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Organizzazione aziendale
Organizzazione:
• Atto o serie di atti attraverso cui si mette in ordine un aggregato di risorse (sistema)
individuando un criterio ordinatore
• modalità di funzionamento e coordinamento del sistema per lo svolgimento di
un'attività predeterminata
• concetto più ampio sinonimo di apparato globale in risultanza di questo
collegamento.
= svolgere un'azione che si sviluppa in più tempi richiedendo il contributo di attività diverse
specifico problema.
= la combinazione specifica di capacità, conoscenze e tecniche da utilizzare è
determinata attraverso un processo di continuo aggiustamento.
Sistema limitato dalla cattiva qualità dei feedback dall'esterno o per la scarsa
duttilità delle risorse.
II- Ambiente in cui le organizzazioni sono inserite (in cui operano e con cui interagiscono):
1. ambiente generale
entità fisica e immateriale collocata in uno spazio ampio e complessivo dove le
azioni dei soggetti hanno influenze anche indirette e nel medio-lungo periodo.
2. ambiente istituzionale
realtà più circoscritta composta da decisioni e comportamenti dei soggetti
istituzionali (autorità di governo nazionale e locale) con regole vincolanti
3. ambiente inter-aziendale
composto da organismi economici che operano in concorrenza (nazionale o
multinazionale)
4. ambiente operativo
stretti legami di interdipendenza tra le varie componenti che incidono nelle decisioni
dell'organizzazione (analizzato attraverso il concetto di task environment)
nelle scelte di struttura organizzativa si deve tener conto di:
• complessità dell'ambiente (numero di relazioni significative)
• variabilità dell'ambiente (dinamiche tra gli attori economici)
• posizione occupata o campo di attività
• Coalizione
= unione tra più operatori che possono così acquisire più potere dalla
somma dei loro poteri originari. (in modo stabile o temporaneo)
5. Se il sistema si trova a dover difendere il proprio campo d'azione ponendo
delle azioni protettive attraverso marchi o brevetti.
Occupare un campo d'azione vitale: è la tendenza a mantenere una posizione che può
essere riconosciuta come la più conveniente perché
• è ben accetta dalle organizzazioni più potenti nell'ambiente
• consente di far coincidere i propri interessi con quelli di altri interlocutori
Si deve sempre mantenere vivi e dinamici i rapporti con le altre organizzazioni.
Il successo nel gestire adeguatamente i rapporti, si definisce capacità politica
dell'organizzazione.
Se l'organizzazione che è soggetta a molti vincoli non riuscisse ad ottenere potere nel
settore del proprio task environment si deve cercare di allargare il task per includervi
settori in cui esercitare qualche dominio.
Rango= valutazione che si fa di un soggetto in rapporto a quella effettuata per gli altri
membri del gruppo (alto rango se la persona è in posizione superiore rispetto a tutti)
Potere= situazione di privilegio per cui si è in grado di influenzare le azioni degli altri in
ricevute
• comportamento di ruolo risultante
possono sorgere delle tensioni di ruolo come contrasti tra parte esterna del ruolo definita
dagli interlocutori e la parte interna del ruolo (scelta dall'individuo stesso).
PARTE II
Si deve considerare qualsiasi organismo-impresa come un sistema aperto, parzialmente
indeterminato e sottoposto a variazioni impreviste.
Per attivare il sistema si devono mobilitare le risorse necessarie, definendo i principi e le
forme del loro sfruttamento efficiente.
Si dovranno considerare i rapporti di equilibrio tra i vari elementi che contribuiscono
direttamente o indirettamente alla produzione: stabilire i criteri di distribuzione degli
strumenti e dei mezzi operativi. Per questo è necessario sviluppare procedure di analisi e
valutazione del futuro, incominciando dalla missione d'impresa e della strategia del
management. = “progettare” inteso come fissare criteri, procedure e modelli di
comportamento che possano indirizzare le azioni dei protagonisti della gestione aziendale.
Devono essere chiari gli obiettivi che l'impresa si propone di perseguire (obiettivi che
inglobano in sé l'intenzione, gli avvenimenti futuri e le azioni).
Spesso si formulano degli “obiettivi aperti” che sono traguardi poco precisi e indefiniti per
quantità e per tempistica.
La programmazione organizzativa (= consiste in una serie di scelte relative alla
combinazione delle variabili chiave) esige che gli obiettivi siano adeguatamente “chiusi”
cioè definiti quantitativamente e temporalmente.
Il piano strategico deve formulare gli “obiettivi globali”dell'organizzazione entro un “range”
ristretto (da considerarsi globali sia per livello di equilibrio economico= divario tra ricavi e
costi, sia per correlato grado di potere di mercato= influenza sul task environment)
Gli obiettivi strategici dell'impresa tra loro inseparabili e complementari possono essere:
1. di conquista di una nuova posizione sul mercato o un diverso potere di mercato
2. di raggiungimento di un nuovo livello di equilibrio economico
Si deve configurare lo stato del sistema aziendale: visione dell'azienda per il proprio
futuro, che si può definire “visione strategica” perché presuppone una valutazione globale
per cogliere il modo d'essere dell'impresa rispetto agli altri protagonisti dell'ambiente.
Per essere sempre reattivi alle modificazioni dall'esterno si devono mobilitare le risorse
Ogni attività in base alla sua complessità può essere suddivisa in più compitI/lavori :
suddivisione indispensabile per l'organizzazione che può comportare anche una naturale
differenziazione di impiego di tecnologie diverse e una divisione tecnica del lavoro da
svolgere in base alle tempistiche da rispettare e i bisogni da soddisfare.
Nella divisione tecnica del lavoro (frammentando un flusso di attività distribuendola a più
soggetti diversi) si devono sempre considerare le seguenti esigenze fondamentali:
1. consentire un sufficiente livello di autonomia e responsabilità degli incaricati
2. agevolare l'evoluzione, l'adeguamento e la crescita dell'individuo (le attività svolte
dovrebbero essere così complesse e dinamiche da far sviluppare lo spirito di
adattamento negli addetti)
3. assicurare una certa varietà delle attività legate al compito (cercando di evitare la
ripetitività e la monotonia)
4. consentire la partecipazione consapevole del soggetto alle scelte sul proprio lavoro
La suddivisione e il raggruppamento in unità distinte non servono solo per creare sistemi
indipendenti ma anzi, tali unità rientrano a far parte di una stessa organizzazione e si
riconoscono in una stessa missione.
Tra di esse quindi si crea un legame di interdipendenza che può caratterizzarsi secondo:
1. il punto di vista del movente che ha generato il contatto (come si svolge il rapporto)
• interdipendenza per scambio se è basata su reciproci trasferimenti di cose o
di valori
• interdipendenza per comunione se è basata sulla condivisione di interessi,
oggetti, risorse e competenze per raggiungere obiettivi condivisi
2. la dinamica della relazione tra le unità interdipendenti
• interdipendenza generica se tra due unità organizzative c'è solo un rapporto
indiretto (ciascuna di esse fornisce autonomamente contributo all'operatività
del sistema complessivo)
• interdipendenza sequenziale se tra due unità organizzative c'è una relazione
diretta = è interdipendenza di tipo asimmetrico perché un'unità condiziona e
l'altra viene condizionata:
1. interdipendenza sequenziale convergente= l'output di una
costituisce l'input dell'altra.
2. interdipendenza sequenziale discendente = l'output di una
costituisce l'input di più unità
3. interdipendenza sequenziale ciclica o ricorrente (vicina a quella
reciproca)
• interdipendenza reciproca se la relazione è di tipo simmetrico per cui l'output
di un'unità costituisce l'input per un'altra e viceversa (come tra settore
produttivo e settore distributivo)
• interdipendenza di gruppo se implica relazioni che si sviluppano
contemporaneamente o in brevi lassi di tempo (dentro ad un gruppo di lavoro
La leadership può originarsi da doti innate presenti nell'individuo e che derivano da fattori
caratteriali = qualità carismatiche non comuni
Le qualità più frequenti nei capi:
1. elementi che sono i tratti della persona = aspetto e comportamento abituale,
espressione di autorevolezza, sicurezza dimostrata e condotta onesta
• carattere di predicatore-catalizzatore
• carattere di persuasivo-dominatore
• carattere di drammatico-espressivo
2. capacità di percepire e gestire il cambiamento o i punti di riferimento del proprio
gruppo
il leader deve avere visioni anticipatrici che riescano a cogliere tempestivamente i
cambiamenti straordinari della struttura dell'ambiente
il leader carismatico emerge in situazioni straordinarie che generano stati di
necessità in cui cresce naturalmente la disposizione ad affidarsi ad un leader
3. coerenza con le caratteristiche dei seguaci
il magnetismo del leader deve coesistere necessariamente con la magnetizzabilità
dei seguaci
4. capacità di sviluppare azioni organizzative coerenti con le proprie idee innovative
il leader deve essere in grado di attribuire ad ogni membro del gruppo un ruolo
coerente con le sue capacità
5. capacità di esprimere e trasmettere un'idea di successo
il leader forte dell'impressione di affidabilità di cui gode basa la sua azione sulle
esperienze positive di risultati conseguiti in passato
6. conoscenza e uso opportuno dei valori culturali e tradizionali del gruppo
Il “culto del capo” si verifica quando nei seguaci il leader ispira sentimenti di fiducia simili
alla fede. Questo tipo di leadership può causare un eccessivo accentramento del potere
decisionale e nel leader stesso una tracotante fiducia in sé.
(illusione di infallibilità che fa trascurare i pericoli) (i collaboratori obbediscono senza
fornire alcun contributo creativo) (il processo di crescita dei collaboratori risulta esser
bloccato)
La leadership può anche essere vista come posizione da conquistare attraverso un
impegno consapevole.
(PAG 116)
A: autoritario-coercitivo
il capo esprime direttive senza fornire alcuna spiegazione e non concedendo
nessuna forma di autonomia ai propri collaboratori
B: paternalistico-prescrittivo
il capo riconosce una certa maturità nei collaboratori ma impartisce delle direttive
precise. Il capo può essere disposto a fornire un minimo di sostegno morale
C: affiliativo-direttivo
il capo chiede il consenso ai collaboratori non imponendo delle direttive precise,
attribuendosi il ruolo di “educatore” e sollecitando una discussione.
D: democratico
per cui c'è un equilibrio tra direttive impartite dal capo, considerazione e fiducia
verso i collaboratori. Il capo pur non rinunciando alle sue responsabilità è aperto al
confronto.
E: trascinatore-coinvolgente
il capo attraverso l'esempio che dà, stimola i propri collaboratori, aumentando il loro
livello di responsabilizzazione.
F: coaching
il capo fornisce un consistente sostegno ai propri subordinati per cui i collaboratori
vengono educati e stimolati.
G: permissivo-orientato alla delega
il capo acquisisce una piena fiducia nelle capacità dei propri collaboratori
concedendo ampio sostegno alle attività di gruppo. Tale modello attenua il peso
della leadership autoritaria stile fordista.
I nuovi sistemi di impresa devono costruire basi operative solide attraverso il tessuto di
relazioni e collaborazioni, agevolando il gioco di squadra in cui ciascun gruppo deve
prodigarsi al meglio per far acquisire posizioni di vantaggio all'intero sistema. (progressiva
degerarchizzazione)
L'attenuarsi della formalizzazione della guida tipica dei sistemi tradizionali ha cagionato la
necessità di disporre di competenze per favorire la massima integrazione tra i pari gradi.
Il moderno leader è un organo (non sempre unipersonale) che si qualifica
essenzialmente per la conduzione di 2 processi che incidono sulla qualità e
sull'umanizzazione delle risorse umane :
1. azione di comprensione-contenimento
con cui il leader deve cogliere per esaltare le differenze tra punti di vista e pareri.
Si tratta di una modalità che lascia ciascuno alle proprie responsabilità e al proprio
senso discrezionale per cui si è reso necessaria un'opera di contenimento con cui
tenere insieme parti o frammenti.
2. azione di simbolizzazione
con cui si vuole superare le inquietudini dei soggetti interni all'organizzazione in
vista di un incremento delle proprie competenze per “formazione continua”
il leader moderno deve fare in modo che i membri del proprio gruppo individuino
significati simbolici nelle più importati azioni da loro sviluppate.
Per assolvere la missione si devono realizzare azioni strategiche da coloro che detengono
management leadership
opera sulla base di un'analisi di dati passati considera i fatti nel loro sviluppo dinamico e
da cui poter trarre piani strategici che porta quindi è portato ad esprimere valutazioni su
ad una visione impersonale ed oggettiva ciò che sta accadendo per fornire interventi
tempestivi e non da rimandare
il manager considera come un dato il leader verifica l'impegno sul campo
l'impegno da mobilitare da parte dei membri coinvolgendo direttamente i collaboratori
dell'azienda
Considera l'organizzazione nel suo aspetto Considera l'organizzazione in modo
formale informale
• Decisioni programmatiche (da • decisioni attuative
collocare nella cultura d'impresta)
tali decisioni però non sono così distinte tra
loro, in quanto è necessario che il leader
-che operando vicino all'azione raccoglie le
informazioni sul campo- le trasmetta al
manager per reimpostare le precedenti
scelte strategiche all'interno del
programma.
ha una conoscenza astratta ampia e ha una conoscenza più diretta ed incisiva
analitica dell'organizzazione (visione sul capitale umano (conoscenza delle
complessiva) persone)
Ragiona in solitudine per trarre Opera nel gruppo e insieme ad esso per
dall'ambiente elementi di previsione di cogliere efficacemente i fattori di
prospettiva cambiamento
sviluppa le proprie valutazioni di previsione Coglie efficacemente i fattori di
e prospettiva economico-aziendale (la cambiamento per cui l'azione può essere
previsione si formula quando si vuol spostata (spazialmente o temporalmente)
mantenere un certo distacco nel valutare senza essere troppo alterata.
una situazione futura e per questo si Risulta essere più coinvolto nello studio
fornisce una stima obiettiva) (la prospettiva delle prospettive del sistema insite nelle sue
invece è una stima del futuro basata su potenzialità collegate ai caratteri delle
considerazioni avulsa da caratteristiche risorse umane
estrapolative)
Per redigere un programma deve Deve attentamente analizzare gli elementi e
conoscere i valori che il sistema accetta e i fattori che possono condurre e accettare
che ha sviluppato e consolidato nel tempo valori diversi da quelli fino ad ora accettati.
(dentro la cultura d'impresa) Deve riuscire ad essere il protagonista dei
mutamenti
Spesso i due ruoli possono sovrapporsi. (sopratutto dove si richiede una capacità
programmatica per le variabili circostanze di impresa e d'ambiente)
= rinuncia alla delega che da una parte consente una conduzione più unitaria
(accentramento decisionale)
I 2 casi estremi e gli estremi e i casi intermedi:
Il moderato decentramento è
decentramento
l'Accentramento decisionale
Elevato decentramento > Decentramento selettivo Elevato accentramento
per cui i poteri decisionali (DEL MODELLO per cui le decisioni globali e
vengono distribuiti in modo FUNZIONALE) quelle settoriali spettano ad uno
ampio e capillare > forti interdipendenze o a pochi individui al vertice
> problemi di della piramide organizzativa
coordinamento
VERTICALE (= lungo la > adattamento reciproco
linea gerarchica di autorità) > Decentramento parallelo
ORIZZONTALE sul potere (DEL MODELLO
informale= considerato DIVISIONALE)
come continuum di > senza interdipendenze
passaggi di potere > vertice strategico che
(deleghe ad analisti e controlla le performance
esperti esterni) delle unità
GEOGRAFICO
Quando l'ambiente appare turbolento si dovrebbe diffondere una cultura orientata alle
valutazioni globali per rendere possibile la comprensione del ruolo svolto dai singoli
membri dell'apparato.
Modello di struttura aziendale: visione che sintetizza i caratteri essenziali e
sufficientemente stabiliti della realtà così da individuare tempestivamente i fattori che
possono incidere su di essi.
Per fronteggiare la variabilità l'unità organizzativa è indotta ad appropriarsi di varie
capacità decisionali non specialistiche = risulta perfetta per momenti transitori: il sistema
che ne deriva è indefinito o scarsamente definito assimilabile al modello organico in cui le
relazioni e i compiti non sono stabiliti in modo netto e preciso.
• Le mansioni sono più ampie, le informazioni decentrate e la comunicazione avviene
in orizzontale
• le differenziazioni emergono sulle competenze individuali indipendentemente dalle
posizioni di autorità/responsabilità occupate nel sistema
In sistemi complessi si può ravvisare una “Dipendenza gerarchica” per cui nella struttura
d'impresa esistono attività meramente esecutive controllate da specifici organi qualificati
come capi o superiori (suddivisi in livelli) ai quali è richiesta la guida delle operazioni.
“Principio di gerarchia” = per cui sussiste un ordine secondo reciproca supremazia
PARTE III
(da Lucia Varra!)
Struttura organizzativa definita dall'architettura di ruoli e relazioni data dalle scelte sulla
divisione del lavoro, sul raggruppamento, sullo stile di leadership e sulla distribuzione del
potere decisionale.
Le scelte progettuali e strategiche dipendono dal ruolo che l'impresa vuole esercitare
nell'ambiente dinamico e devono essere fondate sull'attenta valutazione delle competenze
possedute e delle risorse aziendali (insieme di risorse operanti sinergicamente tra loro e
flessibili al processo di aggiustamento tra struttura e strategia).
>> Mutuo aggiustamento strategia-struttura
“principio di Chandler di structure follows strategy” per cui le scelte strategiche
determinano la struttura. Le scelte strategiche tracciano nel tempo un “percorso evolutivo-
strutturale” che è strettamente dipendente dalla ricerca di un aumento delle dimensioni
dell'impresa integrata.
Il percorso ottimale di sviluppo si articola in stadi, ciascuno dei quali è associato ad un
modello organizzativo (da piccola organizzazione, tramite processi orizzontali e poi
verticali per integrazione, a nuovo sistema diversificato).
Il percorso di crescita è stato anche studiato collegandolo alle scelte di ampiezza delle
linee di prodotto o attività di business per cui vale la “legge della pari complicazione”, (da
organizzazione monoprodotto ad imprese diversificate).
Si tratta di un modello teorico evoluzionistico secondo cui il sentiero di crescita
dimensionale e quella produttiva si associano all'abbandono progressivo dell'assetto
imprenditoriale in favore di nuove forme organizzative manageriali, ed era supportato da
• le ridotte dimensioni
• la mancanza di livelli gerarchici e di organi specialistici
• la focalizzazione su attività omogenee
• le competenze professionali poco differenziate
• la scarsa formalizzazione dei compiti
Y = rete totale
Divisione del di tipo top-down Quasi assente con mansioni flessibile e di
lavoro e segue il criterio con mansioni definite e tipo bottom-up
della gerarchia. ampie e assegnate
generiche dall'alto
coordinamento Supervisione Gerarchia e Gerarchia Adattamento
diretta adattamento Standardizzazio reciproco ed
reciproco ne input e obiettivi,
stile di procedure condivisione
leadership valori e cultura
paternalistico
Leva del Addestramento Motivazione per Formazione per Valutazione e
personale per creare flessibilità. creare premiazione
efficienza. Valutazione per competenze di delle
Incentivo su meriti mestiere performances. E
cottimo commitment
cambiamenti di:
• elementi materiali e immateriali
numerosità, varietà e eterogeneità di prodotti,conoscenze e informazioni da gestire
collegati alla dinamicità ambientale
• interdipendenze organizzative
i processi di crescita dell'impresa possono modificare la frequenza, l'oggetto,
l'intensità e la dinamica delle interdipendenze tra le diverse unità.
• tecniche produttive utilizzate
che si discostano da quelle tradizionali per seguire l'attività diversificata dell'impresa
e le nuove opportunità di business. (diverse matrici tecnologiche)
• economie di produzione
soprattutto le economie di scala nei casi in cui la crescita dimensionale è collegata
a scelte di diversificazione produttiva che frammentino la capacità produttiva in
diversi nuclei omogenei di output (o anche quando alcune risorse sono sfruttate
congiuntamente per generare economie
= MODELLO DIVISIONALE : in base alle scelte espansive la struttura si articola per unità
complesse, chiamate divisioni, gestite in modo unitario e globale da manager che sono
responsabili dei risultati gestionali parziali, collegabili alla realizzazione di un output.
(risultato finale prodotto dai singoli nuclei organizzati)
Il modello si presenta come una struttura articolata e complessa costituita da più unità
(divisioni) relativamente autonome guidate da un organo direzionale di vertice.
La divisione del lavoro avviene in base agli output per cui le varie divisioni sono orientate
all'offerta dell'impresa:
• divisioni per attività distinte (realizzare materie prime o servizi autonomi)
• divisioni per prodotto (collocare sul mercato tipi di prodotti o servizi
differenziati tra loro)
• divisioni per zona geografica (soddisfare una specifica zona di mercato)
• divisioni per clienti (servire specifici clienti o classi di clientela)
Le divisioni dipendono direttamente dalla direzione generale e usufruiscono di un'ampia
delega decisionale per la gestione diretta delle operazioni produttive.
Si tratta di un decentramento parallelo per cui la delega dal vertice ricade ad unità che
assumono molteplici tipi di scelte riferite a funzioni diverse.
Principali livelli organizzativi:
1. direzione generale
organo al vertice che deve definire la “strategia multibusiness” secondo cui
attribuire le attività alle varie divisioni e che si traduce in decisioni di distribuzione
delle risorse.
2. staff centrali
organi di consulenza che forniscono sostegni informativi e di coordinamento sia alla
direzione generale che alle divisioni
3. divisioni
unità autonome su cui si basa l'intero modello. Vengono amministrate dai direttori
di divisione che svolgono un ruolo di general managers (responsabili dei risultati)
4. dipartimenti funzionali di divisione
specializzati nelle varie funzioni in cui si suddivide la gestione della divisione a cui
appartengono.
5. unità operative
che svolgono compiti esecutivi
Il livello di decentramento decisionale nella gestione delle divisioni è definito dalle relazioni
verticali (tra vertice e divisioni) mentre le relazioni orizzontali (tra divisioni e divisioni)
È necessario che ciascuna divisione sia gestita come un sistema integrato con un unico
insieme di obiettivi coerenti e valutabili quantitativamente e anche che i livelli dipendenti
dai manager divisionali siano coinvolti negli obiettivi generali di divisione per essere
consapevoli del ruolo svolto dai loro settori. Spesso i rapporti staff centrali/settori funzionali
si possono tradurre in una sorta di dipendenza a discapito dell'autonomia divisionale e
della flessibilità del modello stesso.
Concetto fondamentale è la responsabilità globale del management.
Si può considerare la divisione infatti come “centro di profitto” visto che le decisioni
manageriali influiscono sui costi e sui ricavi generati dall'oggetto della divisione.
La grandezza su cui si valuta la performance dei direttori di divisione è la configurazione
del reddito divisionale i cui parametri principali sono:
• reddito residuale controllabile
che è un valore assoluto ottenuto dalla differenza tra i ricavi e i costi
controllabili dal direttore di divisione
• ROI o tasso di redditività del capitale investito
che è un valore relativo ottenuto dal rapporto tra il reddito operativo e
il capitale investito nella divisione
Si distinguono, in base all'incidenza da parte del responsabile sul profitto del centro, in:
1. centri di profitto autonomi = se i direttori influenzano autonomamente i ricavi (per i
volumi produttivi, i mercati di sbocco e i prezzi) e i costi (per scelte di fornitori e
personale). (– > tipici del modello puro)
2. centri di profitto semiautonomi = se i risultati di un centro sono influenzati anche dai
prezzi interni di trasferimento dei beni e servizi scambiati .
Per responsabilizzare le divisioni come centri di profitto si devono (in modo top-down)
• definire i sistemi di pianificazione e programmazione
• assegnare alle divisioni obiettivi di profitto
• attribuire autonomia coerente alle divisioni
• allocare le risorse necessarie
• regolare il sistema dei trasferimenti interni
• impiegare meccanismi di controllo nel durante e dopo
• definire sistemi di ricompense per il raggiungimento degli obiettivi
Se è in atto una strategia di integrazione, il concetto di centro di profitto risulta essere
troppo vasto (risulta evidente se la strategia è di integrazione per cui devono sussistere
delle collaborazioni)
punti di forza: Punti di debolezza
• realizzazione di un miglior livello di • eccessiva proliferazione di organi per
Sulla specializzazione
rilevante assente
produttiva
Sui mercati serviti Un solo mercato soddisfatto più mercati soddisfatti
con uno specifico prodotto
Sulla dinamica della In continua evoluzione su un Può variare qualitativamente e
domanda prodotto specifico quantitativamente
Sull'organizzazione Formalizzata e rigidamente Non formalizzata e flessibile
della fabbrica definita
come riferimento il progetto (duplice criterio organizzativo, sia per input che per output)
una volta realizzato il quale, la struttura ritorna ad essere a carattere funzionale. = per
questo la matrice è a carattere temporaneo!!.
Se l'attività svolta occasionalmente si trasformi in attività duratura, la forma organizzativa
può costituirsi in modo stabile. Si tratta di un modello in cui la direzione generale è
affidata a due categorie di manager:
1. i responsabili funzionali
per il coordinamento di risorse omogenee
2. i responsabili di progetti o prodotti
per il coordinamento di risorse disomogenee
Tale compresenza comporta una duplice linea di autorità e di coordinamento che nega il
principio dell'unità di comando secondo cui nessun membro dell'organizzazione dovrebbe
essere sottoposto all'autorità di più di un capo per evitare contraddizioni tra i comandi.
Più i compiti realizzabili all'interno delle unità organizzative diventano complessi, più
ciascun capo deve dimostrare il suo grado di preparazione specifica, coadiuvati da organi
“di line” e da organi “di staff”.
Il problema principale di tale struttura è la gestione integrata di ciascun team dedito ad una
specifica attività; gestione che si attua stabilendo in un apposito progetto le tempistiche ed
i costi necessari evidenziando soprattutto le risorse, la loro origine, consistenza,
destinazione e ruolo. (perfetta per contesti molto competitivi)
Il modello a matrice si articola in 2 sezioni distinte e affidate ad un gruppo di manager:
1. responsabili funzionali che coordinano le risorse ed il personale per la realizzazione
di molteplici progetti o prodotti distinti
2. responsabili di progetto o prodotto che gestiscono in modo integrato le risorse
assegnate loro per realizzare attività diversificate. Sono responsabili del buon esito
dell'output loro affidato pur non godendo della sufficiente autonomia decisionale
sulle risorse da gestire.
I rapporti tra le due tipologie di manager sono vari e determinano 3 diverse tipologie di
matrice:
1. matrice orientata funzionalmente
i manager funzionali esercitano un pieno controllo sulle risorse mentre i manager di
progetto coordinano le risorse loro assegnate in base ad un progetto;
i direttori di progetto possono negoziare la modifica delle risorse durante lo
svolgimento delle operazioni anche se hanno una posizione di autorità debole.
(imprese con molteplici attività in cui impiegano risorse comuni)
2. matrice orientata ai progetti
i project manager hanno il potere di scelta di risorse materiali ed umane per la
realizzazione del prodotto loro affidata; con la loro esperienza guidano gli organi
funzionalmente specializzati che sono considerati come “aggregazioni professionali
di specialisti”.
I manager funzionali assumono un ruolo “di servizio”, fornendo indicazioni sulle
competenze specialistiche possedute dal personale del loro settore.
3. matrice matura o bilanciata
= perfetto equilibrio tra i due ruoli dei due tipi di manager in cui i due direttori
condividono l'autorità e il potere sulle risorse.
I manager funzionali garantiscono la crescita professionale e tecnica del personale
mentre i manager di progetto devono coinvolgere e responsabilizzare i quadri.
Il coordinamento avviene attraverso meccanismi di collegamento orizzontale o laterale per
cui non è richiesta un'integrazione tra le varie funzioni autonome e in cui lo stile del leader
deve essere bilanciato tra comportamento direttivo e relazionale.
sua attività deve essere svolta in modo flessibile. Il modulo si può comporre con altri
moduli (come per la Fiat che ha puntato sulle Unità Tecnologiche Elementari che sono
moduli semiautonomi che collaborano tra loro; ciascuna UTE è responsabile anche del
coordinamento e dello scambio di informazioni con le altre) così da creare un aggregato
organico ben definito che si configura come una doppia rete in cui:
• ci sono alcuni collegamenti interni tra i moduli ciascuno dei quali gestisce una
combinazione produttiva parziale
• ci sono vari collegamenti esterni per competenze da coinvolgere nello
sviluppo delle diverse attività
(settore automobili e tecnologie) PAG 193
in posizione centrale c'è l' “impresa focale” che governa e coordina le varie relazioni
interne coerentemente con il tipo di attività da svolgere.
L'impresa quindi tende ad organizzare e gestire una serie di rapporti esterni con unità
indipendenti che ricostruiscono la successione delle operazioni di una catena di valore.
L'impresa seleziona le operazioni su cui poter concentrare e sviluppare il suo grado di
professionalità e competenza e lasciando le altre a tutte quelle relazioni “non competitive”.
L'impresa deve:
1. ricercare il massimo rendimento di tutte le risorse utilizzate per un
determinato business (fare meno cose, meglio e con meno risorse)
2. realizzare all'interno solo quelle attività in cui l'azienda gode di una
“competenza distintiva”
3. trasferire all'esterno quelle funzioni che altre imprese possono
realizzare con più rapidità, efficacia ed efficienza.
Rispettando questi 3 assunti fondamentali si può costituire un' “organizzazione a rete”
con cui l'impresa
• può operare nel proprio business efficientemente e in modo innovativo
• oppure può entrare in nuovi business con un minimo impegno finanziario
I partner della rete sono di volta in volta chiamati a svolgere ruoli operativi diversi,
sintetizzabili in: (PAG 196)
• promotore-gestore che coordini le attività realizzate in tutta la rete e sia in contatto
diretto con il mercato di collocamento (broker)
• progettista che definisca i caratteri dell'offerta in accordo a quanto stabilito dal
promotore.
• Produttore che realizzi materialmente i prodotti e servizi da collocare nel mercato
• fornitore che si occupi dell'approvvigionamento dei fattori da utilizzare nella
produzione
• distributore che si occupi della consegna dei prodotti o dei servizi realizzati
1- rete contrattuale
Le risorse sono possedute da più imprese ma sono utilizzate in modo integrato per
realizzare una determinata offerta da proporre a ben definiti clienti.
Con questa rete l'impresa può mantenere il grado di flessibilità procedendo ad una
esternalizzazione parziale di alcune funzioni.
È una valida alternativa di sviluppo del modello funzionale.
= L'impresa specializzata che adotta il modello funzionale ha bisogno di specifiche risorse
in input per offrire il suo output a specifici clienti finali.
Il ricorso alla forma contrattuale deriva dalla necessità di definire una serie di relazioni
stabili e consolidate tra i vari operatori. (su iniziativa del promotore-gestore)
La normativa italiana ha introdotto “il contratto di rete” = accordo che consente alle
imprese di mettere in comune delle attività e delle risorse per migliorarne il funzionamento.
“Rete” considerata come libera aggregazione di singoli centri produttivi coesi nello
sviluppo unitario di politiche industriali per migliorare la presenza nei mercati
internazionali.
2- rete proprietaria
Costituita generalmente come joint venture per creare uno specifico organismo dotato di
una propria personalità economica e giuridica. Presenta la problematica più importante di
attuare una direzione aziendale sufficientemente unitaria per integrare efficacemente
competenze provenienti da realtà ed esperienze diverse. (i partner non contribuiscono con
i sistemi operativi ma con la creazione di una nuova combinazione)
• = richiede competenze molto diverse tra loro e comporta difficoltà di guida
Viene adottata la rete proprietaria in tutti quei casi in cui l'impresa intende accedere ad un
nuovo business per cui sa di non possedere adeguate conoscenze ed è consigliabile
allora individuare partner stabilmente collocati in quel business.
3- rete interna
generata quando l'impresa con competenze interne differenziate decide di creare unità
autonome separate dal nucleo originario per sfruttarne a pieno le potenzialità. Caso di
impresa organizzata su modello funzionale o divisionale o per progetti o a matrice in cui i
dipartimenti funzioni/divisionali o i progetti hanno acquisito capacità sufficienti ad operare
in via specializzata e forniscono prestazioni sia all'impresa madre che ad altri clienti= Si
creano unità aziendali separate dal nucleo originario.
(casi molto frequenti nel contesto tessile a prato in cui le imprese hanno dismesso le fasi
produttive in varie imprese indipendenti di cui mantengono la proprietà e quindi si
assicurano la collaborazione delle proprie unità satelliti per commesse ingenti).
Il promotore-gestore rimane il proprietario della gran parte delle risorse necessarie allo
svolgimento del business, ma affida il controllo delle quali a manager indipendenti.
L'organizzazione a rete è formata da varie imprese che svolgono vari ruoli e che agiscono
sia in forma collegata che indipendentemente l'una dall'altra.
4- rete dinamica
Basata sulla forte integrazione tra unità aziendali diverse in settori mutevoli.
In settori caratterizzati da ampia variabilità si manifestano continue opportunità che
possono essere sfruttate con la realizzazione di prodotti diversi che richiedono
combinazioni di competenze sempre diverse.
Può originare da scelte di deverticalizzazione delle imprese che decidono di smantellare
reparti interni poco produttivi per snellire la propria attività.
Le risorse sono possedute da molte imprese e si esalta la specializzazione di ogni partner.
Si può formulare un programma di rete che coinvolga temporaneamente tutti gli
interlocutori necessari a predisporre beni e servizi che costituiscono l'offerta in oggetto.
Questa forma di struttura di rete è caratterizzata da un'elevata intercambiabilità di ruoli e
dall'esigenza di poter contare su un numero abbastanza elevato di operatori.
In base alle diverse tenenze del mercato i promotori-gestori modificano di volta in volta la
Il controllo sui fattori che influiscono sul giudizio (ritenuto attendibile se qualità assoluta
supera quella relativa) espresso dal pubblico sui prodotti è esercitabile soltanto se la
produzione è standardizzata.
La competitività di molte organizzazione dipende notevolmente dalla capacità di
diversificare la propria offerta cercando di interpretare le esigenze della clientela.
Una prestazione non è da ritenere ben svolta solo se corrisponde a generali principi di
efficienza ma se è realmente utile e finalizzata all'ottenimento dei valori di cui si tratta.
Le molteplici operazioni devono essere combinate e coordinate con il fine di
ottenere un'offerta complessiva (considerando valori parziali da assemblare e fornire
così al cliente). La logica di processo richiede una concreta finalizzazione della customer
satisfaction (= ricerca della soddisfazione del cliente) dovendosi adattare di volta in volta
ad esigenze specifiche dei clienti serviti.
Si esige un'analisi attenta per costruire i vari steps tramite i quali vengono realizzati gli
elementi-- > si riferisce al contenuto di servizio insito nei beni offerti (all'utilità valutata in
base a determinate richieste da parte di diversi interlocutori).
L'analista di processo deve esaminare le varie parti dell'offerta, individuando le operazioni
di vario genere che contribuiscono a realizzarle.
Qualsiasi giudizio deve essere formulato raccogliendo il parare espresso dalla clientela
attuale e/o abituale. Se tali giudizi vengono espressi dai clienti abituali in forma generica si
può ricorrere a formulare un'autovalutazione da parte degli stessi attori del processo.
Se la consapevolezza del legame tra compiti realizzati da diversi reparti funzionali è
posseduta esclusivamente dal vertice dell'organizzazione si adotta il modello di
coordinamento basato sul superiore gerarchico.
Invece, a causa delle turbolenze di mercato, si modifica la cultura aziendale passando
• dalla omogeneità alla diversità
• dall'autonomia funzionale alla dipendenza del mercato,
• dalla guida accentrata alla condivisione delle responsabilità.
Devono essere esplicitati e interpretati i desideri del cliente (basati su concreti bisogni e su
indefinite aspettative).
vantaggi svantaggi
• Nei mercati turbolenti consente di • Individui poco propensi al lavoro di
impiegare strumenti che favoriscono gruppo per cui possono sorgere
la duttilità e la flessibilità dei conflitti ingestibili
comportamenti
• qualità al risultato (corrisponde alla
qualità relativa)
• qualità al tipo di lavoro svolto
(dovuto all'incremento di dialogo e
interazioni sociali e cooperazione)
• le attività progettate risultano più
varie e complesse
• le competenze personali si
arricchiscono
I membri del team di processo che provengono da molteplici settori devono avere:
• tutte le competenze richieste dalla realizzazione dell'output di processo
• orientamento deciso al risultato finale
• svolgimento dei compiti con l'ottica polifunzionale
• gestione autonoma di tutte le fasi di processo
PROCEDURA DI BPR:
1. definizione delle linee generali in relazione al contesto ed alla situazione
organizzativa attuale (intervento drastico – foglio bianco; miglioramento
continuo)
2. comunicazione e divulgazione del progetto (per far condividere a tutti le
linee di intervento)
3. costituzione di un team di riprogettazione (con i responsabili delle
strutture coinvolte ma senza trascurare gli operatori)
4. studio dei processi attuali con individuazione di quelli chiave o critici
5. confronto tra performance attuale ed auspicabile di tali processi
6. confronto con le azioni della concorrenza (benchmarking)
7. definizione delle linee specifiche d’intervento
8. ridisegno “tecnico” e “sociale” dei processi oggetto dell’intervento
L'innovazione organizzativa influisce molto sulla mentalità dei membri del sistema: la
logica di processi modifica la cultura organizzativa:
> tende sicuramente ad accrescere e a diffondere il valore della soddisfazione del cliente.
L'impresa e i suoi membri devono essere sollecitati a proiettarsi nel futuro e a misurare la
propria attività .
> ci si deve distaccare dai valori del passato per questo le norme comportamentali portano
a sviluppare abilità di training reciproco favorendo lo scambio continuo di idee,
suggerimenti ed esperienze all'interno dei gruppi di lavoro per una nuova ideologia
culturale
> tenta di arricchire le comunicazioni interpersonali, favorire gli incontri e le riunioni
periodiche in favore della diffusione della nuova ideologia culturale
> l'azione degli individui è ora caratterizzata dall'orientamento al problem solving: ciascuno
è indotto ad analizzare scrupolosamente le necessità e i fabbisogni dei propri referenti
diretti, risolvendo localmente i problemi. > tende a valorizzare le risorse umane presenti
nel sistema promuovendo uno stile di management partecipativo.
> l'attività svolta è vista ora come serie di compiti sempre nuovi
> i colleghi e i manager considerati ora in base agli apporti di esperienze e conoscenze
> i clienti e gli stakeholders esterni studiati per apprenderne le esigenze
La logica di processo impone un atteggiamento di disponibilità dell'impresa nei confronti
dei clienti e degli altri portatori di interesse.
L'organizzazione aziendale arricchisce il proprio sistema culturale con i valori che si
formano a monte e a valle dei principali processi che lui stesso conduce.
Ridisegno delle mansioni e dei rapporti all'interno dei singoli aggregati organizzativi che
genera nuovi e innovativi sistemi di gestione del personale.
La valutazione del personale e delle prestazioni dovrà riferirsi al lavoro di gruppo e al
risultato da esso ottenuto. Si potranno adottare programmi di incentivazione per premiare
le soluzioni innovative.
Lo stile di coordinamento e di guida del team è di comportamento relazionale anziché
direttivo: il manager non deve essere solo un supervisore ma un coach che segue da
vicino il lavoro dei propri collaboratori intervenendo con incoraggiamenti sollecitazioni
o suggerimenti.
Si tende a sviluppare rapporti di collaborazione con sistemi aziendali diversi, collocando la
propria produzione all'interno di superprocessi.
Nelle ipotesi in cui, per sfiducia esterna ed interna, i processi di delega vengono rallentanti
e la leadership assume carattere direttivo non si raggiunge l'innovazione organizzativa
fondata sui processi.
Nelle ipotesi di immobilità e di inerzia organizzativa l'innovazione organizzativa basata sui
processi risulta vana e rimane solo attuare procedure BPR basate sul foglio bianco.
PARTE IV
il “fattore persona” come carattere, propensioni, capacità professionali e convinzioni rientra
nell'idea di impresa basata sull'identificazione di una missione da svolgere, sulla scelta
dell'iniziativa economica in rapporto alle risorse materiali e alle conoscenze possedute.
L'inserimento delle persone nel sistema è susseguente all'analisi della suddetta missione
e alla scomposizione in varie operazioni tra loro combinate.
Sono molto importanti le attese che l'organizzazione formula nei confronti dei soggetti che
ne entrano a far parte –> per ciascun ruolo si devono identificare capacità tecniche e
conoscenze tali da garantire un coerente svolgimento dell'oggetto di attività da realizzare.
La necessità di incidere sulla missione causa il bisogno di rivedere e aggiornare di
continuo i ruoli dei singoli individui.
Nella Programmazione del personale rientrano la scelta degli uomini da inserire nel
sistema e la gestione delle attività da essi svolta.
Formulazione e attuazione di programmi (= complessi ordinati di decisioni collegate le une
alle altre e che formano con le singole trame delle proprie strutture un unico tessuto
uniforme e armonico). Il progetto organizzativo però non è uno schema definito ma anzi
deve considerare la programmazione del personale in cui è decisiva la scelta degli
individui e delle professionalità chiamate a creare le relazioni e la strategia pianificata.
L'avvio e la conduzione dei programmi strategici richiedono la verifica dell'attuale
consistenza e congruità del capitale umano per sfruttarne al meglio le potenzialità o
incrementarle-
Il job description è uno strumento utile sia per il neo assunto in azienda che consultandolo
viene edotto sul ruolo che sarà chiamato a ricoprire, sia come promemoria per i dipendenti
fissi in azienda e anche per la direzione del personale qualora voglia compiere una
valutazione della performance individuale. (valutatore e valutato possono confrontare la
performance con le aspettative evidenziate nella job description).
>> valutazione dei rendimenti (che è soggettiva perché intesa come valutare le
prestazioni e i risultati)
spesso un sistema di valutazione è collegato ad un sistema premiante (in cui in base ai
giudizi comparativi può graduare i premi dei risultati conseguiti).
Possibili finalità di tale valutazione:
> confronto tra nozioni e conoscenze possedute dagli individui con quelle ritenute
necessarie per un'ideona copertura dei ruoli assolti.
> favorire al massimo la regolarità dei rapporti tra sistema organizzati e l'ambiente di
riferimento soffermandosi sulle caratteristiche umane dei membri dell'organizzazione.
> Ricostruire il processo motivazionale degli individui osservati per verificarne la
congruenza rispetto agli obiettivi programmati e per attuare incentivazioni idonee.
> individuare i valori in cui si riconoscono i membri dell'organizzazione per caratterizzare la
specifica cultura diffusa all'interno del sistema.
Secondo una visione integrata le varie valutazioni non devono essere considerate una
separata all'altra ma come elementi di un unico strumento per una valutazione continua
finalizzata al massimo sfruttamento del patrimonio umano dell'organizzazione.
Se i valutatori sono più di uno sono portati ad interpretare in modo personale lo schema di
riferimento loro assegnato.
Dato poi che anche i giudicati possono interpretare i giudizi in modo variabile risulta
necessario un proprio sistema di valutazione delle risorse umane che sia basato su criteri
rigorosi palesi e condivisi da tutti.
Si devono quindi predisporre procedure per:
• la misurazione della capacità dimostrata dagli addetti già operanti nel sistema
> errore logico = i valutatori sono propensi a fornire valutazioni simili a fattori logicamente
correlati
> errore di contrasto = il valutatore esprime giudizi non sulla base di uno standard ma
per un confronto con altri soggetti
> errore di vicinanza = il valutatore ritiene importanti i comportamenti del valutato
temporalmente più recenti
> distorsione derivante dalla mancata corrispondenza tra obiettivi assegnati dal top
manager alla valutazione e i valutatori. Il valutatore potrebbe esprimersi positivamente per
migliorare il clima all'interno del gruppo di lavoro oppure il timore dello scontento potrebbe
portare ad un appiattimento dei giudizi espressi.
Visto che i valutatori possono non considerasi liberi di manifestare la propria opinione, si
limita spesso l'analisi alle prestazioni effettivamente realizzate, cioè ai risultati realmente
conseguiti.
• Qualsiasi tipo di valutazione deve risalire alle capacità, attitudini e competenze alla
base dei fatti accertati
• il giudizio dei valutatori deve essere libero e deve essere trasmesso ai valutati
• si devono chiarire e divulgare i fattori considerati per il giudizio
• si devono mantenere nel tempo le modalità di indagine
• si può affidare il giudizio a più valutatori
= comparazione di ciascun soggetto con gli altri soggetti dello stesso gruppo.
= si tratta di un giudizio relativo.
valutazione per graduatoria di merito (graduatoria dei collaboratori dal
migliore al peggiore secondo una valutazione globale ma soggettiva),
valutazione per confronto a coppie (confronto binario uno dopo l'altro di
ciascun soggetto in ordine alfabetico per ottenere giudizi più meditati e
attendibili nonostante gli eccessivi giudizi: se i soggetti sono 10 le coppie da
giudicare sono 45), valutazione per distribuzione forzata (collocazione dei
collaboratori in classi di merito precostituite nel rispetto della distribuzione
normale o gaussiana: 10% nella classe meritevole, 20% nella superiore,40%
nella media,20% nella media-inferiore,10%nella inferiore: per un totale
generalmente di 5 classi)
Viene definito dagli assessors un profilo di potenziale da utilizzare nel gestire le risorse
umane e in base al quale scegliere le varie prove dell' AC in modo tale che ognuna di
esse possa evidenziare un diverso aspetto di competenze interpersonali-gestionali:
Competenze: Discussione di gruppo senza In basket Interview simulation
leader
leadership x
Problem solving x x
Soluzione conflitti x
Pianificazione e x x
organizzazione
Tolleranza dello stress x x
il processo di reclutamento
= insieme delle attività svolte da un'organizzazione con gli obbiettivi di fondo di:
• rispondere alla carenza di personale
• contribuire ad incrementare la competitività del sistema
• influire sull'accoglimento dell'individuo nel ruolo da ricoprire
scomponibile in fasi:
1. individuazione dei fabbisogni legati al ruolo da ricoprire definendo il profilo
del candidato ideale
si ricorre al job description relativa ai profili del ruolo da ricoprire: la risorsa si
inserisce nel sistema attraverso alcuni caratteri da comprendere in range
abbastanza ampi e che devono essere analizzati assieme ai responsabili di linea o
di settore:
- grado di possesso di conoscenze, skills e abilità richieste dal ruolo da ricoprire
- ammontare di esperienza
- tipo di formazione professionale e culturale ricevuta
- ampiezza di discrezionalità e autonomia decisionale
- l'età
- l'investimento monetario in capitale umano
si disegna una mappa dei ruoli che raffigura le posizioni organizzative di maggior
rilievo da coprire in maniera adeguata con personale interno od esterno.
Vengono così enunciati i cosiddetti fabbisogni di professionalità legati alle
operazioni da realizzare.
nell'assessment center)
(anche ricorrendo a test psicologici che prevedono in maniera indiretta il
comportamento del candidato)
• test reattivi di intelligenza
• test psico-attitudinali
• test di personalità
• test di conoscenza
> colloquio individuale
= incontro con un intervistatore incaricato della selezione. Tale colloquio viene
svolto in piena gestione dell'intervistatore ma senza ricadere in un interrogatorio.
Si attua così un processo comunicativo a due vie (l'impresa interessata ad ulteriori
informazioni e il candidato a delucidazioni sull'impresa).
Viene utilizzato uno schema di intervista standard per garantire l'uniformità di
svolgimento per tutti i candidati.
Si può trattare di un'intervista preliminare o approfondita (la prima è di
presentazione e le successive sono più specifiche)
pur essendo dominata da caratteri di soggettività risulta uno strumento essenziale
proprio in virtù del contatto umano immediato e personale tra candidato e datore.
Il colloquio deve essere programmato e attentamente studiato in rapporto agli
obiettivi specifici.
> decisione di selezione
La scelta della persona che andrà ad occupare il ruolo verrà operata dal
responsabile del settore.
4. gestione dell'ingresso dei prescelti
si procede alla materiale assunzione = insieme di incombenze burocratico-
amministrative legate alla costituzione del nuovo rapporto di lavoro.
5. inserimento armonico dei neo-assunti sul lavoro
affinché l'individuo prenda effettivo servizio è necessario prima una fase di
acclimatizzazione all'interno della struttura comparata alla fase di socializzazione
(= processo con cui i soggetti acquisiscono attitudini, comportamenti conoscenze e
abilità per poter svolgere efficacemente il ruolo di membro dell'organizzazione).
L'accoglimento in azienda, che deve rassicurare il neo-assunto, lo inserisce nel
nuovo ambiente tramite l'indicazione dei diritti e doveri propri della sua posizione.
Libretti di accoglimento o welcome book con regolamenti, norme e valori
dell'organizzazione.
Il risultato finale della fase di socializzazione, attraverso un momento iniziale critico,
è la completa integrazione del lavoratore in azienda.
Al momento dell'inserimento vero e proprio si dovranno responsabilizzare
sufficientemente i capi intermedi così da occupare immediatamente il neo-assunto
(le varie unità aziendali sono disposte a distaccare i propri managers che
ricopriranno determinati ruoli utili all'attuazione pratica del programma).
Consentono lo sviluppo nei soggetti coinvolti di una sensibilità al
cambiamento (“governato” come fosse concatenazione di eventi)
Tecnica dell'outdoor training con modalità ludico-creativa in ambienti aperti e
distanti dalla realtà aziendale. Si può sviluppare l'autostima e le capacità
relazionali a discapito dei costi e delle tempistiche lunghe di realizzazione.
• Di simulazione
l'intervento basato su situazioni simulate richiede un gruppo di lavoro.
Il Role-playing consiste in una rappresentazione scenica di una situazione
reale in cui i soggetti interpretano una parte o un ruolo diverso da quello
ricoperto in azienda. Il docente-conduttorre illustra la situazione da simulare
fornendo delle spiegazioni senza entrare nei dettagli di un copione stabilito.
Alla fine della rappresentazione si svilupperà una discussione tra attori,
spettatori e docente.
In-basket è un'esercitazione svolta individualmente da ciascun membro del
gruppo in formazione in cui si consegnano ai partecipanti dei documenti
(memo, lettere ecc) che contengono dei compiti da svolgere nell'arco di un
tempo stabilito. Il destinatario deve simulare il ruolo idoneo a gestire quei
compiti assegnatigli.
Il soggetto individua l'ordine di risoluzione, quali compiti svolgere
direttamente e quali affidare ad altri e formula il tutto per iscritto consegnando
al formatore-moderatore il quale riassumerà tutte le decisioni in uno schema
sotto forma di tabulato riassuntivo e avvierà una discussione plenaria.
La tecnica del business game suddivide i partecipanti all'esercitazione in più
gruppi che riproducano il top management di aziende tra loro concorrenti.
Il moderatore illustra a tutti una situazione del mercato e poi ciascun gruppo
elabora una propria strategia espressa in volumi di produzione, interventi
sulla struttura organizzativa e attività promozionali. Il successo dell'intervento
didattico è molto condizionato dalle capacità di analisi e della conoscenze dei
discenti.
• Di affiancamento
= tecniche one to one data la complessità del contesto ambientale in cui il
discente viene considerato come individuo separatamente dagli altri e a cui
viene affiancato un interlocutore.
L'affiancamento è producente perché consente di creare un rapporto diretto
e personale, di velocizzare l'apprendimento e di controllare il transito di
talenti attraverso i programmati itinerari di carriera.
Mentoring in cui si sceglie all'interno dell'azienda una persona a cui attribuire
il compito di maestro di più discepoli. Si distingue dal semplice docente
perché assume la funzione di guida che interrelaziona con il neo-assunto o il
giovane da istruire.
come guida assume 3 funzioni:
1. per facilitazione del processo di apprendimento del mentee
2. per presentare e trasmettere i valori insiti nella cultura
aziendale attraverso racconti di esperienze vissute
3. come sostegno emotivo del formando
coaching caratterizzato da un rapporto di collaborazione sviluppato da un
supervisore gerarchico o da un professionista esterno nei confronti di
manager di livello inferiore. Il coach non si affianca soltanto ma formalizza le
abilità del sapere pratico e delle capacità operative necessarie a risolvere i
problemi chiave nella gestione dei processi.
• le esigenze di ruolo
• i trend reddituali
• la cultura di impresa che può esprimere un orientamento alla persona
• il contenuto complesso delle attività svolte dall'impresa
• la zona geografica in cui l'impresa opera
tutti questi elementi portano a stabilire valori della retribuzione differenziati in base
ai ruoli.
In ordinata si leggono i livelli retributivi che si collocano su una linea mediana
ascendente; la retribuzione da attribuire ai singoli soggetti può sistemarsi intorno
alla mediana tra un livello inferiore e uno superiore.
Pur mantenendo lo stesso ruolo la persona potrà usufruire di maggiorazioni
retributive.
Il compenso dell'individuo può spostarsi da un punto all'altro all'interno di questa
fascia secondo una dinamica retributiva che dipende da:
1. anzianità di permanenza dell'individuo nell'organizzazione
= che comporta delle regole fisse ed oggettive in base a cui le
variazioni retributive sono collegate ai tempi di permanenza
determinando incrementi a scatti (a intervalli predefiniti)
2. qualità delle prestazioni erogate
3. incremento del potenziale dell'individuo
> l'incremento non può mai superare il limite superiore della fascia.
PAG 339 sulla dinamica retributiva in cui le percentuali di aumento (determinate sulla
base della collocazione nella fascia di retribuzione) risultano progressivamente
decrescenti
2. piano degli incentivi
per valorizzare i contributi prestati dagli addetti al raggiungimento del risultato.
Incentivi : sono sollecitazioni rivolte direttamente all'individuo che lo spingono a
tenere un certo comportamento o a realizzare un'azione in vista di vantaggi
personali tangibili.
Esistono 3 approcci alla soddisfazione-performance:
• sistema orientato individualmente (sulla prestazione dell'individuo)
• sistema orientato al gruppo (sul contributo offerto al gruppo e legato alla
performance complessiva)
• sistema orientato all'organizzazione (contributo offerto all'organizzazione)
Il comportamento deve sempre relazionarsi con gli obiettivi dell'organizzazione così
che l'individuo non sia portato ad agire in modo utilitaristico, nel suo interesse.
• Incrementi retributivi reversibili = compensi che dipendono dal rendimento
del lavoratore nello svolgimento del singolo compito e si aggiungono solo
occasionalmente alla retribuzione base come nei casi di cottimo (definita una
quantità media di produzione come risultato normale si stabilisce che ad
aumenti percentuali corrispondano dei premi proporzionalmente crescenti)
e nei casi di provvigioni ai venditori (definite proporzionalmente in base alle
quantità di ordini del determinato venditore)
• gain sharing
premi di gruppo o di comparto per cui la maggiorazione del compenso è legata
ai livelli di risultato realizzato da un'unità organizzativa.
Si stabilisce di volta in volta un certo ammontare premio da riconoscere ad un
settore o reparto aziendale in base all'efficienza e l'efficacia e questo premio poi
sarà ripartito tra gli individuo che hanno contributi alla sua acquisizione.
• premi di risultato o profit sharing
considera un dato quantitativo e fortemente significativo, consente di formulare
un piano di reparto del premio che rispecchi in modo oggettivo il contributo che
3. commitment psicologico
caratterizzato da:
• condivisione e accettazione dei valori e obiettivi dell'organizzazione
• volontà di impegnarsi nell'interesse dell'organizzazione
• desiderio di mantenere la membership ( = identificazione con il sistema
aziendale)
Il legame di identificazione tra individuo e impresa si costruisce quando entrambe
le parti sono capaci di compenetrarsi nelle reciproche attese senza rinunciare ai
propri valori e ai caratteri di fondo.
> L'individuo deve pervenire al risultato atteso dal contratto psicologico che dipende
dalla propria capacità di comprendere e partecipare attivamente alla
concretizzazione delle attese dell'organizzazione ma dipende anche dalla costanza
con cui è capaci di capire e sostenere le prospettive e gli interessi dei propri membri
VISIONE EGOISTICA di appartenenza dei SOGGETTI DEBOLMENTE
COMMITTED per cui il sistema deve lasciare loro un certo margine di autonomia e
deve consentire di emergere.
VISIONE di appartenenza DEI SOGGETTI FORTEMENTE COMMITTED Il sistema
4. piano di carriera
Le prospettive del proprio sviluppo umano, sociale e professionale si possono
tradurre in riconoscimenti tangibili ossia in avanzamenti di carriera. È possibile
attuare una vera e propria programmazione delle carriere mediante l'individuazione
di percorsi con cui la persona può transitare da ruoli di ingresso a ruoli di sempre
maggior prestigio soddisfacendo così un proprio bisogno di autorealizzazione.
Si possono inserire i bisogni umani in una scala di prepotenza (ordine logico che
stabilisce una gerarchia di necessità avvertite dall'individuo) chiamata “scala di
Maslow”: dai bisogni fisiologici ai bisogni di autorealizzazione.
Un qualsiasi piano di carriere è orientato al medio-lungo termine considerando le
esigenze che dovranno essere soddisfatte in futuro per realizzare un disegno
strategico.
La formulazione del piano di carriera esige attente analisi preliminari sulle
prospettive di evoluzione della struttura organizzativa.
L'esistenza di questo piano esclude il ricorso sistematico al mercato esterno
del lavoro per acquisire risorse già formate.
Gestione attraverso la tavola dei rimpiazzi (che è una tabella che descrive le
posizioni chiave destinate a rimanere scoperte e i gruppi di nominativi
giudicati in gradi di assumere le responsabilità)
per cui segmento della programmazione delle carriere che contribuisce a
soddisfare i fabbisogni programmati di professionalità della struttura
organizzativa.)
La programmazione delle carriere individua le opportunità di sviluppo del
personale mentre la programmazione dei rimpiazzi focalizza le esigenze
delle diverse posizioni critiche in termini di possibile sostituzione dei soggetti
che le ricoprono.
Procedendo verticalmente verso l'alto diventa importante acquisire una