-1 Organizzazione aziendale

Sintesi
Organizzare può significare coordinare un insieme di uomini/capacità per il
raggiungimento di uno scopo e/o il soddisfacimento di un bisogno.
Oppure, “organizzazione” può essere definita come il complesso delle modalità
secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi
viene realizzato il coordinamento fra tali compiti

Dopo aver pianificato o individuato lo scopo (o gli scopi) che l’organizzazione stessa
deve prefiggersi e perseguire, è necessario tener conto di parametri, variabili e
fattori contingenti per configurare al meglio tale struttura.

I parametri di progettazione sono introspettivi all’organizzazione stessa e sono:

Ÿ la progettazione delle posizioni individuali
Vale a dire elencare le funzioni che devono essere svolte raggruppandole in aree
e assegnandovi dei funzionari.
Definire la formalizzazione del comportamento e cioè inquadrare il funzionario
limitando entro certi valori i gradi di libertà a livello orizzontale e verticale
canalizzando quindi la libera iniziativa in funzione del reale beneficio che questa
può portare nella specifica posizione individuale
Formare il funzionario e cioè: partendo dalle capacità generali richieste che si
confanno con la funziona da ricoprire (avere conoscenze di videoscrittura e di
navigazione su internet), trasmettere e formare il funzionario per le specifiche
richieste della funzione stessa (scrivere al computer relazioni tecniche e ricercare
dati specifici di un certo settore); inoltre l’indottrinamento volto a socializzare e
far diventare fedele il funzionario a beneficio dell’organizzazione stessa.

Ÿ la progettazione della macrostruttura

La scelta delle basi di controllo raggruppando aree (orizzontale) ed estensione
verticale dell’organigramma

Ÿ i collegamenti laterali
Comprendono i meccanismi di controllo dei risultati di una determinata unità
organizzativa e la definizione dei collegamenti fra aree

Ÿ il sistema decisionale
E’ il grado di accentramento o decentramento del potere decisionale:
Il potere può essere assegnato secondo criteri di delega diretta:
- decentramento verticale (candidando i manager della linea intermedia)
- decentramento orizzontale (membri della tecnostruttura, del nucleo operativo
o dello staff)
Oppure per completezza e organicità:
- delega del potere relativo a singole tipologie di decisioni (decentramento
selettivo)
- delega del potere relativo a singole decisioni ma finalizzate ad uno scopo
complessivo (decentramento parallelo)

I fattori contingenti sono estrospettivi all’organizzazione e vanno valutati per capire

dove questa organizzazione si insedierà o si è già insediata.
Ÿ l’età e la dimensione dell’azienda
Unitamente all’epoca di nascita del settore in cui l’organizzazione andrà ad
insediarsi oppure è insediata

Ÿ la tecnologia
Vista come strumenti e mezzi utilizzati dal nucleo operativo per trasformare un
input in output:
(specializzazione della manodopera vista come capacità nel reperire
nell’ambiente circostante l’organizzazione, persone “capaci” nel maneggiare
input per trasformarli in un determinato output)

Ÿ l’ambiente
Cioè tutto ciò che è “esterno”
Si può catalogare con:
- Stabilità
- Complessità
- Diversità dei mercati
- Ostilità

Ÿ il potere
- Grado di controllo esterno all’organizzazione
- Bisogno di potere dei membri dell’organizzazione
- Potere che le norme sociali hanno sull’organizzazione stessa definendo “mode”
organizzative

Date queste regole organizzative e fattori contingenti, secondo Mintzberg “una

progettazione (o Riprogettazione ) organizzativa efficace richiede una coerenza fra il
complesso dei parametri di progettazione e il complesso dei fattori contingenti”
Tutto deve essere bilanciato, valutato, analizzato, ponderato.
Non esiste una “ricetta” per definire una organizzazione in quanto organizzare (vedi
sopra) significa coordinare un insieme di uomini/capacità per il raggiungimento di
uno scopo e/o il soddisfacimento di un bisogno; le persone non sono equazioni
matematiche, sono esseri con determinate spinte atte a migliorare la propria
posizione sociale, ad auto affermarsi, a cercare di trovare una propria autonomia, a
modificare anche le proprie caratteristiche in funzione di proprio nuovi bisogno
personali.
Inoltre l’organizzazione stessa risiede in un “ambiente” che è a sua volta modellato
e creato dalle e per le persone.
Ne consegue da tutte queste valutazioni che “organizzare” è “Riorganizzare”
continuamente tenendo conto valori continuamente in movimento.

A questo punto Mintzberg ci spiega il suo “metodo” per cercare di schematizzare la

struttura in aree e catalogarla in cinque tipologie “pure/ideali”.
La struttura deve essere innanzitutto pensata come un “organismo” così composto
Ÿ una testa pensante (nucleo operativo)
Ÿ una parte intermedia di collegamento (la gerarchia dei manager che collega la le
testa pensante con la zona più bassa della struttura)
Ÿ il nucleo operativo (cioè l’area in cui sono presenti le aree più strettamente a
contatto con la produzione del bene/servizio)
Ÿ la tecnostruttura (cioè quell’area adibita a standardizzare i processi lavorativi)
Ÿ lo staff di supporto (vale a dire il gruppo in cui vengono comprese quelle micro-
organizzazioni che sono accessorie alla struttura principale e non collaborano
 direttamente alla realizzazione dello scopo dell’organizzazione stessa)

Avendo in mente questo “modello”, Mintzberg schematizza cinque tipologie di

organizzazioni.

Ÿ La struttura semplice
Ÿ La burocrazia meccanica
Ÿ La soluzione divisionale
Ÿ La burocrazia professionale
Ÿ L’Adhocrazia

La struttura semplice
È una struttura semplicissima, accentrata, dove il potere decisionale è in mano di
una o pochissime persone.
La struttura semplice nasce dove c’è un ambiente che lo permette, dove non ci
sono regolamentazioni esterne che ne impediscono la nascita, dove la “tecnologia”
della struttura operativa è sufficientemente semplice da non necessitare uno staff di
supporto.
Di solito società appena nate sono strutture semplici, oppure società in crisi a causa
di ostilità e quant’altro che per emergenza hanno necessità di velocità decisionale e
snellezza organizzativa.

La burocrazia meccanica
Presenta le caratteristiche tipiche dell’organizzazione elaborata e proposta dalla
teoria classica.
Un nucleo operativo molto strutturato sia orizzontalmente che verticalmente, forte
formalizzazione del comportamento, regole, burocratizzazione, decentramento
decisionale sbilanciato verso la tecnostruttura che provvede a determinare standard
e procedure di produzione.
Buono anche il livello dei manager di livello intermedio che devono interfacciare il
nucleo operativo con la tecnostruttura per garantire gli standard di produzione e il
flusso di comunicazione con il vertice strategico.
Diventano strutture burocratiche meccaniche le aziende sufficientemente vecchia,
con produzione di bene sufficientemente complessi ma che richiedono il massimo
della standardizzazione, tipicamente hanno output molto elevati.

La soluzione divisionale
Rappresenta una organizzazione sovrapposta ad altre sub organizzazioni dipendenti
dalla prima che nascono per differenziazione spinta degli output e conseguente
dipartimentalizzazione in base al mercato.
In pratica la “casa madre” per riuscire ad “organizzare” le sue N divisioni deve
“tendere” ad una burocrazia meccanica.
Deve creare regole e procedure per controllare le performance.

La burocrazia professionale
Si definisce “burocratica” perché il comportamento dei suo membri è fortemente
standardizzato da regole (standardizzazione delle capacità).
Cruciale è la formazione del personale e l’indottrinamento visto lo sbilanciamento di
questa struttura verso il personale stesso.
La “professionalizzazione”, fissazione degli standard, formazione e indottrinamento
del personale avvengono al di fuori dell’organizzazione.
Basti pensare al personale medico o al personale docente: queste “figure
professionali” quando entrano nell’organizzazione arrivano già “formate” e
“indottrinate” in quanto moralmente consapevoli della responsabilità che la loro
competenza comporta su di essi e su chi ricadrà più o meno direttamente.
All’interno della struttura poi questi funzionari riceveranno la formazione che
permetterà loro di adeguarsi agli standard qualitativi e alle regole (burocratiche)
che consentiranno all’organizzazione di ottenere da loro un output standardizzato.

Adhocrazia
Quest’ultima è un tipo di struttura organizzativa che nasce tipicamente per
rispondere a bisogni che richiedono interventi rapidi, snelli, efficienti.
Possono nascere da richieste esterne (clientela) e prende il nome di adhocrazia
operativa, oppure in seno all’organizzazione stessa e viene chiamata adhocrazia
amministrativa nel senso che lo sfruttamento dell’output prodotto da questo tipo di
struttura viene sfruttato direttamente dall’organizzazione madre.
Approfondimenti

I parametri di progettazione organizzativa

Gruppo Parametro di progettazione Concetti collegati

1 - Progettazione delle posizioni Specializzazione delle Ÿ Divisione del lavoro

individuali mansioni Ÿ
Formalizzazione del Ÿ Standardizzazione dei
comportamento processi di lavoro
Ÿ Sistemi di flussi regolati
Formazione ed Ÿ Standardizzazione delle
indottrinamento capacità
2 - Progettazione della Raggruppamento in unità Ÿ Supervisione diretta
macrostruttura Ÿ Divisione del lavoro
direzionale
Ÿ Sistemi di autorità
formale, di flussi regolati,
di comunicazioni informali
e di costellazioni di lavoro
Ÿ Organigramma
Dimensione delle unità Ÿ Sistema di comunicazioni
informali
Ÿ Supervisione diretta
Ÿ Ampiezza del controllo
3 - Progettazione dei collegamenti Sistemi di pianificazione e Ÿ Standardizzazione degli
laterali controllo output
Ÿ Sistemi di flussi regolati
Ÿ
Meccanismi di Ÿ Reciproco adattamento
collegamento Ÿ Sistemi di comunicazioni
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
Ÿ
4 - Progettazione del sistema Decentramento verticale Ÿ Divisione del lavoro
decisionale direzionale
Ÿ Sistemi di autorità
formale, di flussi regolati,
di costellazioni di lavoro e
di processi decisionali ad
hoc
Decentramento Ÿ Divisione del lavoro
orizzontale direzionale
Ÿ Sistemi di comunicazioni
informali, di costellazioni
di lavoro e di processi
decisionali ad hoc
1 - La progettazione delle posizioni individuali
Nell’ambito della progettazione delle posizioni individuali entrano in gioco tre
parametri di progettazione.
1. La specializzazione delle mansioni
2. La formalizzazione del comportamento nell’esecuzione della mansione preposta
3. La formazione e l’indottrinamento richiesti dalla mansione stessa

Questi parametri sono necessari per calibrare sufficientemente i compiti che gli
operatori dovranno svolgere per il raggiungimento del loro scopo.

1.1 La specializzazione delle mansioni

Le mansioni e cioè i compiti che il funzionario viene preposto a svolgere possono
essere specializzate secondo due dimensioni.
Orizzontalmente: ampiezza orizzontale, sullo stesso grado, dei compiti da svolgere
Verticalmente: controllo su aspetti diversi dal semplice compito, elevazione
verticale, punto di vista più ampio, aspetti sempre più di controllo e responsabilità,
maggior potere.

Considerazioni
Grande specializzazione comporta irrigidimento, difficoltà di comunicazione,
burocrazia, lentezza.
E’ giustificabile in grandi aziende sufficientemente vecchie e con grandi produzioni
standardizzate.
Problema lavoratori, troppo standardizzati diventano automi, stress, turnover,
mancanza di prospettive, ostilità, alienazione. (visione del dopoguerra)
E’ meglio allargare o no le mansioni?
Dipende dalle mansioni stesse.
Assegnare più compiti ad una persona può risultare motivante per l’operatore
stesso ma anche qui entra in gioco l’analisi degli output prodotti, la qualità, valutare
infine se il sovraccarico delle mansioni assegnate pregiudica l’efficienza.

Esempio:
3 Mansioni (orizzontali)
Assemblaggio cilindro 500cc + pistone + albero motore.
E’ conveniente farlo eseguire da una sola persona solamente (dandogli 3 compiti
quindi) quando i risultati che essa produce sono superiori e costanti rispetto a quelli
prodotti da 3 differenti persone per ogni singola operazione.

Particolarità:
Perché una singola mansione di routine può motivare una persona e alienarne
un’altra?

Gerarchia dei bisogni nella scala di Maslow

I bisogni sono formati su una gerarchia formata da cinque livelli
4. Bisogni fisiologici
5. Di sicurezza
6. Di amore e di appartenenza
7. Di stima e status
8. Di auto attualizzazione

Secondo questa teoria, persone che sono basse nella scala di Maslow e quindi
hanno necessità di appagare Bisogni fisiologici (sopravvivenza) e di sicurezza (di
sopravvivere …) accettano di essere inseriti in un sistema che li incarica di svolgere
compiti fortemente specializzati e semplici (avvitare questo bullone 800 volte al
giorno per N giorni)
Chi invece ha raggiunto i livelli superiori ad esempio il livello di auto attualizzazione
(auto stima) si sentirebbe frustrato a svolgere lavori semplici e umili e quindi mira
ad avere mansioni allargate.
Questo spiega come mai abitanti dei moderni paesi occidentali hanno risalito la
scala di Maslow e desiderano svolgere mansioni allargate.
Si sentono capaci e abili e ambiscono a compiti che li gratifichino.

Considerazione personale:
Il sentirsi abili e capaci è spesso una valutazione di sé indotta dall’ambiente stesso
occidentale/consumistico.
E’ un meccanismo dei giorni nostri che le campagne di marketing facciano leva su
sempre maggiori bisogni di elevato valore psicologico/tecnologico e cercando di
giocare sul fatto che i modelli della pubblicità siano presi come metro di paragone
per la propria crescita personale.
Accade quindi che avere il cellulare più moderno o la macchina più prestante faccia
automaticamente associare una falsa immagine di se come di persona affermata,
capace, al passo con i tempi quando in realtà si è solo “consumatori” di un bene che
ci è stato indotto come bisogno da ottenere.
Sembra ultimamente che questo metodo distruttivo sia pian piano messo in
discussione con riflessioni di carattere etico e morale.

1.2 La formalizzazione del comportamento nell’esecuzione della mansione preposta

Essenzialmente questo parametro rappresenta il modo attraverso il quale
l’organizzazione elimina la discrezionalità dei suoi membri standardizzando i
processi di lavoro
Il comportamento dei funzionari può essere standardizzato essenzialmente in tre
modi.
9. Attraverso la mansione
10.Attraverso il flusso di lavoro
11.Attraverso le regole

Il comportamento viene formalizzato per prevedere, controllare, avere efficienza,

avere una garanzia di qualità sugli output prodotti, infondere sicurezza al cliente.

1.3 La formazione e l’indottrinamento richiesti dalla mansione stessa

Formare è il processo attraverso il quale le capacità e le conoscenze della mansione
vengono trasmesse all’individuo; nel dettaglio, partendo dalle capacità generali
richieste che si confanno con la funziona da ricoprire (avere conoscenze di
videoscrittura e di navigazione su internet), formare significa trasmettere al
funzionario le competenze specifiche richieste della funzione stessa (scrivere al
computer relazioni tecniche e ricercare dati specifici di un certo settore).
Indottrinare è il parametro di progettazione attraverso il quale l’organizzazione
socializza i membri a proprio vantaggio.
2 - La progettazione della macrostruttura
Progettare la macrostruttura di un’organizzazione significa raggruppare e
dimensionare i “contenitori” che coordineranno e formalizzeranno il comportamento
di persone per obbiettivi comuni.

Il raggruppamento in unità va a generare:

12.Supervisione diretta - ad ogni unità viene assegnato un manager responsabile, il
collegamento di tutti questi manager crea il sistema di autorità formale.
13.Adattamento reciproco - i membri di una stessa unità condividono spesso gli
stessi spazi fisici creando collegamenti informali e facendo squadra.
14.Indici di performance - là dove delle unità concorrono per obbiettivi e risorse in
comune, i loro costi sono parametrizzabili andando così a generare dei parametri
di performance.

2.1 Criteri per il raggruppamento delle unità organizzative.

15.Raggruppamento in base alle conoscenze e alle capacità
16.Raggruppamento in base ai processi di lavoro e alle funzioni
17.Raggruppamento in base al tempo
18.Raggruppamento in base all’output
19.Raggruppamento in base alla clientela
20.Raggruppamento in base alla località geografica

2.2 Criteri di scelta per la creazione delle unità organizzative

21.Le interdipendenze nel flusso di lavoro (tornitura, saldatura, assemblaggio)
22.Le interdipendenze nei processi di lavoro (tornitura parte A, B, C)
23.Le interdipendenze di scala (gruppi sufficientemente grandi per essere efficienti)
24.Le interdipendenze nei rapporti sociali

2.3 Dimensioni delle unità organizzative

25.Tanto più sono standardizzate tanto meno il manager deve controllare e tanto
più possono essere numerosi gli addetti
Grosse aziende con grandi produzioni standardizzate hanno grandi numeri dentro
le unità organizzative proprio perché ogni addetto è fortemente standardizzato
nel comportamento
Piccole realtà che lavorano magari su commissione non riescono a raggiungere
quei numeri di addetti proprio perché il coordinamento richiesto al manager
supervisore per il raggiungimento dell’output con personale non standardizzato
nei meccanismi produttivi è maggiore.
Inoltre, si può affermare che maggiore è il ricorso all’adattamento reciproco per
produrre determinati output, minori sono le grandezze di queste unità.
26.Le unità più numerose sono sempre quelle alla base dell’organigramma perché
aumenta la standardizzazione dei processi.

Considerazioni personali:
Sono insiemi di insiemi di sottoinsiemi dentro insiemi che possono essere
sovrapposti o separati.
Per esempio il reparto tornitura, saldatura ed assemblaggio, sono tre unità
organizzative separate.
L’unità di tornitura però, tenendo conto il raggruppamento in base all’output, può
essere scissa in due unità separate perché addette a due distinte linee di prodotti
diversi.
Può succedere però che il personale addetto alla tornitura debba spesso consultarsi
per scambiarsi pareri informali su ad esempio quale utensile utilizzare per una
determinata lavorazione, e allora questo “gruppo” di tornitori potrebbe essere
rappresentato da una unica unità. (magari viene scissa in N parti ADHOC … )

Nota bene:
Possono essere adottate tutte le tecniche organizzative possibili ma non va mai
perso di vista il fatto che si stanno organizzando “persone” per raggiungere
“obbiettivi”.
Quindi da un lato si analizzano e valutano le interdipendenze dei processi/flussi
lavorativi e le interdipendenze di scala dall’altro i rapporti sociali.
Costituire un gruppo affiatato, lo “stare bene insieme” il “lavorare bene in gruppo”,
aumenta l’efficienza, favorisce l’adattamento reciproco e favorisce la
specializzazione.
Lavoratori con mansioni simili di solito pensano anche in maniera simile e
probabilmente sono sullo stesso livello della scala di Maslow.
3 - Progettazione dei collegamenti laterali
3.1 Sistemi di pianificazione e controllo
Dopo aver definito le posizioni individuali e aver costruito l’organigramma della
macrostruttura, è necessario definire anche dei collegamenti laterali contrapposti a
quelli verticali/gerarchici.
Essenzialmente ci sono due famiglie/tipologie di collegamenti laterali preposti per
funzioni specifiche: pianificazione e controllo e meccanismi di collegamento.

I sistemi di pianificazione e controllo si scindono a loro volta in due aree che

rispettivamente lavorano ad “anteriori” cioè prima che l’azione sia avvenuta
(pianificazione) e a “posteriori” cioè valutando gli output che le azioni hanno
prodotto (performance).

3.1.1 Il controllo delle performance

Il controllo delle performance si propone di regolare i risultati complessivi di una
determinata unità organizzativa.
Il controllo delle performance non agisce direttamente sull’unità organizzativa
dicendo quali azioni fare o non fare ma, lavorando parallelamente all’organizzazione
che monitorizza, controlla solamente se gli standard prefissi siano stati raggiunti o
meno in una determinata finestra temporale.
Comunicando con dei report i vari obbiettivi raggiunti o meno al “decision maker” si
capisce che l’unità organizzativa addetta al controllo delle performance influenza le
azioni del Manager preposto solo indirettamente.
Questo tipo di controllo è cruciale per unità che sono fondate sul mercato.
Sono fondamentali per dare dei parametri al decision maker senza i quali potrebbe
succedere che sfugga la visione d’insieme e possibili interventi riparatori potrebbero
avvenire solamente troppo tardi.
Particolareggiando ancora di più questa descrizione, si può dire che l’unità di
controllo delle performance può essere usata semplicemente per “valutare” il
RENDIMENTO di una unità organizzativa oppure anche per MOTIVARE tale unità
organizzativa ponendo gli standard/obbiettivi da raggiungere come traguardi
motivazionali.
Quando il responsabile di tale unità raggiunge tali traguardi, l’unità di performance
li sposta un po’ più avanti per aumentare il RENDIMENTO.
Lo scopo motivazionale però può essere falsata dal responsabile dell’unità
organizzativa che tende a dare per realistici standard qualitativi inferiori alle sue
reali capacità massime; così facendo si assicura facilmente il raggiungimento di tali
standard.
Altro problema può essere la falsificazione dei feedback di ritorno per far sì che gli
standard sembrino raggiunti anche se ciò non corrisponde a verità.
Altro problema può essere l’impossibilità di raggiungere certi standard per motivi
esterni all’organizzazione stessa. (fallimento cliente importante, modifiche
ambientali improvvise).

“Sintetizzando il controllo delle performance impone standard generali di performance

rispetto ad un determinato periodo di tempo senza alcun riferimento ad azioni specifiche.”

3.1.2 La pianificazione dell’azione

La pianificazione dell’azione invece, impone azioni e decisioni che devono essere
attuate in uno specifico momento temporale.
Decidere quando perpetrare una determinata scelta/azione e quindi imporre
quest’azione ad una determinata area organizzativa, implica che l’unità addetta a
pianificare azioni abbia una certa autonomia, potere decisionale e si sovrapponga
alla standardizzazione dei processi lavorativi e degli output applicati all’area
organizzativa stessa.
Questo tipo di controllo è cruciale per le unità funzionali
Per capire meglio le pianificazioni basate sull’azione, bisogna capire che esse
formalizzano il comportamento specificando il flusso di lavoro (l’azione da fare
implica una progettazione del flusso di lavoro) ma SOLO nelle emergenze e/o in quei
casi non standardizzati o di routine.
Essenzialmente è un sistema Top-Down.

3.2 Meccanismi di collegamento

Spesso dopo aver pianificato le posizioni, creato la macrostruttura e introdotto i
sistemi di pianificazione e controllo (le tre tipologie di standardizzazione controllo
delle performance, pianificazione delle azioni, formalizzazione del comportamento)
rimane sempre difficile riuscire a coordinare e organizzare aree e persone.
E’ necessario quindi il ricorso all’adattamento reciproco.
Fino a pochi anni fa, i meccanismi di adattamento reciproco (manager delle vendite
che si incontrano con manager della produzione per studiare problemi specifici ad
esempio) venivano lasciati al caso o comunque il tutto avveniva in maniera
informale all’interno della struttura formale dell’organizzazione.
Ad oggi sono state create delle tecniche e meccanismi che possono essere inclusi
nell’organizzazione stessa per attuare tali collegamenti in maniera strutturata.
Uno fra i tanti studi dell’economista canadese John Kenneth Galbraith ha configurato
i meccanismi di collegamento con i seguenti: contatti diretti fra manager, ruoli di
collegamento, task forces, teams, ruoli di integrazione, ruoli manageriali di
collegamento e organizzazioni a matrice.

Nota su Galbraith:
“(1970 circa) Galbraith, alla fine di una serie di ragionamenti che altro non fanno che
configurare la realtà effettuale delle varie "corporations" statunitensi espone la tesi che il
potere in queste grandi imprese, che dal punto di vista della "quantità" del potere gestito si
possono assimilare tranquillamente a dei moderni imperi, è passato dall'imprenditore, figura
mitica ed obsoleta, all'insieme delle persone i cui talenti, capacità, esperienza, competenze
e ambizioni concorrono a prendere le decisioni fondamentali che orientano l'attività di
questi colossi economici. Galbraith battezzò questo insieme "tecnostruttura",
sintetizzando, in questo nome, i due concetti di insieme di persone e delle loro competenze
"tecniche"; non tecniche in senso di tecnologiche, ma dei vari aspetti che intervengono nella
vita aziendale, a cominciare dal marketing, dal commerciale, alla produzione, alla logistica,
alla manutenzione, al customer care e così via. Il potere decisionale non è più, dunque, nelle
mani dell'imprenditore, che, salvo in pochi casi di resistenza della figura carismatica del
fondatore, in quanto tale non esiste più; almeno non come lo si intendeva un tempo, quando
l'imprenditore decideva senza chiedere niente a nessuno ed esercitava il potere totale
nell'azienda.”

3.2.1 Le posizioni di collegamento

Quando fra due aree dell’organizzazione avvengono moltissimi scambi di
informazioni, può essere necessario incaricare un funzionario per operare come
tramite/coordinatore degli stessi scambi.
Tale funzione diventa un nodo nevralgico con considerevole potere e responsabilità.
Ha un potere informale in quanto stabilito dalle “conoscenze” e non dalla posizione.

3.2.2. Le Task Forces e i comitati

Le “Riunioni” sono il mezzo principale per facilitare l’adattamento reciproco, lo
scambio di informazioni, la riprogettazione continua, attuare azioni e monitorare
performance.
Le task forces e i comitati sono organi preposti a “riunirsi” per collegare varie aree
dell’organizzazione e facilitare l’adattamento reciproco.
Le Task Forces nascono all’esigenza e poi si sciolgono.
I comitati sono più stabili e meno temporanei.

3.2.3 I manager integratori

Sono negoziatori.
Non decidono ma persuadono.
Se decidessero diventerebbero responsabili dei settori per cui decidono.
La difficoltà principale del manager negoziatore sta nella necessità (se esiste) di
influenzare il comportamento di persone sulle quali non esercita nessuna tipo di
autorità formale.
Sono figure che nascono per raggiungere un coordinamento maggiore di quello che
le varie posizioni di collegamento, le task forces e i comitati riescono a produrre.

3.2.4 La struttura a matrice

Queste ultime si ottengono quando due o più meccanismi di collegamento devono
interfacciarsi per accordarsi su un output comune.
C’è un equilibrio di potere decisionale e deve essere trovato un accordo.
4 - Progettazione del sistema decisionale
Il decentramento verticale ed orizzontale
Una struttura con sistema decisionale che risiede in un unico punto
dell’organizzazione è un sistema accentrato.
Quando invece il potere decisionale è distribuito in diversi punti dell’organizzazione
si dice che il sistema decisionale è decentrato.
Nelle strutture semplici il potere è accentrato nel vertice del sistema, anche perché
la società stessa è semplice e una persona sola è in grado di pianificare e assumersi
la responsabilità delle scelte.
All’aumentare della grandezza dell’organizzazione il sistema decisionale si decentra.
Questo permette all’organizzazione di rispondere immediatamente alle scelte da
effettuare.
Un problema comune è quello di credere che la parte organizzativa sia in grado di
sopperire a tutte le decisioni perché “più brava” dei funzionari di livello inferiore.
Adottando questa filosofia e accentrando il potere si crea un sovraccarico di
informazioni e un rallentamento del sistema perché tutto viene dal basso, staziona
in alto e la decisione rimane in attesa di essere presa dai vertici.
Troppe informazioni, troppe decisioni da prendere, rallentamento del sistema,
decisioni non ponderate perché la testa pensante è lontana dal punto in cui il
problema si è verificato.
Decentrare significa responsabilizzare e motivare.

Considerazioni sul termine “Decentramento”, accezioni.

Per decentramento si può intendere:
27.Decentramento verticale (potere formale)
Il potere decisionale e quindi il potere formale, viene “delegato” a
funzionari/manager più in basso gerarchicamente rispetto al vertice strategico
28.Decentramento orizzontale (potere informale)
I manager decentrano orizzontalmente e in maniera informale il potere
decisionale ad esempio a tecnici qualificati, a personale dello staff o a comunque
funzionari competenti
29.Decentramento fisico (servizi)
Questa accezione indica puramente il dislocamento fisico/logistico (ad esempio)
di servizi/funzioni e non rispecchia un potere
5 - Fattori contingenti
I fattori contingenti sono estrospettivi all’organizzazione e vanno valutati per capire
dove questa organizzazione si insedierà o si è già insediata.
Ÿ l’età e la dimensione dell’azienda
Unitamente all’epoca di nascita del settore in cui l’organizzazione andrà ad
insediarsi oppure è insediata
Maggiore è l’età dell’azienda maggiore è la formalizzazione del comportamento.
L’organizzazione riflette l’epoca di costituzione del settore
Maggiore è l’età maggiore è l’articolazione della struttura

Ÿ la tecnologia
Vista come strumenti e mezzi utilizzati dal nucleo operativo per trasformare un
input in output:
(specializzazione della manodopera vista come capacità nel reperire
nell’ambiente circostante l’organizzazione, persone “capaci” nel maneggiare
input per trasformarli in un determinato output)

Ÿ l’ambiente
Cioè tutto ciò che è “esterno”
Si può catalogare con:
Stabilità: l’ambiente in cui si svolge l’attività dell’organizzazione è un ambiente
immobile in cui l’attività stessa può essere ripetuta per anni sempre in maniera
uguale oppure viene richiesta creatività?
Oppure ancora, c’è un governo stabile? Disordini civili? Forte concorrenza?
Tutto questo è stabilità o dinamicità ambientale.

Complessità …
Diversità dei mercati …
Ostilità …

Ÿ Il potere
- Grado di controllo esterno all’organizzazione
- Bisogno di potere dei membri dell’organizzazione
- Potere che le norme sociali hanno sull’organizzazione stessa definendo “mode”
organizzative
5 - Le configurazioni organizzative
5.1 La struttura semplice

Meccanismo di coordinamento Supervisione diretta

Parte fondamentale dell’organizzazione Vertice strategico
Parametri fondamentali di progettazione Accentramento, struttura organica
Fattori istituzionali Giovane, piccole dimensioni, semplice, ambiente semplice e dinamico, ostilità elevata

5.2 La burocrazia meccanica

Meccanismo di coordinamento Standardizzazione dei processi di lavoro

Parte fondamentale dell’organizzazione Tecnostruttura
Parametri fondamentali di progettazione Formalizzazione del comportamento, struttura operativa di grandi dimensioni,
specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni (formalizzandole),
accentramento verticale e parzialmente orizzontale (nella tecnostruttura)

Fattori istituzionali Vecchia società di grandi dimensioni, ambiente semplice e stabile, grandi output,
controllo esterno

5.3 La burocrazia professionale

Meccanismo di coordinamento Standardizzazione delle capacità

Parte fondamentale dell’organizzazione Nucleo operativo
Parametri fondamentali di progettazione Formazione, specializzazione orizzontale delle mansioni, decentramento verticale e
orizzontale

Fattori istituzionali Ambiente stabile e complesso, sistema tecnico non sofisticato e con basso grado di
regolazione

5.4 La soluzione divisionale

Meccanismo di coordinamento Standardizzazione degli output

Parte fondamentale dell’organizzazione Linea intermedia
Parametri fondamentali di progettazione Raggruppamento in base al mercato, sistema di controllo della performance,
decentramento verticale limitato

Fattori istituzionali Mercati diversificati, età elevata, grande dimensione, bisogno di potere dei managers
della linea intermedia

5.5 L’Adhocrazia

Meccanismo di coordinamento Adattamento reciproco

Parte fondamentale dell’organizzazione Staff di supporto e nucleo operativo
Parametri fondamentali di progettazione Meccanismi di collegamento, organizzazione di tipo organico, decentramento selettivo,
specializzazione orizzontale delle mansioni, formazione

Fattori istituzionali Ambiente complesso, dinamico, giovane, sistema tecnico complesso e spesso
automatico.