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Riassunto teoria dell organizzazione

Sociologia dell'organizzazione (Università degli Studi di Bergamo)

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TEORIA DELL'ORGANIZZAZIONE:

Esistono molte teorie dell'organizzazione, non necessariamente in accordo tra loro, che potranno o
meno secondo gli autori diventare un'unica teoria onnicomprensiva. Secondo la Hatch invece le
prospettive saranno sempre eterogenee perchè non è possibile a suo avviso spiegare le
organizzazioni con una sola teoria.
La teoria delle organizzazioni trae ispirazione da alcune prospettive : classica,modernista, simbolico
interpretativa e post moderna (a volte sovrapposte, seguendo linee di pensiero affini). Quindi le
prospettive + nuove non prendono il posto delle precedenti, ma le integrano e si accumulano nel
tempo,influenzandosi l'un l'altre.
-prospettiva classica (primi '900) → Smith,Marx,Durkheim,Taylor;Weber,Bernard.
-prospettiva modernista (anni '50)-> Simon,Parson,von Bertalanffy
-simbolico interpretativa (anni '80) → Geertz,Goffman
-postmoderna (anni '90) → Foucault, Lyotard

Di fronte a qualcosa di complesso come questo argomento i teorici dell'organizzazione non


possiedono gli strumenti adatti per fornire una visione globale (prospettive che rispecchiano in parte
il fenomeno,inadeguatamente). Adottando molteplici prospettive possiamo evitare di trascurare
alcuni aspetti, ma ci sono dei problemi ugualmente : spesso i concetti possono essere in conflitto o
in competizione (Es teoria modernista → realtà fisica e oggettiva , pertanto ogni prospettiva sarebbe
una rappresentazione diversa della STESSA realtà. Teoria simbolico interpretativa e post moderna
→ la realtà è costruita dalle nostre esperienze,idee e dichiarazioni, è definita soggettivamente,
quindi prospettive diverse costruiscono realtà diverse,anche in conflitto tra loro).

Da cosa è costituita una teoria ? Insieme di assunti che stanno alla base di una serie di conclusioni
correlate tra loro per logica. I teorici oggettivisti pensano che siccome la realtà è ogg può essere
studiata da osservatori distaccati e imparziali; quelli soggettivisti che è possibile osservarla in modo
indipendente e neutrale , perchè personale e mediata dal processo stesso dell'osservazione. Perciò
assunti diversi portano a teorie diverse.
Quando un insieme di assunti è sotteso ad una molteplicità di teorie si dice che queste rientrino in
un paradigma .
Cos'è una teoria ? Un tentativo di spiegare un fenomeno di interesse (nel nostro caso
l'organizzazione).
Cosa sono i concetti? Categorie che servono a suddividere,organizzare e accumulare esperienze.
Nascono attraverso l'astrazione → trarre da enti distinti i loro caratteri comuni per istituire una
teoria generale (costruire concetti a partire da esperienze personali o riportate da altri).
Un concetto è vuoto,dev'essere arricchito con l'esperienza personale. La difficoltà sta nel cominciare
il processo di astrazione. Un concetto non è mai dato da una somma di esperienze, ciò che resta è
l'essenza degli eventi (processo di astrazione),e ciò che è comune a tutte le manifestazioni. Questo
processo aumenta la nostra capacità di elaborazione delle info.; inoltre rende possibile comunicare e
trasmettere conoscenze; arricchiscono la nostra capacità di pensare (mettendo in relazione
tantissime info in un solo concetto).
Chunking → gli psic cognitivi pensano che l'uomo abbia la capacità di pensare a 7 pezzi o
frammenti di info alla volta.
Con l'uso dei concetti comunque si perdono i dettagli importanti che definiscono le situazioni che i
membri di un'organizzazione affrontano quotidianamente.
L'applicazione di una teoria è un atto creativo per la soluzione di problemi in ambienti
organizzativi.

Il modello dei cinque cerchi : l'organizzazione è un compenetrarsi di tecnologia, struttura sociale e


fisica e cultura, inserite in un cerchio + grande (ambiente).

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Burns è un sociologo dello sviluppo industriale che ha dato grande contributo a quest'area della
psicologia del lavoro.
Ha diviso lo sviluppo industriale dell'Occidente in tre fasi :
 la prima è connessa allo sviluppo delle macchine, utilizzate per estendere ed aumentare la
produttività del lavoro. In questa fase nasce il sistema della fabbrica (sop industria tessile
britannica), che si impone come alternativa a quello del subappalto (gruppi di lavoratori sotto
la guida di un maestro artigiano, erano assunti a contratto per lavoretti specifici). Nelle
fabbriche c'è invece il capomastro che esegue gli ordini del proprietario o del direttore generale.
Lo status sociale del capomastro e del lavoratore a contratto si equivalevano grossomodo, anche
se la libertà e la responsabilità del primo erano inferiori.
Le fabbriche erano costituite da un insieme di macchinari posti in un certo edificio che
dapprima svolgevano un solo compito specifico (quelli + complessi erano svolti ancora dai
lavoratori a contratto), inoltre i tecnici e supervisori erano quasi sempre uomini, mentre donne e
bambini erano i lavoratori veri e propri.
 Decollo industriale (1850-60) → le fabbriche si estendono ad altri campi (alimentare,chimico).
Espansione parallela dei sistemi burocratici e di organizzazione sociale, migliorie nel sistema
dei trasporti e delle comunicazioni,maggiore libertà di commercio... Weber e Marx predissero
che tutti questi cambiamenti avrebbero portato ad una nuova classe media di manager, impiegati
e professionisti, al servizio di grandi organizzazioni gerarchiche.
 Terza fase (da poco) : la produzione va di pari passi o può superare la domanda di beni
all'interno di un paese (maggiore sensibilità alle esigenze del consumatore,nuove tecniche per
stimolare il consumo di beni, internazionalizzazione delle imprese e sviluppo tecnologico.
Questo comporta uno stile organizzativo + partecipativo rispetto al passato (sistema
postindustriale).

Toffler nel suo libro Future Shock cerca di immaginare un cambiamento sociale portato dai pc e
dalla tecnologia delle comunicazioni. Bell nel suo libro The coming of postindustrial revolution
chiamò questo cambiamento “postindustrialismo”.
L'autore sostiene che mentre la società industriale sarebbe organizzata in base al controllo della
produzione dei beni, quella postindustriale si baserebbe sulla produzione delle conoscenze e l'uso
delle info. Abbandono delle gerarchie a favore delle reti di comunicazione (passaggio all'asse
orizzontale).
Oltre al network (rete) anche altre forme organizzative sono tipiche di questo periodo :
la joint ventures (società a capitale misto), alleanze strategiche e organizzazioni virtuali.
Scomparsa dei confini organizzativi : organizz + flessibili , fluide e piccole in futuro, con confini
invisibili con l'ambiente esterno. (non dovrebbero nemmeno esserci le distinzioni gerarchiche
rispetto a reparti e impieghi). I critici della tesi postindustriale sostengono che questi camb, seppur
reali, non sono né una novità né porteranno a trasformazioni così radicali; l'approccio simbolico
interpretativo ritiene che questi camb siano elaborati attraverso la nostra esperienza soggettiva.

Nella scuola classica ci sono due correnti di pensiero : - quella sociologica (Durkheim,
Weber,Marx) , che si concentra sulle mutevoli forme e i mutevoli ruoli delle organizzazioni formali
all'interno della società , ed esamina l'impatto generale dell'industrializzazione sulla natura del
lavoro e le sue conseguenze per i lavoratori;
-quella del managment o della gestione d'impresa , (Taylor,Barnard) si concentra sui problemi
pratici che devono affrontare i manager di organizzazioni industriali. (l'intuizione delle due correnti
può essere fatta risalire al famoso economista politico Adam Smith.
La teoria organizzativa non si sviluppò come campo a sé fino agli anni '60, quindi il periodo
classico è la sua preistoria.

ADAM SMITH : “la ricchezza delle nazioni” (1776), descrisse le tecniche di produzione di una
fabbrica di spilli (Spiegazione dell'efficienza della divisione del lavoro) → conseguente

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specializzazione dei compiti .

KARL MARX : teoria del capitale → la forza lavoro fonda la realtà sociale (deriva dai bisogni di
relazione tra esseri umani e il loro ambiente fisico). Il lavoro collettivo è + produttivo (il bisogno di
sopravvivere conduce alla creazione del mondo sociale e culturale. Importante è anche il rapporto
tra quelli che costituiscono la forza lavoro e coloro che la gestiscono. Secondo M. il capitalismo si
basa su un fondamentale antagonismo tra gli interessi dei capitalisti e quelli della forza lavoro, che
riguarda le modalità di divisione del surplus (capitale in eccesso), e dalla necessità di assicurare un
certo margine di profitto , senza il quale l'intero sistema verrebbe messo in pericolo.
Il margine di profitto dipende dall'organizzazione perchè la competizione tende a far abbassare i
prezzi di beni e servizi → riduzione costi di produzione (tra cui forza lavoro, che viene spinta ad
essere + efficiente con nuove forme di controllo).
I capitalisti tendono a sminuire i lavoratori per es affidando il controllo dell'attività lavorativa ai
manager o con paghe diverse creando competizione interna. Tutte queste tattiche riducono
l'influenza collettiva politica del gruppo.
Alienazione → quando la forza lavoro è privata di diritti sul prodotto dei loro sforzi e viene
trasformata in merce di scambio da comprare e vendere. Se i lavoratori non organizzano una
resistenza il loro sfruttamento e l'alienazione continuano ad allargarsi.

EMILE DURKHEIM : “divisione del lavoro sociale” (1893)-> tema del mutamento strutturale
avuto nella rivoluzione industriale con il passaggio dalla società agricola a quella industriale.
(maggiore specializzazione,gerarchia e interdipendenza dei compiti). Inoltre distinse tra aspetti
formali ed informali (tensione tra aspetti economici e umanistici) e sottolineò la necessità di andare
incontro ai lavoratori. Inoltre l'autore contribuì a rendere la sociologia una disciplina scientifica e a
gettare le basi del metodo positivistico.

FREDRICK WINSLOW TAYLOR : propose di ricorrere a metodi scientifici per individuare le


tecniche + efficienti per lo svolgimento del lavoro manuale (managment scientifico) → sfruttare i
vantaggi del lavoro specializzato grazie alla stretta supervisione degli impiegati che svolgono
compiti altamente specializzati. Efficienza incoraggiata da incentivi basati sulla capacità produttiva
in un certo tempo. Questo sistema sottrae il controllo del lavoro ai lavoratori (il managment come
attacco al soldiering, cioè la tecnica di lavorare a ritmo ridotto per aumentare il reddito,
proteggendo così il proprio posto di lavoro e quello dei colleghi. (Anche il salario differenziato
avrebbe minato la loro solidarietà)-> trascurava perciò l'importanza della cooperazione.
Henry Ford sviluppò il taylorismo successivamente (catena di montaggio,fordismo), Total quality
managment (gestione per la qualità totale).
I post modernisti rileggono Taylor sulla base dell'indiscusso valore attribuito alla razionalità
all'inizio di questo secolo.

HENRI FAYOL : ingegnere e manager nell'industria mineraria, poi dirigente di una compagnia
mineraria francese sull'orlo del fallimento. Famoso per aver risollevato le sorti della compagnia, in
pensione decise di aprire un centro di studi amministrativi per tramandare le sue conoscenze.
“General and Industrial Managment” (1919) → principi di gestione razionale delle attività
organizzative. (dibattito sul numero e tipo di principi da adottare; i principi si riferivano a temi
come l'estensione del controllo,la gestione dei casi eccezionali,l'integrazione,la gerarchia).
Importanza dello spirito di corpo tra i membri di un'organizzazione. Responsabilità del manager :
pianificazione,organizzazione,comando,coordinamento e controllo.

MAX WEBER : caratteristiche fondamentali delle società industriali: essenziale crescita


burocrazia,che distinse da altre forme organizzative feudali o tradizionali : nella prima c'è
un'autorità formale,basata su regole e procedure precise e generalizzate. Secondo l'autore la
burocrazia (scevra da pregiudizi,oggettiva,impersonale) offre i vantaggi della

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razionalizzazione,mentre altre forme di autorità precedenti si basavano o sul carisma del leader o
sui diritti dei gruppi dominanti (es aristocrazia).
Teoria dell'organizzazione sociale ed economica (1924) → burocrazia un modo per razionalizzare il
sociale ; associazione con la preoccupazione per l'efficienza tecnica.
Distinzione tra razionalità formale → implica tecniche di computazione;
razionalità sostantiva → si riferisce ai fini auspicati dell'azione, che informano le tecniche stesse
di computazione. Weber mise in guardia dall'utilizzo della razionalità formale, con cui la burocrazia
sarebbe diventata una “gabbia di ferro” in cui l'umanità sarebbe rimasta imprigionata.

CHESTER BARNARD : allargò la concezione di D. alla teoria classica del managment,


sostenendo che la gestione degli aspetti informali di un'organizzazione è essenziale per il suo
successo. Secondo lui i dirigenti dovevano concentrarsi sulla cooperazione e sulla motivazione dei
lavoratori.

Approcci contemporanei alla teoria dell'organizzazione : modernismo, interpretivismo simbolico e


postmodernismo. L'approccio modernista si ispira molto alla teoria generale dei sistemi.
Negli anni '50 Ludwig von Bertalanffy presentò una teoria che doveva spiegare tutti i fenomeni
scientifici nell'ambito delle scienze naturali e sociali : questi sono collegati perchè le società
contengono gruppi, questi uomini, gli uomini cellule , atomi,ecc.. e chiamò questi fenomeni
“sistemi”, per poi cercare i principi generali che li governano.
Nel fare ciò non voleva eliminare le differenze tra le varie discipline, ma si concentrava su
caratteristiche di base, comuni a tutti i fenomeni.
Sistema → fatto di parti correlate che hanno un impatto le une sulle altre e dipendono dall'insieme
complesso. I sistemi quindi possono essere analiticamente scomposti, ma compresi solo
considerando il sistema come un tutto organico.
Un'altra caratteristica importante dei sottosistemi è che possono essere molto differenziati
(specializzazione). Uno dei sostenitori + convinti di B. è stato Boulding, che concettualizzò le
scienze come una gerarchia ordinata di sistemi : si parte dal sistema semplice, e man mano che si
sale nella gerarchia ciascun livello sup contiene alcune caratt di quelli inferiori, ma anche
caratteristiche assolutamente uniche. Noi umani siamo nel settimo sistema (vedi pag.37), e le
organizzazioni (ottavo) sono + complesse di noi e noi ne siamo parte. Dal secondo livello in poi i
sistemi sono dinamici. Dal terzo livello i sistemi hanno la capacità di controllarsi e utilizzare
feedback per correggere le proprie deviazioni da un determinato comportamento. Questi e altri
sistemi di livello inferiore sono detti “chiusi” perchè una volta costruiti non necessitano di ulteriori
info per poter operare.
Il quarto livello introduce il concetto di sistema aperto → dipende dal proprio ambiente per
raccogliere le info necessarie a sostenere la propria esistenza.
Questi sistemi sono alla base di una teoria modernista,secondo cui un sistema prende energia dal
proprio ambiente (ossigeno,carbone) , questa energia viene elaborata e trasformata in un certo
prodotto. (nelle organizzazioni l'energia è data dalle materie prime, trasformate in beni o servizi,
riversati di nuovo nell'ambiente, e che daranno energia ad altri sistemi che a loro volta la
trasformeranno. I sistemi sono inseriti gli uni negli altri (embedded).
Il sistema su cui ci concentriamo è il nostro livello di analisi, che porta a considerare sia
supersistemi , che sottosistemi. Dobbiamo distinguere tra questi e i livelli organizzativi (di
managment, che esistono nella gerarchia organizzativa).
Fonti di confusione : la definizione di sistema varia a seconda del nostro livello di analisi;
diversità di prospettive adottate ai diversi livelli di managment (supervisori,dirigenti...).
Livello sistemico → supersistema,sistema,sottosistema;
livello di analisi → ambiente; organizzazione,unità o reparto;
livello gerarchico → top manager,manager di medio livello,supervisori.

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La prospettiva simbolico interpretativa, teoria enactment:

Karl Weick introdusse la teoria dell'enactment nel '79 in “the social psychology of organizing”.
Secondo l'autore quando usiamo concetti come “organizzazione” noi creiamo in realtà il fenomeno
che vogliamo analizzare. Concettualizzando l'ambiente,le organizzazioni producono le situazioni a
cui poi devono rispondere. Quando scegliamo cosa ci interessa e usiamo un linguaggio stiamo
reificando il fenomeno. Reificazione → (mimo, vediamo cose che non possiamo toccare, e una
volta creato questo qualcosa non c'è molta differenza tra esso e la realtà).
Teoria della costruzione sociale della realtà (Berger e Luckman) → l'ordine sociale è sostenuto dal
consenso riguardo alla percezione delle cose e i loro significati.
Weick sostiene che l'ambiente di un'organizzazione si costruisce attraverso attività di raccolta e di
analisi delle info riguardo l'ambiente stesso, e attraverso decisioni basate su queste analisi che
conducono al lancio di varie attività , che contribuiscono a costruire e definire ulteriormente
l'ambiente.
L'idea che la realtà non sia oggettiva quanto oggettivata introduce un senso di instabilità (le
organizzazioni possono cambiare, siamo + partecipi ai processi organizzativi).

Prospettiva postmodernista :
importanza delle diversità : infatti questo approccio è relativista nel senso che non si cura di
cercare criteri universali di verità, ma comunque non li elimina. Le questioni etiche sono pensate
come costruzioni sociali che converrebbe ridefinire come questioni che implicano una riflessione,
una pratica,personali. Il termine postmodernismo fu usato per la prima volta in architettura (Jencks-
critica ai modernisti → la loro architettura era sterile e senza vita). L'architettura post moderna
cerca di far rivivere le tradizioni architettoniche del passato con i loro spazi ricchi di simboli e
significati. In riferimento alla teoria organizzativa , la prospettiva postmodernista deriva
direttamente dal movimento post strutturalista della filosofia francese, associato agli eventi del '68
in Europa. Si oppone al modernismo , visto come il culmine del progetto illuminista teso a
“razionalizzare” la cultura umana e la società.
Idea che la conoscenza è frammentata : irragionevole cercare una visione unitaria e integrata; in
relazione con il concetto della rottura postmoderna del nucleo familiare,della comunità e società,
che coprono ruoli non molto diversi tra loro (estrema specializzazione).
Inoltre questo approccio critica l'assunto che la percezione sensoriale sia alla base della conoscenza.
Non accetta inoltre l'idea che la scienza e la tecnologia spingano l'umanità verso un futuro migliore,
mito del progresso (usato da chi sta al potere come difesa per i suoi interessi).
Grazie ai cambiamenti auspicati dalla teoria postmod ci sembrerà di vivere in organizzazioni molto
+ eclettiche, partecipative e con rapporti molto meno rigidamente definiti tra loro (confusione).
Rapida assimilazione di conoscenze tramite le tecnologie, la scienza diverrà sempre meno utile
come strumento di predizione e controllo. Come preparaci ad un futuro postmoderno?
Decostruzione → riduzione di un discorso ai suoi assunti generali,negandone la validità e
considerando quindi le conseguenze di tale negazione per il discorso originario (questa libera da
pensieri totalizzanti consente di guardare con + distacco il mondo).
Inoltre i teorici modernisti sostengono che le organizzazioni traggono vantaggi dal potere conferito
al managment, mentre i postmod sostengono che dare a questi un potere + grande dei subordinati
serve solo a perpetuare il dominio dei manager e dei capitalisti sui loro impiegati (la soluzione
sarebbe far partecipare + attivamente membri emarginati dalle organizzazioni, come
donne,minoranze razziali...) → per comprendere delle alternative e scoprire cosa diamo per scontato
quando produciamo delle conoscenze (auto riflessività necessaria).

Epistemologia → branca della filosofia che si occupa di come arrivare alla conoscenza. Nelle
scienze sociali normalmente distinguiamo tra quelle oggettivistiche (positiviste,empiriste) e
soggettiviste (anti positiviste,idealiste) : le prime sono basate sulla credenza che non si può
conoscere un fenomeno solo osservandolo . Per i soggettivisti le conoscenze sono filtrate da chi

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osserva e quindi sono fortemente alterate da forze cognitive e/o sociali e culturali. Una terza
posizione sostiene che ,siccome le conoscenze sono influenzate da processi sociali e culturali, le
nostre dicotomie sono arbitrarie e instabili. Quindi le distinzioni sono semantiche e il linguaggio
verrebbe usato per ridefinire questioni relative alle modalità (epistemologia) o all'oggetto
(ontologia) delle nostre conoscenze (i post modernisti condividono quest'ultima posizione).
Modernismo → epistemologia ogg e interpr → sogg.

La prospettiva modernista spostò l'attenzione dalla società e dal managment all'organizzazione in sé


→ studiata come un oggetto tutto sommato misurabile (intende spiegare il perchè delle varie forme
organizzative e dei loro risultati). Invece la prosp simbolico inter la tratta come un soggetto pieno di
significati da capire e apprezzare; quella postmoderna sposta l'attenzione ai processi di
teorizzazione in generale.
I post modernisti mettono in discussione la distinzione soggetto-oggetto,sostenendo che è difficile
distinguere questi due aspetti nella ricerca e che comunque si tratta di disfunzioni arbitrarie imposte
da un uso modernista del linguaggio.

I teorici dell'organizzazione usano le metafore per comunicare prospettive differenti e comprendere


l'essenza di un fenomeno. La metafora consente di capire una certa esperienza in riferimento ad
un'altra. In “images of organization” Morgan ha esaminato i molti modi in cui la metafora è servita
alla teoria organizzativa come strumento per capire e analizzare le organizzazioni.
Metafora generativa → modo distinto di vedere,pensare e parlare; cattura l'essenza di un tipo di
esperienze accettate e ben riconoscibili , che organizza tutte le altre esperienze del mondo in
un'unica fondamentale prospettiva.

Metafora meccanicistica : le organizzazioni possono essere costruite per scopi specifici. Questa
metafora nasce nell'era della rivoluzione industriale e ha influenzato molti dibattiti su come
disegnare nel modo migliore la macchina organizzativa per svolgere compiti specifici (anche oggi ci
si aspetta che le organizzazioni siano come macchine,ossia prevedibili,efficienti e affidabili). Oggi
una metafora molto popolare è quella del pc.
Metafora organica: l'organizzazione come un organismo assorbe dal proprio ambiente le risorse
necessarie per la sua sopravvivenza (conoscenze,forza lavoro e capitali). Deve anche potersi
adattare all'ambiente (esistono diversi tipi di organizzazione adatti a diversi ambienti).
Metafora culturale : aiuta a capire abitudini,tradizioni,artefatti e simboli dell'organizzazione. Il
manager è uno dei simboli, che tramanda la tradizione .
Metafora postmoderna : collage di teorie al fine di formare una nuova teoria da esibire come
prodotto autonomo. I frammenti di vecchie teorie sono uniti a esperienze di vita.
Stimolato un interesse verso il paradosso. (il manager e il teorico sullo stesso piano, teorico-artista).

Limiti : una metafora trova similitudini ma non differenze tra due cose. Rischio di lasciarsi
trasportare da qualunque prospettiva. Ad esempio quella meccanicistica sottovaluta gli aspetti
umani delle organizzazioni. Quella culturale induce a far trascurare gli aspetti materiali; quella
postmoderna induce a considerare la metafora come la realtà.
Le organizzazioni inoltre sono viste come + costrette e determinate di quanto non siano.

L'AMBIENTE ORGANIZZATIVO :
teoria modernista → qualcosa oltre i confini dell'organizzazione vera e propria (impone vincoli e
chiede l'adattamento dell'organizzazione che deve interpretare le richieste esterne).
Teoria simbolica → ambiente come costruzione sociale;
teoria postmodernista → alcuni problematizzano la distinzione tra organizzazione e ambiente, e
introducono nuove forme organizzative come il modello network e l'organizzazione virtuale.
Altri criticano la visione modernista come “anti ambientalista” : giustifica lo sfruttamento delle
risorse ambientali a scopi competitivi.

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La teoria modernista è quella + presa in considerazione. Vedremo quindi : la teoria delle


contingenze,della dipendenza da risorse,l'ecologia della popolazione e la teoria istituzionale.

Negli approcci modernisti , gli ambienti organizzativi sono normalmente definiti dalle loro
componenti, che possono essere individuati mediante i concetti di : network inter organizzativo,
l'ambiente generale e quello internazionale/globale.
Network organizzativo :
interazioni tra le componenti dell'ambiente organizzativo,che consentono di acquisire materie
prime,capitali,conoscenze; dovrà anche interagire con i suoi clienti. Il network è composto da
fornitori,clienti,imprese, sindacati... le agenzie regolative esercitano un controllo legale sulle attività
organizzative ; gli interessi speciali invece sono le persone, i gruppi o le organizzazioni che cercano
di influenzare le attività dell'organizzazione attraverso pressioni politiche,economiche e sociali.
All'interno del network un'organizzazione può essere + centrale (a seconda dei legami con le altre).
Dal momento che pochi networks sono sistemi chiusi, il problema potrebbe essere tracciare un
confine con l'esterno e decidere quali elementi includere. I manager di solito evitano questo
problema mettendo al centro del network la loro organizzazione (circondata dalle organizzazioni
con cui interagisce + direttamente, inclusa la principale organizzazione rivale).
I manager quindi trascurano le info al di là dei confini del network perchè tendono ad interpretarle
sulla base degli interessi immediati dell'elemento centrale : l'organizzazione.
Punto di forza : non è incentrata sull'operato di un'organizzazione specifica; limite : difficoltà a
vedere i benefici.

Oltre alle organizzazioni che formano il network,l'ambiente è costituito anche da altre forze che
hanno un impatto diffuso attraverso tutto il network e può servire un'analisi delle condizioni
ambientali generali per loro : prima si divide l'ambiente generale in tanti settori diversi
(sociale,culturale,politico...).
-settore sociale: associato alla struttura di classe,demografia,pratiche religiose,professioni;
-culturale : storia,tradizioni,aspettative di comportamento e valori della società;
-legale : leggi in cui le organizzazioni svolgono i loro affari, prassi legali sulle cooperazioni, le
politiche anti trust, le tasse e le leggi sugli investimenti esteri;
-politico : definito generalmente in base alla distribuzione e concentrazione del potere e tipo di
sistema in vigore nei paesi in cui l'organizzazione si trova ad operare;
-economico : mercati finanziari,di beni e servizi; andamento del consumo, sistema bancario,
rientrano in queste analisi , come anche gli accordi commerciali,il controllo dei prezzi...;
-tecnologico : sviluppi scientifici, tecnologie informatizzate;
-fisico : risorse naturali, apertura ponti,livelli di inquinamento,condizioni metereologiche.
Le organizzazioni risentono di ogni cambiamento in questo settore, anche gravemente talvolta.

L'ambiente internazionale e globale → ONU, Fondo monetario nazionale, GATT (general


agreement on tariffs and trade) e le agenzie di consulenza internazionale.
L'espansione del mercato asiatico è un esempio di internazionalizzazione.
Movimenti di Verdi per l'eliminazione dell'inquinamento.
Ambiente internazionale : le organizzazioni non sono centrali,ma inserite in networks di relazioni.
In realtà parliamo sempre di un unico ambiente estremamente complesso. Qualunque distinzione tra
organizzazione e ambiente è arbitraria.

2.0 Teorie delle relazioni tra organizzazione e ambiente

primo periodo importante (anni '50-60) → prima si pensava alle organizzazioni come sistemi chiusi,
in questo momento si comincia a pensare al ruolo ambientale (grazie alla teoria sistemica).
Secondo periodo importante (fine anni '70-giorni nostri) → obiettivo è mostrare come viene
esercitata l'influenza dell'ambiente.

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Teoria delle contingenze : le organizzazioni si trovano in ambienti stabili o mutevoli? In ambienti


stabili esse si specializzano in attività di routine, con rigide linee di autorità e distinti compiti o aree
di responsabilità. Potremmo definirle “meccanicistiche” → consistono di parti specializzate ,
attivate dai manager per funzionare in modo + efficiente.
In ambienti in rapida evoluzione , le organizzazioni hanno bisogno di flessibilità e gli impiegati
sono incoraggiati ad adattarsi alle richieste fluttuanti del mercato del lavoro , modificando le proprie
capacità a seconda della necessità.
Queste organizzazioni sono definite organicistiche → sono meno formalizzate e gerarchiche delle
altre e comunicano in modo meno rigido e + formale (le biblioteche universitarie, gli uffici postali e
le compagnie dei telefoni sono meccanicistiche; i pronto soccorsi, i laboratori di ricerca sono
organicistiche). Nessuna è superiore all'altra, dipende dalle diverse condizioni ambientali.
Il modo migliore di organizzare è quindi contingente alle condizioni di complessità e instabilità
dell'ambiente. Le organizzazioni burocratiche (+ meccanicistiche).

Teoria della dipendenza dalle risorse : sviluppata da Pfeffer e Salancik , sottolineano come
fortemente l'ambiente possa influenzare l'organizzazione. (le organizzazioni sono controllate dal
loro ambiente; ma i manager possono imparare a comprendere le relazioni di potere/dipendenza che
esistono tra l'organizzazione e altri attori del network, e questo tipo di conoscenza consentirebbe
loro di anticipare quali saranno le risorse ambientali maggiormente in grado di influenzare
l'organizzazione. (così potrebbero liberare l'organizzazione, contro dipendenza).
La dipendenza dall'ambiente deriva dal fatto che questo offre le risorse. Il modello dei sistemi aperti
aiuta ad individuare in entrata e in uscita le risorse di cui un'organizzazione ha bisogno.
Le risorse sono distinte in base alla loro crucialità (stima dell'importanza di una risorsa)e scarsità
(stima della disponibilità della risorsa): queste sono le risorse che conferiscono + potere
all'ambiente. Per gestire le dipendenze bisogna quindi innanzitutto analizzare quali sono, poi
cercare di diventare indipendenti o far dipendere altri attori ambientali dall'organizzazione : es
rivolgersi a + fornitori, appalti;strategie di incorporazione e fusione; rubare dirigenti e personale
vario alle industrie rivali; formazione di associazioni commerciali.

Teoria Ecologica della popolazione: sviluppata da Hannan,Freeman e Aldrich ; alla base ci sono i
concetti di variazione,selezione e ritenzione.
Anche questa ritiene che l'org dipenda dal proprio ambiente. Mentre la teoria precedente si
concentra sull'organizzazione,questa sull'ambiente : interesse per l'andamento generale delle
organizzazioni, che competono in una certa configurazione di risorse, con esiti + o meno positivi.
Si ritiene che l'ambiente possa selezionare all'interno di un certo gruppo di competitori quelle
organizzazioni che + si adattano alle sue caratteristiche.
L'ambiente non è studiato interamente, sono prese in considerazione delle nicchie → insieme di
risorse da cui dipende uno specifico gruppo di imprese concorrenti; nonostante sia simile al network
si differenzia perchè si riferisce al gruppo di organizzazioni che competono per le risorse che si
trovano al suo interno. Le organizzazioni competono per la loro sopravvivenza.
Gli ecologisti non sono tanto interessati alle singole organizzazioni, quanto a tutto il gruppo di
organizzazioni,correlate tra loro,che costituiscono una popolazione. L'intento è quello di spiegare i
processi evolutivi di tutti i vari tipi di organizzazione oggi esistenti.
3 in particolare:
la variazione → si verifica in una popolazione di organizzazioni, soprattutto attraverso
l'innovazione imprenditoriale, ma anche attraverso l'adattamento di organizzazioni ormai
consolidate. Le nuove org rappresentano un'ampia gamma , in cui l'ambiente sceglie , attraverso la :
selezione → le org che soddisfano di + i bisogni dell'ambiente sono maggiormente idonee e
vengono scelte.
La ritenzione → le org non scelte sono prive di risorse, quindi muoiono o si spostano verso altre
fonti di sostegno.
Questa teoria ci ricorda che gran parte di quello che accade nelle organizzazioni è il prodotto di una

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serie di opportunità.
Limiti : da un lato la sopravvivenza è spiegata in base all'idoneità, dall'altro viceversa.
Si applica + facilmente a popolazioni fortemente competitive e non tutte lo sono.

Teoria istituzionale :
gli ambienti possono spingere l'organizzazione a produrre e scambiare beni sul mercato o possono
esercitare pressioni sociali e culturali, che spingono le organizzazioni a giocare un ruolo ben
definito nella società , e a stabilire e mantenere una certa immagine esterna. Selznick si accorse che
le organizzazioni si adattano ai valori della società esterna e formulò questa teoria.
Istituzionalizzazione → (Richard Scott) processo tramite cui le azioni vengono ripetute e
acquistano un significato condiviso sia da chi le compie sia dagli altri (anche azioni come lo
stringersi la mano possono essere considerate istituzioni, cariche di significati condivisi).
Le pressioni istituzionali sono divise in : coercitive → quando le pressioni verso la conformità
discendono da regolamenti o leggi governative; normative → quando derivano da aspettative
culturali; mimetiche → copiare altre strutture , altri risultati organizzativi.
L'istituzionalizzazione promuoverebbe sostegno sociale e assicurerebbe la sopravvivenza
dell'organizzazione.
Secondo alcuni autori gli argomenti razionali (con cui si giustificano azioni non razionali) prendono
la forma di miti (tutti li credono veri anche senza riscontro oggettivo).
I miti razionalizzati fanno parte del contesto istituzionale entro cui operano le organizzazioni e al
quale esse si adattano per preservare la loro legittimità sociale.
Un contributo di questa teoria riguarda il concetto di legittimità sociale (le organizzazioni
dipendono anche dal livello di accettazione della società in cui operano → input al processo
trasformativo insieme alle materie prime e ad altre risorse).

La teoria delle dipendenze delle risorse → analisi dell'organizzazione e rispecchia il modo in cui i
quadri dirigenti guardano all'ambiente che circonda l'organizzazione stessa. Ruolo + attivo x
l'organizzazione.
Prospettiva ecologica → analisi dell'ambiente, perchè esistono tanti tipi di organizzazione? Spiega
le influenze dell'ambiente tecnico,fisico ed economico; utile quando gli ambienti non sono molto
istituzionalizzati , ma + influenzati dalla competizione.
teoria istituzionale → analisi ambiente , perchè le tante si somigliano? Influenze sociali,culturali ,
politiche e legali. Utile quando gli ambienti hanno molte regole a cui conformarsi.

Nelle organizzazioni tecnologicamente sviluppate , la razionalità non è solo l'unico criterio su cui
basarsi per prendere una decisione, ma è anche una forma di espressione tenuta in grande
considerazione. Quando questo tipo di organizzazioni operano in ambienti altamente
istituzionalizzati , uno stile di espressione razionale diventa importante quanto la razionalità stessa.
(vedi figura pag.89)

3. Complessità, cambiamento, incertezza

Nelle prime concettualizzazioni dei modernisti l'incertezza era considerata una proprietà
dell'ambiente,derivata da complessità (numero e diversità dei componenti di un ambiente) e tasso
di cambiamento (rapidità con cui le componenti si modificano).
Limite : assume che le condizioni ambientali siano vissute da tutti allo stesso modo. Quindi non
sono gli ambienti che provano incertezza, ma le persone (quindi le percezioni dei decisori riguardo
l'incertezza o meno dell'ambiente). Quest'idea è legata alla prospettiva dell'informazione →
quando i manager non hanno a disposizione le info necessarie per prendere decisioni in modo
razionale , percepiscono l'ambiente come imprevedibile e quindi incerto.
Legge della varietà necessaria → presa in prestito dalla teoria dei sistemi generali (perchè un
sistema comunichi con un altro deve avere un grado di complessità uguale o superiore a questo).

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Isomorfismo → credenza che le organizzazioni sviluppino strutture e sistemi interni tanto


complessi quanto è complesso l'ambiente che lo circonda. Un'organizzazione isomorfica ha la stessa
forma del suo ambiente.
La differenziazione interna consente a parti diverse di dell'organizzazione di specializzarsi nella
risposta ad altrettante diverse domande provenienti dall'ambiente. Scott ha definito due esempi di
differenziazione interna strutturale, in risposta all'incertezza :
-buffering (creazione di ruoli cuscinetto) : serve a proteggere l'interruzione delle operazioni interne
dell'organizzazione a causa di shock esterni o ambientali, come carenza di materie prime, di forza
lavoro o di capitali. Ad alcuni membri viene affidato il compito di controllare la produzione.
-boundary spanning : attività di monitoraggio dell'ambiente, inclusa la trasmissione di info ai
decisori, attività di rappresentanza. Nel caso del buffering la preoccupazione principale è lo scambio
di materiali,servizi e del denaro; in questo caso si tratta per lo + delle info che entrano ed escono
dall'organizzazione. Esempi di ruoli legati al buffery spanning sono gli specialisti di pubbliche
relazioni e i consiglieri economici.

Prospettiva dell'enacment (Weick) : sia l'incertezza che l'ambiente hanno un ruolo primario nelle
decisioni (sarebbe il bisogno di info a spingere i manager a cercarle, e maggiore è il loro senso di
incertezza, + complesso e mutevole sembrerà loro l'ambiente). Quindi è l'ambiente che viene
costruito come complesso e mutevole per la continua richiesta di info. Il buffering e il b.s. In questa
prospettiva sono modi con cui l'ambiente diventa complesso; una volta che le persone hanno
riconosciuto il proprio ruolo di costruttori della realtà, possono anche emanciparsi da situazioni non
gradite e costruirne una ex novo.
Questo è ciò che sostengono i postmodernisti : noi siamo i responsabili della costruzione delle
organizzazioni e la realtà esterna. Attenzione verso il linguaggio, utilizzato per costruire la realtà e
l'identità. Ad es l'uso dei termini “primo mondo” e “terzo mondo” implica un ordine sociale con
ruoli dominanti e subordinati, che sembra naturale una volta che questo modo di etichettare venga
accettato. (interesse verso strategie linguistiche tramite cui si danno nuove definizioni di sé).
I postmodernisti a differenza dei modernisti (la cui visione secondo loro è snaturata) non
concepiscono la divisione organizzazione/ambiente.

Il concetto di strategia fu introdotto verso la fine degli anni '50 come metafora militare.
La strategia → comporta la pianificazione e direzione di operazioni militari su vasta scala e si
occupa in particolare di collocare le forze militari nella migliore soluzione possibile prima della
battaglia. La tattica, al contrario, riguarda il movimento o spostamento delle forse durante la
battaglia. Il nemico è la competizione,le forze da mobilitare sono risorse come i capitali e il campo
di battaglia è il mercato.
Nella prospettiva modernista il concetto di strategia si riferisce al tentativo dei quadri dirigenti di
influenzare i risultati organizzativi con la gestione dei rapporti tra l'organizzazione e il suo
ambiente; nella prospettiva simbolico-interpretativa l'attenzione invece si sposta sui processi
implicati nella messa in atto di strategie o sul ruolo della strategia nella costruzione sociale delle
organizzazioni.
Fit strategico → strategia che porta l'organizzazione a conformarsi ai bisogni e alle domande del
suo ambiente (questo assicura un vantaggio competitivo e la sua profittabilità, nonché reputazione).
Il concetto di strategia comunque assegna intenzionalità e consapevolezza a chi gestisce
un'organizzazione (al contrario delle teorie concentrate sull'ambiente, + simile a quella della
dipendenza dalle risorse).
La prospettiva istituzionale suggerisce che la strategia è una questione simbolica (l'organizzazione
ha un'immagine di successo? ). cambiamenti e creazioni come gli uffici delle pubbliche relazioni
servono a rispondere a domande istituzionali di legittimità sociale.
Utilizzando le pratiche di imprese di successo come benchmark (o punto di riferimento per
giudicare alcuni aspetti del rendimento organizzativo, detti anche pratiche migliori)le

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organizzazioni possono comunicare all'ambiente il loro successo e garantirsi la legittimità sociale


necessaria ad attirare risorse.

Micheal Porter propone tre strategie generiche (qualunque organizzazioni potrebbe utilizzarle), per
ottenere un “vantaggio competitivo sostenibile”: - gestione competitiva dei costi (produrre a basso
costo); differenziazione (l'organizzazione può alzare il prezzo dei suoi prodotti mantenendo
standars di produzione unici e un'immagine d'impresa molto apprezzata dai clienti); concentrazione
(si concentra su un solo segmento particolare, su cui non ha rivali).

Processo di formulazione della strategia come decisione razionale :


questo processo comincia con l'analisi dell'ambiente (valutazione esterna volta a scoprire minacce
e opportunità)e dell'organizzazione (valutazione interna che rivela punti deboli e forti). Il definire
così ambiente e organizzazione è detto SWOT (strengths,weaknesses,opportunities e threats).
Questa fase permette di combinare i risultati ed evidenziare bisogni e richieste ambientali nonché
vuoti di rendimento o performance gaps (distanza tra rendimento effettivo e potenziale).
Se l'analisi viene svolta in relazione alle imprese rivali può rivelare le competenze centrali o
fondamentali, ovvero quelle che conferiscono all'org un chiaro vantaggio sulla concorrenza.

Dall'analisi deriva la fase di formulazione, in cui si cerca un modo per sfruttare le opportunità e
colmare i vuoti di rendimento. Questa fase implica : la considerazione di corsi d'azione alternativi,
per ottenere o mantenere il fit ; la definizione di criteri di scelta tra le alternative e il paragone e la
scelta tra le alternative. Un'organizzazione con un solo prodotto o un solo tipo di affari è + orientata
a strategie a livello di business → tutto ciò che ha a che fare con il modo con cui l'org competerà
sul mercato (es costruzione di nuovi impianti o edifici, espansione di nuovi settori di vendita).
Per un'organizzazione grande la formulazione della strategia avviene a due livelli : quello + alto è
detto strategia a livello d'impresa (si decide come segmentare l'ambiente e l'org in modo che parti
differenti dell'org si occupino di differenti opportunità ambientali, sfruttandole al massimo; es
diversificare il prodotto,ridurre le spese e il personale...).
Nelle organizzazioni + grandi comunque esistono diverse strategie per diversi filoni di attività.
Misure comuni dell'efficacia di strategie a livello di business sono ad esempio il market share (la
quota di mercato) e il margine di profitto.

L'attuazione della strategia consiste : nell'allocazione di risorse a sostegno dell'alternativa


prescelta;nello sviluppo di sistemi di controllo per valutare il rendimento e fornire feedback ai
manager; nella creazione di strutture e politiche per la gestione delle risorse umane.
Pianificazione → boundary spanning; attuazione → buffering.
In alcune organizzazioni alcune persone (di solito i top manager o i reparti che si occupano della
pianificazione) formulano la strategie; altre provvedono all'esecuzione. Questa separazione di
compiti porta spesso a problemi di comunicazione; può anche demotivare gli esecutori a perseguire
gli obiettivi strategici (perchè non coinvolti nella loro definizione). Si cerca allora la partecipazione
al processo di pianificazione, ma questo può creare problemi al modello razionale, visto che esso si
basa su un processo lineare in cui le idee scorrono in modo unidirezionale dall'alto verso il basso.
Quando si include la partecipazione il modello diventa bottomup (anche dal basso verso l'alto).

Una “strategia emergente” esplicita il livello di partecipazione di tutti i membri (anche dal basso)
e il modo in cui essi possono influenzare il processo strategico.
Si sviluppa da attività che si svolgono a qualunque livello dell'org. Lo studioso Quinn definisce una
visione del genere incrementismo logico → molti dirigenti di successo all'inizio proporranno solo
obiettivi e politiche molto generali e sapranno accogliere una varietà di proposte specifiche dal
basso, e al tempo stesso dare un senso di direzione a quelli che le proporranno.
Man mano che gli eventi e le opportunità emergono , il dirigente potrà guidare l'andamento delle
proposte accettate o anche solo avanzate in modo da includere i suoi interessi (senza impegnarsi da

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principio con soluzioni rigide che possano essere messe in crisi dall'imprevedibilità).
Mettono così in discussione l'aforisma secondo cui la strategia influenza la struttura, affermando
che può accadere anche il contrario (opposto al modello razionale).

Altri studi nel campo della strategia non solo mettono in discussione la direzionalità del rapporto
struttura-strategia, ma anche la relazione tra le fasi di analisi, formulazione ed attuazione.
Karl Weick ha anche sostenuto che l'azione può produrre la strategia (visione + radicale di quella
che sostiene che la fase della formulazione non ha mai luogo, e che la strategia viene inferita da
azioni di successo che si sviluppano nel corso dell'esperienza o sono scoperte per caso).
Secondo l'autore l'esecuzione della strategia è l'analisi e l'attuazione è la formulazione.
La strategia è un simbolo potente che soddisfa le aspettative razionalistiche che riguardano la
leadership. Il dirigente ha un ruolo simbolico, in quanto è simbolo di una cultura che cerca nella
strategia una guida o una sorta di leadership.

Sostenitori del modello razionale →l'org è in mano ai top manager; strategia come modo di
progettare l'org al fine di ottenere uno scopo prefissato.
Modello della strategia emergente → org come entità flessibile ed adattabile, org come sistema
biologico, che viene premiata se si adatta con successo all'ambiente e penalizzata se non ci riesce.
Prospettiva simbolica → org come metafora culturale che crea ed usa potenti simboli della cultura
del business per attivare il sostegno alle sue attività.

Teoria di Mintzberg (che utilizza la teoria delle contingenze) : se l'ambiente è imprevedibile, chi
formula la strategia è costretto anche a metterla in atto. Inoltre quando l'ambiente da troppe info
potrebbe essere necessario formulare in modo collettivo.
Se alla percezione di una bassa complessità si rivela un ambiente in rapido cambiamento posso
provare un moderato livello di incertezza e un desiderio di far qualcosa presto (pressione temporale,
per risparmiare tempo chi elabora la strategia la applica) . Quando un ambiente risulta stabile ma
complesso c'è incapacità nel comprendere gli aspetti cruciali delle situazioni da affrontare (in questo
caso è consigliata una strategia collettiva, chi mette in atto formula pure).
In condizioni di alta complessità e rapido cambiamento → modello radicale : i membri dell'org
tentano alcune strategie e capiscono quello che stanno facendo mentre subiscono delle conseguenze
delle loro azioni e quindi analizzano queste relazioni in modo da dare un senso alla loro esperienza.
Questo processo di attribuzione di significato viene poi codificato come strategia nel momento in
cui gli attori dichiarano di aver inteso fin dall'inizio ciò che poi hanno fatto.
Nella visione postmoderna org e decisori strategici non esistono come realtà oggettive,ma sono
realtà oggettivate dal nostro modo di porci nei loro confronti.

Strategia e obiettivi sono concetti correlati : la prima serve a raggiungere determinati obiettivi, e
questi ultimi sono presi in considerazione nella formulazione della strategia. Se ci concentriamo
sulla progettazione dei risultati organizzativi adottiamo una prospettiva incentrata sugli obiettivi, se
ci concentriamo sul processo attraverso cui gli obiettivi vengono formulati e raggiunti adotteremo
una prospettiva incentrata sulla strategia.
Dal punto di vista razionale gli obiettivi indicherebbero la via da seguire per operare efficacemente.
Dal punto di vista della strategia emergente essi aiuterebbero l'org ad adattarsi a circostanze
mutevoli, mentre da un punto di vista simbolico gli obiettivi servirebbero a dare all'org
un'impressione di competenza , mostrando che sa quello che sta facendo. Effetti negativi :
drawback.

Due tipi di obiettivi per la prospettiva modernista : ufficiali → vaghi,generali, si trovano in


resoconti annuali e dichiarazioni pubbliche dei quadri dirigenti e altri rappresentanti dell'org (la
mission di un'azienda); operativi → + specifici,si concentrano su questioni che richiedono
l'attenzione e lo sforzo di unità specifiche e professionalità particolari (quindi definiscono la

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direzione che dovrebbero prendere unità e individui specifici). Ad esempio programmi di


managment by objectives (MBO, procedimento che si basa sulla definizione e il raggruppamento di
obiettivi) e di Total Quality Managment (TQM) , utilizzano obiettivi operativi predeterminati e
precedentemente approvati come criteri standard per misurare il rendimento dei lavoratori.
Da una prospettiva razionale gli obiettivi ufficiali servono come contesto per sviluppare quelli
operativi e influenzare così le attività dell'organizzazione. Gli obiettivi ufficiali vengono suddivisi e
trasmessi dai livelli + alti a quelli + bassi dell'org; a ciascun gruppo di subordinati viene affidata la
responsabilità di un certo set di obiettivi assegnati alla loro unità. Questo set viene ulteriormente
suddiviso finché a ciascun membro viene assegnata una piccola parte della responsabilità org.
Questo processo si chiama “obiettivi a cascata” perchè comincia ai vertici e si propaga ai livelli +
bassi.

Le organizzazioni hanno molti stakeholders diversi : individui, gruppi o altre org che hanno
interessi (stake) nelle attività e nei risultati dell'organizzazione. Lo stakeholder è il proprietario di
un'impresa o il suo azionista. Non tutti gli stakeholders sono necessariamente d'accordo su come
promuovere gli interessi dell'organizzazione (la compresenza provoca l'insorgenza di interessi
contrastanti).
Una singola organizzazione può cercare di soddisfare molteplici interessi diversificando le sue
attività, in modo che parti di queste si concentri su un certo insieme di problemi, mentre altre
rispondano ad un altro insieme di domande ambientali. L'organizzazione impara così a trattare
richieste molteplici e contraddittorie in modo specifico. Questo non risolve i conflitti dell'ambiente,
ma li internalizza , riproducendo le contraddizioni esterne nella divisione degli interessi e dei
problemi delle diverse unità organizzative. Nella misura in cui questi conflitti riescono a rimanere
separati all'interno dell'organizzazione , queste contraddizioni creeranno mai problemi eccessivi.
Quando li creano, l'org può cercare di gestire obiettivi molteplici e contraddittori attraverso
l'attenzione sequenziale (rivolgendo la sua attenzione a un set di interessi per volta).
Questo significa che nessun set di interessi verrà sempre e comunque soddisfatto , ma tutti gli
interessi verranno soddisfatti almeno qualche volta.
C'è poi un approccio chiamato satificing → soddisfare tutti gli interessi, ma in modo parziale.

Gli economisti descrivono spesso le org come scatole nere in cui entrano risorse e da cui escono
prodotti e servizi.
Tecnologia (per la teoria modernista) → mezzo per raggiungere qualcosa (prodotto o servizio); essa
è definita sulla base di :
 i suoi oggetti fisici o artefatti , inclusi i prodotti, gli strumenti e le attrezzature utilizzate per la
loro produzione;
 le sue attività o processi, che includono i metodi di produzione ;
 le conoscenze necessarie a sviluppare e attivare impianti, gli strumenti e i metodi di produzione.
L'org potrebbe essere definita come una tecnologia creata per produrre le cose che la società
richiede (di solito non si fa riferimento ai diversi livelli di analisi della tecnologia).
Il concetto di tecnologia può essere applicato ad altri livelli di ordine inferiore o macro livelli ,
come le unità organizzative (reparti) e i livelli definiti in base ai compiti da svolgere.
Si può dire che in ogni org operano contemporaneamente + tecnologie (es fare fotocopie,assemblare
prodotti). I teorici modernisti però tendono a trascurare la diversità delle specifiche tecnologie
all'interno dell'organizzazione, enfatizzando le tecnologie principali (sacrifica i dettagli, ma
consente una migliore astrazione, che rende possibili le comparazioni).

Modello dei sistemi aperti (modernista) , per cui l'org è un insieme di processi attraverso cui certi
input (risorse) vengono convertiti in output (prodotti). Importante specificare quale output viene
prodotto da una data tecnologia, per chi e usando quali input.
Per analizzare il ruolo di + tecnologie bisogna prima definirle singolarmente e poi analizzare le loro

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relazioni. L'analisi si basa su : aspetti fisici e artefatti; attività e processi; conoscenze che sottendono
allo sviluppo degli oggetti e delle attività.
Esistono diversi tipi di tecnologia , e per distinguere quella che sottende alla produzione di beni
dalle altre, i teorici usano il termine nucleo tecnologico.
Alta tecnologia → non va confusa con la tecnologia, indica le componenti informatiche come i
computer, la microelettronica e la comunicazione via satellite... altre volte si riferisce ai tipi di
business in cui la tecnologia cambia continuamente o alla domanda di qualifiche specifiche.
Zeleny propone una distinzione + rigorosa : mentre la tecnologia si applica in modo da rendere un
sistema + rapido nello svolgere compiti, nonché + accurato ed efficiente,l'alta tecnologia modifica
lo stesso sistema organizzativo (cambia la natura dei compiti,l'essenza dei flussi di info e anche
l'ambiente fisico). Inoltre porta all'acquisizione di nuovi compiti,nuove culture.

Distinzione tra tecnologie di produzione e di servizio : le organizzazioni possono offrire tre tipi di
servizi → quelli consumati non appena prodotti (es fornire info); quelli non tangibili; quelli che non
possono essere inseriti in alcun inventario. A livello di analisi si nota che molte tecnologie hanno
output sia di produzione che di servizio, oggi infatti si cerca di fonderle e l'effetto di questa
“fertilizzazione incrociata” tra settori di produzione e settori di servizio indica che la distinzione
non è affatto netta.
Tipi di tecnologia :
Woodward → (una delle prime moderniste) decise di preparare uno studio scientifico per
affrontare la questione : esaminò centro imprese di produzione inglesi e misurò i loro livelli di
rendimento,gli aspetti che consideravano determinanti per migliorare il rendimento, tra cui
l'estensione del controllo,il numero di livelli di managment... cercò di dimostrare che uno di questi
modi era + efficace di altri ma non trovò alcuna corrispondenza.
Raggruppò allora le imprese in base al livello di complessità e rilevò che la struttura era correlata al
rendimento, ma solo se presi in considerazione i diversi tipi di tecnologie utilizzati dalle
organizzazioni. Tre erano le tecnologie indicate da lei come fondamentali : produzione di singole
unità o piccole quantità;di grandi quantità o di massa;processo continuo. Il primo è il livello meno
gerarchico, sia come numero di livelli di managment, sia come rigidità.
Questi tre tipi possono essere riportati lungo la dimensione della complessità tecnica → grado di
meccanizzazione del processo di produzione (singole unità -bassa complessità).
La categoria di produzione di unità e di piccole quantità è formata da tutte le tecnologie che
producono una cosa o poche cose per volta (la produzione di vestiti ).
Lo studio dell'autrice mostra che le organizzazioni che usano questo tipo di tecnologia hanno
maggiore successo quando hanno un'estensione del controllo minore, un numero inferiore di livelli
di managment e un processo decisionale decentralizzato (caratteristiche associate a una forma
organicistica di organizzazione).
Le tecnologie di produzione di grandi quantità o produzione di massa producono grandi quantità
di prodotti identici con procedure solitamente meccaniche (comportano la divisione del processo di
produzione in tante fasi distinte; es catena di montaggio di un'automobile).
L'autrice mostra che le org con tecnologie di questo tipo hanno + successo quando il controllo dei
manager è + esteso e quando il processo decisionale è centralizzato.
La produzione di massa prevede una serie di trasformazioni del prodotto, svolte in sequenza, il
processo continuo la stessa cosa, ma le trasformazioni non sono distinte tra loro (es gestione
rifiuti). Nella produzione di massa gli individui svolgono almeno qualcuno dei compiti richiesti a
mano,mentre nel processo continuo guidano le macchine. La produzione di quest'ultimo tipo ha +
successo quando il controllo è meno esteso e il processo decisionale decentralizzato, anche se
richiede molti + livelli di managment.
La prospettiva dell'autrice nel tempo si è dimostrata fallace per:
-il suo studio prendeva in considerazione imprese piccole e medie (per quelle grandi la relazione
struttura-rendimento sembrava meno significativa);
 ignora le imprese non di produzione.

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Thompson : cercò di prendere in considerazione anche le tecnologie di servizio, e sviluppò la sua


teoria in riferimento a tre tipi generali che chiamò : long linked (o collegamento lineare); di
mediazione;intensive.
Le prime (a collegamento lineare) corrispondono alla produzione di massa e al processo continuo.
Sia la catena di montaggio che gli impianti di processo continuo sono processi di trasformazione
lineari. Quelle di mediazione mettono insieme clienti o consumatori nel contesto di uno scambio o
una transizione. Sono usate da banche,compagnie di assicurazione. In genere queste tecnologie
mettono in relazione i partner di uno scambio potenziale aiutandoli a individuarsi l'un l'altro e a
condurre le loro transazioni,spesso senza che debbano incontrarsi personalmente.
Quelle intensive si trovano nei reparti di pronto soccorso, nei laboratori di ricerca e in imprese di
costruzione o ingegneristiche. Richiedono di coordinare le specializzazioni di due o + esperti nella
trasformazione di un input unico in un output personalizzato. Le idee dell'autore si basano sulla
teoria dei sistemi aperti (si interessò perciò anche ai materiali usati nei processi tecnici).
Alcuni input e output sono molto standardizzati (Es nella creazione di automobili, le operazioni
sono sempre le stesse); altri input lo sono di meno (es ospedali).

Perrow : risolse un limite delle altre concezioni, che avevano trattato le organizzazioni come se
avessero solo una tecnologie dominante (l'autore prestava invece attenzione ai vari tipi).
2 dimensioni in base alle quali le diverse unità di un'organizzazione possono essere misurate e
comparate : la varietà dei compiti → numero di eccezioni in base alle procedure standard;
analizzabilità dei compiti →possibilità di spiegare con metodi analitici un'eccezione.
4 possibilità tecnologiche :
tecnologie di routine → bassa variabilità dei compiti ed elevata analizzabilità. Esempi sono la
catena di montaggio trandizionale e la tecnologia a collegamento lineare.
Tecnologie artigianali → bassa variabilità e bassa analizzabilità (es imprese di costruzione), poche
eccezioni alle procedure standard, ma quando si incontrano bisogna inventarsi qualcosa perchè non
ci sono metodi analitici per risolvere il problema.
Tecniche ingegneristiche → alta variabilità e alta analizzabilità (tecnologie dei contabili e
ingegneri,tecnici di laboratorio). Le eccezioni sono normali, ma gli impiegati sanno affrontarle
(formazione altamente specializzata).
Tecnologie non di routine → alta variabilità e bassa analizzabilità (reparti di ricerca e sviluppo,
imprese di ingegneria spaziale,ecc.).

Imperativo tecnologico (idea che la tecnologia può contribuire a far adattare la struttura ad
un'organizzazione secondo i bisogni della stessa). W.
Il gruppo di ricercatori di Aston trovarono che la correlazione trovata dalla W. tra tecnologia e
struttura sociale dipendeva dalle dimensioni dell'org : peso determinante nelle org piccole.
Quando l'org diventa + complessa questa relazione svanisce.
Nelle piccole org la maggior parte degli impiegati è direttamente coinvolta nel nucleo tecnologico,
mentre in quelle grandi molti addetti hanno a che fare con tecnologie che non sono direttamente
correlate a quella principale; nelle grandi org la relazione tra tecnologia principale e caratteristiche
generali delle complesse strutture sociali non è così diretta (maggiore differenziazione e + vasta
gamma di tecnologie).
Nel mettere in relazione la complessità tecnica con le strutture, la W. notò che le tecnologie agli
estremi della sua scala erano + adatte a strutture organicistiche,mentre quelle fra i due estremi a una
struttura meccanicistica. Spiegò questa tendenza in base alla routinizzazione del lavoro svolto dalle
tecnologie : lavoro altamente routinizzato nella produzione di massa, mentre poco in quelle di
piccole unità e di processo continuo. Anche Perrow affrontò questo problema della rout. ,
concentrandosi per lo + però nei casi di assenza + che quelli di presenza. Secondo l'autore inoltre la
tecnologie contribuisce all'incertezza sia attraverso variazioni nella qualità o disponibilità degli
input, sia attraverso la natura variabile dello stesso processo di trasformazione.

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Thompson riconobbe che oggetti e processi di una tecnologia sono spesso correlati (camb negli uni
portano a camb negli altri) questa situazione chiamò task interdipendence : quelli che svolgono
compiti di trasformazione non possono prescindere dall'operato altrui. Interessato al coordinamento,
trovò una relazione tra questa dimensione e le tecnologie di mediazione, intensive e long linked.
Nelle tecnologie di mediazione i lavoratori operano sostanzialmente come indipendenti dagli altri,
per cui il risultato può essere dato dalla semplice somma degli sforzi di ognuno → pooled task
interdipendence (generica interdipendenza).
Non hanno bisogno di una grande attività di coordinamento, ma per assicurarsi l'uniformità del
servizio possono ricorrere a regole e procedure standard da applicare a operazioni di routine.
Le tecnologie long linked implicano questo tipo di interdipendenza, ma anche quella definita
sequenziale (Es catene di montaggio, output aggregato).
La natura sequenziale dei compiti richiede + pianificazione e programmazione.
Nella tecnologia intensiva è necessaria maggiore collaborazione tra chi svolge i compiti →
interdipendenza reciproca dei compiti (es ristorante, cucina-camerieri). Mentre le precedenti
implicano un flusso lavorativo che va in un'unica direzione , le intensive richiedono flussi
complementari. È necessario quindi un adattamento reciproco tra i membri coinvolti , talvolta
immediato → teamwork (tutti i membri danno il loro contributo simultaneamente , invece di
scambiarsi info, es chirurgo). Una tecnologia intensiva richiede anche un certo livello di
interdipendenza generica e sequenziale. Questo è espresso nella scala di Guttmann ( il livello di una
variabile implica tutti i livelli correlati della stessa).

Galbraith sostiene che la complessità,l'incertezza e l'interdipendenza spingono l'organizzazione a


elaborare info al fine di coordinare le sue attività ; inoltre aggiunge la comunicazione (Sono le
richieste di questa a dare forma all'organizzazione).
Secondo l'autore la complessità tecnica porta a quella strutturale, l'incertezza favorisce le forme
organicistiche e l'interdipendenza fa aumentare le richieste di coordinamento perchè ciascuno di
questi fattori aumenta il flusso di comunicazione dell'org che,a sua volta,influisce sulla sua struttura.
Perciò la tecnologia è collegata alla struttura sociale attraverso gli effetti di mediazione della
comunicazione.

Approccio simbolico interpretativo → costruzione sociale della tecnologia (criticano i modernisti


che vedono le innovazioni come qualcosa che nasce dalla scienza pura e si sviluppa fase per fase
fino alla ricerca applicata,la produzione, il marketing e il consumo infine. Invece di seguire modelli
lineari i costruzionisti esaminano dettagliatamente il contesto in cui si sviluppano nuovi prodotti e
tecnologie. Determinanti per la definizione di prodotti e tecnologie sono le relazioni sociale e le
norme culturali. Il sociale e il tecnologico si costituiscono l'un l'altro.
Camera d'aria di Dunlop (es pag. 149) .
secondo Bijker e Law i ricercatori che si interessano alla costruzione sociale della tecnologia
partono da due assunti fondamentali : la tecnologia rispecchia ed è influenzata dalle scelte
complesse che costituiscono la nostra società; esse non devono essere per forza quello che sono.
I teorici postmodernisti hanno preso in considerazione come la tecnologia influenzi la società .
Weick sostiene che le nuove tecnologie (nate nel campo dell'informatica e la micro elettronica)
esasperano il concetto di complessità tecnica della Woodward e il concetto di non routinizzazione di
Perrow. Secondo l'autore tre proprietà distinguono le nuove tecnologie : sono costituite da eventi
stocastici, continui e astratti.
Stocastiche nel senso che operano in modo non determinato, per le interazioni fra molteplici
componenti. (producono risultati inaspettati,sono difficili da controllare e portano a fallimenti
incomprensibili). Continue perchè sono completamente automatizzate (al di là del limite estremo
della scala di complessità della W.) → attenzione spostata dall'efficienza all'affidabilità.
Un aspetto legato è che il sistema si modernizza e la tecnologia cambia continuamente.

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Astratte perchè gli operatori non possono vedere quello che stanno facendo e devono affidarsi a
modelli cognitivi che rappresentano quello che sta succedendo (lasciano spazio a fraintendimenti e
molteplici interpretazioni e questo causa stress quando si verifica qualcosa di inaspettato).

Knights e Willmore hanno avanzato una lettura criticato della tesi di Zeleny equiparando la
tecnologia dell'info al controllo manageriale (la prima è un mezzo per guidare pensiero ed azione e
per disciplinare i membri che non si adeguano alle direttive del top manager; i dati sono solo
apparentemente oggettivi perchè i valori sono determinati all'interno del sistema di controllo
definito dai top manager). Secondo l'ottica dei due autori chi non si trova in posizioni manageriali
può comunque ribellarsi al controllo imposto dall'altro con il sabotaggio, la mancanza di reazione o
lo scherzo. (queste teorie però enfatizzano sop la corrispondenza tra la maggior parte delle
tecnologie e gli interessi del managment). Secondo Lyotard la tecnologia sarebbe alla base di camb
radicali (le banche dati stanno cambiando il modo in cui le nostre conoscenze sono acquisite,
classificate e distribuite). “Egemonia del pc”-> attenzione dall'azione ai mezzi. Le conoscenze
diventerebbero un bene di consumo + che segno di istruzione ed educazione. Il passaggio al
postmoderno secondo l'autore è dato dall'avvento dell'informatizzazione (con info perfette non ha
senso l'imparare a raccoglierne di +, ma occorre sistemarle in modi nuovi).

Struttura : parte di un tutto organico . I teorici dell'org sono interessati a quella fisica e sociale.
La fisica si riferisce alle relazioni tra edifici,luoghi; quella sociale alla relazione tra
persone,posizioni e unità org. La teoria classica e le prime teorie moderniste definivano le strutture
come statiche, i sistemi aperti e la teoria postmodernista hanno una visione + dinamica.
L'organizzazione ha il vantaggio di raccogliere talenti e capacità diverse che permettono di
raggiungere obiettivi altrimenti difficilmente raggiungibili.
Questi vantaggi possono essere persi se gli sforzi non sono ben integrati.
Differenziazione → simile al concetto biologico per cui le funzioni si distinguono tra loro (è
difficile svolgere le proprie attività coordinandole con quelle degli altri membri).
La difficoltà di coordinazione e comunicazione aumentano con l'aumento della differenziazione,
spingendo verso l'integrazione. Clegg ha asserito che recentemente le org sono sovra differenziate.
Consiglia quindi una de differenziazione : elimina le condizioni che prima hanno creato il bisogno
di integrazione. L'organizzazione è + integrata perchè richiede meno coordinamento, in quanto
meno differenziata. Inoltre questo approccio comporta minore responsabilità per i manager verso
l'integrazione, incoraggiando l'auto organizzazione (es squadra di produzione , in cui gruppi semi
autonomi di lavoratori vengono incaricati di svolgere un certo insieme di compiti; essi
programmano e controllano autonomamente il proprio rendimento e la qualità del prodotto).
Max Weber concepiva le org come strutture sociali (burocrazie) costituite da una gerarchia di
autorità, una certa divisione del lavoro e regole e procedure formali.
Per alcuni autori c'è una tendenza naturale alla gerarchia che contagia anche le org.; per altri questa
è una scusa per giustificare un'iniqua distribuzione di potere.
La gerarchia secondo l'autore rispecchia la distribuzione di autorità tra le diverse posizioni dell'org.
L'autorità conferisce determinati diritti a quelli che occupano una certa posizione (poteri
posizionali) → associati alla posizione e non a chi la occupa.
Nel passato molti manager pensavano che ogni membro dell'org dovesse rispondere soltanto ad un
superiore, Fayol chiamò questo principio “unità di comando” ; oggi sono + frequenti i rapporti di
subordinazione duale e si sta riconoscendo il ruolo dei contatti laterali (non gerarchici).
La divisione del lavoro specifica la distribuzione delle responsabilità (elemento della struttura
sociale). Inoltre la divisione serve anche a raggruppare i compiti in unità org come i reparti o le
divisioni. (Anche il lavoro dei manager di solito viene suddiviso).
La gerarchia dell'autorità non basta ad integrare tutte le attività soggette alla divisione del lavoro,
sop quando l'org è complessa e deve gestire alti livelli di incertezza e interdipendenza.
Occorrono quindi meccanismi aggiuntivi :

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regole e procedure : specificano come dovrebbero essere svolte le varie attività e prese le decisioni
e contribuiscono ad assicurare il buon svolgimento del lavoro.
Piani (o programmi) di lavoro : specificano il periodo di tempo entro il quale dovrebbero
svolgersi le attività. Possono anche essere usati per comunicare l'assegnazione di determinati
compiti a singoli individui.
La comunicazione trasversale tra posizioni e unità formate dalla divisione del lavoro è essenziale;
oltre alla comunicazione verticale esiste anche quella laterale : quando questa si liberalizza
attraverso la sua ripetizione, si traduce nella creazione di nuovi ruoli di collegamento, comitati, task
force, squadre di progettazione e di managment.

All'inizio i modernisti cercavano di individuare i vari aspetti della struttura per scoprire il modo
migliore per ottenere un alto rendimento (ma scoprirono che ciò che vale per un'org può non valere
per un'altra, perchè subentrano variabili come tecnologia e ambiente → teoria contingenze).
La teoria della contingenza usa tre variabili per misurare la struttura :
-complessità strutturale → come risposta alla percezione della complessità ambientale o risultato
della differenziazione del nucleo tecnico originario (che può essere verticale, misurata in base al
numero dei livelli org,della posizione + alta e quella + bassa; o orizzontale,misurata contando il
numero delle diverse unità. Inoltre quanto + è grande + sarà complessa un'org, e quanto + è
complessa , maggiore sarà il bisogno di comunicazione (difficoltà + ampie però nella comunicaz).
-centralizzazione → livello in cui sono prese le decisioni (di solito ai livelli + alti se è
centralizzata, mentre se non lo è le decisioni sono prese da chi è + direttamente coinvolto nella
situazione). Un'org può essere sia centralizzata che non (A seconda delle decisioni da prendere).
Gli studi empirici ci dicono che la soddisfazione e il coinvolgimento sono maggiori nelle org
decentralizzate, ma in quelle che non lo sono è + facile il controllo, e il coordinamento.
-formalizzazione → fino a che punto le regole e le procedure regolano le attività? Fra gli indicatori
di questa misura troviamo : descrizioni di mansioni, politiche scritte,manuali di procedura...
l'opposto è l'informalità (flessibilità). La formalizzazione ovviamente riduce la libertà dei lavoratori
e aumenta quella dei manager,scoraggia l'innovazione e la comunicazione.
Alcuni studi mostrano una correlazione inversa tra formalizzazione e centralizzazione : le org
decentralizzate tendono ad essere + formalizzate.

Forme meccanicistiche → alti livelli di complessità,formalizzazione e centralizzazione. I compiti


sono altamente specializzati e regole e procedure attentamente definite. Ristretta partecipazione ai
processi decisionali.
Forme organicistiche → opposto, semplici,informali e decentralizzate.
Spesso si ritiene che meccanicistico e burocratico indichino la stessa cosa, ma le burocrazie sono
decentralizzate. Come può essere una burocrazia altamente formalizzata e decentralizzata ?
Le decisioni sono prese ai livelli inferiori, ma regole e procedure impediscono un'eccessiva
discrezionalità.
Weber introdusse il termine burocrazia: per lui era un'alternativa morale alla pratica del nespotismo
e agli abusi di potere comuni all'epoca feudale (idealtipo, qualcosa che può essere conosciuta solo
tramite l'immaginazione); inoltre la sua idea era che trasformasse impiegati di mediocre capacità in
decisori razionali. Oggi è associata al servizio pubblico.
Per l'autore avrebbe dovuto fornire affidabilità al processo decisionale, con la selezione del
personale in base al merito , e ad un sistema di promozioni, attraverso l'applicazione impersonale
(equa) di regole. Oggi conosciamo gli aspetti negativi della burocrazia : tendenza a razionalizzare
troppo i processi decisionali e i decisori, trasformando i burocrati in automi (senza emozioni e
opinioni). Quando però le org sono grandi e usano tecnologie routiniz in amb relativamente stabili,
può offrire dei benefici (in quelle piccole e dove c'è bisogno di una certa flessibilità è sconsigliabile
invece). Inoltre può frustrare i professionisti,che devono avere un certo margine di azione.

Generalmente gli approcci dinamici per la struttura sociale sono : quello storico (o evolutivo) che

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cerca di spiegare come l'org si sia sviluppata in un certo arco di tempo , attraverso una serie di
condizioni statiche (fasi)-> modernista. I modelli che si interessano a comprendere le dinamiche
quotidiane dei camb in un'org (simbolico interpretativa).
La prospettiva evolutiva è rappresentata dalla teoria del ciclo di vita di Greiner (crescita org come
una sequenza di fasi marcate da eventi rivoluzionari).
L'autore descrive le org come se avessero un ciclo simile a quello umano (5 fasi) :
in ogni fase l'org è dominata da un interesse e si conclude con una crisi che minaccia la
sopravvivenza del sistema. Superata la crisi si passa alla fase successiva.
-fase imprenditoriale : l'org vuole creare e vendere (si verifica in un amb ristretto, in cui
l'imprenditore controlla facilmente le attività e quindi c'è un feedback diretto per gli impiegati). Se
ha successo l'org avrà presto bisogno di manager professionisti ( perchè gli imprenditori sono
esperti tecnici ma non organizzatori veri e propri). Spesso è necessaria una crisi di leadership
perchè si capisca di dover assumere i manager: stimolano un processo decisionale centralizzato e
maggiore concentrazione verso gli obiettivi.
-fase della collettività: preoccupazione di stabilire obiettivi chiari e routine precise. L'org diventa
troppo complessa e c'è troppo lavoro da svolgere (overloaded). La centralizzazione imprime una
direzione chiara, le decisioni sono coordinate da un set di decisori ben integrati tra loro; ma anche
questi ad un certo punto non riescono + a far fronte a tutte le decisioni , e queste devono essere
delegate ai livelli + bassi → crisi di autonomia : i manager esitano a lasciare ad altri i loro compiti.
-fase di delega : decentralizzazione dei processi decisionali, maggiore bisogno di integrazione, che
sopraggiunge fino alla crisi di controllo : regole e procedure che assicurano che le decisioni
verranno prese come avrebbero fatto i manager. A questo punto compare la burocrazia.
-fase di formalizzazione : l'org cresce,si differenzia,creando meccanismi di controllo sempre
maggiori, nel tentativo di integrare le diverse attività con la pianificazione. Controllando attraverso
mezzi burocratici si arriva poi alla crisi del red tape (pedanteria burocratica) : i manager esagerano
e controllano troppo. Gli impiegati non capiscono come il sistema funziona o si ribellano.
-fase della collaborazione : lavoro di equipe per ri personalizzare l'organizzazione (suddivisione
nuova dei compiti in gruppi di funzioni riconoscibili + facilmente). Le piccole unità si gestiscono
autonomamente. In questo caso i top manager devono concentrarsi sul mantenere elevata la
motivazione e infondere lo spirito cooperativo. Se non riescono → crisi di rinnovamento
(letargia):i lavoratori e i manager sono stanchi e immersi dallo stress dovuto a incarichi improvvisi.
La soluzione è una nuova org o il declino.
Questo modello pone l'accento sulla leadership, ma lascia in secondo piano info che riguardano
come si forma una struttura sociale (A questo ci pensano Katz e Kahn).

Il modello dei sistemi aperti di questi due autori incoraggia una visione storica della struttura
sociale : emerge da bisogni tecnici fondamentali, da pressioni verso l'integrazione. All'inizio l'org
emerge dalla cooperazione di persone che vogliono raggiungere uno scopo comune. Per
sopravvivere deve comunque creare una struttura (il passaggio avviene per fasi) :
nella prima l'acquisto di materie prime e marketing sono strutturalmente differenziati dai compiti di
produzione in senso stretto. Altre persone nel frattempo si specializzano nei compiti cuscinetto
dell'acquisto di materie prime per alimentare il processo di trasferimento dei prodotti all'ambiente
→ attività di sostegno.
Differenziazione → bisogno di integrazione → l'org si struttura in modo da assicurarsi un continuo
afflusso di materie prime e una continua produzione e vendita dei suoi prodotti (si creano 3 gruppi
di attività indipendenti : acquisto,produzione e vendita).
A queste attività vanno affiancati compiti di mantenimento (contabilità, pubbliche relazioni).
Se ci sono dei cambiamenti a cui la struttura si deve adattare si rischiano errori nella previsione
della gestione della produzione ; per evitare questi rischi vengono introdotte funzioni di
adattamento (decisioni amministrative,ricerche di mercato,pianificazione fiscale).

Teoria della strutturazione : considera le interazioni tra i membri come fondamento della struttura

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sociale. Il grado di stabilità della struttura dipende dalla misura in cui le interazioni diventano un
fatto di abitudine o di routine. Se i consueti schemi di interazioni vengono interrotti o modificati, la
struttura si apre al cambiamento. Senza il cambiamento non si avrà la riorganizzazione con nuovi
schemi di interazione. La mancanza di interazioni crea vuoti nella struttura sociale , nonostante ciò
l'org è prodotto sia di dinamiche di interazione che della loro assenza.
Giddens ritiene che l'interazione crea dei condizionamenti alla struttura, alla quale essa è sottoposta.
Secondo la visione strutturalista , la struttura è fatta da individui interagenti,che essa condiziona ,
nel momento stesso in cui pongono in essere quegli schemi di interazione (che poi costituiscono la
struttura stessa) → dualismo della struttura : le strutture condizionano le scelte degli esseri umani
riguardo le proprie attività; contemporaneamente però, vengono create dalle stesse.
Il merito di Giddens è di aver spostato l'attenzione verso le pratiche sociali a cui partecipano i
membri dell'org, che costruiscono le regole a cui poi essi si conformano.
Non è una condizione inflessibile,ma dinamica.

I teorici e i manager spesso usano organigrammi per avere in poco tempo un'idea complessiva della
struttura sociale (forniscono una rapp abbastanza chiara della gerarchia dell'autorità e una visione
d'insieme della divisione del lavoro). Ma per essere corretto dev'essere aggiornato, anche se non
tutti possono esserlo perchè : i cambiamenti sono troppo veloci;i conflitti e l'invidia tra co potrebbe
portare a occultare gli organigrammi. L'organigramma comunque non da molte info sui meccanismi
di coordinamento, le relazioni informali (da rilevare con interviste o osservazioni dirette).
Talvolta ci sono conflitti e contraddizioni,che però non vanno intese per forza in maniera negativa,
anzi può darsi che siano proprio queste caratteristiche a consentire ad una struttura imperfetta di
funzionare.
Strutture semplici → organizzazioni piccole , altamente fluide,dinamiche. Non è necessaria la
formalizzazione, i vari compiti sono assegnati amministrativamente o per accordo reciproco, e il
processo è aperto a interventi di supervisione e coordinamento diretti e informali.
Strutture funzionali → raggruppa attività che si somigliano per funzione, cosa che accade quando
i compiti sono interdipendenti (fabbrica es). Limita la duplicazione degli sforzi e massimizza le
economie di scala che derivano dalla specializzazione. Da + potere ai top manager , gli unici ad
avere una prospettiva generale (limite perchè i livelli inferiori non saprebbero organizzarsi in caso
dell'assenza dei livelli + alti).
Struttura multi divisione → insieme di strutture funzionali distinte,ciascuna risponde del proprio
operato direttamente allo staff del quartier generale dell'organizzazione. Ogni struttura funzionale è
responsabile della gestione delle proprie attività quotidiane interne,mentre lo staff del quartier
generale è soprattutto responsabile del monitoraggio e la gestione dei rapporti tra l'organizzazione e
il suo ambiente, inoltre ha il compito di formulare strategie.
La forma multi divisionale raggruppa persone,posizioni e unità : in base alla somiglianza delle loro
funzioni all'interno dei processi produttivi o in base al tipo di cliente, o ancora in base all'area
geografica in cui le attività si svolgono. (ad es. New Holland produce trattori per la FIAT).
Ogni micro organizzazione creata opera come una struttura funzionale distinta (la differenza è che
occorre un maggiore coordinamento). L'ufficio centrale è responsabile dell'andamento finanziario
generale delle divisioni e dello sviluppo strategico dell'impresa dell'impresa nel lungo periodo,
mentre i manager delle singole divisioni sono incaricati di prendere e mettere in atto decisioni
relative al programma di produzione,alle vendite e al marketing.
A volte si divide all'interno di diverse industrie, invece di divisionare il compito all'interno di una
sola → conglomerati (holding) : si formano con la fusione di org, anche se non tutte le fusioni e le
incorporazioni diventano conglomerati.
Questi gestiscono le risorse nelle divisioni (attraverso l'investimento di capitali e le procedure di
bilancio, o anche attraverso la creazione,l'incorporazione o lo smantellamento delle divisioni
stesse). Le decisioni operative e relative alle strategie commerciali sono lasciate ai capi delle
singole divisioni. La differenza con altri tipi di multi divisione è che i vertici dell'amministrazione
arrivano a vedere le org che dirigono quasi completamente in termini finanziari, e non come

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produttori di beni o servizi in un particolare mercato o ambiente.

Le forme multi divisionali di solito non hanno lo stesso successo di quelle funzionali , perchè? Ogni
struttura infondo è funzionale ; può risultare che l'estrema divisione dei reparti crei delle funzioni
superflue, e sarà quindi + costoso; si potrebbe risolvere attraverso una maggiore centralizzazione,
ma questo richiederebbe un costoso coordinamento e i vantaggi della forma multi divisionale (saper
rispondere prontamente al mercato) andrebbero perduti.
Vantaggi della forma multi divisionale : queste org sono + grandi, quindi c'è un vantaggio
competitivo; molti individui hanno + o meno la stessa visione globale tipica di un dirigente della
struttura funzionale;confronto tra le divisioni in base al rendimento sul mercato.

Struttura a matrice : unisce l'efficienza della forma funzionale e la flessibilità e capacità di


rispondere prontamente alle esigenze del mercato della forma multi divisionale.
Si tratta di due strutture combinate , ciascuna delle quali è gestita da un diverso gruppo di manager
che ne è responsabile. I manager sul lato funzionale devono assegnare specialisti ai progetti,aiutarli
a mantenere le loro capacità,controllare che il rendimento soddisfi gli standard richiesti. I manager
sul lato progettuale devono controllare i progetti in termini di bilancio,scadenze,coordinano lo
svolgimento dei compiti, tenere i costi dei progetti al di sotto di una certa soglia.
Svantaggi : gli impiegati sono costretti a dover svolgere compiti difficili in poco tempo ,cercando al
tempo stesso di limitare l'uso di risorse per diminuire i costi. Quando gli impiegati lavorano a
progetti di gruppo devono anche rispettare le richieste “contrastanti” di capi diversi.
Il conflitto caratterizza anche capi e manager (manovre politiche abbondano quando si tratta di
formare squadre di lavoro). Inoltre le persone devono bilanciare interessi funzionali e progettuali
perchè un aspetto non sopraffaccia un altro.
Vantaggi : enorme flessibilità; il lancio di un nuovo progetto è un evento comune. Abilità nel
massimizzare il contributo di costosi professionisti. Migliore efficienza.

Strutture ibride : combinazioni di strutture diverse (deliberate o risultato di camb imprevisti).


Conferiscono all'org molta flessibilità perchè si adattano ai vari bisogni.
Struttura di networks : recentemente comparsa; relazioni laterali o orizzontali (collaborazione tra
molteplici organizzazioni). Sembra che si formino + facilmente di fronte a rapidi camb tecnologici.
Le risorse necessarie alla produzione vengono distribuite tra i diversi partner (tutti producono).
Il network può essere il risultato di un massiccio dislocamento delle attività org (outsourcing,molte
attività una volta svolte da un'unica complessa org ora vengono svolte fuori dai suoi confini;
talvolta le sotto unità di quella originaria,che si sono staccate ritenendo solo quelle attività per le
quali hanno una competenza specifica, ne diventano i fornitori; le altre sono comprate da altre org)
→ organizzazione virtuale; o della collaborazione di piccole imprese.
Benetton es è un'org basata sul network.
All'interno di tale strutture i beni sono comprati e venduti tra i partner come lo sarebbero nel libero
mercato (la competizione tiene sotto controllo i prezzi). Un rapporto solo economico tra i partner
può condurre allo sfruttamento: una parte ricatta l'altra in nome del profitto. Anche le relazioni
basate su amicizia,visione comune risultano + efficaci grazie alla loro capacità di generare fiducia e
cooperazione.
I networks incoraggiano la diffusione delle info, liberano i processi decisionali dai vincoli
tradizionali e stimolano l'innovazione. Sono in grado di scambiare in tempi velocissimi info, che
vengono combinate e messe insieme per innovare.

Strutture semplici : coordinamento tra individui unica preoccupazione. Struttura funzionale :


energie per il coordinamento delle funzioni varie . Se la divisione è basata su divisioni in base al
prodotto, allora i vertici amministrativi dovranno trovare il modo di coordinare nel migliore modo
le diverse divisioni,lasciando il problema del coordinamento delle varie funzioni ai manager
generali di ciascuna divisione. In una struttura a matrice : i top manager devono mantenere in

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equilibrio le funzioni e i progetti,gli altri manager possono essere sia funzionali, sia manager
assegnati a progetti.

Un'org che vuole diventare nazionale o globale deve avviare nuove attività, che spingeranno le
strutture esistenti verso una nuova differenziazione.
Creerà una divisione addetta all'importo-esporto. Man mano che l'org accumula esperienze sui
mercati internazionali viene a conoscenza di opportunità economiche in altri paesi e diventa + abile
nello sfruttarle. Nell'organizzazione si forma una divisione internazionale : l'org si comporta come
un conglomerato, però in relazione a intere industrie diverse (opera su diversi mercati nello stesso
paese).
Infine arriviamo alla società multinazionale (quando le vendite internazionale sono la fonte
primaria di entrate dell'org, e quando le fabbriche, i fornitori e i distributori locali formano un
network interorganizzativo interdipendente a un livello veramente internazionale).
Il desiderio di essere + efficienti e flessibili porta alle strutture a matrice (in una matrice globale ci
sono manager per le diverse aree geografiche e manager per singoli prodotti o gruppi di prodotti).
Enorme complessità che rende difficile la comprensione (vedi pag.191).

La cultura org è uno dei concetti + sfuggenti e per questo soggetto maggiormente ad arbitri
interpretativi. Gli attori che esercitano maggiore influenza sull'org sono gli impiegati (a loro volta
già influenzati da contesti come quello familiare, che rendono gli altri settori culturali affini per
forza di cose alla cultura org).
Problema associato alle radici simbolico interpretative (negli anni '80 molti libri sulla cultura
d'impresa divennero dei best seller negli USA, probabilmente l'interesse fu suscitato anche dalla
volontà di spiegarsi la competitività del mercato giapponese; offrirono ai teorici simb inter
un'occasione per esplorare nuove direzioni → primi ad esaminare la cultura org).
Non è usato un approccio oggettivista (fenomeno guardato dall'esterno) ma soggettivista (gli attori
costruiscono il fenomeno, il che comporta il cercare di capire le interpretazioni e i significati
attribuiti al fenomeno in questione). Gli antropologi chiamano questo approccio visione indigena :
per coglierla bisogna sviluppare una certa empatia con gli attori che la condividono.
È difficile definire la cultura, spesso si adotta la metafora culturale secondo la quale la mente e lo
spirito vengono coltivati (dalla famiglia) così come i coltivatori si prendono cura del raccolto.
La sociologia e l'antropologia fecero i primi tentativi per definire la cultura.
Il concetto di cultura venne originariamente avanzato come possibile risposta alla domanda : cosa
rende gli esseri umani “umani”? Gli antropologi erano interessati a distinguere uomini e animali e la
cultura dalla natura. Interesse per le rappresentazioni simboliche (come il linguaggio).
In seguito la cultura cominciò ad essere associata a particolari gruppi di persone (concentrazione +
sulle somiglianze che sulle differenze tra esseri umani). Secondo un autore essa è un “costrutto che
descrive l'intero corpo di credenze, comp,conoscenze,sanzioni,valori e obiettivi che compongono la
vita di un popolo”. Questo diverso orientamento del concetto di cultura verso l'analisi dei gruppi
apre la strada allo studio della cultura org. Particolare stile di vita di un gruppo (org= gruppo) e
quindi di un'organizzazione.
Concetto di condivisione centrale : “la cultura della fabbrica sta nel suo modo solito e tradizionale
di pensare e fare le cose, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i suoi membri; ogni
membro la deve imparare, o almeno accettare parzialmente, se vuole essere assunto dall'impresa”.
Quando condividiamo qualcosa ci poniamo subito in relazione con gli altri, in modo da esaltare i
nostri tratti comuni. Ma condivisione significa anche dividere qualcosa in tante singole parti e
distribuirle in giro,come nell'istituzione della mezzadria (questo significato sottolinea le nostre
differenze). Quindi quando si parla di cultura,abbiamo un concetto basato sia sull'unicità che sulla
diversità.
Definizione costruttivista (simb inter) : “la cultura si riferisce alle conoscenze condivise dai membri
di un gruppo,le quali guidano le attività. La cultura è espressa solo attraverso le azioni e le parole

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dei suoi membri e dev'essere interpretata dal ricercatore”.

Influenze nazionali sulle differenze culturali tra organizzazioni : la visione della cultura org come di
un'entità compatta è legata all'idea delle org come espressioni di sistemi culturali + vasti. Sul finire
degli anni '60 Hofstede esaminò questo assunto in relazione all'influenza delle culture nazionali
sulla IBM, la multinazionale localizzata negli USA che,all'epoca dell'analisi ,operava in + di 40
paesi. Comparò le varie filiali e le varie differenze culturali nazionali .Trovò delle differenze di
atteggiamento espresse dai manager , che possono essere spiegate in base a 4 dimensioni :
-distanza o differenza di potere : fino a che punto i cittadini possono tollerare un'ineguale
distribuzione di ricchezza,potere e prestigio. (in Danimarca è poco tollerata)
-elusione dell'incertezza : i modi in cui le società umane affrontano l'incertezza. (es la religione è
un modo con cui accettiamo delle incertezze). La differenza nelle varie società dell'incertezza
dipende da quanto queste si sentono minacciate dalle varie situazioni. Dove c'è un'alta elusione i
camb sono difficilmente accettati e viceversa.
-individualismo : quanto ci si aspetta che i singoli agiscano in maniera indipendente dal resto dei
membri della società.
-mascolinità : chiara separazione dei ruoli tra i due sessi nella società. Quelle + mascoline secondo
l'autore danno + importanza ai guadagni e alla carriera; quelle meno mascoline alle relazioni
interpersonali.
Successivamente è stata introdotta la dimensione : orientamento a breve/lungo termine (avere + o
meno prospettiva).

Modello della cultura org di Schein : 3 livelli di cultura :


livello + tangibile (artefatti culturali)
livello medio (valori e norme comp)
livelli + profondi(nucleo di credenze e assunti fondamentali).
Secondo l'autore le credenze e gli assunti sono centrali nella cultura di un'org. Assunti → accettati
come verità; influenzano pensieri,sentimenti ed azioni(per la maggior parte inconsci).
Gli assunti relativi alla vita umana sono invisibili,dati per scontati e cambiano a seconda della
prospettiva org adottata. (vedi pag.205 tabella).
Schein enumera 7 questioni fondamentali che la cultura deve affrontare e sostiene che il prestare
attenzione a come vengono affrontate aiuta a capire gli assunti fondamentali. Secondo l'autore
questi assunti sono raggruppabili in due categorie : 1)adattamento esterno (missione e
strategia,obiettivi); 2)integrazione interna (linguaggio comune,premi e punizioni)..

valori → principi sociali,obiettivi e standard a cui una cultura attribuisce una valenza intrinseca.
Definiscono ciò che è importante per un'org (libertà,lealtà,ricchezza)e sono la base del giudizio
giusto/sbagliato. Poiché sono la base per giudizi morali sono associati spesso a emozioni forti e
vissuti in modo + conscio degli assunti (ma minaccia ai valori deriva da chi si trova ai margini).
Norme → regole non scritte che consentono ai membri di una cultura di sapere cosa ci si aspetta da
loro in una varietà di situazioni (cosa bisogna fare per essere considerati normali). I comportamenti
vengono premiati o puniti a seconda del valore attribuito ai loro risultati.
Secondo questa teoria le persone assumono norme e valori perchè sono alimentati e sostenuti dai
loro assunti e norme e valori incoraggiano a loro volta attività che producono artefatti.
Artefatti → resti di un nucleo centrale ,disseminati sulla superficie di una cultura. Sono espressioni
visibili,tangibili e udibili del comportamento. Possono essere divisi in categorie : oggetti fisici creati
dai membri di una cultura,espressioni verbali come il linguaggio scritto e parlato, rituali, cerimonie
e altre manifestazioni comportamentali.

Secondo Schein l'essenza di una cultura sono gli assunti e le credenze. Questo nucleo si estende a
norme e valori a cui i membri rispondono. Le azioni influenzate da norme e valori producono
artefatti. Nuovi membri vengono selezionati in base alla corrispondenza dei loro valori con quelli

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della cultura in questione (le culture cambiano e vengono assimilati nuovi valori e assunti solo
quando i membri ne vedono il beneficio).
La cultura sembra mossa da una forza interna che tracima verso l'esterno; ma è ambo direzionale.
Mentre valori e assunti cercano di emergere in superficie,gli artefatti vengono interpretati in modi
che trasformano i valori e gli assunti stessi che li hanno prodotti. Questo accade perchè norme e
artefatti sono usati in modo conscio e creativo per esprimere la propria identità e formulare e
perseguire i propri scopi.

Geertz : uomo animale sospeso in una rete di significati da lui tessuta. La cultura è una di queste
reti e quindi la sua analisi è una scienza interpretativa in cerca di significati.
Le entità costruite socialmente esistono solo fino a che i membri pensano che esistano e si
comportano di conseguenza. Gli esseri umani partecipano alla costruzione sociale della vita org
quando creano,usano e interpretano simboli, e sono sensibili alle interpretazioni altrui.
Prospettiva culturale generale : somma delle esperienze e interpretazioni condivise.
Simboli → qualcosa che ha un'associazione conscia o no con un concetto o un significato + esteso,
di cui diventa la rappresentazione. I simboli possono avere molte forme , ma sono inserite in
categorie : oggetti fisici,eventi comp o espressioni verbali.
Gli artefatti possono diventare simboli quando i membri di una cultura vi attribuiscono un
significato , utilizzandoli per comunicare con altri.
Un significato implica sempre un'interpretazione.
L'approccio simbolico interpretativo ci insegna che i simboli sono sempre ambigui : i membri di
una cultura possono dare significati diversi allo stesso simbolo o usare simboli diversi per lo stesso
significato. Anche i simboli possono interpretare in modo personale un simbolo (sempre però
determinate culturalmente).
Come condurre un'analisi culturale delle org : etnografia
Etnografia → significa descrizione culturale. Usa due tecniche principali: osservazione e interviste.
Raccolta dei dati attraverso : l'osservazione diretta di simboli e artefatti e dei loro usi; interviste per
capire il modo di vivere e interpretare dei membri. Dovremmo annotare intuizioni,sensazioni e idee
in un giornale di ricerca distinto dalle nostre descrizioni,che chiameremo note di ricerca (dati
grezzi).
Nella prima fase dell'analisi , i dati devono essere org e riorganizzati fino a trovare modelli che
suggeriscano norme e valori specifici. (non forzare l'analisi, i dati hanno un ordine e un sign).
Nella seconda fase di analisi e descrizione occorre selezionare e org ulteriormente i dati,insieme a
norme,valori e temi simbolici emergenti, finché credenze e assunti + profondi non comincino a
rivelarsi.

John van Maanen e Stephen Barley definiscono una sottocultura come : un sottoinsieme di membri
di un'org che interagiscono regolarmente gli uni con gli altri, si identificano come un gruppo
distinto all'interno dell'org e condividono un set di problemi comuni,ecc.
La differenza con le culture sta nel fatto che invece di vedere la cultura come un tutto unitario,
questo approccio la interpreta come un mosaico di mini culture che coesistono nell'org.
Il concetto di cultura è pertanto + complesso e contraddittorio della visione di Schein.
A livello ambientale , l'intera cultura org può essere vista come una singola sottocultura all'interno
di un più vasto contesto culturale. Continuum (vedi pag.220).

Siehl e Martin ritengono che le sottoculture si definiscono in relazione alla cultura org nel suo
complesso , con particolare riferimento ai suoi valori dominanti. Le suddividono in : sottoculture di
sostegno (sostengono i valori dominanti della cultura generale); controculture (rifiutano questi
valori) e sottoculture ortogonali (coesistono parallelamente a quella dominante).
Un altro gruppo di ricercatori le distingue in base alle caratteristiche comuni dei membri : stessa
occupazione, appartenenza ad un certo gruppo di lavoro, a un certo livello gerarchico.
Perchè esistono le sottoculture?

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-attrazione : le persone sono attratte da chi sentono loro vicino;


-interazione tra i membri di un'org : quando gli individui interagiscono tra loro è + probabile che si
formino dei gruppi e che siano coesi tra loro.

3 prospettive : dell'integrazione (cultura divisa da tutti i membri in modo unanime – Schein) ; della
differenziazione (punto di vista delle sottoculture) ; prospettiva della frammentazione → coincide
con una visione postmoderna della cultura org, non cerca stabilità o coerenza. Al contrario, si
concentra proprio su quegli elementi che rendono le culture org incoerenti,ambigue,multiformi e in
continuo cambiamento. (critica postmoderna di quella della differenziazione).
Incoraggia la consapevolezza della molteplicità delle esperienze umane e sottolinea che occorre un
solo punto di vista per cogliere le similitudini, ma + punti di vista per cogliere le differenze.
L'identità ne esce frammentata. Molti aspetti secondo Martin possono essere percepiti come
dicotomie : posizione gerarchica,occupazione.

La cultura nella prospettiva modernista: interpretano la conoscenza della cultura come uno
strumento nelle mani del managment, e considerano la cultura stessa come una variabile da
manipolare per aumentare la probabilità di ottenere certi risultati di rendimento.
I modernisti credono nel distacco scientifico dell'oggetto di studio.
Quando i simbolico interpretativi parlano di contestualizzare intendono promuovere lo studio di
artefatti e simboli nelle situazioni e luoghi in cui si verificano naturalmente, con lo scopo di
comprendere dall'interno il contesto culturale; i modernisti sono interessati invece a sviluppare
conoscenze generalizzate da applicare in contesti diversi (de contestualizzato). Analisi delle
relazioni statistiche tra le variabili cultura e le variabili rendimento.
Questo approccio da valore al controllo e all'efficienza. Una variabile a cui prestano molta
attenzione è la forza culturale: fino a che punto i membri di un'org condividono certi valori.
È difficile misurare tale variabile (sondaggio?) → Kotter e Heskett hanno chiesto a manager e
analisti finanziari di imprese concorrenti di dare un voto alla forza culturale delle org inserite nel
loro campione, poi hanno assegnato un voto medio a ogni org e hanno correlato il voto con il
rendimento (hanno trovato che la cultura può incidere sul rendimento, ma quando i suoi valori si
riferiscono all'adattamento dell'org all'ambiente, la sua influenza è + forte.
È possibile gestire la cultura? Chi sostiene di si , sostiene anche quindi che possono essere gestiti
valori e norme per ottenere i comportamenti auspicati e altri risultati org. Altri sostengono che le
possibilità sono limitate perchè norme e valori si basano su assunti profondamente radicati.
Secondo la teoria simbolico interpretativa i manager possono essere dei simboli nelle org
(rappresentano i significati che gli impiegati associano alle org) → tuttavia il potere simbolico dei
manager dipende proprio da come gli altri membri interpretano (perciò il leader per avere successo
deve adattarsi agli schemi dell'interpretazione simbolica che stanno alla base della cultura org).
Quindi invece di gestire la cultura con programmi di cambiamento culturale,bisognerebbe
considerare il contesto ogni volta si cerchi di attuare un cambiamento org.

Studi sulla struttura fisica (Hawthorne, fabbrica della Western Electric , anni 20-30).
i ricercatori di H., guidati da Mayo, intendevano praticare esperimenti per verificare come
cambiamenti nell'ambiente strutturale possono influenzare la produttività. I lavoratori della fabbrica
furono chiusi in un ambiente in cui era + semplice controllare il livello di illuminazione (veniva
aumentata sistematicamente, mentre svolgevano i soliti compiti) : trovarono che la produttività
aumentava all'aumento del livello di illuminazione. Diminuendola però non notarono
peggioramenti. Il motivo dell'aumentata produttività era la percezione da parte dei lavoratori di un
maggiore interesse nei loro confronti (effetto sociale).
Scoperta pionieristica nel campo delle relazioni umane: marginalizzando però l'interesse per la
struttura fisica. George Homans osservò che in realtà il fatto di condurre i lavoratori in un “luogo”
separato dal controllo dei supervisori, aveva contribuito (in quanto cambiamento della struttura
fisica) agli effetti sociali. La nuova struttura assegnava loro maggiore prestigio sociale.

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Le relazioni tra la geografia organizzativa,lo schema strutturale e il design definiscono la struttura


fisica : -geografia organizzativa → + importante nelle org con molteplici sedi (non importa quanto
piccole). Attenzione sulla distribuzione spaziale delle sedi e le loro caratteristiche fisiche.
In termini geografici un'org è un'entità fisica (esiste nel tempo e nello spazio).
La distribuzione spaziale è fonte di problemi (di comunicazione e condivisione delle info,accesso
alle materie prime e per la logistica della distribuzione dei prodotti dei consumatori), ma anche di
opportunità per le org.
-schema strutturale o layout → sistemazione spaziale di oggetti fisici e attività umane. Un aspetto
chiavo del layout di un palazzo è la collocazione di individui in spazi particolari e di gruppi ad aree
particolari. Nei palazzi pieni di uffici il layout interno è spesso descritto in termini di
apertura,accessibilità e privacy. Ci sono uffici aperti (librerie) e chiusi (privati) : quelli bullpen sono
+ aperti di tutti (stanze con tante scrivanie senza alcuna divisione tra loro).
Il layout di un'impresa influenza il modo in cui individui e gruppi comunicano tra loro e coordinano
le loro attività. Se questo non è ben studiato possono esserci vari problemi e inefficienze.
-stile e design → (decor) stile architettonico delle strutture. Bisogna considerare però anche le
caratteristiche cercate e volute nella costruzione dei palazzi, ma anche sulle caratteristiche non
pianificate che influiscono sull'aspetto delle costruzioni e di altre strutture org.

Due approcci per la comprensione della dimensione fisica: comportamentale e simbolico. Il primo
deriva dalla prosp modernista e si concentra sul rapporto struttura fisica/interazioni org o altre
forme di attività interne; il secondo deriva dalla prosp simbolico inter e vede le strutture fisiche
come fonte di simboli e importante canale di espressione culturale.
Secondo l'approccio modernista la struttura fisica incoraggia, ma vincola la comunicazione di info e
idee e il coordinamento di attività interdipendenti. Gli studi comportamentali tendono a considerare
che maggiore è la distanza spaziale tra le persone,minori opportunità queste hanno per interagire in
modo diretto e veloce (anche se i mezzi di comunicazione elettronica hanno migliorato le cose, ma
l'interazione faccia a faccia è considerata ancora la migliore).
Si misura talvolta la distanza tra il posto di lavoro di un impiegato e un altro. L'interazione , la
condivisione e l'interdipendenza dei compiti contribuiscono alla condivisione di info e alla
creazione di rapporti di amicizia nelle org.
Se la distanza tra lavoratori riduce l'interazione informale, barriere fisiche possono facilitare altri
tipi di info.

Approccio simbolico : i palazzi aiutano a costruire l'immagine dell'org, riflettendone gli


atteggiamenti (Es tempio comunica rispetto per le persone che lo occupano). Non tutte le org
sfruttano il potere di comunicazione dell'architettura. La consapevolezza di essere in un certo luogo
attiva in noi specifiche routine comportamentali (risposte automatiche) → condizionamento
simbolico.
La struttura fisica comunica agli individui anche qual è il loro ruolo (identità). Elementi associati al
prestigio sono la qualità dell'arredamento,lo spazio , la privacy e una collocazione privilegiata.
Ecco come la struttura comunica una certa gerarchia sociale (osservando gli indicatori di status
inseriti nella struttura sarà facile apprenderla). Ad esempio gli impianti tecnici a disposizione, i vari
comfort. Le org che cercando di eliminare le differenze, lo fanno proprio eliminando alcuni
indicatori di status.
Le strutture fisiche delle org creano diversi territori , che vengono poi associati alle attività svolte al
loro interno e agli specifici individui assegnati a questi spazi.
I confini territoriali possono essere contrassegnati da molti elementi fisici (muri,porte) o con
design diversi e altri elementi di discriminazione spaziale (anche gli individui contribuiscono
vestendosi in un certo modo,utilizzando segnali per rappresentare la loro appartenenza).
La marcatura fisica sembra associata ad una forte identità di gruppo nelle org.

Identità org → si riferisce alle esperienze e credenze dei membri relative all'org nel suo complesso.

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L'identità va distinta dall'immagine (la prima è concentrata su se stessa e si riferisce al modo in cui i
membri dell'org guardano a sé in quanto parte di essa). L'immagine dell'org → si riferisce alle
impressioni che gli altri hanno dell'org. (diversi tipi di impatto sul pubblico esterno).
Immagine e identità sono profondamente legate.
I critici delle teorie sociali (Homans,geografici postmodernisti) asseriscono che le strutture e i
processi sociali producono e organizzano spazi che, una volta costruiti, hanno un impatto sulle
relazioni sociali. Le strutture sociali non possono esistere senza quelle spaziali e viceversa.

Organizzazioni come arena politica (da molti questa era però considerata estranea all'ambito
perchè comprometteva il carattere razionale delle imprese). Ma gli studi mettevano in luce un
atteggiamento politico (influenza di Simon e March). Le decisioni vengono prese continuamente (e
a tutti i livelli dell'org). Nella maggior parte delle org il processo decisionale è specializzato : top
manager (decisioni di livello strategico) , manager medi (ordine e coordinamento), manager di
livello inferiore (responsabili delle attività quotidiane delle unità operative assegnate).
March-Simon : teoria dell'org (a cui risale la teoria delle decisioni org) e
Cyert-March : teoria del comportamento dell'impresa.
Economisti → razionalità del processo decisionale (gli autori criticano questo assunto) : questo
dibattito portò alla nascita dell'economia contemporanea.
Il modello razionale assume che i decisori siano a conoscenza delle alternative e delle loro
conseguenze , nella realtà le loro info sono imperfette. Simon fa notare che il modello razionale
ignora la politica interna al sistema org; gli obiettivi inoltre sono spesso contrastanti.
Quindi secondo Simon non è semplice decidere in modo razionale nelle org a causa di : info
incomplete;complessità dei problemi;limitata capacità di elaborare le info; tempo limitato;
preferenze contrastanti dei decisori riguardo gli obiettivi. Questo insieme di limiti lo chiamò
problema della razionalità limitata : le poche info e i cambiamenti producono incertezza
(problema centrale per i teorici del processo decisionale). In ambienti in rapido mutamento vanno
prese + decisioni (come anche in quelli che usano tecniche complesse e innovative).
L'ambiguità è diversa dall'incertezza : un aumento di info l'aumenta perchè ogni aggiunta è motivo
di disaccordo tra i decisori. La mancanza di consenso è cruciale nel capire quali decisioni prendere.
Matrice Thompson : disaccordo sugli obiettivi da perseguire o i problemi da risolvere; disaccordo
su come raggiungere gli scopi.

Modello razionale : analisi dei sistemi; si usano procedure statistiche con tecniche di
programmazione lineare o grafici Pert. Man mano che aumentano ambiguità e incertezza i teorici
continuano ad usare questi strumenti per un senso simbolico di sicurezza.
L'abbandono di questo modello apre la strada a tutta una gamma di metodi decisionali alternativi :
-processo decisionale per tentativi : quando si è d'accordo sugli obiettivi , ma non su come
raggiungerli. L'incertezza è elevata , mente l'ambiguità non rilevante. (serie di piccole decisioni da
sommarsi nel tempo).
-modello della coalizione : quando gli obiettivi sono molteplici e contrastanti e altri fonti di
conflitto e contraddizione. In tali situazioni, i decisori che occupano posizioni di potere dominano il
processo decisionale. Con attività politiche però i decisori possono cercare di gestire o manipolare il
processo decisionale (gruppi uniti nella difesa dei propri interessi). Le coalizioni si formano di
solito con la negoziazione. L'ambiguità è + problematica dell'incertezza.
-modello del cestino dei rifiuti : non c'è accordo né sugli obiettivi,nè su come raggiungerli. Il
modello “garbage can” in questo caso risulta il metodo + adatto : carattere casuale del processo
decisionale (serie di eventi che si incrociano; es univ → March le definisce anarchie org).
È tuttavia possibile fare scelte senza risolvere i problemi o vengono spesso proposte soluzioni a
problemi inesistenti (alcuni verranno risolti, ma solo per caso).

Una prospettiva dinamica non si concentra su una prospettiva in particolare, ma le considera tutte
insieme. Nil Brunsson critica l'approccio del decision making perchè si concentra secondo lui solo

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sui fenomeni cognitivi (non tanto all'azione). Secondo lui inoltre, non sempre le decisioni razionali
possono produrre azioni appropriate e di successo : si deve introdurre un nuovo concetto →
razionalità dell'azione : l'azione non dipende solo dalla decisione di agire, ma anche da impegno e
motivazione, aspettative positive. Secondo B. i decisori dovrebbero analizzare poche alternative ;
considerare solo le conseguenze positive di quella preferita (riduce il dubbio e crea entusiasmo);
evitare di formulare obiettivi in anticipo. In questi 3 passaggi è riassunta l'irrazionalità
decisionale . La decisione razionale secondo lui è adatta a situazioni in cui l'azione non è molto
importante. Se decisioni non sono fondate sulla razionalità, su che possono fondarsi? Le ideologie
possono fornire un'alternativa.
La prospettiva politica vede le org come entità pluralistiche (per sottounità,sottoculture,fazioni) e
sottolinea lo stretto collegamento tra gli aspetti politici del processo decisionale e motivi di conflitto
e contraddizione interna.
Potere : Dahl sostiene che A ha potere su B nel momento in cui riesce a spingerlo a fare qualcosa
che altrimenti non farebbe. Il potere quindi non risiede nell'ind, ma nella relazione.
Il potere può essere usato sia per scopi individuali, che collettivi.
Etzioni (diversi usi del potere che caratterizzano diverse org sociali : org coerecitive (es prigioni),
remunerative,e normative. Le fonti di potere sono molteplici (una in particolare è l'autorità).
Le altre sono : caratteristiche personali,conoscenze tecniche e opportunità.
Mentre l'esercizio dell'autorità va dall'alto verso il basso, le altre fonti di potere possono prendere
altre direzioni. L'esercizio dell'autorità inoltre costa meno perchè è accettato a priori.
Ciò che rende morale l'autorità (e la distingue dal potere coercitivo) è che ognuno riconosce la
dipendenza dalle azioni dell'altro, ma anche la propria libertà di azione.
Spesso si compete anche per acquisire simboli di successo e autorità riconosciuti (complicano il
riconoscimento del potere).

Teoria delle contingenze strategiche → il potere deriva dalla capacità di offrire qualcosa di
essenziale (abilità tecnica unica,risorsa scarsa o critica). L'abilità + apprezzata è la capacità di
proteggere altri attori sociali dall'incertezza . Lo studio di Crozier in una fabbrica di sigarette mise
in luce come la capacità di gestire una situazione critica di incertezza fornisca potere a certi
individui : in questo caso il potere era in mano a chi gestiva le riparazioni delle macchine , perchè
lavorando a cottimo gli impiegati, dipendevano fortemente dal funzionamento di queste (anche i
manager dipendevano da loro perchè il loro operato veniva giudicato in base alla produttività).
Alcuni autori suggeriscono tre strategie per gestire l'incertezza , in grado di modificare il suo
impatto sulla distribuzione di potere : prevenzione, la previsione,e l'assorbimento (Hickson e
Hinings) → le gestione dell'incertezza crea solo differenze di potere se tale compito può essere
svolto dall'unità dominante e le sue attività sono centrali per l'org.

Teoria della dipendenza dalle risorse → spiega come l'ambiente sia legato all'azione org
attraverso processi politici : nella teoria precedente i vincoli provocano incertezza, ma creano
opportunità per gestirla (potere). Il potere che deriva da questo meccanismo può essere usato per
raggiungere posizioni autorevoli. Il potere si concentra sul prendere le decisioni e attuarle
(sull'ambiente).
Nella teoria della dipendenza dalle risorse , i processi politici interni si verificano in modo tutto
sommato indipendente dalle circostanze ambientali (diversi individui usano diverse strategie per
affrontare l'incertezza). La distribuzione di potere nasce come distribuzione di opportunità per
gestire l'incertezza, che vengono colte in modo diverso dai vari attori sociali.

Bacharach e Baratz definiscono le due facce del potere : la prima è quella che abbiamo trattato, la
seconda si riferisce al creare o mantenere barriere (in modo conscio o no) al processo politico.
Critica femminista: basandosi sugli scritti di Marx e sulla teoria di stampo neo marxista , sostiene
che il potere è creato per marginalizzare chi non ce l'ha (sopprimendo chi lo contraddice o lo mette
in discussione). Inoltre i postmodernisti ampliano il concetto di potere, estendendolo a tutti gli atti

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intenzionali.
La teoria femminista ha trovato applicazione nell'analisi della costruzione dell'identità di genere e
delle relazioni tra i sessi. Identità di genere → distinzioni tendenziali prodotte socialmente tra
uomo e donna. Osservazione che la maggior parte delle decisioni,delle scelte politiche,delle
istituzioni, sono in mano maschile , e la maggior parte degli uomini al potere sono serviti da donne.
Alcuni stereotipi fanno sembrare naturale il fatto che le donne si occupino di alcuni mestieri e non
di altri (svalutazione del lavoro femminile, sottopagato).
Alla base del dibattito sull'identità di genere c'è la volontà di riconoscere le somiglianze tra i generi,
sop in virtù del fatto che entrambi i sessi sono prigionieri della propria identità di genere.

Cambiamento org : i teorici del managment classico e i primi modernisti (approcci orientati alla
stabilità) lo vedevano come il risultato di una sempre maggiore routinizzazione, struttura e
razionalità. Ora vengono abbracciate idee + dinamiche (idea che in futuro le org saranno +
flessibili,adatte al cambiamento, daranno la possibilità alle persone di prendere iniziative,
diventando imprenditori di sé).
I modernisti spiegano il bisogno di nuove forme org in base al cambiamento ambientale,e la loro
visione si basa sula previsione di continui e rapidi cambiamenti nei prodotti , nei mercati, nella
tecnologia e nella società. A mano a mano che il camb aumenta i teorici realizzano che modelli
statici non sono adeguati.
Gli studi simbolico interpretativi sono basati su un modello dinamico perchè i processi di
costruzione sociale riguardano aspetti della vita quotidiana che possono o riprodurre strutture e
circostanze esistenti o condurre a una loro modifica. Anche le prosp postmoderne della
frammentazione e del caos respingono la stabilità (sostituiscono la nozione di org con quella del
processo dell'organizzare → Weick , enactment).
Le teorie moderniste contemporanee sono diverse e abbracciano di + un'idea dinamica. Metafora
dell'org che apprende (non si adatta a pressioni esterne). La teoria del camb risale ai modelli
modernisti del cambiamento pianificato in cui un agente introduceva il cambiamento nell'org in
modo deliberato. Questo aprì la strada alle teorie del camb emergente, secondo cui l'agente del amb
è all'esterno, nell'ambiente.
Il primo modello che riguarda il cambiamento (prestato dalla psicologia sociale) è quello di Lewin :
teoria del campo (la persona è circondata da un campo sociale composto da interazioni tra forze
sociali). Tale teoria è generalizzabile anche alle org ; è + una teoria della stabilità , che deve come
derivante non semplicemente da forze contrarie al camb, ma da una situazione di stallo di forze
contrapposte (non assenza di forze). Secondo Lewin il camb avviene quando si introduce una nuova
forza che altera questo equilibrio.
Le fasi del cambiamento sono : - lo scongelamento → che rompe l'equilibrio che sostiene la
stabilità org; il cambiamento → che comporta l'esercitare una certa influenza sulla direzione che
prenderà il sistema ormai sbilanciato; il ricongelamento → nuovi modelli di comportamento si
stabilizzano o diventano istituzionalizzati.
Cos'è l'istituzione ? Quando pratiche org vengono considerate legittime e tutti vi attribuiscono la
stessa valenza.
Modello dei grandi tre : Kanter,Stein e Jick, hanno criticato il modello di Lewin affermando che il
cambiamento agisce in qualunque direzione e ovunque (non è possibile quindi controllare tutte le
direzioni). Non esistono secondo loro (a differenza di quanto pensano i seguaci di Lewin) singoli
agenti del cambiamento : il cambiamento è inserito negli stessi processi org. (è multidirezionale e
continuo). Kanter e co. Parlano di “Matasse di attività” : org che si modificano quando queste
attività cambiano o quando nuove attività e individui vengono inclusi. Il cambiamento secondo
questi autori si verifica a 3 livelli : ambiente,org e individuo.
A livello ambientale si individuano forze di cambiamento macro evolutive : derivano dal
comportamento di altre org. Cambiamenti nella popolazione di org che competono per scarse
risorse con diversi livelli di incertezza e di conformità al sociale, creano un ambiente che favorisce

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il cambiamento nei sistemi di attività org.


A livello org → forze di cambiamento micro evolutive : riguardano il ciclo di vita dell'org .
A livello individuale → forze politiche di camb : derivano dalla lotta per potere e controllo.

Modello di Gagliardi : parte dalla nozione che assunti e valori sono al centro della teoria org.
Identifica due tipi di strategia : quella primaria,che serve a proteggere l'identità org creata da tali
assunti e valori; quella secondaria (per mettere in atto la prima) è suddivisibile in :
-strumentali, che consentono la gestione adeguata dei problemi di adattamento esterno e problemi
di integrazione interna, e sono di natura principalmente operativa;
-espressive, che operano in campo simbolico e cercano di proteggere la stabilità e la coerenza di
significati condivisi.
Come si verifica il cambiamento? Gagliardi individua tre tipi di camb :
-apparente , si verifica all'interno della cultura, ma senza cambiarla :nuovi problemi vengono
affrontati scegliendo tra le strategie consentite in base agli assunti e valori esistenti ;
-rivoluzionario , si mettono in atto le strategie incompatibili con assunti e valori esistenti,
solitamente dopo l'entrata di nuovi membri che distruggono i vecchi simboli e ne creano di nuovi.
-incrementalismo culturale , unico che raggiunge il livello profondo di valori e assunti; l'adozione
di una strategia che implica valori differenti spinge la cultura org ad allargarsi in modo da inserire
questi ultimi accanto a quelli vecchi.
Tale modello separa la cultura dalla strategia e suggerisce che le diverse mosse strategiche hanno
effetti diversi sulle culture org (anche sub culturali); quando le strategie si allineano con gli assunti
e i valori org, le culture non cambiano; quando invece sono in conflitto, la cultura esistente viene
destituita e quindi sostituita; distrutta o modificata, oppure la strategia non viene attuata perchè vi si
oppone resistenza.

Modello delle dinamiche culturali : cultura come insieme dei processi attraverso cui simboli e
artefatti sono creati, nel contesto dei valori e assunti org; simboli e artefatti possono comunque
modificare valori e assunti o mantenerli .
All'inizio del processo di creazione degli artefatti, gli assunti e i valori creano aspettative riguardo al
mondo, le quali producono immagini e visioni che guidano l'azione → manifestazione :
(vedi schema pag.299 ) l'azione guidata culturalmente produce artefatti (oggetti fisici,testi); è visto
come un processo di realizzazione , perchè le immagini create diventano tangibili, reali.
Il processo con cui simboli vengono confezionati a partire dagli artefatti è detto simbolizzazione.
Le interpretazioni sottese ai simboli influenzano il modo in cui le persone pensano all'org.
Il processo di interpretazione : utilizza gli assunti per aiutare a capire meglio il significato dei
simboli, ma questi ultimi sono liberi sia di sostenere, sia di andare contro gli assunti correnti.
Il tentativo di introdurre modifiche intenzionali comincia solitamente nella sfera della realizzazione
e simbolizzazione; quando i manager introducono una nuova idea attraverso il linguaggio e gli
artefatti; tali artefatti vengono simbolizzati e interpretati, solitamente da coloro che dovrebbero
attuare il cambiamento; se i simboli creati sono allineati con gli assunti e i valori correnti dell'org il
cambiamento dovrebbero essere relativamente facile, ma non profondo.
Talvolta il camb implica l'introduzione di idee estranee al sistema, comincia il processo di
assorbimento culturale e chi inizia il camb deve capire che il senso di controllo diminuirà di fronte
ai nuovi artefatti (queste persone li useranno come simboli,dando una loro interpretazione del
significato dei cambiamenti e delle intenzioni di chi l'ha iniziato).
Questo modello suggerisce che il potere dei leader sta nella consapevolezza del loro significato
simbolico (che cambia in relazione al mondo simbolico costituito dalle interpretazioni altrui).

Il postmodernismo invoca l'uso della conoscenza per emancipare e non per controllare; noi
portiamo il peso delle nostre scelte a prescindere o meno dal fatto di ammettere le nostre
responsabilità. La critica postmoderna rende impossibile trascurare il ruolo della responsabilità , in
modo da favorire modi alternativi di conoscere,inserendoli nel discorso comune o pubblico.

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Il discorso (o dialogo) si basa sulla fiducia nel potere del pensiero collettivo (l'interazione tra le
menti trascende i limiti individuali e sviluppa nuove idee). Secondo Senge attraverso il dialogo le
persone osservano il proprio pensiero; inoltre secondo lui ci sono due temi che attualmente
influenzano il pensiero sul cambiamento org: apprendimento e riflessività. (organizzazione che
apprende) → Senge.
Leavitt e March hanno avanzato l'ipotesi che le org apprendono in modi che si spiegano in base ad
altri aspetti o processi (disfunzionale) dell'org.
Apprendimento superstizioso : quando il rapporto tra azioni e risultati non è correttamente
specificato(Es quando le promozioni sono date in base alla somiglianza del lavoratore al capo);
errori di apprendimento vengono anche a causa dell'ambiguità del successo : gli indicatori del
successo cambiano continuamente e anche il valore attribuito a questi indicatori cambia.
Trappole della competenza : possono portare miglioramenti per procedure che non hanno alcun
vantaggio competitivo (se c'è è marginale). Si tratta di apportare migliorie ad alcune procedure in
modo che diventino + efficaci (il successo incoraggia l'utilizzo e scoraggia la ricerca di alternative).
Se però i competitori sviluppano procedure diverse e migliori, l'org è bloccata e non può cambiare,
innovarsi.

Apprendimento single loop : sulla base delle esperienze passate (vecchi feedback
comportamentali). Sistema reattivo
Apprendimento double loop: sistema proattivo e preventivo che può monitorare e adattare il
proprio comportamento e determinare quale sia + appropriato. L'apprendimento in questo caso si
estende implicando anche il giudizio di valore. Analisi soggettiva . Il concetto è stato introdotto da
Argyris e Schon. (sondaggi d'opinione , marketing).
Un tempo questo apprendimento riguardava solo i decisori e i manager, ora però si sta diffondendo.

Maturana e Varela – teoria che sostiene che gli ambienti esterni non possono influenzare i sistemi
perchè qualunque cosa influenzi un sistema per definizione ne fa parte. Tutti i sistemi , noi inclusi,
sono auto referenti ; perciò la conoscenza è auto conoscenza.
Secondo Luhmann la riflessività si riduce all'applicazione di un certo processo a se stesso. Poiché
tutti i processi sociali sono portati avanti dalla comunicazione, la riflessività nei sistemi sociali si
raggiunge con la comunicazione sulla comunicazione.
Autopoiesi : il processo di riproduzione può solo essere auto referente.

Weick sostiene che la maggior parte delle concettualizzazioni dell'apprendimento org, inclusi i
modelli single e double loop, sono estensioni di modelli psicologici basati sulla teoria dello stimolo-
risposta. Pertanto l'apprendimento è normalmente definito come stesso stimolo, risposta diversa.
Quello che sembra verificarsi spesso nelle org secondo l'autore è l'opposto : stimolo
differente,stessa risposta.

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