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Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale (Università degli Studi di Firenze)

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Organizzazione:
• Atto o serie di atti attraverso cui si mette in ordine un aggregato di risorse (sistema)
individuando un criterio ordinatore
• modalità di funzionamento e coordinamento del sistema per lo svolgimento di
un'attività predeterminata
• concetto più ampio sinonimo di apparato globale in risultanza di questo
collegamento.
= svolgere un'azione che si sviluppa in più tempi richiedendo il contributo di attività diverse

organizzazione in senso dinamico = risultato di una serie di processi tramite cui


individui, gruppi, organi e sistemi si sviluppano, si differenziano e si coordinano fino a
formare organismi sufficientemente omogenei in grado di raggiungere gli obiettivi specifici.
(se si ha in oggetto un sistema aziendale variabile e incerto per cui le azioni e gli obiettivi
perseguiti non possono essere immutabili) .

comportamento organizzativo = manifestazione di volontà individuale realizzata con


riferimento ad altri per costituire insiemi di atteggiamenti reattivi fortemente finalizzati e
interdipendenti.
> questa finalizzazione verso uno specifico obiettivo caratterizza il comportamento di
ciascun individuo all'interno del sistema.

organizzazione aziendale= scelta di uomini e come criterio da seguire per ottenere un


efficiente, economico e razionale impiego delle risorse coerentemente alle propensioni e
agli interessi dei partecipanti e degli interlocutori esterni.
= realizzare un processo tramite cui si verifica costantemente l'omogeneità interna di un
aggregato di persone e mezzi e la compatibilità del proprio ruolo con le esigenze esterne
= si tratta di un attività di costante confronto perché il contesto si trasforma in
continuazione e in modo dinamico.
Il processo organizzativo è un processo a fasi:
1. si manifesta la volontà di svolgere una certa funzione o ruolo rispetto all'ambiente
circostante, dopo aver raccolto delle percezioni sommarie ma significative sia sugli
elementi esterni che interni.
2. qualora il sistema sia stato reso funzionante, si misura la capacità
dell'organizzazione di coordinare le risorse umane e tecnologiche per garantire in
modo assiduo il raggiungimento dei propri fini soddisfacendo le motivazioni degli
individui che fanno parte del sistema
3. si immagazzinano le informazioni sulla concorrenza e sull'ambiente, utili ad
affrontare il futuro.
4. con la consapevolezza che tali attese possono evolversi in futuro si costituisce
l'organizzazione intesa come collettività progettata per il perseguimento di scopi di
varia natura
La progettazione organizzativa ha quindi 2 priorità:
1. garantire la coesione interna
2. soddisfare le aspettative esterne
Il concetto di struttura organizzativa è studiato attraverso 3 principali prospettive in base
all'influenza ricevuta dall'ambiente:
1. come sistema razionale
= collettività volta al perseguimento di fini fortemente specifici e sufficientemente
autonomi rispetto all'ambiente
2. come sistema naturale
= collettività i cui partecipanti sono poco influenzati dalla struttura formale ma
condividono un interesse per la sopravvivenza del sistema (attività collettive)

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3. come sistema aperto


= coalizione di gruppi di interessi instabili che determina dei fini attraverso un
processo di negoziazione

1) sistema razionale: struttura ben definita e stabilmente funzionante:


Si tratta di un sistema formalizzato-razionale-meccanico il cui funzionamento standardizza
il comportamento di ciascun componente.
È caratterizzato da precise regole e canoni di comportamento basati sui criteri di:
> efficienza = rapporto tra risultato conseguito da un sistema e il risultato
massimo conseguibile dall'insieme delle risorse impiegate
> efficacia interna = rapporto tra il risultato conseguito e quello programmato
efficacia esterna = rapporto tra risultato conseguito e risultato atteso
dall'ambiente.
È un sistema determinato o chiuso in cui le variabili e le relazioni devono essere
sufficientemente limitate, gestibili e conoscibili: presenta modalità di funzionamento
ordinato. (non si valutano le interazioni con l'ambiente e la possibile influenza)
È “razionale” per via della implementation dei fini = realizzazione dei fini predeterminati
con il massimo sfruttamento delle risorse impiegate.
Questi fini devono essere ben specificati (anche se inizialmente vaghi vanno poi chiariti).
Presenta un alto livello di formalizzazione della struttura per cui sono formulate
precisamente ed esplicitamente le regole che guidano i membri dell'organizzazione.
Presenta una forte prescrizione (esplicitazione) dei ruoli.
C'è una volontà di prevedere, standardizzare e regolare il comportamento per cui
l'organizzazione è una struttura composta di parti manipolabili ognuna delle quali può
essere modificata singolarmente per l'efficienza del complesso.
Se l'ambiente è prevedibile si possono tradurre le aspettative da ogni ruolo eliminando la
soggettività nella valutazione e rendendo oggettiva la struttura dei rapporti interni.

2) sistema naturale: sistema sociale spontaneo con l'obiettivo principale di sopravvivere.


Si crea così un polimorfismo delle organizzazioni dal momento che esiste una differenza
tra obiettivi conclamati e ufficialmente posti e i fini specifici reali dei singoli membri (non si
possono permettere solo di realizzare output produttivi ma devono riservare parte delle
risorse anche per obiettivi di supporto e di auto-sostentamento).
La naturalezza del sistema predomina la formalizzazione del sistema razionale –>
l'elemento informale prevale su quello formale.
Presenta una struttura informale che dipende dalle caratteristiche personali dei membri
dell'aggregato, i quali sviluppano sistemi di comportamento, rapporti di status e di potere
molto vari e polimorfici. I comportamenti dei capi influenzano quelli dei dipendenti.
Si tratta di un sistema con attività destrutturate in favore delle relazioni intersoggettive:
l'organizzazione così informale permette al sistema di adattarsi e sopravvivere ai
cambiamenti ambientali.

3) sistema aperto: collettività in continuo rapporto con l'ambiente.


In cui l'ambiente operativo può essere considerato come sorgente originaria di risorse che
ne permettono il funzionamento
Gli obiettivi sono fissati in anticipo e non in modo autonomo ma tenendo conto delle
risposte da dare all'ambiente. (consente una visione integrata dell'organizzazione)
• Si prevede la possibilità di mutare gli obiettivi regolando la sua attività in base alle
modifiche del contesto ambientale .
• l'organizzazione è determinata dagli scambi con l'ambiente e i suoi confini tendono
ad allargarsi.. (confini allargati ma pur sempre controllati)
La progettazione organizzativa è un processo continuo da attuare in condizioni di

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incertezza e ambiguità dell'ambiente, dovendo considerare:


> se le informazioni disponibili sono insufficienti,scarse,troppo abbondanti o contraddittorie
> o se le informazioni disponibili sono poco chiare

processo di progettazione della struttura organizzativa in fasi :


1. scelta della funzione (missione) da assolvere
2. raccolta ed analisi approfondita degli elementi di vario genere che influiscono sulla
missione
3. combinazione delle variabili
• suddivisione del lavoro in compiti specifici
• definizione del modello di coordinamento
• individuazione dello stile di leadership dei singoli nuclei organizzativi
• affidabilità della capacità e del processo decisionale
4. scelta di uno specifico modello organizzativo più o meno formalizzato
5. simulazione del modello = stima delle circostanze da affrontare e operazioni da fare
6. effettiva costruzione della struttura organizzativa

1. scelta della missione


= stabilire una task (compito strettamente connesso con il contesto ambientale).
L'enunciazione della funzione operativa dell'organizzazione è collegata all'esistenza di una
strategia di fondo (= linea globale di condotta volta a regolare nel medio-lungo periodo i
rapporti organizzazione-ambiente di riferimento).
Il sistema organizzato deve essere in grado di svolgere una funzione sociale riconoscibile
dall'esterno attraverso 4 compiti essenziali: AGIL
1. Adattamento = raccolta e utilizzo di risorse sufficienti per realizzare un set di
prodotti e servizi corrispondenti alle attese dell'ambiente
2. perseguimento di obiettivi (Goals) sia aziendali che di progresso sociale
3. Integrazione = ricerca del massimo coordinamento e solidarietà tra le sotto-
unità del sistema (intesa come coerenza tra le scelte e le azioni)
4. Latenza = mantenimento dell'identità dell'organizzazione attraverso
trasmissione di valori, di modelli culturali e di ruoli
se la missione ha integrazione dell'attività e dei valori di business allora l'impresa è capace
di rispecchiare gli interessi di tutti i partner, clienti, dipendenti, investitori e l'ambiente.

2. analisi delle variabili chiave della progettazione


all'interno e all'esterno del sistema aziendale le istanze sono dominate dall'incertezza (=
conoscenza insufficiente di fatti, manifestazioni, fenomeni che possono influire sull'attività)
L'incertezza incide anche sul processo decisionale degli operatori economici :
teoria delle decisioni per cui esistono due condizioni di incertezza =
1. incertezza debole
in cui il soggetto guardando al passato riesce a determinare la probabilità per
il futuro
2. incertezza forte
per cui non si può attribuire dei collegamenti tra passato e futuro

Fonti di incertezza ricollegabili a 3 fattori principali:


1. tecnologie utilizzate (criteri e procedure selezionati per trasformare le risorse
acquisite dal sistema)
2. l'ambiente esterno all'organizzazione
3. variabili umane

il funzionamento del sistema è razionale se si manovrano e coordinano tali fattori

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I- tecnologia = insieme di principi e norme che guidano le azioni umane su oggetti o


materiali grezzi per apportarvi delle modifiche e renderli idonei a prestabiliti scopi
tecnica= specifica conoscenza e abilità pratica sperimentata e consolidata in grado di
garantire determinati risultati.
Tra i due concetti, la tecnologia è un concetto più generale (=combinazione di conoscenze
scientifiche e di abilità tecnicamente rilevanti) che si può applicare:
• a livello funzionale (procedure e tecniche sviluppate in modo integrato per
affrontare specifici compiti)
• a livello organizzativo (insieme di mezzi e procedimenti utilizzati per trasformare
input in output) = Caratteristiche indispensabili per qualsiasi tecnologia sono:
> input
> processi trasformativi
> output
Tra i tre intercorre uno stretto legame di dipendenza: i procedimenti si caratterizzano per
l'impiego di strumenti e di risorse perché la tecnologia si fonda sull'interazione tra operatori
e strumenti meccanici a disposizione = 3 distinte alternative tecnologiche:
• tecnologie tradizionali (sperimentate nel tempo)
• tecnologie avanzate
• tecnologie di avanguardia
La tecnologia può essere considerata di volta in volta:
>> come strumento (insieme meccanico di parti per lo svolgimento di una certa funzione)
>> come conoscenza (intesa come insieme di nozioni teorico-scientifiche e pratiche
incorporate di un impianto, o un settore o un gruppo di lavoro e come risorsa che genera
valore economico influenzando sulla natura della tecnologia.)
• La conoscenza codificata è quella inerente alle caratteristiche del funzionamento
ben definite e agevolmente traducibili in linguaggi comprensibili e trasmissibili.
• La conoscenza tacita è quella costituita dalla conoscenza personale radicata
nell'esperienza ed è difficilmente comunicabile

Si devono valutare le relazioni causa-effetto per selezionare le risorse più idonee da


impiegare e raggiungere così i risultati più desiderabili.
La razionalità applicata al progetto organizzativo può essere valutata in base a 2 criteri:
1. in termini strumentali:
è definita razionale la tecnologia che permette di raggiungere con efficacia gli
scopi prefissati
2. in termini economici
è definita razionale la tecnologia che permette di massimizzare l'impiego
delle risorse e dei mezzi
La tecnologia complessa è un insieme di sub-sistemi tecnologici che contribuiscono a
svolgere una particolare funzione e il cui sviluppo è frutto di innovazioni diverse.

Esistono 4 Varietà tecnologiche in base a 2 dimensioni principali:


1. stabilità-variabilità degli output (= elevata o scarsa programmabilità delle
operazioni tecnologiche)
2. chiarezza-ambiguità degli input (= facilità o difficoltà di analizzare le risorse
utilizzabili)

• stabilità e alta programmabilità degli output + chiarezza/uniformità di input =


tecnologia di concatenamento e di routine che implica una
realizzazione di un'offerta di qualità costante
per cui vale il principio di standardizzazione semplificatrice = che impone norme e
procedure certe e stabili per rendere ripetitive le operazioni.

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Si devono individuare con chiarezza le risorse impiegate. Consente di formulare


accuratamente il piano di svolgimento delle attività di imprese
Le norme programmate possono collegare i diversi nuclei organizzativi in un
rapporto di “interdipendenza seriale”. Tra le operazioni vi è un'interconnessione
essendo continue ed omogenee le operazioni sono impiegate in un “impiego
razionale della struttura” (= ogni unità svolge le proprie mansioni in modo ripetitivo e
con cadenza temporale in modo da migliorare sempre di più le proprie capacità) =
come il caso della catena di produzione di un'impresa industriale.
le attività trasformative caratterizzate da continuità del flusso produttivo e da
omogeneità dei prodotto realizzati vengono definite di “produzione di massa o in
grande serie” per cui la trasformazione degli input è definita in modo stabile e
regolata in modo centralizzato con un funzionamento sequenziale ed un
collegamento orizzontale.
i principi in base ai quali si svolge la trasformazione degli input sono definiti in modo
stabile e la struttura produttiva è chiamata ad una regolazione fortemente
centralizzata. (le operazioni avvengono seguendo un processo di programmazione
molto completo e dettagliato)
• variabilità e scarsa programmabilità di output + chiarezza/uniformità di input
= tecnologia di conformità e di adattamento alla domanda
che utilizza flussi di risorse tra loro omogenee che sono sottoposte a
processi disomogenei per poi produrre output differenziati da adattare per
soddisfare le specifiche esigenze
come il caso delle produzioni manifatturiere artigiane o quelle destinate agli
utilizzatori industriali
la produzione può avvenire
1. su modello = in base alla gamma di articoli all'interno di un apposito
campionario in cui il cliente può scegliere
2. su progetto = sulla scorta di un disegno preliminare concordato con il
cliente
è molto difficile che la tecnologia in questione riesca a realizzare in modo esteso e
generalizzato le condizioni di efficienza e di efficacia desiderate.
• stabilità e alta programmabilità degli output + ambiguità/variabilità degli input
= tecnologia di mediazione e di adattamento della domanda
che si avvale di molteplici e differenziate risorse combinate tra loro per
realizzare una gamma limitata di prodotti omogenei (ma standardizzati) e
idonei a soddisfare le richieste delle varie categorie di clienti.
si ricorre a ridurre il più possibile il numero di prodotti ciascuno in grado di
soddisfare una categoria specifica = i singoli output sono concepiti per mediare tra
le varie esigenze eterogenee di singole classi di utenti.
come il caso della fornitura di servizi pubblici (trasporto urbano suddiviso in più
mezzi e che non segue il percorso in base all'esigenza del singolo cliente)
difficoltoso è stabilire una correlazione tra bisogni del singolo e modalità
standardizzate del prodotto offerto = più il mercato è esteso più è complesso
perché la sua criticità risiede nella conoscenze e nel monitoraggio della domanda
• variabilità e scarsa programmabilità degli output + ambiguità/ variabilità degli
input = tecnologia intensiva
per cui il sistema organizzato viene attrezzato con il numero ed il
genere di risorse necessarie a fornire prodotti sempre diversi.
le risorse vengono combinate di volta in volta in base ai feedback ricevuti
dall'esterno del sistema.
come i casi di servizi ad alta intensità di conoscenza tipo i pazienti del medico o
clienti di uno studio legale che richiedono una prestazione idonea a risolvere uno

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specifico problema.
= la combinazione specifica di capacità, conoscenze e tecniche da utilizzare è
determinata attraverso un processo di continuo aggiustamento.
Sistema limitato dalla cattiva qualità dei feedback dall'esterno o per la scarsa
duttilità delle risorse.

La tecnologia si può definire produttiva se concorre a realizzare un bene tangibile


(prodotto)
per i casi di produzione di beni intangibili le tecnologie sono di servizi
tecnologia = insieme di regole e procedure da impartire ad operatori meccanici e umani
per impostare in modo continuativo una qualche attività trasformativa.
Spesso ad un nucleo operativo centrale definito “core” si affiancano altri nuclei che
facilitano o completano le attività principali (svolgendo un ruolo ausiliario)
per le tecnologie core assume un'importanza centrale la qualità dell'offerta (in termini di
utilità prodotta). Questo tipo di tecnologia si basa su vincoli organizzativi definiti.
(= prescrizioni specifiche derivanti da esperienze consolidate.)
> tecnologie principali (=core) per svolgere l'attività core
> tecnologie ausiliarie per svolgere le attività di supporto
L'esistenza di vincoli rafforza il concetto di RAZIONALITÀ:
• per l'azione (comportamento dell'individuo)
• alle credenze che guidano l'azione (coerenza e fondatezza)
• alla scientificità dei criteri seguiti nell'azione
Per incrementare la razionalità si possono introdurre le tecnologie ausiliarie (come le
analisi di mercato).

Le scelte tecnologiche sono finalizzate a:


• formulare decisioni strategiche coerenti con la missione aziendale
• impiegare elaborazioni per pianificare razionalmente interventi produttivi e di
trasformazione economica degli input
• sfruttare efficientemente le conoscenze acquisite sulla natura dei materiali e degli
strumenti da impiegare nella produzione per risolvere problemi pratici
La scelta tecnologica comporta il dover organizzare entità di varia natura costituendo dei
veri e propri sistemi:
sistema tecnologico = insieme di elementi umani, concettuali e materiali coordinati tra
loro per formare un complesso organico funzionale soggetto a proprie regole.
cultura tecnologica = insieme di idee, sentimenti, atteggiamenti e comportamenti che
caratterizzano ambienti culturali in stretta dipendenza dal progresso tecnico e scientifico.
Secondo il principio di razionalità i vari operatori economici selezionano la tecnologia tra
le varietà tecnologiche. Ciò permette l'identificazione di un equilibrio ottimale
nell'allocazione delle risorse.
Si operano scelte razionali se si riesce a soddisfare:
• l'individuazione dello scopo da conseguire o del valore da affermare
• l'analisi di t realisticamente possibili nella situazione
• l'attribuzione a tali alternative un ordine di preferenza in base alle risorse da
impiegare e della vicinanza allo scopo dell'azione
• l'analisi di tutte le variabili esterne che possono influire sul risultato dell'azione
La razionalità dipende dallo “stato di conoscenza” del contesto interno ed esterno e in
riferimento a ciò, la razionalità può essere orientata verso due tipologie di problemi :
chiusi se hanno un'unica soluzione ottimale, aperti per cui esistono più soluzioni
plausibili:
1. si devono stabilire regole fisse per risolvere problemi “chiusi”
La scelta tecnologica impone la regolazione del processo secondo

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determinati principi e condizioni che sono presupposti indispensabili.


La razionalità tecnologica assume un significato ristretto e meccanicistico,
come fosse un sistema di logiche chiuso e di relazioni causa/effetto coerente
con le regole definite dalla tecnologia (le variabili esogene non hanno quindi
alcuna influenza).
Si realizza solo quando si conosce perfettamente la situazione in cui si opera
e quando si sono individuati i procedimenti più idonei. Rappresenta un caso
molto astratto dal momento che ci sono interconnessioni abituali con
l'ambiente e il flusso di scambi verso l'esterno è continuo e quindi si opera in
una condizione di conoscenza imperfetta!
Per chiudere il sistema alle possibili influenze esterne, alcuni promossero l'
“organizzazione scientifica del lavoro” per individuare il metodo ottimo di
distribuzione del lavoro = one best way. Metodo basato sulla ricerca
scientifica dell'unica soluzione esistente per una problematica, avulsa da tutti
gli elementi non direttamente connessi alla problematica stessa.
Un qualsiasi sistema operativo è produttore di anomalie che devono essere
controllate e regolate dal sistema sociale.
2. Si deve elaborare un metodo per risolvere e trovare espedienti sempre innovativi
per tutti i problemi “aperti e dinamici”
Le regole e i procedimenti della tecnologia devono essere integrati da criteri
di analisi che portano l'adozione di variazione al sistema operativo.
Razionalità organizzativa come consapevolezza dell'influenza esercitata da
una serie di vincoli (interni ed esterni) sul sistema organizzato.
Tale razionalità considera le interdipendenze input-tecnologie-output per
collegare tra loro i comportamenti.
Si tratta di una razionalità che analizza la tecnologia come risultato del
collegamento di tre componenti tra loro notevolmente interdipendenti :
1. complesso di input che affluiscono al sistema, acquisite e utilizzate per
realizzare le trasformazioni produttive.
2. l'insieme degli strumenti e delle procedure alla base del processo
produttivo (tecnologie principali + tecnologie ausiliarie).
3. complesso degli output realizzati dal sistema e resi disponibili per la
domanda esterna.
la razionalità organizzativa prevede:
1. interventi che regolano la tecnologia, incidendo sugli input e sugli output
Sui presupposti necessari di una disponibilità degli input richiesti e dell'accettazione
incondizionata degli output prodotti.
Per creare queste condizioni di regolarità si attuano delle manovre artificiose
chiamate “procedure di sbarramento”= buffering che consistono in operazioni di
protezione dei nuclei per eliminare ogni sorta di irregolarità tecnologiche. =vengono
applicati degli sbarramenti alle influenze ambientali circondando i nuclei con dei
componenti di input (ad esempio quando le imprese richiedono ingenti quantità di
approvvigionamenti per garantire la continuità della produzione). Tali procedure di
sbarramento accettano e fronteggiano le variazioni dell'ambiente alterando alcune
componenti interne e comportando dei cambiamenti necessari a tutela verso
l'eccesso della variabilità!
Si possono ridurre o eliminare le variazioni agendo sui fattori che le determinano
non influendo sulla struttura dell'organizzazione, operando le cosiddette “azioni di
livellamento”= smoothing che incentivano l'accettazione dei propri output anche
in periodi di scarso affollamento della domanda o scoraggiano la domanda
eccedente che risulterebbe insoddisfatta nei periodi di punta (ad esempio la
destagionalizzazione di alcuni consumi). Si cerca il contrasto alle fluttuazioni di

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input/output eliminando tutte le variazioni stagionali mantenendo inalterata la


struttura interna (come degli interventi sulla domanda per farla più programmabile
agendo sulla leva del prezzo o sulle informazioni).
Nei casi in cui il sistema si dimostri non capace di influenzare la domanda si
possono attuare degli “Interventi di razionamento” = rationing per disciplinare gli
output indirizzandoli ad un soddisfacimento solo parziale della domanda (ad
esempio si selezionano le richieste più urgenti o più convenienti) anche con rinvii: si
diluiscono nel tempo le richieste di prestazioni che si sono presentate in modo
affollato secondo criteri di priorità.
2. interventi che incidono sugli strumenti e sulle operazioni tecnologiche
se le variazioni esterne possono essere previste con sufficiente attendibilità, si
possono attuare modifiche sulle operazioni tecnologiche per modificare il carattere
e la consistenza degli input e degli output che interessano il sistema.
Interventi come l' “Anticipazione e adattamento programmati” (anticipate and
adapt) che, programmando operazioni con sufficiente anticipo, preparano la
struttura tecnologica a determinati eventi, come il lancio di un nuovo prodotto o la
necessità di straordinari in periodi di punta = incidono lievemente sulla struttura.
L'azione di “ potenziamento delle capacità di adattamento della struttura
operativa” si rivela utile qualora le variazioni ambientali siano difficilmente
prevedibili e per questo si inseriscono nel sistema degli elementi duttili per ottenere
la struttura più flessibile (uomini o macchine) che possano sopperire alle improvvise
e impreviste esigenze diverse da quelle “normali”. L'inserimento in questione può
essere in aggiunta o in sostituzione di elementi già presenti.
Quando si reputa di dover modificare i criteri alla base della tecnologia si adottano
interventi di “ innovazione tecnologica” per rispondere alle esigenze del mercato o
per migliorare il rendimento e il potenziale di efficienza.
Esistono poi degli interventi strutturali che possono modificare la logica chiusa dei
nuclei tecnologici, consentendo al sistema di uniformarsi alla logica ambientale
(accettando il naturale collegamento tra sistema e ambiente).
Si consegue la razionalità organizzativa:
• rispettando i vincoli ambientali (con tecnologie ad hoc)
• tenendo in considerazione le contingenze
• manovrando le variabili che possono essere controllate dall'organizzazione

II- Ambiente in cui le organizzazioni sono inserite (in cui operano e con cui interagiscono):
1. ambiente generale
entità fisica e immateriale collocata in uno spazio ampio e complessivo dove le
azioni dei soggetti hanno influenze anche indirette e nel medio-lungo periodo.
2. ambiente istituzionale
realtà più circoscritta composta da decisioni e comportamenti dei soggetti
istituzionali (autorità di governo nazionale e locale) con regole vincolanti
3. ambiente inter-aziendale
composto da organismi economici che operano in concorrenza (nazionale o
multinazionale)
4. ambiente operativo
stretti legami di interdipendenza tra le varie componenti che incidono nelle decisioni
dell'organizzazione (analizzato attraverso il concetto di task environment)
nelle scelte di struttura organizzativa si deve tener conto di:
• complessità dell'ambiente (numero di relazioni significative)
• variabilità dell'ambiente (dinamiche tra gli attori economici)
• posizione occupata o campo di attività

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Le organizzazioni si definiscono realtà incomplete perché dipendono dagli scambi con le


altre strutture-organizzazioni, per cui si devono definire precisi “confini”:
• secondo un criterio della remunerazione per cui gli elementi interni al sistema sono
quelli che ricevono un compenso direttamente dall'organizzazione.
• secondo un criterio della decisione per cui gli atti interni al sistema sono quelli
rilevanti che influenzano notevolmente gli output. (come i clienti)
I confini non sono da considerare delle barriere invalicabili ma anzi come elemento
filtrante dei flussi desiderabili.
L'organizzazione deve acquisire una sorta di accreditamento (posizione di autorevolezza,
reputazione e credibilità)
Si devono determinare i rapporti con l'organizzazione con i vari interlocutori che forniscono
dei contributi ma che a loro volta ne richiedono altri più specifici. I contributi che ogni
interlocutore apporta confluiscono in un set di capacità definito “ matrice tecnologica”
definita da norme e criteri operativi che contribuiscono a realizzare un determinato output.
L'organizzazione occupa un particolare “campo d'azione” = spazio operativo definito
dall'applicazione delle tecnologie scelte delle all'interno della matrice.
Tale ambito di attività identifica i punti in cui l'organizzazione dipende da input proveniente
dall'ambiente esterno generando output con cui esercitare un dominio
La dipendenza o il dominio sull'ambiente dipendono strettamente dalle:
• competenze che esso esprime
• dalla concentrazione (o dispersione) delle risorse necessarie
• dai caratteri con cui si manifesta la domanda di output
se l'organizzazione è l'unica a manifestare un certo bisogno determina una concentrazione
della domanda di input (il fenomeno contrario è la dispersione della domanda di input).
Le varie relazioni tra organizzazione e ambiente possono essere analizzate mediante il
“task environment” che identifica il complesso di interlocutori e individui e organi che
direttamente o indirettamente (in modo effettivo o potenziale) sono rilevanti per la
definizione dello scopo dell'organizzazione e per il suo raggiungimento.
= è composto da settori dell'ambiente che risultano rilevanti o potenzialmente rilevanti per
l'attività dell'organizzazione, si articola in:
1. clienti (sia intermediari che clientela finale)
2. fornitori di materie (manodopera o servizi)
3. concorrenti (sia per domanda che risorse)
4. gruppi di regolamentazione = agenzie governative, sindacati e associazioni
imprenditoriali
oltre ai settori presi in considerazione dal task, ci sono settori di interesse per
l'organizzazione. (monitoraggio potenziali entranti)
L'azione strategica si può considerare come il tentativo di evitare o ridurre la dipendenza
del sistema da uno o più elementi del proprio “task environment”.

Variabilità ambientale = trasformazioni avvertite o avvertibili dall'impresa che possono


incidere sulla struttura dell'organizzazione (dipendente da FREQUENZA, INTENSITA,
PREVEDIBILITA)
4 tipologie di ambienti :
• calmo con variazioni meramente casuali in cui i protagonisti si comportano in modo
sufficientemente ripetitivo poiché le minacce e le opportunità si presentano
transitoriamente. (ridotta dinamicità del mercato)
> Presenta stabilità e un elevato livello di conoscenza.
Caso del settore di beni di lusso per cui le crisi economiche non influiscono sulle
propensioni all'acquisto dei clienti, per cui le decisioni degli operatori hanno
carattere tattico e in cui si possono adottare comportamenti reattivi.
> Consente di procedere razionalmente e con decisioni tattiche.

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• calmo con variazioni raggruppat e in cui le minacce e le opportunità si presentano


congiuntamente come per il mercato di beni alimentari dopo un ingente flusso
migratorio. In cui gli operatori possono raccogliere le informazioni sufficienti per
anticipare le variazioni prospettate potendo sfruttare le nuove propensioni
all'acquisto dei nuovi arrivati.
> Presenta incertezza limitata perché si formulano strategie di risposta alle
variazioni in atto avendo anticipato gli obietti di medio-lungo periodo.
• disturbato e reattivo in cui ci sono numerose organizzazioni concorrenti impegnate
a neutralizzare le minacce ed a sfruttare le opportunità. (tutte le imprese concorrenti
e competitive nel medesimo mercato nazionale) i manager devono impegnarsi in un
gioco a somma zero in cui un competitore vince e uno perde. (alta dinamicità)
> Data l'elevata incertezza incontrollabile e imprevedibile il gioco è a somma zero e
si ricorre all'adozione di schemi di comportamento “per tentativi” (per gradi) in cui le
azioni condotte dall'organizzazione sono continuamente rettificate in base agli errori
commessi in precedenza.
(come il settore di arredamento per interni soggetto a mode variabili)
• Campo turbolento in cui i soggetti partecipanti sono fortemente interdipendenti.
> L'incertezza totale è molto elevata e l'organizzazione deve o adattarsi o
combattere le diversità presenti sul mercato internazionale secondo la logica della
globalizzazione (= processo di integrazione economica culturale e politica e
tecnologica da cui deriva una forte dipendenza dei mercati nazionali da quelli
internazionali = tutto il mondo come un unico mercato).
> In cui l'organizzazione abbandona le classiche strategie di difesa-attacco
ricercando la collaborazione con altri soggetti fino ad arrivare al comportamento di “
coalizione”e cooperazione. (come nei settori high-tech)

La determinazione del campo d'azione dell'organizzazione non può avvenire


unilateralmente.
Tale campo risulta essere operativo se è capace di produrre risultati in sintonia con le
attese. L'organizzazione per il regolare adempimento della sua missione deve collegarsi
con il proprio task environment. È necessaria la gestione del rapporto tra organizzazione e
elementi del task environment.
Orientamenti diversi in base alle influenze che ciascun settore interno all'apparato riceve
dal contatto con disomogenee sezioni dell'ambiente.
Differenziazione importata dall'esterno deve essere fronteggiata adottando strumenti di
integrazione.
Se i risultati dell'organizzaione sono coernti conle attese dei componenti del task
environment c'è consenso sul campo di azione e questo diventa operativo.
Il consenso sul campo è globale visto che è distinguibile da scopi o moventi specifici di
singoli individui. Tali organizzazioni devono intrattenere rapporti di scambio con diverse
categorie di interlocutori, ognuno dei quali possiede un diverso campo d'azione e un
proprio task environment ed è coinvolto in un “reticolo di interdipendenze”.
I task environment impongono dei vincoli se la missione svolta non consente di scegliere
con quali interlocutori interfacciarsi. (aziende di pubblico servizio in attività in una
determinata zona). Questi vincoli interferiscono con il perseguimento della razionalità delle
organizzazioni con l'imposizione di una gestione di dipendenza del proprio ambiente
operativo.
Si dovrebbe evitare la dipendenza in favore del potere.
Organizzazione risulta dipendente da task environment:
• in modo direttamente proporzionale
se l'elemento è il solo che può fornire risorse e prestazioni che soddisfino i bisogni
dell'organizzazione (debolezza)

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• in modo inversamente proporzionale


se elementi sono in grado di provvedere alla stessa risorsa o prestazione
dipendenza = immagine speculare del potere.
Se l'organizzazione è capace di svolgere un'attività idonea a soddisfare i bisogni di tale
soggetto in modo esclusivo, allora esercita il potere su un soggetto appartenente alla sua
task environment.
La quantità di potere di un'organizzazione è la somma di poteri e dipendenze derivanti
dalle relazioni tra organizzazione stessa e i diversi elementi del task.

Il potere è la capacità di soddisfare i propri bisogni senza ricorrere al task environment


oppure ricorrendo ad altri elementi diversi da questo.
Sulla gestione delle relazioni con i diversi interlocutori ambientali Ipotesi :
per acquisire potere (strategie competitive):
1. se il rapporto di dipendenza è dannoso si possono attuare delle azioni per
sviluppare altre relazioni con altri membri che acquistano o forniscano prodotti
dello stesso genere.
= per tenare di invertire il rapporto di dipendenza con il task environment.
L'organizzazione evita di vincolarsi ad un solo elemento del task environment
disseminando la propria dipendenza
nel caso di concorrenza perfetta i rapporti di potere sono equilibrati
più la concorrenza risulta essere imperfetta meno efficaci sono i tentativi di
liberarsi dai vincoli imposti dall'instabilità ambientale.
2. se ci sono evidenti differenze tra operatori ciascuno di essi cerca di sviluppare
verso gli altri un divario positivo (divario che deriva dalla solidità delle relazioni ,
capacità di soddisfare i propri interlocutori, dal consenso ricevuto dal task) =
reperire il prestigio (riconoscimento nei confronti dell'organizzazione che
implica una capacità di sviluppare e consolidare le relazioni senza azioni
specifiche) come prima forma ”economica” per acquisire potere
3. se l'organizzazione non è interessata ad accrescere il proprio prestigio nei
confronti del proprio task environment si possono svolgere azioni specifiche e
finalizzate per sviluppare potere o attenuare la dipendenza da certi soggetti.
(come impiegare tempo e risorse verso un determinato segmento di mercato)
4. Se vari operatori vogliono accedere ad un set di risorse limitato e quindi entrare
in concorrenza tra loro. Questa dipendenza può essere superata attuando
strategie cooperative (forme di negoziazione che consentono di ridurre o
annullare le incertezze sulle disponibilità di risorse necessarie a svolgere
quell'attività)
= scambio di impegni reciproci realizzandosi una riduzione dell'incertezza
potenziale per entrambe le parti.
Diverse forme di cooperazione :
• accordo non formalizzato
se per le parti c'è convenienza reciproca dello scambio di prestazioni,
forma basata sulla fiducia verso gli operatori
• appositi accordi in forma di contratti
scambi di prestazioni giuridicamente definite in cui è la forma
contrattuale a definire le singole fattispecie
• cooptazione
= inserimento durevole di uno o più membri di un'organizzazione in
un'altra organizzazione. In genere si realizza quando
un'organizzazione più debole richiede un supporto ad una più forte.
Assorbimento di soggetti esterni che appartengono ad altre
organizzazioni nella leadership d'impresa.

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• Coalizione
= unione tra più operatori che possono così acquisire più potere dalla
somma dei loro poteri originari. (in modo stabile o temporaneo)
5. Se il sistema si trova a dover difendere il proprio campo d'azione ponendo
delle azioni protettive attraverso marchi o brevetti.

Occupare un campo d'azione vitale: è la tendenza a mantenere una posizione che può
essere riconosciuta come la più conveniente perché
• è ben accetta dalle organizzazioni più potenti nell'ambiente
• consente di far coincidere i propri interessi con quelli di altri interlocutori
Si deve sempre mantenere vivi e dinamici i rapporti con le altre organizzazioni.
Il successo nel gestire adeguatamente i rapporti, si definisce capacità politica
dell'organizzazione.
Se l'organizzazione che è soggetta a molti vincoli non riuscisse ad ottenere potere nel
settore del proprio task environment si deve cercare di allargare il task per includervi
settori in cui esercitare qualche dominio.

III- variabili umane:


Campo sociale = luogo psicologico dove si sviluppano relazione tra più individui (a
coppia, a gruppo, a organizzazione e a comunità).
Il gruppo è quello più interessante e circoscritto, il quale può essere percepito dagli
individui che ne fanno parte.
Gruppo = insieme di individui che pongono in essere attività orientate ad obiettivi
prestabiliti e che operano in stretta interdipendenza, in un sistema di relazioni sociali,e
definendo un sistema di regole per l'appartenenza al gruppo.

Per formare un gruppo devono sussistere tali condizioni:


• esistenza di bisogni individuali da soddisfare più efficientemente all'interno di un
gruppo.
• manifestazione delle attrazioni interpersonali tra i membri (o per frequenza di
contatti, o per somiglianza di alcune caratteristiche o per ricompense come stima o
benefici economici)
• complessità dei compiti e la necessità del loro svolgimento in gruppo
• attese di reciprocità (richieste tra ciò che si apporta e ciò che si ottiene dal gruppo)
In cui c'è un un modello di aspettative reciproche che si manifestano attraverso il ruolo
occupato dal soggetto. (ruolo = modello di comportamento prescrittivo che esplica che
cosa il gruppo si aspetta per determinate caratteristiche tecniche)
Il gruppo genera relazione sociale (= un insieme di interazioni ricorrenti tra due o più
persone in una logica di aspettative reciproche). La relazione dipende fortemente da
sentimenti di ansietà caratterizzata da 3 sentimenti ambivalenti da dover tenere sotto
controllo:
1. sicurezza dell'individuo per cui ricerca protezione all'interno del gruppo ma di
contro però potrebbe generare atteggiamenti di sfiducia e di sospetto.
2. Colpevolezza- dominio dell'individuo per cui dover rinnegare le proprie opinioni in
favore di quelle più gettonate nel gruppo o imponendo le proprie agli altri membri
rendendoli colpevoli (o colpevolizza gli altri o non condivide l'idea generale)
3. appartenenza per cui l'individuo si concentra sulle relazioni all'interno del gruppo e
sulla sua accettazione (senso di affiliazione)
< la sicurezza influenza il bisogno di obiettività e di autorità oltre al rifiuto del
conflitto, la colpevolezza crea il dilemma sul passaggio dalla dualità tipica del senso
di colpa all'unicità della pluralità rassicurante del gioco. La colpevolezza quindi è la
dinamica più complessa nel campo organizzativo. L'appartenenza dà origine alle

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eventuali esclusioni, conflittualità, amicizie ed inamicizie.>


si possono includere tali dinamiche nei conflitti intrapersonali (situazioni in cui il singolo
è combattuto internamente tra sensazioni od obiettivi sostanzialmente contrastanti):
per cui ci sono 3 tipi di conflitti:
1. conflitti intrapersonali ritardati, in cui le azioni si diluiscono nel tempo (meglio
poco oggi che di più domani).
2. conflitti inconsci, in cui non ci sono obiettivi coscienti e quindi due o più
individui devono prendere decisioni in base alle proprie istintività
3. conflitti socializzati, in cui due o più individui devono prendere decisioni in
termini di equità e di giustizia interne (divise da utilità propria e quella di
gruppo)
Questi conflitti o si avvertono al momento di ingresso nel gruppo oppure quando l'individuo
consolida la propria presenza :
• Incompatibilità tra compito svolto e competenze e propensioni del singolo
• contrasto tra propri bisogni e obiettivi perseguiti dal gruppo
• divario tra le richieste del gruppo e le aspettative individuali
Possono anche emergere conflitti interpersonali o intra-gruppo se i vari membri
interpretano in modo contrastante gli obiettivi o le attività dello stesso gruppo.
(conflitti non da confondere con le competizioni!)
Può sorgere un'interferenza volontaria, intenzionale di una persona nello svolgimento di
attività da parte di altre persone a causa di visioni contrastanti (se ci dovesse essere
incompatibilità tra gli obiettivi di due persone c'è una correlazione inversa tra i successi dei
due). Questa interferenza può far emergere o consolidare le varie differenziazioni
all'interno del gruppo e causare esercizio di potere.
I conflitti interpersonali possono sorgere per cause:
• tecnico-organizzativ e (se le divergenze riguardano l'attribuzione di specifici compiti
svolti dai singoli membri del gruppo)
• socio-relazionali (se le divergenze dipendono dai tratti della personalità, esperienze
o interessi dei membri)
Un conflitto può avere conseguenze negative se causa azioni aggressive che riducono la
coesione e l'impegno nel gruppo, oppure positive qualora generi discussioni o riflessioni
produttive e prospettiche.
Al fine di organizzare al meglio il gruppo si dovrebbero rendere comuni le conoscenze e le
informazioni dei singoli con attivi processi di comunicazione.

Comunicazione = trasmissione di un messaggio da un emittente verso un destinatario


mantenendo lo stesso significato originario, attraverso un mezzo o canale, che avviene
attraverso la fase di “codifica ed emissione” e quella di “decodifica e ricezione”.
L'efficacia del processo dipende dal tipo di codici e di canale ci connessione.
Nel gruppo ogni individuo si considera un nodo che attiva una connessione tra i singoli
processi di comunicazione.
I processi di comunicazione singoli generano reti di comunicazione (sistemi di scambi di
informazioni e relazioni) per cui sono rilevanti i seguenti elementi strutturali:
• sia la posizione occupata dai soggetti (la migliore posizione è quella centrale)
Il soggetto nella posizione centrale (c) può convogliare su di sé un numero notevole
di messaggi. (per questo motivo è la pozione più avvantaggiata nel reperire
conoscenze e vantaggi, e può farsi carico del ruolo di guida e di coordinamento.
Nei casi in cui i canali di comunicazione siano numerosi e si trasmettano
informazioni disomogenee possono crearsi distorsioni o disturbi che posticipano la
risoluzione.
Può assumere un ruolo di potere e di forza in quanto è un nodo obbligato per tutte
le informazioni. Può svolgere la funzione di guida in supremazia verso gli altri nodi

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nel coordinarne le attività. (si tratta di un'attribuzione naturale e spontanea)


• sia il diametro (distanza tra i soggetti e la posizione centrale).
è il fattore che influisce sulla velocità di trasmissione delle informazioni: il soggetto
più lontano dal centro riscontra fatica e difficoltà di accesso = la lontananza
scoraggia lo scambio della comunicazione
• sia il numero dei raccordi (numero di partecipanti al circuito comunicativo).
che deve considerare anche la presenza di individui non completamente interessati
alla comunicazione. Non sempre una fitta rete di collegamenti significa efficienza di
trasmissione perché i messaggi possono essere lo stesso ricevuti in modo poco
chiaro o in modo ambiguo.
Alcuni raccordi sono necessari altri sono superflui e non eliminati per la sola
funzione di ridurre il diametro e rafforzare la rete di comunicazione (= riserva di
capacità)
La rete di comunicazione è l'insieme dei canali che collegano i membri di un gruppo !
Il verso o direzione della comunicazione che spesso viene raffigurata come una freccia.
Schemi di comunicazione:
• ad una via (richiede una specifica gerarchia)
• a due vie (richiede una specifica gerarchia)
• a pettine (prevede anche comunicazioni orizzontali tra membri che svolgono
attività diverse)
• a stella (prevede comunicazioni trasversali per agevolare ulteriormente
l'integrazione di tutti gli individui nel gruppo)
1. reti accentrate
= a stella, a ypsilon, a catena
= si adattano alle situazioni complesse in un contesto stabile, consentono di
raggiungere rapidamente una soluzione alla problematica sorta.
Il soggetto centrale riesce a mantenere la leadership ma i soggetti periferici si
demotivano perché non possono emergere.
2. reti decentrate
= a cerchio, totale
= si adattano a contesti dinamici o turbolenti per situazioni complesse e consentono
di raggiungere soluzioni originali.
Il potere e la leadership non vengono consolidati ma vengono attribuiti di volta in
volta al soggetto che dimostri la competenza più elevata.

L'efficacia delle comunicazioni dipende anche dalla presenza di barriere in grado di


frenare la capacità comunicativa (come filtri alla trasmissione del messaggio):
• barriere socioculturali o ideologiche.a difesa della differenziazione interna al gruppo
• barriere di ostilità interpersonale (se dipendono da rapporti di antipatia)
• barriere di posizione (se dipendono da formali posizioni gerarchiche)
• barriere di tipo parlamentare (se il membro centrale per evitare discussioni e
rallentamenti decisionali o allarga le maglie e riduce gli raccordi)

Le comunicazioni generano processi di influenza reciproca nel gruppo provocando


differenziazioni interne le quali si esplicano in “rango”. In un gruppo tutti possono essere
dello stesso rango o, nel caso di differenziazione di rango, alcuni membri possono essere
capaci di svolgere una funzione di potere-dominio (che è l'esercizio della capacità di
ottenere dagli altri il tipo di risposta desiderata).

Rango= valutazione che si fa di un soggetto in rapporto a quella effettuata per gli altri
membri del gruppo (alto rango se la persona è in posizione superiore rispetto a tutti)
Potere= situazione di privilegio per cui si è in grado di influenzare le azioni degli altri in

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base a vari fattori.


Categorie di potere:
• forza =differenziazioni tra soggetti fondata sull'uso della forza o della minaccia di
esso (alla base delle strutture dittatoriali o intesa come elemento naturale
necessario per affermare le differenze presenti nel gruppo).
• autorità funzionale =differenziazioni dovute al compito svolto o capacità di eseguirlo
(per cui il potere può essere considerato una funzione transitoria visto che viene
acquisito solo grazie alle sue abilità di esperto).
Il comportamento del gruppo è razionale secondo una rete decentrata.
• le differenze di forza nel gruppo non sono considerate (nessuno
sfruttamento)
• il gruppo non è determinato dall'esterno, le comunicazioni sono libere
e mai ostacolate, il gruppo è aperto
• il gruppo deve svolgere un'attività costituita da un compito complesso
che richiede più competenze diverse, o da compiti distinti
• i problemi che si presentano sono analizzati e risolti in modo collettivo
• il comportamento degli individui è razionale e quindi il comando viene
esercitato dal membro più esperto ed informato circa quel dato
problema
• il comando è da considerasi funzione di gruppo perché viene esercitato per
garantire l'efficienza del gruppo, valorizzando i 3 requisiti fondamentali:
1. capacità di realizzare un impiego di risorse disponibili per raggiungere
un livello di funzionamento in linea con le potenzialità dell'intero
gruppo
2. possibilità di favorire la coesione del gruppo
3. facilità di mantenere la stabilità del gruppo, attribuendo chiaramente il
comando a persone diverse
>> L'autorità funzionale non concilia con una gerarchia permanente (sotto
l'aspetto di apertura delle comunicazioni e dell'accessibilità al gruppo) perché
lo status della persona competente è transitorio: il potere passa ad altri
soggetti a seconda del problema da risolvere.
• autorità di prestigio (se autorità è esercitata in modo consolidato) in cui il prestigio è
il risultato di una differenziazione apparente e non sostanziale all'interno di una rete
chiusa e accentrata.
Si individua un soggetto a capo anche per varie situazioni diverse, o in base alla
simpatia che suscita o alla sua loquacità o in base alle capacità dimostrate nel
passato e consolidate per meriti; il soggetto individuato è in grado:
• di riuscire ad acquisire un rilevante numero di informazioni ((Presuppone che
l'individuo con prestigio sia in grado di mantenerlo e di avere pieno controllo
sui flussi di informazioni.))
• di analizzare i carattere dei membri del gruppo
• di percepire e valutare attendibilmente le opinioni del gruppo
le differenze di prestigio possono generare sentimenti di insicurezza, debolezza,
invidia e di ostilità ed eccessiva solidarietà tra membri con più prestigio: tale
negatività si riflettono sull'operatività del gruppo influendone sui risultati:
> i membri possono concentrarsi su propri obiettivi specifici
> si possono determinare disturbi nelle comunicazioni
• persuasione = differenziazione dovuta alla capacità di convincere i membri del
gruppo; questa forma di potere, fondata sul consenso e sulla massima
accettazione, fa sì che l'influenza del capo possa modificare in modo stabile le
opinione.
Il soggetto che esercita la persuasione sollecita il giudizio dei destinatari della

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propria azione col fine di generare il consenso e creare un equilibrio continuo.


• Manipolazione = differenziazione dovuta ad un'influenza manipolativa attraverso
delle conoscenze estranee al rapporto di lavoro. (leva su amici o famiglia o età)
Avviene uno sfruttamento a proprio vantaggio delle differenze che dipendono da
relazioni sociali del tutto indipendenti dai rapporti di ruolo interni al gruppo.
Avviene in 2 momenti:
1. si costruisce o si evidenzia una qualunque relazione sociale (emotività)
2. il soggetto sfrutta l'informazione subdolamente
“mozione degli effetti” o il “richiamo alla coscienza” (sfruttando la vulnerabilità
emotiva con una certa gradualità)
• emulazione = differenziazione creata da un processo di influenza implicita e talvolta
non consapevole esercitato da un individuo o gruppo di riferimento che viene
seguito= si basa sulla capacità di essere d'esempio verso gli altri, su cui riesce ad
esercitare un'influenza implicita o inconsapevole.
Spesso si traduce in una pressione sociale in grado di forzare certi atteggiamenti
individuali al di fuori dei principi di razionalità o interesse personale

La partecipazione ad un qualsiasi gruppo dipende dalla valutazione dei benefici e delle


incombenze che il membro può trarre dall'attività svolta verso l'organismo di cui fa parte.
L'individuo per scegliere se lasciare o rimanere in un gruppo deve valutarle formulando
una sorta di bilancio. Secondo una logica di “bilancio psicologico” in cui si confrontano i
contributi richiesti all'individuo con i vantaggi da ricevere.

Contributi richiesti al membro Incentivi forniti dal gruppo


• Impegno psico-fisico • Compenso ricevuto come
• rinuncia al riposo o svago soddisfazione dei propri bisogni
• sottomissione alle disposizioni del • soddisfazione di svolgere un compito
capo gradito
• monotonia del compito svolto • aumento delle proprie capacità
• difficoltà dei rapporti con altri membri professionali
• possibilità di socializzare con gli altri
membri del gruppo
Saldo positivo = volontà di mantenere e Saldo negativo = tendenza a ridurre il
sviluppare il proprio impegno proprio impegno nel gruppo
La somma dei contributi forniti dai membri La capacità attrattiva dell'organizzazione
al sistema rappresenta la più importante verso i membri è quell'attitudine del sistema
risorsa per l'organizzazione. (la più a fornire vantaggi e premi tali da impegnare
importante risorsa è quella apportata dai e mobilitare positivamente le loro capacità
componenti umani). 1. incentivi materiali: remunerazioni
tangibili come stipendi e privilegi
2. incentivi solidaristici: remunerazioni
intangibili come status
3. incentivi impliciti: remunerazioni
intangibili collegate agli scopi
dell'organizzazione come piacere
ricavato dai buon esiti ottenuti
La richiesta di impegno è formulata dalla persona che vorrebbe esercitare una qualche
autorità sul gruppo e quindi assume il carattere di ” proposta”
Incentivazione-contributo: concetto che esprime la valutazione che l'individuo fa di caso
in caso delle conseguenze desiderate e non desiderate derivanti dall'adozione di una certa
proposta.

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• L'accettazione della proposta può dipendere dalle attese di un risultato gradito


• Il rifiuto della proposta deriva dalla considerazione dei contributi da dover
affrontare
Il soggetto “emittente” deve sempre valutare in anticipo le reazioni provocate da un
qualsiasi tentativo di esercitare autorità qualora voglia influenzare il comportamento di un
altro soggetto “ricevente” in merito a 3 fattori:
1. tempestività e solerzia (scrupolosità nello svolgimento dell'attività) del
ricevente vero le proposte dell'emittente, come il grado di accettazione o
“zona di accettazione”
2. utilizzo di strumenti di mobilitazione del consenso o forme di autorità:
• autorità semplice (se la proposta risulta in sé accettabile o se il proponente è
in una posizione di netta rilevanza rispetto al ricevente)
• argomentazioni generiche (se bisogna fornire ulteriori chiarimenti per
avvalorare la proposta già considerata positivamente)
• dimostrazione dettagliata (se bisogna rimuovere lo scetticismo verso la
proposta)
• sanzione (se gli incentivi generabili dalla proposta risultano insufficienti)
3. grado di partecipazione e di coinvolgimento suscitato dalla proposta

3 settor-dimensionii dello schema grafico:


1. zona di accettazione con linea orizzontale graduata dallo 0-100%
2. scelta del tipo più adatto di autorità in rapporto alla stima dell'accettazione
3. curva dell'entusiasmo e dei contributi previsti

All'interno della zona di accettazione (1) si individuano 5 sottozone di accettazione in


cui si evidenzia la reazione del ricevente al tentativo di autorità dell'emittente :
La proposta analizzata prescinde dalla gerarchia e si adatta ad ogni situazione.
1. area del rifiuto (<0)
a fronte di eccessivi contributi da fornire il ricevente si oppone alla richiesta
dell'emittente
–> al proponente non resta che modificare la proposta riformulandola o
rimandandola
2. area della modesta accettazione (0-25%)
la proposta viene accolta dal ricevente ma con dubbi e riserve
–> si possono adottare sanzioni come leve o incentivi (l'emittente offre ricompense
personali se il ricevente farà quanto gli richiede, minacciandolo di punizioni in
contrario)
3. area di media accettazione (26-50%)
il ricevente aderisce in maniera un po' più convinta, pur mantenendo delle
incertezze
–> si ricorre a fornire una argomentazione dettagliata (dimostrazione complessa)
della proposta fatta. Per ottenere il consenso gradualmente si adotta la
persuasione anche trasmettendo le informazioni necessarie in merito a:
• obiettivo finale e traguardi intermedi
• mezzi disponibili
• vantaggi di vario genere conseguibili
4. area di quasi convinta accettazione (51-75%)
il ricevente non è completamente sicuro circa la proposta viste le sue mancanze
–> si può ricorrere ad una semplice dimostrazione che fornisca al destinatario le
indicazioni necessarie per convincerlo del tutto.
5. area di accettazione incondizionata (76-100%)
la proposta viene accettata completamente senza reticenze

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–> si ricorre all'autorità semplice in quanto all'emittente serve solo chiedere al


ricevente di eseguire quanto gli è richiesto
• l'accettazione dipende da spiegazioni già recepite in precedenza dal destinatario
(76-82%)
• il proponente è giudicato un esperto (gode di un' autorità funzionale o di
un'autorità di prestigio) 83-88%
• il destinatario mostra indifferenza (89-95%)
• il destinatario tende ad accettare abitualmente qualsiasi proposta (96-100%)

In rapporto alla stima dell'ampiezza del campo di accettazione l'emittente è portato a


scegliere il tipo più adatto di autorità.
I motivi dell'accettazione si ripercuotono sulla partecipazione attiva del ricevente alle azioni
da lui svolte in accordo con la proposta.
La curva che rappresenta l' “entusiasmo e i contributi previsti”, in caso di accettazione
negativa ha andamento negativo e diventa via via positivo fino al culmine nell'area di
accettazione incondizionata per poi diminuire qualora il ricevente abbia l'abitudine ad
accettare qualsiasi cosa: tale andamento indica che in generale i membri del gruppo per
mantenere vivo il proprio entusiasmo devono interessarsi alle proposte e convincersi della
loro efficacia (l'adozione dell'autorità semplice può corrispondere al disinteresse del
destinatario della proposta e al suo ridotto impegno.

La partecipazione dell'individuo è condizionata dalla cultura e dal clima organizzativo:


Il funzionamento di qualsiasi organizzazione è notevolmente influenzato dalla cultura.
Intesa come sistema di tipo complesso in cui ci sono credenze, significati, principi e
convinzioni collettivamente accettati all'interno del gruppo e che caratterizzano una
“ideologia organizzativa” e influiscono sugli atteggiamenti e comportamenti dei singoli.
Il “sistema cultura” è capace di spiegare:
• come gli interessi dell'organizzazione si concilino con quelli dei suoi membri
• in che misura l'organizzazione riesca a gestire i rapporti con l'ambiente esterno
= si tratta di un prodotto intangibile che è in grado di influenzare come il gruppo si rapporta
con l'esterno e negozia con il contesto.
La cultura si caratterizza per :
1. contenuti intrinseci
che si esprimono generalmente come
• ideologie = razionalizzazione a livello conscio delle comuni aspettative del
gruppo in cui si riflette la scala di valori generalmente accettata che ispira
norme e regole di appartenenza. Due tipologie di valori:
1. trascendenti (di natura religiosa o morale ; sono assoluti = o si
accettano o si rifiutano in toto; conferiscono una sorta di irrigidimento
alla cultura)
2. pragmatici (più flessibili e graduabili, spesso collegati a risultati da
raggiungere; per esempio la lealtà verso il gruppo)
alcuni valori possono tradursi in norme (= sono prescrizioni impartite a tutti i
membri del gruppo o ad una sola parte di esso e che possono essere anche
espressi in regole formalizzate per iscritto come nella “carta dei valori” o nel
“credo aziendale”). Le regole possono poi essere riferite ad aspetti e
circostanze specifiche come requisiti di appartenenza o modalità di
comportamento e risultati da conseguire. Le norme indicano un modello
(fissato in modo rigido o flessibile) di riferimento atteso in termini di efficacia
o convenienza.
Le norme sono definite in modo specifico per ogni gruppo anche se si
possono riscontrare delle norme comuni a quasi tutti i gruppi come:

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• difesa dell'esistenza del gruppo


• preferenzialità degli obiettivi del gruppo rispetto ad altri
• responsabilità sociale
• reciprocità
• credenze = convinzioni isolate spesso non collegate a principi o valori
ideologici ma frutto di impressioni e valutazioni spontanee od inconsapevoli
• miti = storie narrate di cui si conserva la memoria che hanno avuto
un'incidenza sull'evoluzione dell'ideologia o sulle credenze
2. modalità di manifestazione all'esterno attraverso gli strumenti di:
• espressioni visibili
• linguaggi (intesi come codici comunicativi di vario genere)
• simboli che formano una rappresentazione sintetica
• rituali
• eroi (intesi come personalità dotate di adeguata visibilità e legate al gruppo
per più tempo)
3. orientamenti che persegue
• orientamento al potere (ricerca continua di elementi per garantire il dominio)
• orientamento alla funzione o al ruolo (per fornire la giusta risposta alle
sollecitazioni provenienti dall'ambiente esterno)
• orientamento al risultato (per cui si ricercano elementi per il successo del
sistema)
• orientamento alla persona (per valorizzare le azioni a soddisfacimento dei
membri)
4. fattori od elementi con cui interagisce
• sistema socio-culturale
= quadro di riferimento della cultura che riflette il modo attraverso cui
l'organizzazione ha sperimentato interventi per perseguire finalità in linea
con la propria ideologia
• attori sociali
= soggetti che mostrano atteggiamenti coerenti e che esercitano un'influenza
con i propri ideali ed esperienze.
• sistema culturale
= insieme di miti, riti, simboli, linguaggi e metafore, ideologie e valori
La cultura per la sua natura tipicamente dinamica e complessa può essere considerata
uno strumento di differenziazione (non di integrazione!) in quanto all'interno del gruppo si
possono creare delle “sottoculture” tra loro distinte per cui dovrà sempre esistere una
sottocultura dominante.

Clima dell'organizzazione : insieme di condizioni e di fattori che influiscono sulle


motivazioni, sui comportamenti e sulle convinzioni individuali così da determinare la
situazione globale dell'organizzazione. Secondo l'approccio strutturale si considera il clima
come attributo appartenente all'organizzazione analizzando i rapporti tra misure percettive
e obiettive del clima organizzativo : il clima infatti si forma dagli aspetti fondamentali come
dimensione gradi di centralizzazione delle decisioni e numero dei livelli gerarchici, tipi di
tecnologia e politiche del personale. Il clima quindi è una manifestazione oggettiva della
struttura organizzativa che gli individui incontrano ed acquisiscono. Secondo l'approccio
percettivo si considera il clima come il prodotto di elaborazioni percettivo-cognitive che
portano a rappresentazioni riflettenti l'interpretazione del contesto significativo per gli
individui.
Presenta elementi di influenza molto più instabili rispetto alla cultura, che si suddividono
in due generali categorie:
1. variabili organizzative = che si riferiscono a caratteri che appartengono per la

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forma e per la struttura al sistema o gruppo rappresentato.


• Responsabilità (grado di trasmissione agli individui di incoraggiamenti
di iniziativa personale e confidenza da parte dell'organizzazione)
• sistema di ricompense (logica di compensi per il buon svolgimento del
proprio lavoro, tramite premi o retribuzioni bonus)
• chiarezza strutturale (senso di sicurezza avvertito nel gruppo circa le
regole e la chiarezza delle linee guida dettate dalla direzione)
• presa di decisione (riconoscimento delle decisioni in base alla loro
razionalità e alla loro efficacia)
• orientamento alla prestazione (enfasi posta sui risultati ottenuti nello
svolgimento dei vari compiti)
2. variabili individuali = che si riferiscono ai singoli fattori che esprimono la
soggettività dei membri inseriti nel sistema stesso.
• Stile di leadership (modalità di relazionarsi del capo coi i propri
subordinati)
• validità organizzativa (grado dei membri di vedere in chiave dinamica
l'organizzazione)
• accettazione dei rischi (modalità di accettazione dei cambiamenti nel
lavoro)
• conflitto (impressione ricevuta dai membri nei casi in cui ci siano delle
opinioni contrastanti con i dirigenti o all'interno della dirigenza stessa)
• sostegno (disponibilità percepita da tutti all'interno del gruppo)
• identità (convinzione di far parte integrante dell'organizzazione)
• calore (atmosfera e ambiente amichevole all'interno del gruppo)

Il comportamento di ogni individuo è regolato dal ruolo occupato, definibile come il


modello di comportamento predefinito che esprime le esigenze e le aspettative del gruppo
nei confronti del singolo.
Essendo oggettivo conferisce prevedibilità al comportamento: i membri del gruppo
risultano essere attori sociali in quanto le loro azioni sono prevedibili dentro una parte
sostanzialmente prestabilita e assegnata.
Quando l'individuo avrà raggiunto un certo livello di padronanza potrà influire sul ruolo
assunto introducendo anche delle modifiche allo svolgimento del proprio lavoro.
Il contenuto del ruolo è definito in base alle attese di comportamento e di requisiti di
prestazione che derivano dall'inserimento in un sistema di ruoli tra loro interdipendenti e
collocati in un ambito organizzativo specifico.
Al momento dell'assegnazione del ruolo nel gruppo si vengono a creare ulteriori
differenziazioni di poteri. Si può attribuire al membro anche la corrispondente
responsabilità (intesa come sommatoria dei compiti, dipendenti e attrezzature affidate ad
una determinata persona per il fatto stesso che ricopre un determinato ruolo)
riconoscendogli la necessaria autorità (funzionale)
tipologie di ruoli:
1. formali che sono previsti e definiti ufficialmente dal gruppo .
2. informali che pur essendo svolti nella realtà, non sono previsti in modo esplicito.
Nascono e continuano a sussistere per iniziative individuali o per necessità.
Se il ruolo è attribuito in modo formale è richiesta un'accettazione più o meno esplicita a
seguito della pressione sociale che il gruppo esercita su di lui.
Il comportamento di ruolo è condizionato dall'efficacia con cui si svolge il processo di
assunzione dinamica del ruolo, schematizzabile in:
• emissione delle aspettative di ruolo da parte del gruppo (tramite processi di
comunicazione)
• assunzione del ruolo da parte dell'individuo in base alla percezione delle aspettative

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ricevute
• comportamento di ruolo risultante
possono sorgere delle tensioni di ruolo come contrasti tra parte esterna del ruolo definita
dagli interlocutori e la parte interna del ruolo (scelta dall'individuo stesso).

L'attribuzione di un dato ruolo si ripercuote sullo status dell'individuo (posizione sociale


assunta e grado di prestigio riconosciuto da altri soggetti).
• Status esterno = reputazione di cui gode per altri gruppi
• status connesso alla posizione occupata nell'organizzazione
• status scalare quando al grado ricoperto si ricollega strettamente il prestigio
• status funzionale quando il grado ricoperto dipende dal compito eseguito nel gruppo
• status originario che deriva dal prestigio goduto nel suo precedente gruppo e che
porta con le varie modifiche allo status acquisito
• lo status può rappresentare un'unità di misura per autovalutare le proprie
competenze tecniche, sociali e cognitive in vista di una soddisfazione sempre
maggiore di autostima. (l'individuo tende a migliorare la propria posizione mirando
ad uno status sempre più elevato)
La relazione ruolo-status è evidente anche se reindirizzata da diversi fattori.
Per soddisfazione del bisogno di autostima la persona è spinta ad acquisire un livello di
status sempre più elevato.

PARTE II
Si deve considerare qualsiasi organismo-impresa come un sistema aperto, parzialmente
indeterminato e sottoposto a variazioni impreviste.
Per attivare il sistema si devono mobilitare le risorse necessarie, definendo i principi e le
forme del loro sfruttamento efficiente.
Si dovranno considerare i rapporti di equilibrio tra i vari elementi che contribuiscono
direttamente o indirettamente alla produzione: stabilire i criteri di distribuzione degli
strumenti e dei mezzi operativi. Per questo è necessario sviluppare procedure di analisi e
valutazione del futuro, incominciando dalla missione d'impresa e della strategia del
management. = “progettare” inteso come fissare criteri, procedure e modelli di
comportamento che possano indirizzare le azioni dei protagonisti della gestione aziendale.
Devono essere chiari gli obiettivi che l'impresa si propone di perseguire (obiettivi che
inglobano in sé l'intenzione, gli avvenimenti futuri e le azioni).
Spesso si formulano degli “obiettivi aperti” che sono traguardi poco precisi e indefiniti per
quantità e per tempistica.
La programmazione organizzativa (= consiste in una serie di scelte relative alla
combinazione delle variabili chiave) esige che gli obiettivi siano adeguatamente “chiusi”
cioè definiti quantitativamente e temporalmente.
Il piano strategico deve formulare gli “obiettivi globali”dell'organizzazione entro un “range”
ristretto (da considerarsi globali sia per livello di equilibrio economico= divario tra ricavi e
costi, sia per correlato grado di potere di mercato= influenza sul task environment)
Gli obiettivi strategici dell'impresa tra loro inseparabili e complementari possono essere:
1. di conquista di una nuova posizione sul mercato o un diverso potere di mercato
2. di raggiungimento di un nuovo livello di equilibrio economico

Si deve configurare lo stato del sistema aziendale: visione dell'azienda per il proprio
futuro, che si può definire “visione strategica” perché presuppone una valutazione globale
per cogliere il modo d'essere dell'impresa rispetto agli altri protagonisti dell'ambiente.
Per essere sempre reattivi alle modificazioni dall'esterno si devono mobilitare le risorse

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necessarie assieme a definire un “progetto organizzativo” = individuazione della catena


strumenti-mezzi finalizzata al raggiungimento della visione individuata dalla specifica
strategia.
Simile catena può essere un processo a più stadi in cui per prima cosa si deve predisporre
un apparato capace di realizzare certi obiettivi intermedi funzionali a raggiungere poi quelli
globali. La predisposizione di certe componenti condiziona quelle successive e per questo
si può analizzare una “struttura organizzativa” che è orientata dinamicamente allo stato
previsto dalla strategia.
Tale struttura è il risultato di un'azione di raccolta e ordinamento di mezzi considerati come
finalità.
Si selezionano le energie personali e le risorse materiali che, una volta composte in un
sistema risultano essere “agenti della tecnologia” che consentono la trasformazione
economica e i processi di scambio successivi. Si deve sempre garantire lo svolgimento
delle attività coerentemente con determinati principi base sanciti dal tipo di tecnologie
prescelte.
Quando è possibile che i vari componenti dell'organismo svolgano tutti insieme, in tempi
diversi, le operazioni, allora nel sistema c'è omogeneità di caratteri e ogni membro
possiede una visione completa delle vie per raggiungere gli obiettivi, non solo intermedi,
ma anche quelli finali. (esempio di produzioni non complesse come le attività di bottega).
Quando invece le operazioni risultano più complesse si devono suddividere in attività
specifiche e affidarle poi a nuclei o “sottoinsiemi” dotati di una certa autonomia.
Il tasso di differenziazione (= processo con cui le varie attività dell'organizzazione si
distinguono tra loro) determina la necessità di regolare e disciplinare il lavoro svolto da
ogni componente, favorendo quindi un'opportuna integrazione nell'insieme. Quando la
realizzazione d'un efficace regolazione dei lavori svolti è resa difficoltosa, si ricerca una
de-differenziazione per cui all'interno dei nuclei coesistono elementi disomogenei capacI
di raggiungere i risultati richiesti (è diversa dall'integrazione in quanto si vengono ad
eliminare le cause della differenziazione).
L'attività di progettazione organizzativa mira a risolvere 4 fondamentali quesiti :
1. definire i criteri su cui si disegnerà la rete di rapporti da condurre tra i componenti
dell'organizzazione
2. stabilire le regole per disciplinare lo svolgimento dei rapporti tra i componenti del
gruppo
3. fissare i principi e le norme di comportamento che la guida/leader dovrà rispettare
4. scegliere quale capacità decisionale predisporre

Ogni attività in base alla sua complessità può essere suddivisa in più compitI/lavori :
suddivisione indispensabile per l'organizzazione che può comportare anche una naturale
differenziazione di impiego di tecnologie diverse e una divisione tecnica del lavoro da
svolgere in base alle tempistiche da rispettare e i bisogni da soddisfare.
Nella divisione tecnica del lavoro (frammentando un flusso di attività distribuendola a più
soggetti diversi) si devono sempre considerare le seguenti esigenze fondamentali:
1. consentire un sufficiente livello di autonomia e responsabilità degli incaricati
2. agevolare l'evoluzione, l'adeguamento e la crescita dell'individuo (le attività svolte
dovrebbero essere così complesse e dinamiche da far sviluppare lo spirito di
adattamento negli addetti)
3. assicurare una certa varietà delle attività legate al compito (cercando di evitare la
ripetitività e la monotonia)
4. consentire la partecipazione consapevole del soggetto alle scelte sul proprio lavoro

In base al “principio di specializzazione” dopo la suddivisione dei compiti avviene un


raggruppamento in più unità organizzative sufficientemente distinte in modo che ciascuna

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possa realizzare un insieme di operazioni tra loro molto vicine: la concentrazione


dell'attività svolta dalle singole unità su un ristretto numero di operazioni aumenta
l'economicità di impiego delle risorse.
La specializzazione delle mansioni può essere:
• orizzontale (se si riferisce al processo, suddivisibile in quote di lavoro omogenee al
loro interno, di operazioni che portano alla realizzazione del prodotto finito)
= pochi compiti e poco vari
• verticale (se riguarda la distinzione tra direzione ed esecuzione del lavoro)
= se chi compie l'attività non ha il pieno controllo su quello che fa

Orizzontale alta Orizzontale bassa


SPECIALIZZAZIONE
= pochi compiti specifici
Verticale alta Mansioni esecutive o Mansioni gestionali
operatore fortemente operative middle management
controllato
Verticale bassa Mansioni qualificate di Mansioni manageriali top
specialisti-esperti management

La specializzazione può essere considerata:


• in base al numero delle operazioni eseguite
= l'individuo è concepito come una macchina che ripete assiduamente i movimenti
• in base alla varietà delle operazioni eseguite
= per cui i compiti non sono ripetitivi e la professionalità degli operatori potrà essere
aumentata con l'esperienza.
Professionalità = capacità del singolo di sfruttare le proprie conoscenze per
svolgere le mansioni a lui affidate con un livello di efficienza superiore al livello
medio.
pur essendo un requisito fondamentale non è una qualsiasi competenza
particolare ma una risorsa personale esprimibile attraverso:
1. conoscenza = sapere tecnico-professionale acquisita con le varie
esperienze
2. capacità organizzativa per ottenere un impiego efficiente di tutti i mezzi
3. capacità comunicativa (esposizione chiara delle soluzioni con registri
comunicativi adeguati)
4. consapevolezza del ruolo concepita come fiducia nelle proprie capacità
5. carattere espresso dall'equilibrio dimostrabile nel proprio comportamento
per cui i rapporti devono essere instaurati in modo costruttivo e tollerante
Le attività professionali realizzate all'interno dell'organizzazione si pongono a 2 livelli:
1. primo livello in cui si inseriscono tutte le attività che richiedono una quantità di
conoscenze specifiche e complesse per cui necessita rivolgersi a specialisti
2. il secondo livello comprende tutte quelle operazioni che richiedono conoscenze
modeste o si svolgono in condizioni difficili o con l'uso di molteplici mezzi
Le tecnologie da utilizzare e sviluppare fanno emergere le esigenze specifiche di
professionalità da porre in entrambi i livelli.
Le operazioni aziendali richiedono un'opportuna integrazione con altre attività: si tratta
quindi di individuare unità organizzative opportunamente dimensionate per completare
serie di operazioni assemblabili con facilità. ((Il raggruppamento non è sempre ispirato al
principio di specializzazione.))

I criteri di aggregazione o “basi di raggruppamento” dipendono dai caratteri dell'attività


svolta, tipo:

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1. criterio utilizzato in base alla natura e ai caratteri delle risorse da attivare


all'interno delle singole unità
• criterio delle competenze o capacità
= quando si impiega una tecnologia di conformità (adattamento alla
domanda) o tecnologia intensiva, si ha molta incertezza sulle richieste
dell'ambiente e allora è opportuno raggruppare insieme gli individui
con conoscenze di base comuni acquisite precedentemente (come lo
stesso titolo di studio..) (es =studi professionali associati)
• criterio della zona geografica
= quando per l'impresa è difficile o costoso traferire dai luoghi d'origine
le risorse necessarie allo svolgimento della propria attività è opportuno
suddividere l'organizzazione in varie parti distinte e variamente
distribuibili sul territorio. La diversa localizzazione può anche
dipendere dalla dispersione territoriale dei clienti dell'impresa.
2. criterio riferito al modo di impiego delle risorse attivate
• criterio numerico
= quando, avendo adottato tecnologie di concatenamento o di
mediazione, gli esiti sono stati raggiunti tramite l'esecuzione di vari
compiti estremamente semplici e tutti dalla difficoltà operativa analoga,
è opportuno stabilire il numero di individui da destinare alle singole
parti di lavoro.
= di facile attuazione perché basta la conoscenza dei requisiti per la
forza di lavoro complessiva e dell'ampiezza ottimale del gruppo di
lavoratori o del numeri di supervisori disponibili.
• criterio temporale
= quando le attività da svolgere devono seguire una determinata
cronologia e successione di stati di avanzamento, la base di
assegnazione dei compiti è di carattere temporale, nel rispetto della
tempistica stabilita in anticipo (schedulazione) e della disponibilità di
risorse
= tutti quei casi in cui l'attività è programmata su fasi e ciascuna di
essa è affidata ad individui diversi o a squadre distinte per cui il lavoro
viene diviso tra gruppi di individui diversi, mobilitati in base al tempo
(come nelle costruzioni edili con squadre di operai specializzati)
• criterio dei processi di lavoro
= quando la realizzazione dell'output aziendale richiede operazioni più
complesse le quali possono essere distinte in fasi o momenti
sufficientemente autonomi: le varie unità organizzative sono quindi
impegnate nello svolgere un sottoprocesso per realizzare un prodotto.
= soprattutto nelle grandi aziende a ciclo completo o a ciclo continuo
-in cui i vari processi di lavorazione sono ritenuti cosi importanti da
giustificare le unità organizzative autonome-. (come nelle imprese
tessili in cui sono divise le fasi di filatura e di tessitura)
• criterio funzionale
= quando si aggregano tra loro i compiti da svolgere nel rispetto del
principio di specializzazione funzionale = vengono raggruppate tutte le
attività con la funzione comune
= il più attuato e in cui ai livelli esecutivi verranno raggruppati compiti
assai omogenei e ripetitivi in favore della semplificazione e della
ripetitività nei movimenti degli operatori.

3. criterio in base ai risultati da conseguire nelle singole unità organizzative

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• criterio del prodotto


= quando il sistema mira a realizzare una certa varietà di output tra
loro differenziabili è opportuno che ciascuna unità organizzativa
includa gli individui impegnati nel realizzare una sola varietà.
Gli appartenenti a tali aggregati non eseguono attività simili tra loro ma
tutte le operazioni necessarie per trasformare gli input in tipi di beni
per il mercato di sbocco. Il responsabile di prodotto può così
concentrarsi esclusivamente sulla produzione più efficiente possibile di
quel dato bene. Alcune risorse devono essere duplicate a discapito
dell'efficienza complessiva. (vantaggioso perché il responsabile può
concentrarsi su un dato bene= I singoli operatori concepiscono il loro
impegno in funzione dei caratteri qualitativi e quantitativi dei prodotti
da realizzare, focalizzandosi soprattutto sulle richieste dei clienti finali)
• criterio dei clienti o tipologia di clientela
= quando le richieste variano tra cliente e cliente (spesso aziende o
comunità o categorie circoscritte) l'impresa suddivide l'organizzazione
in unità distinte ciascuna dimensionata in base alla valutazione
dell'impegno da assolvere per gli specifici clienti.
• criterio del progetto
= quando i prodotti sono ingenti o devono soddisfare esigenze di
natura diversa è opportuno aggregare in base alla sequenza di
operazioni attentamente pianificate per risorse e tempistiche cui
vengono destinati gruppi di individui capaci di adattarsi alle modifiche
del progetto. Tale gruppo è flessibile e può integrarsi proficuamente.

La suddivisione e il raggruppamento in unità distinte non servono solo per creare sistemi
indipendenti ma anzi, tali unità rientrano a far parte di una stessa organizzazione e si
riconoscono in una stessa missione.
Tra di esse quindi si crea un legame di interdipendenza che può caratterizzarsi secondo:
1. il punto di vista del movente che ha generato il contatto (come si svolge il rapporto)
• interdipendenza per scambio se è basata su reciproci trasferimenti di cose o
di valori
• interdipendenza per comunione se è basata sulla condivisione di interessi,
oggetti, risorse e competenze per raggiungere obiettivi condivisi
2. la dinamica della relazione tra le unità interdipendenti
• interdipendenza generica se tra due unità organizzative c'è solo un rapporto
indiretto (ciascuna di esse fornisce autonomamente contributo all'operatività
del sistema complessivo)
• interdipendenza sequenziale se tra due unità organizzative c'è una relazione
diretta = è interdipendenza di tipo asimmetrico perché un'unità condiziona e
l'altra viene condizionata:
1. interdipendenza sequenziale convergente= l'output di una
costituisce l'input dell'altra.
2. interdipendenza sequenziale discendente = l'output di una
costituisce l'input di più unità
3. interdipendenza sequenziale ciclica o ricorrente (vicina a quella
reciproca)
• interdipendenza reciproca se la relazione è di tipo simmetrico per cui l'output
di un'unità costituisce l'input per un'altra e viceversa (come tra settore
produttivo e settore distributivo)
• interdipendenza di gruppo se implica relazioni che si sviluppano
contemporaneamente o in brevi lassi di tempo (dentro ad un gruppo di lavoro

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come un ufficio o un reparto))


3. l'oggetto dell'interdipendenza (cosa le varie unità si scambiano o condividono)
• obiettivi / interessi
• risorse materiali
• servizi o prestazioni
• informazioni e conoscenze
4. la collocazione della relazione
• interdipendenza interna che coinvolge i membri della stessa impresa
• interdipendenza esterna che vincola unità diverse
5. l'intensità della relazione (capacità di condizionare il comportamento dei soggetti
interessati)
• interdipendenza debole se gli interlocutori sono facilmente sostituibili o sono
poco incidenti sul raggruppamento delle unità organizzative
• interdipendenza forte se sussistono vincoli molto incidenti sul
raggruppamento
6. la regolarità o la casualità della manifestazione dei rapporti
L'interdipendenza può variare in base a:
• tipo di obiettivi di performance attribuibili alle diverse unità organizzative
• numero di risorse da considerare in comune
• possibili variazioni nell'ambiente

divisione del lavoro→ tanti sub-sistemi→ necessità di integrazione


→ problema del coordinamento
coordinamento: come sincronizzazione delle diverse parti e finalizzazione degli sforzi di
organi settoriali senza avere chiara consapevolezza delle operazioni altrui.
(diverso da collaborazione) I meccanismi di coordinamento sono in funzione di:
1. incertezza del task environment
2. livello di interdipendenza tra le unità (più le unità sono interdipendenti e complesse
più è elevato il bisogno di coordinamento)
3. grado di specializzazione delle unità
4. dimensioni dell'organizzazione
>> più sono stretti i legami tra le varie unità organizzative più è grande la necessità di farle
funzionare in modo integrato.
Meccanismi di coordinamento:
• supervisione diretta affidata al superiore gerarchico (con competenze tali da
risolvere la maggior parte delle problematiche)
per cui il capo si limita a sorvegliare il corretto svolgimento dei vari compiti,
riducendo la complessità o i ritardi delle comunicazioni .
La cui efficacia dipende da:
> capacità e conoscenze proprie del supervisore
> numero di persone da coordinare o ampiezza del controllo
(limitato perché permette di gestire solo comunicazioni verticali)
È valida sia in merito alla casualità e imprevedibilità degli eventi sia alle capacità di
controllo esercitabili da una persona: si limita il più possibile il numero di persone
sottoposto al comando di un solo capo secondo il “principio dell'ampiezza del
controllo” ; tale principio si ispira all'ordinamento gerarchico e non considera la
capacità di interazione tra i soggetti del gruppo che renderebbe possibile una forma
di autocoordinamento.
È possibile spostare verso il basso il livello di coordinamento con l'aumento dei
coordinatori, suddividendo le unità in sub-unità e aumentando di contro i livelli
gerarchici.
Si può ovviare alle carenze individuali aumentando il numero di coordinatori

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La supervisione diretta è un tipo di regolazione concomitante che segue lo


svolgimento dei processi aziendali adattandosi ad essi.
• norme e regole di lavoro standardizzate
nei casi di interdipendenza sequenziale o reciproca quando è possibile
programmare le attività di più nuclei tra loro collegati. (situazioni prevedibili)
È un mezzo di coordinamento impersonale in cui le azioni di collegamento vengono
predisposte anticipatamente rispetto alla loro realizzazione.
• standardizzazione degli input
Meccanismo impersonale che opera in anticipo nei casi in cui le operazioni sono
condizionati dalla costanza quali-quantitativa dei materiali o delle prestazioni per
svolgere i compiti se questi ultimi sono definiti nel tempo.
• standardizzazione degli output
per cui le unità interessate sono maggiormente autonome perché si prevedono i
risultati attesi e non i mezzi per raggiungerli.
è un metodo efficace solo se l'obiettivo finale globale è scomponibile in più sub-
obiettivi da assegnare alle varie unità, ma si devono considerare solo gli obiettivi
chiusi rispetto :
1. al contenuto (in base al valore con cui sono espressi) es= prezzo.
2. al livello (in base al termine di riferimento per i risultati conseguiti)
3. alla misura (in base al metodo di stima per giudicare il contributo)
4. al tempo (investito per raggiungere l'obiettivo)
• attenuazione dei rapporti di interdipendenza
in tutti quei casi in cui l'incertezza e la variabilità ostacolano il raggiungimento dei
risultati programmati. (l'impiego degli strumenti appare insufficiente)
1. modifica delle basi di raggruppamento se le unità sono raggruppate per funzioni
da svolgere e ognuna di essa è vincolata alle risorse fornitele dall'unita prima (=
orientamento agli input). Se si sceglie un raggruppamento per prodotti o clienti
(= orientamento agli output) si concentrano su un'unità tutti i compiti idonei per
raggiungere un risultato definito
2. accumulazione delle risorse aggiuntive (il cui costo non è considerato critico e
quindi se ne fa incetta) che vengono accantonate in riserve (adatta alle imprese
di grandi commesse)
entrambe comportano inefficienze e diseconomie
• costituzione o rafforzamento dei collegamenti laterali
nei casi in cui le condizioni sono molto incerte e imprevedibili si promuovono
rapporti orizzontali di adattamento reciproco tra cui:
1. contatti diretti e accordi spontanei tra due o più unità (mezzo informale se
esiste un clima di fiducia reciproca tra i membri dell'organizzazione)
2. creazione di ruoli di collegamento = organi specialistici creati per facilitare
i processi comunicativi (come tra ingegneria e produzione)
3. ricorso a task forces = gruppi di lavoro temporanei istituiti per la soluzione
di specifici problemi che sono comuni a più unità
4. istituzione di teams = gruppi di lavoro permanenti
5. creazione dei “managers di integrazione” che coordinano risorse
appartenenti ad aree funzionali differenti, indirizzandole ad uno specifico
output (= product manager o project manager del modello a matrice)
Esistono più strumenti di coordinamento all'interno della stessa organizzazione che sono
impiegate in base alle varie circostanze. L'efficacia di questi strumenti dipende
strettamente dal tipo di rapporti che intercorrono tra i membri (più è rigida e chiusa la
struttura comunicativa più è difficoltosa l'attuazione di qualsiasi strategia di coordinamento)

Il coordinamento di una o più unità organizzativa non è solo controllo o supervisione ma

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comprende anche il concetto di “leadership”


= capacità di esercitare in modo continuativo un'influenza nei confronti del gruppo
(assumendo il ruolo di “guida di riferimento”)
= forma di problem solving organizzativo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione
mediante l'influenza sugli altri (suggerimenti, stimoli o imposizioni)
= qualità/dote che costituisce una risorsa preziosa in virtù della quale si viene apprezzati
= consiste in una serie continua di tentativi di esercizio dell'autorità coronati dal successo
>> per cui una persona riesce a guidare il comportamento di un gruppo.
Il rispetto alla leadership da parte dei membri si riscontra anche qualora il capo si dimostri
non del tutto capace come guida (leader formale è anche leader effettivo), qualora un
subordinato si dimostri più capace come guida diventa lui il leader effettivo.
La leadership è acquisita solo se sviluppata gradualmente in dipendenza:
• della capacità di cogliere segnali ambientali
• delle doti di analisi e preparazione culturale
• della conoscenza dei membri
• della padronanza di strumenti di persuasione e di comunicazione

La leadership può originarsi da doti innate presenti nell'individuo e che derivano da fattori
caratteriali = qualità carismatiche non comuni
Le qualità più frequenti nei capi:
1. elementi che sono i tratti della persona = aspetto e comportamento abituale,
espressione di autorevolezza, sicurezza dimostrata e condotta onesta
• carattere di predicatore-catalizzatore
• carattere di persuasivo-dominatore
• carattere di drammatico-espressivo
2. capacità di percepire e gestire il cambiamento o i punti di riferimento del proprio
gruppo
il leader deve avere visioni anticipatrici che riescano a cogliere tempestivamente i
cambiamenti straordinari della struttura dell'ambiente
il leader carismatico emerge in situazioni straordinarie che generano stati di
necessità in cui cresce naturalmente la disposizione ad affidarsi ad un leader
3. coerenza con le caratteristiche dei seguaci
il magnetismo del leader deve coesistere necessariamente con la magnetizzabilità
dei seguaci
4. capacità di sviluppare azioni organizzative coerenti con le proprie idee innovative
il leader deve essere in grado di attribuire ad ogni membro del gruppo un ruolo
coerente con le sue capacità
5. capacità di esprimere e trasmettere un'idea di successo
il leader forte dell'impressione di affidabilità di cui gode basa la sua azione sulle
esperienze positive di risultati conseguiti in passato
6. conoscenza e uso opportuno dei valori culturali e tradizionali del gruppo

Il “culto del capo” si verifica quando nei seguaci il leader ispira sentimenti di fiducia simili
alla fede. Questo tipo di leadership può causare un eccessivo accentramento del potere
decisionale e nel leader stesso una tracotante fiducia in sé.
(illusione di infallibilità che fa trascurare i pericoli) (i collaboratori obbediscono senza
fornire alcun contributo creativo) (il processo di crescita dei collaboratori risulta esser
bloccato)
La leadership può anche essere vista come posizione da conquistare attraverso un
impegno consapevole.

> Attitudini possedute dal leader:

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1. a collegare realisticamente gli obiettivi da raggiungere con i mezzi utilizzabili


per cui deve saper formulare indicazioni e direttive che si riferiscano ad un'attenta
analisi della situazione in cui l'azione si sviluppa.
E deve saper sintetizzare le disposizioni circa i piani operativi che considerano
anche le varie aspirazioni degli altri membri dell'organizzazione.
E deve saper reagire ad agenti esterni di cambiamento con opportune contromisure
2. a esprimere fiducia nelle potenzialità del gruppo
per cui deve sapere trasmettere ai suoi collaboratori dei messaggi ottimistici
E deve essere in grado di prefigurarsi con chiarezza i traguardi raggiungibili e
realizzabili
(lo scetticismo e la sfiducia del leader sono altamente contagiose)
3. a realizzare concretamente le azioni programmate
per cui deve sapere guidare l'azione in termini di tempistiche e delle modalità
specifiche
E deve mostrare una naturale iniziativa a cercare e poi risolvere le problematiche
non dovrebbe ripiegare su una prudente attesa che lo porterebbe alla “inazione”
La conquista della leadership è collegata ad azioni concrete e non può essere conferita
(come non lo è l'autorità). La conquista della leadership è collegata ad azioni sviluppate
dal capo formale o dal soggetto che vuole ricoprire questo ruolo:

> Processo di acquisizione della leadership


Articolabile in fasi successive con cui si possono alternare nuovi capi dotati di requisiti di
base (come le doti innate e come la spiccata carica motivazionale, la volontà di
apprendere e di sperimentare la propria capacità).
L'iniziativa del processo di acquisizione scaturisce direttamente dai soggetti interessati ad
assolvere il ruolo di guida : quindi l'aspirante leader
• Deve sviluppare la propria conoscenza mediante strumenti concettuali che gli
permettano di valutare con occhio critico le esperienze da lui osservate.
• Deve sviluppare le comunicazioni tra se e gli altri membri del gruppo, cercando
di occupare il nodo centrale nella rete o attivando nuovi canali comunicativi.
• Deve proporsi alla soluzione di problemi anche parziali, cercando di
autocoinvolgersi e di ottenere un po' di prestigio, sviluppando le proprie capacità
decisionali grazie ad esperienze di iniziative di successo.
• Deve far propri gli strumenti e le metodologie tali da apportare sempre più
soluzioni rispetto ad altri (un numero congruo perché eccessive alternative
possono solo creare dubbi).
• Deve essere capace di coinvolgere attivamente tutti i membri del gruppo nella
formulazione delle decisioni; saper accettare opinioni anche contrastanti per una
sana apertura mentale, saper introdurre regole democratiche nei rapporti tra i
componenti del gruppo.
Il confronto interno al gruppo può rafforzare l'autorità del leader tramite
l'introduzione di regole democratiche nei rapporti tra i membri
dell'organizzazione
• Deve infine puntare a maturare la capacità realizzativa mediante lo sviluppo di
doti di attenzione e individuazione dei rischi legati a certe soluzioni.
Uno dei computi del leader è quello di prevedere i pericoli quando sono ancora
remoti: deve essere capace di individuare il momento giusto per intervenire.
• Deve riuscire a dimostrare un elevato rispetto di sé stesso pur mantenendo il
rispetto per gli altri, dovendosi ispirare a principi di chiarezza e trasparenza.
Aspirante leader con una spiccata carica motivazionale alla guida → acquisizione di strumenti concettuali
per sviluppare la propria conoscenza → sviluppa comunicazioni con gli altri → si propone alla soluzione di
problemi → stimola la partecipazione dei membri → matura la necessaria capacità realizzativa → si
comporta con assoluta correttezza e onestà intellettuale → individuo viene accettato come leader.

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Lo Stile di leadership dipende da:


1. comportamento direttivo (volontà di guida del leader)
2. comportamento relazionale (disponibilità del leader a fornire un aiuto e un sostegno
ai propri collaboratori)
3. maturità e senso di responsabilità richiesto ai collaboratori nei compiti affidati loro.

(PAG 116)
A: autoritario-coercitivo
il capo esprime direttive senza fornire alcuna spiegazione e non concedendo
nessuna forma di autonomia ai propri collaboratori
B: paternalistico-prescrittivo
il capo riconosce una certa maturità nei collaboratori ma impartisce delle direttive
precise. Il capo può essere disposto a fornire un minimo di sostegno morale
C: affiliativo-direttivo
il capo chiede il consenso ai collaboratori non imponendo delle direttive precise,
attribuendosi il ruolo di “educatore” e sollecitando una discussione.
D: democratico
per cui c'è un equilibrio tra direttive impartite dal capo, considerazione e fiducia
verso i collaboratori. Il capo pur non rinunciando alle sue responsabilità è aperto al
confronto.
E: trascinatore-coinvolgente
il capo attraverso l'esempio che dà, stimola i propri collaboratori, aumentando il loro
livello di responsabilizzazione.
F: coaching
il capo fornisce un consistente sostegno ai propri subordinati per cui i collaboratori
vengono educati e stimolati.
G: permissivo-orientato alla delega
il capo acquisisce una piena fiducia nelle capacità dei propri collaboratori
concedendo ampio sostegno alle attività di gruppo. Tale modello attenua il peso
della leadership autoritaria stile fordista.
I nuovi sistemi di impresa devono costruire basi operative solide attraverso il tessuto di
relazioni e collaborazioni, agevolando il gioco di squadra in cui ciascun gruppo deve
prodigarsi al meglio per far acquisire posizioni di vantaggio all'intero sistema. (progressiva
degerarchizzazione)
L'attenuarsi della formalizzazione della guida tipica dei sistemi tradizionali ha cagionato la
necessità di disporre di competenze per favorire la massima integrazione tra i pari gradi.
Il moderno leader è un organo (non sempre unipersonale) che si qualifica
essenzialmente per la conduzione di 2 processi che incidono sulla qualità e
sull'umanizzazione delle risorse umane :
1. azione di comprensione-contenimento
con cui il leader deve cogliere per esaltare le differenze tra punti di vista e pareri.
Si tratta di una modalità che lascia ciascuno alle proprie responsabilità e al proprio
senso discrezionale per cui si è reso necessaria un'opera di contenimento con cui
tenere insieme parti o frammenti.
2. azione di simbolizzazione
con cui si vuole superare le inquietudini dei soggetti interni all'organizzazione in
vista di un incremento delle proprie competenze per “formazione continua”
il leader moderno deve fare in modo che i membri del proprio gruppo individuino
significati simbolici nelle più importati azioni da loro sviluppate.

Per assolvere la missione si devono realizzare azioni strategiche da coloro che detengono

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il potere decisionale. in questo si distinguono 2 tipologie di “ruoli chiave”:


1. finalizzata ad attività di management inteso come insieme di competenze
impegnate nell'analisi preliminare alle scelte e nella formalizzazione delle scelte
medesime in programmi strategici (top) od operativi (middle management)
2. rivolta alla leadership intesa come insieme di capacità predisposte per guidare le
risorse alla realizzazione delle decisioni programmate

management leadership
opera sulla base di un'analisi di dati passati considera i fatti nel loro sviluppo dinamico e
da cui poter trarre piani strategici che porta quindi è portato ad esprimere valutazioni su
ad una visione impersonale ed oggettiva ciò che sta accadendo per fornire interventi
tempestivi e non da rimandare
il manager considera come un dato il leader verifica l'impegno sul campo
l'impegno da mobilitare da parte dei membri coinvolgendo direttamente i collaboratori
dell'azienda
Considera l'organizzazione nel suo aspetto Considera l'organizzazione in modo
formale informale
• Decisioni programmatiche (da • decisioni attuative
collocare nella cultura d'impresta)
tali decisioni però non sono così distinte tra
loro, in quanto è necessario che il leader
-che operando vicino all'azione raccoglie le
informazioni sul campo- le trasmetta al
manager per reimpostare le precedenti
scelte strategiche all'interno del
programma.
ha una conoscenza astratta ampia e ha una conoscenza più diretta ed incisiva
analitica dell'organizzazione (visione sul capitale umano (conoscenza delle
complessiva) persone)
Ragiona in solitudine per trarre Opera nel gruppo e insieme ad esso per
dall'ambiente elementi di previsione di cogliere efficacemente i fattori di
prospettiva cambiamento
sviluppa le proprie valutazioni di previsione Coglie efficacemente i fattori di
e prospettiva economico-aziendale (la cambiamento per cui l'azione può essere
previsione si formula quando si vuol spostata (spazialmente o temporalmente)
mantenere un certo distacco nel valutare senza essere troppo alterata.
una situazione futura e per questo si Risulta essere più coinvolto nello studio
fornisce una stima obiettiva) (la prospettiva delle prospettive del sistema insite nelle sue
invece è una stima del futuro basata su potenzialità collegate ai caratteri delle
considerazioni avulsa da caratteristiche risorse umane
estrapolative)
Per redigere un programma deve Deve attentamente analizzare gli elementi e
conoscere i valori che il sistema accetta e i fattori che possono condurre e accettare
che ha sviluppato e consolidato nel tempo valori diversi da quelli fino ad ora accettati.
(dentro la cultura d'impresa) Deve riuscire ad essere il protagonista dei
mutamenti
Spesso i due ruoli possono sovrapporsi. (sopratutto dove si richiede una capacità
programmatica per le variabili circostanze di impresa e d'ambiente)

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Potere decisionale = facoltà di incidere sui comportamenti dei propri collaboratori


scegliendo le linee che essi dovranno seguire, nel rispetto dell'autorità.
È essenziale la capacità di ascolto che permette di acquisire tutti gli elementi che in una
certa situazione possono indicare la soluzione più soddisfacente.
1. Decisioni programmatiche
che necessitano di una mobilitazione di capacità analitiche legate ad una cultura
specialistica o ad una visione globale del contesto in cui l'impresa opera.
• Programmatiche settoriali tattiche, tipiche del middle management
• programmatiche globali strategiche tipiche del top management
2. decisioni attuative
devono orientare le scelte in una direzione diversa rispetto al programma originario
a seconda delle diverse circostanze impreviste.
Se si ricorresse ad un accentramento tra management e leadership in un unico organo si
avrebbe la configurazione di supervisione diretta che comporta centri di coordinamento
alle dipendenze dell'organo al vertice: forma piramidale dell'organizzazione.
Accade che il vertice deleghi il proprio potere distribuendolo ai livelli sottostanti: tale
ricorso alla delega deve essere inquadrato come uno “strumento organizzativo”
fondamentale che sfrutta al meglio le potenzialità, la professionalità e le competenze del
sistema stesso.
L'ampiezza della delega riflette implicitamente il grado di autonomia concessa ai
subordinati ma non esime il capo dalle responsabilità derivanti dalla posizione occupata.
La delega si può riferire a:
• compiti assegnati (l'incaricato ha la libertà di decidere le modalità,
tempistiche e gli strumenti da utilizzare per il suo svolgimento)
• obiettivi da perseguire (se l'autonomia concessa è di tipo decisionale)
= così è possibile quindi sfruttare totalmente le conoscenze possedute dagli individui,
acquisire una capacità di risposta più tempestiva e alleggerire i compiti di coordinamento
da parte della direzione.
Doti del capo (leader o manager) propenso alla delega:
1. Cultura tecnica sufficiente tale da far conoscere i problemi legati alle
decisioni o alle attività da delegare
2. capacità comunicativa per trasmettere efficacemente le necessarie
istruzioni ai delegati (attuando un comportamento relazionale)
3. senso di complessità dell'organizzazione che fa rientrare le decisioni e
i compiti da delegare in un contesto più ampio.
Possibili ostacoli al processo di delega:
1. atteggiamento mentale del leader che ritiene sia sua responsabilità delegare
2. conoscenza insufficiente delle persone che operano nell'organizzazione
3. eccessiva fiducia del capo nelle proprie doti che non lo porta a delegare
4. clima di deresponsabilizzazione per cui le persone tendono a rifiutare incarichi
impegnativi.
“principio di eccezione” = per cui il superiore gerarchico dovrebbe essere esonerato da
tutte le decisioni meramente esecutive da affidare direttamente agli incaricati dei singoli
compiti. Stabilisce che l'intervento del capo avvenga solo per i casi non di routine, ma per
quelli eccezionali.
La struttura organizzativa si può classificare in base all'ampiezza della delega: secondo il
grado di decentramento o di accentramento.
• decentramento
quando il potere decisionale è adeguatamente distribuito tra i membri
dell'organizzazione arrivando fino ai livelli inferiori della struttura
in modo sistematico e non transitorio in riferimento a questioni non marginali
• accentramento

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= rinuncia alla delega che da una parte consente una conduzione più unitaria
(accentramento decisionale)
I 2 casi estremi e gli estremi e i casi intermedi:
Il moderato decentramento è
decentramento
l'Accentramento decisionale
Elevato decentramento > Decentramento selettivo Elevato accentramento
per cui i poteri decisionali (DEL MODELLO per cui le decisioni globali e
vengono distribuiti in modo FUNZIONALE) quelle settoriali spettano ad uno
ampio e capillare > forti interdipendenze o a pochi individui al vertice
> problemi di della piramide organizzativa
coordinamento
VERTICALE (= lungo la > adattamento reciproco
linea gerarchica di autorità) > Decentramento parallelo
ORIZZONTALE sul potere (DEL MODELLO
informale= considerato DIVISIONALE)
come continuum di > senza interdipendenze
passaggi di potere > vertice strategico che
(deleghe ad analisti e controlla le performance
esperti esterni) delle unità
GEOGRAFICO

La struttura appare “adeguatamente formalizzata” in modo stabile se si tenta di


scomporre le attività in compiti elementari che consentano una sufficiente ripetitività e un
coordinamento con regole e procedure prestabilite:
• intensa è la divisione del lavoro e la maggior parte delle attività produttive e le
mansioni sono ripetitive e di routine.
• Attribuzioni di responsabilità sono molto formalizzate
• La struttura è rigida e gerarchica e la comunicazione è verticale di tipo top-down

Quando l'ambiente appare turbolento si dovrebbe diffondere una cultura orientata alle
valutazioni globali per rendere possibile la comprensione del ruolo svolto dai singoli
membri dell'apparato.
Modello di struttura aziendale: visione che sintetizza i caratteri essenziali e
sufficientemente stabiliti della realtà così da individuare tempestivamente i fattori che
possono incidere su di essi.
Per fronteggiare la variabilità l'unità organizzativa è indotta ad appropriarsi di varie
capacità decisionali non specialistiche = risulta perfetta per momenti transitori: il sistema
che ne deriva è indefinito o scarsamente definito assimilabile al modello organico in cui le
relazioni e i compiti non sono stabiliti in modo netto e preciso.
• Le mansioni sono più ampie, le informazioni decentrate e la comunicazione avviene
in orizzontale
• le differenziazioni emergono sulle competenze individuali indipendentemente dalle
posizioni di autorità/responsabilità occupate nel sistema

La definizione di ruoli stabili nell'organizzazione formalizzata comporta il necessario


coordinamento basato sulla supervisione diretta.

In sistemi complessi si può ravvisare una “Dipendenza gerarchica” per cui nella struttura
d'impresa esistono attività meramente esecutive controllate da specifici organi qualificati
come capi o superiori (suddivisi in livelli) ai quali è richiesta la guida delle operazioni.
“Principio di gerarchia” = per cui sussiste un ordine secondo reciproca supremazia

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verso i propri subordinati e subordinazione verso i propri superiori.


La suddivisione gerarchica riduce l'ambito della competenza nell'attuare il coordinamento
anche se tende a trasferire la responsabilità delle soluzioni ai livelli superiori della piramide
organizzativa.
Il lavoratore è liberato dall'obbligo di analizzare i fattori esterni che disturbano l'esecuzione
del lavoro e al contempo il capo è subito in grado di valutare il peso di tali fattori
proponendo tempestivamente contromisure adatte.
Spesso il superiore gerarchico risulta essere burocrate nel fissare le norme e regole da
rispettare senza analizzare nel concreto le circostanze entro cui attuarle.
Per seguire un “percorso di carriera” e occupare i gradini superiori nell'organizzazione si
potrebbe allargare le proprie conoscenze senza preoccuparsi di quelle possedute dagli
inferiori: tale allargamento è ostacolato dai top manager attraverso la chiusura dei circuiti
comunicativi

È opportuno comunque in ogni modello che:


• il comando e la leadership non vengano attribuiti con investitura dall'alto ma dopo
aver riscontrato e riconosciute effettive competenze
• l'impresa non risulti prigioniera delle regole ma si conceda minima discrezionalità
agli operatori
• si mantengano separati i problemi settoriali da quelli operativi
• si favorisca la massima trasparenza organizzativa
• si distribuiscano le responsabilità decisionali in base ad un'adeguata assegnazione
di risorse
• si riducano al massimo i livelli gerarchici (appiattendo la piramide) per favorire il
coordinamento attraverso i rapporti laterali

PARTE III
(da Lucia Varra!)

Struttura organizzativa definita dall'architettura di ruoli e relazioni data dalle scelte sulla
divisione del lavoro, sul raggruppamento, sullo stile di leadership e sulla distribuzione del
potere decisionale.
Le scelte progettuali e strategiche dipendono dal ruolo che l'impresa vuole esercitare
nell'ambiente dinamico e devono essere fondate sull'attenta valutazione delle competenze
possedute e delle risorse aziendali (insieme di risorse operanti sinergicamente tra loro e
flessibili al processo di aggiustamento tra struttura e strategia).
>> Mutuo aggiustamento strategia-struttura
“principio di Chandler di structure follows strategy” per cui le scelte strategiche
determinano la struttura. Le scelte strategiche tracciano nel tempo un “percorso evolutivo-
strutturale” che è strettamente dipendente dalla ricerca di un aumento delle dimensioni
dell'impresa integrata.
Il percorso ottimale di sviluppo si articola in stadi, ciascuno dei quali è associato ad un
modello organizzativo (da piccola organizzazione, tramite processi orizzontali e poi
verticali per integrazione, a nuovo sistema diversificato).
Il percorso di crescita è stato anche studiato collegandolo alle scelte di ampiezza delle
linee di prodotto o attività di business per cui vale la “legge della pari complicazione”, (da
organizzazione monoprodotto ad imprese diversificate).
Si tratta di un modello teorico evoluzionistico secondo cui il sentiero di crescita
dimensionale e quella produttiva si associano all'abbandono progressivo dell'assetto
imprenditoriale in favore di nuove forme organizzative manageriali, ed era supportato da

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particolari dinamiche ambientali quali la domanda superiore all'offerta e la stabilità dei


mercati.
In questi contesti nazionali e internazionali (in cui le economie dei scala e la
standardizzazione dei prodotti erano diventati fattori critici) la coerenza tra struttura
organizzativa e ambiente è consequenziale : l'ambiente determina la strategia e questa
definisce la struttura necessaria. (separazione netta tra decisioni strategiche e decisioni
organizzative).
Anni '70: Con il dinamismo e i mutamenti dell'ambiente (instabilità della domanda,
incertezza dei mercati, competizione più serrata) il modello di impresa integrata risulta
rigido e non adatto a cogliere l'imprevidibilità del sistema esterno.
Per cui la relazione tra ambiente e struttura non è più considerata essere univoca né
consequenziale ma anzi “strategia è struttura”.
La capacità del sistema di combinare i fattori di cui dispone in funzione dei risultati da
conseguire esprime il grado di competenza proprio di una certa organizzazione e misura
l'eventuale “vantaggio competitivo”.
La congruenza è data allo stesso tempo dalla capacità di sopravvivenza e dalla capacità
competitiva attraverso la capacità progettuale.
La relazione ambiente‐strategia‐struttura è dunque intercambiabile ed interattiva, dando
luogo ad una «poliformia organizzativa», nessuna ottimale ma tutte possibili purché
«coerenti»

MODELLO ELEMENTARE con cui l'azienda organizza le proprie attività e risorse.


= si tratta di un'organizzazione semplice limitatamente articolata
= è molto importante visto che le micro-imprese rappresentano quasi il 99% del totale nel
sistema produttivo nazionale e internazionale. Tali imprese hanno aumentano l'incidenza
di governance semplificate in cui il controllo è prevalentemente a carattere familiare.
Tuttavia le micro-imprese non rappresentano lo stereotipo dell'impresa tradizionale che
opera in settori maturi.
La piccola impresa è trasversale rispetto ai comparti produttivi e alle diverse variabili
gestionali e pertanto si devono considerare più attentamente tante strutture semplici
“minimali” delle quali alcuni elementi caratteristici devono essere:

• le ridotte dimensioni
• la mancanza di livelli gerarchici e di organi specialistici
• la focalizzazione su attività omogenee
• le competenze professionali poco differenziate
• la scarsa formalizzazione dei compiti

Il modello elementare presenta 2 grandi variabili :


1. sistema informativo-decisionale
2. livello di strutturazione dei compiti
che definiscono i caratteri di fondo delle 4 diverse configurazioni:
1. modello controllato = assetto gerarchico imprenditoriale
con sistema informativo-decisionale accentrato e compiti ben definiti.
> spesso è caratterizzato dall'unione tra proprietà e gestione in cui il potere
decisionale (sia per scelte strategiche che operative) è affidato alla figura di vertice.
> la formalizzazione dei processi decisionali è molto bassa e anche la
comunicazione è centralizzata al vertice ( i flussi comunicativi sono verticali).
> la divisione del lavoro è di tipo top-down e segue il criterio della gerarchia.
> il coordinamento più diffuso è quello con la supervisione diretta.
= si tratta di un modello focalizzato sulle competenze tecniche attorno cui ruotano
tutti gli aspetti di gestione dei collaboratori.

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2. modello orientato = assetto gerarchico-familiare


con sistema informativo-decisionale accentrato e compiti non definiti.
> presenta la centralità della figura del vertice, unico soggetto legittimato a
prendere decisioni direzionali ed operative.
> L'assegnazione precisa dei compiti alle unità operative è quasi assente.(scarsa
strutturazione delle attività per cui le unità svolgono le attività che di volta in volta si
rendono necessarie)
> Logica della valutazione per meriti
> La divisione del lavoro quasi assente e le mansioni sono molto ampie e
generiche. (piccoli alberghi)
> Il coordinamento più diffuso è la gerarchia (funzionale per controllo ex ante, in
itinere ex post) e l'adattamento reciproco (che crea il senso di squadra).
> Stile di leadership paternalistico
= si tratta di un modello focalizzato sulle competenze comportamentali come
l'adattamento e la flessibilità

3. modello definito = forma artigianale


con sistema informativo-decisionale diffuso e compiti ben definiti
> tipica delle lavorazioni poco standardizzate e che dipendono strettamente dalle
competenze dei lavoratori. (artigiani o servizi)
> Il sistema decisionale è decentrato ma con una ben precisa definizione dei nuclei
di operazioni e lo stile da tenere.
> La comunicazione è articolata e i flussi comunicativi sono anche orizzontali.
> La divisione del lavoro è con mansioni definite e assegnate dall'alto ma su cui il
vertice non esercita un controllo assoluto
> il coordinamento più diffuso è la gerarchia, regole e procedure per le attività
omogenee e la standardizzazione degli input per le attività discrezionali
= si tratta di un modello focalizzato sia sulle competenze tecniche che sulle
capacità comportamentali (soprattutto quella di problem solving ed imprenditive)

4. modello emancipato = gruppo di pari


con sistema informativo-decisionale diffuso e compiti non definiti
> tipologia più evoluta rispetto al modello elementare in cui i processi decisionali
sono decentrati (studi professionali o società di consulenza o web agencies)
> la comunicazione è a rete totale, con flussi numerosi e complessi
> la divisione dei compiti è flessibile ed è di tipo bottom-up
> il livello di formalizzazione molto basso
= si tratta di un modello focalizzato sulle competenze professionali, sia tecniche che
comportamentali.

Gerarchico- gerarchico- Modello di Modello di


imprenditoriale familiare Forma Gruppo di pari
artigiana
Sistema Accentrato Accentrato decentrato Decentrato
decisionale (proprietà=gestio (proprietà=gestio orizzontalmente
ne) ne=famiglia) e verticalmente
Comunicazione Semplice con Semplice con Evoluta con Complessa con
flussi verticali flussi verticali ed flussi verticali ed flussi verticali ed
= rete a stella o orizzontali orizzontali orizzontali e
aY = rete a stella o = rete a cerchio trasversali

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Y = rete totale
Divisione del di tipo top-down Quasi assente con mansioni flessibile e di
lavoro e segue il criterio con mansioni definite e tipo bottom-up
della gerarchia. ampie e assegnate
generiche dall'alto
coordinamento Supervisione Gerarchia e Gerarchia Adattamento
diretta adattamento Standardizzazio reciproco ed
reciproco ne input e obiettivi,
stile di procedure condivisione
leadership valori e cultura
paternalistico
Leva del Addestramento Motivazione per Formazione per Valutazione e
personale per creare flessibilità. creare premiazione
efficienza. Valutazione per competenze di delle
Incentivo su meriti mestiere performances. E
cottimo commitment

punti di forza: punti di debolezza:


• capacità di reattività strategica ed • capacità limitata di supportare scelte
operativa = il modello elementare è di crescita dimensionale e
capace di rispondere alle complessità strategica in quanto
sollecitazioni esterne ed interne visto mancano sia organi intermedi sia
che i processi di scelta sono competenze specialistiche
semplificati e contratti • limitata possibilità di crescita delle
• elevata flessibilità d'azione dovuta risorse umane (preclusa la scalata di
alla semplificazione amministrativa e carriera verticale)
alla bassa burocratizzazione • elevato rischio di turnover (=
• efficienza operativa = basso collaboratori insoddisfatti che si
contenuto dei costi di gestione (per il trasferiscono) se non compensati o
numero di ruoli ridotto e la scarsa gratificati adeguatamente
formalizzazione interna)

il modello elementare è limitato in caso di:


• elevati volumi produttivi (per strategie di espansione di attività o strategie di
integrazione orizzontale o completamento di gamma)
• maggior complessità gestionale per aver inglobato unità organizzative preesistenti
a seguito di strategie di integrazione verticale a monte o a valle
• disponibilità di risorse interne per maggiore specializzazione
• aumento della complessità nei sub-ambienti
MODELLO FUNZIONALE: per far fronte a una varietà di attività svolte dall'impresa,
all'ampia gamma di prodotti forniti e all'allargamento dei mercati di sbocco, visto
l'inadeguatezza del modello elementare si ricercano nuove tipologie organizzative:
• istituendo livelli di coordinamento intermedi tra il vertice e i ruoli operativi (la delega
più ampia si accompagnerà a principi di specializzazione decisionale e la divisione
del lavoro si potrà ispirare al principio della specializzazione funzionale per cui gli
elementi che compongono una singola unità sono connessi in base alla
competenza manifestata nello svolgimento di compiti parziali.)
È attuato un decentramento selettivo perché il potere decisionale trasmesso ai
centri direzionali intermedi riguarda materie omogenee selezionate in principio a
competenze specifiche espresse dagli organi che ricoprono tali ruoli.

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• La struttura organizzativa quindi diventa di forma funzionale basata sul criterio di


divisione del lavoro per “specializzazione per funzione omogenea” per cui a
capo di ogni unità viene inserito un direttore funzionale che deve
programmare e coordinare un insieme di operazioni tecnicamente simili.
Come il responsabile commerciale di un'azienda che possiede una specializzazione
professionale adeguata.
Funzione = aree economico-tecniche
All'interno di ciascuna funzione si sviluppa una differenziazione culturale, per
atteggiamenti e orientamenti che rendono distinguibile ciascun settore gestionale.
Il manager di funzione funge da filtro tra vertice e nucleo operativo in quanto
coordina sia verso il basso (traducendo strategie e obiettivi generali in sub-obiettivi
specifici) sia verso l'alto (finalizzando i risultati dei vari settori al risultato globale).
L'efficacia del ruolo di filtro risiede nella circoscritta ampiezza del controllo: più
ridotto è il numero di eccezioni da risolvere più il suo ruolo è efficace.
Se la base su cui esercita il potere di capo è troppo ampia si aggiunge un ulteriore
livello di delega che crea quindi una catena gerarchica.
Il responsabile di funzione è necessariamente inserito in flussi decisionali ed
operativi top-down e bottom-up a cui si contrappongono naturalmente i processi
orizzontali di realizzazione di output.
= l'articolazione della struttura in settori specializzati frammenta la gestione unitaria
facendo sorgere dei problemi di coordinamento = all'interno di ciascuna funzione
permane la supervisione diretta MA tra le varie funzioni infatti è difficoltoso
l'allineamento operativo e culturale delle differenti attività.
• Qualora alcune attività aziendali non siano riconducibili ad una precisa funzione,
essendo necessarie allo stesso modo per tutte, si deve costituire un organo di staff
che sia in grado di ricondurre ad unità la frammentazione gestionale.
Tali organi di staff sono al di fuori della linea gerarchica, esclusi dalla catena
di trasmissione della delega progressiva dell'autorità.
Gli organi di staff esercitano un'influenza tecnico-suppletiva in rapporto ausiliario e
sussidiario rispetto agli organi direzionali.
Organi di staff distinti in base all'attività svolta:
1. staff con funzioni tecnico-organizzative -per programmare, razionalizzare e
coordinare la gestione aziendale
= organi per pianificazione e controllo, programmazione della produzione,
tempi e metodi, controllo qualità..= costituiscono la tecnostruttura
= offrono un supporto all'organizzazione creando le condizioni e i
meccanismi operativi per l'efficacia e l'efficienza del sistema.
= rappresentano l'insieme delle conoscenze specialistiche direttamente
strumentali per una buona gestione aziendale.
1. staff con funzioni di servizio -per supportare ed integrare le attività della
gestione caratteristica
= unità di ufficio legale, amministrazione del personale, ricerca e sviluppo..
= creano le condizioni e le risposte generali per garantire la durata nel tempo
dell'efficacia ed efficienza del sistema. Incidono in modo indiretto sulla
gestione.
Gli staff che costituiscono la tecnostruttura presentano una correlazione positiva
con l'età dell'impresa e la stabilità dell'ambiente, se quest'ultimo è stabile si
privilegiano gli interventi a supporto del nucleo operativo, se invece è dinamico
si supportano il vertice e l'intera organizzazione.
Il modello funzionale si presenta come un organigramma con livelli gerarchici:
1. direzione generale
per la guida e il coordinamento interfunzionale delle diverse aree economico-

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tecniche, ciascuna responsabile dei risultati aggregati per un insieme di processi


omogenei.
= formula i programmi strategici di sviluppo aziendale
= declina tali programmi in politiche e obiettivi definiti
= controlla i risultati gestionali delle aree di responsabilità funzionale
2. organi di staff
= svolgono funzioni di consulenza e di servizio, a sostegno della gerarchia
seguendo le modalità e le distinzioni già delineate.
3. direzioni dei dipartimenti funzionali
per la gestione di un pool di risorse e competenze omogenee che costituiscono gli
input materiali e immateriali di “nuclei di attività specialistiche” della gestione
aziendale. Tali nuclei possono essere articolati in più sub-unità in base alla
complessità delle operazioni. = si tratta di un'articolazione verticale ad esempio uno
verso la distribuzione, uno verso la comunicazione ecc..
4. unità operative
= attuano concretamente le disposizioni dei direttori funzionali attraverso lo
svolgimento dei compiti ad esse collegate.
= rispondono sull'efficienza ed efficacia nell'esecuzione di attività operative
La logica del buon funzionamento del modello funzionale è fondata sul coordinamento al
vertice della struttura: i vari dipartimenti sviluppano i propri programmi operativi nel rispetto
di alcune direttive di fondo formulate dal gruppo imprenditoriale che esercita una
“leadership strategica”.
Le direttive vengono stabilite in coerenza con le potenzialità del sistema per sfruttare al
meglio le risorse specialistiche presenti nell'impresa.
Il coordinamento adottato, oltre a quello della gerarchia, è l'adozione di norme e procedure
e anche la standardizzazione di input e output.
La tecnologia impiegata è solitamente di concatenamento basata sulla omogeneità degli
input e output per cui i flussi sono prevedibili.
L'integrazione verticale per garantire tale prevedibilità è spesso onerosa e prevede poi la
necessità di adeguare i programmi al nuovo set di risorse possedute. L'integrazione sia da
un lato rende più controllabili e prevedibili i flussi di materie e/o prodotti e dall'altro implica
notevoli costi.
• I° limite: Se è difficile stabilire quali risorse nella catena del valore possano dare un
contributo realmente positivo alla redditività d'impresa, si affermerà
necessariamente una progressiva rinuncia al controllo accentrato delle risorse in
favore di una esternalizzazione di operazioni e processi.
• II° limite: Se l'impresa sviluppa una propria offerta attuando una strategia di
diversificazione omogenea (per cui i prodotti sono collegati tra loro) per cui si riesce
a combinare i vantaggi della specializzazione con quelli della differenziazione
produttiva solo se la gamma dei prodotti è limitata e la loro domanda quindi
facilmente prevedibile.
Il modello funzionale è rigido qualora si allarghi la gamma di prodotti o le vicende del
mercato riducano la prevedibilità della domanda di beni.

Punti di forza: punti di debolezza:


• efficienza legata alla • accrescimento del numero dei livelli
specializzazione funzionale = la gerarchici con l'aumento delle
concentrazione delle risorse con dimensioni e dei problemi
competenze dello stesso tipo in un comunicativi se l'impresa si
dato dipartimento funzionale si diversifica
traduce in un risultato maggiormente • difficoltà della diversificazione

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efficiente e in riduzione di costi. produttiva e quella di sostituire


• aumento della competenza e della dall'interno la direzione generale
professionalità degli individui che visto che non ci sono le competenze
operano nello stesso dipartimento di general management negli organi.
(nuovi livelli di preparazione • carenze manageriali per la logica
specifica). settoriale seguita dai dirigenti
• possibile conseguimento di • difficoltà nel controllo della redditività
economie di scala (= vantaggio di ogni prodotto inserito in una
economico per riduzione del costo gamma e del contributo delle singole
medio unitario di produzione unità operative.
standardizzata derivante
dall'aumento delle quantità prodotte
che consentono di ripartire i costi
comuni su una base più ampia)
legate all'incremento delle dimensioni
e all'impiego di macchinari più
sofisticati. = Sono tutti quei casi in cui
la specializzazione riesce a
combinarsi con la standardizzazione.
L'esasperazione della divisione del lavoro per omogeneità tecnica e la spiccata
specializzazione possono portare ad un “isolamento funzionale” irrigidendo l'intero
sistema. (problemi non per il modello in sé ma ad esempio per deficit di conoscenze o
motivazioni o ad esempio per limiti di coordinamento e gestione del personale).
La scomposizione delle unità in sotto-unità che a loro volta coordinano verticalmente altri
nuclei di attività specialistica fa sì che le attività siano piccole parti rinchiuse all'interno di
confini ristretti.
Si mira ad attenuare la specializzazione orizzontale e verticale (legata una all'ampiezza
della mansione e l'altra alla possibilità di autodefinizione e controllo sul compito svolto)

Gli interventi necessari quindi sono rivolti a conferire flessibilità al sistema,


snellendo la struttura sono:
1. eliminazione di alcuni livelli gerarchici intermedi che rappresentano un
filtro inutile tra superiori e inferiori
2. riduzione degli staff della tecnostruttura riassorbibili nell'attività del
manager di linea
3. esternalizzazione di alcuni staff di supporto

Tali interventi si devono accompagnare al vitale potenziamento dei meccanismi


operativi che può avvenire attraverso:
1. modifica o ampliamento delle modalità di coordinamento che favoriscano
l'adattamento reciproco informale e formale
2. sostituzione dei principi di controllo gerarchico con i principi di funzionamento
del mercato che riproducano la catena dello scambio cliente-fornitore che
valuteranno in base al livello di soddisfazione del cliente
3. interventi di empowerment sulle risorse umane che possano consentire lo
sfruttamento delle conoscenze, competenze e deleghe decisionali idonee a
svolgere con successo e attività assegnate loro.
(PAG 157)

Sia l'attuazione della strategia di integrazione sia la strategia di diversificazione, sia


l'allargamento dei mercati di sbocco rendono indispensabile una valutazione dei

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cambiamenti di:
• elementi materiali e immateriali
numerosità, varietà e eterogeneità di prodotti,conoscenze e informazioni da gestire
collegati alla dinamicità ambientale
• interdipendenze organizzative
i processi di crescita dell'impresa possono modificare la frequenza, l'oggetto,
l'intensità e la dinamica delle interdipendenze tra le diverse unità.
• tecniche produttive utilizzate
che si discostano da quelle tradizionali per seguire l'attività diversificata dell'impresa
e le nuove opportunità di business. (diverse matrici tecnologiche)
• economie di produzione
soprattutto le economie di scala nei casi in cui la crescita dimensionale è collegata
a scelte di diversificazione produttiva che frammentino la capacità produttiva in
diversi nuclei omogenei di output (o anche quando alcune risorse sono sfruttate
congiuntamente per generare economie

= MODELLO DIVISIONALE : in base alle scelte espansive la struttura si articola per unità
complesse, chiamate divisioni, gestite in modo unitario e globale da manager che sono
responsabili dei risultati gestionali parziali, collegabili alla realizzazione di un output.
(risultato finale prodotto dai singoli nuclei organizzati)
Il modello si presenta come una struttura articolata e complessa costituita da più unità
(divisioni) relativamente autonome guidate da un organo direzionale di vertice.
La divisione del lavoro avviene in base agli output per cui le varie divisioni sono orientate
all'offerta dell'impresa:
• divisioni per attività distinte (realizzare materie prime o servizi autonomi)
• divisioni per prodotto (collocare sul mercato tipi di prodotti o servizi
differenziati tra loro)
• divisioni per zona geografica (soddisfare una specifica zona di mercato)
• divisioni per clienti (servire specifici clienti o classi di clientela)
Le divisioni dipendono direttamente dalla direzione generale e usufruiscono di un'ampia
delega decisionale per la gestione diretta delle operazioni produttive.
Si tratta di un decentramento parallelo per cui la delega dal vertice ricade ad unità che
assumono molteplici tipi di scelte riferite a funzioni diverse.
Principali livelli organizzativi:
1. direzione generale
organo al vertice che deve definire la “strategia multibusiness” secondo cui
attribuire le attività alle varie divisioni e che si traduce in decisioni di distribuzione
delle risorse.
2. staff centrali
organi di consulenza che forniscono sostegni informativi e di coordinamento sia alla
direzione generale che alle divisioni
3. divisioni
unità autonome su cui si basa l'intero modello. Vengono amministrate dai direttori
di divisione che svolgono un ruolo di general managers (responsabili dei risultati)
4. dipartimenti funzionali di divisione
specializzati nelle varie funzioni in cui si suddivide la gestione della divisione a cui
appartengono.
5. unità operative
che svolgono compiti esecutivi
Il livello di decentramento decisionale nella gestione delle divisioni è definito dalle relazioni
verticali (tra vertice e divisioni) mentre le relazioni orizzontali (tra divisioni e divisioni)

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definiscono il grado di autonomia orizzontale che è il potere di ciascuna divisione di


decidere come rapportarsi con le altre.
La forma pura del modello divisionale prevede un'elevata indipendenza divisionale =
ogni macro-unità funziona in modo autonomo, nel rispetto degli obiettivi posti dall'alto.
Il coordinamento risulta essere favorito solo se tra le unità divisionali c'è interdipendenza
generica che si dimostra in distribuzione di risorse tra le varie unità. (l'interdipendenza più
forte è quando più divisioni sono inserite nella stessa catena di valore o utilizzano i
medesimi servizi esterni o si rivolgono a mercati geograficamente vicini).
Si devono limitare tra una divisione e l'altra i passaggi di merci e servizi e anche
ostacolare la competizione se il mercato di sbocco è il medesimo.
L'autonomia divisionale può essere limitata da:
• accentramento delle decisioni finanziarie sulla distribuzione di capitali
• scelte per i controlli e per politiche del personale
• fornitura centralizzata di certi servizi da acquisire all'esterno

È necessario che ciascuna divisione sia gestita come un sistema integrato con un unico
insieme di obiettivi coerenti e valutabili quantitativamente e anche che i livelli dipendenti
dai manager divisionali siano coinvolti negli obiettivi generali di divisione per essere
consapevoli del ruolo svolto dai loro settori. Spesso i rapporti staff centrali/settori funzionali
si possono tradurre in una sorta di dipendenza a discapito dell'autonomia divisionale e
della flessibilità del modello stesso.
Concetto fondamentale è la responsabilità globale del management.
Si può considerare la divisione infatti come “centro di profitto” visto che le decisioni
manageriali influiscono sui costi e sui ricavi generati dall'oggetto della divisione.
La grandezza su cui si valuta la performance dei direttori di divisione è la configurazione
del reddito divisionale i cui parametri principali sono:
• reddito residuale controllabile
che è un valore assoluto ottenuto dalla differenza tra i ricavi e i costi
controllabili dal direttore di divisione
• ROI o tasso di redditività del capitale investito
che è un valore relativo ottenuto dal rapporto tra il reddito operativo e
il capitale investito nella divisione
Si distinguono, in base all'incidenza da parte del responsabile sul profitto del centro, in:
1. centri di profitto autonomi = se i direttori influenzano autonomamente i ricavi (per i
volumi produttivi, i mercati di sbocco e i prezzi) e i costi (per scelte di fornitori e
personale). (– > tipici del modello puro)
2. centri di profitto semiautonomi = se i risultati di un centro sono influenzati anche dai
prezzi interni di trasferimento dei beni e servizi scambiati .
Per responsabilizzare le divisioni come centri di profitto si devono (in modo top-down)
• definire i sistemi di pianificazione e programmazione
• assegnare alle divisioni obiettivi di profitto
• attribuire autonomia coerente alle divisioni
• allocare le risorse necessarie
• regolare il sistema dei trasferimenti interni
• impiegare meccanismi di controllo nel durante e dopo
• definire sistemi di ricompense per il raggiungimento degli obiettivi
Se è in atto una strategia di integrazione, il concetto di centro di profitto risulta essere
troppo vasto (risulta evidente se la strategia è di integrazione per cui devono sussistere
delle collaborazioni)
punti di forza: Punti di debolezza
• realizzazione di un miglior livello di • eccessiva proliferazione di organi per

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coordinamento per i singoli output in l'esistenza di direzioni funzionali


cui opera ciascuna divisione in base nelle varie divisioni
ad un ordinato flusso di informazioni. • riduzione della capacità al vertice di
Ciascuno deve essere capace di cogliere tempestivamente i fattori di
valutare direttamente il risultato del mutamento in virtù dell'adozione del
proprio impegno che si riflette sul decentramento decisionale
volume di produzione che la divisione • affievolimento dei riflessi positivi
è capace di realizzare della specializzazione funzionale per
• semplificazione degli stessi flussi di il minor contatto collaborativo tra gli
comunicazione e delle decisioni di specialisti di una data area
coordinamento per cui molte funzionale
decisioni possono richiedere • eccessiva enfasi sui risultati di breve
informazioni specifiche e che porta periodo a scapito di quelli di lungo in
una maggior vicinanza degli operatori virtù del sistema di controllo basata
ai destinatari dell'offerta di ciascuna sui centri di profitto
divisione • restrizione dell'autonomia
• maggior dettaglio e approfondimento decisionale dei direttori di divisione
circa le informazioni raccolte • imposizione dei criteri gestionali
• alleggerimento del lavoro dell'alta omogenei a tutte le divisioni che
direzione che libera i direttori di comporta una limitazione ulteriore di
divisione di tutti quei problemi autonomia se la direzione diffonde
operativi una mentalità orientata ai “valori di
• sviluppo di competenze manageriali corporate” per imporre modelli di
di tipo globale per cui i direttori di direzione dello stesso tipo
divisioni sono come top manager • complessità dei compiti strategici del
• possibilità di anteporre l'interesse top management in caso di sviluppo
delle varie aree di affari all'interesse di relazioni tra le divisioni
delle singole funzioni
si ha una visione integrata del
business tenendo conto delle varie
aree di affari
• conseguimento più agevole di
“economie di scopo” (capacità di
impiegare un predefinito set di
risorse per realizzare diversificate
tipologie di output) (scarti di un
prodotto servono per un altro)

Il modello divisionale è di difficile attuazione per:


• i casi di “sovradiversificazione” quando le imprese decidono di entrare in
nuovi mercati pur non avendo le competenze e conoscenze adeguate
• una ricerca di coordinamento tra le divisioni per condividere un'innovazione
tecnologica che può creare dei “comitati interdivisionali”

presupposti ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI SCOPO


Sulla dimensione Si ottengono solo quando le Realizzabili anche se le
aziendale dimensioni tendono ad dimensioni restano stabili
aumentare
Sulle risorse impiegate Risorse devono essere Risorse devono essere
specificamente destinate ad utilizzabili per prodotti
uno specifico output differenziati

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Sulla specializzazione
rilevante assente
produttiva
Sui mercati serviti Un solo mercato soddisfatto più mercati soddisfatti
con uno specifico prodotto
Sulla dinamica della In continua evoluzione su un Può variare qualitativamente e
domanda prodotto specifico quantitativamente
Sull'organizzazione Formalizzata e rigidamente Non formalizzata e flessibile
della fabbrica definita

La gestione di input specifici tende a rispondere alle esigenze di particolari segmenti di


domanda.
Il passaggio da un modello per input ad uno per output corrisponde allo spostamento della
centralità verso l'esterno: la ripartizione per aree omogenee tipica del modello funzionale
si concentra innanzitutto sulla composizione interna dell'organizzazione in funzione della
realizzazione del prodotto per l'esterno.
Ma tuttavia l'ambiente esterno è dinamico e l'organizzazione si trova a dover controllare le
specifiche e mutevoli esigenze di parti di una domanda più ampia e differenziata:
il mercato e le sue variabili contingenti richiedono un'ottica diversa in grado di superare
l'organizzazione per input.
Qualora le disponibilità di risorse di riserva lo consenta, si attua l'organizzazione di
struttura per divisioni. Quando invece le risorse da ripartire tra output diversi sono
insufficienti, l'orientamento esterno è articolato per output basato su risorse condivise con
altre unità interne. In questo modo si crea una “gerarchia duale” essenziale nei casi di:
• pressione interna all'utilizzo in modo flessibile delle risorse
• pressione ambientale sugli output per cui ci deve essere una conoscenza
approfondita della variabili di mercato
• elevata complessità e alta incertezza del mercato
In contesti altamente competitivi dinamici e di innovazioni continue, l'organizzazione
deve essere in grado di assimilare tale dinamismo ambientale e di trasferirlo
all'interno con nuove strutture dette “macro-unità organizzative” che sono “nuclei di
attività integrate”.
Alcuni interventi di assestamento o un radicale cambiamento di struttura:
> intervento parziale di meccanismo di coordinamento con la costituzione di “task forces” o
di team (come i comitati interdivisionali o i cosiddetti team di prodotto che nelle imprese
specializzate valutano periodicamente certe problematiche di funzionamento del sistema).
> Intervento di cambiamento strutturale di adozione del modello in cui si verifichi anche il
coordinamento e un'integrazione laterale tra operatori con funzioni diverse.
MODELLO A MATRICE: alla suddivisione per funzioni con gerarchia verticale si affianca
simultaneamente una suddivisione orizzontale per integrazione laterale tra funzioni
diverse(si mantiene un'articolazione per output basata su risorse condivise con altre unità)
= Se l'impresa specializzata volesse cambiare orientamento per occupare spazi di
mercato appartenenti a settori diversi dall'attuale attività.
Per ovviare a tale passaggio si possono creare “gruppi di lavoro temporanei” che si
occupano della soddisfazione della richiesta aggiuntiva ricevuta dai committenti. Tali
gruppi costituiscono una matrice temporanea. (imprese specializzate o piccole imprese)
Il gruppo viene guidato da un “project manager” operante a termine, cioè deve
organizzare le risorse sulle specifiche esigenze della domanda di output.
Il project manager, fino alla realizzazione del risultato, si trova ad essere collocato
trasversalmente rispetto alle funzioni in virtù del suo compito di coordinamento delle varie
risorse. La logica di conduzione è ora rivolta a superare le “barriere funzionali” avendo

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come riferimento il progetto (duplice criterio organizzativo, sia per input che per output)
una volta realizzato il quale, la struttura ritorna ad essere a carattere funzionale. = per
questo la matrice è a carattere temporaneo!!.
Se l'attività svolta occasionalmente si trasformi in attività duratura, la forma organizzativa
può costituirsi in modo stabile. Si tratta di un modello in cui la direzione generale è
affidata a due categorie di manager:
1. i responsabili funzionali
per il coordinamento di risorse omogenee
2. i responsabili di progetti o prodotti
per il coordinamento di risorse disomogenee
Tale compresenza comporta una duplice linea di autorità e di coordinamento che nega il
principio dell'unità di comando secondo cui nessun membro dell'organizzazione dovrebbe
essere sottoposto all'autorità di più di un capo per evitare contraddizioni tra i comandi.
Più i compiti realizzabili all'interno delle unità organizzative diventano complessi, più
ciascun capo deve dimostrare il suo grado di preparazione specifica, coadiuvati da organi
“di line” e da organi “di staff”.
Il problema principale di tale struttura è la gestione integrata di ciascun team dedito ad una
specifica attività; gestione che si attua stabilendo in un apposito progetto le tempistiche ed
i costi necessari evidenziando soprattutto le risorse, la loro origine, consistenza,
destinazione e ruolo. (perfetta per contesti molto competitivi)
Il modello a matrice si articola in 2 sezioni distinte e affidate ad un gruppo di manager:
1. responsabili funzionali che coordinano le risorse ed il personale per la realizzazione
di molteplici progetti o prodotti distinti
2. responsabili di progetto o prodotto che gestiscono in modo integrato le risorse
assegnate loro per realizzare attività diversificate. Sono responsabili del buon esito
dell'output loro affidato pur non godendo della sufficiente autonomia decisionale
sulle risorse da gestire.
I rapporti tra le due tipologie di manager sono vari e determinano 3 diverse tipologie di
matrice:
1. matrice orientata funzionalmente
i manager funzionali esercitano un pieno controllo sulle risorse mentre i manager di
progetto coordinano le risorse loro assegnate in base ad un progetto;
i direttori di progetto possono negoziare la modifica delle risorse durante lo
svolgimento delle operazioni anche se hanno una posizione di autorità debole.
(imprese con molteplici attività in cui impiegano risorse comuni)
2. matrice orientata ai progetti
i project manager hanno il potere di scelta di risorse materiali ed umane per la
realizzazione del prodotto loro affidata; con la loro esperienza guidano gli organi
funzionalmente specializzati che sono considerati come “aggregazioni professionali
di specialisti”.
I manager funzionali assumono un ruolo “di servizio”, fornendo indicazioni sulle
competenze specialistiche possedute dal personale del loro settore.
3. matrice matura o bilanciata
= perfetto equilibrio tra i due ruoli dei due tipi di manager in cui i due direttori
condividono l'autorità e il potere sulle risorse.
I manager funzionali garantiscono la crescita professionale e tecnica del personale
mentre i manager di progetto devono coinvolgere e responsabilizzare i quadri.
Il coordinamento avviene attraverso meccanismi di collegamento orizzontale o laterale per
cui non è richiesta un'integrazione tra le varie funzioni autonome e in cui lo stile del leader
deve essere bilanciato tra comportamento direttivo e relazionale.

Punti di forza: punti di debolezza:

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• possibilità di usufruire • si moltiplicano i motivi e le occasioni


contemporaneamente del di conflitto tra organi diversi che
coordinamento verticale per funzioni condividono autorità e responsabilità
(per avere efficienza nella • sono determinabili tensioni ed
specializzazione funzionale) e quello insicurezze nei titolari di certe
orizzontale per output (per una posizioni organizzative; in caso di
gestione integrata delle risorse dubbi e incertezze l'operatore può
impiegate) non sapere più a quale direttore
• flessibilità di impiego delle risorse doversi rivolgere
data dall'opportunità di spostare • la direzione generale potrebbe
uomini e mezzi da un progetto ad un fronteggiare molti problemi operativi,
altro, in base al mutamento delle distraendosi così dal proprio ruolo di
esigenze della domanda. È così programmazione strategica
implicito l'ottenimento di “economie di • possibili rallentamenti dei processi
scopo” per la coesistenza del decisionali ed un aumento dei costi di
modello funzionale nello svolgimento funzionamento della struttura vista la
dell'attività consolidata e di quello per molteplicità degli organi di comando
progetti nella realizzazione degli
output diversi da quello tradizionale

La crescita di un'organizzazione a matrice può richiedere l'estensione dell'attività e


l'immissione di nuove risorse idonee ad attuare ulteriori progetti.
Le divisioni del modello multidivisionale ed i team di prodotto del modello a matrice sono
unità organizzative che operano su materie specifiche sfruttando il cosiddetto “effetto
esperienza”. Però può accadere che i prodotti da realizzare non siano prestabiliti ma
debbano essere adattati alle mutevoli esigenze della domanda di mercato.
I prodotti quindi possono essere considerati come “progetti”= oggetti che sono
sempre diversi (brevissimo ciclo vitale ma notevole incidenza sul fatturato) e la cui
realizzazione deve seguire operazioni diverse tenendo in considerazioni 2 esigenze
fondamentali:
• il ruolo assegnato alla clientela di assoluto protagonista in ogni fase i
programmazione e di esecuzione delle operazioni
• l'adozione di soluzioni organizzative orientate alla flessibilità

ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI: modello con dipartimenti funzionali guidati dai


direttori che controllano le risorse assegnate dalla direzione generale al settore.
Sulla stessa linea gerarchica sono inseriti i “direttori di progetto” che sono manager
chiamati a costituire e a guidare la squadra per terminare l'opera commissionata
all'impresa.
Si mantengono i dipartimenti funzionali e i direttori di progetti sono posti sulla stessa linea
gerarchica dei direttori di funzione.
Si tratta di un modello perfetto per le imprese che realizzano opere sezionate e concepite
per specifiche esigenze di categorie particolari di clienti ed è necessariamente adottato da
imprese che realizzano prodotti o servizi su misura, attuando strategie multiprogetto cioè
basate su attività differenziate svolte mediante l'impiego di risorse comuni nella ricerca di
economie di scopo.
Il modello quindi è basato sul concetto di “progetto” = insieme coordinato di operazioni
concepite e attuate per realizzare un prodotto o servizio unico e generalmente non
riproducibile. (unicità dell'output)
L'iniziativa quindi è caratterizzata da un esito specifico e indefinito, non familiare per
l'organizzazione, che dà luogo ad un complesso insieme di compiti da eseguire e che

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assume importanza strategica per l'impresa.


4 fasi di realizzazione di un progetto:
1. concepimento dell'attività progettuale
= analisi dei caratteri che l'opera deve possedere in funzione delle esigenze del
cliente e valutazione della compatibilità del progetto con la strategia aziendale
generale.
2. definizione e articolazione del piano di lavoro redatto dal project manager
= scomposizione dell'attività in sottoprogetti
= tempificazione e valutazione delle relazioni tra i lavori da effettuare
= costituzione della squadra da impegnare nel progetto
= avvio delle operazioni di start-up che è il lancio della produzione
si concretizza nell'individuazione delle risorse materiali ed umane da mobilitare
3. concretizzazione operativa
= attuazione degli strumenti di stimolo per coinvolgere il personale impegnato nel
progetto e conseguente mobilitazione dei meccanismi di controllo e sorveglianza
delle operazioni per rimuovere eventuali ostacoli interni ed esterni :
• utilizzazione di tecniche di programmazione (PERT o CPM che riproducono
in un reticolo le operazioni da svolgere all'interno di un progetto) che
possano rettificare le previsioni o intervenire sulle operazioni ancora da
realizzare consentendo un controllo di tipo feed-forward
• coinvolgimento diretto del cliente nella realizzazione del progetto
• agevolazione delle comunicazioni tra i componenti del team
4. chiusura
= verifica dei risultati in rapporto agli obiettivi del progetto e alla soddisfazione dei
destinatari.

In tutte e quattro le fasi il soggetto protagonista e influente è il project manager, il cui


ruolo è caratterizzato da:
• posizione trasversale nell'organizzazione , al centro della rete interna
• collocazione “di confine” in quanto è l'anello di collegamento tra i diversi
protagonisti dell'impresa e quelli esterni
• ruolo di “interfaccia” per quanto riguarda i processi comunicativi
• posizione gerarchicamente “intermedia” tra i collaboratori e la direzione generale
• profilo innovativo ed originale
punti di forza: punti di debolezza:
• sensibilità alle innovazioni derivanti • tendenza dei dipartimenti funzionali a
dal contatto continuo con la clientela trascurare l'attività di preparazione
e col mercato delle risorse, rallentando la messa in
• visione più chiara e immediata del opera delle attività da svolgere
progetto da parte del project • possibili spostamenti frequenti del
manager rispetto a quella del vertice personale da un progetto all'altro
• una sorta di autocoordinamento • confronto dell'organizzazione con
orizzontale reso agevole tra le unità situazioni inattese non prevedibili al
che collaborano al progetto momento della definizione del
• sviluppo di competenze di general progetto
manager da parte dei direttori di
progetto

ORGANIZZAZIONE A RETE: dal momento che l'ampliamento delle dimensioni del


sistema organizzato rende più difficoltoso il coordinamento, nella grande impresa si

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afferma un orientamento a rimuovere tale difficoltà trasferendo all'esterno i processi più


problematici, creando una sorta di “disintegrazione”.
Si genera un fenomeno di espulsione o di esternalizzazione di settori o reparti (come lo è il
decentramento produttivo).
• “decentramento di capacità”
se l'impresa si impegna a servire la parte di mercato più rilevante e sicura lasciando
la restante ad unità più ridotte : l'impresa punta ridurre le proprie tecnologie di
prodotto a quelle più idonee per soddisfare la clientela migliore e cede quelle minori
• “decentramento di specialità”
se l'impresa scorpora intere fasi di produzioni : le unità decentrate realizzano
produzioni particolari di piccola serie. Tale forma di decentramento consente la
nascita e lo sviluppo di piccole unità operanti in modo specializzato ed esclusivo.
Il decentramento quindi è lo scorporo di fasi produttive che vengono decentrate
come fossero “quasi-imprese”, consentendo all'impresa di traferire le proprie
inefficienze ad altri. (= “indotto”)
Forma più evoluta del decentramento (perché connessi agli stimoli dell'impresa sul proprio
ambiente operativo) sono le relazioni di “outsourcing”= rapporti regolati da appositi
contratti in cui all'impresa, acquisendo da altre unità aziendali (i provider) determinati
prodotti o servizi legati a processi esternalizzati, conviene affidarsi alle capacità
organizzative del partner.
Tipologie di rapporti:
1. outsourcing di base
in cui il committente rinuncia a svolgere all'interno della propria organizzazione una
certa attività, affidandone l'esecuzione al provider pur mantenendo un ruolo di
controllo sulle operazioni svolte da quest'ultimo. (come outsourcing
dell'amministrazione del personale)
2. outsourcing funzionale
in cui il committente delega all'esterno un'intera funzione o un intero processo
produttivo. (come l'esternalizzazione della logistica, o della produzione o
amministrazione o risorse umane ma MAI delle vendite)
3. full outsourcing
in cui c'è perfetta collaborazione paritaria (quasi una simbiosi) tra i due contraenti
che agiscono su un piano di parità (come l'esternalizzazione degli acquisti)
4. transformational outsourcing
in cui l'esternalizzazione dei servizi di una data area aziendale richiede
trasformazioni anche in aree collegate per cui il provider svolgerà un ruolo di
“gestione provvisoria” delle aree ristrutturate evitando così di interrompere le azioni)
È sempre possibile passare dall'outsourcing all' insourcing con l'inclusione
nell'organizzazione del servizio o del settore prima delegato all'esterno.

Le imprese per contrastare i cambiamenti ambientali cercano di allargare i propri confini


organizzativi, concentrandosi sulle “relazioni non competitive”.
È un'esigenza continua quella all'innovazione, realizzabile attraverso il ricorso a
collaborazione con altre unità esterne per mantenere una certa agilità strutturale.
La snellezza della struttura è coerente con il principio di modularità in base al quale
l'apparato interno al sistema viene suddiviso in moduli sufficientemente autonomi,
variamente impiegabili nelle diverse attività svolte -nel caso in cui ci si rivolga ad un
mercato diversificato.
Ogni singolo output può essere realizzato con il concorso di un'apposita struttura,
costituita da vari moduli appartenenti ad altri sistemi aziendali, venendosi così a creare
una struttura di “gruppi di progetto”.
Il modulo in questione è il supporto organizzativo di un processo o sotto-processo e la

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sua attività deve essere svolta in modo flessibile. Il modulo si può comporre con altri
moduli (come per la Fiat che ha puntato sulle Unità Tecnologiche Elementari che sono
moduli semiautonomi che collaborano tra loro; ciascuna UTE è responsabile anche del
coordinamento e dello scambio di informazioni con le altre) così da creare un aggregato
organico ben definito che si configura come una doppia rete in cui:
• ci sono alcuni collegamenti interni tra i moduli ciascuno dei quali gestisce una
combinazione produttiva parziale
• ci sono vari collegamenti esterni per competenze da coinvolgere nello
sviluppo delle diverse attività
(settore automobili e tecnologie) PAG 193
in posizione centrale c'è l' “impresa focale” che governa e coordina le varie relazioni
interne coerentemente con il tipo di attività da svolgere.
L'impresa quindi tende ad organizzare e gestire una serie di rapporti esterni con unità
indipendenti che ricostruiscono la successione delle operazioni di una catena di valore.
L'impresa seleziona le operazioni su cui poter concentrare e sviluppare il suo grado di
professionalità e competenza e lasciando le altre a tutte quelle relazioni “non competitive”.

L'impresa deve:
1. ricercare il massimo rendimento di tutte le risorse utilizzate per un
determinato business (fare meno cose, meglio e con meno risorse)
2. realizzare all'interno solo quelle attività in cui l'azienda gode di una
“competenza distintiva”
3. trasferire all'esterno quelle funzioni che altre imprese possono
realizzare con più rapidità, efficacia ed efficienza.
Rispettando questi 3 assunti fondamentali si può costituire un' “organizzazione a rete”
con cui l'impresa
• può operare nel proprio business efficientemente e in modo innovativo
• oppure può entrare in nuovi business con un minimo impegno finanziario

Presupposti per delle efficaci relazioni esterne:


1. i rapporti devono essere instaurati con unità realmente autonome che operano in
base a propri processi decisionali coerenti con le visioni dell'impresa focale
2. non si devono trascurare i rapporti strategicamente utili che tentano di cogliere
nuove opportunità di sviluppo approcciando ambienti lontani al proprio business
3. si devono selezionare le relazioni cercando di mantenere una posizione centrale tra
i vari interlocutori contattati
4. si deve favorire la tendenza ad allargare la rete, riuscendo a stimolare i propri
partner ad intrattenere sempre più rapporti con unità organizzative distinte.
5. Si deve sempre ricercare la stabilità delle relazioni per un consolidamento della
rete.

I partner della rete sono di volta in volta chiamati a svolgere ruoli operativi diversi,
sintetizzabili in: (PAG 196)
• promotore-gestore che coordini le attività realizzate in tutta la rete e sia in contatto
diretto con il mercato di collocamento (broker)
• progettista che definisca i caratteri dell'offerta in accordo a quanto stabilito dal
promotore.
• Produttore che realizzi materialmente i prodotti e servizi da collocare nel mercato
• fornitore che si occupi dell'approvvigionamento dei fattori da utilizzare nella
produzione
• distributore che si occupi della consegna dei prodotti o dei servizi realizzati

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Le relazioni non competitive hanno consentito di contenere le diseconomie di scala, di


confrontarsi efficacemente con una concorrenza tipica di ambienti turbolenti e di seguire il
progresso tecnologico.
Quindi le ristrutturazioni aziendali si sono spesso realizzate per ridisegnare la struttura
aziendale intorno alla propria “competenza centrale” (core competence).
Dovendo rinunciare ai meccanismi di coordinamento e controllo tipici delle strutture
integrate si sono potuti adottare in molti casi i contratti e gli accordi tra imprese autonome-
considerabili come unità distinte chiamate a condividere l'interesse comune per fornire un
valore apprezzabile ai clienti finali- in cui tutti i protagonisti sono chiamati a svolgere un
ruolo “proattivo” e non più seguire la logica di rapporti di subfornitura.
Esistono 4 tipologie di collegamento tra unità componenti una rete:
1. collegamento basato su accordi stipulati in forma di contratti che impongono alle
unità della rete determinati tipi di prestazioni. L'impresa focale instaura così una
rete contrattuale
2. collegamento con partecipazione proprietaria di più soggetti ad attività complesse in
cui ciascuno può conferire le proprie competenze, generando così una rete
proprietaria
3. collegamento con la collaborazione derivante dalla proprietà di un unico soggetto,
che gestisce le varie unità della rete autonome tra loro, creando così una rete
interna
4. collegamento di tipo consuetudinario basato sul reciproco interesse al rapporto che
varia in base al tipo di attività da realizzare, diventando una rete dinamica

1- rete contrattuale
Le risorse sono possedute da più imprese ma sono utilizzate in modo integrato per
realizzare una determinata offerta da proporre a ben definiti clienti.
Con questa rete l'impresa può mantenere il grado di flessibilità procedendo ad una
esternalizzazione parziale di alcune funzioni.
È una valida alternativa di sviluppo del modello funzionale.
= L'impresa specializzata che adotta il modello funzionale ha bisogno di specifiche risorse
in input per offrire il suo output a specifici clienti finali.
Il ricorso alla forma contrattuale deriva dalla necessità di definire una serie di relazioni
stabili e consolidate tra i vari operatori. (su iniziativa del promotore-gestore)
La normativa italiana ha introdotto “il contratto di rete” = accordo che consente alle
imprese di mettere in comune delle attività e delle risorse per migliorarne il funzionamento.
“Rete” considerata come libera aggregazione di singoli centri produttivi coesi nello
sviluppo unitario di politiche industriali per migliorare la presenza nei mercati
internazionali.

Benefici dell'aggregazione in rete: costi dell'aggregazione in rete:


• legame di interdipendenza tra le • rapporto di mutua dipendenza tra i
modalità nella fornitura dei materiali partner che riduce la loro autonomia
o nella distribuzione dei prodotti operativa
• vincolo di cooperazione tra le parti • perdita della flessibilità individuale
che consente la possibilità di in favore di quella collettiva
programmazione e definizione di una • perdita dinamismo partner
politica di qualità • rischio di burocratizzazione della rete
L'impresa centrale per soddisfare gli standard di qualità richiesti dalla clientela cerca in
qualche modo di influire sui propri partner attraverso la guida dei processi e delle
operazioni compiute da questi;
(fino a gestire le risorse dei partner assumendosi la responsabilità dei loro output

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realizzando la forma organizzativa di rete burocratica).


Rete contrattuale famosa è quella della Nike

2- rete proprietaria
Costituita generalmente come joint venture per creare uno specifico organismo dotato di
una propria personalità economica e giuridica. Presenta la problematica più importante di
attuare una direzione aziendale sufficientemente unitaria per integrare efficacemente
competenze provenienti da realtà ed esperienze diverse. (i partner non contribuiscono con
i sistemi operativi ma con la creazione di una nuova combinazione)
• = richiede competenze molto diverse tra loro e comporta difficoltà di guida
Viene adottata la rete proprietaria in tutti quei casi in cui l'impresa intende accedere ad un
nuovo business per cui sa di non possedere adeguate conoscenze ed è consigliabile
allora individuare partner stabilmente collocati in quel business.

3- rete interna
generata quando l'impresa con competenze interne differenziate decide di creare unità
autonome separate dal nucleo originario per sfruttarne a pieno le potenzialità. Caso di
impresa organizzata su modello funzionale o divisionale o per progetti o a matrice in cui i
dipartimenti funzioni/divisionali o i progetti hanno acquisito capacità sufficienti ad operare
in via specializzata e forniscono prestazioni sia all'impresa madre che ad altri clienti= Si
creano unità aziendali separate dal nucleo originario.
(casi molto frequenti nel contesto tessile a prato in cui le imprese hanno dismesso le fasi
produttive in varie imprese indipendenti di cui mantengono la proprietà e quindi si
assicurano la collaborazione delle proprie unità satelliti per commesse ingenti).
Il promotore-gestore rimane il proprietario della gran parte delle risorse necessarie allo
svolgimento del business, ma affida il controllo delle quali a manager indipendenti.
L'organizzazione a rete è formata da varie imprese che svolgono vari ruoli e che agiscono
sia in forma collegata che indipendentemente l'una dall'altra.

Due errori possibili di gestione della rete interna:


1. il promotore-gestore si impegna nell'esclusiva utilizzazione delle risorse che gli
appartengono
2. il promotore-gestore alterna le transazioni interne alla rete intervenendo sui prezzi
di trasferimento
e anche la rete interna non dovrebbe mai essere considerata o trasformata in un gruppo di
imprese gestito dalla holding (che non lascia autonomi ma anzi impone limitazioni)
si verifica una partecipazione maggioritaria dell'impresa focale nelle altre unità della rete
che continuano a svolgere attività autonome

4- rete dinamica
Basata sulla forte integrazione tra unità aziendali diverse in settori mutevoli.
In settori caratterizzati da ampia variabilità si manifestano continue opportunità che
possono essere sfruttate con la realizzazione di prodotti diversi che richiedono
combinazioni di competenze sempre diverse.
Può originare da scelte di deverticalizzazione delle imprese che decidono di smantellare
reparti interni poco produttivi per snellire la propria attività.
Le risorse sono possedute da molte imprese e si esalta la specializzazione di ogni partner.
Si può formulare un programma di rete che coinvolga temporaneamente tutti gli
interlocutori necessari a predisporre beni e servizi che costituiscono l'offerta in oggetto.
Questa forma di struttura di rete è caratterizzata da un'elevata intercambiabilità di ruoli e
dall'esigenza di poter contare su un numero abbastanza elevato di operatori.
In base alle diverse tenenze del mercato i promotori-gestori modificano di volta in volta la

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composizione della rete.


Per funzionare deve contare su un numero abbastanza elevato ma non eccessivo di
operatori per assicurare una buona copertura del mercato.
Le competenze di ciascuna impresa devono essere sufficientemente chiare e trasparenti.
Si viene a creare uno stato di competizione tra gli operatori che svolgono attività simili.

Soluzione ai 3 problemi organizzativi fondamentali:


1. progettazione della rete = individuazione delle operazioni necessarie a realizzare
una certa operazione-
la cui risoluzione spetta al promotore delle rete durante la fase di valutazione delle
varie imprese come potenziali partecipanti al business da intraprendere. (più
difficoltoso nelle reti dinamiche)
2. guida del sistema reticolare = per conseguire i risultati prospettati e a soddisfare i
clienti destinatari dell'opera
la cui risoluzione avviene nel momento dello svolgimento dei ruoli assegnati ai
singoli partner dal promotore. Proprio il promotore che può svolgere una leadership
operativa quando la sua competenza riguarda attività collocate in una delle ultime
fasi della catena di valore.
Guidare il sistema significa conoscere i processi da svolgere, assegnare le
responsabilità e definire le alleanze richieste da contingenze specifiche.
Tale guida deve svilupparsi al di fuori delle relazioni formali.
3. gestione delle relazioni = per diffondere nei vari partner la consapevolezza
dell'appartenenza ad una comunità. Trasmissione di dati e notizie che consentono
di migliorare le operazioni svolte e di monitorare eventuali imprevisti.
La forma organizzativa a rete è sottoposta a continui cambiamenti ed adattamenti. Data
l'esternalizzazione di molte funzioni l'impresa deve rispondere efficientemente e
tempestivamente alle sfide tecnologiche provenienti dal suo ambiente operativo.

Il management aziendale favorisce l'utilizzo di procedure di razionalizzazione basate su


precisi e definiti compiti assegnati alle singole parti del sistema per agevolare il controllo
sul rendimento dei diversi apparati ed individui interni all'organizzazione.
L'assegnazione se realizzata ripartendo in lavoro in attività simili tra loro in reparti
funzionali, riconduce al modello funzionale che genera elevata efficienza grazie alla
specializzazione di tutti i reparti aziendali (le cui prestazioni sono circoscritte a prestazioni
ben determinate e stabili nel tempo). La separazione in reparti impedisce però il
coinvolgimento di tutti nella realizzazione di un'offerta.
La logica funzionale consente di programmare agevolmente il contributo all'output finale
dei singoli settori ma presenta dei limiti all'essere adottato nei casi in cui la strategia
dell'impresa sia orientata alla diversificazione dell'offerta e all'ampliamento dei mercati o
clientela per cui servono complessi e costosi meccanismi di integrazione.
>> Logica per processi: identifica l'azienda come un organismo in cui si realizzano molti
flussi di attività interfunzionali, coordinati da flussi informativi orizzontali.
Organizzazione per processi (o orizzontale)= insieme di processi limitati
eventualmente scomponibili in sotto-processi realizzati da gruppi di lavoro
sufficientemente integrati.
Basata su una degerarchizzazione della struttura organizzativa che comporta uno stile di
leadership più partecipativo in virtù del quale gli organi aziendali possono dimensionare il
proprio impegno in rapporto diretto con i contributi da essi richiesti.
processo: insieme di attività svolte da più funzioni aziendali che assumendo vari input
produce output ben identificabili che assume valore per il cliente.
Attività: unità di lavoro assegnato ad una singola persona.

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Processo: insieme di compiti che complessivamente producono un risultato


L'organizzazione per processi avvicina tutte le attività di diversa natura che
contribuiscono in modo integrato a trasformare input in output concreti senza impiegare
meccanismi di coordinamento troppo complessi.
(processo= sviluppo di un nuovo prodotto, evasione ordini o concessione mutuo)
Si considera processo (=unità organizzativa produttiva) solo se:
1. è in grado di realizzare un output finito
2. l'output prodotto riesce ad incidere sulla competitività aziendale
3. il processo è interfunzionale coinvolgendo un set di risorse materiali e
umane appartenenti a più settori funzionali
si deve adottare una preliminare esplorazione sulle attività e operazioni realizzate nel
sistema aziendale per valutarne le singole offerte differenziate.
Le attività costituiscono un processo solo se l'aggregato possiede la proprietà della
trasformazione = cioè è capace di agire sugli input creando valore aggiunto per il
cliente.
Si ricerca una ripetibilità delle operazioni compiute che determina una routine
organizzativa.
Il valore del bene prodotto è dato dalla più efficiente combinazione di:
1. qualità intrinseca del prodotto
2. livello di costo sostenuto dal cliente
3. time to market =tempestività di soddisfacimento delle esigenze
Principi da rispettare per ottenere il valore del bene:
• massima semplificazione organizzativa e procedurale
criteri e procedure semplici e chiare anche per i componenti del team di processo.
In favore dell'auto-coordinamento e dell'eliminazione delle sovrastrutture di
supervisione è necessario rinunciare ai ruoli gerarchici intermedi
(o ridotti solo al livello di top management e a quello di coordinatori di processo).
• sufficiente autonomia operativa
adeguata indipendenza e responsabilizzazione delle unità incaricate della
realizzazione delle operazioni per cui i coordinatori e i process owner hanno piena
autonomia decisionale e gestionale
• flessibilità
sviluppo di un adeguato dialogo con il cliente del processo.
• adozione di cultura dell'integrazione
accentuato spirito collaborativo. I team devono promuovere ruoli di liason.
(collegamento)

Una serie di momenti programmatici possono essere inseriti in un “super-processo”.


Vengono istituite forme comunicative peculiari e linguaggi spesso comprensibili in modo
corretto solo agli appartenenti alla cerchia ristretta dei professionisti di funzione.
L'analisi da condurre parte da un apprezzamento dei risultati reddituali dell'impresa e del
loro livello che può risultare inferiore rispetto alle potenzialità esprimibili dalle risorse di cui
si dispone. Qualunque modifica organizzativa è legata ad un attento studio delle reazioni
manifestate dalla clientela.
Qualità: capacità dell'impresa di predisporre un'offerta complessiva costituita di beni
materiali e prestazioni immateriali la cui combinazione rappresenta un valore utile per i
soggetti destinatari.
• Qualità assoluta
definita in modo certo e oggettivo come capace di collegare l'opinione comune alle
doti e ai requisiti del buon prodotto deve possedere
• qualità relativa
considera caso per caso fattori personali legati al carattere o alla cultura del cliente.

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Il controllo sui fattori che influiscono sul giudizio (ritenuto attendibile se qualità assoluta
supera quella relativa) espresso dal pubblico sui prodotti è esercitabile soltanto se la
produzione è standardizzata.
La competitività di molte organizzazione dipende notevolmente dalla capacità di
diversificare la propria offerta cercando di interpretare le esigenze della clientela.
Una prestazione non è da ritenere ben svolta solo se corrisponde a generali principi di
efficienza ma se è realmente utile e finalizzata all'ottenimento dei valori di cui si tratta.
Le molteplici operazioni devono essere combinate e coordinate con il fine di
ottenere un'offerta complessiva (considerando valori parziali da assemblare e fornire
così al cliente). La logica di processo richiede una concreta finalizzazione della customer
satisfaction (= ricerca della soddisfazione del cliente) dovendosi adattare di volta in volta
ad esigenze specifiche dei clienti serviti.
Si esige un'analisi attenta per costruire i vari steps tramite i quali vengono realizzati gli
elementi-- > si riferisce al contenuto di servizio insito nei beni offerti (all'utilità valutata in
base a determinate richieste da parte di diversi interlocutori).
L'analista di processo deve esaminare le varie parti dell'offerta, individuando le operazioni
di vario genere che contribuiscono a realizzarle.
Qualsiasi giudizio deve essere formulato raccogliendo il parare espresso dalla clientela
attuale e/o abituale. Se tali giudizi vengono espressi dai clienti abituali in forma generica si
può ricorrere a formulare un'autovalutazione da parte degli stessi attori del processo.
Se la consapevolezza del legame tra compiti realizzati da diversi reparti funzionali è
posseduta esclusivamente dal vertice dell'organizzazione si adotta il modello di
coordinamento basato sul superiore gerarchico.
Invece, a causa delle turbolenze di mercato, si modifica la cultura aziendale passando
• dalla omogeneità alla diversità
• dall'autonomia funzionale alla dipendenza del mercato,
• dalla guida accentrata alla condivisione delle responsabilità.

MODELLO ORGANIZZATIVO PER PROCESSI: per cui la divisione del lavoro e


l'aggregazione di ruoli e compiti si basano sul concetto di processo, il quale deve
essere individuato tempo per tempo. Anche le attività stesse devono essere valutate in
base al loro grado di importanza dato dal contributo al customer satisfaction.
>> Secondo un approccio analitico
= indagine dal basso con cui si chiedono delucidazioni agli operatori sulle attività
effettivamente svolte. (costoso)
>> secondo un procedimento sintetico
= interpretazione dall'alto per cui il vertice aziendale costituisce una mappa sintetica che
riflette il modo in cui il management percepisce il funzionamento dell'impresa in termini di
processo.
individuando i valori capaci di far conseguire all'impresa un maggior grado di competitività
si crea così una relazione ideale tra processi virtuosi e loro favorevole esito = approccio
foce-sorgente basato sul confronto tra le operazioni necessarie a conseguire o rafforzare
i vantaggi competitivi con quelle effettivamente svolte finalizzato alla completa ridefinizione
dei processi critici aziendali. (alto impatto)
Si individuano così dei punti nodali che sono le parti dell'offerta più significative.
All'interno di ogni processo chiave si dovrebbe:
• rilevare le esigenze del destinatario dell'output del processo
• individuare i parametri per valutare la congruità delle prestazioni offerte
• misurare il livello di queste prestazioni

Devono essere esplicitati e interpretati i desideri del cliente (basati su concreti bisogni e su
indefinite aspettative).

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Fornire una stima di qualità relativa implica:


1. accertare i caratteri intrinseci dell'offerta coerenti con il suo uso
2. verificare il rispetto delle condizioni di tempo e luogo e la loro comparabilità con le
esigenze del cliente
3. verificare se il livello di prezzo è ritenuto congruo dal cliente

I manager che costituiscono il gruppo imprenditoriale devono sviluppare un'innata


propensione nei confronti di tutti quei provvedimenti capaci di incidere sull'azienda nel suo
complesso. Per gli attori più vicini alla clientela finale è più facile valutare e graduare in
modo corretto e realistico l'importanza di certe prestazioni e il contributo relativo di ciascun
soggetto.

L'organizzazione per processi è da costruirsi su questi attori che assumeranno un ruolo


specifico e peculiare detto “process owner”.
Il p.o è un ruolo centrale che si esplica con la costituzione la guida del team di processo;
il p.o che guida il team di processo deve:
• individuare le risorse materiali e competenze funzionali di cui disporre per realizzare
l'output finito
• attivare gli strumenti e i percorsi di comunicazione per responsabilizzare i titolari
delle risorse a mobilizzare uomini e mezzi
• assume su di sé la responsabilità e risponde del buon esito del processo
• conduce il team interfunzionale sottoposto alla sua guida attraverso un'adeguata
opera di motivazione e stimolazione della formazione professionale.
Se sono selezionati più processi chiave verranno individuati tanti p.o quanti sono i
processi. Per la realizzazione di ogni processo o sotto-processo le attività di natura diversa
devono essere affidate ad un gruppo di operatori che costituiscono il “team di processo”.
Lavoro di gruppo= funzionamento delle strutture (dette team) che si esprimono
attraverso un insieme di comportamenti individuali con oggetto attività tra loro differenziate
che si integrano per il conseguimento di specifici risultati definiti quali-quantitativamente e
temporalmente. Nel lavoro di gruppo ci si influenza reciprocamente dato lo stretto rapporto
di vicinanza.

vantaggi svantaggi
• Nei mercati turbolenti consente di • Individui poco propensi al lavoro di
impiegare strumenti che favoriscono gruppo per cui possono sorgere
la duttilità e la flessibilità dei conflitti ingestibili
comportamenti
• qualità al risultato (corrisponde alla
qualità relativa)
• qualità al tipo di lavoro svolto
(dovuto all'incremento di dialogo e
interazioni sociali e cooperazione)
• le attività progettate risultano più
varie e complesse
• le competenze personali si
arricchiscono
I membri del team di processo che provengono da molteplici settori devono avere:
• tutte le competenze richieste dalla realizzazione dell'output di processo
• orientamento deciso al risultato finale
• svolgimento dei compiti con l'ottica polifunzionale
• gestione autonoma di tutte le fasi di processo

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Far parte di un un team di processo è diverso da essere incluso in un settore funzionale.


= Nel modello per processi il compito è definito con il concorso di colui che lo dovrà
realizzare, partecipando attivamente alla rettifica di quanto programmato.
Per l'efficienza del team si dovrebbero abbattere o attenuare le barriere gerarchiche,
rafforzare le comunicazioni interne, sviluppare sensibilità all'efficienza del gruppo.
Il team deve essere dotato di sufficiente autonomia decisionale.
Se l'attività si considera multidimensionale risulta più stimolante e motivante per i membri
del team. –> il successo del team diviene il proprio successo.
“empowerment”= insieme di provvedimenti volti a rafforzare la capacità dei soggetti di
acquisire potere mediante
• l'incremento delle proprie competenze
• l'appropriazione di un maggior patrimonio conoscitivo
• diretto inserimento nei circuiti informativi
=Si forma così una nuova cultura aziendale basata sull'indicazione sfumata di competenze
da attivare completare o modificare a seconda delle diverse esigenze da soddisfare.
La ricerca deve essere condotta in modo indiretto attraverso la raccolta di elementi utili a
valutare specifici fabbisogni, considerando anche i “fattori di contesto” fuori dal controllo
diretto del team legati al settore e alle specificità del gruppo.
Nonostante l'elevata flessibilità del modello, nell'organizzazione per processi permangono
organi di supervisione e di controllo (PAG 228). catena del valore di Porter per cui:
–> Il valore offerto al cliente è ottenuto tramite una serie di team chiamati a realizzare in
sequenza una serie di attività principali tra loro collegate.

Casi di cattivo funzionamento dell’impresa o Necessità di azioni di risanamento:


Si tratta di realizzare le vecchie operazioni in un modo organizzativo diverso: se gli
interventi dovuti a improprietà e difetti della struttura funzionale comportano consistenti
trasformazioni si può ricorrere ad una procedura metodologica complessa chiamata BPR
che viene considerata come mezzo per conseguire l'organizzazione per processi.
business process reengineering= ri-progettazione dei processi
3 organi che presiedono a realizzare la BPR:
1. reengineering team capeggiato da un direttore, che è il gruppo decisore
2. breaktrought teams che si dedicano all'analisi e al redesign di un unico processo
3. team di comunicazione

>> la ri-progettazione potrebbe sempre avvenire gradualmente e dall'interno mediante


corsi di aggiornamento e di sensibilizzazione
>> procedure ad alto impatto che generano BPR radicale con approccio a foglio bianco
= per smantellare sistemi aziendali molto inefficienti e progettando dal nulla sistemi nuovi
>> criterio del miglioramento continuo caratterizzato dalla conservazione di risorse e
procedure operative già attuate che vengono gradualmente modificate
>> strumento del benchmarking attraverso cui le prestazioni dell'impresa vengono
confrontate con quelle erogate dai concorrenti più forti o dalle imprese leader nel settore,
grazie alla conoscenza dei vari steps seguiti da queste imprese. Si basa su:
• reciprocità (condivisione delle informazioni tra imprese diverse) per cui
è necessaria un'apertura dei circuiti comunicativi
• analogia (l'impresa oggetto dell'indagine è assimilabile a quella
oggetto del confronto)
• metri di misurazione attendibili con cui valutare l'intensità e la
presenza dei fattori generanti le “prestazioni eccellenti”
• validità delle informazioni
= le modifiche da introdurre vanno valutate anticipatamente con i settori
dell'organizzazione interessati.

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PROCEDURA DI BPR:
1. definizione delle linee generali in relazione al contesto ed alla situazione
organizzativa attuale (intervento drastico – foglio bianco; miglioramento
continuo)
2. comunicazione e divulgazione del progetto (per far condividere a tutti le
linee di intervento)
3. costituzione di un team di riprogettazione (con i responsabili delle
strutture coinvolte ma senza trascurare gli operatori)
4. studio dei processi attuali con individuazione di quelli chiave o critici
5. confronto tra performance attuale ed auspicabile di tali processi
6. confronto con le azioni della concorrenza (benchmarking)
7. definizione delle linee specifiche d’intervento
8. ridisegno “tecnico” e “sociale” dei processi oggetto dell’intervento
L'innovazione organizzativa influisce molto sulla mentalità dei membri del sistema: la
logica di processi modifica la cultura organizzativa:
> tende sicuramente ad accrescere e a diffondere il valore della soddisfazione del cliente.
L'impresa e i suoi membri devono essere sollecitati a proiettarsi nel futuro e a misurare la
propria attività .
> ci si deve distaccare dai valori del passato per questo le norme comportamentali portano
a sviluppare abilità di training reciproco favorendo lo scambio continuo di idee,
suggerimenti ed esperienze all'interno dei gruppi di lavoro per una nuova ideologia
culturale
> tenta di arricchire le comunicazioni interpersonali, favorire gli incontri e le riunioni
periodiche in favore della diffusione della nuova ideologia culturale
> l'azione degli individui è ora caratterizzata dall'orientamento al problem solving: ciascuno
è indotto ad analizzare scrupolosamente le necessità e i fabbisogni dei propri referenti
diretti, risolvendo localmente i problemi. > tende a valorizzare le risorse umane presenti
nel sistema promuovendo uno stile di management partecipativo.
> l'attività svolta è vista ora come serie di compiti sempre nuovi
> i colleghi e i manager considerati ora in base agli apporti di esperienze e conoscenze
> i clienti e gli stakeholders esterni studiati per apprenderne le esigenze
La logica di processo impone un atteggiamento di disponibilità dell'impresa nei confronti
dei clienti e degli altri portatori di interesse.
L'organizzazione aziendale arricchisce il proprio sistema culturale con i valori che si
formano a monte e a valle dei principali processi che lui stesso conduce.
Ridisegno delle mansioni e dei rapporti all'interno dei singoli aggregati organizzativi che
genera nuovi e innovativi sistemi di gestione del personale.
La valutazione del personale e delle prestazioni dovrà riferirsi al lavoro di gruppo e al
risultato da esso ottenuto. Si potranno adottare programmi di incentivazione per premiare
le soluzioni innovative.
Lo stile di coordinamento e di guida del team è di comportamento relazionale anziché
direttivo: il manager non deve essere solo un supervisore ma un coach che segue da
vicino il lavoro dei propri collaboratori intervenendo con incoraggiamenti sollecitazioni
o suggerimenti.
Si tende a sviluppare rapporti di collaborazione con sistemi aziendali diversi, collocando la
propria produzione all'interno di superprocessi.
Nelle ipotesi in cui, per sfiducia esterna ed interna, i processi di delega vengono rallentanti
e la leadership assume carattere direttivo non si raggiunge l'innovazione organizzativa
fondata sui processi.
Nelle ipotesi di immobilità e di inerzia organizzativa l'innovazione organizzativa basata sui
processi risulta vana e rimane solo attuare procedure BPR basate sul foglio bianco.

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PARTE IV
il “fattore persona” come carattere, propensioni, capacità professionali e convinzioni rientra
nell'idea di impresa basata sull'identificazione di una missione da svolgere, sulla scelta
dell'iniziativa economica in rapporto alle risorse materiali e alle conoscenze possedute.
L'inserimento delle persone nel sistema è susseguente all'analisi della suddetta missione
e alla scomposizione in varie operazioni tra loro combinate.
Sono molto importanti le attese che l'organizzazione formula nei confronti dei soggetti che
ne entrano a far parte –> per ciascun ruolo si devono identificare capacità tecniche e
conoscenze tali da garantire un coerente svolgimento dell'oggetto di attività da realizzare.
La necessità di incidere sulla missione causa il bisogno di rivedere e aggiornare di
continuo i ruoli dei singoli individui.
Nella Programmazione del personale rientrano la scelta degli uomini da inserire nel
sistema e la gestione delle attività da essi svolta.
Formulazione e attuazione di programmi (= complessi ordinati di decisioni collegate le une
alle altre e che formano con le singole trame delle proprie strutture un unico tessuto
uniforme e armonico). Il progetto organizzativo però non è uno schema definito ma anzi
deve considerare la programmazione del personale in cui è decisiva la scelta degli
individui e delle professionalità chiamate a creare le relazioni e la strategia pianificata.
L'avvio e la conduzione dei programmi strategici richiedono la verifica dell'attuale
consistenza e congruità del capitale umano per sfruttarne al meglio le potenzialità o
incrementarle-

processo di programmazione del personale: concatenazione di atti, analisi e


impostazioni operative da scomporre in 3 fasi e relativi momenti:
1. valutazione preliminare (sulle esigenze connesse all'attuale funzionamento del
sistema e sul fabbisogno di risorse umane)
= fase di studio per assicurare un monitoraggio continuo
• valutazione oggettiva sull'esigenza di professionalità, sulle mansioni,sulle
posizioni e sui ruoli svolti e da svolgere
• valutazione soggettiva del rendimento dimostrato dal personale
rendimento che viene misurati in rapporto
> alle capacità abilità competenze sviluppate,
> ai caratteri della loro personalità,
> alla soddisfazione o meno sulla posizione ricoperta
> all'aspirazione di ricoprire ruoli diversi
• valutazione soggettiva delle potenzialità manifestate o manifestabili dagli
addetti
analisi che riguarda le doti dei membri che sono rimaste latenti e quindi
inutilizzate
2. interventi di modifica sull'attuale assetto organizzativo (per renderlo idoneo a
tradurre operativamente le strategie disegnate dal top management)
• disegno della mappa della professionalità da mobilitare
in base ai compiti che corrispondono
> ai ruoli nuovi
> a ruoli precedentemente svolti
> a ruoli modificati e corretti
• assegnazione dei ruoli = mobilità interna (per disciplinare i trasferimenti
interni)
• piano di assunzioni = selezione di nuovo personale

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• programmi di formazione, addestramento e aggiornamento del personale già


operante nel sistema
3. interventi di sollecitazione e coinvolgimento (per indurre il personale al
massimo impegno concentrandosi sulle varie motivazioni individuali)
• piano retributivo
• piano di incentivi (= modalità di compensi aggiuntivi grazie a attese superate)
• piano per il commitment psicologico (= coinvolgimento e
responsabilizzazione del personale come mediante degli sgravi di mansioni
o rotazioni troppo ripetitive)
• piano di carriera (= per prefigurare un iter attraverso cui il personale può
ottenere maggiore prestigio e potere)
lavoro: insieme di attività che danno luogo ad un output =
serie di operazioni che hanno un esito determinato e circoscritto indipendentemente dalle
persone coinvolte (ha uno svolgimento limitato nel tempo)
compito: una o più attività in cui si scompone il lavoro =
una o più parti di lavoro attribuite anche in modo continuativo ad una certa posizione
lavorativa
mansione: insieme strutturato dei compiti svolti dal soggetto =
insieme di compiti tra loro combinati per essere affidati ad una persona o un gruppo di
persone
posizione: unità organizzativa associata alla mansione =
insieme di compiti svolti integralmente all'interno di una ben precisa unità organizzativa (la
stessa mansione potrebbe essere ripetuta in posizioni diverse)
ruolo: insieme di aspettative di comportamento.
tutto ciò che l'organizzazione richiede all'individuo in termini di qualità personali, impegno,
responsabilità, relazioni.

La tipologia di compiti da svolgere dovrà considerare sia le tecnologie e le procedure di


base, sia i criteri di raggruppamento delle attività, sia i principi del coordinamento delle
operazioni svolte, sia la complessità dei compiti stessi.
Anche dei caratteri contingenti possono influire notevolmente: esisterebbero 2 condizioni
di variabilità dell'ambiente esterno in cui ci sarebbero 2 condizioni ideali di organizzazione:
> meccanicistica (in condizioni di ambiente stabile)
> organicistica (in condizioni di instabilità ambientale)
Approccio meccanicistico Approccio organicistico
Tipologie di attività standardizzate Non di routine
compiti Pochi e specializzati Molti e generici
Divisione dei compiti rigida Non troppo rigida
Linee di autorità e responsabilità rigide diffuse
Strumento di coordinamento Gerarchie e regole Adattamento reciproco
Skills richieste semplificate complesse
competenze limitate numerose

esistono quindi due logiche sottese di progettazione delle mansioni:


1. approccio meccanicistico per cui deve ispirarsi a criteri di produttività e di elevata
specializzazione (formulati da Taylor)
= si traduce in alta semplificazione delle skills e ripetizione dei compiti richiesti; da
attività elementari controllate in modo gerarchico
– > il personale è facilmente sostituibile e si minimizzano i costi di formazione

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= si dimostra coerente con le strategie di leadership di costo che richiedono


l'adozione di strutture molto formalizzate e centralizzate ma poco flessibili
(McDonald)
2. approccio organicistico per cui deve avvenire in base alle caratteristiche delle
mansioni che influiscono sul significato psicologico e sul potenziale motivazionale
del personale.
= focus sulla soddisfazione e coinvolgimento dei lavoratori e sulle loro prestazioni
favorisce comportamenti imprenditoriali e innovativi (3M dei post-it) e
> la progettazione è orientata ad aumentare la complessità dei compiti: si devono
ridisegnare i compiti se:
• c'è rotazione delle operazioni eseguite (è possibile ridurre la monotonia e
ripetitività del lavoro dell'addetto)
• si verifica un allargamento delle mansioni (attività rese più complesse)
• si arricchiscano le mansioni (comporta per l'addetto una maggior
responsabilizzazione e un maggior controllo sui risultati conseguiti)
= strutture flessibili -ad esempio con divisioni- che richiedono skills complesse.
Nella stessa organizzazione si possono individuare logiche di progettazione diverse a
seconda delle funzioni specifiche che le singole unità organizzative svolgono.

>> Progettazione delle posizioni


= processo con cui ogni posizione di lavoro viene analizzata, descritta e confrontata con le
altre:
1. analisi della posizione
raccolta delle informazioni utili su ciò che viene effettivamente svolto dal personale
= l'analisi che ne deriva è chiara e approfondita e legata al genere di attività
sviluppato all'interno dell'organismo.
Implica individuare i processi di operazioni da concludere in base ai quali concepire
i compiti.
= si tratta di una rilevazione sistematica di tutti gli elementi oggettivi che
caratterizzano lo specifico lavoro e di un'attenta investigazione dei flussi di lavoro.
Metodi di raccolta dati più frequenti sono:
• indagine documentale
• somministrazione di questionari
• osservazione diretta
• intervista
2. descrizione della posizione
stesura del documento formale di job description in cui si esplicitano le
informazioni raccolte.
(È inteso unitariamente assieme alla Job specification in cui sono riportate le
informazioni sulle competenze sulle skills e sulle conoscenze che devono
possedere.)

Richiama in modo accurato e non equivoco la posizione


Titolo della posizione
oggetto della descrizione (CEO o presidente)
Descrizione concisa dello scopo (come quello della
Scopo della posizione
segretaria è di redigere documenti in modo accurato)
Descrizione del contesto esterno ed interno con cui la
Contesto e organigramma posizione si relaziona. Individua l'unità organizzativa di
contestuale appartenenza e l'inserimento della rappresentazione
parziale dell'organigramma aziendale
Attività e responsabilità elenco delle attività svolte dalla persona

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Obiettivi della posizione Elenco delle attese quali-quantitative del titolare


Quantificazione del contributo al raggiungimento del risultato
Livello di contribuzione
complessivo atteso
Conoscenze e skills Lista suddivisa per specifiche tipologie
qualifiche Esperienze lavorative, di formazione certificati ecc..

3. valutazione della posizione


stima dell'importanza relativa di ciascuna posizione attraverso il grado di
contribuzione rispetto al risultato complessivo dell'organizzazione.
Si deve innanzitutto definire il metro o strumento per la comparazione:
= per verificare le differenze tra ruoli considerati esistono metodi globali
caratterizzati da giudizi complessivi:
> metodo della graduatoria o dei ranghi ordinali:
in cui si descrivono le attività svolte dalle varie posizioni esaminate le quali vengono
poi ordinate in una graduatoria (anche basandosi su confronti a coppie) = job
evaluation
> metodo della classificazione:
in cui si definisce a priori un certo numero di classi o livelli di valore (partendo da
quelle estreme che presentano valori max e min dei caratteri. Tali classi rientrano
nel manuale di valutazione che consente di incasellare (inserire nelle classi
prestabilite) tutte le posizioni analizzate nelle classi in cui è stato suddiviso
l'universo lavorativo dell'azienda.
I piani di classificazione sono caratterizzati da:
• doveri cui deve rispondere il ruolo ricoperto
• istruzione ed esperienza minime
• supervisione
• ammontare di responsabilità
• impegno psico-fisico richiesto
• eventuali errori
• iniziative da assumere
i metodi globali si accompagnano ai metodi analitici per quantificare le differenze:
> metodo del punteggio
in cui si attribuisce a ciascuna posizione una valutazione quantitativa risultante dalla
somma dei punteggi assegnati ai fattori in essa presenti, preventivamente
individuati (come l'importanza relativa; la gradualità, la differenziazione, la
definizione e l'indipendenza) e considerati come:
1. capacità personali e professionali (requisiti necessari)
2. responsabilità inerenti a ciascuna posizione
3. condizioni di lavoro cui è sottoposto ciascuna posizione
4. sforzo derivante dallo svolgimento dei compiti
ad ogni fattore si attribuisce un peso relativo in base all'importanza apportata
per il successo organizzativo.
Si devono poi suddividere i fattori in medesimi gradi = modalità da caratterizzare il
livello di presenza del fattore in esame.
- il numero dei gradi deve essere sufficiente a differenziare adeguatamente tutte le
mansioni senza essere eccessivo
- ciascun grado deve essere chiaramente espresso e comprensibile ai lavoratori
- i gradi devono essere compilati in maniera oggettiva
- si dovrebbe far ricorso a più possibili esempi
(se si adotta il fattore istruzione si ricorre a 5 gradi dati da medie, superiori, diploma
laurea, dottorato)
si devono definire i criteri in base ai quali attribuire valori in punti a ciascun

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livello o grado in cui è suddiviso il fattore


Categorie di fattori peso Grado del fattore
1 2 3 4
Capacità personali e 50.00% 50 100 150 200
professionali
responsabilità 30.00% 30 70 110 150
Condizioni di lavoro 10.00% 10 20 30 40
Sforzo fisico 10.00% 10 30 50 -

Il job description è uno strumento utile sia per il neo assunto in azienda che consultandolo
viene edotto sul ruolo che sarà chiamato a ricoprire, sia come promemoria per i dipendenti
fissi in azienda e anche per la direzione del personale qualora voglia compiere una
valutazione della performance individuale. (valutatore e valutato possono confrontare la
performance con le aspettative evidenziate nella job description).

valutazione del personale


effettuata dal sistema di valutazione del personale a seconda della cultura organizzativa
prevalente. Oggetto della valutazione (confronto tra caratteri, azioni, fatti, schemi o
individui):
- posizione
- prestazione
- potenziale
la valutazione analizza non solo le abilità e capacità individuali oggettivamente richieste
per lo svolgimento di determinati compiti ma anche i bisogni, propensioni, attitudini delle
persone già inserite.

>> valutazione dei rendimenti (che è soggettiva perché intesa come valutare le
prestazioni e i risultati)
spesso un sistema di valutazione è collegato ad un sistema premiante (in cui in base ai
giudizi comparativi può graduare i premi dei risultati conseguiti).
Possibili finalità di tale valutazione:
> confronto tra nozioni e conoscenze possedute dagli individui con quelle ritenute
necessarie per un'ideona copertura dei ruoli assolti.
> favorire al massimo la regolarità dei rapporti tra sistema organizzati e l'ambiente di
riferimento soffermandosi sulle caratteristiche umane dei membri dell'organizzazione.
> Ricostruire il processo motivazionale degli individui osservati per verificarne la
congruenza rispetto agli obiettivi programmati e per attuare incentivazioni idonee.
> individuare i valori in cui si riconoscono i membri dell'organizzazione per caratterizzare la
specifica cultura diffusa all'interno del sistema.
Secondo una visione integrata le varie valutazioni non devono essere considerate una
separata all'altra ma come elementi di un unico strumento per una valutazione continua
finalizzata al massimo sfruttamento del patrimonio umano dell'organizzazione.

Se i valutatori sono più di uno sono portati ad interpretare in modo personale lo schema di
riferimento loro assegnato.
Dato poi che anche i giudicati possono interpretare i giudizi in modo variabile risulta
necessario un proprio sistema di valutazione delle risorse umane che sia basato su criteri
rigorosi palesi e condivisi da tutti.
Si devono quindi predisporre procedure per:
• la misurazione della capacità dimostrata dagli addetti già operanti nel sistema

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• l'individuazione delle caratteristiche degli addetti per l'esecuzione di compiti diversi


Individuare il tipo di utilizzazione assegnata ai risultati della valutazione significa influire sui
vari elementi del processo valutativo, selezionati proprio in rapporto alle finalità da seguire:
1. scelta dell'oggetto da analizzare (specifici compiti da eseguire o categorie di
soggetti che li hanno svolti)
2. modello di riferimento o metro di valutazione in base a cui si realizzerà il confronto
che potrà anche essere condiviso (più è condiviso più le altre valutazioni saranno
oggettive ed obiettive)
è più facile se si adotta un metro quantitativo concentrato sui fattori numerici.
Se gli individui da esaminare sono numerosi ed eterogenei è più agevole ricorrere a
metri semplici basati su pochi parametri.
3. natura, specificità e ampiezza del giudizio espresso dal sistema per un committente
che li comprenderà soltanto se vengono espressi e divulgati con chiarezza
4. scelta dei valutatori a seconda della numerosità e del genere di giudizi da
esprimere, dai soggetti da analizzare e dai metri di valutazione.
Tra valutati e valutatori sussiste (su un confronto reale e vicino) una comunione di
interessi finalizzati a perseguire il “performance management” = ottenimento di
livelli di efficienza e efficacia aziendale coerenti con la continuità dell'organismo nel
medio-lungo termine.
La procedura di valutazione deve considerare il contesto in cui avverrà l'analisi:
> se l'ambiente è gerarchico la valutazione avviene a cascata, partendo dal vertice
dell'organizzazione si riferiscono di volta in volta a livelli immediatamente inferiori.
I giudizi vengono comunicati dal basso verso l'alto e in modo riservato .
> se l'ambiente è degerarchizzato con piena autonomia e diversificazione dei
compiti si imposta la valutazione sia in senso verticale che orizzontale.
La metodologia di Multisource feedback o feedback a 360 gradi consente di
rendere trasparente il processo valutativo: il soggetto viene valutato da più individui
che entrano in contatto diretto con lui (sia superiori che subordinati, sia colleghi che
clienti del valutato). (è possibile anche una autovalutazione sul proprio operato)
i risultati da ciascuna fonte si completano e integrano fornendo un'idea generale sui
soggetti valutati col fine di generare un feedback positivo (se contribuisce a
rettificare o rafforzare i comportamenti degli individui)
La positività del feedback dipende dalla modalità di trasmissione dei giudizi (fornito
verbalmente o per iscritto in modo schematico, analitico o descrittivo) e dal grado di
accettazione del giudizio (a seconda dell'attendibilità della valutazione trasmessa e
della completa trasparenza dei criteri valutativi)
5. individuazione dei destinatari della valutazione i quali manifestano esigenze e
propensioni coerenti con gli obiettivi perseguiti, determinando la natura e la forma
con cui si esprime il giudizio.
La valutazione può essere indirizzata a utilizzatori diversi.
6. periodicità della valutazione che deve essere effettuata con continuità (= periodicità
costante e con intervalli non molto ampi in sinonimo di sistematicità)

possibili errori valutativi:


> errori di distribuzione del giudizio : (collegati al processo valutativo o per la possibile
interpretazione distorta)
• errori di indulgenza = giudizi sistematicamente superiori a quanto effettivamente
dimostrato dal valutato
• errori di severità = giudizi sistematicamente inferiori
• errori di tendenza centrale =il valutatore è propenso ad evitare i giudizi estremi
> effetto alone = il valutato viene giudicato positivamente o negativamente in funzione di
una singola caratteristica che influenza tutte le altre

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> errore logico = i valutatori sono propensi a fornire valutazioni simili a fattori logicamente
correlati
> errore di contrasto = il valutatore esprime giudizi non sulla base di uno standard ma
per un confronto con altri soggetti
> errore di vicinanza = il valutatore ritiene importanti i comportamenti del valutato
temporalmente più recenti
> distorsione derivante dalla mancata corrispondenza tra obiettivi assegnati dal top
manager alla valutazione e i valutatori. Il valutatore potrebbe esprimersi positivamente per
migliorare il clima all'interno del gruppo di lavoro oppure il timore dello scontento potrebbe
portare ad un appiattimento dei giudizi espressi.
Visto che i valutatori possono non considerasi liberi di manifestare la propria opinione, si
limita spesso l'analisi alle prestazioni effettivamente realizzate, cioè ai risultati realmente
conseguiti.
• Qualsiasi tipo di valutazione deve risalire alle capacità, attitudini e competenze alla
base dei fatti accertati
• il giudizio dei valutatori deve essere libero e deve essere trasmesso ai valutati
• si devono chiarire e divulgare i fattori considerati per il giudizio
• si devono mantenere nel tempo le modalità di indagine
• si può affidare il giudizio a più valutatori

La valutazione soggettiva sui membri operanti nell'organizzazione è utilizzata anche


all'interno della “politica delle risorse umane”. Si possono attivare diverse tipologie di
valutazione in base all'impiego dei risultati da essi prodotti:
1. valutazione della personalità
sull'insieme di propensioni, inclinazioni, pregiudizi, moti d'animo e processi
mentali dell'individuo.
= 5 grandi fattori della personalità (BIG FIVE) da giudicare per stimare il
comportamento del soggetto all'interno di un gruppo sociale
1 introversione Estroversione =energia/ espansività/ disposizione di
aprirsi agli altri
2 instabilità stabilità emotiva =padronanza delle proprie emozioni,
emotiva ansie e timori e insicurezze
3 intransigenza apertura mentale =capacità e tensione creativa/
curiosità/ ampiezza di interessi
4 indifferenza Relazionalità =cortesia/ cordialità/ ricerca di fiducia
altrui / amicalità
5 negligenza Coscienziosità =senso di responsabilità/ serietà/
attenzione
se si accerta un equilibrio per tutte e 5 le dimensioni si è portati a formulare
giudizi positivi (si esegue un tracciato della personalità)

2. valutazione delle capacità e competenze


accertare l'idoneità (capacità) dei soggetti a svolgere i compiti loro assegnati
o di maggior impegno a seconda di:
> generiche abilità mentali o fisiche
> conoscenze
> specifiche skills
la valutazione può avvenire impersonalmente se finalizzata a indicare i
presupposti ideali per l'assolvimento di certe mansioni.
Accertare la competenza dell'individuo se è in grado di indirizzare

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adeguatamente le proprie capacità.


Analisi che conduce alle competenze di soglia (doti individuali di base
indispensabili per il funzionamento dell'organizzazione)
o a competenze discriminati/distintive che consentono di realizzare
risultati più elevati di quelli normalmente ottenibili.
Profilo di competenza caratterizzato da motivazioni (carica iniziale come
spinta interiore), tratti personali (atteggiamenti e modo di agire), immagine di
sé, skills e contesto di riferimento (ambiente in cui si svolge l'azione)
la capacità di guida e lo stile direzionale costituiscono competenze.

3. valutazione delle prestazioni e dei risultati conseguiti


orientata soprattutto sui fatti, dati oggettivi, qualità e quantità dei risultati
conseguiti considerando sia le procedura e i criteri operativi sia le
interrelazioni tra le varie posizioni.
La realizzazione di un processo richiede che si mobiliti una struttura operata
ad hoc supervisionata dai responsabili della gestione umana. Per valutare le
prestazioni prima si deve conoscere con chiarezza quello che si doveva fare.
Gli stessi valutati possono essere chiamati ad esprimersi su:
- motivazioni
- parametri utilizzati per definire i livelli
- genere di scostamenti tra risultati effettivi e obiettivi previsti
- ipotesi di modifiche di orientamenti e obiettivi del futuro
> più soggetti sono coinvolti più si deve creare un'atmosfera di fiducia e di
collaborazione.
Per valutare le prestazioni tradotte in valori concreti ossia i risultati, si deve
ricorrere ad un preciso obiettivo programmato: la direzione per obiettivi
-management by objective scompone temporalmente gli obiettivi di lungo
termine in sub-obiettivi di breve e settorialmente in obiettivi parziali.
Spesso la direzione stabilisce autonomamente i traguardi da assegnare ai
subordinati che godono di un ridotto coinvolgimento.
4. Principali tecniche di valutazione:
I > SCALE DI GIUDIZIO
= rappresentazione grafica costituita da una serie di diagrammi ciascuno dei
quali si riferisce ad un determinato fattore valutato (carattere dell'individuo).
Ogni diagramma esprime una scala variamente graduata (insufficiente-
ottimo o minimo-massimo) in cui vengono inserite le qualità della persona.
La scala può essere rappresentata da una linea continua o una sequenza di
gradi multipli (caselle che rappresentano un numero definito di gradi in cui si
esprime la valutazione). I giudizi disposti da sinistra a destra dal meno
favorevole al più favorevole = si tratta di un giudizio sul singolo individuo.
II > LISTE DESCRITTIVE
= scelte di affermazioni all'interno di una lista predisposta dai valutatori. Tali
frasi devono essere veramente descrittive degli aspetti positivo o negativi del
comportamento dei dipendenti
(risulta perfetto in tutti quei casi in cui ci siano molte persone che svolgono lo
stesso lavoro o mansioni simili)
liste di controllo (costituite da lunghi elenchi di frasi tra cui il valutatore
sceglie quella più adatta all'atteggiamento dell'individuo) e liste a scelta
obbligata (in cui c'è l'obbligo per il valutatore di scegliere un numero fisso di
frasi all'interno di distinti gruppi precostituiti; i gruppi contengono solitamente
2 giudizi positivi e 2 negativi)
III >TECNICHE DI CONFRONTO

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= comparazione di ciascun soggetto con gli altri soggetti dello stesso gruppo.
= si tratta di un giudizio relativo.
valutazione per graduatoria di merito (graduatoria dei collaboratori dal
migliore al peggiore secondo una valutazione globale ma soggettiva),
valutazione per confronto a coppie (confronto binario uno dopo l'altro di
ciascun soggetto in ordine alfabetico per ottenere giudizi più meditati e
attendibili nonostante gli eccessivi giudizi: se i soggetti sono 10 le coppie da
giudicare sono 45), valutazione per distribuzione forzata (collocazione dei
collaboratori in classi di merito precostituite nel rispetto della distribuzione
normale o gaussiana: 10% nella classe meritevole, 20% nella superiore,40%
nella media,20% nella media-inferiore,10%nella inferiore: per un totale
generalmente di 5 classi)

>> valutazione del potenziale


orientata sulle attitudini e capacità professionali latenti: si individuano le doti normalmente
non espresse per stimare il possibile rendimento della persona in altre posizioni.
Le indagini tendono ad individuare il tipo di orientamento del candidato, le aree funzionali
e i tempi richiesti per il suo inserimento in nuove posizioni possono essere:
colloquio clinico (intervista in profondità) , somministrazione di test, assesment center
(serie di prove affrontante dall'individuo.
L'AC è valutazione del comportamento del soggetto in più situazioni di simulazione, in più
prove realizzate sotto la sorveglianza di un assessor. I giudizi su ciascuna prova sono
assemblati e discussi collegialmente per costituire quindi la stima globale della potenzialità
del valutato. Alcune prove comprese nell'AC:
> Leaderless group decision discussion in cui i partecipanti devono risolvere un
problema in un tempo limitato in mancanza di un leader
> in basket in cui il candidato deve risolvere una serie di problemi quotidiani che gli
vengono proposti alla rinfusa
> business game in cui si simula una situazione reale di azienda in cui viene predisposto
un intervento strategico finalizzato ad un risultato finale
> interview simulation in cui i candidati affrontano situazioni indesiderate o sgradevoli
come un colloquio con un cliente arrabbiato
> presentazione in cui si espone oralmente un argomento assegnato di fronte al
valutatore e agli altri candidati
> fact finding in cui si espongono ai candidati i fatti solo parzialmente
L' AC vuole tratteggiare un quadro vasto e articolato della personalità che considera anche
il rapporto con gli altri soggetti attraverso l'utilizzo di una griglia di fattori di valutazione
scomponibile in aree di diversa ampiezza.

Viene definito dagli assessors un profilo di potenziale da utilizzare nel gestire le risorse
umane e in base al quale scegliere le varie prove dell' AC in modo tale che ognuna di
esse possa evidenziare un diverso aspetto di competenze interpersonali-gestionali:
Competenze: Discussione di gruppo senza In basket Interview simulation
leader
leadership x
Problem solving x x
Soluzione conflitti x
Pianificazione e x x
organizzazione
Tolleranza dello stress x x

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Identificazione in termini quali-quantitativi delle risorse di cui l'organizzazione ha bisogno


per poter soddisfare i propri obiettivi strategici: assicurare la disponibilità di risorse umane
necessarie a conseguire i risultati attesi.
Per il monitoraggio costante dei flussi del personale si ricorre ad un'analisi
> in ingresso = attività di reclutamento / selezione / inserimento
> di mobilità interna = assegnazione di ruolo / trasferimenti / carriera
> in uscita = pensionamenti / dimissioni / licenziamenti
focus su 3 dimensioni:
1. comprensione del profilo delle risorse umane nell'organizzazione e valutazione del
lor grado di saturazione per cui è necessario un efficiente sistema informativo del
personale
= per un'identificazione e gestione dei talenti degli individui così da evitare il ricorso
al mercato esterno del lavoro avvantaggiandosi internamente.
2. visione accurata della direttrice di sviluppo per il futuro per valutare la coerenza tra i
profili esistenti e quelli che si rendono necessari
= per un'esamina della situazione aziendale nella sua globalità
analizzare il patrimonio di risorse umane attualmente presente in azienda
prevedendo anche la dinamica dell'organico del personale in ragione del tasso di
turnover fisiologico o patologico (=rapporto tra usciti ed entrati nell'organizzazione
sia di normale esistenza sia per malfunzionamenti gestionali)
3. individuazione delle azioni più opportune per assicurare l'allineamento tra strategie
e risorse
= per trovare le politiche di gestione del personale necessarie a sanare il gap tra
necessità di persone e competenze rispetto all'organico disponibile
> azioni per ridurre l'eccesso di organico (come i licenziamenti o i contratti di
solidarietà o blocco di assunzioni o turnover volontario);
> azioni per evitare la carenza di organico (ore di straordinari o contratti di
somministrazione di lavoro o con l'outsourcing fino alle assunzioni vere e proprie)

il processo di reclutamento
= insieme delle attività svolte da un'organizzazione con gli obbiettivi di fondo di:
• rispondere alla carenza di personale
• contribuire ad incrementare la competitività del sistema
• influire sull'accoglimento dell'individuo nel ruolo da ricoprire
scomponibile in fasi:
1. individuazione dei fabbisogni legati al ruolo da ricoprire definendo il profilo
del candidato ideale
si ricorre al job description relativa ai profili del ruolo da ricoprire: la risorsa si
inserisce nel sistema attraverso alcuni caratteri da comprendere in range
abbastanza ampi e che devono essere analizzati assieme ai responsabili di linea o
di settore:
- grado di possesso di conoscenze, skills e abilità richieste dal ruolo da ricoprire
- ammontare di esperienza
- tipo di formazione professionale e culturale ricevuta
- ampiezza di discrezionalità e autonomia decisionale
- l'età
- l'investimento monetario in capitale umano
si disegna una mappa dei ruoli che raffigura le posizioni organizzative di maggior
rilievo da coprire in maniera adeguata con personale interno od esterno.
Vengono così enunciati i cosiddetti fabbisogni di professionalità legati alle
operazioni da realizzare.

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(professionalità = insieme integrato di capacità e competenze disponibili o


acquisibili sul mercato del lavoro atte a svolgere un determinato sistema di attività
-professionalità di primo livello che riguarda il possesso di nozioni, esperienze e
conoscenze complesse per far fronte a carenze culturali
-professionalità di secondo livello relativo alle abilità utilizzate in compiti che
richiedono destrezza e capacità gestionali spiccate come per il personale esperto
nella gestione ordini della clientela.)
il disegno dei compiti comporta la definizione dei profili professionali da mobilitare in
base alle esigenze dell'organizzazione (nella griglia che comprende le diverse
dimensioni esplicitanti le varie professionalità acquisite)
modello di professionalità di un ruolo manageriale:
Capacità concettuali: Capacità comportamentali:
• logico-analitiche • rapporti interpersonali
• di sintesi • autonomia
• di creatività • comunicazione
• di problem solving • negoziazione
• di apprendimento
Competenze: Capacità direttive:
• tecnico-professionali • di leadership
• gestionali • imprenditoriali
• decisionali
• di integrazione

2. ricerca dei candidati


sia sul mercato del lavoro interno (per strategia di crescita professionale degli
individui interni e per tecnologie peculiari, esclusive e specifiche)
> comporta il vantaggio della conoscenza diretta degli individui e del massimo
sfruttamento dei corsi di formazione e degli aggiornamenti
Il reclutamento interno avviene prevalentemente attraverso il job posting=
processo con cui comunica la posizione vacante tramite bollettini interni.
> comporta lo svantaggio di un eccessivo rafforzamento della cultura aziendale che
potrebbe portare un irrigidimento o una poca propensione al cambiamento
sia sul mercato del lavoro esterno (insieme delle attività per individuare e attrarre
nuovi dipendenti)
> comporta il vantaggio di immettere nuove idee e nuove conoscenze.
Molto importante è la scelta delle fonti, non solo in considerazione dei costi
economici ma anche dell'attinenza di quella specifica fonte all'identità organizzativa.
procedimenti più adottati: inserzioni, annunci su giornali, job placement o career
days o tramite agenzie pubbliche di collocamento (centri per l'impiego)
3. processo di selezione e scelta della rose dei soggetti idonei
= operazione funzionale al tipo di posizione ricercata mediante l'esame dei fattori di:
- conoscenze o saperi teorici e pratici
- personalità ed attitudini
- capacità intese come possibilità di svolgere adeguatamente un compito
- competenze intese come insieme dinamico di saperi
- potenziale inteso come insieme di attitudini e capacità
Le fasi del processo di selezione:
> screening dei curricula vitae dei candidati
(devono essere esaurienti e sufficientemente sintetici)
> test, prove sperimentali e tecnico-professionali
(sessioni in cui i candidati vengono raccolti in gruppi e sottoposti a prove come

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nell'assessment center)
(anche ricorrendo a test psicologici che prevedono in maniera indiretta il
comportamento del candidato)
• test reattivi di intelligenza
• test psico-attitudinali
• test di personalità
• test di conoscenza
> colloquio individuale
= incontro con un intervistatore incaricato della selezione. Tale colloquio viene
svolto in piena gestione dell'intervistatore ma senza ricadere in un interrogatorio.
Si attua così un processo comunicativo a due vie (l'impresa interessata ad ulteriori
informazioni e il candidato a delucidazioni sull'impresa).
Viene utilizzato uno schema di intervista standard per garantire l'uniformità di
svolgimento per tutti i candidati.
Si può trattare di un'intervista preliminare o approfondita (la prima è di
presentazione e le successive sono più specifiche)
pur essendo dominata da caratteri di soggettività risulta uno strumento essenziale
proprio in virtù del contatto umano immediato e personale tra candidato e datore.
Il colloquio deve essere programmato e attentamente studiato in rapporto agli
obiettivi specifici.
> decisione di selezione
La scelta della persona che andrà ad occupare il ruolo verrà operata dal
responsabile del settore.
4. gestione dell'ingresso dei prescelti
si procede alla materiale assunzione = insieme di incombenze burocratico-
amministrative legate alla costituzione del nuovo rapporto di lavoro.
5. inserimento armonico dei neo-assunti sul lavoro
affinché l'individuo prenda effettivo servizio è necessario prima una fase di
acclimatizzazione all'interno della struttura comparata alla fase di socializzazione
(= processo con cui i soggetti acquisiscono attitudini, comportamenti conoscenze e
abilità per poter svolgere efficacemente il ruolo di membro dell'organizzazione).
L'accoglimento in azienda, che deve rassicurare il neo-assunto, lo inserisce nel
nuovo ambiente tramite l'indicazione dei diritti e doveri propri della sua posizione.
Libretti di accoglimento o welcome book con regolamenti, norme e valori
dell'organizzazione.
Il risultato finale della fase di socializzazione, attraverso un momento iniziale critico,
è la completa integrazione del lavoratore in azienda.
Al momento dell'inserimento vero e proprio si dovranno responsabilizzare
sufficientemente i capi intermedi così da occupare immediatamente il neo-assunto

capitale umano= insieme delle conoscenze, comportamenti, valori attivati per il


conseguimento degli scopi dell'organizzazione.
Il capitale umano è un'importantissima risorsa per la sopravvivenza e lo sviluppo
dell'impresa: è necessario orientare adeguatamente il personale dell'organizzazione in
modo conforme agli indirizzi stabiliti dalla strategia. –> esigenze di formazione e
aggiornamento sul campo.
La formazione è il complesso di procedure impiegate a vantaggio degli addetti, rivolte ad
agevolare l'apprendimento di conoscenze e di esperienze per consentire prestazioni
soddisfacenti e una corretta interpretazione dei compiti eseguiti.
L'incremento di valore del capitale umano è da considerarsi come il prodotto delle politiche
di formazione adottate nel sistema.
Sviluppare un progetto di formazione significa operare in un contesto entro cui si utilizzano

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risorse umane attualmente disponibili ma non sufficientemente preparate.


Gli obiettivi del progetto formativo devono essere formulati considerando gli effetti specifici
da produrre verso il sistema aziendale.
I costi della formazione del personale sono da considerare dei veri e propri investimenti a
lungo termine.
L'intervento formativo può ricercare sia un semplice miglioramento delle operazioni
(cambiamento lineare realizzabile in contesti stabili) sia una trasformazione di compiti e
ruoli.
• Progetti di miglioramento operativo e affinamento di competenze
sperimentate che implicano aggiornamento continuo delle conoscenze ed
esperienze
> vengono definiti in base all'ottica di continuità strutturale per cui non ci sono
cambiamenti di ruoli ma lo sviluppo avviene con ristretta specializzazione e
qualificazione del lavoratore.
I risultati della formazione altamente specifica sono utilizzabili soltanto entro certi
limiti dall'impresa che la promuove per cui si restringe l'ambito di riferimento
correndo il rischio di ostacolare lo sviluppo professionale dei formandi
• progetti di trasformazione di competenze per sfruttare potenziali o capacità
latenti
>sono predisposti in situazioni turbolente che fanno rivedere la mission dell'impresa
e richiedono una diversificazione delle capacità e delle conoscenze degli addetti.
Si assegna molta importanza allo sfruttamento delle potenzialità individuali per
arrivare a disporre di personale in grado di ampliare le proprie capacità operative.
La formazione è considerata uno strumento da impiegare al pari delle nuove
tecnologie o del potenziamento delle tecniche.
Si devono interpellare sia i responsabili del personale sia i manager dei settori
interessati.
L'attuazione di questi interventi implica la soluzione di un insieme di problemi da affrontare
in modo sequenziale in un apposito iter scomponibile in:
1. analisi dei bisogni (per le modifiche da apportare al portafoglio di competenze)
analizzando i:
> bisogni organizzativi (necessità emergenti dal contesto organizzativo)
per cui si verificare la congruenza e l'adeguatezza dell'intervento formativo rispetto
alle direttrici strategiche aziendali sia per contenuti che per modalità
= si individuano le risorse necessarie per l'intervento e si definiscono le risorse
interne ad esso dedicate.
l'analisi deve considerare
• la produttività - rendimento degli individui
• la soddisfazione e il senso di appartenenza verso il sistema
• la condivisione dei valori e delle norme
se questi 3 indicatori sono bassi si deve favorire l'apprendimento
organizzativo in tutte le diverse parti del sistema.
> bisogni individuali (riconducibili ai soggetti da formare)
= osservazione della modalità con cui l'individuo mette a frutto le proprie capacità e
se dimostra di essere carente in:
- conoscenze di teorie, procedure e istruzioni
- abilità psicofisiche
- capacità emotivo/comportamentali
Per definire un programma di formazione si dovranno considerare:
• l'importanza relativa del ruolo che il soggetto ricopre
• le competenze, capacità e abilità che già possiede
• le propensioni personali

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• le valutazioni anche prospettive


>> gli obiettivi dell'intervento formativo non possono prescindere dalle attese degli
individui consci di ottenere un vantaggio personale.
Per identificare le carenze di competenze da dover colmare è opportuno condurre
un'indagine conoscitiva che tenda ad evidenziare:
• i caratteri e i meccanismi di funzionamento (tecnologie, metodi
operativi dei settori direttamente coinvolti)
• i dati sul personale oggetto dell'intervento
• il tipo di formazione già ricevuta in precedenza
• l'interpretazione del ruolo
• le attese manifestate dall'organizzazione e dagli individui
2. formulazione degli obiettivi di apprendimento
che vengono formulati in termini di entità e di tipologia:
• conoscenza =processo di nozioni, teorie informazioni notizie e dati
che risultano direttamente o indirettamente collegabili a specifici ruoli
per cui si formulano obiettivi di apprendimento cognitivo andando ad incidere
sul sapere individuale sia come semplice aggiunta sia come
complementazione (( MODELLO COGNITIVO in cui si arriva alla soluzione
dei problemi collegando le informazioni possedute, caratterizzato da 2 anelli
di retroazione-feedback :
•semplici a single loop con modalità di risposta semplici
•complessi a double loop per cui si va oltre le conoscenze
date in connessione con le conoscenze preesistenti ))
• abilità e destrezza raggiunta per l'impiego consolidato delle proprie
conoscenze originarie dette “saper fare”
per cui si formulano obiettivi di apprendimento esperienziale
(( MODELLO ESPERIENZIALE in cui partendo da operazioni materialmente
svolte si osservano direttamente le conseguenze e l'esecuzione delle
operazioni costituisce una concretizzazione dell'esperienza vissuta in
precedenza. L'apprendimento è inteso come ricerca di significati che il
soggetto fa emergere dalle vicende, situazioni o persone ))
• capacità di rapportarsi con gli altri
favorire comportamenti di comprensione-condivisione detti “saper essere”
per cui si formulano obiettivi di sensibilizzazione attraverso collaborazioni,
scambi e disponibilità tra individui (( MODELLO PER SENSIBILIZZAZIONE
che presuppone l'interiorizzazione di comportamenti di riferimento e
l'apprendimento riguarda le capacità comportamentali))
3. valutazione degli ostacoli di vario genere da rimuovere per realizzare gli obiettivi
- la mancata sensibilità al problema formativo, soprattutto nei capi diretti
- l'incapacità dei docenti interni non professionisti di trasmettere contenuti
didattici legati ad esperienze maturate nel sistema
- ridotta dimensione dello stanziamento finanziario destinato alla formazione
che incide sulla produttività del costo stesso
- scarso impegno o cattivo apprendimento delle nozioni impartite
>> Il rendimento del processo di apprendimento dipende dal grado di
attivazione motivazionale e dalla capacità di apprendimento.(feedback)
Si dovrebbe creare un ambiente favorevole all'apprendimento in cui i discenti
siano adeguatamente informati sul processo e ne condividano i contenuti.
4. formulazione del progetto formativo e scelta delle tecniche didattiche
= selezione e individuazione delle tecniche attraverso cui trasmettere le
conoscenze ed esperienze coerenti con i vari obiettivi di apprendimento
= ragionata selezione di tecniche opportunamente individuate combinate tra

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loro . 2 diverse classi di tecniche didattiche:


tecniche espositive e tecniche attive (PAG 311)
> le espositive sono basate su una trasmissione di contenuti a partire da una fonte
e diretta a senso unico verso i soggetti interessati. = basano l'intervento su materiali
selezionati.
• Somministrazione di lezioni (serie di nozioni da parte di un docente)
in cui il docente deve essere capace comunicativamente parlando, il
numero di discenti non dovrebbe essere troppo ampio, la quantità delle
nozioni da trasmettere deve essere limitata, è possibile usufruire di
idonei supporti didattici e interagire con il docente.
Spesso alle lezioni si accompagna uno studio individuale. (frequenti casi
di aziende che spingono i dipendenti a seminari o convegni specialistici)
Il docente può ricorrere al metodo dei casi che illustrerà alla classe per
stimolarne una discussione.
Il docente in alternativa adotta l'incident in cui prima si raccolgono le
informazioni e poi il gruppo espone la soluzione individuata motivandola
> le attive per modificare i comportamenti e atteggiamenti sono basate su
interazione, comunicazione simulazione e feedback continuo (coinvolgimento
diretto) e si suddividono in:
• Relazionali
se l'apprendimento è teso a sfruttare le esperienze degli addetti
incrementando la loro capacità comunicativa, si può impostare la formazione
sul lavoro in team, facilitando i rapporti interpersonali e le occasioni di
dialogo. Il docente richiede al gruppo una soluzione ragionata di determinati
problemi attraverso ad esempio di una discussione guidata. (1- il conduttore
espone il problema, 2- ciascuno deve esprimersi singolarmente, 3- il
conduttore stimola il confronto tra i diversi punti di vista, 4- viene formulata
una decisione comune).
Se il conduttore viene avvertito estraneo al gruppo può essere sostituito da
un tutor.
Nella tecnica del training-group la selezione del gruppo di lavoro interessato
all'intervento formativo è molto importante. Nel t-group si incentiva il contatto
collaborativo tra membri che occupano posizioni direzionali (tra individui con
professionalità diverse). Il t-group prevede la costituzione di più gruppi dalle
dimensioni ridotte a ciascuno dei quali affidare un problema da risolvere. Non
si forniscono ulteriori informazioni o supporti perché il gruppo è non direttivo
e quindi completamente autogestito. All'interno di ogni team viene identificato
un trainer che funge da coordinatore e da portavoce con l'esterno.
Nel t-group essenziale è la riflessione attivata dalle varie discussioni interne.
• Esperienziali
se ci si concentra sull'addestramento del personale coinvolto, con l'impiego
di strumenti che esaltino o aumentino le capacità degli individui a svolgere
determinate attività. Si trasformano i gruppi di discussione in gruppi di lavoro
seguendo l'orientamento di metodo per progetti per cui i formandi possono
attuare realmente una partecipazione. (=Si elabora e si attua un progetto)
Il formatore assumerà il ruolo di project manager. (il destinatario però dovrà
essere necessariamente un'altra persona: tutor-committente)
L'esito dell'intervento formativo è il prodotto progettato e realizzato in
conformità con le esigenze dell'azienda e dei suoi clienti.
L'action learning è fondato sulla partecipazione dei formandi ad esperienze
concrete per dar vita ad un complesso programma di cambiamento
gestionale e organizzativo interessante per più unità.

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(le varie unità aziendali sono disposte a distaccare i propri managers che
ricopriranno determinati ruoli utili all'attuazione pratica del programma).
Consentono lo sviluppo nei soggetti coinvolti di una sensibilità al
cambiamento (“governato” come fosse concatenazione di eventi)
Tecnica dell'outdoor training con modalità ludico-creativa in ambienti aperti e
distanti dalla realtà aziendale. Si può sviluppare l'autostima e le capacità
relazionali a discapito dei costi e delle tempistiche lunghe di realizzazione.
• Di simulazione
l'intervento basato su situazioni simulate richiede un gruppo di lavoro.
Il Role-playing consiste in una rappresentazione scenica di una situazione
reale in cui i soggetti interpretano una parte o un ruolo diverso da quello
ricoperto in azienda. Il docente-conduttorre illustra la situazione da simulare
fornendo delle spiegazioni senza entrare nei dettagli di un copione stabilito.
Alla fine della rappresentazione si svilupperà una discussione tra attori,
spettatori e docente.
In-basket è un'esercitazione svolta individualmente da ciascun membro del
gruppo in formazione in cui si consegnano ai partecipanti dei documenti
(memo, lettere ecc) che contengono dei compiti da svolgere nell'arco di un
tempo stabilito. Il destinatario deve simulare il ruolo idoneo a gestire quei
compiti assegnatigli.
Il soggetto individua l'ordine di risoluzione, quali compiti svolgere
direttamente e quali affidare ad altri e formula il tutto per iscritto consegnando
al formatore-moderatore il quale riassumerà tutte le decisioni in uno schema
sotto forma di tabulato riassuntivo e avvierà una discussione plenaria.
La tecnica del business game suddivide i partecipanti all'esercitazione in più
gruppi che riproducano il top management di aziende tra loro concorrenti.
Il moderatore illustra a tutti una situazione del mercato e poi ciascun gruppo
elabora una propria strategia espressa in volumi di produzione, interventi
sulla struttura organizzativa e attività promozionali. Il successo dell'intervento
didattico è molto condizionato dalle capacità di analisi e della conoscenze dei
discenti.
• Di affiancamento
= tecniche one to one data la complessità del contesto ambientale in cui il
discente viene considerato come individuo separatamente dagli altri e a cui
viene affiancato un interlocutore.
L'affiancamento è producente perché consente di creare un rapporto diretto
e personale, di velocizzare l'apprendimento e di controllare il transito di
talenti attraverso i programmati itinerari di carriera.
Mentoring in cui si sceglie all'interno dell'azienda una persona a cui attribuire
il compito di maestro di più discepoli. Si distingue dal semplice docente
perché assume la funzione di guida che interrelaziona con il neo-assunto o il
giovane da istruire.
come guida assume 3 funzioni:
1. per facilitazione del processo di apprendimento del mentee
2. per presentare e trasmettere i valori insiti nella cultura
aziendale attraverso racconti di esperienze vissute
3. come sostegno emotivo del formando
coaching caratterizzato da un rapporto di collaborazione sviluppato da un
supervisore gerarchico o da un professionista esterno nei confronti di
manager di livello inferiore. Il coach non si affianca soltanto ma formalizza le
abilità del sapere pratico e delle capacità operative necessarie a risolvere i
problemi chiave nella gestione dei processi.

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Il coach deve anche possedere le conoscenze professionali da trasmettere


agli allievi.
- deve seguire e incoraggiare il processo di apprendimento specialistico di
giovani talenti
- deve rimuovere situazioni di stress psicologico subite dai manager operativi
- deve combinare ed indirizzare opportunamente le competenze mobilitate
all'interno di team
5. realizzazione del progetto coinvolgendo i vari protagonisti
esistono modalità di trasmissione tradizionali che implicano un contatto
fisico e immediato e una diretta interrelazione tra docenti formatori tutor e
discenti
e modalità di trasmissione evolute che adottano strumenti tecnologici
diversi. Come la FAD (autoformazione a distanza) o le nuove tecnologie
digitali impiegate per la trasmissione e la condivisione di conoscenze ed
esperienze. Caratterizzate da:
• interattività (contatto tra individui diversi senza una simultanea
presenza degli interlocutori)
• multimedialità (per realizzare comunicazioni definite con linguaggi di
vario genere)
• ipertestualità
• pervasività = capacità di raggiungere un pubblico vasto
l'e-learning è caratterizzato da:
• grado di interazione tra i vari utenti (da solo o socializzando con altri)
• esistenza di una sincronicità tra le comunicazioni attivate dai
partecipanti (in lassi temporali o in tempo reale)
(= asincrono autodiretto, asincrono cooperativo, sincrono autodiretto, sincrono
cooperativo)

Esistono dei modelli di apprendimento misto o integrato chiamati blended learning


che individuano come possibile un'azione formativa sia in modalità di presenza sia
tramite rete.
6. valutazione dei risultati
il progetto formativo è unico e non riproducibile.
La verifica ex ante si colloca nelle fasi iniziali della formazione ed è utile per
valutare l'adeguatezza dell'intervento previsto.
La verifica in itinere avviene durante lo svolgimento dei corsi, delle lezioni o
delle prove sperimentali o delle simulazioni. (sul gradimento dei partecipanti sui
contenuti teorici impartiti o sul ruolo dei formatori)
si possono verificare le reazioni degli utenti attraverso le scale di reazione (in
itinere) i diari e le liste di osservazione (in itinere), i questionari di fine corso
(post), la valutazione delle aspettative (ex ante e post).
Le scale di reazione sono costituite da tabelle da compilare alla fine giornata di
un corso per raccogliere le impressioni a caldo.
Per poter valutare l'efficacia degli interventi formativi il modello più idoneo è
quello elaborato da KIRKPATRICK per cui i risultati della formazione possono
essere ricondotti a 4 livelli:
1. reazione che riguarda l'apprezzamento espresso dai discenti sul
programma di formazione
2. apprendimento che è il raggiungimento degli obiettivi formativi
3. comportamento conseguente all'intervento formativo
4. risultati che comprende la misura dell'impatto economico
considerando il ROI di formazione (dato dal rapporto tra i benefici

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complessivi e i costi totali dell'intervento) benefici come aumento di


produttività, riduzione del turnover, immagine e clima aziendale e costi
come per consulenza e docenti e affitto strutture.
Oggetto della Modalità della esempio
misurazione misurazione
reazione Soddisfazione del Questionario Soddisfatti rispetto
lavoratore rispetto focus group alla chiarezza
all'intervento espositiva del docente
apprendimento Acquisizione di Test Normative sulla
conoscenze prove simulate sicurezza sul lavoro
comportamento Utilizzo sul lavoro di Osservazione dei Team working
quanto appreso comportamenti capacità di ascolto
valutazione delle
prestazioni
prove simulate
risultati Raggiungimento degli Identificazione dei costi Misure monetarie
obiettivi strategici e e benefici (ROI della
del valore economico formazione)

3- interventi di sollecitazione e coinvolgimento del personale


si devono sempre promuovere atteggiamenti positivi degli individui nei confronti
dell'organizzazione tenendo conto che l'uomo è simile ad un'entità complessiva capace di
fornire contributi oltre il compimento di atti materiali.
Si deve mantenere un rapporto vitale tra individuo e organismo di cui fa parte così da farlo
sentire una componente essenziale. E per questo si adottano idonei strumenti volti a
valorizzare questo rapporto. Tali strumenti possono essere attivati nella fase conclusiva
della programmazione del personale con incidenza sull'impegno fisico ma anche psichico
nell'esercizio del proprio lavoro. Si individuano 4 gradi di impegno:
1. piano retributivo
avendo definito un trattamento economico che fa corrispondere un equo compenso
a chi presta l'opera in determinati ruoli aziendali.
L'individuo considera il lavoro come strumento per acquisire risorse monetarie.
Il piano retributivo sviluppato dall'impresa si propone di garantire :
- equità interna (valutando oggettivamente le differenze tra i vari ruoli
organizzativi in termini di contributi richiesti) coinvolgendo il job evaluation.
Il costo del lavoro verrà suddiviso in modo proporzionale ai contributi.
- competitività con il mercato esterno del lavoro (confrontando quanto viene
assicurato dall'azienda e quanto in media viene percepito da ruoli analoghi
all'interno delle altre imprese dello stesso settore).
È necessario poter disporre di una valutazione delle posizioni che dovranno essere
collocate in diverse classi retributive.
Le linee di intervento devono essere basate su criteri chiaramente espressi e tali da
esser condivisi da tutti i soggetti cui sono destinate.
2 principali decisioni su:
• livello da attribuire al compenso corrisposto ai singoli ruoli
• criteri in base a cui viene definita la dinamica retributiva
si analizzano nella curva di retribuzione che viene influenzata anche da:
• il diverso contributo dei vari ruoli ai risultati reddituali (immagine aziendale)
• i livelli retributivi di settore

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• le esigenze di ruolo
• i trend reddituali
• la cultura di impresa che può esprimere un orientamento alla persona
• il contenuto complesso delle attività svolte dall'impresa
• la zona geografica in cui l'impresa opera
tutti questi elementi portano a stabilire valori della retribuzione differenziati in base
ai ruoli.
In ordinata si leggono i livelli retributivi che si collocano su una linea mediana
ascendente; la retribuzione da attribuire ai singoli soggetti può sistemarsi intorno
alla mediana tra un livello inferiore e uno superiore.
Pur mantenendo lo stesso ruolo la persona potrà usufruire di maggiorazioni
retributive.
Il compenso dell'individuo può spostarsi da un punto all'altro all'interno di questa
fascia secondo una dinamica retributiva che dipende da:
1. anzianità di permanenza dell'individuo nell'organizzazione
= che comporta delle regole fisse ed oggettive in base a cui le
variazioni retributive sono collegate ai tempi di permanenza
determinando incrementi a scatti (a intervalli predefiniti)
2. qualità delle prestazioni erogate
3. incremento del potenziale dell'individuo
> l'incremento non può mai superare il limite superiore della fascia.
PAG 339 sulla dinamica retributiva in cui le percentuali di aumento (determinate sulla
base della collocazione nella fascia di retribuzione) risultano progressivamente
decrescenti
2. piano degli incentivi
per valorizzare i contributi prestati dagli addetti al raggiungimento del risultato.
Incentivi : sono sollecitazioni rivolte direttamente all'individuo che lo spingono a
tenere un certo comportamento o a realizzare un'azione in vista di vantaggi
personali tangibili.
Esistono 3 approcci alla soddisfazione-performance:
• sistema orientato individualmente (sulla prestazione dell'individuo)
• sistema orientato al gruppo (sul contributo offerto al gruppo e legato alla
performance complessiva)
• sistema orientato all'organizzazione (contributo offerto all'organizzazione)
Il comportamento deve sempre relazionarsi con gli obiettivi dell'organizzazione così
che l'individuo non sia portato ad agire in modo utilitaristico, nel suo interesse.
• Incrementi retributivi reversibili = compensi che dipendono dal rendimento
del lavoratore nello svolgimento del singolo compito e si aggiungono solo
occasionalmente alla retribuzione base come nei casi di cottimo (definita una
quantità media di produzione come risultato normale si stabilisce che ad
aumenti percentuali corrispondano dei premi proporzionalmente crescenti)
e nei casi di provvigioni ai venditori (definite proporzionalmente in base alle
quantità di ordini del determinato venditore)
• gain sharing
premi di gruppo o di comparto per cui la maggiorazione del compenso è legata
ai livelli di risultato realizzato da un'unità organizzativa.
Si stabilisce di volta in volta un certo ammontare premio da riconoscere ad un
settore o reparto aziendale in base all'efficienza e l'efficacia e questo premio poi
sarà ripartito tra gli individuo che hanno contributi alla sua acquisizione.
• premi di risultato o profit sharing
considera un dato quantitativo e fortemente significativo, consente di formulare
un piano di reparto del premio che rispecchi in modo oggettivo il contributo che

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si ritiene che i vari reparti abbiano offerto al raggiungimento di quel risultato.


I criteri di ripartizione del vantaggio economico possono generare dei contrasti o
possono non esprimere al meglio i reali risultati conseguiti.
La normale distribuzione di azioni ai dipendenti è collegata ad operazioni
aumento gratuito del capitale. (da dipendente ad azionista per
responsabilizzarlo e per incrementarne lo spirito di identificazione)
• stock option sono riservate ai dirigenti di livello superiore con l'offerta di
un'opzione di acquisto di proprie azioni ad un prezzo determinato e
normalmente inferiore al corso borsistico del titolo. Il vantaggio del beneficiario
cresce con l'aumento del valore di mercato del titolo.
L'intervallo di opzione (entro cui esercitarla) deve essere dai 2 ai 5 anni e si
possono previedere anche vincoli al trasferimento di proprietà delle azioni
acquistate.
• goal sharing o incentivi per obiettivi
soprattutto per dirigenti e quadri aziendali. Il management per obiettivi MBO
affida la conduzione d'impresa alla formulazione concatenata di traguardi da
raggiungere, dando piena forza all'azione e alla responsabilità individuale.
Costituisce un meccanismo di controllo organizzativo basato sulle regole, sulla
cultura organizzativa e sugli incentivi ed opera sia ex ante (con meccanismi feed
forward sulla comunicazione anticipata delle aspettative) sia ex post (con
meccanismi di feedback sul controllo degli output e attribuendo gli incentivi).
Gli indici di riferimento dovranno essere realistici ed oggettivi (come i
risultati precedenti o medi di settore). L'efficacia di un sistema di incentivazione
per obiettivi dipende dall'efficacia dei meccanismi di controllo dei risultati.
• premi di apprendimento o skill based pay
su incrementi retributivi concessi a coloro che dimostrano alte capacità di
apprendimento consentendo di rendere il sistema più reattivo alle sollecitazioni
ambientali.
• fringe benefit = erogazioni accessorie di utilità e valori non monetari
(soprattutto ai dirigenti di elevato livello che godono di l'automobile aziendale, i
polizze assicurazione vita o sanitarie, i rimborsi spese..)
esistono anche incentivi di sistema se i vantaggi sono estesi a tutto il
personale (la mensa aziendale, iniziative per il tempo libero,spazi di riunione
ecc)

3. commitment psicologico
caratterizzato da:
• condivisione e accettazione dei valori e obiettivi dell'organizzazione
• volontà di impegnarsi nell'interesse dell'organizzazione
• desiderio di mantenere la membership ( = identificazione con il sistema
aziendale)
Il legame di identificazione tra individuo e impresa si costruisce quando entrambe
le parti sono capaci di compenetrarsi nelle reciproche attese senza rinunciare ai
propri valori e ai caratteri di fondo.
> L'individuo deve pervenire al risultato atteso dal contratto psicologico che dipende
dalla propria capacità di comprendere e partecipare attivamente alla
concretizzazione delle attese dell'organizzazione ma dipende anche dalla costanza
con cui è capaci di capire e sostenere le prospettive e gli interessi dei propri membri
VISIONE EGOISTICA di appartenenza dei SOGGETTI DEBOLMENTE
COMMITTED per cui il sistema deve lasciare loro un certo margine di autonomia e
deve consentire di emergere.
VISIONE di appartenenza DEI SOGGETTI FORTEMENTE COMMITTED Il sistema

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deve aiutarli a svolgere un'azione incisiva sull'ambiente e deve esprimere valori da


poter condividere
Esistono anche atteggiamenti di insoddisfazione o di disamore dei SOGGETTI
UNCOMMITTED che ritengono il loro lavoro un sacrificio necessario ma sgradito.
La cittadinanza organizzativa come comportamenti extr-ruolo che superano la
membership. Cittadinanza organizzativa caratterizzata da:
• l'azione di cittadinanza interpersonale riferita ai comportamenti di cui
beneficiano gli altri membri dell'organizzazione
• l'azione di cittadinanza organizzativa riferita ai benefici di cui gode il sistema
• l'azione di cittadinanza lavorativa riferita ai comportamenti che vogliono
massimizzare la propria prestazione di lavoro con sforzi supplementari

4. piano di carriera
Le prospettive del proprio sviluppo umano, sociale e professionale si possono
tradurre in riconoscimenti tangibili ossia in avanzamenti di carriera. È possibile
attuare una vera e propria programmazione delle carriere mediante l'individuazione
di percorsi con cui la persona può transitare da ruoli di ingresso a ruoli di sempre
maggior prestigio soddisfacendo così un proprio bisogno di autorealizzazione.
Si possono inserire i bisogni umani in una scala di prepotenza (ordine logico che
stabilisce una gerarchia di necessità avvertite dall'individuo) chiamata “scala di
Maslow”: dai bisogni fisiologici ai bisogni di autorealizzazione.
Un qualsiasi piano di carriere è orientato al medio-lungo termine considerando le
esigenze che dovranno essere soddisfatte in futuro per realizzare un disegno
strategico.
La formulazione del piano di carriera esige attente analisi preliminari sulle
prospettive di evoluzione della struttura organizzativa.
L'esistenza di questo piano esclude il ricorso sistematico al mercato esterno
del lavoro per acquisire risorse già formate.

Permette di soddisfare i fabbisogni di professionalità in base ad una visione


anticipata così che il personale interno possa acquisire pienamente le competenze
richieste dai ruoli quanto questi siano vacanti. È comunque da evitare una chiusura
ermetica che burocratizzerebbe l'impresa rendendola incapace di aprirsi al
progresso e ai cambiamenti. Spesso infatti l'acquisizione di risorse dall'esterno
rappresenta un arricchimento per il sistema se le esperienze si integrano con la
cultura aziendale (evitando il rischio di investire a vuoto su persone incapaci ma
favorendo la competizione tra i soggetti più motivati).
La definizione anticipata delle tappe del progresso di carriera è alla base della
programmazione dei quadri (intesa come attività che seleziona gli individui che con
le loro potenzialità possano costituire una sorta di categoria o corpo organico = il
carattere strutturale del gruppo dei quadri medio superiori è il fatto che esso
continui ad esistere con un processo di gestazione interna).
La gestione delle carriere deve essere caratterizzata da una visione di piano
complessiva che consideri le interrelazioni tra i vari settori di impresa.
Gli organi responsabili per un programma di carriera sono collocabili ai 3 livelli di:
1. alta direzione
2. linea operativa
3. direzione del personale
prima si dovranno analizzare
- il gruppo di talenti (coloro che hanno un potenziale idoneo ad accedere alle
posizioni di maggior prestigio e responsabilità)
distinguendo tra giovani talenti, alti potenziali, alti potenziali senior, risorse chiave

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- i contenuti culturali e di conoscenza da trasmettere a questi talenti per dare loro


una formazione tale da manager (alimentata la capacità di analizzare i problemi
aziendali secondo una visione globale e promossa la predisposizione a decidere)
- le tecniche e gli strumenti di trasferimento dei contenuti considerando l'ambito
temporale coperto dagli interventi formativi
- tipo di struttura che caratterizzerà in futuro il sistema organizzato e i nuovi profili
dei ruoli manageriali
- i ruoli chiave di partenza e di arrivo che contraddistinguono l'itinerario per
l'evoluzione organizzativa programmata coerentemente con lo sviluppo strategico.
Il programma deve descrivere analiticamente i profili concernenti i nodi del percorso
cioè le posizioni chiave (che definiscono le aree critiche della struttura
organizzativa caratterizzate da un profilo di professionalità)
il transito del talento tra 2 posizioni nell'itinerario di carriera è da porsi in relazione a
3 parametri tra loro collegati:
1. anzianità di permanenza nell'organizzazione
2. il tempo di sosta nella posizione di partenza
3. professionalità acquisite (su capacità di eseguire determinate
tipologie di attività)
Un'attenta programmazione deve far combinare i tempi di formazione della
professionalità con l'anzianità. Il periodo di permanenza nelle varie posizioni
nell'itinerario di carriera deve essere abbastanza lungo ma non oltre certi limiti in
dipendenza di blocchi costituiti dai ritardi con cui vengono liberate le posizioni più
ambite nell'organizzazione.
Si dovrà determinare il tipo di manager di cui necessiterà l'organizzazione in futuro.
4 tipologie di percorso volte a disegnare la struttura organizzativa del futuro
dell'impresa
1. percorso lineare verticale ascendente
generalmente orientato al consolidamento di una struttura piramidale
caratterizzata da una cultura burocratica. I candidati dovranno essere
pronti ad assumere il comando in una singola funzione o certe settori
aziendali.
La formazione rivolta ai futuri manager tenda a rafforzare le competenze
gestionali incentrate alla guida del sistema e degli uomini che ci operano.
La designazione del successore del capo sia fatta in anticipo e che la sua
formazione avvenga per affiancamento del manager da sostituire per
apprenderne le capacità e lo stile direzionale.
Un piano di cooptazione verticale che ha evidenziato tutti i limiti della staticità
della struttura per impatto psicologico e motivazionale prodotto dalla
designazione
Si può quindi individuare una rosa sufficientemente ampia di candidati.

Gestione attraverso la tavola dei rimpiazzi (che è una tabella che descrive le
posizioni chiave destinate a rimanere scoperte e i gruppi di nominativi
giudicati in gradi di assumere le responsabilità)
per cui segmento della programmazione delle carriere che contribuisce a
soddisfare i fabbisogni programmati di professionalità della struttura
organizzativa.)
La programmazione delle carriere individua le opportunità di sviluppo del
personale mentre la programmazione dei rimpiazzi focalizza le esigenze
delle diverse posizioni critiche in termini di possibile sostituzione dei soggetti
che le ricoprono.
Procedendo verticalmente verso l'alto diventa importante acquisire una

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visione interdisciplinare coerente con le posizioni di top management


2. percorso di arricchimento professionale.
Indicato per un individuo non motivato dalla prospettiva di diventare capo e di
esercitare autorità ma interessato invece a sviluppare le proprie conoscenze
tecniche rimanendo fermo nella gerarchia. (molto frequente nei settori di
ricerca industriale e sistemi informativi che vengono diretti dai soggetti che si
distinguono per elevato livello di competenza)
La specificità delle attività da condurre richiede una formazione
altamente specialistica. La formazione e la carriera si svilupperanno
attraverso un transito ed una congrua sosta all'interno dei vari ruoli e reparti i
cui si articola il singolo settore specialistico per acquisire dimestichezza sia
con le operazioni che con le persone.
3. percorso a spirale
per ampliare le competenze dei manager verso molteplici aree di attività
aumentando la capacità di gestione del cambiamento.
Avviene attraverso il transito degli interessati da posizioni di responsabilità
inserite in certi settori aziendali ad altre posizioni di altri settori.
Si dimostra coerente con le complesse questioni ambientali e con la
propensione del manager stesso a cimentarsi in sfide sempre diverse.
Si deve privilegiare una formazione di tipo globale che possa stimolare
valutazioni sulle interrelazioni tra i vari gruppi e settori interni all'organismo.
4. percorso di transito senza confini
che assicura flessibilità all'organizzazione fornendo anche esperienze
diversificate agli aspiranti manager.
Avviene qualora il percorso di carriera acquisisce un significato
personale e diventa un itinerario senza confini in cui il soggetto si
costruisce il proprio futuro (spostandosi ogni 3-5 anni da un campo di
attività ad un altro completamente diverso e non correlati).

Unità aziendali tra loro collegate si possono temporaneamente scambiare


individui ad alto potenziale per far loro approfondire le conoscenze e
competenze legate ad una problematica diversa.
Si preferisce infatti acquisire la collaborazione di persone già preparate a
ricoprire determinati ruoli piuttosto che spendere tempo e denaro per gli
interventi formativi.
La turbolenza ambientale induce le imprese a ricorrere al mercato esterno
del lavoro anche per l'assunzione di ruoli ai livelli dirigenziali.

Tipo di itinerario Posizione o Ruoli inseriti Motivazioni Funzione


ruolo di arrivo nel percorso degli richiesta
interessati
Linare-verticale Vertice di Ruoli in un Aspirazioni di Impiego di
ascendente funzione o top settore o settori comando e/o strumenti
management affini decisione decisionali
Di arricchimento Specialista di Concernenti il Sviluppo di Formazione
personale settore e settore conoscenze teorico pratica di
coordinatore di specialistico di tecniche tipo specialistico
progetti carriera
complessi
A spirale Direzione di Di responsabilità Cimentarsi con Formazione
divisioni o aree in molteplici la sfida del globale di tipo

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di affari settori cambiamento esperienziale


Di transito senza Direzione di Di responsabilità Mobilità tra Formazione
confini comparti o in diversi organizzazioni esperienziale
settori contesti diverse diversificata
ambientali
Il percorso di carriera programmato dalla direzione non è però da considerarsi un rigido
vincolo ma come un'opportunità che i singoli interessati devono sfruttare e personalizzare
visto che molto spesso sono itinerari spersonalizzati.
Si configura poi la possibilità di formulare ipotesi di itinerario di diverso tipo e
quindi l'opportunità di realizzare progressioni multiple costruendo
competenze che attraversano itinerari di genere diverso.
È conveniente che il management dell'impresa si proponga di gestire le carriere del
proprio personale ad alto potenziale intervenendo con:
• un'opera di consulenza
• uno specifico percorso formalmente definito
• un'incentivazione a costruire un proprio percorso

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