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La progettazione

dellorganizzazion
e aziendale
2

Lorganizzazione pu essere
defnita come il complesso
delle modalit secondo le
quali viene efettuata la
divisione del lavoro in compiti
distinti e quindi viene
realizzato il coordinamento
tra tali compiti.
3

Le variabili e gli elementi


dellorganizzazione debbono
essere scelti in modo da
raggiungere unarmonia, una
coerenza interna e nel
contempo anche una coerenza
con la situazione dellazienda.
Gli elementi di
base nella
progettazione
I cinque meccanismi di
coordinamento
Le cinque parti
dellorganizzazione
Le cinque modalit di
funzionamento
dellorganizzazione
I cinque
meccanismi di
coordinamento
dattamento reciproco
!upervisione diretta
!tandardizzazione dei processi di
lavoro
!tandardizzazione degli output
!tandardizzazione delle conoscenze
e capacit
6

Ladattamento reciproco
consegue il coordinamento
attraverso il semplice processo
della comunicazione informale.
M
A
O O
7

La supervisione diretta consegue


il coordinamento attraverso una
persona che assume la
responsabilit del lavoro di altri,
dando loro ordini e controllando le
loro azioni.
M
A
O O
v v
8

Il lavoro pu essere coordinato


senza ricorso alladattamento
reciproco e alla supervisione
diretta quando viene
standardizzato. M
A
O O
input
capacit
processi
di lavoro
output
9

I processi di lavoro vengono


standardizzati quando si specifcano
o si programmano i contenuti del
lavoro.

"li output vengono standardizzati


quando si specifcano i risultati del
lavoro.

Le capacit e le conoscenze sono


standardizzate quando viene
specifcato il tipo di formazione
richiesto per eseguire il lavoro.
10

#ia via che lattivit diviene pi$


complessa, la scelta del mezzo
privilegiato di coordinamento
sembra passare dalladattamento
reciproco, alla supervisione
diretta, alla standardizzazione,
preferibilmente dei processi di
lavoro, quindi degli output e poi
delle capacit, ritornando infne
alladattamento reciproco.
Le cinque parti
dellorganizzazion
e
%ucleo operativo
#ertice strategico
Linea intermedia
&ecnostruttura
!taf di supporto
12

Il nucleo operativo
dellorganizzazione comprende le
persone ' gli operatori ' che
svolgono lattivit fondamentale
direttamente legata allottenimento
dei prodotti e dei servizi. (ssi)

procurano gli input per la produzione*

trasformano gli input in output*

distribuiscono gli output*

forniscono una supporto diretto alle


funzioni di input, trasformazione e
output.
13

Il vertice strategico deve assicurare


che lazienda assolva alla missione in
modo eficace e che risponda ai
bisogni di coloro che controllano o
che comunque hanno un potere
sullazienda stessa.

Il vertice strategico + collegato al


nucleo operativo dalla catena di
manager della linea intermedia che
detengono lautorit formale.
14

"li analisti della tecnostruttura


con funzioni di controllo
realizzano i diversi tipi di
standardizzazione)

gli analisti del lavoro ,industrial


engineers- standardizzano i processi di
lavoro*

gli analisti di pianifcazione e controllo


standardizzano gli output*

gli analisti delle risorse umane


standardizzano le capacit.
15

.n rapido sguardo a quasi tutte le


aziende di grandi dimensioni rivela
la presenza di numerose unit, tutte
specializzate, che forniscono
allazienda un supporto /esterno0 al
suo 1usso di lavoro operativo.

2ueste unit costituiscono lo staf di


supporto ,es., uficio legale,
pubbliche relazioni, ricerca e
sviluppo, amministrazione del
personale, portineria,
corrispondenza, mensa-.
16
vertice
strategico
linea
intermedia
nucleo
operativo
tecno
struttura
sta!! di
supporto
"e cin#ue parti dell$organi%%a%ione
Le cinque
modalit di
funzionamento
dellorganizzazion
e
utorit formale
3lussi regolati
4omunicazioni informali
4ostellazioni di lavoro
5rocessi decisionali ad hoc
18

Lorganizzazione funziona come un


sistema di autorit formale quando il
1usso di potere formale scorre lungo
la gerarchia, secondo lorganigramma.

nche se non rappresenta le relazioni


informali, lorganigramma costituisce
una rappresentazione accurata della
divisione del lavoro, evidenziando)

quali posizioni esistono nellorganizzazione*

le modalit di raggruppamento di queste


posizioni in unit*

come lautorit formale 1uisce tra esse.


19
"$organi%%a%ione come sistema di autorit !ormale
20

Lorganizzazione pu funzionare
come un sistema di 1ussi regolati)

di produzione attraverso il nucleo


operativo*

di ordini e di istruzioni in senso


discendente lungo la gerarchia*

di informazioni di ritorno sui risultati in


senso ascendente*

di informazioni e di consigli da utilizzare


nel processo decisionale provenienti da
staf di supporto e tecnostruttura.
21
"$organi%%a%ione come sistema di !lussi regolati
22

Lorganizzazione funziona
come un sistema di
comunicazioni informali
quando + sottolineato il ruolo
che nel coordinamento
assume ladattamento
reciproco.
23
"$organi%%a%ione come sistema di comunica%ioni in!ormali
24

Lorganizzazione funziona
come un sistema di
costellazioni di lavoro quando
le persone si aggregano in
gruppi non collegati con la
gerarchia o con le cinque
parti dellorganizzazione per
lo svolgimento delle attivit.
25
"$organi%%a%ione come sistema di costella%ioni di lavoro
26

Lorganizzazione funziona
come un sistema di processi
decisionali ad hoc quando il
1usso di comunicazioni
relativo alle diverse decisioni
strategiche dipende dalla
tipologia di decisione stessa.
27
10
1
2 9
3
4
7
8
6&
6a
5
"$organi%%a%ione come sistema di processi decisionali ad hoc
28
10
1
2 9
3
4
7
8
6&
6a
5
'l !un%ionamento dell$organi%%a%ione( una rappresenta%ione integrata
La progettazione
delle posizioni
individuali
!pecializzazione orizzontale e
verticale delle mansioni
3ormalizzazione del
comportamento
3ormazione e indottrinamento
La
specializzazione
orizzontale e
verticale delle
mansioni
31

La specializzazione delle mansioni


nella dimensione orizzontale, che
rappresenta la forma prevalente di
divisione del lavoro, costituisce una
componente intrinseca di ogni attivit
organizzata, invero di ogni attivit
umana.

La specializzazione verticale delle


mansioni separa lesecuzione dal
controllo.

La specializzazione delle mansioni


provoca direttamente alcuni
problemi, in particolare di
comunicazione e di coordinamento.
32

%ellallargamento orizzontale delle


mansioni, il lavoratore svolge unampia
variet di compiti connessi con
lottenimento di prodotti e servizi.

2uando una mansione viene allargata


verticalmente, o /arricchita0, il lavoratore
non solo svolge pi$ compiti, ma esercita
anche un maggior controllo su di essi.

Lallargamento delle mansioni +


conveniente nella misura in cui i benefci
derivanti dal disporre di lavoratori pi$
motivati su una particolare mansione
superano le perdite che derivano da una
specializzazione sub6ottimale dal punto di
vista tecnico.
33
!pecializzazione orizzontale
lta 7assa
!pecializzazion
e verticale
lta
8ansioni non
qualifcate
,nucleo
operativo e
unit di staf-
lcune
posizioni
manageriali
di pi$ basso
livello
7ass
a
8ansioni
professionali
,nucleo
operativo e
unit di staf-
&utte le altre
posizioni
manageriali
La
formalizzazione
del
comportamento
35

Il comportamento pu essere
formalizzato in tre modi
fondamentali)

attraverso la mansione*

attraverso il 1usso di lavoro*

attraverso le regole.

prescindere dal mezzo di


formalizzazione impiegato, lefetto
sulla persona che svolge il lavoro +
lo stesso) il suo comportamento
viene regolamentato.
36

Il comportamento viene formalizzato


per ridurne la variabilit, in ultima
analisi per prevederlo e controllarlo.

La formalizzazione del
comportamento viene utilizzata anche
per raggiungere quella coerenza di
natura meccanicistica che porta ad
una produzione eficiente.

lla formalizzazione si fa anche


ricorso per assicurare un trattamento
imparziale ai clienti.
37

Le organizzazioni che per


raggiungere il coordinamento si
fondano principalmente sulla
formalizzazione del comportamento
vengono generalmente denominate
burocrazie ,dal francese bureau 9
uficio-.

5ossiamo defnire una organizzazione


come burocratica nella misura in cui
al suo interno il comportamento +
predeterminato o prevedibile.

:efniamo organiche le
organizzazioni caratterizzate
dallassenza di standardizzazione.
38

5i$ + stabile e ripetitiva unattivit,


pi$ essa + programmata e pi$ +
burocratica quella parte
dellorganizzazione che la svolge.

La formalizzazione del
comportamento + maggiormente
difusa nel nucleo operativo
dellorganizzazione.

l vertice strategico, che tipicamente


si confronta con lambiente pi$ 1uido,
lattivit + la meno programmabile e
di conseguenza ci si pu attendere di
trovare condizioni molto organiche.
39

I manager della linea intermedia pi$ vicini


al nucleo operativo tendono ad essere pi$
in1uenzati dalle condizioni presenti in
quella parte dellorganizzazione, mentre i
manager pi$ lontani tendono ad operare
nelle condizioni pi$ organiche.

%ello staf di supporto ci si pu attendere


di trovare unampia gamma di soluzioni, in
relazione con lattivit svolta e alle
condizioni di confne afrontate.

nalogamente nella tecnostruttura le unit


pi$ vicine al nucleo operativo tendono ad
avere molte regole e procedure di lavoro*
altre unit con unattivit pi$ variabile
adottano probabilmente organizzazioni
relativamente organiche.
La formazione e
lindottrinamento
41

La formazione individua il processo


attraverso il quale le capacit e le
conoscenze connesse alla mansione
vengono insegnate.

La formazione + particolarmente
importante dove le mansioni sono
complesse e richiedono capacit
elevate ma specifcate e un
sofsticato ma formalizzato corpo di
conoscenze* si tratta
sostanzialmente di attivit
professionali.
42

Lindottrinamento individua il
processo attraverso il quale attraverso
il quale lorganizzazione socializza i
suoi membri a proprio vantaggio.

ttraverso il processo di
indottrinamento vengono acquisite le
norme organizzative.

I programmi di indottrinamento
interno sono particolarmente
importanti quando le mansioni sono
variabili o /lontane0 e quando la
cultura e lideologia
dellorganizzazione richiedono una
forte lealt verso di essa
43

3ormalizzazione e formazione sono


fondamentalmente intercambiabili) in
relazione al tipo di attivit,
lorganizzazione pu operare un
controllo diretto attraverso regole e
procedure o, in alternativa, un controllo
indiretto attraverso lassunzione di
professionisti adeguatamente formati.

Lazienda con una forte presenza di


professionisti cede gran parte del
controllo sulla scelta dei lavoratori
come pure sui loro metodi di lavoro alle
aziende e associazioni che formano e
certifcano lapprendimento delle
persone che verranno assunte.
La progettazione
della
macrostruttura
;aggruppamento in unit
:imensione delle unit
;aggruppamento in
unit
46

.na volta defnite le posizioni individuali,


attraverso il raggruppamento in unit si
costruisce la gerarchia.

:ate le esigenze dellazienda nel suo complesso,


il progettista individua tutti i compiti che devono
essere svolti secondo una procedura top-down.

La fase successiva consiste nella costruzione


della macrostruttura determinando quali tipi e
quante posizioni devono essere raggruppate
nelle unit di primo grado e, successivamente,
quali tipi e quante unit devono essere
raggruppate nelle unit di grado superiore,
secondo un procedimento bottom-up.

2uando gli obiettivi e le missioni cambiano, la


riprogettazione strutturale + compiuta secondo
uno svolgimento top-down* quando a cambiare +
il sistema tecnico, la riprogettazione segue un
processo bottom-up.
47

Il raggruppamento in unit + il parametro di


progettazione organizzativa attraverso il
quale viene inserito nellorganizzazione il
meccanismo di coordinamento costituito
dalla supervisione diretta.

Il raggruppamento obbliga posizioni e unit


organizzative a condividere risorse comuni*
di conseguenza favorisce il reciproco
adattamento.

Il raggruppamento, inoltre, d luogo a indici


comuni di performance, rappresentando la
base per la standardizzazione degli output.

La creazione delle unit organizzative


incoraggia il coordinamento intra6unit a
scapito di quello inter6unit.
48

Le basi per la creazione delle


unit organizzative sono)

le conoscenze e le capacit
specialistiche delle persone*

i processi di lavoro e le funzioni svolte*

il tempo ,divisione in turni di lavoro-*

gli output 6 prodotti o servizi 6 che le


unit forniscono*

la clientela che le unit vanno a


servire*

la localit geografca di riferimento.


49

I criteri di scelta per lutilizzo


di una o laltra base di
raggruppamento sono
costituti dalle
interdipendenze)

nel 1usso di lavoro*

nei processi di lavoro*

di scala*

nei rapporti sociali.


50

Il raggruppamento delle unit


organizzative pu ri1ettere le
interdipendenze naturali del 1usso
di lavoro.

Le interdipendenze che possono


manifestarsi tra pi$ attivit sono)

generiche, se comportano la semplice


condivisione di risorse*

sequenziali, quando esiste una


successione di tipo input6output*

reciproche, se loutput di ununit


diviene input per una seconda unit, il
cui output, a sua volta, fornisce linput
per la prima unit.
51
Ordito
Apprettamento
)essitura
*andeggio )intura
+aggruppamento ,innaturale-
Ordito
Apprettamento
)essitura
*andeggio )intura
+aggruppamento ,naturale-
52

.n secondo tipo di
interdipendenze riguarda i
processi utilizzati nel
processo di lavoro.

Le interdipendenze collegate
alla specializzazione
favoriscono il
raggruppamento funzionale.
53

Il terzo criterio di
raggruppamento riguarda le
economie di scala.

In questo caso le unit


organizzative vengono costituite
in modo tale da raggiungere
dimensioni suficientemente
ampie da permettere loro di
operare in modo eficiente.
54

La progettazione di ogni
macrostruttura deriva alla fne da un
compromesso tra i fattori /oggettivi0 6
rappresentati dalle interdipendenze
nel 1usso di lavoro, nei processi di
lavoro e di scala 6 e i fattori
/soggettivi0, rappresentati dalle
personalit e dai bisogni sociali.

Il quarto criterio di raggruppamento,


dunque, riguarda non tanto lattivit
che deve essere svolta quanto piuttosto
i rapporti sociali che a essi si
accompagnano.
55

Il raggruppamento per funzione ,conoscenze,


capacit, processi di lavoro o funzioni di
lavoro- ri1ette un interesse prevalente verso
le interdipendenze di processo e di scala e,
forse, in modo secondario, per le
interdipendenza sociali, generalmente a
scapito delle interdipendenze legate al 1usso
di lavoro.

La struttura funzionale non incorpora un


meccanismo diretto per coordinare il 1usso di
lavoro.

Le strutture funzionali, in particolare quelle


in cui le posizioni del nucleo operativo non
richiedono unelevata qualifcazione, tendono
ad essere le strutture pi$ burocratiche.
56

Il raggruppamento fondato sul


mercato ,prodotti<servizi, clienti,
localit- viene utilizzato per creare
unit relativamente autosuficienti,
in grado di gestire interi 1ussi di
lavoro.

!cegliendo come base di


raggruppamento il mercato,
lazienda opta per il coordinamento
del 1usso di lavoro a scapito della
specializzazione di processo e di
scala.
57

!e a essere rilevanti sono le interdipendenze


legate al 1usso di lavoro e se esse non possono
essere facilmente gestite tramite la
standardizzazione, lazienda cercher di
afrontarle attraverso un raggruppamento
fondato sul mercato al fne di facilitare la
supervisione diretta e il reciproco adattamento.

5er contro, se il 1usso di lavoro + irregolare


,es., produzione su commessa-, se la
standardizzazione pu facilmente far fronte
alle interdipendenze nel 1usso di lavoro, o se
ad essere rilevanti sono le interdipendenze di
scala o quelle legate al processo di lavoro
,aziende con tecnologia sofsticata-, allora
lazienda sar indotta a ricercare i vantaggi
della specializzazione e quindi a scegliere le
basi di raggruppamento fondate sulle funzioni.
58

.na caratteristica dei raggruppamenti di


primo ordine + che operatori, membri
dello staf di supporto e analisti della
tecnostruttura tendono in primo luogo ad
essere raggruppati in unit /omogenee0
,operatori con operatori, analisti con
analisti, ecc.-.

Le informazioni disponibili ,organigrammi


pubblicati- suggeriscono che lutilizzo del
mercato come base di raggruppamento +
pi$ frequente ai livelli pi$ elevati della
linea intermedia piuttosto che a quelli pi$
bassi, in particolare nelle aziende di
grandi dimensioni.
59
Dimensione delle
unit
61

Il controllo, ovvero la supervisione diretta,


rappresenta solo uno dei fattori che
intervengono nella decisione sul numero di
unit che devono essere riunite per formare
ununit organizzativa.

;ispetto alla supervisione diretta, maggiore +


lutilizzo ai fni di coordinamento alla
standardizzazione, pi$ + elevata la
dimensione delle unit organizzative.

;ispetto alla standardizzazione e spesso


anche alla supervisione diretta, maggiore + il
ricorso alladattamento reciproco ,a motivo
dellinterdipendenza tra attivit complesse-,
minore + la dimensione delle unit
organizzative.
62

(sistono due tipi di attivit professionale,


uno indipendente e laltro
interdipendente, che richiedono due
soluzioni organizzative distinte)

nel primo caso, la standardizzazione delle


capacit fa fronte alla maggior parte delle
interdipendenze* di conseguenza la necessit di
ricorrere alladattamento reciproco + limitata e i
professionisti possono operare in unit di grandi
dimensioni*

nel secondo caso, permangono interdipendenze


che non possono essere trattate attraverso la
standardizzazione delle capacit e per le quali si
deve ricorrere in misura considerevole
alladattamento reciproco ed i professionisti
debbono cooperare in piccole unit.
63

I fattori che spingono verso un


aumento della dimensione delle
unit organizzative comprendono)

la standardizzazione, in tutte le sue


forme*

la similarit dei compiti svolti*

i bisogni di autonomia e di auto6


attualizzazione dei dipendenti*

la necessit di ridurre le distorsioni


nel 1usso di informazioni che
risalgono lungo la gerarchia.
64

5er contro, i fattori che spingono ad


una diminuzione della dimensione
delle unit organizzative
comprendono)

lesigenza di una stretta supervisione


diretta*

la necessit di adattamento reciproco fra


compiti complessi e interdipendenti*

lestensione dei compiti diversi dalla


supervisione che un capo deve svolgere*

la necessit degli appartenenti allunit di


rivolgersi frequentemente al capo per
consigli e aiuto, in relazione forse ai bisogni
di sicurezza.
65

= nel nucleo operativo che ci si pu


attendere di trovare le unit di dimensione
pi$ elevata poich> questa parte tende ad
utilizzare in maniera spinta la
standardizzazione ai fni del coordinamento.

!olo poche unit funzionali possono essere


raggruppate in ununit di ordine pi$
elevato ?

? laddove, tipicamente, in una unit di


ordine superiore pu essere raggruppato un
numero molto pi$ elevato di unit fondate
sul mercato.
66

La gerarchia manageriale si confgura


nel suo complesso come un cono, i cui
lati diventano sempre pi$ ripidi.

%elle organizzazione con forte


proliferazione di unit tecnocratiche e
unit di staf, le unit organizzative di
linea intermedia sono di dimensione
piuttosto limitata.

5er la maggior parte delle unit di


staf si riscontra una dimensione
limitata.
La progettazione
dei collegamenti
laterali
!istemi di pianifcazione e
controllo
8eccanismi di collegamento
Sistemi di
pianifcazione e
controllo
4ontrollo della performance
5ianifcazione dellazione
69

!copo di un piano + la specifcazione a


priori di un output desiderato ,uno
standard- a un dato tempo futuro.

@biettivo del controllo + di valutare a


posteriori se tale standard + stato raggiunto
o meno.

I piani standardizzano gli output in termini


di quantit, qualit, costo, tempi di
ottenimento)

i budget specifcano il costo di un output rispetto a


un determinato periodo di tempo*

i programmi fssano la struttura temporale degli


output*

gli obiettivi precisano le quantit di output rispetto


a un dato periodo di tempo*

i piani operativi fssano una variet di standard,


generalmente la quantit ed il costo degli output.
70
.ecisione
1
.ecisione
2
.ecisione
3
.ecisione
n
/
A%ioni A%ioni A%ioni A%ioni
*ontrollo
della
per!ormance
0iani!ica%ione
dell$a%ione
71

Il controllo della performance si propone


di regolare i risultati complessivi di una
determinata unit organizzativa.

Il ricorso a sistemi di controllo della


performance + particolarmente intenso
dove le interdipendenze tra le unit sono
principalmente di carattere generico, e
cio+ dove le unit sono raggruppate per
mercato.

Il sistema di controllo della performance


si collega a due fnalit)

la valutazione e

la motivazione.
72

La pianifcazione dellazione
rappresenta il mezzo
attraverso il quale, nelle
aziende tipicamente
strutturate su base
funzionale, le decisioni e le
azioni non di routine di tutta
lazienda vengono progettate
come un sistema integrato.
73

Il controllo della performance impone


gli standard generali di performance
rispetto a un determinato periodo di
tempo, senza alcun riferimento ad
azioni specifche.

La pianifcazione dellazione impone


azioni e decisioni specifche che
debbono essere realizzate in
determinati momenti di tempo.

La formalizzazione del
comportamento impone i mezzi
attraverso i quali devono essere
realizzate decisioni e azioni.
74
1istema di controllo
della per!ormance
1istema di piani!ica%ione
dell$a%ione
O&iettivi 0iani strategici
1otto&iettivi
&udget e
altri standard
0rogrammi
0iani operativi 0rogrammi e speci!ica%ioni operative
A%ioni
75

5i$ le responsabilit di
ununit organizzative sono
globali, maggiore + la
propensione a controllarne la
performance complessiva
piuttosto che le azioni
specifche.
8eccanismi di
collegamento
5osizioni di collegamento
Task forces e comitati
I manager integratori
La struttura a matrice
77

2uando per coordinare


lattivit di due unit +
necessario un ammontare
considerevole di relazioni, pu
essere formalmente creata
una posizione di collegamento
,liaison- per canalizzare le
informazioni direttamente,
aggirando i canali verticali.
78

La riunione + il principale mezzo


utilizzato per facilitare ladattamento
reciproco) quando le riunioni sono
istituzionalizzate diventano parte
dellorganizzazione formale.

La task force + un gruppo costituito


per svolgere un particolare compito e
che viene successivamente sciolto.

Il comitato + un gruppo
interdipartimentale meno
temporaneo che si riunisce
regolarmente per discutere problemi
di interesse comune.
79

2uando attraverso ladattamento


reciproco + necessario raggiungere
un coordinamento maggiore, si pu
inserire un manager integratore,
ovvero una posizione di collegamento
con autorit formale)

i product manager responsabili per la


produzione e il marAeting di linee di
prodotto*

i project manager responsabili di


particolari progetti, per es. negli enti
aerospaziali*

gli unit manager responsabili negli


ospedali dellintegrazione delle attivit di
medici e infermieri.
80

Il potere formale del manager


integratore riveste alcuni
aspetti dei processi decisionali
che /attraversano0 i
dipartimenti coinvolti, ma non
comprende mai, per
defnizione, unautorit formale
sulle persone appartenenti a
tali dipartimenti.
81
struttura gerarc2ica struttura a line e sta!!
struttura con meccanismi
di collegamento
struttura a matrice
82

.tilizzando la struttura a matrice,


lazienda evita di scegliere una base di
raggruppamento a scapito di unaltra,
adottandole entrambe.

La struttura a matrice rinuncia al principio


dellunit del comando.

!i possono distinguere due tipologie di


strutture a matrice)

una permanente, quando le interdipendenze sono


pi$ o meno stabili e di conseguenza la stessa
caratteristica si estende alle unit e a chi vi opera*

una temporanea, adatta al lavoro di progetto,


quando le interdipendenze, le unit fondate sul
mercato e le persone che vi operano si modifcano
frequentemente.
83
1truttura
!un%ionale
pura
"iaison in
una struttura
!un%ionale
)as3 !orces e
comitati in
una struttura
!un%ionale
Manager
integratori in
una struttura
!un%ionale
1truttura
di mercato
pura
"iaison in
una struttura
di mercato
)as3 !orces e
comitati in
una struttura
di mercato
Manager
integratori in
una struttura
di mercato
1truttura
a matrice
0otere decisionale ai manager !un%ionali
0otere decisionale ai manager di mercato
84

&anto maggiore + lutilizzo dei meccanismi di


collegamento, tanto minore sar la dimensione
media delle unit organizzative.

lcuni meccanismi di collegamento, e in


particolare la struttura a matrice, danno luogo
a una proliferazione di manager.

I meccanismi di collegamento caratterizzano


principalmente le organizzazioni di tipo
organico

I meccanismi di collegamento vengono


generalmente utilizzati quando lattivit +, a un
tempo, specializzata orizzontalmente,
complessa e molto interdipendente.

I meccanismi di collegamento sembrano


adattarsi meglio allattivit svolta ai livelli
intermedi della struttura, coinvolgendo
manager di line e specialisti di staf.
La progettazione
del sistema
decisionale
:ecentramento verticale
:ecentramento orizzontale
I cinque tipi di decentramento
86

2uando tutto il potere di


assumere decisioni risiede in
un unico punto
dellorganizzazione, parliamo
di struttura accentrata.

%ella misura in cui tale


potere + difuso fra molte
persone, parliamo di struttura
decentrata.
87

Laccentramento + il modo pi$


vincolante per coordinare lassunzione
delle decisioni.

:altra parte, unazienda adotta una


struttura decentrata semplicemente
perch> tutte le decisioni non possono
essere assunte da un solo centro.

Il decentramento viene adottato anche


perch> permette allazienda di
rispondere prontamente alle
condizioni locali.

Infne, il decentramento viene adottato


per la sua capacit di motivare.
88

La difusione del potere formale in


senso discendente lungo la gerarchia
dellautorit di line viene denominata
decentramento verticale.

Il decentramento orizzontale esprime


il controllo dei processi decisionali da
parte dei non6manager.

!i pu parlare di decentramento anche


con laccezione di dispersione fsica
dei servizi.
89

%el decentramento selettivo il


potere relativo a tipi diversi di
decisioni si colloca in punti
diversi dellorganizzazione.

Il decentramento parallelo si
riferisce allassegnazione del
potere relativo a molti tipi di
decisione a uno stesso punto
dellorganizzazione.
90
stimolo in!orma%ione consiglio
scelta
autori%%a%ione esecu%ione a%ione
ci4 c2e pu4
essere !atto
ci4 c2e dovre&&e
essere !atto
ci4 c2e si
intende !are
ci4 c2e si
autori%%a a !are
ci4 c2e viene
e!!ettivamente !atto
'l processo decisionale
91

.n processo decisionale +
massimamente decentrato quando il
decision maker controlla soltanto la
fase della scelta* egli perde potere a
favore)

di coloro che raccolgono le informazioni e


lo consigliano, che si collocano ai lati della
gerarchia*

di chi autorizza la scelta, che occupa i


livelli superiori della gerarchia*

di chi esegue la scelta, che occupa i livelli


inferiori della gerarchia.
Decentramento
verticale
93

Il decentramento verticale
selettivo + logicamente associato
con costellazioni di lavoro la cui
base di raggruppamento + di
tipo funzionale.

Lorganizzazione selettivamente
decentrata nella dimensione
verticale ricorre largamente al
reciproco adattamento per
coordinare le decisioni.
94

Il decentramento parallelo verticale


+ il solo modo per attribuire alle
unit fondate sul mercato il potere
necessario per operare in modo
quasi autonomo.

Il decentramento parallelo nella


dimensione verticale ,a unit
fondate sul mercato- + regolato
principalmente attraverso il sistema
di controllo della performance.
Decentramento
orizzontale
96

Il decentramento orizzontale +
confgurabile come un continuum nel
quale si possono individuare quattro stadi)

il potere compete ad una sola persona, in forza


delluficio che occupa ,accentramento
orizzontale-*

il potere passa a pochi analisti della tecnostruttura,


in forza dellin1uenza che i loro sistemi di
standardizzazione esercitano sulle decisioni degli
altri*

il potere passa agli esperti ,analisti, specialisti


dello staf, operatori professionisti-, in forza delle
loro conoscenze*

il potere compete a tutti, in forza


dellappartenenza allorganizzazione ,democrazia-.
97

2uando lorganizzazione si fonda su sistemi di


standardizzazione per raggiungere il
coordinamento, una parte del potere passa
necessariamente dai manager di line a chi
progetta tali sistemi, tipicamente gli analisti
della tecnostruttura.

Il passaggio del potere agli analisti rappresenta


una forma limitata di decentramento
orizzontale, che comporta in efetti un
accentramento nella dimensione verticale,
riducendo il potere dei manager di line di livello
inferiore.

In altri termini, le organizzazioni che si fondano


a fni di coordinamento sulla standardizzazione
tecnocratica sono intrinsecamente piuttosto
accentrate, in particolare nella dimensione
verticale ma in una certa misura anche in quella
orizzontale.
98
1upervisione
diretta
1tandardi%%5
dei processi
di lavoro
1tandardi%%5
degli
output
1tandardi%%5
delle
capacit
+eciproco
adattamento
Accentramento ori%%ontale .ecentramento ori%%ontale

I meccanismi di coordinamento
formano un continuum dove alla
supervisione diretta corrisponde il
massimo accentramento orizzontale e
al reciproco adattamento il minimo
accentramento orizzontale, mentre i tre
tipi di standardizzazione 6 nellordine,
dei processi, degli output e degli input 6
defniscono posizioni intermedie.
99

2uando lorganizzazione si afida in misura


rilevante alla conoscenza specialistica, +
possibile identifcare tre situazioni)

il potere informale degli esperti si sovrappone a una


tradizionale struttura di autorit. %ella misura in
cui lazienda ha bisogno di conoscenze
specialistiche, in particolare poich> alcune decisioni
sono di natura tecnica, gli esperti conseguono
potere informale*

il potere degli esperti si combina con lautorit


formale. #ia via che la competenza nellassunzione
delle decisioni diventa pi$ importante, la
distinzione tra line e staf, e quindi tra potere
formale e informale, diviene sempre pi$ artifciosa*

il potere fondato sulla competenza risiede negli


operatori. 8aggiore + la presenza di professionisti
in unazienda, pi$ la sua struttura + decentrata in
entrambe le dimensioni.
I cinque tipi di
decentramento
ccentramento orizzontale e
verticale
:ecentramento verticale limitato
,selettivo-
:ecentramento orizzontale limitato
,parallelo-
:ecentramento selettivo verticale e
orizzontale
:ecentramento verticale e
orizzontale
101

ccentramento orizzontale e
verticale) il potere decisionale +
accentrato nelle mani di una sola
persona, il manager al vertice
della linea gerarchica.

(gli conserva il potere sia


formale che informale,
assumendo da solo le decisioni
importanti e coordinandone
lesecuzione attraverso la
supervisione diretta.
102
"$accentramento ori%%ontale e verticale
103

:ecentramento orizzontale limitato


,selettivo-) questo tipo di decentramento
caratterizza le organizzazioni
burocratiche con compiti non qualifcati
che si fondano, a fni di coordinamento,
sulla standardizzazione dei processi di
lavoro.

La struttura + quindi accentrata nella


dimensione verticale) il potere formale si
concentra ai livelli superiori della
gerarchia, in particolare al vertice
strategico.

:ato il loro ruolo nella formalizzazione


del comportamento, gli analisti
conquistano un qualche potere informale.
104
'l decentramento ori%%ontale limitato 6selettivo7
105

:ecentramento verticale limitato


,parallelo-) in questo tipo di
decentramento riscontriamo le
organizzazioni che sono suddivise
in unit fondate sul mercato o
divisioni, ai cui responsabili +
delegato ,in parallelo- gran parte
del potere formale sulle decisioni
riguardanti i mercati loro
assegnati.
106
'l decentramento verticale limitato 6parallelo7
107

:ecentramento selettivo orizzontale e


verticale) in questo tipo di decentramento si
combinano le caratteristiche del
decentramento selettivo in entrambe le
dimensioni.

%ella dimensione verticale, il potere su diversi


tipi di decisioni viene delegato a costellazioni
di lavoro a vari livelli della gerarchia.

%ella dimensione orizzontale, queste


costellazioni operano un uso selettivo degli
esperti di staf, in base al contenuto tecnico
delle decisioni che devono assumere.

Il coordinamento allinterno e fra costellazioni


viene realizzato prevalentemente attraverso
ladattamento reciproco.
108
'l decentramento selettivo ori%%ontale e verticale
109

:ecentramento verticale e
orizzontale) in questo tipo di
decentramento il potere
decisionale si concentra in larga
misura nel nucleo operativo,
poich> + formato da
professionisti, la cui attivit +
coordinata prevalentemente
attraverso la standardizzazione
delle capacit.
110
'l decentramento ori%%ontale e verticale
111

La formalizzazione del comportamento


sottrae potere formale agli operatori e ai
manager che li dirigono, concentrandolo
in prossimit del vertice della linea
gerarchica e nella tecnostruttura e
quindi determinando un accentramento
in entrambe le dimensioni.

La formazione e lindottrinamento
provocano lefetto esattamente opposto,
valorizzando le competenze esistenti al
di sotto della linea intermedia,
decentrando di conseguenza la struttura
in entrambe le dimensioni.
112

Lutilizzo del raggruppamento


fondato sul mercato determina un
decentramento verticale limitato di
natura parallela.

La struttura funzionale pu
caratterizzarsi per la presenza di
qualunque grado di decentramento
in entrambe le dimensioni.

La line e in particolare il vertice


strategico possono manifestare la
tendenza a conservare un potere
superiore a quello necessario.
I fattori
contingenti
Let e la dimensione
Il sistema tecnico
Lambiente
Il potere e la moda
114

Ipotesi di congruenza) una progettazione


organizzativa eficace richiede
unaccurata congruenza tra fattori
situazionali e parametri di progettazione.

Ipotesi di confgurazione) una


progettazione organizzativa eficace
richiede una coerenza interna tra i
parametri di progettazione.

Ipotesi di confgurazione allargata) una


progettazione organizzativa eficace
richiede una coerenza tra il complesso
dei parametri di progettazione e il
complesso dei fattori contingenti.
Let e la
dimensione
116

BpC) maggiore + let dellazienda, maggiore


+ la formalizzazione del comportamento.

BpD) lorganizzazione ri1ette lepoca di


costituzione del settore.

BpE) maggiore + la dimensione dellazienda,


pi$ articolata + la sua organizzazione, e cio+
maggiore + la divisione del lavoro, maggiore +
la diferenziazione delle unit organizzative e
pi$ sviluppata + la componente aziendale.

BpF) maggiore + la dimensione dellazienda,


maggiore + la dimensione media delle unit
organizzative.

BpG) maggiore + la dimensione dellazienda,


maggiore + la formalizzazione del
comportamento.
117

Le aziende iniziano generalmente la loro vita con


strutture organiche e semplici ,stadio
artigianale-.

2uando cominciano a svilupparsi passano allo


stadio imprenditoriale, caratterizzato dalla
presenza di forti capi che realizzano il
coordinamento attraverso la supervisione diretta.

Invecchiando e sviluppandosi, esse tendono a


formalizzare la propria organizzazione, passando
ad uno stadio burocratico.

Lulteriore sviluppo e invecchiamento spinge le


burocrazie a diversifcarsi e a suddividersi in
unit fondate sul mercato ,stadio divisionale-.

Infne, per alcune aziende pu esservi un


ulteriore stadio 6 della struttura a matrice 6 che
supera la divisionalizzazione e porta ad un
parziale ritorno alla struttura organica.
Il sistema tecnico
119

Il sistema tecnico + linsieme di


strumenti e mezzi utilizzati nel
nucleo operativo per
trasformare gli input in output.
0rodu%ione
di unit
0rodu%ione
di grande serie
0rodu%ione
di processo
8ertice
strategico
"inea
intermedia
9ucleo
operativo
120

BpH) maggiore + il grado di regolazione del


sistema tecnico, pi$ lattivit operativa +
formalizzata e pi$ lorganizzazione del
nucleo operativo + burocratica.

BpI) pi$ il sistema tecnico + sofsticato, e


cio+ dificile da comprendere, pi$ articolata
+ la struttura per la parte che non riguarda
lattivit operativa) in particolare pi$ ampio
e professionale + lo staf di supporto,
maggiore + il decentramento selettivo allo
staf e pi$ elevato + lutilizzo dei
meccanismi di collegamento per coordinare
lattivit dello staf.

BpJ) lautomazione del nucleo operativo


trasforma una struttura direzionale di tipo
burocratico in una di tipo organico.
Lambiente
122

!ono quattro le dimensioni rilevanti


dellambiente ai fni organizzativi)

la stabilit<dinamicit, ovvero il grado di


prevedibilit dei cambiamenti
dellambiente*

la semplicit<complessit, legata alla


comprensibilit delle attivit da svolgere*

lomogeneit<diversit dei mercati, legata


alla gamma di prodotti<servizi oferti e
alla eterogeneit della clientela servita*

la generosit<ostilit, legata alla


concorrenza.
123

BpK) pi$ lambiente + dinamico, pi$


lorganizzazione + di tipo organico.

BpCL) pi$ lambiente + complesso,


pi$ lorganizzazione + decentrata.

(merge lesistenza di due tipi di


organizzazioni burocratiche e di due
tipi di organizzazioni organiche, in
entrambi i casi con una variante
accentrata per gli ambienti semplici
e una variante decentrata per gli
ambienti complessi.
124
1upervisione
diretta
1tandardi%%a%ione
dei processi
di lavoro
1tandardi%%a%ione
degli output
1tandardi%%a%ione
delle capacit
+eciproco
adattamento
:rado di decentramento
6!avorito dalla maggior complessit dell$am&iente7
:
r
a
d
o

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&
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l
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$
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i
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n
t
e
7
125
!tabile :inamico
4omples
so
:ecentrata
7urocratica
,standardizzaz
ione capacit-
:ecentrata
@rganica
,reciproco
adattamento-
!emplice
ccentrata
7urocratica
,standardizzaz
ione
processi-
ccentrata
@rganica
,supervisione
diretta-
126

BpCC) pi$ i mercati dellazienda sono


diversifcati, maggiore + la
propensione ad articolare
lorganizzazione in unit fondate sul
mercato ,a condizione che le economie
di scala non siano molto elevate-

BpCD) lelevata ostilit dellambiente


spinge tutte le aziende ad accentrare
la propria organizzazione.

BpCE) leterogeneit dellambiente


spinge lazienda a decentrare in modo
selettivo a costellazioni di lavoro
diverse.
Il potere e la
moda
128

BpCF) maggiore + il controllo esterno


sullazienda, pi$ la sua organizzazione
+ accentrata e formalizzata.

BpCG) il bisogno di potere dei membri


dellazienda tende a determinare
organizzazioni eccessivamente
accentrate.

BpCH) la moda favorisce


lorganizzazione del momento ,e in
linea con la cultura-, talvolta anche
quando una tale organizzazione non +
appropriata.
Le confgurazioni
organizzative
La struttura semplice
La burocrazia meccanica
La burocrazia professionale
La soluzione divisionale
Ladhocrazia
130

"li oggetti del nostro studio 6


i meccanismi di
coordinamento, i parametri
di progettazione
organizzativa e i fattori
situazionali 6 sembrano tutti
suddividersi in gruppi
naturali, o confgurazioni.
131
Confgura
zione
organizza
tiva
Meccanismo di
coordinamento
principale
Parte
fondamentale
dellorganizz
azione
Tipo di
decentrame
nto
!truttura
semplice
!upervisione
diretta
#ertice
strategico
ccentrame
nto
verticale e
orizzontale
7urocrazi
a
meccanic
a
!tandardizzazio
ne dei processi
di lavoro
&ecnostruttur
a
:ecentrame
nto
orizzontale
limitato
7urocrazi
a
profession
ale
!tandardizzazio
ne delle
capacit
%ucleo
operativo
:ecentrame
nto
verticale e
orizzontale
!oluzione
divisional
e
!tandardizzazio
ne degli output
Linea
intermedia
:ecentrame
nto
verticale
limitato
dhocrazi
a
;eciproco
adattamento
!taf di
supporto
:ecentrame
nto selettivo
132

5ossiamo spiegare questa


corrispondenza considerando che
lorganizzazione sia spinta in cinque
direzioni diverse, ognuna riconducibile
a una delle sue parti) la maggior parte
delle aziende + soggetta e sperimenta
tutte queste spinte ma, nella misura in
cui le condizioni ne rendono prevalente
e dominante una, lazienda + indotta ad
adottare unorganizzazione
corrispondente a una delle
confgurazioni.
133

Il vertice strategico esercita una


spinta verso laccentramento che
gli consente di mantenere il
controllo sulle decisioni e
consegue questo risultato quando
il coordinamento si fonda sul
ricorso alla supervisione diretta.

%ella misura in cui i fattori


situazionali favoriscono questa
spinta, emerge la confgurazione
denominata struttura semplice.
134

La tecnostruttura esercita la sua


spinta verso la standardizzazione, in
particolare verso la
standardizzazione dei processi di
lavoro ,la forma pi$ vincolante delle
tre-, poich> lelaborazione degli
standard + la sua ragion dessere.

4i equivale ad una spinta verso un


decentramento orizzontale limitato.

%ella misura in cui i fattori


situazionali favoriscono questa
spinta, emerge la burocrazia
meccanica.
135

5er contro, i membri del nucleo operativo


cercano di minimizzare lin1uenza ella
direzione ,manager e analisti- sul loro lavoro,
promuovendo quindi il decentramento
verticale e orizzontale.

!e conseguono questo risultato, essi operano


in modo relativamente autonomo,
raggiungendo il coordinamento necessario
attraverso la standardizzazione delle capacit.

:i conseguenza, gli operatori esercitano una


spinta verso la professionalizzazione, e cio+
verso il ricorso ad una formazione esterna che
sviluppi le capacit necessarie.

%ella misura in cui i fattori situazionali


favoriscono questa spinta, emerge la
burocrazia professionale.
136

nche i manager della linea intermedia


ricercano lautonomia ma la possono
raggiungere in modo diverso, sottraendo cio+
potere al vertice strategico e, se necessario,
al nucleo operativo) in efetti essi privilegiano
un decentramento verticale limitato.

:i conseguenza, essi esercitano una spinta


verso la balcanizzazione dellorganizzazione e
cio+ verso la sua suddivisione in unit fondate
sul mercato in grado di controllare le proprie
decisioni, mentre il coordinamento + limitato
alla standardizzazione degli output.

%ella misura in cui i fattori situazionali


favoriscono questa spinta, emerge la
soluzione divisionale.
137

Infne, lo sta di supporto esercita la


massima in1uenza non quando i suoi membri
godono di autonomia ma quando, in forza
della loro competenza, ne vengono richiesti
la collaborazione e lintervento nel processo
decisionale.

4i di verifca quando lorganizzazione +


articolata in costellazioni di lavoro, con un
decentramento selettivo del potere e con la
possibilit di realizzare il coordinamento
intra6 ed inter6costellazione ricorrendo
alladattamento reciproco.

%ella misura in cui i fattori situazionali


favoriscono questa spinta, emerge
ladhocrazia.
138
1pinta verso la
pro!essionali%%a%ione
1pinta verso la
&alcani%%a%ione
1pinta verso
l$accentramento
1
p
i
n
t
a

v
e
r
s
o

l
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s
t
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n
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%
%
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%
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e 1
p
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n
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s
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l
a
c
o
l
l
a
&
o
r
a
%
i
o
n
e
La struttura
semplice
140
5rincipale meccanismo di
coordinamento)
!upervisione diretta
5arte fondamentale
dellorganizzazione)
#ertice strategico
5rincipali parametri di
progettazione)
ccentramento
!truttura organica
3attori situazionali) "iovane, di piccole
dimensioni
!istema tecnico non
sofsticato
mbiente semplice e
dinamico
@stilit elevata ,talvolta- o
bisogno di potere del
manager al vertice
%on di moda
141
"a struttura semplice
La burocrazia
meccanica
143
5rincipale meccanismo di
coordinamento)
!tandardizzazione dei
processi di lavoro
5arte fondamentale
dellorganizzazione)
&ecnostruttura
5rincipali parametri di
progettazione)
3ormalizzazione
!pecializzazione
orizzontale e verticale
delle mansioni
;aggruppamento
funzionale
.nit organizzative di
grandi dimensioni nel
nucleo operativo
:ecentramento orizzontale
limitato
5ianifcazione dellazione
3attori situazionali) #ecchia, di grandi
dimensioni
!istema tecnico con alto
grado di regolazione ma
non automatico
mbiente semplice e
stabile
4ontrollo esterno
%on di moda
144
"a &urocra%ia meccanica
La burocrazia
professionale
146
5rincipale
meccanismo di
coordinamento)
!tandardizzazione
delle capacit
5arte fondamentale
dellorganizzazione)
%ucleo operativo
5rincipali parametri
di progettazione)
3ormazione
!pecializzazione
orizzontale delle
mansioni
:ecentramento
orizzontale e
verticale
3attori situazionali) !istema tecnico
non sofsticato e
con basso grado
di regolazione
mbiente stabile
e complesso
:i moda
147
"a &urocra%ia pro!essionale
La soluzione
divisionale
149
5rincipale
meccanismo di
coordinamento)
!tandardizzazione
degli output
5arte fondamentale
dellorganizzazione)
Linea intermedia
5rincipali parametri
di progettazione)
;aggruppamento
in base al mercato
!istema di
controllo della
performance
:ecentramento
verticale limitato
3attori situazionali) 8ercati ,prodotti o
servizi in
particolare-
diversifcati
(t elevata
"rande dimensione
7isogno di potere
dei manager della
linea intermedia
:i moda
150
"a solu%ione divisionale
Ladhocrazia
152
5rincipale meccanismo di
coordinamento)
dattamento reciproco
5arte fondamentale
dellorganizzazione)
!taf di supporto
,nellamministrativa-
!taf di supporto e nucleo
operativo ,nelloperativa-
5rincipali parametri di
progettazione)
8eccanismi di
collegamento
!truttura organica
:ecentramento selettivo
!pecializzazione
orizzontale delle mansioni
;aggruppamento
contemporaneo su base
funzionale e di mercato
3attori situazionali) "iovane ,specialmente
loperativa-
!istema tecnico sofsticato
e spesso automatico
,nellamministrativa-
mbiente complesso e
dinamico ,talvolta
eterogeneo-
:i moda
153
"$ad2ocra%ia