tale motivo, se questo aspetto presenta caratteristiche favorevoli, conviene farne menzione.

Benefici e vantaggi offerti. Sempre pi spesso, a causa dellacuirsi della concorrenza, le aziende offrono dei benefici aggiuntivi ai loro dipendenti. Pertanto, qualora fossero previsti, conviene sempre menzionarli. Alcuni esempi di tali benefici possono essere: mense aziendali, alloggi, trasporti, viaggi pagati, premi, asili nido, servizi medici ecc.

Modalit di risposta. Infine, nella parte conclusiva dellinserzione, vanno indicate le modalit con le quali rispondere allannuncio. I candidati possono rispondere inviando semplicemente il curriculum, o riportando altre informazioni come lattuale retribuzione o i nominativi delle aziende con le quali non si vuole entrare in contatto (in caso di inserzione anonima).

Come

scrivere.

Dopo

aver

individuato

il

contenuto

dellannuncio, si deve procedere con la scelta della forma pi adatta per veicolarlo. I due principali elementi che devono essere analizzati in questa fase sono il linguaggio e lo stile.

Il linguaggio usato per uninserzione deve essere il pi chiaro possibile, semplice, preciso e comprensibile a tutti i possibili interessati. Come riportato in precedenza (primo e secondo punto dei criteri per redigere un annuncio), non si deve utilizzare un linguaggio che possa far nascere equivoci o ambiguit, per questo motivo si preferiscono periodi brevi e senza giri di parole. Va tenuto presente, inoltre, che un annuncio di lavoro pu essere paragonato ad una forma di pubblicit, pertanto, le scelte sulla

114

forma da utilizzare, devono essere sempre modellate sulla base del consumatore ovvero del candidato a cui si rivolge lannuncio.

Lo stile fa riferimento al modo in cui formulato lannuncio (disposizione e orine delle parole, impostazione grafica, abbreviazioni ecc.). Gli annunci possono essere divisi in due categorie: di piccolo e di grande formato. Gli annunci del primo tipo hanno un costo pi contenuto, calcolato sulla base delle parole utilizzate. In questo caso lordine in cui sono disposte le parole di notevole importanza perch nelle rubriche dei giornali, questi annunci, sono elencati in ordine alfabetico. Gli annunci di grande formato, viceversa, hanno un costo maggiore che viene calcolato sulla base della grandezza (millimetro per colonna). Anche qui la disposizione delle parole appare importante, tuttavia, limpostazione grafica riveste in questo caso un ruolo pi importante poich, uninserzione pi grande, offre maggiori possibilit di personalizzazione.

Nonostante che da quanto detto finora si possano trarre delle indicazioni importanti, il discorso appare non ancora completamente esaurito. Dei sette criteri elencati in precedenza, infatti, ne sono stati affrontati solamente alcuni (primo, secondo, terzo e settimo). Per questo motivo, al fine di fornire tutte le indicazioni utili per redigere un annuncio corretto, si esporranno di seguito i punti fin qui rimasti esclusi. La scelta riguardo alla pubblicazione del nome dellazienda nel testo dellannuncio (quarto criterio), deve essere presa tenendo conto degli svantaggi e dei vantaggi che uninserzione anonima comporta. Per quanto riguarda le ragioni a favore dellanonimato, va detto che questo metodo consente allazienda di operare con pi tranquillit, infatti,
115

innanzitutto si evita di correre il rischio di raccomandazioni da parte di importanti clienti o grossi fornitori; in secondo luogo le candidature ricevute, se inadatte, possono essere cestinate (risparmiando tempo e denaro) senza lobbligo morale di fornire una risposta; in pi si evita che i candidati facciano pressioni allazienda presentandosi o telefonando agli uffici. Oltre a quanto detto finora, pu essere utile evitare di diffondere la notizia di nuove assunzioni tra i dipendenti (i quali potrebbero reagire male ad un reclutamento esterno anzich interno) e tra i concorrenti (che potrebbero trarre indicazioni sui futuri progetti dellazienda). Infine, un ultimo vantaggio dato da uninserzione anonima consiste nel fatto che, il pi delle volte, ottiene un maggior numero di candidature in risposta (ci accade perch i candidati sono meno influenzati dal nome dellazienda e dal settore merceologico). Daltra parte, inserire il nome nel testo dellannuncio pu essere utile per diversi motivi. In primo luogo va detto che lanonimato non garantisce la sicurezza rispetto a possibili raccomandazioni (che possono essere sfruttate successivamente), in secondo luogo menzionare lazienda nel testo dellannuncio induce i candidati ad una sorta di autoselezione, con un notevole risparmio di tempo e di costi; inoltre si possono pi facilmente attirare solo i candidati che vogliono realmente entrare in quellazienda. Va detto poi che una persona con un alto profilo difficilmente disposta a rispondere ad un annuncio non chiaro, soprattutto perch, se gi occupati, hanno il timore di incontrare lazienda per cui lavorano o aziende che li conoscono31. infine opportuno sapere che, indicare il proprio nome nellannuncio, giova al
31

Nonostante spesso il reclutamento sia affidato a una societ intermediaria sulla

quale vige il vincolo di riservatezza.

116

prestigio dellazienda poich costituisce un atto di lealt e onest verso i candidati. La scelta del supporto sul quale pubblicare lannuncio, rappresenta il quinto criterio per redigere correttamente un annuncio. Per determinare quale sia il giornale con il pi alto rendimento, si deve avere ben presente il profilo e il luogo di residenza dei potenziali candidati. Al fine di facilitare la scelta, si possono distinguere due tipologie di giornali: la stampa dinformazione a diffusione nazionale o locale; e la stampa tecnico-specialistica di categoria. Secondo le caratteristiche personali e professionali della persona ricercata si proceder con lutilizzo delluna o dellaltra. La stampa di informazione a diffusione nazionale, impiegata quando il luogo di residenza del potenziale candidato non circoscritto in un determinato territorio (come per esempio nel caso del reclutamento di neolaureati). La stampa a carattere locale, viceversa, si usa quando si vuole circoscrivere la ricerca in una determinata zona. Questa scelta effettuata sopratutto per aziende a carattere locale, o nel caso in cui una zona sia particolare specializzata in un ambito professionale. La stampa specialistica, daltra parte, si contraddistingue per rivolgersi in maniera molto mirata a un pubblico selezionato. Si fa ricorso a questa tipologia per figure altamente qualificate, che fanno parte di specifiche nicchie. Il vantaggio di tale strumento consiste nella possibilit di raggiungere fin da subito solo le persone realmente desiderate, inoltre presenta un costo notevolmente inferiore rispetto alla stampa dinformazione nazionale e locale. Dopo aver scelto il tipo di giornale da utilizzare, tuttavia, rimane aperta la questione riguardo il rendimento. Per rendimento di
117

uninserzione si intende: la percentuale delle candidature valide per la scelta definitiva, sul totale delle risposte inviate (Zerilli, 2002). Ci significa che quante pi saranno le candidature ritenute idonee a passare alla fase successiva delliter selettivo, tanto pi alto sar il rendimento dellannuncio32. Compiere questa operazione consente di verificare lefficacia dei singoli mezzi sui quali lannuncio stato veicolato. Pubblicando il medesimo annuncio su diversi quotidiani, infatti, possibile determinare il rendimento per ogni giornale utilizzato. Lultimo punto da analizzare riguarda lindividuazione del periodo e delle pagine pi idonee in cui pubblicare lannuncio (sesto criterio). Prendere questa decisione unoperazione piuttosto semplice, di solito sufficiente rivolgersi direttamente alla redazione del giornale in questione per conoscere il giorno e la pagina pi efficaci. Normalmente le inserzioni sono pubblicate nei giorni in cui il giornale vende pi copie, nellultima e nella penultima pagina. Ci nonostante vi sono alcuni fattori che possono giocare un ruolo importante sia nella determinazione della pagina sia del periodo migliore per la pubblicazione. Secondo il profilo ricercato, infatti, pu essere opportuno inserire lannuncio accanto alla pagina economica o dello spettacolo, inoltre, anche i fattori stagionali (come le ferie estive) possono incidere sulla data di pubblicazione. Com stato mostrato, scrivere un annuncio di lavoro unoperazione piuttosto delicata, nella quale entrano in gioco numerosi aspetti, come quello economico e quello dellimmagine aziendale. Seguire i criteri sopra indicati utile per creare una corretta inserzione,

32

Il rendimento, quindi, non si calcola solo in base al numero di candidature ricevute.

118

tuttavia, in linea di massima, per ottenere dei risultati di qualit si devono rispettare i seguenti requisiti: o o o Attirare lattenzione del lettore. Suscitare linteresse per il contenuto. Stimolare il desiderio a rispondere.

Se un annuncio raggiunge questi tre risultati, allora si pu affermare con una certa sicurezza che stato costruito correttamente e che il suo rendimento sar accettabile. Tuttavia, importante a questo punto affermare che lannuncio sulla carta stampata non rappresenta lunico mezzo per il reclutamento. Come si vedr nel prossimo paragrafo, infatti, un nuovo media si sta affermando in maniera progressiva nel campo della ricerca del personale: si tratta del web, o, pi precisamente, dei portali dedicati alla fornitura di servizi nellambito delle-recruitment. Questo strumento appare essere sempre pi impiegato dalle imprese poich, come sar mostrato, in grado di sfruttare i numerosi vantaggi offerti dalla rete.

119

3.4

Come cambia la ricerca con il web: le-recruitment.

La diffusione della tecnologia informatica e del web rappresenta forse il pi grande cambiamento che la popolazione mondiale ha vissuto dopo la seconda rivoluzione industriale. Sono ormai diversi anni che questi strumenti stanno attraversando una fase di costante sviluppo in tutto il mondo. Anche nel nostro paese, come confermato dalla rilevazione Istat 2010, lutilizzo del computer e di internet si sta rapidamente diffondendo sia negli ambienti familiari sia in quelli lavorativi33. Com possibile intuire anche il campo delle risorse umane non escluso da tale rivoluzione. Sempre pi aziende, infatti, fanno ricorso al web per la ricerca di personale a causa dei numerosi vantaggi che questo strumento in grado di offrire. Secondo quanto sostenuto da Roberto Corno (Martone, 2007), lidea di utilizzare internet come strumento per ricercare personale non originale poich il reclutamento unattivit di comunicazione e il web innanzitutto un mezzo di comunicazione. Tuttavia, la rete internet offre qualcosa in pi rispetto a un annuncio veicolato su un altro mezzo di
33

La rilevazione compiuta nel corso del 2010 conferma che rispetto al 2009 cresce la

quota di famiglie che possiede il personal computer (dal 54,3% al 57,6%), l'accesso ad internet (dal 47,3% al 52,4%) e che dispone di una connessione a banda larga (dal 34,5% al 43,4%). Inoltre, a gennaio 2010, il 95,1% delle imprese con almeno dieci addetti nel settore industriale, ha dichiarato di utilizzare il computer, e il 93,7% dispone di una connessione internet. (Fonte: Indagine Multiscopo Istat, Cittadini e nuove tecnologie, 2010).

120

comunicazione. Per capire ci si deve fare riferimento innanzitutto al concetto di informazione. Come esposto in precedenza, lesito di un processo di selezione dipende in primo luogo dalla quantit e dalla qualit delle informazioni raccolte. In economia, temi come lo scambio di informazioni fra attori, la struttura dei flussi informativi, e lasimmetria informativa, suscitano gi da tempo linteresse della comunit scientifica34. In questo specifico caso, si pu ipotizzare che nel mercato del lavoro (ma non solo), esista una struttura informazionale attraverso la quale gli attori economici si scambiano notevoli indicazioni sia sui posti vacanti che sulle caratteristiche dei lavoratori (Paliotta, 2004). In un simile scenario, il web si pone come un inedito intermediatore nella ricerca di lavoro, moltiplicando a dismisura la quantit di informazioni che possono essere scambiate. La novit che questo strumento porta con s, risiede nel tipo di comunicazione che riesce ad attivare. Internet, infatti, non si configura semplicemente come un canale di scambio di informazioni ad una via (come nel caso delle inserzioni), ma, permette di costruire dei nodi con un flusso di comunicazione a due vie, sia da parte della domanda che da parte dellofferta. Come scrive Paliotta (2004):
La presenza di un nodo che funge da intermediario a cui il lavoratore o limpresa si affida permette () il collegamento con n lavoratori o imprenditori aumentando cos a dismisura la possibilit di contatti possibili.
34

Ad esempio, secondo Kenneth Arrow linformazione rappresenta una risposta ad

una situazione di incertezza; mentre per George Stigler pu essere paragonata al capitale di unimpresa.

121

Per questo motivo, appare lecito supporre che con la rete, sia la domanda che lofferta di lavoro possano utilizzare ambedue lo stesso canale di ricerca con evidenti vantaggi per leffettiva copertura di un posto vacante e dal punto di vista della durata della disoccupazione (ibidem). Tuttavia, questo strumento presenta anche numerosi limiti poich, non appare pienamente in grado di assicurare una corretta e completa diffusione di tutte le informazioni fra i diversi attori. Ad un livello pi profondo di analisi, infatti, possibile constatare che nella rete a circolare non siano delle informazioni complete ed esaurienti ma dei segnali frammentati ed incompleti35 (Paliotta, 2004). Per questo motivo, i datori di lavoro che intendono ricercare personale attraverso questo canale, spesso non dispongono di informazioni sufficientemente complete per operare le loro scelte (come ad esempio una serie di curriculum vitae compilati tutti secondo gli stessi standard). Date queste considerazioni possibile notare sin da subito che il web si configura come un canale di reclutamento dalle enormi possibilit, ma con diverse problematiche legate alla gestione delle informazioni. Dopo questa introduzione sui potenziali vantaggi e svantaggi che il web pu offrire al mercato del lavoro, appare utile andare ad osservare i servizi che attualmente questo strumento mette a disposizione ai candidati (job seeker) e ai datori di lavoro.

35

Gi nel 1975 Lester Carl Throw aveva affermato, attraverso la sua teoria della fila

inattesa (queque of vacant job), che i candidati potessero essere scelti dai datori sulla base di segnali trasmessi.

122

Tabella 3 I servizi offerti dal web alle imprese e ai job seeker.

Fonte: mia rielaborazione di Martone (2007) e Paliotta (2004).

La tabella appena mostrata (tab. 3), permette di avere una visione dinsieme dei molteplici servizi che il web mette a disposizione per facilitare lincontro tra la domanda e lofferta del lavoro. Come si pu immediatamente notare, tali servizi possono essere sfruttati sia dai job seeker che dalle imprese datrici di lavoro, inoltre a seconda delle azioni poste in essere dalle due tipologie di attori, si pu distinguere tra ricerca attiva e ricerca passiva. Nonostante il presente lavoro (come si vedr nel prossimo capitolo) abbia come punto di vista quello delle imprese (e nella fattispecie di chi opera nella selezione del personale), la descrizione della tabella appena

123

mostrata sar dedicata anche allillustrazione dei servizi che il web offre ai job seeker. o I job seeker: la ricerca passiva di lavoro.

Quando un job seeker si mette alla ricerca di un lavoro, pu decidere di dare visibilit al proprio curriculum, o al proprio profilo professionale, al fine di farsi contattare da unazienda. Questo tipo di azione si definisce passiva in quanto il candidato non si propone attivamente per una posizione lavorativa, ma si limita a mettere in mostra le proprie competenze, nella speranza che un datore lo contatti. I servizi che possono essere sfruttati per avviare una ricerca di lavoro passiva sono molteplici: a. Pure player online. Sono siti specializzati nellincontro tra

la domanda e lofferta del lavoro che mettono a disposizione al job seeker la possibilit di inserire in una banca dati il proprio curriculum (i maggiori esempi di questi siti sono Monster e Career Builder). b. Social network. Consentono ai job seeker di creare un

curriculum online e stringere rapporti con aziende al fine di farsi conoscere. c. Blog. Strumento caratterizzato da un alto grado di

informalit. Attraverso di esso un job seeker pu mettere in luce le proprie competenze e conoscenze professionali, fino ad arrivare a costruirsi una vera e propria reputazione online. d. Comunit virtuali. Altro strumento fortemente informale,

consente al job seeker di attivare una rete di contatti in uno

124

specifico settore, e di mettere in mostra le proprie capacit professionali. o I job seeker: la ricerca attiva di lavoro.

Si parla di ricerca attiva di lavoro quando un job seeker invia una candidatura per una posizione lavorativa. Il metodo pi comune per fare ci di rispondere a degli annunci di lavoro pubblicati dai datori; ci nonostante possibile inviare una candidatura anche senza uno specifico annuncio, in quel caso si parla di autocandidatura. Anche per la ricerca attiva, gli strumenti a disposizione sono diversi: a. Sito aziendale. Come si vedr in seguito, spesso le aziende

pubblicano in specifiche sezioni del proprio sito una lista delle figure ricercate. Rispondere a tali annunci una possibilit che pu essere sfruttata da chi in cerca di lavoro. In questa sezione, inoltre, spesso possibile proporre autocandidature, riempiendo appositi moduli o inviando il proprio curriculum. b. Pure player online. Questi attori mettono a disposizione dei

job seeker (oltre alla possibilit di inserimento del curriculum in banca dati) la possibilit di consultare una bacheca virtuale, nella quale le aziende pubblicano periodicamente i loro annunci di lavoro. Grazie a questo servizio il job seeker pu venire a conoscenza di numerose proposte di lavoro e selezionare lofferta pi opportuna per le sue caratteristiche. A tal fine, possibile eseguire delle ricerche in base a dei parametri come il settore occupazionale, larea geografica o il titolo di studio. c. Social network. Attraverso tale strumento, chi in cerca di

lavoro pu avere accesso, e presentare candidature, ad annunci

125

pubblicati dalle imprese. Inoltre grazie al carattere fortemente relazionale che questi strumenti possiedono, un job seeker pu arrivare a contattare direttamente unazienda (senza passare per intermediari) al fine di presentare unautocandidatura. o Le imprese: la ricerca passiva di lavoro.

La ricerca passiva di lavoro da parte delle imprese consiste sostanzialmente nel comunicare lesistenza di unofferta di lavoro, al fine di attirare delle candidature. Per questo motivo, tale metodo si rivolge ai job seeker che cercano attivamente lavoro. Per realizzare una ricerca di questo tipo unazienda pu utilizzare il proprio sito internet (job posting), oppure pu rivolgersi a servizi esterni (job advertising). a. Sito aziendale. Consente allimpresa di riservare una pagina

del proprio sito internet ad uno spazio nel quale pubblicare un elenco di annunci delle posizioni aperte in azienda (job posting). Tale sezione, inoltre, pu offrire la possibilit di accogliere delle autocandidature. In entrambi i casi, oltre ad inviare il proprio curriculum, spesso necessario riempire un questionario utile a catalogare la candidatura. b. Pure player online. I siti specializzati nellincontro tra la

domanda e lofferta di lavoro, danno la possibilit alle aziende datrici di lavoro, di pubblicare i loro annunci su delle bacheche elettroniche esterne al sito aziendale (job advertising). Tali bacheche sono ospitate in appositi portali (per esempio monster.it o careerbuilder.it) e consentono allazienda di dare maggiore visibilit al proprio annuncio rispetto alla pubblicazione sul sito aziendale.

126

c.

Social network. Anche in questo caso lannuncio viene

pubblicato su un sito diverso da quello aziendale (job advertising). In tale circostanza, per, la modalit con la quale domanda e offerta di lavoro entrano in contatto appare diversa: non ci si trova pi davanti a un soggetto intermediatore (pure player online) ma, entrambe le parti si trovano allinterno di una piattaforma che favorisce la comunicazione a due vie e la possibilit di stringere relazioni. o Le imprese: la ricerca attiva di lavoro.

Quando unimpresa decide di ricercare attivamente lavoro, manifesta la volont di individuare uno o pi candidati per una specifica posizione. Tale ricerca di definisce attiva perch lazienda non si limita a rendere nota lofferta di lavoro tramite un annuncio, ma cerca attivamente i candidati da assumere. Per questo motivo tale metodo si rivolge ai candidati che cercano lavoro attraverso metodi passivi (ad esempio inserendo il loro curriculum online). a. Pure player online. Attraverso questi portali, lazienda che

intende reclutare, pu avere accesso a banche dati con le informazioni di tutti i job seeker che hanno deciso di iscriversi. Al fine di ricercare il candidato pi in linea con i requisiti richiesti, lazienda pu effettuare ricerche attraverso dei parametri come il titolo di studio, let o le esperienze professionali. Dato loggetto di studio del presente lavoro, pi avanti saranno mostrati tutti i servizi che i pure player online offrono alle imprese che intendono fare erecruiting. b. Social network. Anche i social network, in seguito alla loro

rapida diffusione, stanno diventando strumenti utili per reclutare


127

risorse umane. Grazie alla possibilit offerta alle persone di creare il proprio curriculum online, i datori di lavoro che decidono di iscriversi a queste reti sociali, possono disporre di un numeroso archivio di curriculum online da poter consultare. c. Blog. uno strumento informale e poco usato per reclutare,

ci nonostante pu dare al reclutatore delle utili informazioni sul profilo del candidato che si intende assumere. d. Comunit virtuali. Anche questo strumento risulta essere

poco usato a causa della sua informalit. Tuttavia se si riesce a entrare in contatto con delle comunit virtuali, specializzate in specifiche discipline o tecnologie, offre buone opportunit di trovare dei candidati validi. Dalla descrizione appena fatta, risulta evidente che il web offre molti strumenti utili per facilitare lincontro fra la domanda e lofferta di lavoro (sia ai job seeker che alle imprese). Dato il tema che in questa sede si vuole affrontare, appare utile dedicare le prossime pagine ad un approfondimento del tema e-recruitment. Per questo motivo, si proceder in un primo momento mostrando le caratteristiche del reclutamento che le imprese realizzano attraverso i pure player online (tralasciando il reclutamento per mezzo del sito aziendale, dei social network, dei blog e delle comunit virtuali), successivamente verranno illustrati i vantaggi e gli svantaggi che derivano dalluso di tali servizi. Infine, a conclusione del paragrafo, si cercher di dare uninterpretazione a quanto esposto. Come abbiamo visto, i servizi che i siti specializzati offrono alle aziende possono essere divisi in due categorie: job advertising (nel caso della ricerca passiva) e consultazione della banca dati (nel caso della
128

ricerca attiva). Oltre a queste due tipologie, per, i pure player online mettono a disposizione alle imprese dei servizi aggiuntivi come per esempio (Paliotta, 2004): o Pubblicazione del profilo aziendale; un documento con cui

lazienda pu presentarsi ed esporre le proprie politiche di gestione del personale. o Creazione e pubblicazione di banner pubblicitari collegati alle

offerte di lavoro. o Software che consentono la gestione online del processo di

reclutamento. o Ideazione, creazione e gestione, della pagina dedicata al job

posting sul sito aziendale. o o o Servizi di pre-selezione e selezione. Reclutamento diretto. Pubblicazione di proposte di stage, offerte di tesi e di lavoro per

gli studenti. Grazie a questi servizi, le-recruitment pu costituire per le aziende un grosso vantaggio. Tali agevolazioni fanno riferimento in particolare a tre aspetti: riduzione dei costi, riduzione dei tempi, e maggior calibratura del reclutamento (migliore targettizzazione). Per quanto riguarda labbattimento dei costi, va detto innanzitutto che ci reso possibile grazie alla minore spesa che unazienda deve affrontare per pubblicare un annuncio su un sito rispetto a un giornale. Inoltre, con il web, diminuiscono anche le spese legate alle comunicazioni tra impresa e candidato (grazie ad esempio alla posta

129

elettronica). Infine, grazie allelevata automazione di molte fasi del reclutamento, i costi possono essere ulteriormente ridotti. Anche sul versante dei tempi del reclutamento, le-recruitment assicura alle imprese diversi vantaggi. In primo luogo grazie alla reattivit del web, viene ridotto drasticamente il tempo che intercorre tra la nascita dellesigenza di reclutare nuovo personale e la pubblicazione del messaggio. In secondo luogo, anche il tempo dedicato alla comunicazione tra impresa e candidato subisce una flessione (grazie a strumenti come la posta elettronica). Inoltre, lo screening dei curricula online molto pi celere grazie alla possibilit di eseguire delle ricerche mirate attraverso parole chiave (query). Infine, a venire ridotto anche il time to hire, ovvero il tempo che intercorre tra la nascita dellesigenza di reclutare personale e leffettiva assunzione. Il terzo vantaggio delle-recruitment, fa riferimento alla possibilit di calibrare in modo pi accurato la ricerca. Il web, infatti, rende pi facile individuare e determinare delle specifiche categorie di lavoratori. Per fare ci, i siti specializzati nel reclutamento online, hanno realizzato dei canali tematici, riservati esclusivamente a determinate categorie professionali. Le-recruitment, tuttavia, presenta anche diversi svantaggi. Com stato mostrato in precedenza, la problematica pi grossa legata alla gestione delle informazioni, spesso incomplete e frammentate. A tal proposito occorre ricordare che nonostante luso del computer e di internet si sia notevolmente diffuso negli ultimi anni, laccesso a tale tecnologia non ancora disponibile per una parte della popolazione. Dalla ricerca Isfol-Csa (2002) risulta che, per gli operatori delle

130

principali societ di ricerca e selezione36, uno dei principali svantaggi legati allutilizzo del web che lo strumento ha una diffusione poco omogenea e selettiva: questo significa che il mezzo assolutamente inadatto a raggiungere alcuni profili professionali (Paliotta, 2004). Il problema appena esposto pu essere riassunto con il concetto digital divide, ovvero il divario esistente tra chi ha accesso alle tecnologie dellinformazione e chi ne escluso a causa delle condizioni economiche, del livello di istruzione, della qualit delle infrastrutture, delle differenze di et, di sesso, di appartenenza a gruppi etnici o provenienza geografica. Altri svantaggi legati alluso delle-recruitment possono essere riassunti nei seguenti punti (Martone, 2007): o Maggior numero di curriculm ricevuti rispetto alle

inserzioni sui giornali. La facilit con cui si risponde a un annuncio su web, induce molti job seeker a candidarsi anche senza i requisiti necessari. Questo implica un allungamento dei tempi per lo screening dei curricula. o Periodo di pubblicazione pi lungo. Sui giornali

uninserzione rimane visibile per un solo giorno; su internet un singolo annuncio pu rimanere visibile molto tempo. Ci comporta un flusso di risposte pi diluito nel tempo e un conseguente allungamento dei tempi di selezione.

36

Le societ intervistate sono state: Career, Cegos, Cybersearch, Euren Intersearch,

Gruppo Studio Base, Jobpilot, a. Manzoni & C., Management Consultancy & Media (Mcm) Selezione, Mega Search, Mgb, Monster, Praxi, Pk Publikompass, Res Studium, Rizzoli Corriere della Sera (Rcs), Selecta, Sintex, Sirium, Studio Staff, Tmp Skippers.

131

Linserzione su web richiede pi creativit e competenze

per attirare lattenzione dei candidati giusti (targettizzazione), rispetto alla pubblicazione di un annuncio su un giornale. o Occorre sviluppare delle conoscenze specifiche per saper

scegliere il sito pi adatto e per effettuare controlli sulla resa del reclutamento online. o Data la velocit con la quale questa tecnologia cambia,

necessario che il reclutatore si aggiorni costantemente. Dalle considerazioni fatte fino a questo punto, possibile trarre una riflessione finale. Si visto che il web rappresenta unopportunit sia per i job seeker sia per le imprese datrici; ci nonostante tale strumento appare legato ad una serie di problemi e vincoli. Restringendo il campo di indagine al solo versante aziendale, possibile dedurre quanto segue: affinch le-recruitment diventi uno strumento utile e vantaggioso per reclutare Risorse Umane, necessario che lintero processo di reclutamento si sottoponga ad un reengineering in tutte le sue parti. Infatti, se la diffusione della tecnologia ha permesso la creazione di nuove forme organizzative e nuovi modelli lavorativi basati sulla conoscenza (Knowledge Based), allora anche il processo di reclutamento deve adeguarsi a tale cambiamento. Da quanto detto si pu ipotizzare che, chi intende dedicarsi al reclutamento in un contesto fortemente influenzato dalla tecnologia, debba sviluppare e applicare delle conoscenze specifiche. Allo scopo di approfondire questo tema, il prossimo capitolo sar interamente dedicato allesposizione di un lavoro sperimentale.

132

4.

ANALISI DEL CASO MONSTER

4.1

Nota metodologica.

Il caso di studio scelto al fine di esplorare in maniera pi approfondita il tema del reclutamento online, quello di unazienda leader in questo settore: Monster Italia s.r.l. Come sar mostrato nel prossimo paragrafo, infatti, tale societ presenta diverse caratteristiche (sia qualitative sia quantitative) che la rendono un caso esemplare e privilegiato in misura tale da poter essere studiato come modello di sito web specializzato nellincontro tra la domanda e offerta di lavoro (cfr 3.4). Per affrontare tale argomento, la scelta metodologica ricaduta sullo studio di caso, o case study, ovvero un approccio la cui caratteristica fondamentale , per utilizzare le parole di Frud (2007):
Quella di isolare e interrogarsi su una singola questione, una singola filiera o un singolo elemento di essa, una singola prassi in un contesto specifico, un singolo evento connotato come perimetro dinamico e di contesto anche a partire da situazioni iniziali contrassegnate da notevole o assoluta incertezza. Lo scopo principale di uno studio di caso quello di analizzare quella particolare situazione oppure allinterno di un evento quel particolare segmento di esso per produrne una descrizione, o una prima esplorazione, per ridurne il tasso di incertezza conoscitiva soprattutto rispetto a una logica di processo, oppure ancora per isolarne aspetti critici e per riformulare domande pi specifiche su di esso anche in riferimento ad analisi di impatto circa effetti reali o potenziali.

133

Tale preferenza strettamente riconducibile alla natura del fenomeno da osservare, ma soprattutto allo specifico obiettivo cognitivo che la tesi tenta di raggiungere, ovvero descrivere il fenomeno del reclutamento online dalla prospettiva di chi ricerca personale. Ne consegue che, non perseguendo lobiettivo della

generalizzazione al di fuori dei confini della situazione oggetto di studio, nella predisposizione delle tecniche di rilevazione da utilizzare per il presente lavoro, la scelta ricaduta su differenti tipologie di intervista. Nella fattispecie, i soggetti intervistati sono stati in totale 11, i quali possono essere distinti in due diverse categorie: o 9 addetti al reclutamento e alla selezione in differenti realt

organizzative. o 2 figure chiave allinterno della societ Monster Italia, che

ricoprono (o hanno ricoperto) un ruolo di spicco allinterno della societ in questione. Per quanto riguarda i nove addetti al reclutamento, va riportato che la scelta dei soggetti da intervistare stata compiuta facendo attenzione a differenziare i contesti aziendali di appartenenza. Nello specifico, le diverse realt organizzative a cui tali soggetti fanno riferimento sono: o o o o o Multinazionale operante nel settore informatico; Azienda operante nel settore delle telecomunicazioni; Agenzia per il Lavoro operante a livello internazionale; Agenzia per il Lavoro operante su base nazionale; Societ di Consulenza in ambito Risorse Umane;

134

Multinazionale

operante

nellambito

dellassicurazione

del

credito; o o o Multinazionale operante nellambito dei servizi immobiliari; Societ operante nel settore dei servizi ambientali; Centro per lImpiego. I due testimoni privilegiati appartenenti al gruppo Monster, invece, sono rispettivamente lex Country Manager dellazienda in Italia (durante il biennio 2000/2002) e lattuale Marketing Manager di Monster Italia. Tali soggetti sono stati interpellati in relazione al ruolo cruciale da essi ricoperto allinterno dellazienda in questione. Le undici interviste realizzate, sono state analizzate in due distinti momenti ( 4.3, e 4.4), con il fine ultimo di esaminare il punto di vista sia di chi usufruisce dei servizi di Monster (i 9 addetti al reclutamento), sia di chi eroga tali servizi (i 2 dipendenti del gruppo). Nel caso degli addetti al reclutamento (cfr 4.3), lintervista ha seguito un livello di strutturazione tale da poter consentire in sede di analisi, un confronto tra le risposte fornite dai singoli soggetti. Le aree indagate attraverso tali interviste sono state quattro, ognuna delle quali ha fatto riferimento ad una specifica domanda generale. Lo schema che stato seguito durante le nove interviste riassumibile come segue (tab. 1):

135

Tabella 1 - Schema utilizzato per le interviste ai nove addetti al reclutamento.

AREE DOMANDE GENERALI

OBIETTIVI

DOMANDE SPECIFICHE Sesso Titolo di studio Professione

(Profilo)

A distanza di tempo dalla rivoluzione tecnologica, le aziende sfruttano il web per reclutare personale? Il reclutamento su web

Rilevare con che frequenza lintervistato usa il web per reclutare.

D1. Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza?

D2. In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento?

Individuare il D3. Da quanto tempo periodo in cui ricorre al web per lintervistato ha cercare personale? iniziato a utilizzare il web per reclutare. Rintracciare in che D4. Quali sono gli modo lintervistato strumenti che utilizza usa il web per maggiormente? reclutare. D5. In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare?

136

In particolare, quali sono gli atteggiamenti e le opinioni degli intervistati riguardo al portale monster.it?

Riportare latteggiamento dellintervistato verso i siti specializzati.

D6. Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? D7. Quali sono i siti che utilizza maggiormente? D8. Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? D9. Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo?

Individuare latteggiamento dellintervistato nei confronti del portale Monster.it.

Il sito monster.it

D10. Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? D11. E che tipo di qualifica ricerca? Riportare le opinioni dellintervistato nei confronti del portale Monster.it. D12. Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? D13. In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? D14. Ritiene i costi adeguati al servizio? D15. Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale?

137

Quali sono le competenze da sviluppare per usare al meglio tali strumenti?

Rilevare quali sono le competenze per reclutare attraverso il web e come si acquisiscono.

D16. Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? D17. Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi?

Le competenze

Individuare lo stato attuale delle competenze degli addetti al reclutamento.

D18. Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? D19. Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore?

Riportare lopinione dellintervistato riguardo laggiornamento sul tema del reclutamento online.

D20. Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema dellerecruiting? Ne frequenterebbe uno?

138

Alla luce dei cambiamenti introdotti dalla tecnologia, necessario un reengineering del processo di reclutamento?

Esporre la metodologia attualmente utilizzata per reclutare online.

D21. Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? D22. Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? D23. Ritiene necessario applicare un metodo di reclutamento che integri canali online e offline?

Il Reengineering del processo

Rilevare lopinione rispetto alla possibilit di modificare la metodologia di reclutamento.

Esporre i possibili sviluppi futuri erecruitent.

D24. Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? D25. Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo?

Successivamente alla realizzazione delle nove interviste, stata effettuata lanalisi dei risultati ottenuti attraverso il confronto delle risposte fornite dai singoli soggetti. Nellesposizione dei risultati si sono

139

affrontati singolarmente gli obiettivi fissati nellintervista, tentando inoltre, di rispondere alle quattro domande generali che hanno orientato la raccolta delle informazioni. Per quanto riguarda i due testimoni privilegiati appartenenti al gruppo Monster, invece, la metodologia utilizzata ha seguito due diverse strategie di rilevazione. A differenza delle nove interviste rivolte agli addetti alla selezione e al reclutamento, infatti, lo schema utilizzato per lintervista alla Marketing Manager, ha previsto larticolazione della traccia in cinque aree tematiche corrispondenti ad altrettante domande generali. Nello specifico, lo schema di intervista stato il seguente (tab. 2):

Tabella 2 - Schema utilizzato per lintervista alla Marketing Manager.

AREE

DOMANDE GENERALI

OBIETTIVI

DOMANDE SPECIFICHE Sesso

(Profilo)

Titolo di Studio

Professione

140

Quali sono gli obiettivi e le caratteristiche del gruppo Monster?

Descrivere gli obiettivi principali dellazienda in questione. Esporre le caratteristiche che lazienda ha assunto in Italia.

D1. Quali sono gli obiettivi e le finalit del gruppo Monster?

D2. Sappiamo che in Italia Monster lunico operatore online ad essere iscritto allalbo delle Agenzie per il Lavoro, allo stesso tempo nel 2010 solo il 2,9% delle aziende italiane37 ha utilizzato il web per reclutare personale. A tal proposito, saprebbe indicare quali sono le peculiarit che il gruppo Monster assume in Italia e come tale contesto influisce sullandamento dellazienda?

37

Unioncamere - Sistema Informativo Excelsior 2011 - Sintesi dei principali risultati. Tav. 10: Imprese secondo la principale modalit utilizzata per la ricerca e la selezione del personale nel 2010).

Il gruppo Monster

Dato aggregato: Associazioni di Categoria, Societ di Selezione, Internet. (Fonte:

141

Illustrare la posizione dellazienda rispetto ai competitor nel proprio settore.

D3. Monster stato il primo, e per molto tempo lunico, operatore ad offrire servizi di reclutamento online, ci nonostante negli ultimi anni si assistito ad un notevole incremento di competitor in questo settore. A suo avviso, attualmente, in che posizione si colloca il gruppo Monster rispetto agli altri competitor del settore e per quale motivo occupa tale posizione? D4. Quali sono i vostri competitor maggiori?

Le aziende clienti

Chi sono i principali clienti del gruppo in questione e cosa spinge unazienda a rivolgersi a Monster per ricercare personale?

Esporre le caratteristiche delle aziende clienti di Monster.

D5. Gli utenti di Monster appartengono principalmente a due categorie: i job seeker e le aziende. Soffermandoci su questultima categoria, saprebbe indicare in che settore operano prevalentemente le aziende clienti di Monster? D6. A suo avviso, quali sono i principali motivi che spingono le aziende a rivolgersi a Monster per cercare personale?

Rintracciare i motivi per cui le aziende si rivolgono a Monster.

142

Individuare i servizi maggiormente richiesti dalle aziende.

D7. Oltre alla pubblicazione di annunci di lavoro e alla ricerca di Curricula nellarchivio, Monster dedica alle aziende numerose proposte commerciali. Da quello che ha potuto costatare, quali sono i prodotti maggiormente richiesti dalle aziende e per quale motivo?

Riportare lopinione in merito alla completezza dei servizi offerti alle aziende.

D8. Secondo lei, esistono dei servizi che potrebbero interessare le aziende ma che attualmente Monster non offre? Se si, saprebbe indicarne alcuni?

Rintracciare i motivi di insoddisfazione da parte delle aziende.

D9. Le aziende clienti, hanno mai avanzato delle osservazioni critiche rispetto ai servizi offerti da Monster? Se si, di che tipo?

143

Chi sono i candidati e come sono spinti allutilizzo dei servizi di Monster?

Offrire una panoramica sulle caratteristiche dei candidati.

D10. Spostando ora lattenzione sui candidati, saprebbe indicare a che settore professionale appartengono i job seeker presenti su Monster e se esiste una categoria pi presente di altre? D11. In media, che tipo di qualifica hanno i candidati che utilizzano Monster? D12. A proposito del livello di qualifica dei candidati, sono mai state adottate strategie di employer branding? In che modo?

I candidati

Individuare il motivo per cui il gruppo Monster mette a disposizione ai suoi utenti articoli e contenuti selezionati sul mondo del lavoro.

D13. Sul sito monster.it, oltre alle sezioni dedicate alla ricerca di lavoro, presente una parte denominata consigli di carriera. Saprebbe indicare in che modo una sezione con articoli e contenuti selezionati sul mondo del lavoro si inserisce nella strategia dellazienda?

144

Osservare come la partecipazione degli utenti incide sullandamento dellazienda.

D14. Una delle caratteristiche principali del web 2.0 la possibilit di interazione tra utenti. Sul sito monster.it com favorita tale interattivit e quanto incide la partecipazione dellutente sullandamento dellazienda? D15. Nonostante il grande successo che il gruppo Monster ha raggiunto negli anni, oggi tale azienda appare minacciata da una serie di concorrenti sempre pi competitivi. Alla luce di ci, secondo lei Monster come riuscir a mantenere gli attuali livelli di competitivit in futuro? D16. Le imprese operanti attraverso il web presentano delle caratteristiche diverse rispetto alle altre aziende, come ad esempio la necessit di innovazione continua. A tal proposito, quali prevede siano le principali sfide che dovr affrontare il gruppo Monster in futuro?

Quali sono i possibili sviluppi futuri dellazienda?

Riportare lopinione sullandamento futuro dellazienda.

Il futuro di Monster

145

Esporre lopinione su quali saranno i progetti futuri dellazienda. Come il web influenzer il reclutamento in futuro? Esporre i possibili sviluppi futuri dellerecruitment.

D17. Prevede che il gruppo sviluppi dei servizi aggiuntivi o alternativi a quelli offerti oggi? Se si, quali? D18. Le ultime due domande riguardano in generale il tema del reclutamento online. In primo luogo, lei prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? D19. In fine, a suo avviso il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo?

Sviluppi del Reclutamento online

Lobiettivo di tale intervista stato quello di registrare il punto di vista del soggetto in relazione alle aree contenute nello schema appena esposto. Per tale motivo, la testimonianza fornita dallintervistata ha costituito la base su cui stato possibile rintracciare gli elementi utili a rispondere alle domande generali contenute nella traccia di intervista. Nel caso dellex Country Manager, viceversa, stata realizzata unintervista con un minor grado di strutturazione. La scelta di lasciare pi libert di espressione al soggetto intervistato collegata al ruolo privilegiato che tale testimone ha ricoperto nellazienda in questione. La metodologia utilizzata, pertanto, stata quella di proporre allintervistato

146

una serie di temi sui quali pronunciarsi. Nello specifico, i temi oggetto dellintervista sono stati: La strategia di Monster in Italia. La strategia di Monster in USA. Il web recruiting in Italia. Un business model alternativo: Jobrapido. Con lobiettivo di conoscere le opinioni dellintervistato in riferimento ai temi mostrati, lintervista concessa dellex Country Manager del gruppo Monster, ha rappresentato un bagaglio esclusivo di informazioni salienti per poter affrontare in maniera approfondita loggetto del caso di studio.

147

4.2

Descrizione dellazienda Monster.

La scelta di selezionare come caso di studio lazienda Monster stata dettata da una serie di fattori che hanno reso tale organizzazione rilevante rispetto al tema del reclutamento online38. Nonostante le ricerche quantitative in questo settore siano scarse e i dati disponibili sul tema siano perlopi di natura commerciale, va detto sin da subito che il gruppo in questione si qualifica tra i primi posti per numero di utenze rispetto agli altri competitor nel settore del reclutamento online. Per avere unidea sullampiezza del fenomeno, si pu fare riferimento ai dati pubblicati dalla societ di ricerca Nielsen//NetRatings. Sebbene i dati in questione siano basati su uno studio relativo al biennio 2002/2003, appare comunque utile riportarli in questa sede poich sono in grado di fornire delle informazioni preliminari sulla diffusione dei servizi del gruppo in questione rispetto ai diretti competitor. Secondo lo studio Nielsen//NetRatings, i siti di ricerca di lavoro pi navigati in Italia, nel trimestre settembre-novembre 2002 sono stati i seguenti:

38

Nonostante in questa sede si faccia riferimento allazienda con il nome Monster, il

campo di indagine del presente lavoro di tesi si riferisce esclusivamente (a meno che non ne sia fatto esplicito riferimento) alla divisione italiana del gruppo in questione, ovvero a Monster Italia srl, soggetta all'attivit di direzione e coordinamento di Monster Worldwide Inc.

148

Tabella 1 I siti di ricerca pi navigati in Italia. Periodo: trimestre settembre novembre 2002.

Siti jobpilot.it lavoro.tiscali.it stepstone.it monster.it lavoro.virgilio.it adecco.it concorsi.it adeccoweb.it lavoro.annunci.tiscali.it bancalavoro.com cambiolavoro.com

Visitatori unici (000) 409 348 341 323 316 235 205 205 198 179 162

Visitatori unici % 2,52% 2,14% 2,1% 1,99% 1,95% 1,45% 1,27% 1,26% 1,22% 1,10% 1%

Fonte: Nielsen//NetRatings, 2002.

Come si pu osservare dalla tabella appena presentata, il gruppo Monster occupa la quarta posizione della classifica con 323.000 accessi unici al sito internet e una percentuale dell1,99%39. Tuttavia, sempre secondo i dati Nielsen//NetRatings, nel trimestre successivo lazienda in questione ha perso 43.000 accessi unici, scalando peraltro una posizione nella classifica (tab. 2).
39

A titolo informativo, va aggiunto che nel corso del 2003 il portale jobpilot, primo

nella classifica appena presentata, stato acquisito da Monster Worldwide Inc. incrementando, come si vedr in seguito, il traffico di tale portale.

149

Tabella 2 I siti di ricerca di lavoro pi navigati in Italia. Periodo: trimestre gennaio-marzo 2003.

Siti lavoro.virgilio.it cliccalavoro.it concorsi.it jobpilot.it monster.it lavoro.tiscali.it stepstone.it idirectnetwork.com

Visitatori unici (000) 508 361 345 329 280 267 257 164

Visitatori unici % 3,10% 2,20% 2,11% 2,01% 1,71% 1,63% 1,57% 1%

Fonte: Nielsen//NetRatings, 2003.

Nel corso del tempo i dati appena esposti hanno subito numerose variazioni dettate, oltre che dagli andamenti del mercato, anche da numerose acquisizioni e fusioni delle diverse societ in questione. Non potendo in questa sede ricostruire landamento dellazienda dal 2002 fino ad oggi, si far di seguito riferimento esclusivamente ai dati pi aggiornati sul tema. Gli ultimi dati disponibili riguardo la divisione italiana del gruppo Monster si riferiscono allanno 2010. Nel corso dei dodici mesi possibile notare che lazienda, nonostante subisca una flessione rispetto alle candidature, alle visite totali e ai visitatori unici, abbia comunque sempre mantenuto cifre competitive. Come esposto nella figura di seguito (fig. 1), nel primo trimestre 2010 sono stati registrati pi di 4 milioni di visitatori unici (24% in pi
150

rispetto allultimo quarter del 2009) e pi di un milione di candidature (28% in pi rispetto allultimo quarter del 2009).
Figura 1 Dati Monster Italia: visitatori unici e candidature nel primo quarter del 2010.

Fonte: Gruppo Monster. http://selezione.monster.it/

Inoltre, dal report pubblicato trimestralmente dal gruppo Monster, risulta che nel primo quarter del 2010 le visite totali sul sito monster.it sono cresciute del 21% rispetto allultimo quarter del 2009, superando la soglia dei 7.8 milioni di visitatori. Al fine di fornire un quadro completo sulla situazione dellazienda, deve essere aggiunto che, come gi accennato, i dati relativi alle variabili precedentemente esposte hanno subito una flessione nel corso del 201040.
40

Gli ultimi dati disponibili riguardo il sito monster.it, sono stati pubblicati a ottobre

2010 e si riferiscono al periodo che va da settembre 2008 a settembre 2010.

151

Nella figura seguente (fig. 2), infatti, possibile osservare che sia il numero dei visitatori unici sia quello delle candidature sceso. Nel primo caso si passati da 4 milioni di visitatori unici a 3,3 milioni circa; mentre nel secondo caso si passati da un milione di candidature a circa 700 mila. Com possibile ipotizzare, anche le visite totali sul sito dellazienda hanno subito una flessione, passando da 7.8 milioni a circa 6 milioni, scendendo quindi 2.8 milioni di unit.
Figura 2 Dati Monster Italia: visitatori unici e candidature nel terzo quarter del 2010.

Fonte: Gruppo Monster; http://selezione.monster.it/

Nonostante la flessione appena esposta (peraltro imputabile ai normali andamenti stagionali della domanda e offerta di lavoro), lazienda Monster presenta delle cifre sufficientemente elevate per essere considerata un caso privilegiato rispetto al tema del reclutamento online. A tal proposito, inoltre, possono essere citati gli ultimi dati diffusi da Monster Italia srl, i quali rendono noto che nellarco degli ultimi dodici mesi lazienda ha contato circa 1 milione di utenti registrati al proprio portale e 4.500 aziende clienti attive (fonte: monster.it/about). Inoltre, sebbene il presente lavoro di tesi verta esclusivamente sulla divisione
152

italiana di tale gruppo, appare utile riportare che a livello internazionale il portale monster.com (gestito da Monster Worldwide Inc.), si colloca tra i venti siti pi visitati al mondo (indagine condotta da comScore Media Metrix, pubblicata nel settembre 2006. Fonte: en.wikipedia.org). Laspetto relativo ai dati quantitativi, tuttavia, non lunico elemento che fa di Monster un caso privilegiato per studiare il tema del reclutamento online. Va aggiunto, infatti, che il sito monster.com (nato a gennaio del 1999 a seguito dellacquisizione da parte di Tmp Worldwide di due compagnie precedentemente esistenti: The Monster Board - TMB e Online Career Center - OCC) stato il primo servizio pubblico di ricerca di lavoro su internet e il primo database pubblico di curriculum (en.wikipedia.org/wiki/Monster.com). Inoltre, unulteriore caratteristica che fa di Monster un caso rilevante lo spessore giuridico che tale azienda ha acquisito nel nostro paese. In Italia, infatti, Monster lunico operatore online a essere iscritto allAlbo delle Agenzie per il Lavoro (sez. IV), avendo ottenuto nel 2007 la relativa Autorizzazione Ministeriale. Per tale motivo, Monster Italia si configura a tutti gli effetti come unagenzia di ricerca e selezione, abilitata a svolgere le attivit previste dalla legge in tale ambito (cfr 3.2). Prima di passare alla descrizione accurata di tutti i servizi che il portale offre ai candidati e alle aziende, opportuno ricordare che la societ Monster Worldwide (a capo di Monster Italia) presente inoltre cinquanta paesi con un bacino totale di 72 milioni di CV. Infine, va detto che la divisione italiana del gruppo in questione stata insignita nel 2006 dal premio WWW come miglior sito per la categoria istruzione e lavoro da parte del quotidiano economico Il Sole 24 Ore. Il gruppo

153

stato premiato, oltre che per i suoi risultati in termini di utenze, anche per le numerose iniziative organizzate a favore delle imprese e dei candidati. A tal proposito appare utile riportare di seguito i servizi che tale portale offre ai suoi utenti. Le soluzioni offerte dallazienda possono essere divise in due categorie: servizi ai candidati e alle aziende. Per quanto riguarda la prima categoria, Monster mette a disposizione dei candidati i seguenti servizi (monster.it/about): o My Monster: permette di creare un account personale con la possibilit di inserire CV e lettere di presentazione, salvare e monitorare le proprie candidature agli annunci, gestire autonomamente le modifiche e gli aggiornamenti del proprio CV. o Curriculum: possibilit di inserire fino a cinque CV nel database Monster (con altrettante lettere di presentazione) al fine di farsi trovare dalle aziende datrici. Pu essere in formato .doc, .pdf, o pu essere inserito attraverso la compilazione di campi prestabiliti. o Cercalavoro: motore di ricerca del sito, permette di consultare le offerte di lavoro pubblicate dalle aziende (italiane o estere) mediante linserimento di parole chiave, categorie professionali o localit. La ricerca pu essere affinata mediante la data di inserimento dellannuncio, il livello di carriera, gli anni di esperienza, il livello di istruzione, lorario di lavoro e il tipo di contratto. o Canali: definiti dallazienda siti nel sito, sono delle aree dedicate ad una specifica categoria professionale, create con lo scopo di individuare con pi facilit le offerte attinenti al proprio profilo.

154

Tali sezioni, inoltre, consentono al candidato di tenersi sempre informato sulle novit del settore grazie alla pubblicazione di contenuti selezionati. o Newsletter: possono riguardare un determinato canale, degli argomenti specifici o notizie sulle ultime tendenze occupazionali nel mercato del lavoro. In aggiunta a ci, tali mail sono corredate da offerte di lavoro selezionate in linea con il proprio profilo professionale. o Lavoro&Carriere: spazio dedicato alla pubblicazione di articoli, approfondimenti tematici e informazioni per supportare il candidato nella gestione della propria carriera professionale. In pi, in tale area possibile trovare consigli di esperti e sezioni dedicate alle diverse sfere della vita lavorativa delle persone. o Piattaforme sociali: oltre ai servizi appena visti, il sito monster.it presente sulle pi note piattaforme di networking (Facebook, LinkedIn, Twitter), con gruppi e pagine dedicate, al fine di sfruttare le possibilit offerte dal socialnetworking in campo lavorativo. Com possibile osservare, Monster non limita le proprie offerte ai candidati allinserimento del CV in archivio o alla ricerca di annunci di lavoro (ricerca attiva e passiva di lavoro; cfr. 3.4), ma offre una serie di servizi aggiuntivi al fine di personalizzare il proprio profilo e le proprie ricerche. Laumento dei competitor in tale settore, spesso focalizzati su un singolo ambito professionale, ha infatti spinto lazienda verso soluzioni maggiormente personalizzate per specifiche categorie professionali (come ad esempio i canali).

155

Per quanto riguarda i servizi offerti alle aziende, possibile rintracciare le seguenti proposte commerciali (selezione.monster.it): o Annunci di lavoro: consente alle aziende di pubblicare un annuncio di lavoro sul sito monster.it. Lannuncio rimane visibile per un periodo di tempo prestabilito (generalmente trenta o sessanta giorni), ed possibile personalizzarlo con il logo dellazienda e con parte del testo in grassetto. Tale proposta, inoltre, offre la possibilit di pubblicare lannuncio su una rete di siti partner del gruppo Monster. o Ricerca CV: permette alle aziende di consultare i Curriculum archiviati nel Database Monster. Le ricerche possono essere effettuate per parole chiave, settore professionale, area geografica o periodo di inserimento del CV. Le aziende possono acquistare pacchetti di tale servizio rispetto allarea geografica in cui vogliono effettuare la ricerca (ad esempio nord, sud o centro Italia), alla durata del servizio (possibilit di svolgere ricerche nellarco di una settimana, un mese o pi), al numero di Curriculum da poter visualizzare (visualizzazione completa di 100, 150 o 1500 Curriculum). o Annuncio espresso: una variante del primo servizio mostrato. Permette di pubblicare un annuncio di lavoro per specifiche categorie professionali (alberghiero, servizi alla persona, costruzioni, artigianato, ecc.), attraverso dei moduli prestabiliti. Il vantaggio di tale servizio legato alla maggior facilit e velocit con quale pubblicare lannuncio, oltre al risparmio economico.

156

Grassetto annuncio: offre la possibilit di applicare al titolo dellannuncio il grassetto, aumentandone di conseguenza la visibilit.

Refresh annuncio: quando un job seeker effettua una ricerca di lavoro su Monster, i risultati vengono visualizzati mediante una lista; il servizio Refresh permette di portare lannuncio alla prima posizione della lista, aumentandone quindi la visibilit.

Logo azienda: consente allazienda di applicare il proprio logo nel testo dellannuncio di lavoro, rafforzando il brand e migliorando la visibilit dellannuncio.

Career Ad Network: permette la pubblicazione dellannuncio di lavoro, oltre che su monster.it, su una serie di siti partner. La diffusione mediante altri siti web permette una maggiore visibilit dellannuncio.

Profilo aziendale: offre allazienda la possibilit di pubblicare in apposite sezioni del sito la descrizione del profilo aziendale. Lobiettivo di promuovere i valori aziendali, migliorare limmagine della compagnia, rafforzare il brand ed effettuare strategie di employer branding finalizzate ad attrarre i candidati migliori.

Social Recruiting: finalizzato a realizzare campagne di emplyer branding attraverso i social network. Tale servizio comprende la realizzazione del profilo aziendale sui principali social network e lintegrazione degli annunci Monster sulla propria pagina aziendale.

Talent Management Suite: una soluzione tecnologica per le aziende in grado di gestire tutte le fasi delliter selettivo. Offre

157

assistenza per la creazione di un sito careers, la gestione delle fonti, il monitoraggio dei processi e linserimento in azienda dei neoassunti. o Video annuncio: offre la possibilit di creare un video destinato a promuovere la mission aziendale e a descrivere le caratteristiche della posizione offerta nellannuncio. utilizzato principalmente con lo scopo di favorire strategie di employer branding. o TargetMail: permette di creare una campagna email mirata su uno specifico target professionale. utilizzata al fine di inviare offerte di lavoro e comunicazioni esclusivamente a candidati definiti secondo specifici criteri di ricerca. I candidati ai quali indirizzare le mail possono essere individuati secondo larea geografica, il settore, la professione, il livello di carriera, gli anni di esperienza, il livello di istruzione, lanno di diploma/laurea, il tipo di contratto, le lingue parlate, il livello di conoscenza della lingua, la disponibilit al trasferimento, la disponibilit a viaggiare e il permesso di lavoro. o Visibilit Monster: permette di aumentare la visibilit

dellannuncio attraverso tre diverse soluzioni: Target Audience (annunci visibili solo a candidati il linea con il profilo ricercato), Banner Standalone (banner pubblicitario utilizzato per pubblicare annunci visibili a tutti sul sito monster.it), Visibilit Run Of Site (banner sul sito Monster visibile a tutti e venduto in base al numero di visualizzazioni ricevute). o Business Gateway: permette di trasferire automaticamente nella piattaforma Monster gli annunci pubblicati sul sito aziendale. utilizzato per pubblicare con pi facilit e velocit lo stesso annuncio di lavoro sia sul sito aziendale sia su Monster.
158

Monster Recruiting Solutions: servizio che consente di usufruire della consulenza di operatori Monster esperti nel reclutamento online. Lazienda pu scegliere se affidare a tali consulenti le prime fasi della selezione o delegare una pi ampia parte delliter al fine di ottenere una rosa ristretta di candidati in linea con il profilo ricercato.

Newsletter: consente allazienda di inserire il proprio annuncio di lavoro allinterno della newsletter che Monster invia periodicamente ai propri iscritti.

Annuncio Grafico: offre la possibilit di creare annunci ad alto impatto visivo attraverso tecniche di grafica (testo, immagini, html). utilizzato al fine di promuovere con pi efficacia il brand e i valori aziendali.

Oltre alle proposte appena elencate, va aggiunto che Monster pubblica periodicamente dati e statistiche in materia economica e di mercato di lavoro. Il Monster Employment Index (MEI) un report mensile che riporta gli andamenti del recruiting online, analizzando milioni di offerte di lavoro pubblicate in Europa dai maggiori portali di ricerca del personale e dai pi importanti siti di recruiting aziendale, incluso monster.it. Tale report si configura come un servizio offerto sia alle imprese sia ai candidati, poich pu essere visionato gratuitamente da chiunque sia interessato a conoscere gli andamenti del reclutamento online. Da quanto visto finora pu essere tratta una considerazione conclusiva. Come visto nel capitolo precedente (cfr 3.4) i siti specializzati nellincontro tra la domanda e lofferta del lavoro online (in

159

questo caso monster.it) offrono principalmente due tipi di servizi: la banca dati (dove inserire o cercare Curriculum) e la bacheca (nella quale pubblicare o cercare annunci di lavoro). Tuttavia, ad unanalisi pi approfondita, possibile osservare come il caso di studio preso in esame in questa sede non si limiti a tali due proposte. Il gruppo Monster, infatti, ha sviluppato nel corso del tempo una strategia finalizzata alla creazione di un vero e proprio punto di riferimento online per chi cerca e offre lavoro. Tale scopo perseguito dallazienda attraverso accurate strategie di brend awarness, web reputation e costruzione di una comunity virtuale (Nicola Rossi e Silvia Zanella in Patrizia Musso, 2007). Gli obiettivi di Monster, pertanto, non si limitato allincontro tra la domanda e lofferta del lavoro, ma si estendono a tutto ci che gravita intorno al mondo del lavoro. I segnali di questa tendenza sono rintracciabili nei numerosi servizi che il sito mette a disposizione ai suoi utenti: la rubrica lesperto risponde (nella quale consulenti del lavoro, coach e altre figure mettono a disposizione le loro conoscenze per rispondere a domande avanzate dagli utenti) o la pubblicazione degli ultimi dati rispetto allandamento mercato del lavoro (il Monster Emplyment Index), dimostrano come Monster voglia favorire la propria oggettivazione nei confronti del lavoro (ibidem). Attraverso notiziari, canali e newsletter, lazienda, infatti, punta a creare una brand comunity online basata sul tema del lavoro, la quale prevede, oltre alla possibilit di pubblicare e cercare annunci di lavoro, anche una partecipazione attiva da parte dellutente. In conclusione pu essere sostenuto che tutti gli elementi esaminati finora rendono il gruppo Monster, oltre che unazienda competitiva nel mercato del reclutamento online, un caso di studi sufficientemente

160

interessante e rappresentativo per esplorare e descrivere gli attuali andamenti del reclutamento attraverso il web.

161

4.3

Il punto di vista dei selezionatori.

I risultati di seguito riportati fanno riferimento a nove interviste somministrate ad altrettanti addetti alla selezione e al reclutamento di differenti realt organizzative. Il filo logico che verr seguito sar lo stesso che ha orientato la costruzione dello schema di intervista, in particolare si tenter di rispondere alle domande generali, affrontando uno per uno gli obiettivi fissati (cfr 4.1). " La prima domanda : A distanza di tempo dalla rivoluzione tecnologica, le aziende sfruttano il web per reclutare? Rilevare con che frequenza lintervistato usa il web per

reclutare. (D 1-2) La prima osservazione da fare, che gli intervistati si sono dimostrati molto inclini allutilizzo del web come canale di reclutamento. Rispetto alla frequenza duso utile riportare che tutti i soggetti hanno sostenuto di utilizzare questo strumento molto spesso. Le risposte pi significative rilevate a tal proposito sono state: utilizzo il web tutti i giorni; il sistema di base che abbiamo utilizzato per tutte le selezioni di cui mi sono occupata; il mio principale canale di recruiting; in ogni processo di selezione previsto un annuncio su web. Nonostante ci, non tutti gli intervistati si sono dimostrati sempre favorevoli allutilizzo del web per reclutare. Alla domanda (D24): Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? Nel caso della responsabile RU di una multinazionale

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operante nel settore immobiliare, stata fornita unopinione negativa al riguardo: Credo proprio di si (), anche se devo dire che () non sono assolutamente daccordo perch si perde molto e si spersonalizza lintero processo. Inoltre, come verr tra poco mostrato, quasi tutti gli intervistati hanno sconsigliato un uso indistinto del web per tutte le occasioni di reclutamento. Individuare il periodo in cui lintervistato ha iniziato a utilizzare il web per reclutare. (D 3) Per quanto riguarda la data in cui il web ha iniziato a essere utilizzato per reclutare, si pu orientativamente indicare il 2000 come anno dinizio. Cinque soggetti intervistati, alla domanda (D3): Da quanto tempo ricorre al web per reclutare personale? Hanno risposto da circa dieci anni. In tre casi stata suggerita una data diversa, ma va tenuto presente che non tutti svolgevano questa attivit gi dal 2000. Tali soggetti tuttavia, hanno iniziato ad usare il web come strumento per reclutare non appena hanno intrapreso il loro lavoro. Ad esempio nel caso della Specialista HR della Societ di Consulenza, stato affermato: utilizzo il web da quando ho iniziato lattivit, da circa cinque anni. Solo nel caso del Candidate Manager di una grande Agenzia per il Lavoro, stata fornita una risposta diversa: il vero punto di svolta c stato nel 2007, in cui c stata una forte presenza del web in Italia41.
41

Nel 2007, il 36,8% della popolazione di 6 anni e oltre, ha dichiarato di utilizzare

internet (Fonte: Istat, annuario statistico italiano 2007). Come ha affermato il soggetto intervistato, rispetto al 2006, si registra un aumento nella quota di utilizzatori di Internet, che passa dal 34,1% al 36,8% (Fonte: Istat, annuario statistico italiano 2007, Pag. 208). Tuttavia, appare utile riportare che tale quota ha subito un progressivo incremento nel corso del tempo. Dai dati pubblicati annualmente

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Rintracciare in che modo lintervistato usa il web per reclutare. (D 4-5)

Lo strumento che si qualifica come il pi utilizzato dagli intervistati per reclutare rappresentato dalla categoria dei siti specializzati: tutti i soggetti li hanno impiegati e solo nel caso del titolare di unAgenzia per il Lavoro, non sono particolarmente utilizzati. Tali strumenti tuttavia presentano delle caratteristiche differenti nelle modalit di utilizzo, ascrivibili principalmente al settore nel quale opera lazienda che ne fa uso. Per le Agenzie per il Lavoro, i siti specializzati non si sono dimostrati il canale privilegiato di ricerca. In un caso, questi canali sono stati sostituiti da siti di annunci generici: utilizzo molto i siti dove possibile inserire annunci, annunci in generale, () annunci per varie categorie tra le quali il lavoro. Luso di siti di annunci generici, inoltre, stato rilevato anche in unaltra occasione: per una Societ di Consulenza in fase di avviamento. Un soggetto, alla domanda (D7): Quali portali utilizza maggiormente? Ha risposto: quando ho lavorato nella societ di consulenza, essendo in una fase di startup, utilizzavamo tantissimo i siti gratuiti come Job4Italy e Subito.it. Da tale risposta si evince quindi che oltre al settore nel quale opera lazienda, anche il grado di sviluppo della societ incide sulluso dei siti specializzati. A conferma di ci, in unaltra occasione, alla domanda (D8): Ha mai utilizzato il portale monster.it? stato detto: Si, tuttavia dipende () dallo stato della societ in cui lavori.
dallIstat, risulta che nel 2008 la percentuale di soggetti di 6 anni e oltre che dichiara di utilizzare internet del 40,2%; nel 2009 del 44,4% e nel 2010 del 48,9% (Fonte: Istat, annuario statistico italiano 2008, 2009, 2010).

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Lo scarso ricorso ai siti specializzati pu essere imputabile anche ai costi di tale servizio, in un caso, un soggetto ha detto: Chiaramente il servizio ha un costo quindi, se te lo puoi permettere il canale pi idoneo. A conferma di ci, pu essere citato anche lintervento della responsabile RU della multinazionale operante nel settore immobiliare: Ovviamente noi dobbiamo fare i conti anche con il budget aziendale che fondamentale e non va mai dimenticato. molto bello avere a disposizione tutte queste cose, per noi alla fine dobbiamo pensare a quello che il nostro budget, per cui se i costi sono alti, belli che siano, purtroppo questi strumenti non li possiamo utilizzare. Per quanto riguarda il Centro per lImpiego, va detto che accanto ai siti specializzati, stato registrato anche luso di quotidiani come canale di reclutamento. Grazie ad accordi tra Provincia ed Enti Locali, gli annunci sui giornali sono spesso gratuiti e perci utilizzati. Com stato detto durante lintervista alla ex dipendente di un Centro per lImpiego: Per il Centro per limpiego, dove la Provincia aveva delle convenzioni con gli Enti Locali, () lannuncio sul quotidiano era a costo zero. Ecco perch noi utilizzavamo anche il giornale in quel caso. Gli altri due strumenti maggiormente utilizzati, dopo i siti specializzati, sono i Social Network e i siti aziendali. I primi sono stati impiegati da quasi tutti gli intervistati; lunico soggetto che non li utilizza ha affermato: Non ho mai utilizzato i Social Network perch stanno prendendo piede in questi ultimi anni e io ora mi occupo di formazione (). Se oggi per facessi selezione, utilizzerei sicuramente anche quel canale. Nonostante ci, in due casi sono state date opinioni

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negative su questi strumenti42. Nel caso della responsabile RU di una multinazionale operante nel settore dellassicurazione del credito stato affermato: non sono il mio canale preferito; mentre la responsabile RU operante nel settore immobiliare ha sostenuto: riguardo ai Social Network sono molto scettica, ho provato e i risultati non sono stati ottimali, o perlomeno non hanno dato risposte adeguate alle mie aspettative, per cui in questo campo mi muovo con molta cautela. Negli altri casi, tuttavia, i Social Network si sono mostrati uno strumento molto apprezzato, sia per prendere contatti con potenziali candidati, sia per ricercare informazioni pi complete sui candidati; ad esempio la Specialista HR della Societ di Consulenza ha detto: I Social Network () li utilizziamo per fare un ulteriore controllo della figura, se ci sono dati che nel Curriculum non sono presenti, se ci sono maggiori informazioni per farci unidea pi generale. Il pi citato stato LinkedIn, ci nonostante c chi ha indicato altri nomi come: Facebook, Twitter, Viadeo, Foursqaure e Flickr. Anche per lutilizzo dei siti aziendali, la percentuale di risposte positive stata maggiore di quelle negative. La modalit di impiego
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Probabilmente, la scarsa fiducia nei Social Network come canale di reclutamento,

imputabile allanzianit professionale dellutente che usufruisce del servizio. Durante unintervista, alla domanda: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? stato risposto: Nel mio caso poche perch lavoro dall88 e queste erano cose che non funzionavano (). Penso che chi oggi faccia reclutamento ma entrato diversi anni fa sicuramente si debba aggiornare. E inoltre: il fatto di usare LinkedIn per fare la selezione stata una novit alla quale stato difficile adattarsi. Tale riflessione tuttavia non pu essere supportata, poich lanzianit di servizio non stata rilevata attraverso il questionario.

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tuttavia si differenzia a seconda del settore a cui appartiene lazienda. Le Agenzie per il Lavoro appaiono essere le pi propense alluso di questo strumento; le affermazioni al riguardo sono state: utilizzo molto il nostro sito aziendale che anche uninterfaccia per inserire Curriculum, per cui dietro c un database; e Noi utilizziamo Adecco.it come catalizzatore principale. Nel caso del Centro per lImpiego il sito aziendale rappresentato da quello della Provincia e, anche in questo caso, tale strumento si rilevato un canale molto utilizzato per reclutare; nello specifico stato affermato: Al Centro per limpiego, () il sito della Provincia veniva utilizzato molto, per cui i Curricula ci arrivavano prevalentemente dal sito aziendale. Relativamente al caso della Societ di Consulenza, invece, va detto che il sito aziendale non si rilevato un canale molto adoperato. In unoccasione stato detto: Per quanto riguarda i siti aziendali, essendo noi una societ di consulenza, di solito il cliente che ci fornisce le candidature pervenute tramite il loro sito aziendale; quindi viene usato ma non direttamente. Inoltre, durante unaltra intervista stato affermato43: Quando lavoravo per la societ di consulenza utilizzavamo anche il sito aziendale ma, essendo una societ piccola, dal sito dal sito ci arrivavano pochi Curricula. Spostando lattenzione sulle circostanze nelle quali preferibile utilizzare il web per reclutare, si nota che molto peso stato dato dagli intervistati al profilo della persona da ricercare. Come ha affermato la responsabile RU di una multinazionale operante nel settore immobiliare:
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Dalla risposta fornita, si pu intuire che oltre al settore, anche la dimensione

dellazienda influisce sullutilizzo del sito aziendale. Questaffermazione, tuttavia, non pu essere supportata poich tale variabile non stata rilevata attraverso il questionario.

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Tutto sta al profilo professionale ricercato. Il settore informatico appare essere il pi coinvolto nel reclutamento attraverso il web poich, come ha affermato la responsabile del personale di unazienda perante nel settore delle telecomunicazioni: il web rappresenta per chi svolge la professione informatica, la piazza pi comoda e pi utilizzata. A tale proposito, anche il titolare di unAgenzia per il Lavoro ha sostenuto: Gli informatici in genere sono quelli pi appassionati ad internet e quindi a loro risulta pi comodo effettuare delle ricerche online che non su quotidiani o su altri canali. Per questi profili luso del web sicuramente importante. Nonostante ci, laspetto che pi di altri incide sulla scelta del web come canale di reclutamento il livello di qualifica posseduta dalla figura che si ricerca. In pi di unoccasione stato sostenuto che lannuncio su web sempre, o quasi, la scelta migliore per reclutare: sempre consigliabile lutilizzo del web, a mio avviso sicuramente preferibile sempre. Tale scelta, tuttavia, non sembra ricevere molto successo quando le figure ricercate hanno una sviluppata qualifica e appartengono a categorie elevate. Al riguardo, la specialista HR di una Societ di Consulenza ha affermato: sempre consigliabile lutilizzo del web, salvo nel caso in cui si cerchino profili molto elevati; inoltre, anche la responsabile RU del settore assicurativo ha affermato: uso il web quasi sempre, ogni volta che faccio le selezioni per posizioni come gli stage. Invece, per profili un po pi alti, come il middle management, ho utilizzato societ di consulenza. A tal proposito, la responsabile del personale di unazienda operante nel settore informatico ha riassunto la questione dicendo: il problema questo: quando c una rarit di competenze e queste persone non sono interessate a cercare lavoro, viene meno lutilizzo del web. Quando ce ne sono proprio poche, come per le figure molto alte, sicuramente pi utilizzato il network o la
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ricerca diretta. La maggior parte, tuttavia, si coprono con gli annunci. Infine, utile riportare che tra gli intervistati c stato chi preferisce utilizzare il web in circostanze di budget medio-bassi, come nel caso della responsabile RU nel settore delle assicurazioni, e chi lo adopera per entrare in contatto con figure specifiche non residenti nel luogo in cui opera lazienda, come nel caso del Candidate Manager di unAgenzia per il Lavoro. " La seconda domanda : Quali sono gli atteggiamenti e le opinioni degli intervistati riguardo il portale Monster.it? Riportare latteggiamento dellintervistato verso i siti

specializzati. (D 6-7) La seconda area esplorata attraverso il questionario, concerne gli atteggiamenti e le opinioni degli intervistati nei confronti del sito Monster.it. Prima di osservare le risposte in merito, tuttavia, utile riportare alcune informazioni generali rispetto alluso che gli intervistati fanno dei siti specializzati. Come detto in precedenza, i siti specializzati sono lo strumento pi utilizzato dagli intervistatati per reclutare attraverso il web. In tre casi sono utilizzati sempre, in ogni selezione; in quattro casi sono usati quasi sempre; in un caso sono impiegati a volte; mentre in un caso non sono usati particolarmente. Tale distribuzione, com stato gi detto, attribuibile principalmente al settore nel quale opera lazienda. I riscontri minori nelluso dei siti specializzati sono stati registrati nelle Agenzie per il Lavoro. Per questo tipo di aziende, infatti, appare poco utile consultare il database dei siti specializzati in quanto sono gi in possesso di un archivio proprietario. Come stato detto

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durante unintervista: Adecco, essendo unagenzia per il lavoro molto grande, ha un buon database di CV, quindi quello di Monster non lo utilizziamo. Inoltre, essendo a pagamento la pubblicazione di annunci sui siti specializzati (job advertisement), le Agenzie per il Lavoro preferiscono indirizzarsi su piattaforme gratuite che consentono, come ha affermato il titolare di unAgenzia per il Lavoro, di raggiungere il risultato che lannuncio venga letto poich ben indicizzati su web. Il portale pi utilizzato dagli intervistati Monster.it, il quale stato adoperato almeno una volta da tutti i soggetti. Nel caso di unAgenzia per il Lavoro, tuttavia, tale sito stato sostituito da Kijiji.it, Bacheca.it e Subito.it (siti di annunci generici). Inoltre, se una Societ di Consulenza si trova in fase di avviamento, il portale pu essere sostituito da siti gratuiti come Job4Italy.com e Subito.it. Come stato affermato: Nella societ di consulenza, essendo in una fase di startup, utilizzavamo tantissimo i siti gratuiti come Job4Italy e Subito.it (). Nel momento in cui la societ andata avanti () Monster. Unulteriore particolarit ha riguardato il caso dellaltra Agenzia per il Lavoro che, oltre ai siti specializzati come Monster e Career Builder, utilizza canali molto pi specifici come eFinancial Career e About Farm: Principalmente usiamo Monster e Career Builder, ma anche canali pi verticali come pu essere il eFinancial Careers e About Farm per il farmaceutico. chiaro che per casi come il nostro, che abbiamo tante opportunit di lavoro, possiamo () prenderci il lusso di segmentare molto bene. Oltre al tipo di azienda che effettua la ricerca, tuttavia, ipotizzabile che anche il profilo del ricercato influenzi la scelta di quali siti utilizzare. A tal proposito utile citare la risposta della responsabile RU operante nel settore assicurativo: Le mie selezioni sono principalmente stagisti (). In quel

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caso utilizzo i siti universitari, o i siti come Job Soul, ovvero portali di universit coordinate insieme in sportelli unici. Inoltre, va citato che per casi di reclutamento a fini formativi (es. master) sono stati preferiti siti specializzati in questo ambito. Come ha affermato la responsabile RU di unazienda operante nel settore dei servizi ambientali: Per il reclutamento in contesto di formazione abbiamo utilizzato Masterin. Infine, tra gli altri portali sono stati citati dagli intervistati: Jobrapido.it, Talent Manager, Stepstone e Jobonline. Individuare latteggiamento dellintervistato nei confronti del portale Monster.it. (D 8-9-10-11) Per quanto riguarda latteggiamento che gli intervistati hanno nei confronti di Monster.it, va detto che il portale stato frequentemente utilizzato da buona parte di essi. Tra le risposte fornite un intervistato ha affermato di utilizzarlo e uno tre giornalmente, o quattro due volte molto lanno: spesso, uno mensilmente, Utilizzavo

esclusivamente quello () per tre o quattro annunci lanno. In soli due casi stato rilevato uno scarso utilizzo del portale, tuttavia, per i motivi gi esposti, le Agenzie per il Lavoro si sono dimostrate sin da subito poco propense allutilizzo di siti web specializzati nellincontro tra la domanda e lofferta di lavoro. I servizi pi utilizzati dagli intervistati sono quasi esclusivamente due: la pubblicazione degli annunci e la ricerca di Curricula in archivio. La tendenza riscontrata che in quasi tutti i casi, gli intervistati si sono dimostrati pi interessati alla pubblicazione degli annunci rispetto alla consultazione dellarchivio. A tal proposito, la responsabile del personale operante nel settore informatico, ha affermato: La ricerca in archivio mi fa perdere pi tempo, tuttavia la utilizzo. Inoltre, com
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stato gi esposto, le Agenzie per il Lavoro si sono rivelate le meno propense allutilizzo dellarchivio di Monster, in quanto in possesso del proprio. Solo nel caso della responsabile RU del settore assicurativo stato rilevato anche lutilizzo del servizio di screening, al fine di alleggerire i tempi di reclutamento: Ci siamo serviti anche del servizio di screening () perch lultima volta che ho utilizzato Monster, ho ricevuto una quantit di Curricula, anche non centrati rispetto al profilo, talmente elevata che mi ha spaventata e mi ha preso moltissimo tempo fare le screenatura di tutti quei CV. Sempre rispetto ai servizi utilizzati deve essere citato inoltre che in due occasioni sono stati pubblicati annunci per la formazione, senza per ottenere buoni risultati. La Specialista HR di una Societ di Consulenza ha affermato: A volte (abbiamo utilizzato Monster) anche per la pubblicazione di annunci per la formazione ma obbiettivamente in questo caso non un canale vincente perch Monster nasce come portale per il reclutamento. Nel caso della responsabile RU di unazienda operante nel settore dei servizi ambientali stato detto: Abbiamo provato una volta a fare uninserzione per la formazione che invece non ha avuto lo stesso ritorno rispetto alla selezione. Per quanto riguarda il personale reclutato attraverso il portale Monster, si potrebbe ipotizzare che la figura pi ricercata attraverso tale canale appartenga al settore informatico e abbia maturato una consistente esperienza lavorativa nel proprio campo. Quattro intervistati, infatti, hanno affermato che le figure pi ricercate attraverso Monster appartengono al settore informatico. Il Candidate Manager di unAgenzia per il Lavoro, a tal proposito ha affermato: Come per tutti i fenomeni, il reclutamento su web ha colpito immediatamente le figure

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professionali pi contigue. Inizialmente il web recruiting selezionava soltanto figure IT, persone che lavoravano soprattutto nellambito ingegneristico. Ci nonostante, va tenuto presente che anche il settore a cui appartiene lazienda incide profondamente sul tipo di candidati reclutati. Ci significa che nel caso della multinazionale operante nel settore assicurativo, le figure ricercate appartengono principalmente al settore finanziario; mentre nel caso della multinazionale operante nel settore immobiliare, le figure ricercate sono principalmente commerciali e designer. Rispetto al livello di qualifica, sette intervistati hanno risposto che il portale Monster.it impiegato principalmente per reclutare candidati di livello medio-alto. Al riguardo le risposte degli intervistati sono state: La maggior parte delle richieste sono di profili che hanno una seniority media, dai due ai tre anni di esperienza, fino ai sei, sette; Nel caso di Monster sono persone che hanno maturato unesperienza, spesso consistente; Abbiamo cercato figure professionali di livello medio () ad esempio impiegati con unesperienza dai due ai tre anni; Quando si tratta di figure avanzate, Monster stato per me un ottimo aiuto. La risposta pi esplicativa al riguardo, tuttavia, stata data dalla responsabile RU di unazienda operante nel settore dei servizi ambientali, la quale ha affermato: Il vantaggio del portale sicuramente dato dal fatto che riesce a rintracciare non tanto le persone alla prima esperienza, ma quelli con lesperienza specifica e tecnica che ti serve in quel momento (), magari serve la conoscenza di un linguaggio di programmazione specifico, con un certo numero di anni di esperienza maturati su un sistema operativo.

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Riportare le opinioni dellintervistato nei confronti del portale

Monster.it. (D 12-13-14-15) Il terzo obiettivo relativo allo studio del caso Monster individuare le opinioni degli intervistati rispetto a tale portale44. La prima informazione da riportare che quasi tutti i soggetti si sono dimostrati soddisfatti del personale reclutato attraverso il sito. Nonostante le risposte si siano dimostrate in larga parte positive, si possono comunque fare alcune distinzioni. Alla domanda (D12): il personale reclutato attraverso il portale soddisfa le sue aspettative? Nel caso della responsabile del personale operante nel settore informatico stato risposto: Non sempre, ma in linea di massima si. Anche perch le figure che cerco a volte sono molto particolari, per per una figura normale, come un contabile, ricevo molte candidature, e li solo una questione di tempo. Nel caso della responsabile delle RU operante nel settore immobiliare, invece, stato detto: Con uno screening molto pi impegnativo si. Per ecco, con un maggior impegno allinizio. Inoltre, la responsabile RU operante nel settore dei servizi ambientali ha affermato: Si, in grossa percentuale. Nonostante serva sempre unoperazione di vaglio da parte mia. Rispetto allopinione in merito ai servizi offerti dal portale Monster.it, va detto che cinque soggetti intervistati si ritengono soddisfatti. Ci nonostante, in alcuni casi, sono stati registrati dei giudizi negativi. Tre intervistati hanno sostenuto che le candidature ricevute a seguito della pubblicazione di un annuncio su Monster, sono molto
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A tale proposito va detto da subito che un intervistato (Il Candidate Manager di

unAgenzia per il Lavoro), per motivi di policy aziendale, ha rifiutato di esprimere la sua opinione in merito. Per tale ragione il suo giudizio non potr essere preso in considerazione.

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numerose e spesso non in linea con il profilo ricercato. Per tale motivo, la grande quantit di candidature da screenare, produce un rallentamento dei tempi di reclutamento. A tal proposito la responsabile RU operante nel settore delle assicurazioni ha affermato: Avevo ricordi molto negativi di Monster, proprio perch cera questa problematica grossa, ricevevo una quantit enorme di Curricula, non necessariamente allineati con il profilo ricercato. Anche il titolare di unAgenzia per il Lavoro ha affermato: Quello che si deve capire () quanti Curricula ricevi e quanti sono in linea con la richiesta. Inoltre, la responsabile RU operante nel settore immobiliare ha sostenuto: La selezione diventa pi lunga, a livello di screening il processo diventa molto pi impegnativo. La critica pi condivisa da tutti gli intervistati, tuttavia, riguarda i costi legati ai servizi offerti dal portale. Sei soggetti intervistati hanno definito, infatti, i prezzi molto alti. Ci nonostante, le risposte fornite riguardo alladeguatezza dei costi, si sono distribuite uniformemente tra gli intervistati45: in quattro casi stata sostenuta ladeguatezza dei costi rispetto ai servizi, mentre in altri quattro casi non sono apparsi adeguati. Pertanto, nonostante la maggior parte dei soggetti sia daccordo sul fatto che i costi siano molto alti, la met degli intervistati li ritiene comunque adeguati. Come soluzione al problema degli elevati costi, stata suggerita in due casi ladesione a dei pacchetti di servizi che garantiscono allazienda lottenimento di agevolazioni economiche. Come ha affermato la Specialista HR di una Societ di Consulenza: Spesso le societ di consulenza e le aziende hanno un contratto di fornitura, degli abbonamenti annuali (), in quel caso il costo si va un
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Si ricorda che un soggetto, non ha risposto alle domande 12-13-14-15, per motivi

legati alla policy aziendale.

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po ad ammortizzare: maggiore la quantit e pi il costo si abbassa. Inoltre, la responsabile RU di unAzienda operante nel settore dei servizi ambientali ha sostenuto: Mettere un singolo annuncio ha un costo elevato, fare una convenzione per sei mesi o un anno garantisce delle agevolazioni economiche, tuttavia dipende da quante figure puoi selezionare allinterno di un anno lavorativo. Capisco che per una societ piccola ladesione ad un servizio di questo tipo possa essere pi impegnativa, per le societ grandi sicuramente interessante. A tal proposito, deve essere citato che lo stesso intervistato alla domanda (D15): Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? Ha affermato: Forse bisognerebbe creare una specifica offerta economica pi adeguata alla necessit della piccola e media impresa. Oltre a tale risposta per, gli intervistati non hanno fornito interventi particolarmente interessanti rispetto a tale quesito. In quattro casi hanno sostenuto che non apporterebbero nessuna modifica; un soggetto ha affermato che vorrebbe immettere la possibilit di ricerca attraverso il parametro et: Quando si compie una ricerca nel database, non puoi metter let, vietato da loro; mentre un altro intervistato ha dichiarato: mandano un po troppa pubblicit allindirizzo e-mail. " La terza domanda : Quali sono le competenze da sviluppare per utilizzare al meglio tali strumenti? Rilevare quali sono le competenze per reclutare attraverso il web e come si acquisiscono. (D 16-17) Considerando che le-recruitment una forma di reclutamento realizzabile esclusivamente attraverso gli strumenti informatici, e che

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linformatica la scienza dellinformazione, si pu sin da subito intuire che le competenze necessarie per reclutare attraverso il web facciano in gran parte riferimento alla capacit di gestione delle informazioni. Nel precedente capitolo (cfr 3.4) la ricerca attraverso il web stata sintetizzata attraverso il ricorso a due categorie: ricerca attiva e ricerca passiva di lavoro. Come varr mostrato, tale classificazione appare utile in questa sede al fine di ricostruire una mappa delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web. Dalle risposte fornite dagli intervistati, si intuisce che le competenze necessarie per reclutare su internet appartengano principalmente a due categorie: capacit di trovare le informazioni (Ricerca Attiva); capacit nellinterpretare le informazioni (Ricerca Passiva). Tale classificazione stata riportata in modo chiaro dalla responsabile del personale operante nel settore informatico, la quale ha affermato: Bisogna fare una distinzione tra le competenze necessarie per lo screening delle risposte che arrivano (Ricerca Passiva), e le competenze necessarie per la ricerca dentro al database (Ricerca Attiva). Nello specifico, per quanto riguarda la capacit di trovare informazioni (Ricerca Attiva), gli intervistati hanno citato come competenze chiave: o Saper effettuare delle ricerche efficaci nel database: Bisogna

sapere cosa cercare e soprattutto come incrociare le varie query al fine di fare un filtro forte sulle candidature. o Saper individuare i candidati attraverso i Social Network:

Bisogna andare oltre alla lettura del Curriculum, ad individuare le candidature. Sto pensando ai Social Network (), in quel caso la competenza distintiva identificare le candidature potenziali.
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Saper compiere delle ricerche su web: Bisogna conoscere un po

i siti e saper fare delle ricerche fatte bene anche su Google. Per quanto riguarda la capacit nellinterpretare le informazioni (Ricerca Passiva), gli intervistati hanno sostenuto che le competenze necessarie sono: o Saper effettuare lo screening dei Curricula: Reclutare su web

comporta una quantit maggiore di Curricula e quindi una maggiore accortezza nel fare lo screening. Chi lavora in questo settore deve saper fare un buono screening rispetto al ruolo. o Saper costruire lannuncio da inserire nel web. In questo caso le

competenze specifiche citate sono state conoscere il job profile, la job description e saperle descrivere bene nellannuncio: Si tratta di costruire un annuncio ideale, come spesso insegnano nei corsi dedicati (). A livello di competenze si tratta di conoscere le job e scrivere bene al riguardo. Oltre a quanto appena mostrato, gli intervistati hanno portato alla luce alcune competenze specifiche per reclutare attraverso il web come: saper utilizzare Excel, avere delle nozioni di Marketing, conoscere bene le aziende e i vari settori operativi allinterno. Per quanto riguarda la formazione che deve possedere chi lavora in questo settore, va detto che sette intervistatati hanno definito come molto importante la partecipazione a corsi specifici di formazione (ad es. master). In cinque casi, tuttavia, stata attribuita una certa importanza anche alla formazione on the job e allesperienza pratica. In tutti i casi, gli intervistati hanno comunque sempre sostenuto che per intraprendere tale professione necessaria una specifica preparazione in questo
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settore: Serve una formazione specifica, non ci si improvvisa selezionatori. Individuare lo stato attuale delle competenze degli addetti al reclutamento. (D 18-19) In merito alle competenze che attualmente gli addetti al reclutamento hanno degli strumenti online, quattro intervistati hanno affermato che gli addetti hanno sufficienti competenze e sono preparati, mentre gli altri cinque soggetti hanno affermato che i selezionatori non hanno sufficienti competenze. Dalle risposte fornite, il maggior ostacolo nelluso di tali strumenti dato dallanzianit professionale. Come ha affermato la responsabile del personale di unazienda operante nel settore delle telecomunicazioni: La mia percezione del mercato che esistano dei reclutatori che hanno lavorato in modo tradizionale per tantissimo tempo, che fanno un po fatica a muoversi sul web; inoltre anche la responsabile RU operante nel settore delle assicurazioni ha sostenuto: Penso che, chi oggi faccia reclutamento ma entrato diversi anni fa, sicuramente si deve aggiornare. Le principali carenze che si riscontrano sono legate ad un utilizzo passivo degli strumenti web. A tal proposito gli intervistati hanno parlato di: gestire le candidature ricevute; scrivere un annuncio senza errori e fare correttamente lo screening; utilizzare e interpretare le risposte fornite dal web. Anche sul versante della ricerca attiva, tuttavia, si riscontrano alcune carenze legate principalmente alluso corretto di sistemi di interrogazione di database e a un utilizzo appropriato dei Social Network per individuare i candidati pi idonei.

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Riportare

lopinione

dellintervistato

riguardo

laggiornamento sul tema del reclutamento online. (D 20) Per quanto riguarda laspetto relativo alla formazione e

allaggiornamento, alla domanda (D20): come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruitment? Otto intervistati su nove si sono dimostrati molto bendisposti e il Candidate Manager di unAgenzia per il Lavoro ha affermato di frequentarli gi. Le risposte date, tuttavia, presentano delle differenze: la responsabile del personale operante nel settore delle telecomunicazioni ha detto che sarebbero utili solo a patto che si forniscano delle competenze tecniche poich una cosa simile alla patente europea non servirebbe a nulla; la Specialista HR di una Societ di Consulenza ha affermato che dipende da come sono strutturati i corsi; la responsabile RU operante nel settore assicurativo ha sostenuto che dovrebbe esserci una proposta formativa che in quattro ore descrive tutti quelli che sono i nuovi canali; infine, la responsabile RU operante nel settore dei servizi ambientali ha risposto che potrebbe essere interessante () andare a vedere in termini bibliografici questo specifico argomento poich si sempre studiato il reclutamento sotto altri punti di vista. " La quarta domanda : Alla luce dei cambiamenti introdotti dalla tecnologia, necessario un reengineering del processo di reclutamento? Esporre la metodologia attualmente utilizzata per reclutare online. (D 21) Al fine di mostrare alcuni aspetti relativi allinfluenza che la tecnologia ha avuto sul processo di reclutamento, si deve innanzitutto riportare qual

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latteggiamento degli intervistati rispetto alla metodologia utilizzata per reclutare online. Cinque intervistati sono dellopinione che ad oggi non vengano usate delle procedure formalizzate per reclutare attraverso il web. Tuttavia, in altri cinque casi i soggetti hanno affermato di utilizzare un metodo standard (almeno in parte) per reclutare. Alla domanda (21): Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? stato risposto: Secondo me no, tuttavia nellazienda per cui lavoro c un metodo; oppure Ogni azienda utilizza il proprio metodo, o si adatta a quello che propone il sito. Quando richiesto utilizzavo metodi formalizzati, altrimenti me lo creavo io. Alla luce di tali evidenze, possibile ipotizzare che attualmente non esistano dei metodi formalizzati per reclutare online, tuttavia spesso pu capitare che vengano create delle procedure ad hoc su base aziendale. Inoltre, presumibile che tali procedure non siano completamente standardizzate ma che lascino sempre un margine di autonomia a chi compie la ricerca. Com stato risposto dagli intervistati, infatti: Ci sono delle caratteristiche che si ripetono (). Poi ci sono delle caratteristiche che vanno tarate rispetto alla singola ricerca; o ancora Un margine di gioco dettato dal contesto c sempre (), tuttavia le procedure sono abbastanza formalizzate e standard. Rilevare lopinione rispetto alla possibilit di modificare la metodologia di reclutamento. (D 22-23) In merito alla necessit di costruire e applicare un metodo di reclutamento standardizzato da adoperare per reclutare attraverso il web, gli intervistati in quattro casi hanno sostenuto di essere contrari, mentre in cinque casi si sono dimostrati favorevoli.

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I motivi principali che sono emersi in chi si dichiarato contrario a costruire un metodo standardizzato sono: o la specificit del profilo ricercato: non ritengo necessario

costruire una metodologia standardizzata, molto dipende dal profilo ricercato; o la ridotta quantit delle assunzioni: per un numero esiguo di

utilizzi preferisco non standardizzare niente; o la specificit aziendale: bisogna fare i conti () con la politica

aziendale, () con la mission e la vision. Se ci allontaniamo da quello, diventa standardizzato il tutto. Tra chi si dichiarato favorevole alla costruzione di un metodo standardizzato, stato invece sostenuto: o pu essere utile per chi non esperto nel settore: sarebbe utile

per chi approccia a questa tecnologia per le prime volte; o ancora se in una struttura voglio utilizzare una persona dello staff di segreteria per effettuare queste mansioni, posso impostarle il lavoro in modo tale che abbia una metodologia standardizzata per interagire col portale che si occupa di reclutamento, pur non essendo esperta. In quel caso una metodologia standardizzata pu essere utile; o pu essere utile solo a patto di essere flessibili: si, senza essere

eccessivamente rigidi; o utile in tutti i casi perch: un canale che ha caratteristiche

specifiche e, in quanto tale, va sfruttato in un determinato modo. come pretendere di andare sulla macchina e sulla bicicletta allo stesso modo.

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Un altro aspetto importante rispetto alla metodologia da applicare per reclutare online, riguarda lutilizzo dei canali offline accanto a quelli online. Alla domanda (D23): Ritiene necessario applicare un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? In otto casi stata data una risposta affermativa; lopinione prevalente al riguardo che esistano delle occasioni nelle quali preferibile utilizzare canali offline. Le risposte pi significative date al riguardo sono state: non detto che si debba reclutare soltanto online o solo offline, una scelta che si prende a seconda delle richieste che ci sono; secondo me sempre molto buono integrare i due canali; per sfruttarli al meglio uno deve integrare laltro; fare una parte su web e fare una parte con altre modalit, secondo me sempre positivo. Esporre i possibili sviluppi futuri e-recruitent. (D 24-25)

Prima di concludere, appare necessario dedicare parte del discorso alle opinioni che gli intervistati hanno rispetto ai futuri sviluppi del reclutamento online. In tutti i casi, gli intervistati hanno sostenuto che in futuro il web diventer il canale principale per la ricerca del lavoro e, in tre casi stato aggiunto che gi oggi rappresenta il principale canale di reclutamento. I motivi principali che incidono su tale orientamento sono che il web considerato un canale pi pratico, veloce ed economico rispetto altri; che consente una maggiore visibilit dellannuncio e quindi di raggiungere pi candidati; che permette di ottenere dei vantaggi in termini di gestione delle informazioni. Ci nonostante, sette intervistati, si sono trovati daccordo sul fatto che il reclutamento online non sostituir il reclutamento offline in futuro. Le motivazioni pi significative espresse dagli intervistati al riguardo sono state: rimarr sempre una necessit di metodi offline. Basta pensare ai canali di

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network personale, quelli non potranno essere mai sostituiti; non lo potr mai sostituire perch ci sono delle figure per le quali io online non metter mai niente. Perch non mi voglio esporre, o perch voglio fare un tipo di ricerca differente, pi una caccia; non lo sostituir completamente, il reclutamento offline esister sempre perch cos come esiste la rete e lambito del web, esiste anche lambito delle relazioni umane. Ci sar sempre una parte di posizioni che verranno coperte attraverso il reclutamento offline, o magari integrato. In conclusione, sebbene ci siano state delle differenze nelle risposte fornite dagli intervistati, comunque possibile rintracciare alcune linee guida. Il primo dato che deve essere evidenziato che il reclutamento su web rappresenta un canale molto utilizzato da tutti gli intervistati, i quali hanno dimostrato di essere ampiamente soddisfatti dei risultati raggiunti. Il modo in cui viene utilizzato questo canale, tuttavia, varia secondo il tipo di azienda che intende assumere (dimensione, avviamento, settore di riferimento), del tipo di candidato che si ricerca (qualifica, esperienza, settore) e del tipo reclutatore che effettua la ricerca (esperienza, capacit). Uno degli strumenti pi utilizzati si dimostrato essere il sito specializzato nellincontro tra la domanda e lofferta di lavoro e, in particolare, il portale Monster stato lesempio pi citato. Tale sito, nonostante non abbia sempre attirato pareri positivi, stato comunque utilizzato da tutti gli intervistati. Le critiche principali avanzate al portale hanno riguardato soprattutto i costi (molto alti) e i Curricula ricevuti (spesso troppo numerosi e non in linea con il profilo ricercato). In linea di massima tuttavia, le opinioni espresse sono state positive, specialmente per quanto riguarda la velocit nel reperimento delle

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candidature. Riguardo al tema delle competenze, gli intervistati hanno sostenuto che sempre necessaria una preparazione specifica per utilizzare gli strumenti online, a volte on the job a volte attraverso dei corsi specifici. In generale, le competenze necessarie per reclutare attraverso il web fanno riferimento alla gestione delle informazioni. In particolare, invece, grande importanza stata data dagli intervistati alla capacit di ricercare le informazioni (Ricerca Attiva di lavoro) e alla capacit di interpretarle (Ricerca Passiva di lavoro). Riguardo al tema del reengineering del processo, stato rilevato che nonostante in questo momento non esistano delle procedure formalizzate per reclutare attraverso il web (applicabili in qualsiasi occasione), molto spesso pu capitare che vengano definiti dei metodi standardizzati su base aziendale o addirittura personale. Gli intervistati, in conclusione, hanno sostenuto che in futuro accanto ai canali online, sar necessario mantenere anche i canali offline. Infatti, nonostante lopinione prevalente sia che il web diventi il principale canale di reclutamento, si pu ipotizzare che i canali offline manterranno comunque una certa dose di insostituibilit data dalla natura delle diverse ricerche poste in essere, nonch dal permanere dellimportanza delle relazioni personali che attraversano il mondo del lavoro.

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4.4

Testimoni privilegiati del gruppo Monster

Al fine di costruire un quadro pi completo e approfondito sul tema del reclutamento online, dopo aver esposto il punto di vista degli addetti al reclutamento, appare opportuno riportare i risultati ottenuti dallanalisi di due interviste somministrate a dei testimoni privilegiati del gruppo Monster. Il primo dei due soggetti intervistati stato lex Country Manger del gruppo Monster Italia nei primi due anni di strat up dellazienda, 2000/2002. Considerando che lazienda Monster ha origine Statunitense e che solo successivamente stata lanciata sul territorio italiano, gli elementi portati alla luce attraverso tale intervista fanno essenzialmente riferimento a due distinti contesti: lItalia (e per estensione lEuropa); gli Stati Uniti (e nello specifico Boston, citt nella quale ha avuto origine lazienda). In particolare, come esposto precedentemente (cfr 4.1), le aree emerse durante lintervista sono state: La strategia di Monster in Italia. La strategia di Monster in USA. Il web recruiting in Italia. Un business model alternativo: Jobrapido.

Considerando inoltre il periodo al quale lintervistato ha fatto riferimento per rispondere, va aggiunto che, a meno che non si dichiari esplicitamente, tutte le opinioni riportate si riferiscono agli anni 2000/2002, anni in cui, come emerso nel paragrafo precedente, molti

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selezionatori hanno iniziato a fare uso degli strumenti online per reclutare. o La strategia Monster in Italia. Considerando le notevoli

differenze in termini economici, sociali e di mercato di lavoro tra Italia e Stati Uniti, il gruppo Monster nella sua esportazione sul territorio italiano ha dovuto subire diverse modifiche sia per i servizi offerti sia per quanto riguarda la strategia in generale. A tal proposito lintervistato ha affermato: Monster () aveva alcuni punti di forza come lappartenenza a un gruppo globale, ma aveva anche alcuni punti di debolezza piuttosto marcati nelle caratteristiche del prodotto. Essendo preparato per un candidato americano, chiedeva ai candidati italiani delle informazioni che erano poco pertinenti alla situazione lavorativa. Venivano chieste al candidato un centinaio di informazioni personali, quindi era molto pesante nella compilazione. La strada intrapresa dallazienda per risolvere il problema legato alladeguamento dei servizi offerti nel territorio italiano (ma anche europeo) stata quella di acquisire nella primavera del 2001 il portale Jobline che, essendo di origine svedese, offriva servizi pi vicini a un pubblico italiano. A tal proposito, pu essere citato che in riferimento al caso Jobline, stata portata alla luce dallintervistato una problematica gi emersa nel precedente paragrafo (cfr 4.3). Il soggetto ha infatti affermato che Jobline fu il primo portale a capire che era importante offrire alle imprese anche una fase di preselezione dei Curricula. Infatti, il web aveva un grosso vantaggio perch in pochi giorni si riusciva a raggiungere un numero molto elevato di candidature, per aveva una

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fortissima controindicazione, per una posizione arrivavano centinaia e centinaia di Curricula, spesso non allineati alle richieste del cliente. Successivamente ad un periodo di crisi aziendale dettato principalmente da fattori esterni (caduta delle torri gemelle), Monster decise di acquisire nel 2003 anche il portale di origine tedesca Jobpilot. Attraverso tale acquisizione lazienda ha potuto proporre servizi aggiuntivi e pi adatti per il mercato italiano. Inoltre, come ha affermato il soggetto durante lintervista, a seguito della riforma Biagi del mercato del lavoro in Italia, Monster ha perfezionato i suoi servizi, integrando le attivit di ricerca e selezione e di prescreening. Un ulteriore aspetto rilevante per quanto riguarda la strategia adottata da Monster in Italia emerso quando lintervistato ha fatto riferimento alla sua esperienza maturata allinterno della TMP, societ a capo di Monster. TMP era in possesso, oltre che di Monster, anche di due societ Italiane che si occupavano di ricerca di personale una di altissimo livello e una dedicata al middle managemet. Tuttavia i tentativi di coordinare insieme queste tre societ in Italia si sono rivelati fallimentari. Da parte delle due agenzie, infatti, si riscontrata pi volte una resistenza nel proporre lutilizzo di internet a clienti che erano abituati a spendere cifre importanti per la ricerca e selezione di dirigenti. Allo stesso tempo avevano paura che se si fosse trovata una soluzione economica su web, avrebbero perso il loro target di riferimento. Pertanto, come mostrato nel precedente paragrafo, pu spesso verificarsi che le agenzie per il lavoro siano contrarie alluso dei siti specializzati per reclutare personale. o La strategia di Monster in USA. I motivi che hanno determinato

la nascita di questa societ in un USA sono stati ricondotti dal soggetto


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intervistato principalmente allinfluenza che ha avuto il contesto di riferimento: Questa societ aveva la sede a Boston, per cui ovviamente era molto legata a un certo tipo di ambiente. una citt ricca Boston, c il MIT (Massachusett Institute of Technology), c Harvard, ci sono universit illuminate. Dopo un periodo di start up, lazienda fondata da Jeff Tayor fu comprata da TMP, gigante delleditoria classica che decise di investire nella nuova editoria. In termini strettamente strategici emerso durante lintervista che la TMP ha inizialmente seguito una linea molto aggressiva attraverso grandi acquisizioni, inoltre la strategia dellazienda appariva orientata quasi esclusivamente allaumento dei profitti inerenti alla quotazione in borsa. In termini pratici, ci ha significato che: Lunico fine strategico era quello di acquisire candidati, che era un indicatore molto forte per la valorizzazione in borsa della societ, e numero di clienti, che era altrettanto importante per la valorizzazione in borsa, mentre non cera nessuna particolare volont nel voler integrare i servizi. Laspetto relativo alla scarsa valorizzazione dei servizi offerti da Monster in USA, tornato anche in un altro passaggio dellintervista, ovvero quando lintervistato ha fatto riferimento alla sua visita nellheadquarters della societ a Boston. Da tale viaggio stato possibile per il soggetto notare quattro aspetti interessanti nella strategia di Monster in USA (molto diversa dalla strategia adottata in Italia): a) era un ambiente giovane e dinamico quello che mi ha molto colpito in America, quando siamo andati a visitare lheadquarters, che era formato da ragazzi giovanissimi, il fondatore stesso, Jeff Taylor, era poco pi che trentenne; b) era un luogo molto orientato alla tecnologia Cerano stati grossissimi investimenti tecnologici. Cera una sala di controllo da dove veniva monitorato in diretta landamento degli inserimenti delle
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candidature di tutti i paesi del mondo, sembrava una sala di controllo della NASA; c) non cera preparazione specifica rispetto ai servizi offerti cera pochissima preparazione del punto di vista dei contenuti dei servizi a valore aggiunto, cosa che invece era molto presente in Jobline, in Jobpilot e in Banca Lavoro, che in qualche modo, avendo radici Europee, erano pi abituate a fare i conti con uffici di collocamento, con il mondo pubblico e con tutte le regole che venivano dettate sul mercato del lavoro; d) era una struttura con un organizzazione snella Il vantaggio di Monster stato di avere allinterno dei ragazzi di ventiquattro, venticinque anni, super tecnologici, ad uno stadio iniziale della loro carriera, con uno stipendio basso, magari avevano stock option e la possibilit di crescita attraverso incentivi legati alleffettiva crescita dellazienda. Da quanto visto dunque si possono individuare due diversi orientamenti nella strategia di Monster: uno Americano, pi dinamico, giovane e tecnologico, orientato ai risultati economici e con unorganizzazione snella; uno Italiano (ed Europeo) pi attento ai servizi a valore aggiunto e pi legato ad un mercato del lavoro fortemente regolamentato (cfr Legge Biagi). A tal proposito stato affermato dallintervistato: Una cosa molto interessante che a differenza del mercato italiano fortemente regolamentato, soprattutto dalla legge Biagi e dalle regole che poi successivamente si svilupparono sulla Borsa Nazionale del Lavoro, in USA Monster non aveva nessun obbligo particolare se non quello di non poter chiedere il sesso e let poich vietato nel mondo anglosassone. o Il web recruiting in Italia. Un altro aspetto importante sul quale

il soggetto si soffermato nel corso dellintervista, stato lapproccio

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iniziale che ebbe lItalia rispetto al web recruiting. Linformazione pi importante da riportare in questo senso che lItalia, almeno inizialmente, fall nel tentativo di creare dei propri strumenti efficaci di reclutamento attraverso il web. Gli esempi riportati nel corso dellintervista sono stati due: il quotidiano Repubblica e il sito Ciao.it. Rispetto al primo caso affermato che il tentativo di Repubblica di offrire uno spazio web per il reclutamento di personale fu fallimentare poich tentarono di riprodurre strutture di tipo editoriale nel mondo di internet. In termini concreti il quotidiano si mosse investendo centinaia di miliardi in Kataweb46, tuttavia fu un totale fallimento perch applicarono delle regole editoriali, mettendo persone di spicco con stipendi importanti in una struttura che invece aveva la necessit di essere sostanzialmente snella. Anche nel caso di Ciao.it, sito che faceva parte del gruppo Fiat, furono stati fatti gli stessi errori. I dirigenti a cui fu affidata la gestione del portale, infatti, erano manager Fiat con stipendi molto alti. Come ha affermato lintervistato: I manager di Ciao () erano senior del ramo tecnologico della Fiat, probabilmente con stipendi importanti che non potevano stare in piedi in un bilancio di unazienda molto leggero tipico della new economy. Da quanto esposto quindi, si pu dedurre che i risultati ottenuti dai due gruppi italiani furono fallimentari principalmente perch tentarono di riprodurre modelli di business tradizionali in un contesto fortemente innovativo come quello di internet.

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Portale multimediale del Gruppo Editoriale LEspresso. Da esso si ha accesso a

ogni pubblicazione del Gruppo. Offre i seguenti servizi: posta, blog, mappe, meteo, mio job, servizio voip (Fonte: wikipedia.it).

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Un business model alternativo: Jobrapido. A proposito di

modelli di business, nel corso dellintervista stato portato alla luce come caso opposto a Monster, il business model del sito Jobrapido.it. Nonostante tale sito abbia la stessa mission di Monster, ovvero di far incontrare domanda e offerta di lavoro, i due modelli presentano notevoli differenze. Nel caso di Monster, com stato pi volte mostrato, il modello sostanzialmente riconducibile ai servizi di pubblicazione degli annunci sulla bacheca (job posting) e alla consultazione dellarchivio di Curricula (database). Jobrapido viceversa, si configura come un motore di ricerca specializzato in annunci di lavoro. Ci significa che il sito non permette la pubblicazione diretta degli annunci sulla propria bacheca, ma indicizza e riporta gli annunci pubblicati da altri siti internet. Come ha affermato lintervistato: Jobrapido ha ricalcato il modello di Google in modo molto intelligente () seleziona solo le pagine dove ci sono contenute offerte di lavoro, () non solo dai siti di offerte di lavoro ma anche dai canali lavoro delle aziende. A tal proposito, deve essere fatto presente che Monster, per timore di perdere parte del proprio valore commerciale, ha proibito formalmente a Jobrapido di indicizzare le proprie offerte di lavoro; come ha detto lintervistato: Normalmente non serve lautorizzazione per essere indicizzati da Jobrapido, tuttavia Monster ha espresso in maniera ufficiale la volont di non essere indicizzato da Jobrapido perch aveva paura che mescolandosi, avrebbe svilito il suo valore commerciale. Essendo totalmente gratuito per i candidati e non permettendo la pubblicazione diretta di annunci, Jobrapido ha trovato altre strade per monetizzare il proprio prodotto. Le proposte commerciali di Jobrapido sono: il servizio di visibilit, la piattaforma di gestione delle candidature e la pubblicit. La prima proposta offre la possibilit di dare maggiore visibilit allannuncio,
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mantenendolo in primo piano rispetto agli altri: se vuoi mantenere alta la visibilit dellannuncio, compri un pacchetto di click superato il quale lannuncio scende in ordine cronologico; la seconda proposta una piattaforma tecnologica molto semplice per la gestione delle candidature, venduta in up selling e in maniera separata; la terza proposta, infine, legata alla pubblicazione della pubblicit sulla spalla destra dello schermo. Il valore aggiunto di questo tipo di servizio dato dalla targettizzazione con la quale la pubblicit viene proposta agli utenti. Ci significa che in base alle offerte di lavoro ricercate sul sito, compariranno delle pubblicit inerenti al proprio ruolo: se si cerca la parola manager in Jobrapido, le pubblicit che compaiono sono inerenti al ruolo del manager, quindi per esempio escono delle pubblicit della Mercedes. Tale metodo quindi, come ha affermato lo stesso intervistato, un sistema molto raffinato per rendere a livello di Advertising una profilazione molto precisa; non pubblicit uguale per tutti ma individualizzata. A seguito dellintervista effettuata allex Country Manager di Monster Italia, si voluto dedicare uno spazio anche alla rilevazione del punto di vista dellattuale Marketing Manager del gruppo in questione. Le aree esplorate attraverso tale intervista sono state cinque: o o o o o Il gruppo Monster. Le aziende clienti. I candidati. Il futuro di Monster. Sviluppi del reclutamento online.

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Tali aree si basano sulle cinque domande guida che hanno orientato la costruzione dellintervista, alle quali si tenter in questa sede di dare risposta. La prima domanda: Quali sono gli obiettivi e le caratteristiche del gruppo Monster? Com possibile intuire, lintervistata ha subito indicato come principale obbiettivo del gruppo Monster quello di far incontrare domanda e offerta di lavoro, offrendo servizi sia ai candidati che alle aziende clienti. Tale gruppo, tuttavia, pur avendo una mission globale, assume delle caratteristiche particolari secondo il contesto in cui opera. In Italia, il gruppo Monster stato influenzato fondamentalmente da due specificit di contesto: il digitale divide e la struttura economica del paese. Rispetto al primo argomento lintervistata ha affermato: In Italia la penetrazione internet pi bassa rispetto ad altri paesi come gli Stati Uniti o il Regno Unito. Questa sicuramente la prima peculiarit. La struttura economica italiana inoltre, ha costretto Monster a dover adattare le sue proposte commerciali a tale contesto: La seconda peculiarit data proprio dalla tipologia del mercato italiano, abbiamo tantissime piccole e medie imprese in Italia, quindi abbiamo dovuto adattare le nostre soluzioni alle esigenze di questo genere di mercato. Inoltre, lintervistata ha voluto sottolineare che Monster non solo in Italia ha subito degli adattamenti nei propri servizi ma, ogni Country ha delle soluzioni che sono state adattate. Per quanto riguarda la competizione, stato affermato che nonostante lonline si sia fatto negli anni sempre pi competitivo () uno scenario vivace non pu far altro che migliorare la nostra performance. I principali competitor citati durante lintervista sono stati
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Infojobs, Trovolavoro e Miojob. Jobrapido invece, non stato citato inizialmente dallintervistata ( stato nominato solo dopo una domanda specifica) poich non ha il nostro stesso modello di business, ha un modello pi simile a quello di Google, vende ranking di

posizionamento. A livello di posizione nel mercato, il soggetto ha affermato che rispetto ai diretti competitor Monster riesce ad intercettare candidati con un profilo pi alto (), ha un database numericamente pi ricco (), ha un traffico di visitatori sempre tra i rimi posti per numero di visite () e ha una percezione migliore tra clienti. La seconda domanda: Chi sono i principali clienti del gruppo in questione e cosa spinge unazienda a rivolgersi a Monster per ricercare personale? Rispetto al tipo di clienti, lintervistata ha affermato che i settori di riferimento sono molto variegati: c lentreprise, le aziende piccole, il manufacturing, le agenzie di consulenza e le aziende IT. I motivi pi importanti che spingono unazienda a fare affidamento sui servizi di Monster sono sostanzialmente la velocit del servizio e laudience: in sintesi ci contattano per il tempo che facciamo risparmiare, e quindi anche il denaro, e per la grossa audience che andiamo a raggiungere. In particolare, oltre alla pubblicazione degli annunci e alla ricerca di Curricula in archivio, i servizi maggiormente richiesti dalle aziende sono quelli legati alla visibilit: sempre pi utilizzano la visibilit, quindi banner e CAN (Career Ad Network), ovvero una forma di banner attraverso il quale immettiamo lannuncio in una rete di siti partner. Per quanto riguarda i possibili servizi che potrebbero interessare in futuro le aziende, lintervistata ha fatto riferimento ai Social Network e in

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particolare ad un nuovo servizio progettato con lo scopo di facilitare limpresa nel reclutamento attraverso i social media: BeKnow per esempio la risposta a un servizio che le aziende ci chiederanno di avere. Ci sono aziende che ancora non hanno pensato di reclutare attraverso i social media, probabilmente tra sei mesi quando ci faranno questa richiesta, noi avremo gi una risposta pronta. A tal proposito, lintervistata ha confermato che i clienti rimangono quasi sempre soddisfatti e che delle indagini sulla soddisfazione, non emergono grosse problematiche La terza domanda: Chi sono i candidati e come sono spinti allutilizzo dei servizi di Monster? Le cinque tipologie di candidati pi presenti su Monster sono: i Sales e Retail, i profili amministrativi, la categoria marketing e prodotto, gli sviluppatori software e IT, e infine accounting, finance e assicurazioni. Come gi emerso in precedenza (cfr 4.3), infatti, lerecruitment stato uno strumento che ha coinvolto principalmente le categorie professionali pi vicine al web, per cui veder comparire in questa classifica gli IT e il marketing, appare abbastanza in linea con quanto esposto nel paragrafo precedente. Lesperienza media maturata dagli utenti di Monster, appare piuttosto alta: Abbiamo da 1 a 2 anni di esperienza il 12% del database; nel 21% ha dai 2 ai 5 anni di esperienza; l11% dai 5 ai 7; il 12% meno di un anno di esperienza. Per lo pi sono persone laureate, sommando le persone con laurea triennale e con laurea specialistica, arriviamo al 61%. Ciononostante, lazienda non sembra particolarmente impegnata nelladottare strategie di Emplyer Branding: Noi mettiamo in campo una serie di azioni. Pi che altro, tuttavia, cerchiamo di spingere le aziende clienti a sviluppare delle azioni di

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Emplyer Branding. Un aspetto interessante legato al sito Monster.it la sezione denominata consigli di carriera. Secondo lintervistata lo scopo di tale sezione di accompagnare il candidato nel momento della ricerca di lavoro, infatti, come siamo partner per le aziende nella fase di recruiting, siamo partner per i candidati nel momento di inserimento nel mondo del lavoro, o nel cambio del lavoro. Nonostante ci, a livello dinterazione web tra candidato e azienda, Monster Italia non si ancora aperta ai forum e alle chat come invece hanno fatto altre realt di Monster nel mondo. Linterazione con i candidati, appare essere perseguita soprattutto attraverso gli incontri presso le fiere del lavoro e attraverso i social media: abbiamo un gruppo Facebook dove il candidato ha un interazione con noi nella nostra pagina. A tal proposito inoltre, lintervistata ha voluto aggiungere che fondamentale tenere conto per noi () della partecipazione dei candidati, poich il successo del nostro sito legato alla soddisfazione dei candidati, i numeri li fanno le persone che tornano, noi dobbiamo ascoltarli ed essere attenti a quello che dicono. La quarta domanda: Quali sono i possibili sviluppi futuri dellazienda? Per quanto riguarda il futuro di Monster, lintervistata ha citato come chiavi per mantenere il proprio posizionamento di leadership in questo settore: la professionalit, lattenzione ai candidati e alle aziende e linnovazione. Per quanto riguarda le future strategie dellazienda, invece, stato affermato che in futuro lannuncio diventer il fattore minimo che comprer lazienda. Si prevede, infatti, che le aziende avranno sempre pi bisogno di soluzioni ad alto valore aggiunto,

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studiate ad hoc sulle esigenze del cliente (). Non venderemo pi prodotti ma soluzioni basate sulle esigenze del cliente. La quinta domanda: Come il web influenzer il reclutamento in futuro? Le opinioni riguardo al futuro del web recruiting del soggetto qui intervistato, presentano le stesse caratteristiche di quelle degli addetti al reclutamento del precedente paragrafo (cfr 4.3). Il parere rilevato che il web diventer il principale canale di ricerca di personale, ma non lunico: Il mio parere che il web diventi il primo canale di ricerca. Perch pi fruibile, pi accessibile, trasparente e anche dal punto di vista dei numeri permette di raggiungere dei vantaggi, tuttavia non credo che ci sar una sostituzione completa e globale, sarebbe un po come affermare che la carta stampata morir definitivamente. Le conclusioni che si possono trarre dallanalisi di quanto appena mostrato, fanno riferimento principalmente a due temi: quello del reclutamento su web in generale, e quello del caso specifico dellazienda Monster. Rispetto al tema generale del web recruiting, ci che si pu dedurre in primo luogo che tale forma di reclutamento possa guadagnare in futuro sempre pi importanza. Da quanto visto durante le interviste agli addetti al reclutamento, il web uno strumento molto utilizzato dalle aziende e, cosa ancor pi importante, presenta un forte potenziale di crescita ancora non espresso. Tale crescita inoltre, si presume avverr a discapito della carta stampata che, anche se non scomparir del tutto, verr quasi completamente assorbita dal web. A tal proposito si pu ipotizzare che i metodi di reclutamento offline non scompariranno completamente, ma che saranno utilizzati solo in particolari circostanze, come ad esempio per profili
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molto alti (ricerca diretta) o molto bassi (annuncio su giornale). Unaltra importante informazione che va riportata rispetto al tema del reclutamento online, che il modello di business sul quale si basa profondamente diverso rispetto ai modelli precedentemente utilizzati. Ci significa che al fine di creare strumenti adatti al reclutamento su web, tali modelli andrebbero riformulati secondo quelli che sono i principi della new economy47. Per cui, come ha affermato lex Country Manager di Monster, lazienda che opera nel ramo del web recruiting deve avere unorganizzazione snella, essere dinamica, flessibile e fortemente orientata alla tecnologia. Per quanto riguarda il caso Monster pu essere detto che, nonostante le forti differenze tra il contesto italiano e quello americano, fino ad ora lazienda ha sempre saputo offrire dei servizi di qualit, adattandoli alle richieste dello specifico contesto di riferimento, innovando continuamente i propri prodotti. A tal proposito, nel futuro di Monster si prevede un cambiamento nellofferta commerciale che si sposter dalla semplice pubblicazione dellannuncio, verso prodotti ad alto valore aggiunto. Come ha affermato la Marketing Manager di Monster: lannuncio diventer un fattore minimo che comprer lazienda, poich i nostri clienti avranno sempre pi bisogno di soluzioni integrate studiate in base alle esigenze specifiche. In conclusione, lo scenario che si prevede in futuro per Monster, appare fortemente competitivo. Oltre ai diretti competitor del settore, infatti, anche altri attori con un modello di business diverso sembrano entrare con forza nel
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Termine coniato nel 1998 da Kevin Kelly. I punti chiave su cui si basa la new

economy sono: idee innovatrici, linformazione come bene di scambio, il software. (Fonte: wikipedia.it)

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settore del reclutamento online, tali attori sono rappresentati dai Social Network e dai motori di ricerca specializzati in annunci di lavoro, primo fra tutti Jobrapido.

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CONCLUSIONI

Lobiettivo cognitivo che ha stimolato la realizzazione del presente lavoro stato quello di descrivere il fenomeno del reclutamento online dalla prospettiva di chi ricerca personale. Lesigenza di affrontare tale tematica nata in seguito allosservazione dei numerosi cambiamenti avvenuti allinterno del mondo del lavoro negli ultimi anni. Com stato descritto nel primo capitolo, tali trasformazioni sono state attribuite principalmente a due fenomeni: la globalizzazione e lo sviluppo delle ICT (tecnologie dellinformazione e della comunicazione). Per tale motivo, il presente lavoro stato fortemente influenzato dalla prospettiva che definisce questi due fenomeni come i motori del cambiamento. La struttura seguita, pu quindi essere sintetizzata in un percorso che dal tema generale del cambiamento nel mondo del lavoro porta allanalisi specifica delle trasformazioni avvenute nelle forme di reclutamento. Giacch la metodologia utilizzata per raggiungere tali scopi stata quella dello studio di un caso (cfr cap. 4), i risultati ottenuti possono essere letti secondo due diversi livelli di analisi: il web recruiting (generale), il caso Monster (particolare). Ci che si pu dire sul tema generale del reclutamento online innanzitutto che tale fenomeno, sebbene sia ormai ampiamente diffuso, risulta ancora piuttosto sottovalutato dal punto di vista teorico (non emersa una bibliografia specifica e le indagini al riguardo sono molto spesso di natura commerciale). Tuttavia, le considerazioni conclusive che si possono avanzare in questa sede, non appaiono essere cos
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limitate. Il primo dato emerso rappresentato dal transito che si verificato (e si sta verificando) dalla carta stampata verso il web. Il canale internet, infatti, produce i suoi effetti pi evidenti sulla carta stampata, che viene quasi completamente assimilata allinterno del nuovo media. Il passaggio dalloffline allonline non pu per considerarsi completo e totale, vi sono attualmente (e presumibilmente anche in futuro) dei casi in cui loffline rappresenta ancora la scelta migliore per reclutare. Durante le interviste ai novi addetti al reclutamento, infatti, stato possibile rilevare che per figure molto specializzate, o per figure con un profilo molto basso, gli strumenti offline rappresentano ancora la scelta migliore. Il quadro esposto, pertanto, lascia intendere che in futuro il web diventi un canale di reclutamento sempre pi utilizzato, ma che non vada a sostituire completamente i metodi offline, i quali anzich scomparire dovranno andare ad integrarsi con quelli online. Un altro aspetto sul quale importante soffermarsi, rappresentato dal caso specifico del nostro paese. In Italia, infatti, sono presenti diversi elementi di ostacolo al pieno sviluppo del reclutamento online. Nonostante la quota di utenti internet sia aumentata fortemente negli ultimi anni, lelemento che pi di altri influisce negativamente sulla diffusione delle-recruitment in Italia senza dubbio il digital divide. Com stato affermato durante lintervista alla Marketing Manager di Monster: la peculiarit che pi di altre incide sulle performance di Monster in Italia senza dubbio il problema del digital divide48. Inoltre,
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Dai dati pubblicati annualmente dallIstat, risulta che nel 2010 la percentuale di

soggetti di 6 anni e oltre che dichiara di utilizzare internet era del 48,9% (Fonte: Istat, annuario statistico italiano, 2010).

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com emerso durante lintervista allex Country Manager di Monster, la struttura fortemente regolamentata del mercato del lavoro Italiano, pu rivelarsi un ulteriore elemento di ostacolo allespansione del web come strumento di reclutamento. Per quanto riguarda il caso Monster, viceversa, le considerazioni che si possono trarre interessano sia la situazione attuale, sia la prospettiva futura di tale azienda. Riguardo al presente, deve essere sottolineato che Monster riuscito a realizzare lobiettivo di legittimare il proprio ruolo nei confronti del mercato del lavoro. Oggi, infatti, questazienda non appare pi come un semplice sito internet di annunci di lavoro, ma sembra essere un attore con delle caratteristiche personali che lo distinguono dagli altri competitor in questo settore. Tale manovra pu essere rintracciata in diversi elementi della strategia aziendale: lunico operatore online ad essere iscritto allalbo delle agenzie per il lavoro, ha dedicato una parte del proprio sito web ai consigli per i candidati, partecipa a fiere e career day in qualit di attore con un punto di vista privilegiato. In sintesi, compie tutta una serie di azioni che lo rendono non solo un partner completo per chi cerca e offre lavoro, ma anche un attore autorevole riguardo ai temi legati al mondo del lavoro. Per tale motivo, pu essere ipotizzato che Monster pi che un sito internet specializzato sia diventato uno specialista nellincontro tra la domanda e lofferta di lavoro. Un simile orientamento rintracciabile inoltre nelle strategie che lazienda riserva per il futuro. Durante lintervista alla Marketing Manager del gruppo, emerso che il servizio di pubblicazione di annunci diventer per Monster un fattore minimo: in futuro saranno vendute soluzioni e non servizi. Soluzioni basate sulle esigenze del cliente. Con queste parole, quindi, la

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Marketing Manager sembra confermare quanto appena esposto riguardo al ruolo che Monster ha raggiunto allinterno del mercato del lavoro. Nonostante ci, il futuro nel settore del reclutamento online, non si presenta privo di incertezze. Lo scenario che si preannuncia infatti quello di una forte competizione. Com stato possibile osservare, oltre ai siti specializzati, altri attori si sono affacciati in questo campo, primi fra tutti i Social Network e i motori di ricerca specializzati in annunci di lavoro. Tali concorrenti, adottando strategie diverse da quelle di Monster, stanno cercando di farsi strada nel mercato del reclutamento online, ottenendo in molti casi ottimi risultati. Prevedere con precisione ci che succeder impossibile, probabilmente Monster offrir ai propri clienti soluzioni altamente personalizzate, mentre gli altri competitor tenteranno di sviluppare dei servizi sempre pi innovativi. Quel che certo, tuttavia, che lunico fattore ricorrente in una societ globalizzata e fortemente tecnologica come la nostra linnovazione. Del resto, come gi qualcuno aveva intuito molto tempo fa, lunica costante al mondo il cambiamento (Eraclito di Efeso, 500 A.C.).

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APPENDICE
INTERVISTE A NOVE ADDETTI ALLA SELEZIONE E AL RECLUTAMENTO 1) Sesso: F Titolo di studio: Laurea e Master in organizzazione aziendale. Professione: Responsabile del personale. Nome azienda: Nozzeclick. Settore azienda: Multinazionale operante nel settore informatico. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si utilizzo il web spessissimo, tutti i giorni. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Utilizzo solo il web, quindi con una frequenza del 100%. Sia in forma di annunci su Monster e vari altri canali, ma Monster per me il primo, sia su LinkedIn che su vari altri portali. Per la ricerca diretta internet lo utilizzo sicuramente. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Io da dieci anni circa. Tra laltro personalmente ho iniziato a lavorare fin da subito con il web. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: In primis siti specializzati come Monster e Jobrapido. Poi anche social network professionali come LinkedIn.

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D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Personalmente io ho sempre aperto lannuncio. Dipende poi dalle ricerche che devi fare, per in primis c sempre quello: si pubblica un annuncio e vedi qual la retention, se il riscontro buono mi fermo. Pu succedere che non torvo la risorsa in questo modo, per in genere devono essere proprio figure introvabili. Mi capitato ad esempio per una figura molto particolare che era legata la web, al SEO, ho usato pi network e LinkedIn, perch sono persone che non rispondono allannuncio. Il problema questo: quando c una rarit di competenze e queste persone non sono interessate a cercare lavoro, viene meno lutilizzo del web. Quando ce ne sono proprio poche, come per le figure molto alte, sicuramente pi utilizzato il network o la ricerca diretta. La maggior parte, tuttavia, si coprono con gli annunci. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Diciamo che insieme ai Professional Network sto al 100% dellutilizzo. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Monster e Jobrapido sono i due principali portali. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Si, giornalmente. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Innanzitutto la pubblicazione di annunci perch in termini di tempo ti da subito le persone che cercano in quel momento. La ricerca in data base di solito fa perdere pi tempo tuttavia la utilizzo. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Per la mia azienda ricerco soprattutto figure commerciali.
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D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Come inquadramento, pi impiegati. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Non sempre, ma in linea di massima si. Anche perch le figure che cerco a volte sono molto particolari, per per una figura normale, come un contabile, ricevo molte candidature, e li solo una questione di tempo. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Si, molto. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: I costi sono alti purtroppo. troppo alto, per alla fine serve. Insieme agli annunci, uso spesso il database di Monster che costa molto. Il database molto aggiornato, i Curriculum sono aggiornati per chi intende cambiare lavoro. molto costoso ma consente di effettuare ricerche attraverso chiavi e questo molto buono. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Nellinterfaccia a volte non c la suddivisione per et, solo per competenze. In questo ho riscontrato delle difficolt e dei limiti. Se si entra dentro, quando si compie una ricerca nel database, non puoi mettere let, anche perch vietato da loro. A tal proposito capitato che mi hanno chiamato perch ho inserito let nel testo dellannuncio e non si pu scrivere pi. Tant che se io accedo al database e voglio ricercare delle persone che hanno un range di et, non lo posso fare. Posso solamente ricercare attraverso la parola chiave e la regione. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono?
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R16: Sicuramente bisogna conoscere le aziende. Poi bisogna fare una distinzione tra le competenze necessarie per lo screening delle risposte che arrivano e le competenze necessarie per la ricerca dentro in database, perch sono due cose diverse. Nel primo caso, per fare lo screening e per pubblicare un annuncio una volta che si capisce come fare solo questione di pratica. Si tratta di costruire un annuncio ideale, come spesso insegnano nei corsi dedicati, se la retention non buona c qualcosa che non va nellannuncio. A livello di competenze si tratta sicuramente di conoscere le job profile e scrivere bene al riguardo, poi serve molta pratica e come ho detto conoscere le aziende. Pi aziende conosci pi sai che cosa fanno e pi sai che quella competenza e quella persona che sta la dentro ti pu essere utile. Per quanto riguarda la ricerca in archivio, anche qui complicata, perch devi trovare le parole chiave, devi conoscere bene tutte le posizioni, i settori, le funzioni, perch poi ogni Curriculum legato a una funzione e a un settore, quindi se lo cerchi nellamministrazione o nel controllo devi inserire i parametri adeguati. In sintesi devi conoscere le funzioni e i settori. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: So che nei master questi argomenti vengono affrontati, poi molto deriva dallesperienza on the job: vedi chi gi svolge questo lavoro e impari. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Chi ci lavora sopra come per esempio chi lavora nelle agenzie per il lavoro, lo sa usare bene. Chi fa questo mestiere sicuramente preparato.
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D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Non ne noto di particolari, anche perch noi facciamo tutto da dentro e non ci rivolgiamo ad agenzie esterne. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Bene, unottima idea, sicuramente la formazione sempre molto apprezzabile. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Il metodo principale sempre quello di fare lo screening attendendosi a quello che stai cercando, poi molto dipende dallintuito e dallesperienza, pi ne hai visti, pi ne hai fatti, meglio . D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Non ritengo necessario costruire una metodologia standardizzata, molto dipende dal profilo ricercato. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: I canali offline sono veramente obsoleti. Ormai chi pubblica offline lo fa solo per i bassi profili e per quelli molto alti. Bassi perch gli operai non andranno mai sul web e comprano ancora il giornale. Quindi per il reclutamento massivo serve ancora la carta, come ad esempio i giornali dedicati tipo Lavorare. Per i profili pi alti, invece riviste come Il Sole 24 Ore o il Corriere della Sera, anche se sono sempre pi online anche questultimi. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo?
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R24: Lo gi. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: A mio avviso lo ha gi fatto, senza ombra di dubbio.

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2) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in Economia e Commercio. Professione: Responsabile del personale; gestione della sede di Roma. Nome Azienda: ITALTEL. Settore Azienda: Azienda operante nel settore delle Telecomunicazioni. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si, labbiamo utilizzato ampiamente. stato il sistema di base che abbiamo utilizzato per tutte le selezioni di cui mi sono occupata. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Direi esclusivo, il web al 100%. Solo per una piccola percentuale, se possiamo definirlo un canale, ho usato le segnalazioni dei dipendenti che magari proponevano amici e colleghi universitari. Fatta eccezione per questo aspetto molto residuale, il web la approvvigionamento maggiore. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Allincirca dal 2000, 2001. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Italtel aveva un sito aziendale che fungeva anche da portale per linserimento dei CV, per le candidature sia spontanee che legate a delle richieste specifiche. Poi ho utilizzato anche i siti specializzati come Monster o Stepstone. Negli anni 2004, 2005, 2006, prima che Monster avesse sempre pi largo uso, si utilizzava anche Stepstone come canale. D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? stata la fonte di

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R5:

Italtel

unazienda

che

si

occupa

di

informatica

telecomunicazioni, per questo motivo le figure professionali passano quasi esclusivamente attraverso il web. Aldil dei vantaggi specifici dovuti alla velocit dei tempi di reclutamento, alla fruibilit delle informazioni e ovviamente ai costi che sono molto bassi rispetto ai giornali, il web rappresenta per chi svolge la professione informatica la piazza pi comoda e pi utilizzata. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Tre o quattro annunci lanno. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Monster. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Si, utilizzavo esclusivamente quello. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: La pubblicazione dellannuncio, talvolta laccesso ai CV. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Come dicevo ingegneri, persone specializzate in informatica e nel settore delle telecomunicazioni. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Per quanto riguarda lesperienza era abbastanza variegata, sia personale giovane, neolaureato con uno o due anni di esperienza fino ai senior. Comunque tutti livelli impiegatizi, fino al livello quadro. Invece, per lassunzione di figure di livello superiore come dirigenti per esempio, il reclutamento passa attraverso altri canali che non sono il web.

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D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Si, certo. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Direi di si. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Si, anche se devo dire che ultimamente sono un pochino sovrastimati. Attraverso la mia esperienza degli ultimi tempi ho notato che ci sono dei siti anche gratuiti che offrono tutto sommato una buona visibilit. Per cui inserire un annuncio a pagamento su Monster, non detto poi che porti a risultati qualitativamente pi elevati da giustificare il costo. Quindi secondo me il costo ultimamente un po sovrastimato rispetto a quello che il mercato attuale. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Devo dire di no perch comunque un punto di osservazione e acquisizione di informazioni e come tale soddisfa a pieno questi requisiti. I servizi aggiuntivi che ogni tanto loro propongono devo dire che sono molto meno utilizzabili dalle aziende che solitamente sono ormai dotate tutte quante di un loro portale, quello che si cerca la diffusione. Il fatto che ci sia una mailing che arriva direttamente ai candidati, segnalando gli allert con le offerte di lavoro, forse lapporto pi significativo che pu dare un portale di ricerca e selezione. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Si, ci deve essere unabilit di navigazione che non detto che debba avere chi fa reclutamento tradizionale. Bisogna andare oltre la lettura del curriculum, ad individuare le candidature. Sto pensando ai
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Social Network, a LinkedIn, ad altri strumenti che il web ci offre per la ricerca dei candidati. In quel caso la competenza distintiva identificare le candidature potenziali, mettere in link aziende dalle quali andare ad attingere per trovare le candidature che interessano: questa unabilit specifica che ha soltanto chi si sa muovere sul web. Questa la competenza distintiva. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Secondo me queste sono abilit che si sviluppano proprio utilizzando lo strumento. Al momento non esiste proprio una formazione codificata in questo senso. Ci sono delle accortezze nel formulare le query che in qualche modo possono essere trasferite e passate pi di natura tradizionale per al momento credo che la formazione pi efficace sia quella di iniziare a lavorarci sopra e quindi acquisire direttamente questa abilit. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Poco secondo me. La mia percezione del mercato che esistono dei reclutatori che hanno lavorato in modo tradizionale per tantissimo tempo che fanno un po fatica a muoversi su web. Non tanto nellutilizzare gli strumenti come possono essere i portali di reclutamento, quanto invece i Social Network e altri metodi di ricerca in modalit head hunting. In questo senso la competenza poco diffusa. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: La scarsa conoscenza dei meccanismi informatici che sottendono i sistemi IT di base che reggono il web e la rete. A livello di sintassi e di
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interrogazione, ci sono delle modalit attraverso le quali pi facile andare a trovare, ad individuare e quindi ad avere una restituzione di informazioni pi accurata possibile. La carenza maggiore potrebbe essere rispetto a come funzionano i sistemi informatici. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Sicuramente utili per chi non ha mai approcciato al sistema, da almeno uninfarinatura di base. Deve contenere per degli elementi anche di tecnica specifica. Per intenderci: una cosa simile alla patente europea non deriverebbe a nulla. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Secondo me no. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Dipende da quello che lobiettivo. Probabilmente sarebbe utile per chi approccia questa tecnologia per le prime volte. Altrimenti, parlando ad esempio di portali di recruiting, li gi c un processo abbastanza standardizzato dietro. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Sicuramente potrebbe essere molto utile, in qualche modo ci stiamo anche arrivando. La parte offline, intesa come reclutamento tradizionale alla fine viene inglobata dalla parte online. Mi viene in mente che se un candidato mi si presenta alla porta con un curriculum in cartaceo, dopo aver guardato il curriculum, gli direi: vai sul nostro portale e carica il CV online; per avere la candidatura non pi in cartaceo

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ma in elettronico. La modalit di gestione delle candidature, passata tutta in via elettronica facilita molto di pi il reclutamento. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Penso lo sia gi adesso. Il motivo principale credo che sia nel fatto che le aziende utilizzano sempre meno il cartaceo, anche per fare le ricerche. Si affidano ad un sistema che gli consente di recuperare pi velocemente le candidature, affidarsi a dei faldoni suddivisi per categorie e per figure professionali, come ho visto fare per tanto tempo, non pi cos. Io ad esempio, come minimo ho usato le cartelle del computer suddivise per date, tipologie professionali, che mi consente una query che, se pur semplice, abbastanza efficace. Quindi il reclutamento online secondo me va ad integrarsi con questa metodologia di trattamento delle informazioni e viene fuori come una prosecuzione naturale. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: No, non completamente, il reclutamento offline esister sempre perch cos come esiste la rete e lambito del web, esiste anche lambito delle relazioni umane. Ci sar sempre una parte di posizioni che verranno coperte attraverso il reclutamento offline, o magari integrato.

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3) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in Lettere Classiche. Professione: Titolare di Agenzia. Nome Azienda: Egovaleo. Settore Azienda: Agenzia per il lavoro su base nazionale. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Quasi sempre. Lo utilizzo da quando ho iniziato a lavorare nella selezione, dal 99 fino ad oggi. il mio principale canale di recruiting. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Attualmente direi per l80% dei casi. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Come ho detto dal 99, che stato un po il periodo del boom di internet. Gi da allora la maggior parte delle inserzioni le posizionavo sul web. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Utilizzo molto i siti dove possibile inserire annunci, annunci in generale, non soltanto annunci di lavoro. Sono siti dove possibile inserire annunci per varie categorie, tra le quali il lavoro. Utilizzo molto il nostro sito aziendale che anche uninterfaccia per inserire il curriculum per cui dietro c anche un database. Utilizzo molto i Social Network come Facebook, LinkedIn e Viadeo. Utilizzo quindi i siti dove pubblicare annunci, poco i siti dove sono presenti i Curricula perch ad oggi non mi sono risultati molto efficaci. Molto il nostro sito internet, molto i Social Network.
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D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Noi lavoriamo molto nellambito IT e telecomunicazioni. Gli informatici in genere sono quelli pi appassionati di internet e quindi a loro risulta pi comodo effettuare delle ricerche online che non su quotidiani o su altri canali. Per questi profili luso del web sicuramente importante. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Io non li utilizzo particolarmente. Mi capitato in passato di usare Monster, per non lho trovato molto utile, secondo me non c un buon rapporto qualit prezzo. Il risultato non stato soddisfacente, Monster potrebbe essere vantaggioso per una visibilit maggiore poich pi conosciuto rispetto ad altri siti internet, per non gratuito a differenza di altri tanti siti web di annunci che sono comunque ben indicizzati su web. Riesco comunque a raggiungere il risultato che il mio annuncio venga letto anche se non pubblicato su Monster. Per quanto riguarda invece le candidature, ho visto che sono poco aggiornate, ha un database molto ricco ma poco aggiornato e le informazioni sono poco attendibili. Probabilmente per il fatto che le informazioni richieste nel curriculum Monster sono tante e i candidati sono un po pigri, quindi fanno fatica ad ottenere un aggiornamento in maniera autonoma. Anche sul nostro sito possibile inserire un Curriculum, per la cosa molto rapida e abbiamo comunque del personale che sta dietro il database e che a seconda della necessit chiama le persone e gli dice di aggiornarlo. Sotto questo punto di vista devo dire che relativamente a Monster il mio feedback non particolarmente positivo. Ho provato ad usare anche ultimamente InfoJobs per degli annunci, per devo dire che non ho avuto un risultato soddisfacente e quindi considerando che ha un costo, ho

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deciso di non sceglierlo perch ottengo lo stesso risultato, anzi migliore, con siti gratuiti, anche se non specialistici. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Ne utilizzo tanti, per posso dire che quelli che mi danno un migliore risultato sono quelli che hanno una maggiore diffusione tipo Kijiji.it, Bakeca.it e Subito.it. Come ho detto non sono specializzati per il lavoro, c di tutto dentro, per sono abbastanza forti come livello di marketing. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Raramente, ho iniziato ad utilizzarlo e non ho avuto un feedback particolarmente positivo. Ho anche avuto feedback da parte di clienti a cui noi facciamo selezione, che utilizzano Monster e anche in questo caso non sono stati positivi. Quindi, preferisco non utilizzarlo. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Essenzialmente gli annunci, solo parzialmente la ricerca di Curricula. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Sicuramente figure IT. Ho fatto ricerche mirate in un determinato contesto tecnologico, la maggior parte sono ad esempio programmatori, sistemisti, esperti warehouse, dba, quindi parliamo sempre di persone che lavorano nel mondo IT e nelle Telecomunicazioni. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Difficilmente facciamo ricerche per figure junior, neolaureati, neodiplomati, sono molto rare. Anche perch in genere le societ di selezione vengono coinvolte maggiormente in ricerche un po pi complicate: quando il cliente fa fatica da solo a trovare figure perch
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sono specializzate e quindi non c una seniority forte su determinati prodotti. In quei casi serve lHead Hunter per dare un apporto significativo. Quindi in linea di massima i profili sono profili medi, capita a volte di cercare neolaureati, per capita anche di cercare dei manager, dei dirigenti, dei quadri. Ci nonostante la maggior parte delle richieste sono di profili che hanno una seniority media: parliamo dai due ai tre anni di esperienza fino ai sei, sette anni. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: A dire il vero questa cosa non me la ricordo bene, essendo successo molto tempo fa non ricordo se sono rimasta soddisfatta delle persone. Diciamo che pi che capire se la persona reclutata di qualit o meno, quello che si deve capire con un portale quanti Curricula ricevi e quanti sono in linea con la richiesta. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Io lho utilizzato in passato, per considerando il rapporto qualit prezzo non valeva la pena. Per per le mie ricerche, non detto che non vada bene per altre. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: No. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Non mi vengono in mente anche perch ultimamente non sono andata ad indagare su quelle che sono le situazioni attuali che immagino possano essere anche cambiate rispetto a quelle pregresse. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono?

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R16: Innanzitutto bisogna saper usare il computer, poi bisogna essere bravi nel capire quali sono le query da poter fare per poter trovare un determinato profilo. Bisogna sapere che cosa cercare e soprattutto come incrociare le varie query al fine di fare un filtro forte su quali sono le candidature, in particolar modo quando i candidati sono tanti e bisogna estrarne pochi e il pi allineati possibile alla richiesta. Poi bisogna un po conoscere i siti, saper fare delle ricerche fatte bene anche su google, bisogna saper capire quali sono i siti che vengono fuori prima. Ha pi senso pubblicare un annuncio su siti che hanno maggiore visibilit piuttosto che su siti che sono poco indicizzati e che difficilmente vengono fuori. Mi vengono in mente anche le competenze legate al metodo, nel senso che ci vuole metodo per fare recruiting online: bisogna man mano costruirsi un proprio database, un proprio elenco di siti in modo che si va in maniera rapida a inserire gli annunci. Bisogna fare delle statistiche per cercare di capire su quale sito conviene di pi inserire lannuncio ad esempio, su quali siti si vuole essere presenti perche magari a livello di marketing non detto che sia positivo apparire in tutti quanti i siti internet. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Secondo me una parte di formazione in ambito marketing potrebbe essere utile. Ovviamente la formazione HR imprescindibile per svolgere unattivit di questo tipo e poi la formazione practice, lesperienza. Sicuramente saper utilizzare uno strumento come Excel, che in maniera abbastanza rapida ed efficace permette di fare dei report statistici per valutare il risultato raggiunto per alcune selezioni su internet.

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D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Si e no. Reclutare online abbastanza oneroso: significa perdere tanto tempo. Per esempio, cercare profili su LinkedIn implica che poi bisogna gestire tutti questi contatti in qualche modo; quando si parla di LinkedIn si parla di una sorta di relazione che viene stabilita con una persona, per cui non puoi limitarti a chiedere il CV e basta. Si, magari le competenze ci sono, quelle di base del marketing, statistica e ovviamente HR; da capire se poi vengono utilizzate oppure no. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Secondo me un po di difficolt sta negli strumenti che ci sono ad utilizzo aziendale: non ha senso fare un forte recruiting online se poi non ci sono gli strumenti per gestire le candidature ricevute. Se metto un annuncio e ricevo 200 Curricula, che fine fanno? Vengono archiviati in una cartella sul computer? Vengono stampati e finiscono addirittura in un archivio cartaceo? Oppure li visiono velocemente e quelli che non mi servono li butto? Quindi diciamo che la difficolt sta nella gestione di tutto ci che arriva, perch una gestione buona quella che ottimizza il lavoro effettuato, ci significa che tutto ci che ho ottenuto pu essere utilizzato non solo oggi ma anche in futuro per ricerche nuove. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Si, potrebbe essere utile senza dubbio. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Secondo me no, tuttavia nellazienda per cui lavoro c un metodo.
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D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Allora, standardizzata in generale no; poi ovvio che ogni azienda cerca di avere un metodo proprio per riuscire a stabilire quello che un processo di recruiting attraverso il web. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Si, senza dubbio, per me vanno integrati. Non detto che si debba reclutare soltanto online o solo offline, una scelta che si prende a seconda delle richieste che ci sono. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Principale si, unico no. Alcuni profili ha senso cercarli sui quotidiani, perch magari il risultato pu essere migliore. Dipende dallobiettivo che lazienda vuole raggiungere. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: No, sostituzione no. Diventer sicuramente sempre pi importante ma secondo me non lo sostituir.

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4) Sesso: F Titolo di studio: Laurea. Professione: HR Specialista. Nome Azienda: Forma Mentis. Settore Azienda: Societ di Consulenza in ambito Risorse Umane. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si, sempre. In ogni processo di selezione previsto un annuncio su web, tranne che per i profili molto alti dove lavoriamo in Head Hunting, quindi nessun annuncio su Internet. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Questo dipende un po dal profilo ricercato. Per generalmente in ogni processo di selezione dovendo parlare di percentuali: un 70% il web, laltro 30% rappresentato da il database interno, le segnalazioni, indipendentemente dal profilo possono essere anche le bacheche alluniversit. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Da quando ho iniziato lattivit, da circa 5 anni. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Ho utilizzato siti specializzati. Per quanto riguarda i siti aziendali, essendo noi una societ di consulenza, di solito il cliente che ci fornisce le candidature pervenute tramite il loro sito aziendale, quindi viene utilizzato ma non direttamente. I Social Network, come LinkedIn, noi come societ li utilizziamo per fare un ulteriore controllo della

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figura; se ci sono dati che nel curriculum non sono presenti, se ci sono maggiori informazioni per farci un idea pi generale. D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: sempre consigliabile lutilizzo del web, salvo, ripeto, nel caso in cui si cerchino profili molto elevati. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Sempre, in ogni occasione di selezione. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Monster sicuramente, poi c Job4Italy che peraltro un portale gratuito, per per i profili pi bassi, per i neolaureati tendenzialmente. Per i profili di medio-alto livello usiamo Monster. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Ogni volta che il profilo di medio-alto livello. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Principalmente la pubblicazione di annunci di lavoro. A volte anche per la pubblicazione di annunci per la formazione ma obbiettivamente in questo caso non un canale vincente perch Monster nasce come portale per il reclutamento. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Tendenzialmente sono figure impiegatizie. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Questo aspetto dipende da cosa ci chiede il cliente. Nel caso di Monster sono persone che hanno gi maturato unesperienza, spesso consistente. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative?
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R12: Si, sono molto professionali. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Si, veramente un portale fatto bene. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Sono molto alti, adeguati dovrei dire di no. Il servizio effettivamente buono, un canale che fa tanta retention ma facendo un esempio, lultima offerta che c stata fatta parlava di 800 euro per un annuncio di lavoro. Poi spesso le societ di consulenza e le aziende hanno un contratto di fornitura, degli abbonamenti annuali, piuttosto che un numero di annunci da pubblicare; in quel caso il costo si va un po ad ammortizzare: pi la quantit e pi il costo si abbassa. Tendenzialmente comunque caro. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Come fonte di reclutamento non ci sono. Dal punto d vista del fruitore cio di chi cerca lavoro, posso dire invece che sono state apportate delle modifiche dal punto di vista delle grafica e di informazioni da inserire per reperire determinati tipi di annunci, che lo rendono meno funzionale rispetto al passato, meno chiaro, meno immediato. Ripeto, dal punto di chi fruisce e non di chi pubblica. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Allora le competenze sono quelle classiche che riguardano la capacit di scrivere bene un annuncio, di sapere quali informazioni mettere, quali tacere. Poi il fatto di essere sul web implica il dover utilizzare un linguaggio differente da quella che pu essere la pubblicazione di un annuncio su una rivista piuttosto ch su una bacheca

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alluniversit. Tendenzialmente ci sono delle regole base che sono valide per tutti. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Oggi, chi si occupa di reclutamento deve avere una formazione a 360 gradi sul processo di selezione perch altrimenti verrebbe a mancare una visione di insieme. In termini di percorso di studi, dipende. Un corso di specializzazione senzaltro, anche senza arrivare al master, e il training on the job assolutamente necessario. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Dipende, molti sanno fare bene il proprio lavoro, molti altri no. Basta pensare che ci sono annunci che presentano degli errori ortografici. In quel caso, pi che di competenze legate al reclutamento parliamo di competenze linguistiche, di carenze gravi. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Come ho detto per dipende dalle persone. In termini di reclutamento le carenze sono quelle legate alla capacit di scrivere un annuncio, ma anche alla fase successiva di screening dei Curricula. Perdersi delle candidature interessanti. Capita che si valuti in maniera non corretta, o che si convochino persone che palesemente sulla carta non hanno i requisiti. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Dipende da come sono strutturati i corsi, dagli obiettivi, da cosa si intende per aggiornare. Per tendenzialmente tutto quello che
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aggiornamento e formazione io lo vedo in chiave positiva, per cui una buona idea. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Un margine di gioco dettato dal contesto c sempre, nel web come altrove, tuttavia le procedure sono abbastanza formalizzate e standard. Dipende per anche dal portale, visto che parlavamo di Monster, quello un portale fatto bene per cui li le procedure sono formalizzate. Ci sono altri portali che offrono, spesso pubblicamente, la pubblicazione di annunci di lavoro dove poi in realt il processo non assolutamente controllato. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Senza essere eccessivamente rigidi, uno standard di qualit di base ci dovrebbe essere sempre; riguarda da vicino la seriet professionale di chi pubblica lannuncio. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Si, io credo che ad oggi non si possano sostituire. Quello del web un canale importantissimo il principale, per non pu essere assolutamente lunico. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Gi lo . I motivi principali riguardano la fruibilit, la rapidit, la velocit, laccesso per tutti e la visibilit che offre tale canale. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo?

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R25: No, rimarr una necessit dei metodi offline. Basta pensare ai canali di network personale, quelli non potranno essere mai sostituiti.

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5) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in lingue e letterature straniere. Master in psicologia del lavoro. Professione: Responsabile RU; formazione selezione e sviluppo delle risorse umane. Nome Azienda: Atradius. Settore Azienda: Multinazionale operante nellambito dellassicurazione del credito. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Uso il web quasi sempre, ogni volta che faccio le selezioni per posizioni come gli stage lo uso. Invece, per profili un po pi alti come middle management, ho utilizzato societ di consulenza. Per quanto riguarda la frequenza, devo dire che sul totale delle selezioni fatte, lho utilizzato circa nel 70% dei casi. Nel restante 30% era una selezione di figure di livello medio-alto, quindi per difficolt nel muoversi nel mercato ho preso una scelta diversa: la selezione tramite societ di consulenza. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Per il tipo di selezione che faccio io direi il 70%. Le mie selezioni sono, partendo dai numeri pi grandi: stagisti, per le sedi di Roma e Milano, in questo caso utilizzo i siti universitari, o i siti come Job Soul, ovvero siti di pi universit coordinate insieme in sportelli unici. Per figure professionali di primo livello come impiegati o tempi determinati, abbiamo utilizzato spesso gli annunci tramite siti web per una
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percentuale che nellultimo anno stata anche alta. Per professionisti e middle managemet abbiamo usato societ di consulenza, ci va legato anche alla sede perch essendo io su Roma, su Milano la percentuale di utilizzo sul web si pu abbassare a favore delle societ di consulenza. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: La prima selezione che ho fatto, pubblicando un annuncio su Monster ad esempio, stata nel 2005. Considerando che lavoro in questa societ dal 2004, effettivamente da subito. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Il sito aziendale non lo utilizzo. Utilizzo siti specializzati. I Social Network li abbiamo utilizzati parzialmente per alcune figure professionali. Nellultimo periodo per esempio molto che non li utilizzo. Per esempio ho dovuto selezionare un Sales Manager per Milano, ho fatto una ricerca tra il LinkerdIn di persone che potevano avere quella posizione in aziende affini, ho utilizzato poi le risultanze di questa ricerca per poter fare qualche telefonata di caccia, per non sono il mio canale preferito. D5: In quali circostanze e! preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Rispetto a determinate figure come ho gi detto dipende, su alcune preferisco non utilizzarlo; nonostante poi le societ che io contatto magari lo fanno per la stessa selezione, ma io non lo so poich ho il risultato direttamente scremato. Rispetto ai costi faccio un esempio sulla selezione che stiamo seguendo adesso: il budget che avevamo, erano budget non completamente irrilevanti per neanche elevatissimi, comunque non potevamo, per il tipo di figura, permetterci di spendere importi superiori per esempio a duemila euro e in questo caso per me stato buono utilizzare il web. In questo caso abbiamo utilizzato Talent
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Manager da un lato e Monster dallaltro ed entrambi si sono mossi pi o meno su questa cifra. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Diciamo che nel 90% utilizzo siti specializzati rispetto agli altri strumenti che offre il web. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Allora, innanzitutto Monster, poi utilizzando Talent Manager siamo andati su vari portali come Job Advisor, Italia lavoro, Job Rapido e altri. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Allora, bisogna tenere presente che per via della congiuntura economica sfavorevole, quando parliamo di selezioni ci riferiamo principalmente a prima del 2008 e a dopo del 2010, c stato un periodo, tra il 2008 e il 2010 in cui non abbiamo selezionato. Detto questo, Monster labbiamo utilizzato abbastanza spesso. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Ho utilizzato di pi lannuncio singolo e poi il data base per la ricerca di CV. Lultima volta che labbiamo utilizzato ci siamo serviti anche del servizio di screening. Questo perch ricordo che lultima volta che ho utilizzato Monster, ho ricevuto una quantit di Curricula, anche non centrati rispetto al profilo, talmente elevata che mi ha spaventata e mi ha preso moltissimo tempo fare la screenatura di tutti quei CV. Quindi, memore di questo fatto, adesso per esempio per la selezione di alcune figure per un Master, ho chiesto anche il servizio di screenatura offerto da Monster. Poi di fatto abbiamo al momento una retention inferiore, per non si pu prevedere. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale?
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R10: Per quanto riguarda il settore ho cercato finanziario principalmente, intendo sia analisi finanziaria che contabilit che finanza in generale. Ho cercato nel settore risorse umane nel passato. Quello che non ho fatto cercare figure tecnico-assicurative perch il nostro un settore molto di nicchia e tendo ad utilizzare altri canali, preferisco il LinkedIn in quel caso. In genere ho bisogno di una professione particolare, faccio un esempio: se io chiedo un assuntore cauzioni, ovvero colui che studia il rischio per decidere la polizza, mi rispondono tutti gli assuntori cauzioni di tutte le compagnie assicurative. Per, un assuntore di un ramo auto, quindi per le polizze auto, molto diverso da un assuntore cauzioni, deve avere delle caratteristiche molto pi spiccate. Quindi non mi interessa di avere una grande quantit di Curricula che mi fanno perdere moltissimo tempo. Perci quando sono figure tecniche, anche non di middle management, ma tecniche, nel passato ho utilizzato: o canali di conoscenze, dei link personali in quanto ci si conosce tutti in questo ambito, o il LinkedIn, o le referenze. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Abbiamo cercato figure professionali di livello medio, per esempio addetti fidi. Abbiamo cercato impiegati con una specializzazione, ma non professionisti nel campo. Ad esempio impiegati con unesperienza dai due ai tre anni. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Si. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Avevo un ricordo molto negativo di quello che avevo fatto ante periodo di crisi. Probabilmente successivamente hanno affinato i servizi,
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infatti questanno abbiamo acquistato dei servizi un po pi sofisticati. Avevo dei ricordi molto negativi di Monster, proprio perch cera questa problematica grossa, ricevevo una quantit enorme di Curricula, non necessariamente allineati con il profilo ricercato. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Oggi si. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Non mi vengono in mente in questo momento. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Immagino ad esempio la persona che lavora in Monster deve avere delle caratteristiche differenti da quella che lavora in una societ di consulenza che fa selezione. Un reclutatore in generale, invece, io direi di no. Immagino che si sviluppi anche una capacit di leggere le informazioni attraverso ci che arriva, come sono sistemate le informazioni su web che sono un po diverse. Poi immagino ad esempio rispetto alla visibilit, tutta la parte che riguarda il marketing: forse se mi devi supportare e sei in Monster mi sai supportare meglio se sai come essere maggiormente visibile, come mi puoi aiutare a far si che sul web venga fuori il mio annuncio. Dal mio punto di vista, quando ricevo un CV, penso che uguale. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Io penso che qualunque tipo di Laurea, come quella in Sociologia o in Psicologia, debba essere collegata ad un tirocinio in un settore specifico, in una societ di consulenza o unazienda. Per quanto mi riguarda, darei un maggiore rilievo nella scelta di un potenziale collaboratore se c questo tipo di esperienza. Rispetto al master invece,
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aiuta ma non necessariamente. Se devo valutare la presenza di un master o meno valuto che tipo di Master: se un Master che conosco perch ho dei contatti; oppure lo valuto secondo quelli che sono i titoli come per esempio se universitario, se certificato in un certo modo. In linea di massima, per, penso che ci sia la parte on the job prima di tutto. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Nel mio caso poche, perch lavoro dall88 e queste erano cose che non funzionavano. Per esempio ora, non so che percentuale c di utilizzo del giornale, ma io non ci penserei mai ad andare sul giornale. Quando ho incominciato a lavorare per si faceva solo quello, era tutto su giornale. Penso che chi oggi faccia reclutamento, ma entrato diversi anni fa, sicuramente si deve aggiornare, senza dubbio. Per questo motivo penso che se hai costantemente bisogno di personale nuovo e sei sempre sul mercato a vedere cosa viene offerto forse serve un aggiornamento. Se sei una societ medio-piccola, dove magari le selezioni per molto tempo sono relegate a pochissime scelte nellambito del contesto che si conosce e nei competitor, oggettivamente laggiornamento forse servirebbe solo se molto short. Se ci fosse una proposta formativa dove in quattro ore mi rivedo tutti quelli che sono i nuovi canali, forse lo farei. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Faccio riferimento a me, io ho il mio modo, il fatto di usare LinkedIn per fare la selezione stata una novit alla quale stato difficile adattarsi. Inizialmente non lo ritenevo utilizzabile mentre invece ho scopeto che funziona benissimo. La maggiore carenza forse un adeguamento ai nuovi sistemi.
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D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Positivamente, lo farei. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Io non credo che esistano metodi formalizzati, almeno io non li utilizzo. Mi sono mossa sempre di volta in volta in base al profilo ricercato. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Penso che dipenda sempre dai numeri. Per il numero esiguo di utilizzi, preferisco non standardizzare niente. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Secondo me sempre molto buono integrare i due canali. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Io penso proprio di si. Per i vantaggi rispetto i tempi, visibilit, numeri che puoi raggiungere, quanti obiettivi puoi raggiungere contemporaneamente: da una lato cerchi dallaltro fai anche marketing e ti fai vedere, insomma secondo me ci sono tanti elementi a favore. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: No, non lo potr mai fare perch ci sono delle figure per le quali io online non metter mai niente. Perch non mi voglio esporre, non voglio far vedere, o voglio fare un tipo di ricerca differente, voglio fare pi una caccia. Penso che sia un ottimo metodo per una scelta per figure professionali dal neo assunto fino ad un certo tipo di professionalit.
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6) Sesso: M Titolo di studio: Laurea. Professione: Candidate Manager - BL IT. Nome Azienda: Adecco. Settore Azienda: Agenzia per il lavoro operante a livello internazionale. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si, molto spesso. In particolare ho notato ultimamente una crescita esponenziale di questo strumento come canale di attraction e recruiting. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Molto spesso, tuttavia in Italia da quello che so, almeno il 51% delle assunzioni passa attraverso il passaparola, il che non necessariamente significa referenze o raccomandazioni ma significa semplicemente network. La carta, i giornali e i mezzi tradizionali hanno avuto un tracollo a favore del web che diventato il canale formale pi utilizzato. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Dal 2007, il vero punto di svolta stato il 2007 in cui c stata una forte presenza del web in Italia. Nel resto del mondo stato precedente. In Italia erano circa 8 milioni gli internet users nel 2007, anche in concomitanza di una pi forte fase di opportunit professionali c stato un utilizzo della rete pi ampio e pi massiccio, le cose andavano a braccetto. Dopodich a partire dal 2008 c stata la crisi da un lato ma dallaltro c stata lesplosione dei social network, quindi sono cambiate gioco forza le modalit, ma adesso la forza lavoro Italiana fondamentalmente online, quindi li si deve andare.
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D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Noi utilizziamo Adecco.it come catalizzatore principale. una nostra risorsa che va a completare la nostra presenza fisica su 400 filiali. In quanto Agenzia per il Lavoro pi capillarmente distribuita sul territorio italiano, non possiamo prescindere anche dalla presenza fisica. Al tempo stesso per utilizziamo anche Facebook, LinkedIn, Foursquare, Twitter, Flikr. Tutti i principali Social Network. D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Sicuramente rispetto alla ricerca di figure specifiche. Il principale vantaggio dato dalla possibilit di entrare in contatto con un numero N di persone anche non presenti sul territorio; il che vuol dire che per profili specializzati molto elevati, anche allestero lattraction molto pi semplice. Prima era molto pi difficile entrare in contatto con persone che avessero quella professionalit allestero. Dobbiamo pensare che ad esempio il mercato tecnico in Europa, ha delle carenze strutturali. Ci sono indagini che ci dicono che la tendenza al 2020 una carenza del 38% di figure ingegneristiche in Europa. Il che vuol dire che da qualche parte andranno reclutate, non in Europa ma dove c un surplus, stiamo parlando principalmente dellIndia. C uno studio del U.S. Bureau Census, lorgano Statunitense ufficiale, che ci dice che lunico mercato oversize dal punto di vista delle figure tecniche molto elevate il mercato Indiano. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Adecco Italia il primo canale e lo utilizziamo sempre, dopodich a volte ci affidiamo anche ad altri siti. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Principalmente Monster e Career Builder, ma anche canali ancora pi verticali come pu essere il Financial Careers, piuttosto che
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About Farm per il farmaceutico. chiaro che per casi come il nostro, che abbiamo tante opportunit di lavoro, possiamo tra virgolette prenderci il lusso di segmentare molto bene. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Si, a volte. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Principalmente per la pubblicazione di annunci perch Adecco, essendo unagenzia per il lavoro molto grande, ha un buon database di CV, quindi quello di Monster non lo utilizziamo. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Come per tutti i nuovi fenomeni, il reclutamento sul web ha colpito immediatamente le figure professionali pi contigue. Inizialmente il web recruiting selezionava soltanto figure IT, persone che lavoravano soprattutto nellambito ingegneristico, poi passato al marketing perch sono persone pi attente a questo tipo di evoluzioni, e poi via via tutti gli altri. La stessa cosa che sta accadendo per i Social Network. D11: E che tipo di qualifica ricerca? 11: Tutti i livelli di qualifica: dal neolaureato a quello con pi skills. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Per questioni di policy aziendale non possono essere rilasciate referenze. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Anche in questo caso non possono essere lasciate referenze per questioni di policy. Credo tuttavia che in generale il reclutamento su web
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abbia fatto fare un passaggio culturale allItalia, nel suo piccolo ovviamente, per a mio avviso stato compiuto un passaggio culturale. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Non posso esprimere opinioni su questo per questioni di policy aziendale. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Non posso esprimere opinioni su questo per questioni di policy aziendale. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Si e invece spesso si tende a sottovalutare tali strumenti e ad usarli con spontaneit e con superficialit, mentre in realt a livello di reputazione digitale possono avere delle conseguenze importanti. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Bisognerebbe che luso di questi strumenti fosse insegnato in corsi specifici, dovrebbe essere chiarito a chi frequenta dei corsi specializzati. Il ROI dei Social Media molto delicato, incidono molte variabili e quindi la formazione fondamentale prima di utilizzare uno strumento online. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Si, assolutamente si, vengono anche fatte delle formazioni ad hoc a tutte le persone che si occupano di selezione prima di utilizzare questi strumenti. Soprattutto perch importante non incorrere in errori di superficialit, che rischiano di minare la credibilit dellazienda.

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D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Non ce ne sono di particolari, come le dicevo a volte pu capitare che questattivit venga presa sotto gamba portando poi delle conseguenze negative in termini di reputazione e di credibilit online. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: unottima idea, noi in Adecco li facciamo gi. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Si, il processo viene standardizzato e industrializzato. Anche noi abbiamo avuto la necessit di farlo, anche alla luce del fatto che siamo in molti. Non si pu improvvisare ma bisogna industrializzare il processo. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Si, noi labbiamo fatto. un canale che ha caratteristiche specifiche, in quanto tale va sfruttato in un determinato modo. come pretendere di andare sulla macchina e sulla bicicletta allo stesso modo. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Assolutamente si, i due processi devono essere integrati, uno non sostituisce laltro ma per sfruttarli al meglio uno deve integrare laltro. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Assolutamente si, gi oggi per alcune categorie professionali lo . Per le categorie tecniche di livello medio alto il canale primario. La tendenza quella di andare in quella direzione.

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D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: No, devono essere integrati. Cio non deve essere mai sostituito il colloquio de visu che sempre e comunque necessario. Le due metodologie vanno integrate, quindi sicuramente il reclutamento online aiuta, agevola, permette di avere dei canali di sourcing e di entrare in contatto sia con persone che sono molto distanti, sia con persone che dallestero vogliono rientrare in Italia; per da questo a dire stata fatta la selezione c moltissimo: c il processo di selezione che non pu prescindere dalla selezione de visu.

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7) Sesso: F Titolo studio: Laurea Filosofia. Specializzazione Psicologia. Master Gestione Risorse Umane. Professione: Responsabile RU. Nome Azienda: T-Quadro. Settore Azienda: Multinazionale operante nellambito dei servizi immobiliari. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si, sicuramente, in questultimo periodo pi spesso, sto parlando degli ultimi due anni. Ma questultimo periodo ha un tipo di commento a s stante: particolare dal punto di vista lavorativo e quindi anche il reclutamento ha un significato differente, purtroppo. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Devo dire che la percentuale varia a seconda del profilo che devo selezionare. Quando ricerco profili di persone molto giovani sicuramente prediligo molto il web perch ovviamente una persona giovane si muove molto di pi sul web. Poi per profili nei quali richiesta unet diversa o un profilo particolare scelgo altri canali. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Io faccio questo lavoro da circa venti anni e il web uno strumento che utilizzo per ricercare personale da circa dieci anni a questa parte. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Allora, devo dire che riguardo a strumenti come i Social Network sono leggermente scettica, ho provato e i risultati non sono stati ottimali,
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o perlomeno non hanno dato risposte adeguate alle mie aspettative, per cui in questo campo mi muovo con molta cautela. D5: In quali circostanze e! preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Tutto sta al profilo professionale ricercato. In particolare alla scolarizzazione e allet richiesta per una posizione professionale. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Sorvolando su questultimo periodo, che come le ho accennato particolare, posso dire che utilizzo i siti specializzati sicuramente molto spesso. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Allora, di solito faccio una selezione a seconda della posizione e della posizione professionale. Di solito mi baso delle statistiche ed effettuo una scelta su quelli che sono i canali migliori. In linea di massima, tuttavia, utilizzo tutti i principali siti. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Si, decisamente. Tre anni fa lo utilizzavo con una frequenza mensile, con buoni risultati. Anche se contemporaneamente ai buoni risultati la selezione diventa pi lunga, a livello di screening il processo diventa molto pi impegnativo, a differenza di altri canali dove gi avviene una selezione da subito. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Sicuramente la ricerca in archivio di CV e la pubblicazione degli annunci di lavoro. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale?

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R10: Io mi sono mossa con figure molto giovani, sia nellambito commerciale sia nellambito del designer. Poi ho cercato anche dei traduttori e quindi mi sono mossa in area internazionale perch siamo una struttura multinazionale. Mi sono occupata anche di inserimento di persone con conoscenze di altre lingue come larabo, da questo punto di vista posso dire che stato un ottimo strumento di reclutamento. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Allora, io seleziono, dei profili per lo pi alti: responsabili di divisione e responsabili di funzione; ma anche assistenti, segretarie, receptionist. Per cui, insomma, mi muovo in un ventaglio molto ampio di posizioni. Inoltre, a seconda della posizione uso dei canali preferenziali, tuttavia, quando si tratta di figure pi avanzate, Monster stato per me un ottimo aiuto, soprattutto quando danno loccasione di contrattare a livello economico. Ovviamente noi dobbiamo fare i conti anche con il budget aziendale che fondamentale e non va mai dimenticato. molto bello avere a disposizione tutte queste cose, per poi noi alla fine dobbiamo pensare a quello che il nostro budget, per cui se poi i costi sono alti, belli che siano, purtroppo questi strumenti non li possiamo utilizzare. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Come le dicevo con uno screening molto pi lungo e impegnativo, alla fine s. Per ecco con un impegno maggiore allinizio. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Non al cento per cento, per io sono molto esigente. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio?

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R14: Come le dicevo prima, ho dovuto molto contrattare. Finch c stata questo tipo di flessibilit da parte loro, si. Altrimenti devo dire che per quella che lofferta oggi, sono sicuramente costi elevati. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: Si potrebbe lavorare su qualcosa, per poi qui sta alla modalit che ognuno di noi ha nello svolgere la propria attivit. Sicuramente io lo personalizzerei, per in quel caso non sono sicura se i risultati sarebbero poi accettabili dagli altri utenti. Per chi in questo settore come me ormai da anni, bisogna fare uno sforzo importante per quello che riguarda la flessibilit anche nellutilizzo del web e quindi a volte mi rendo conto che non potrebbe essere fatto se non in quel modo. Bisogna tenere presente diversi target di riferimento, diverse strutture, diversi canali, diversi settori, quindi sicuramente qualcosa io la modificherei ma sempre con un punto di domanda. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Assolutamente si, chi utilizza il web deve avere dei prerequisiti. I giovani sono molto bravi in questo. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Allora, io farei degli aggiornamenti continui perch il web cambia in un modo repentino. Per cui io dei corsi di aggiornamento li farei spessissimo e inviterei le societ ad effettuare dei corsi a chi utilizza maggiormente questi servizi, anche a distanza perch ovviamente hanno la possibilit di poter usufruire anche di questi vantaggi. Quindi li farei spessissimo proprio perch c una velocit nellutilizzo di determinati strumenti da cui nasce la necessit di aggiornarsi.

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D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Non tutti, per tale motivo inserirei in tutti i master, i corsi di aggiornamento, alluniversit, una fase dedicata a questa tematica. Per me molto importante dedicare del tempo a questo tipo di lavoro, proprio perch, avendo le conoscenze, si risparmia molto tempo nella fase di reclutamento, quindi risorse economiche e mai come oggi questo diventa un aspetto sensibile. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Allora, sicuramente il web ha la caratteristica della velocit, il pi delle volte invece non si riesce a sfruttare questa caratteristica offerta dal web, c qualcosa in questo senso che dovrebbe essere in assoluto migliorata. A livello di competenze sicuramente una carenza tecnica direi, dove per tecnica intendo anche un saper utilizzare le risposte fornite dal web in un modo adeguato e saperle quindi anche interpretare. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Come le ho detto, sono assolutamente favorevole. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Secondo me diventa difficilissimo andare a standardizzare per reclutare, perch bisogna fare i conti con quella che la politica aziendale, con quelli che sono i valori e quindi con quella che la terminologia aziendale. Perch poi anche attraverso la terminologia e attraverso la verbalizzazione andiamo a comunicare verso lesterno e andiamo ad effettuare anche li una sorta di selezione durante il
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reclutamento, per cui una scelta. Quindi standardizzare da un punto di vista tecnico per facilitare lutilizzo del web, si; per standardizzare per poi formalizzare in un modo generalizzato, no. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Come le dicevo da valutare, perch bisogna fare i conti con chi si muove sul web, con quella che la politica, alle quali io credo molto. Non ci si deve allontanare dalla mission e dalla vision aziendale. Se ci allontaniamo da quello ovviamente diventa standardizzato il tutto. Una posizione che a livello tecnico sicuramente uguale per tutte le aziende, come ad esempio un responsabile di un settore dellinformation technology, deve avere quelle conoscenze tecniche, per non in tutte le strutture quelle conoscenze tecniche devono poi essere generalizzate. Una struttura pu volere una risorsa pi puntuale, pi precisa in determinati ambiti e altre no, diventa difficile in questo senso. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Si, assolutamente, luno non deve escludere laltro. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Credo proprio di si, tenendo presente i tempi in cui viviamo. Anche se devo dire che su questo io non sono assolutamente daccordo, perch si perde molto e si spersonalizza molto il processo. Ritengo che sia necessario essere molto bravi ad andare a costruire linserzione in un modo adeguato, trovare anche la terminologia adeguata. Sono molto legata a questi aspetti. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo?
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R25: Su questo ho un punto di domanda perch non ho le statistiche alla mano, per cui non riesco a dare una risposta generale.

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8) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in Lettere. Master in Risorse Umane e in Coatching. Professione: Formazione e sviluppo. Nome Azienda: Centro per limpiego di Pisa. Settore Azienda: Centro per limpiego. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Mi capitato quando ho lavorato sia allinterno di una societ di consulenza, sia allinterno del centro per limpiego di Pisa. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: Differenzio le due esperienze che ho avuto. Quando lavoravo per la societ di consulenza, ho utilizzato solo canali web. Mentre quando lavoravo allinterno del centro per limpiego ho utilizzato sia canali web che i giornali. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Da sempre, da quando ho iniziato a fare questo lavoro. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Allora, quando lavoravo per la societ di consulenza utilizzavamo anche il sito aziendale ma, essendo una societ piccola, dal sito ci arrivavano pochi Curricula, per cui dove avevamo maggior numero i candidati era sui siti specializzati. Mentre al centro per limpiego, utilizzavamo entrambi i canali, in quel caso il sito della provincia veniva utilizzato molto, per cui i Curricula prevalentemente ci arrivavano dal sito aziendale. Non ho mai utilizzato Social Network perch stanno
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prendendo piede in questi ultimi due anni e io ora mi occupo di formazione e sviluppo quindi non seguo pi la parte di selezione. Se oggi per facessi selezione utilizzerei sicuramente anche quel canale. D5: In quali circostanze e! preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: A mio avviso sicuramente preferibile sempre. Sia per quanto riguarda la tempistica, celere, poi molto pi semplice pubblicare lannuncio ed molto pi semplice rispondere allannuncio per il candidato. preferibile anche per quanto riguarda i costi, ad eccezione del servizio pubblico perch per il centro per limpiego dove la Provincia aveva delle convenzioni con gli enti locali, in quel caso lannuncio sul quotidiano locale era a costo zero. Ecco perch noi utilizzavamo anche il giornale in quel caso. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Nel caso della societ di consulenza sempre, per ogni annuncio si utilizzavano i canali specializzati. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: I portali che ho utilizzato maggiormente sono stati: nella societ di consulenza, essendo in una fase di startup, utilizzavamo tantissimo i siti gratuiti come Job4Italy e Subito.it, chiaramente per profili bassi o medio bassi come neolaureati e figure junior. Nel momento in cui la societ andata avanti e quindi anche le figure ricercate erano differenti, allora il sito specializzato che da maggiori riscontri e quello pi affidabile Monster senzaltro. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza?

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R8: Si, tuttavia dipende dalle figure ricercate e anche dallo stato della societ in cui lavori. Chiaramente il servizio ha un costo quindi, se te lo puoi permettere senzaltro il canale pi idoneo. D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Sia la pubblicazione dellannuncio, che reperire i Curricula attraverso il db. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: Non c stato un settore in particolare, potevano essere i pi disparati. D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: In media il livello del profilo stato medio-alto. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Assolutamente si. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Molto, ben gestito. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Abbastanza, ora non lo sto utilizzando ma so che c stato un abbassamento dei costi. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale? R15: In linea di massima direi di nessuna. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Non differenzierei molto le competenze per il web dalle altre di un selezionatore. Sono le competenze che deve avere un buon selezionatore.

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chiaro che reclutare attraverso il web comporta una quantit maggiore di Curricula e quindi una maggiore accortezza nel fare lo screening. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Serve una formazione specialistica, non ci si improvvisa selezionatori. Anche il semplice atto di screening, che apparire una cosa banale, non pu essere svolto se non conosci gli strumenti e non sai esattamente cosa cercare, cosa cercare allinterno di un curriculum, come valutare cosa pu essere reale o meno. Sul curriculum ci si pu scrivere di tutto, se non ti prepari in maniera adeguata a questo non ti puoi improvvisare. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Si, dipende dalla persona, per ormai sono delle competenze che si danno per scontate. Ormai lunico canale che viene utilizzato, vengono utilizzati anche altri canali ma in percentuali assolutamente minori e secondo me in futuro si andr solo verso lonline. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Molto spesso la gente si improvvisa in questo mestiere. Ora il mercato chiuso anche in questo ma fino a qualche anno fa offriva delle opportunit di lavoro, per cui chiunque si spostava verso questa professione, senza per prima studiare e prepararsi. D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Non credo ce ne siano. Non ne frequenterei uno perch nel momento in cui ti formi sai cosa cerchi e conosci lo strumento.
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Probabilmente pu essere daiuto nel caso di Monster laverlo utilizzato anche come utente, come possibile candidato. Questo potrebbe aiutare a capire chi c dallaltra parte, quindi anche a sapere e conoscere la facilit di inviare un curriculum attraverso un semplice click. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Ogni azienda utilizza il proprio metodo, o sia adatta a quello che poi propone il sito. Quando richiesto utilizzavo metodi formalizzati altrimenti me lo creavo io. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Penso che quella comunemente usata possa andar bene. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Non ritengo sia necessario. Ora il mercato fermo, quindi forse non questo il momento per ideare dei nuovi metodi, bisogna vedere tra qualche anno come sar il mercato, cosa ci sar, quali saranno le richieste e poi eventualmente integrare o modificare, bisogna seguire il mercato. D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Assolutamente si. quello pi pratico, pi veloce, con un costo minore, ormai tutti utilizzano internet, pochi il giornale. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: Penso proprio di si, ad eccezione forse di figure dirigenziali.

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9) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in Giurisprudenza. Professione: Responsabile RU; Selezione, Formazione e Sviluppo. Nome Azienda: Azienda Municipale Ambiente - AMA Roma S.p.a. Settore Azienda: Societ operante nel settore dei servizi ambientali. D1: Le mai capitato di usare il web per reclutare? Con quale frequenza? R1: Si, sia nella mia esperienza in AMA, sia nelle mie precedenti esperienze. Negli ultimi anni reclutiamo soltanto attraverso il web. D2: In che percentuale usa il web rispetto ad altri canali di reclutamento? R2: 95% il web, mentre per il 5% dato da casi in cui bisogna fare un po di pubblicit del brend oppure per una nicchia di mercato specifica. In quel caso utilizziamo la tiratura nazionale o le riviste specializzate sulla ricerca di lavoro di tipo locale. D3: Da quanto tempo ricorre al web per cercare personale? R3: Sicuramente almeno da 10 anni. D4: Quali sono gli strumenti che utilizza maggiormente? R4: Sicuramente quello che utilizziamo di pi Monster, per ho utilizzato anche Stepstone e Jobonline. Alcuni che permettono la pubblicizzazione di annunci non a pagamento. Per il reclutamento in contesto formazione abbiamo utilizzato anche Masterin, per profili specializzati LinkedIn. D5: In quali circostanze preferibile utilizzare il web per reclutare? R5: Facendo un esempio posso dire che quando ho fatto ricerca di personale informatico, Monster era velocissimo nel reperire la
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candidatura anche nelle 24 ore. Ma utile anche per fare un briefing, per avere un primo contatto telefonico, per vagliare le competenze, la disponibilit e linteresse per lofferta, per cui si riusciva a negoziare anche molto velocemente. Per i profili informatici quindi molto veloce e rapido. Comunque trovo che sia il pi rapido in assoluto in termini di costi/benefici; il migliore sotto questo punto di vista per qualsiasi tipo di figura. D6: Con che frequenza utilizza siti specializzati per reclutare? R6: Per ricercare alte figure lespediente che utilizzo di pi quello di LinkedIn; sul profilo alto mi risulta pi semplice. Per il resto uso siti specializzati. D7: Quali sono i portali che utilizza maggiormente? R7: Monster per la selezione, Masterin per la formazione. D8: Ha mai utilizzato il sito monster.it per reclutare? Con che frequenza? R8: Monster 75-80% rispetto agli altri D9: Quali servizi del portale utilizza maggiormente e per quale motivo? R9: Il servizio che utilizziamo di pi quello dellinserzione, sia singola che multipla. Le posso dire dal punto di vista critico che abbiamo provato una volta a fare uninserzione per la formazione che invece non ha avuto lo stesso ritorno rispetto alla selezione. Sulla formazione meglio Masterin. D10: Quali figure ricerca maggiormente attraverso questo portale? R10: In AMA non sono io a mettere gli annunci ma unagenzia per limpiego. Per le figure alte lo fanno le societ di Head Hunting. In passato lo abbiamo utilizzato molto per lIT, per le figure commerciali e per ingegneri.
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D11: E che tipo di qualifica ricerca? R11: Dipende, il vantaggio del portale sicuramente dato dal fatto che riesce a rintracciare non tanto le persone alla prima esperienza, ma quelli con lesperienza specifica e tecnica che ti serve in quel momento. Da questo punto di vista ha pi senso reclutare ingegneri e informatici, poich magari serve la conoscenza di un linguaggio di programmazione specifico con un certo numero di anni di esperienza maturati su un sistema operativo. Abbiamo avuto risposte su cose molto tecniche anche in 24 ore. D12: Il personale reclutato attraverso il portale, soddisfa le sue aspettative? R12: Si, in grossa percentuale. Nonostante serva sempre unoperazione di vaglio da parte mia, riesco sempre a trovare numerosi Curricula interessanti da cui riesco ad individuare il candidato che mi serve. D13: In generale, si ritiene soddisfatto dei servizi del portale monster.it? R13: Si. D14: Ritiene i costi adeguati al servizio? R14: Si, molto alto il costo dellinserzione individuale. Mettere un annuncio singolo ha un costo elevato, fare una convenzione per 6 mesi o un anno garantisce delle agevolazioni economiche, tuttavia dipende da quante figure puoi selezionare allinterno di un anno lavorativo. Capisco che per una societ pi piccola ladesione ad un servizio di questo tipo possa essere pi impegnativa, per le societ grandi sicuramente interessante. D15: Quali modifiche apporterebbe ai servizi offerti dal portale?

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R15: Forse bisognerebbe creare una specifica offerta economica pi adeguata alla necessit della piccola e media impresa. Inoltre mandano un po troppa pubblicit allindirizzo e-mail. D16: Secondo lei, esistono delle competenze necessarie per reclutare attraverso il web? Se si, quali sono? R16: Oggi si da per scontato che si occupa di selezione e reclutamento sappia usare bene il computer, ovviamente deve anche saper interagire bene con i portali internet. D17: Che tipo di formazione deve possedere chi lavora in questo settore oggi? R17: Nel nostro caso deve essere una persona in grado di usare bene gli strumenti informatici e che in maniera veloce sappia mettere un annuncio, predisponendo correttamente la job description e la job profile. Poi deve saper fare un buono screening rispetto al ruolo. D18: Secondo lei, attualmente, gli addetti al reclutamento hanno sufficienti competenze in merito al reclutamento online? In che percentuale hanno competenze adeguate? R18: Si, per quanto non ci sia un ruolo specifico di esperto del reclutamento online. Chi si occupa di reclutamento sa utilizzare bene anche tutta la parte del reclutamento online. Si tratta di essere aggiornati quindi sapere qual il portale che funziona meglio, come funziona, quali sono le strategie, vedere in termini di benchmarking le differenze tra portali diversi. Saper usare questi strumenti fa parte del profilo professionale di chi si occupa di risorse umane e di selezione e valutazione. D19: Quali sono le maggiori carenze di competenze che riscontra in chi lavora in questo settore? R19: Non ne riscontro, nei professionisti no.
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D20: Come valuta la creazione di corsi di aggiornamento sul tema delle-recruiting? Ne frequenterebbe uno? R20: Potrebbe essere interessante dare maggiore valore e andare a vedere anche in termini bibliografici questo specifico argomento poich si sempre studiato il reclutamento sotto altri punti di vista. Da un punto di vista teorico si potrebbe studiare meglio. D21: Secondo lei, ad oggi vengono usate procedure formalizzate per reclutare attraverso il web? Lei utilizza metodi formalizzati? R21: Si, ci sono delle caratteristiche che si ripetono come il fatto di mantenere sempre viva lattenzione sulla job description e sul job profile. Poi ci sono delle caratteristiche che vanno tarate rispetto alla singola ricerca caso per caso. D22: Ritiene necessario definire e applicare una metodologia standardizzata per reclutare attraverso il web? Per quale motivo? R22: Per alcuni aspetti si. Faccio un esempio: se in una struttura voglio utilizzare una persona dello staff di segreteria per effettuare queste mansioni, posso impostarle il lavoro in modo tale che abbia una metodologia standardizzata per interagire col portale che si occupa di reclutamento, pur non essendo unesperta; in quel caso una metodologia standardizzata pu essere utile. In ogni caso anche chi esperto utilizza una parte di approccio standard e una parte di applicazione personalizzata a seconda del profilo. D23: Ritiene necessario costruire un metodo di reclutamento che integri canali online e offline? R23: Il canale offline aveva aspetti positivi tuttavia adesso pi difficile che venga impiegato. Se una persona ha disponibilit in termini economici e di budget, fare una parte sul web e una parte con altre modalit, secondo me sempre positivo.
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D24: Prevede che in futuro il web diventer il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R24: Forse lo gi diventato. Credo che in termini di globalizzazione e di era dellIT si andr sempre di pi verso queste forme. D25: Secondo lei il reclutamento online sostituir il reclutamento offline? Per quale motivo? R25: Forse non completamente perch ci sono comunque altri canali che non perdono il loro fascino, ci nonostante credo proprio che diventer il canale preponderante. Limportante cercare di migliorare, facendo luce sia sugli aspetti positivi che sugli aspetti negativi.

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INTERVISTE A DUE TESTIMONI PRIVILEGIATI DEL GRUPPO MONSTER 1) Sesso: F Titolo di studio: Laurea in giurisprudenza. Master Marketing e comunicazione aziendale. Professione: Marketing Manager di Monster Italia. D1: Quali sono gli obiettivi e le finalit del gruppo Monster? R1: La nostra mission quella di far incontrare la domanda e lofferta di lavoro. Sostanzialmente offriamo uno spazio di visibilit alle nostre aziende clienti per pubblicare annunci e ai candidati la possibilit di inviare la loro candidatura. Dallaltro lato le nostre aziende clienti hanno anche la possibilit di consultare il nostro database piuttosto che utilizzare altre soluzioni. Diciamo che negli ultimi anni ci stiamo spostando sempre di pi dallessere una semplice job board, quindi un sito di annunci, a offrire dei pacchetti completi di soluzioni per i clienti. Quindi abbiamo delle soluzioni ad alto valore aggiunto con cui posiamo supportare il cliente in tutto il processo di selezione. D2: Sappiamo che in Italia Monster lunico operatore online ad essere iscritto allalbo delle agenzie per il lavoro, allo stesso tempo nel 2010 solo il 2,9% delle aziende italiane1 ha utilizzato il web per reclutare personale. A tal proposito, saprebbe indicare quali sono le peculiarit che il gruppo Monster assume in Italia e come tale contesto influisce sullandamento dellazienda? R2: In generale, la penetrazione internet in Italia pi bassa rispetto a paesi come gli Stati Uniti o il Regno Unito. Ricordo che Monster
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presente in 70 paesi, per cui riusciamo a coprire tutta larea del mondo dove ci sia un mercato di lavoro attivo; o con uffici propri o con siti partner a cui ci appoggiamo. chiaro poi che ogni azienda, localmente, si adatta a quelle che sono le peculiarit del mercato. In Italia, la prima peculiarit sicuramente la penetrazione Internet pi bassa rispetto ad altri paesi. La seconda peculiarit data proprio dalla tipologia del mercato italiano; abbiamo tantissime piccole-medie imprese in Italia, quindi abbiamo dovuto adattare le nostre soluzioni alle esigenze di questo genere di mercato offrendo dei pacchetti particolari in base allesigenza. Abbiamo preso il nostro portafoglio di prodotti e labbiamo adattato alle esigenze del mercato locale. Questo tra laltro non lha fatto solo Monster Italia, ogni Country ha delle soluzioni che sono state adattate, pur essendo delle soluzioni Worldwide. Il che significa che il nostro annuncio lo stesso in America, il sito identico in tutti i paesi del mondo, ma poi nellapproccio con il cliente andiamo ad adattarci allesigenza locale. D3: Monster stato il primo, e per molto tempo lunico, operatore ad offrire servizi di reclutamento online, cio! nonostante negli ultimi anni si assistito ad un notevole incremento di competitor in questo settore. A suo avviso, attualmente, in che posizione si colloca il gruppo Monster rispetto agli altri competitor del settore e per quale motivo occupa tale posizione? R3: Il mercato dellonline si fatto negli ultimi anni sempre pi competitivo; c una migrazione anche dalloffline verso lonline nel recruiting. Le vecchie pagine del Corriere della Sera in cui cerano gli annunci, ci sono ancora ma locchio della gente si spostato molto di pi online, l si sono spostati i candidati. I competitor innanzitutto sono uno stimolo per noi, per cui uno scenario competitivo vivace non pu far
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altro che migliorare la nostra performance. Per quanto riguarda come ci posizioniamo, a livello di candidati, sicuramente andiamo ad intercettare un target medio-alto rispetto ad altri competitor. Oltre il 60% dei profili di Monster Italia sono profili che hanno una laurea, quindi ci posizioniamo su un target medio-alto, senza tuttavia farci mancare la fascia dei blue collar. Oltre a ci, Monster il pi ricco numericamente rispetto a quello degli altri competitor, con dei profili molto qualificati. Ci posizioniamo a livello di traffico alle prime tre posizioni, in alcuni mesi abbiamo la leadership, in altri mesi no. A livello di percezione di clienti, inoltre, Monster sicuramente quello percepito pi alto. D4: Quali sono i vostri competitor maggiori? R4: Sono Infojobs e Trovo Lavoro che del gruppo del Corriere della Sera. Poi c Mio Job che di Repubblica. Jobrapido, non ha il nostro stesso modello di business, ha un modello pi simile a quello di Google, nel senso che vende dei ranking di posizionamento. Jobrapido uno spider, prende annunci da tutti gli altri siti di lavoro che ci sono allinterno del mercato. Ci significa che ci puoi trovare annunci di Monster, di Trovo Lavoro, di Bakeka; collezionano annunci di lavoro che trovano online e li riportano allinterno di un unico sito, un utente quando digita una parola chiave pu essere rimandato su tanti siti diversi. D5: Gli utenti di Monster appartengono principalmente a due categorie: i job seeker e le aziende. Soffermandoci su questultima categoria, saprebbe indicare in che settore operano prevalentemente le aziende clienti di Monster? R5: Non c un settore prevalente, sono molto variegati. Abbiamo dallEnterprise, quindi aziende che hanno migliaia di dipendenti, alle
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piccole aziende, manufacturing, aziende di consulenza, aziende IT; un panorama variegato. Una buona fetta dei nostri clienti sono anche le agenzie di selezione, quindi Adecco e Manpower, per poi abbiamo tantissime corporate, aziende che fanno ricerca diretta, societ di Head Hunting, i settori sono moltissimi. D6: A suo avviso, quali sono i principali motivi che spingono le aziende a rivolgersi a Monster per cercare personale? R6: Le esigenze sono le pi diverse. In alcuni casi le aziende non hanno un dipartimento Risorse Umane quindi si affidano a Monster perch sanno che molto immediata la ricerca, molto semplice. La ricerca inoltre pu essere compiuta anche da una persona non esperta di Risorse Umane, quindi anche nei casi in cui non c uno specialista in azienda pu essere utile rivolgersi a Monster. Dallaltro lato invece abbiamo aziende grossissime che cercano grosse quantit di candidati e in Monster trovano unaudience molto ampia, quindi ci utilizzano per delle quantit enormi. Noi carichiamo sul sito 45 mila nuovi CV ogni mese, quindi abbiamo unenorme quantit di dati da veicolare alle aziende. Poi magari ci utilizzano perch abbiamo CV pi nuovi rispetto ad altre aziende. Ci sono aziende che ci utilizzano per la massima trasparenza che noi diamo, aziende che vogliono sfruttare la nostra penetrazione per raggiungere il candidato ideale su tutto territorio. Altri ci utilizzano per risparmiare del tempo; molte aziende non hanno unorganizzazione dei CV ottimale allinterno dellazienda per cui gli vendiamo soluzioni con cui gli garantiamo lorganizzazione dei CV come ad esempio la Talent Management Suite utile anche ad organizzare anche il processo di recruiting. Alcune aziende ci contattano perch non hanno un sito dedicato al lavoro e alle carriere in azienda e chiedono intervenire per poter creare una tecnologia. In sintesi comunque ci contattano per il
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tempo, e quindi anche denaro, che facciamo risparmiare e per la grossa audience che andiamo a raggiungere. D7: Oltre alla pubblicazione di annunci di lavoro e alla ricerca di Curricula nellarchivio, Monster dedica alle aziende numerose proposte commerciali (target mail, annuncio espresso, social recruiting ecc.). Da quello che ha potuto costatare, quali sono i prodotti maggiormente richiesti dalle aziende e per quale motivo? R7: Annuncio e Database sono i prodotti principali. Sempre di pi utilizzano la visibilit, quindi banner e CAN (Career Ad Network), ovvero una forma di banner particolare con la quale trasformiamo lannuncio dellazienda in un banner e lo mandiamo in rete su siti partner come il network di Yahoo o Tiscali. In questo modo andiamo a raggiungere anche quegli utenti che non vengono su Monster, poich intercettiamo i candidati in un sito diverso, ovvero quelli che noi chiamiamo i candidati passivi, che non sono alla ricerca attiva e non vengono su Monster. Questo un prodotto che le aziende utilizzano moltissimo perch aumenta la redemption degli annunci e quindi le performance. Utilizzano la visibilit sul sito, abbiamo introdotto negli ultimi anni delle forme di visibilit particolari, usano anche i target mail. Inoltre ci stiamo lanciando nel mondo dei Social Media, abbiamo lanciato un nuovo prodotto che si chiama BeKnow, lanciato a livello mondiale da Monster, unapplicazione che gira su Facebook per creare un Social Network professionale allinterno di Facebook. Cerchiamo di ideare anche prodotti nuovi e diversi. D8: Secondo lei, esistono dei servizi che potrebbero interessare le aziende ma che attualmente Monster non offre? Se si, saprebbe indicarne alcuni?

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R8: Non posso dirti che non esistono, perch non detto che copriamo tutte le esigenze delle aziende. Sicuramente copriamo le esigenze che le aziende fino ad ora ci hanno avanzato, si. Il mercato in cambiamento e noi cerchiamo di modificarci in funzione di questo. BeKnow per esempio la risposta a un servizio che le aziende ci chiederanno di avere. Ci sono aziende che ancora non hanno pensato a reclutare attraverso i social media, probabilmente tra sei mesi quando le aziende ci faranno questa richiesta noi avremo gi una risposta pronta. Cerchiamo di anticipare le esigenze. Per le esigenze che fino ad ora le aziende ci hanno dimostrato, le abbiamo sempre soddisfatte, chiaro che anche le esigenze cambiano col tempo e quindi dovremo pensare a prodotti nuovi anche in futuro sicuramente. D9: Le aziende clienti, hanno mai avanzato delle osservazioni critiche rispetto ai servizi offerti da Monster? Se si, di che tipo? R9: Facciamo delle indagini sulla soddisfazione dei clienti da cui non emergono grosse problematiche; non ho delle evidenze importanti da segnalare in questo senso. D10: Spostando ora lattenzione sui candidati, saprebbe indicare a che settore professionale appartengono i job seeker presenti su Monster e se esiste una categoria piu! presente di altre? R10: La prima categoria quella dei Sales e Reatail, seguita da profili amministrativi e settore impiegatizio, la terza la categoria marketing e prodotto, la quarta IT e sviluppo software e la quinta accounting, finance e assicurazioni. D11: In media, che tipo di esperienza hanno i candidati che utilizzano Monster? R11: Abbiamo da 1 a 2 anni di esperienza il 12% del database; nel 21% ha dai 2 ai 5 anni di esperienza; l11% dai 5 ai 7; il 12% meno di un
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anno di esperienza. Per lo pi sono persone laureate, sommando le persone con laurea triennale e con laurea specialistica, arriviamo al 61%. D12: A proposito del livello di qualifica dei candidati, sono mai state adottate strategie di employer branding? In che modo? R12: Noi mettiamo in campo una serie di azioni. Pi che altro, tuttavia, cerchiamo di spingere le aziende clienti a sviluppare delle azioni di Emplyer Branding. D13: Sul sito monster.it, oltre alle sezioni dedicate alla ricerca di lavoro, presente una parte denominata consigli di carriera. Saprebbe indicare in che modo una sezione con articoli e contenuti selezionati sul mondo del lavoro si inserisce nella strategia dellazienda? R13: Vogliamo accompagnare il candidato nel momento di ricerca di lavoro. Non diamo solo annunci ma anche una serie di consigli utili per completare la loro ricerca. Ad esempio diamo consigli su come scrivere il CV, su come affrontare il colloquio di lavoro, ci trasformiamo in partner. Come siamo partner per le aziende nella fase di recruiting, siamo partner per i candidati nel momento di inserimento nel mondo del lavoro o del cambio del lavoro. Questa parte di contenuti si integra nella nostra strategia nella misura in cui non ci configuriamo solo come una job board ma come un partner. Avendo un punto di vista privilegiato per il mercato di lavoro, mettiamo a disposizione dei candidati la nostra esperienza per aiutarli. D14: Una delle caratteristiche principali del web 2.0 e! la possibilita! di interazione tra utenti. Sul sito monster.it come e! favorita tale interattivit e quanto incide la partecipazione dellutente sullandamento dellazienda?

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R14: A livello di interazione, Monster Italia non si ancora aperto ai forum e alle chat come invece hanno fatto altre realt di Monster nel mondo. I candidati ci possono scrivere via mail alle quali si risponde in pochissimo tempo. Se avessero dei dubbi o delle perplessit, possono muoversi in questo modo. Poi facciamo incontri alle fiere del lavoro. Per favorire linterattivit, ci siamo spostati sui social media, abbiamo creato un gruppo su Facebook, dove il candidato ha uninterazione con noi nella nostra pagina. fondamentale tenere conto per noi dei commenti e della partecipazione dei candidati, poich il successo del nostro sito legato alla soddisfazione dei candidati, i numeri li fanno i candidati che tornano, noi dobbiamo ascoltarli e essere attenti a quello che dicono. D15: Nonostante il grande successo che il gruppo Monster ha raggiunto negli anni, oggi tale azienda appare minacciata da una serie di concorrenti sempre pi competitivi. Alla luce di cio!, secondo lei Monster come riuscira! a mantenere gli attuali livelli di competitivita! in futuro? R15: Continuando a mantenere un alto livello di professionalit. Essere sempre attenti ai candidati e alle aziende. Dallaltro lato sicuramente linnovazione la chiave per mantenere il proprio posizionamento di leadership. D16: Le imprese operanti attraverso il web presentano delle caratteristiche diverse rispetto alle altre aziende, come ad esempio la necessit di innovazione continua. A tal proposito, quali prevede siano le principali sfide che dovra! affrontare il gruppo Monster in futuro? R16: Sempre di pi lannuncio diventer una commodity, per cui dovremo sviluppare delle soluzioni ad alto valore aggiunto rispetto agli

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annunci. Lannuncio diventer il fattore minimo che comprer lazienda, dopodich lazienda avr sempre pi bisogno di soluzioni integrate. D17: Prevede che il gruppo sviluppi dei servizi aggiuntivi o alternativi a quelli offerti oggi? Se si, quali? R17: Si, delle soluzioni integrate. Dobbiamo dare alle aziende non pi prodotti, ma delle soluzioni rispetto alle nuove esigenze. Possono essere soluzioni formate da pacchetti di pi prodotti, soluzioni studiate ad hoc, progetti custumizzati sulle esigenze del cliente. D18: Le ultime due domande riguardano in generale il tema del reclutamento online. In primo luogo, lei prevede che in futuro il web diventera! il canale di ricerca principale? Per quale motivo? R18: Il mio parere personale che diventi il primo canale di ricerca. Perch pi fruibile, pi accessibile, trasparente, anche dal punto di vista dei numeri permette di raggiungere dei vantaggi, laudience che comporta. D19: In fine, a suo avviso il reclutamento online sostituira! il reclutamento offline? Per quale motivo? R19: Non credo che ci sar una sostituzione completa e globale, sarebbe un po come affermare che la carta stampata morir definitivamente. Sicuramente non nellimmediato, tuttavia, che lonline guadagni sempre pi spazio rispetto alloffline unevidenza che c gi nei giorni nostri.

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2) Sesso: M Titolo di studio: Laurea in giurisprudenza. Professione: ex Country Manager Monster Italia. Quando stato lanciato Monster in Italia? Intorno al 2000-2001, Monster ha lanciato la sua iniziativa in Italia, era un piccolissimo sito con poche persone e un traffico abbastanza limitato. Allinizio non aveva neanche il dominio perch in Italia era gi stato registrato, quindi abbiamo dovuto per prima cosa provvedere a comprare il dominio. Quali erano le principali caratteristiche del gruppo? Le caratteristiche di Monster erano fondamentalmente che era un brand internazionale, globale e unico, aveva alcuni punti di forza come lappartenenza ad un gruppo globale; ma aveva alcuni punti di debolezza piuttosto marcati nelle caratteristiche del prodotto. Essendo preparato per un candidato americano, chiedeva ai candidati italiani delle informazioni che erano poco pertinenti alla situazione lavorativa. Venivano chieste al candidato un centinaio di informazioni personali, quindi molto pesante nella compilazione. Comera la situazione Italiana in questo settore allepoca del lancio? In Italia erano presenti degli attori, alcuni dei quali su iniziativa italiana. Cera BancaLavoro che faceva capo a un giovane innovativo Bocconiano, che aveva costruito questa societ proprio con la finalit di incrociare domanda e offerta di lavoro; cera ClickLavoro che faceva parte del gruppo Pagine Gialle e quindi prometteva grandi investimenti

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in questo settore; cera Jobpilot di origine tedesca, piuttosto forte e strutturato, con un Curriculum di tipo Eurpeo pi vicino al mercato italiano; poi cera Jobline che invece era di origine Svedese. La competizione fu immediatamente piuttosto forte tra questi siti, io allepoca ero Country Manager di Jobline, ed emerse in modo abbastanza chiaro che in aggiunta ai tradizionali servizi di annuncio e di pubblicizzazione dei posti vacanti, era importante offrire alle imprese anche una fase di preselezione dei Curricula. Infatti, il web aveva un grosso vantaggio perch in pochi giorni si riusciva a raggiungere un numero molto elevato di candidature, per aveva un fortissima controindicazione che per una posizione arrivavano centinaia e centinaia di curriculum, spesso non allineati alle richieste del cliente. Per questo motivo, il cliente che muoveva i primi passi nel mondo di Internet, non era in grado attraverso il motore di ricerca, di ridurre la lista, e quindi si trovava a dover gestire centinaia e centinaia di Curricula con una fatica enorme. Il primo che ebbe questa intuizione fu Jobline che cominci a commercializzare anche servizi di prescreening e, dato che non cera ancora la legge Biagi, faceva anche le fasi di selezione in una maniera molto rapida. Prima di entrare in Monster, lei stato Amministratore Delegato di Jobline. Che rapporto c tra Jobline e Monster? Jobline era presente in tutta Europa, era quotato alla borsa di Stoccolma, e Monster nella Primavera del 2001 decise di acquistare il dominio di Jobline in tutta Europa, facendo unofferta pubblica. Lo fece attraverso unofferta che definirei da New Economy, offrendo tre volte il valore di borsa in una certa data, e nel giro di 24 ore entr in possesso

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del 100% di tutte le azioni di Jobline. Da li cominci unattivit molto intelligente di Monster, che non essendo cos forte in Europa, decise di fare una valutazione del management e delle posizioni chiave, sia di Jobline che di Monster, in modo da poter scegliere per il futuro della struttura i migliori manager e i migliori specialisti. In Italia risult pi forte il management di Jobline, tant che affidarono a me, che ero AD di Jobline, il compito di guidare anche Monster. Le due societ rimasero due societ legalmente separate per un certo periodo e io avevo il compito da un lato di liquidare Jobline e dallaltro di costruire e rilanciare il brand e i servizi di Monster. Questo avvenne durante lestate del 2001. Arrivammo agli inizi di settembre, facendo una meravigliosa festa di lancio di Monster in Italia, dove annunciavamo circa a 400 clienti che Monster entrava a pieno regime in Italia attraverso lacquisizione di Jobline, il quale sarebbe uscito nel giro di qualche mese prendendo il suo posto Monster. Fu una data sfortunata perch avvenne il 5 o il 6 settembre, l11 settembre capit quello che tutti sappiamo e a seguito della caduta delle due torri tutti i piani di Marketing e i piani dinvestimento sulla struttura organizzativa vennero prima congelati e poi successivamente rivisti. In particolare se volgiamo avere unidea dei fatturati chiusi nel 2001, Jobline chiuse con 7 miliardi e 400 milioni di lire di fatturato, attualmente 3 milioni 700 mila euro; mentre il secondo sito pi grande del settore Jobpilot chiuse con 2 milardi e mezzo. Jobline quindi rappresentava il leader di mercato, era grande tre volte il concorrente principale che era Jobpilot. Molto lontani BancaLavoro e ClickLavoro che insieme non arrivavano a un milione di euro. Monster stava muovendo i primi passi in Italia, aveva fatturato poche centinaia di milioni. Il budget del 2001 fu raggiunto, tant che ci fu un bellissimo
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viaggio premio alla sede di Monster dove ho potuto approfondire quali fossero le strategie internazionali di Monster. Cosa ha potuto constatare visitando la sede centrale di Monster? Principalmente Monster stava procedendo, com stato tipico nelleconomia di internet dei primi tempi, attraverso acquisizioni molto aggressive. Il gruppo di riferimento che possedeva Monster al 5% era TMP, lequivalente se vogliamo delle Pagine Gialle italiane, era una societ che gestiva le Pagine Gialle americane e che era entrata per diversificare anche nel settore degli annunci legati al mondo del lavoro, attraverso lacquisizione di Monster. TMP aveva comprato diversi siti negli Stati Uniti e Jobline in Europa. Lunico fine strategico per era quello di acquisire candidati, che era un indicatore molto forte per la valorizzazione in borsa della societ, e numero di clienti che era altrettanto importante per la valorizzazione in borsa, mentre non cera nessuna particolare volont nel voler integrare i servizi. Per cui paradossalmente Monster, che dal punto di vista internazionale era pi forte come brand, nella sua fase di startup in Italia chiuse tutti i servizi legati alla ricerca e selezione, ridusse moltissimo la parte dei servizi di consulenza ai clienti finali e rimase stabile con il suo Curriculum americano perch fondamentalmente aveva un problema di migrazione di Curriculum avendone gi in pancia pi di 20 milioni in tutto il mondo. Quali sono stati gli effetti di questa strategia in Italia? Sostanzialmente quello che rimase nel mercato Italiano fu un prodotto meno sofisticato di Jobline ma con enorme potenziale di Marketing, aveva la spinta del Marketing globale. Venendo meno questo marketing globale ovviamente Monster soffr parecchio e quindi i primi anni di lancio furono anni piuttosto difficili dove il break even fu ben
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lontano, i volumi di affari furono ridotti. Soltanto successivamente, quando si rimise un po in moto il mercato verso il 2003/2004, proseguendo nella sua strategia di acquisizione, compr in Europa anche Jobpilot, tedesco, acquisendone management, clienti e candidati e cominci a investire nel miglioramento del prodotto. Quello che si vede adesso di Monster un prodotto pi raffinato, dove il candidato ha molte pi possibilit di inserire anche testi, il proprio CV in allegato ecc, e la richiesta di informazioni pi lineare e pi snella. Dallaltra parte Monster ha seguito una politica spinta dalla legge Biagi, di proposizione dei servizi aggiuntivi. Quindi offre una ricerca e una selezione pi o meno completa, fa il prescreening, sul sito sono presenti molti collegamenti anche a consigli sulla carriera, presentazione di aziende, ha una partecipazione molto pi attiva nel mercato del lavoro tradizionale anche attraverso sponsorizzazioni, partecipazione a fiere, a eventi legati alle universit. Ovviamente ha guadagnato una autorevolezza e una sua posizione di Leadership, ampliando il suo iniziale ruolo strategico di puro contenitore internet di scambio di domanda e offerta di lavoro. Quindi giudica lesperienza Italiana notevolmente diversa da quella Americana? Quello che mi ha molto colpito in America quando eravamo andati a visitare lheadquarter, che era formato da ragazzi giovanissimi, il fondatore stesso, Jeff Taylor, era poco pi che trentenne e cerano stati grossissimi investimenti tecnologici. Cera una sale di controllo da dove veniva monitorato in diretta landamento degli inserimenti delle candidature di tutti i paesi del mondo, sembrava una sala di controllo della NASA, dove ad ogni paese corrispondeva un led luminoso che a

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seconda dellintensit e del numero dei Curricula mandava un certo numero di impulsi. Una cosa anche molto interessante che a differenza del mercato italiano che fortemente regolamentato, soprattutto dalla legge Biagi e dalle regole che poi successivamente si svilupparono sulla Borsa Nazionale del Lavoro, Monster non aveva nessun obbligo particolare se non quello di non poter chiedere il sesso e let poich vietato nel mondo anglosassone, quando invece nel mondo Europeo e in Italia let del candidato e il genere erano estremamente importanti. Per il resto avevo trovato un ambiente estremamente orientato alle tecnologie quindi basato su una conoscenza strettamente di Marketing e delle tecnologie, ma con pochissima preparazione del punto di vista invece dei contenuti dei servizi a valore aggiunto, cosa che invece era molto presente in Jobline, in Jobpilot e in BancaLavoro che in qualche modo avendo radici Europee, erano pi abituati a fare i conti con uffici di collocamento, con il mondo pubblico, e con tutte le regole che venivano dettate sul mercato del lavoro. Qual stata la strategia adottata in Italia? TMP aveva comprato in Europa e in particolare in Italia, due societ che si occupavano di ricerca e selezione del personale. Una di altissimo livello e laltra invece dedicata al middle management. C stato un tentativo iniziale di coordinare le strategie sul cliente di queste tre societ ma con pochissimi risultati, proprio perch cera proprio uno snobbismo soprattutto da parte delle societ di Executive Serach, a proporre lutilizzo di internet a clienti che erano abituati a spendere cifre importanti per la ricerca e selezione di dirigenti. Allo stesso tempo avevano paura che se si fosse trovata una soluzione economica su web, avrebbero perso il loro target di riferimento. L quindi c stata una certa

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difficolt, facevano riunioni settimanali con i Country Manager delle altre due societ ma cerano delle grosse difficolt culturali a far capire che il web era una fonte di contatto estremamente potente, e che avrebbe avuto comunque, nel bene o nel male, un trend di crescita e che avrebbe cannibalizzato la parte del loro lavoro e che integrando avremmo potuto cercare di sviluppare una clientela comune, mentre tenendoci ognuno i propri clienti rischiavamo di farci del male. Questo dal punto di vista strategico era molto difficile da coordinare, io rimasi in TMP Italia per poco pi di nove mesi, poi decisi di lasciare e non ho avuto poi sentore di particolari sinergie tra le tre societ. Nel marzo del 2002, quindi a seguito dellepisodio delle Twin Towers, Monster decise di bloccare completamente gli investimenti anche nella struttura organizzativa, dei paesi che loro definivano in startup. Dato che lItalia era in startup, lorganizzazione era una cinquantina di persone, e mi diedero il compito di ristrutturare la societ, in particolare di spostare il personale molto bravo del call center, da Milano a Glasgow, dove avrebbero costituito il centro Europeo per lofferta telefonica dei servizi di Monster. Questo trasferimento non riusc, nessuna delle persone del call center di Milano si volle trasferire, fecero delle ricerche per trovare degli italiani disposti a lavorare a Glasgow in questo ambito ma furono molto fallimentari, e quindi dopo qualche mese di resistenza ho deciso di lasciare comunque il call center in Italia, solo per la vendita di annunci online. Invece ho tagliato completamente tutta la parte di Account diretto, quelli che andavano dai clienti e proponevano dei servizi a valore aggiunto come il prescreening. Per cui avevamo una sede a Torino, una a Padova, una a Bologna, una a Roma. Chiusi solo gli uffici commerciali locali e rimase soltanto il call center per la proposizione dei servizi al telefono.
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Dopo chiusero la parte la parte Maketing, poich decisero non fosse strategica, in quanto potevano gestire da Londra. Dal punto di vista delle vendite ritennero fosse pi opportuno fare un'unica regione con la Spagna che era un po pi avanti dal punto di vista organizzativo, e quindi diedero il coordinamento delle vendite alla consociata spagnola. A questo punto che della struttura rimaneva solo un pezzo di contabilit, il call center e uno specialista di prodotto, io decisi di lasciare la societ e di entrare in unaltra organizzazione. Quindi in quel momento lasciai il nucleo di supporto alla clientela commerciale e di supporto tecnico alla clientela. Questo quello che avvenne nei primi due turbolenti anni. Quando stato in vista allheadquarter di Monster negli Stati Uniti, rimasto colpito dalla giovane et di chi avesse dato vita al progetto. Come sono riusciti dei ragazzi a finanziare unidea cos economicamente importante? Secondo me gli Stati Uniti sono un altro mondo sotto questo punto di vista. Questa societ aveva la sede a Boston, per cui ovviamente era molto legata a un certo tipo di ambiente. una citt ricca Boston, c il MIT (Massachusett Institute of Technology), c Harvard, ci sono universit illuminate. Jeff Tayolr, il fondatore, costru questo sito e trov dei finanziatori che gli permisero di fare i primi passi, dopo di ch, dato era il periodo in cui la New Economy esplodeva, il gruppo TMP che era questo gigante delleditoria classica, decise di investire nella nuova editoria come molte societ italiane fecero allepoca. In Italia, ad esempio, il quotidiano Repubblica invest in Kataweb centinaia di miliardi, mettendoci anche persone importanti alla guida, manager di grande spessore, ma fu un totale fallimento perch applicarono delle regole editoriali, mettendoci persone di spicco con

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stipendi importanti, in una struttura che invece aveva la necessit di essere sostanzialmente snella. Il vantaggio di Monster stato di avere allinterno dei ragazzi di 24/25 anni, super tecnologici, ad uno stadio iniziale della loro carriera, con uno stipendio basso, magari avevano stock option e la possibilit di crescita attraverso incentivi legati alleffettiva crescita dellazienda. Perci la strategia italiana in questo settore stata completamente diversa? Gli esperimenti italiani sono stati, da un certo punto di vista, fallimentari perch hanno tentato di riprodurre strutture di tipo editoriale nel mondo di internet. In quel momento in Italia i grossi erano Kataweb di Repubblica e Ciao del gruppo Fiat. Addirittura Ciao risultava lo sponsor della Juventus, per cui con notevoli investimenti dietro. I management di Ciao, che allepoca ebbi la fortuna di incontrare, erano senior manager del ramo tecnologico della Fiat, probabilmente dirigenti con stipendi importanti, e che quindi non potevano stare in piedi in un bilancio di unazienda come quella in startup della new economy che avevano degli bilanci molto leggeri. Quindi nonostante Jobline nel primo anno fece 4 miliardi, il secondo 5 e mezzo, il terzo 7 miliardi e quattro, sostenere con queste cifre 30/40 stipendi era unimpresa abbastanza difficile, in pi in questi soldi avevamo anche gli investimenti di marketing. Per essere cliccati e avere traffico noi facevamo delle campagne anche importanti, su Tiscali. Per esempio una cosa molto interessante quella che in inglese si chiama barter, ma che in italiano molto pi facilmente il baratto. Per esempio noi avevamo molto traffico sul canale lavoro, perch avevamo gli annunci delle nostre societ, mentre cerano dei portali come per

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esempio Tiscali o Lycos che avevano difficolt ad avere un certo traffico nel canale lavoro. Dato che il canale lavoro assieme alla moda e alle auto era uno di quelli che portava pi traffico nei grandi portali, facevamo degli accordi dove loro ci davano visibilit nel loro sito offrendoci la possibilit di gestire noi, con dei frames diretti, tutto il canale lavoro. Il primo accordo che abbiamo fatto stato con Tiscali dove noi riempivamo il canale lavoro che era vuoto, per avevamo in cambio la possibilit di scrivere che quel canale era Powered by Jobline in quel caso, dopo by Monster. Questo significava per noi farci pubblicit sui grandi portali generalisti, e per loro avere un traffico qualificato, soprattutto offerte reali e qualificate di lavoro, allinterno del loro canale. Questa in qualche modo era una situazione win-win nella quale entrambi i siti si sostenevano senza sostenere dei grossi costi. I grandi siti istituzionali invece, Kataweb, Ciao, in parte anche Tscali nella seconda fase, hanno voluto creare dei contenuti interni, quindi quando tu metti nelle redazioni di questi portali giornalisti professionisti, grandi opinionisti ecc, inevitabilmente crescono i costi e non ti sostieni con il business model tradizionale. Questa era la caratteristica di quel periodo. Nel medio termine devo dire che internet sicuramente cresciuto in una maniera esponenziale, e nonostante tutto oggi nessuno tornerebbe indietro, in termine di contatti credo che il Corriere della Sera una quota abbastanza consistente lo leggono online. Allepoca mi ricordo che il Corriere sosteneva che le sue pagine cartacee dedicate al lavoro non sarebbero mai state rigettate dalla clientela perch erano pagine di qualit. Oggi invece gran parte del traffico sul loro sito dove ci sono pubblicati degli annunci online, con un prezzo ed unevidenza molto diversa. Alla fine ha vinto lo strumento internet perch era vincente
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aldil delle caratteristiche di economicit, di velocit e di rapidit di selezione, che non sono minimamente paragonabili alla carta stampata. Allepoca ovviamente la crisi degli investimenti finanziari e soprattutto lincapacit di investire, ha un po interrotto il decollo di Monster nei primi anni, nonostante ci per rimasto anche dopo la crisi iniziale. Jobrapido un portale che offre servizi simili a quelli di Monster; nonostante ci il modello di business completamente diverso. Qual la sua opinione riguardo a tale modello e a tale sito? In Jobrapido conosco molto bene il vicepresidente Sales, Jingberger. Abbiamo iniziato insieme Jobline perch lui svedese e noi eravamo in contatto con investitori svedesi. Conoscendo la mia esperienza nel settore delle Risorse Umane, ha offerto a me di aprire insieme a lui questa societ in Italia. Jobrapido ha ricalcato il modello di Google in modo molto intelligente, perch in grado di selezionare come motore di ricerca solo le pagine dove ci sono contenute realmente le offerte di lavoro. Seleziona quindi non solo dai siti di offerte di lavoro ma anche dai canali lavoro delle aziende. Usando in modo molto selettivo, con dei propri algoritmi, le capacit di Google di essere un motore di ricerca generalista, diventato il motore di ricerca specializzato solo sul lavoro. A tal proposito, una cosa interessante che mentre normalmente non c bisogno di unautorizzazione per mettere nellindice di Jobrapido per esempio un canale lavoro di unazienda, poich se offri un lavoro viene automaticamente riprodotto in Jobrapido in quanto motore; Monster ha invece proibito a collegarsi ai suoi annunci, proprio perch aveva molta paura che mescolandosi agli annunci di Jobrapido, che sono totalmente gratuiti e automatici, avrebbe svilito il suo valore commerciale. Quindi

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se tu fai la somma degli annunci di Jobrapido con quelli di Monster probabilmente arrivi molto vicino al 100% dellofferta lavorativa in Italia. Quindi Monster non riprodotto in Jobrapido? No, non riprodotto in Jobrapido, non ha dato lautorizzazione a essere indicizzato. una facolt di un sito, di non essere indicizzato, lha espresso in maniera ufficiale e quindi Jobrapido non pu indicizzare Monster. Tutti gli altri siti pubblici, invece, sono indicizzati da Jobrapido. Tra laltro Jobrapido diventato uno dei leader nel mondo, presente in pi di 200 mercati, la sua sede a Milano e occupa persone di diverse lingue e culture perch offre servizi anche nei mercati dellEst, in Sud America, nei paesi Anglosassoni, in Nord Europa, in Germania; attraverso dei consulenti specializzati in questo settore che offrono ai media center, alle aziende o alle societ di selezione la pubblicazione gratuita su Jobrapido indicizzandone i contenuti. Per cui Jobrapido non offre servizi a valore aggiunto come Monster? Non mi sembra faccia prescreening. Offre dei servizi per mettere in evidenza gli annunci, per cui se tu vuoi mantenere una visibilit alta dellannuncio compri un pacchetto, un certo numero di click, superato il quale lannuncio scende in ordine cronologico ma, finch il pacchetto di click attivo, rimane nella parte alta della prima schermata, questo servizio a pagamento. Poi ha una piattaforma tecnologica molto semplice per la gestione delle candidature che un up selling e che viene venduta in maniera separata. In oltre il modello di business di Jobrapido, legato invece alla pubblicazione delle pubblicit sulla spalla di destra dello schermo. Tutte le pubblicit che compaiono, i famosi link
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sponsorizzati, alla stessa stregua di Google sono a pagamento. Ovviamente sono indicizzati rispetto alla richiesta di lavoro che far il candidato. Per esempio se si cerca la parola manager in Jobrapido, le pubblicit che compaiono sono pertinenti a un ruolo di manager, quindi magari escono pubblicit della Mercedes, viaggi allestero. Se invece cerchi primo impiego probabilmente quello che ti esce sono i corsi di lingua o il finanziamento a basso costo. Questo perch le pubblicit sono indicizzate sulla base delle Keyword che si usano nel motore. un sistema molto raffinato per rendere anche al livello di Advertising una profilazione estremamente precisa. Per cui non pubblicit uguale per tutti ma pubblicit individualizzata, che un grande strumento che offre internet.

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