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CAPITOLO 2: L EVOLUZIONE DELLE RELAZIONI PUBBLICHE

CORE PR: fa riferimento ad una concezione di rp pi concentrata sulle sue attivit specifiche, pi legate alla sua storia particolare parte dell attivit professionale costituita dalle Relazioni con i media, dall organizzazione di aventi, dalla comunicazione della CSR, dalle sponsorizzazioni, dai public affairs, dalla comunicazione di crisi e da quella ambientale. EXTENDER PR: fa riferimento ad una concezione allargata delle rp che mira a comprendere tutte le attivit di relazione e di comunicazione dell impresa con tutti i suoi stakeholder come una realt professionale coincidente con la corporate communication o comunicazione aziendale; questa quindi comprende oltre alle attivit core quelle relative alla comunicazione di massa, alla comunicazione finanziaria e alla comunicazione interna.

I quattro modelli di rp elaborati da Grunig (1984) rappresentano un astrazione concettuale il cui valore consente nel fatto che ciascun modello coglie le caratteristiche salienti di un modo ben definito di fare rp nato in uno specifico periodo storico. Press agentry- Publicity (1): attivit di comunicazione volta a raggiungere obiettivi di promozione e propaganda. Comprende l attivit svolta per attirare l attenzione dei mezzi di comunicazione di massa sul soggetto o sull organizzazione cliente. Public information (2): ha l obiettivo di fornire al pubblico il massimo delle info possibili, che siano veritiere e con modalit di comunicazione ad una via, dall emittente al ricevente, senza feedback. Two way asymmetric (3): si concentra sulle attivit di comunicazione a due vie i cui flussi sono tuttavia asimmetrici il pubblico viene ascoltato anche con strumenti scientifici di analisi ma il flusso di comunicazione dell emittente verso il ricevente dominante rispetto a quello inverso. Two way symmetric (4): sottolinea l importanza della comunicazione a due vie con flussi tendenzialmente simmetrici importanza del ricevente aumenta, e l emittente incorpora gli obiettivi del pubblico e in particolare dei portatori di interesse mediandoli con i propri.

Per definire i modelli vengono utilizzati 4 criteri: Obiettivo Natura della comunicazione Modello di comunicazione svolta Natura della ricerca effettuata prima di iniziare o dopo aver svolto l attivit di comunicazione

1) L obiettivo di questo modello di svolgere una funzione di vera e propria propaganda al fine di sviluppare notoriet e fama dell organizzazione. La natura della comunicazione a una via dall organizzazione al pubblico con scarsa attenzione a veridicit e completezza. Il modello di comunicazione prevede che fluisca dall organizzazione al pubblico senza alcuna forma di analisi dei bisogni o di feedback. L attivit di ricerca scarsamente usata (n di partecipanti o impiego comunicati stampa). Si diffonde negli Stati Uniti poco prima della met del 1800 e rimane predominante fino alla fine del secolo. nel 1830 che iniziano ad operare i primi press agent. There s no such thing as bad publicity (Barnum). the public be fooled (Goldman).

2) L obiettivo diffondere info veritiere. La natura della comunicazione a una via ma con info veritiere e complete. Il modello di comunicazione prevede che la comunicazione fluisca dall organizzazione al pubblico senza alcuna forma di ascolto o feedback. L attivit di ricerca non molto diffusa. Questo modello prevale all incirca dall inizio del secolo sino alla fine della prima guerra mondiale. The public be informed (Lee) importante dare notizie veritiere circa attivit e comportamenti dell organizzazione; se le notizie danneggiano l organizzazione allora meglio cambiare i comportamenti. 3) L obiettivo quello della persuasione scientifica finalizzata a far accettare il punto di vista dell organizzazione. La natura della comunicazione a due vie, asimmetrica in quanto gli effetti della comunicazione tra organizzazione e pubblico sono sbilanciati a favore della prima. Il modello di comunicazione prevede che fluisca dall organizzazione al pubblico con la presenza di feedback per monitorare i risultati. L attivit di ricerca si propone di individuare le preferenze del pubblico e di misurarne comportamenti e atteggiamenti. Si afferma intorno agli anni venti. The public should be understood and its need considerated (Bernays) si ricercano valori e atteggiamenti del pubblico e quegli aspetti dell organizzazione che il pubblico apprezza maggiormente; consiste nel progettare una campagna di comunicazione in modo da rendere noti e sottolineare proprio gli aspetti preferiti dal pubblico. 4) L obiettivo la comprensione reciproca fra l organizzazione e i suoi pubblici mentre il professionista funziona da mediatore. La natura della comunicazione a due vie e consiste in un dialogo. Il modello della comunicazione prevede un influenzamento reciproco tale che organizzazione e pubblico si possano definire soggetti in relazione . L attivit di ricerca viene usata al fine di valutare se l intervento di relazioni pubbliche ha migliorato la comprensione che il pubblico ha dell organizzazione e che il management ha dei suoi pubblici. Non ha una figura di riferimento forte, viene impiegato a partire e dagli anni 50 e i suoi pi grandi sostenitori sono Cutlip e Center col testo Effective Public Relations le relazioni pubbliche consistono nella comunicazione delle idee e delle info ai pubblici di un organizzazione e nella comunicazione all interno del organizzazione delle idee, delle informazioni e delle opinioni di questi pubblici, nello sforzo di realizzare un armonioso equilibrio di entrambe. La loro diffusione cos spartita: Il primo modello 15%: settori di promozione delle attivit sportive, del teatro e del cinema e la promozione dei prodotti svolta negli uffici o direzioni pubblicit delle imprese. Il secondo modello 50%: settori della Pubblica amministrazione, le associazioni, le organizzazioni no profit e gli enti di formazione, nonch molte imprese private. Il terzo modello 20%: settori delle imprese manifatturiere o di servizi pi esposte alla concorrenza e societ di consulenza delle relazioni pubbliche. Il quarto modello 15%: imprese pubbliche o che devono rendere conto a enti pubblici del loro operato.

La data ufficiale di nascita in Italia il 1943 quando le truppe alleate risalgono l Italia e reclutano alcuni operatori italiani di relazioni pubbliche. La prima fase, dalla Liberazione alla met degli anni 50, durante la quale l attivit viene definita un misto fra ufficio- stampa e lobby di alto livello . L attivit professionale svolta soprattutto da grandi societ anglosassoni e americane. La seconda fase, tra il 1955 e il 1970, vede il grande aumento di piccole agenzie italiane la cui principale attivit di organizzare pranzi e ricevimenti. Il ruolo delle pr confinato a supporto di pubblicit e marketing. La terza fase, a partire dagli anni Settanta

vede le relazioni pubbliche cominciare ad assumere un ruolo professionale distinto e a consolidarsi come disciplina. Nel 1970 nasce la FERPI, la Federazione delle rp italiana.

Gia agli inizi degli anni 90 si notato che la comunicazione stava diventando una componente centrale per la gestione e lo sviluppo organizzativo dell impresa e per il controllo dei rapporti dei suoi mercati re per il governo stesso dell impresa. Oggi la comunicazione diventata una componente indispensabile per la gestione strategica e operativa dell impresa e per il suo successo perche l impresa viene considerata un sistema complesso di relazioni sostenuto dalle,e governato attraverso, diverse forme e modalit di comunicazione. Negli ultimi dieci anni possiamo notare profondi cambiamenti a tre livelli: 1) Nell apparato teorico- concettuale ci sono tre cambiamenti: il primo riguarda l affermarsi dell importanza dello sviluppo dei sistemi di relazioni con i diversi stakeholder, che comporta una relazione con . Nelle Teorie organizzative stato affermato che le relazioni sono una componente strutturale delle organizzazioni teorie dell impresa-rete che mette in evidenza la capacit autonoma di ogni singolo elemento costitutivo dell organizzazione, tanto da qualificarlo come nodo; i nodi sono legati tra loro da connessioni di tipo flessibile, di adattamento reciproco le organizzazioni possono essere definite come reti di relazioni per definire e assolvere impegni reciproci. Negli studi di economia e gestione delle imprese l approccio del sistema vitale si focalizza sulle relazioni tra le parti del sistema e lo studio delle relazioni che legano i sistemi tra di loro ha consentito di osservare i benefici di una corretta gestione delle relazioni stesse che consentono al sistema stesso di sviluppare una struttura organizzativa e gestionale che presenta alto grado di coerenza tra sub sistemi e una sintonia di finalit con i sovra sistemi. Negli studi di marketing il marketing relazionale ha messo in evidenza che le relazioni con i clienti assicurano il successo di lungo periodo, sono quindi una forma di capitale. Le relazioni inoltre permettono di generare le risorse immateriali dell impresa quali la fiducia, la reputazione, la cultura. Sono queste le risorse uniche e pi inimitabili che l impresa possiede e rappresentano un concreto vantaggio competitivo. L IMPRESA DI SUCCESSO QUELLA CHE MASSIMIZZA LA FORZA E LE CAPACIT RELAZIONALI NELLE SUE ATTIVIT PRODUTTIVE E GESTIONALI; necessario che sviluppi le competenze e il presidio strategico sulla gestione delle relazioni: il ruolo della comunicazione e delle relazioni pubbliche diventa dunque quello di contribuire alla gestione strategica delle relazioni con i molteplici interlocutori dell impresa. Il secondo riguarda il progressivo riferimento della comunicazione a valori eticamente fondati e alla comunicazione delle responsabilit sociale (Corporate Social Responsability). I valori hanno un ruolo fondamentale per costruire e sviluppare la struttura organizzativa e la comunicazione per rendere noti tali valori all interno come all esterno dell impresa. I valori costituiscono una fonte di legittimazione all esterno e una fonte di identificazione per i soggetti dell impresa. SELZNICK: Le organizzazioni acquistano un identit distintiva quando incorporano dei valori ovvero quando sono valutate fonti di gratificazione personale e veicoli dell integrazione di gruppo e la comunicazione acquista un importanza vitale quando ha un contenuto preciso e serve a plasmare un modo distintivo di pensare e di agire stabilendo cosi le fondamenta umane per raggiungere gli obiettivi propri dell organizzazione. FREEMAN: con la teoria degli stakeholdel ha dato un contributo per sostenere come un comportamento etico da parte dell impresa verso i suoi portatori di interesse sia una chiave importante del success. Secondo la sua teoria l impresa deve considerare gli interessi di tutti i portatori d interesse con i quali in rapporto gli stakeholder sono i destinatari diretti e indiretti dell agire complessivo dell impresa, risentono degli effetti del suo comportamento nel

soddisfacimento dei loro bisogni e nel raggiungimento dei loro obiettivi e possono incidere fortemente sui risultati dell organizzazione. Il terzo riguarda la finalit della comunicazione aziendale da creazione dell immagine a governo, gestione e sviluppo delle relazioni finalizzate al consolidamento della propria reputazione. Immagine = fondata su aspetti esteriori e di superficie, rappresenta una dimensione di apparenza esteriore sulla quale si pu agire e incidere rapidamente con operazioni di propaganda o di spin doctoring (manipolazione delle info e rappresentazione della realt in modo che sembri positiva anche quando non lo ); reputazione = radicata in aspetti consistenti, profondi e consolidati con particolare riferimento ai comportamenti adottati. La reputazione si forma solo col passare del tempo e la si pu perdere ma non la si pu migliorare rapidamente; essa si fonda sui comportamenti e sulle azioni compiute dall organizzazione e quindi sulla storia reale. Gli strumenti tradizionali della comunicazione e delle rp possono contribuire a consolidare la reputazione ma non rappresentano gli strumenti principali per crearla e potenziarla. Per questo sono necessarie le relazioni (= il complesso di atti, manifestazioni e comunicazioni che rendono operante un determinato rapporto) con i diversi stakeholder interni ed esterni. 2) I cambiamenti nel ruolo organizzativo della comunicazione: oggi tutte le attivit di comunicazione vengono svolte da un ente unico che le realizza in modo integrato e coordinato. Questo ente nella maggior parte dei casi una Direzione Comunicazione che pu trovarsi in staff o in line ma cmq sempre collocata alle dirette dipendenze del general manager dell impresa il direttore della comunicazione entra a far parte della cosi detta coalizione dominante dell impresa in quanto diventa uno dei membri della direzione strategica un maggior peso specifico delle relazioni pubbliche e della comunicazione sia nella definizione delle strategie e dele politiche dell impresa sia nelle diverse fasi gestionali e aumentano le funzioni specialistiche richieste, di comunicazione e di rp (maggiori responsabilit e pi numerose funzioni da svolgere, maggior numero di persone da gestire e nuove esigenze di coordinamento strategico, organizzativo e gestionale). Connesso al cambiamento del ruolo organizzativo della comunicazione e delle rp quello del contenuto del ruolo dei professionisti: ruolo tecnico- specialistico della comunicazione e delle relazioni che comprende l attivit specifica tradizionale del comunicatore-relatore pubblico; ruolo strategico riflessivo (partecipazione all interno del comitato direttivo, alla definizione delle strategie aziendali, attivit di ascolto, di analisi delle dinamiche dei valori, delle aspettative e delle opinioni diffuse tra i diversi stakeholder dell impresa che si devono riportare all interno dell impresa, valutate ed elaborate; ruolo consuleziale-formativo che consiste nel fornire consulenza alle altre funzioni e direzioni aziendali e gestire la formazione delle diverse categorie di dipendenti; ruolo manageriale che consiste nel governare l insieme delle attivit di relazioni pubbliche e ci comunicazione con strumenti gestionale dell audit, della pianificazione, del controllo di gestione e del monitoraggio. 3) I cambiamenti nelle competenze professionali e nei percorsi formativi: tende a comprendere oltre ad un ventaglio in crescita di competenze tecniche specialistiche della comunicazione altre competenze quali quelle inerenti al ruolo professionale strategico riflessivo, consulenziale formativo e manageriale. Un importante indicatore dell evoluzione delle competenze professionali lo sviluppo nei percorsi formativi e universitari. Il quadro della comunicazione aziendale e delle rp in forte e positiva evoluzione almeno dalla met degli anni 90 in quanto le aziende manifestano un reale bisogno di comunicazione che deve avvenire in modo consapevole e in funzione del raggiungimento degli obiettivi perseguiti tenendo conto delle aspettative degli stakeholder. Il ruolo della comunicazione nelle imprese da attivit tecnica del come comunicare passata ad attivit professionale che entra in merito a cosa comunicare ed evolve verso un attivit

manageriale sempre pi radicata nel governo delle imprese e della gestione di un attivit di comunicazione sempre pi variegata e complessa, volta a incidere sui comportamenti dell organizzazione. Il responsabile della comunicazione in grado di influenzare in misura consistente tre livelli dell agire dell impresa e quindi tre componenti della sua reputazione: 1) Il primo luogo il professionista in grado, attraverso il suo ruolo strategico- riflessivo adottato all interno della coalizione dominante dell impresa, di agire sulle sue strategie e sui suoi comportamenti e quindi sulla sua reputazione 2) In secondo luogo i professionisti soprattutto attraverso il ruolo manageriale e consulenziale formativo, sono in grado di governare quella complessa rete di relazioni con gli stakeholder interni ed esterni, in particolare con i pubblici influenti, che consentono di propagare i messaggi chiave dell impresa. 3) In terzo luogo i professionisti sono in grado, attraverso l ampliamento e il potenziamento delle attivit tecnico specialistiche di comunicazione, di rafforzare e consolidare i messaggi chiave contenuti nella missione, nei valori guida, nelle azioni e nei comportamenti stessi dell impresa.

In conclusione, le relazioni pubbliche possono essere considerate nel contempo propaganda, diffusione di informazioni, persuasione scientifica e comprensione reciproca. Queste 4dimensioni continuano ad essere presenti nella realt attuale e convivono seppur in dosi diverse secondo le circostanze, all interno delle diverse iniziative professionali. Le relazioni pubbliche si basano sulle relazioni e sulla comunicazione per informare e influenzare l opinione pubblica , i suoi pubblici influenti e i suoi stakeholder, per creare benevolenza in un clima di comprensione reciproca tra l organizzazione e l insieme dei suoi referenti. La direzione comunicazione ha alcune particolari caratteristiche: Il fatto che l ente comunicazione sia una direzione permette di svolgere il ruolo strategico riflessivo che consente di incidere su tutte le decisioni strategiche dell impresa, su azioni e comportamenti. Il modello viene definito accentrato policentrico per segnalarne la caratteristica che consente di raggiungere la massima efficacia attraverso l accentramento della funzione core di comunicazione e il decentramento di quelle attivit di comunicazione che prevedono una doppia specializzazione Nella direzione sono collocate tutte le funzioni di comunicazione che richiedono un elevata integrazione per massimizzarne l efficacia Altre funzioni specialistiche sono collocate presso le rispettive direzioni aziendali di riferimento, sempre al fine di massimizzarne l efficacia I livelli di coordinamento organizzativo della comunicazione rp risultano essere tre: strategico, svolto all interno del comitato di direzione aziendale; funzionale, svolto tra le attivit interne alla Direzione comunicazione; matriciale, svolto tra le attivit di comunicazione collocate presso le altre funzioni aziendali.

La professione di rp costituita dallinsieme delle attivit di ascolto e riflessiva, relazionali e comunicazionali gestite con tecniche manageriali al fine di collaborare alla definizione delle strategie aziendali, di supportare il raggiungimento degli obiettivi aziendali e di rafforzare la reputazione, attraverso un elevato grado di coerenza e di sinergia realizzate tra linsieme delle iniziative comunicazionali e le azioni gestionali e produttive. Le attivit di rp si articolano in servizi base (relazioni con i media e organizzazione deventi); servizi specializzati (sponsorizzazioni, comunicazione delle responsabilit sociali, dai public affairs, comunicazione di crisi, comunicazione finanziaria, comunicazione ambientale e comunicazione interna.; attivit manageriali (quelle con cui vengono progettati, gestiti, coordinati i servizi di rp e con sui vengono valutati e misurati i risultati).

CAPITOLO 3: ETICA E CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY


ETICA: norme di comportamento che le persone, in quanto membri di un gruppo sociale o di una societ, dovrebbero seguire. L etica professionale quell insieme particolare di norme codificate che impongono al professionista di utilizzare tutte le sue competenze specifiche nell interesse del suo cliente e di tutti i soggetti sociali che possono essere coinvolti dagli effetti dei servizi che il professionista stesso eroga. L etica rappresenta un punto di riferimento fondamentale per le relazioni pubbliche, utile proprio al loro fine di consolidamento come professione. La natura dell economia moderna ha subito un sostanziale impoverimento a causa dell allontanamento che si verificato tra economia ed etica dopo i contributi forniti alla teoria economica da parte degli economisti classici. Esempio ne un interpretazione del pensiero di Adam Smith che ha diffuso la convinzione che il perseguimento dell interesse personale rappresenterebbe la motivazione principale delle attivit economiche e garantirebbe allo stesso tempo l interesse generale. In realt egli pur evidenziando l importanza dell interesse personale non limitava a questo fattore lo stimolo dell attivit economica anzi, l aspetto etico della motivazione all agire economico era una componente importante dal momento che il quel tempo l economia era considerata una branca dell etica. In realt il capitalismo nella sua storia ha visto una crescita di produttivit basata sulla cooperazione delle persone, fondata su principi e codici etici, come la fiducia reciproca nelle relazioni economiche commerciali. L attenzione all etica in economia e in politica stata attirata dal pensiero di John Rawls che ridefinisce in modo esemplare l oggetto e lo scopo della filosofia politica. La sua idea che la giustizia sia il primo requisito delle istituzioni sociali leggi ed istituzioni, anche se efficienti e ben congegnate, se sono ingiuste devono essere riformate o abolite. Egli cerca di delineare i principi fondamentali di una societ giusta, bene ordinata e nella quale oneri e benefici siano distribuiti equamente tra gli individui. La giustizia rappresenta la base del dovere sociale di un sistema. Per dar vita ad una societ giusta questa si deve fondare su due principi etici: il principio di libert (prescrive ampia libert per tutti) e il principio di uguaglianza (stabilisce che sono ammesse solo quelle disuguaglianze che si risolvono a favore dei meno avvantaggiati). Questi principi non sono in contrasto con quelli economici infatti l essere liberi e accedere alle opportunit economiche e di poterlo fare in modo ugualitario indice di efficienza. Inoltre elevati livelli di disuguaglianza possono causare tensioni sociali e politiche che spesso hanno effetti negativi sulla crescita del reddito e quindi anche sulla crescita economica

non esiste contrasto fra etica ed economia dal punto di vista dello sviluppo. Quando per il conflitto tra gli incentivi personali e il desiderio di rispettare le istituzioni giuste troppo forte pu pensare che anche se nel soggetto ci sono motivazioni altruistiche, queste possono essere corrose dal conflitto d interesse. Tale conflitto si risolve attraverso l identificazione di un equilibrio nella contrattazione tra i diversi soggetti che consente una mutua cooperazione tra gli attori attraverso un gioco cooperativo, alla creazione di un contratto sociale nel quale si rispettano gli interessi dei diversi stakeholder, attraverso l azione dell autorit esercitata dal leader, senza veder ridotto l interesse dell impresa. Il contratto sociale stabilisce in che modo nell impresa non ci debba essere abuso di autorit e come l impresa sia portata a riconoscere i suoi obblighi nei confronti degli stakeholder. Non reale ma ipotetico. Si fonda sull idea di giustizia in base alla quale giusto ci che gli individui accettano razionalmente e consensualmente in modo unanime. Gestire l impresa in base al contratto sociale genera benefici di diversa natura per gli stakeholder e consente l instaurarsi di rapporti di fiducia grazie all esistenza di relazioni eque e corrette. Tutto ci si tramuta in una reputazione positiva e si tramuta in fattore di vantaggio competitivo per le imprese, sui mercati e nei rapporti con le organizzazioni pubbliche. La scelta di adottare valori guida etici finalizzata a coinvolgere le persone, i collaboratori e i clienti e ad aumentare il loro contributo alla produttivit complessiva dell impresa. Riduce inoltre le potenzialit di critica e di boicottaggio economico. Riguardo al comportamento economico pi adeguato per raggiungere il successo economico, esistono ormai diverse teorie alternative a quella dell interesse personale Es: ricetta confuciana per il successo industriale: il dovere dell uomo praticare due virt sociali, la rettitudine e la benevolenza o umanit e l ordine va preservato con l osservanza di riti e di regole di comportamento la cui funzione di garantire l equilibrio tra il mondo della natura e il mondo morale il mercato da solo non pu regolare lo sviluppo economico e l individualismo non pu essere l unica norma comportamentale. Le scelte degli operatori economici sono sempre state determinate anche dall etica come fattore in grado di influenzare la produttivit e il successo dei sistemi economici nonostante la scarsa attenzione che gli economisti successivi a Smith vi hanno dedicato. Negli ultimi anni il tipo di sviluppo organizzativo prevalente sembrato attribuire ai valori eticamente fondati un ruolo particolarmente rilevante nel contribuire al successo delle imprese stesse.

Il tema del rapporto tra etica e successo delle imprese pu articolarsi in tre aspetti principali: 1) L importanza che l etica pu assumere per migliorare i risultati complessivi dell impresa nel lungo periodo: i valori guida eticamente fondati rappresentano una fonte di legittimazione al esterno e all interno una fonte di identificazione per gli stessi soggetti dell impresa. Per l impresa importante costruirsi anche un immagine basata sui tratti specifici della sua personalit e dei suoi valori etici distintivi che devono trasparire in tutte le relazioni. Le organizzazioni di successo, quelle built to last sembrano essere guidate da una visione che rivolta verso l interno delll impresa basata su valori guida con forte contenuto etico. Le perosn ehanno infatti un bisogno insopprimibile d appartenere a qualcosa di cui essere orgogliosi , di valori eticie di uno scopo che

dia senso al loro lavoro e alla loro vita, valori che saranno tanto pi efficaci quanto pi queste persone avranno un importante fondamento etico nel quale credere e al quale dedicarsi. I valori guida sono potenti dal punto di vista organizzativo perche consentono di realizzare un forte coinvolgimento delle persone e un elevato grado di coordinamento senza dover impiegare le tradizionali forme di controllo. L impresa per essere eccellente dal punto di vista etico deve saper sviluppare una cultura organizzativa etica in grado di risolvere il conflitto che pu nascere tra i valori dell individuo e i valori dell impresa. L impresa etica deve infatti tener conto anche dell autonomia individuale. Per far si che un impresa etica sia un impresa di successo indispensabile che all interno dell organizzazione esista un forte senso del dovere e dell impegno. La cultura viene quindi disegnata e gestita dalla leadership e dal management per produrre il clima etico necessario ed assicurare un bilanciamento tra il profitto e l etica. 2) Gestire le relazioni con gli stakeholder: adottare comportamenti etici significa cambiare il proprio modo di agire e di pensare: abbandonando il modello dominante di tipo contrattualistico nelle relazioni esterne e di tipo conflittuali stico in quelle interne puntare a creare l elemento di fiducia nei rapporti interni ed esterni con i vari stakeholder. L introduzione di comportamenti etici in azienda comporta l essere consapevoli che nelle societ pi evolute accanto a desideri e bisogni di tipo economico da soddisfare, esiste sempre pi forte una domanda di senso e di significato circa il vivere, il produrre, il consumare, il lavorare . L impresa considerata oggi un istituzione e un attore globale che assume un importanza crescente per il benessere delle comunit locali, nazionali e internazionali e quindi essa chiamata a rispondere a criteri di corporate governance decisamente superiori a quelli della semplice massimizzazione del profitto: non le viene pi chiesto il solo risultato economico bensi anche il modo in cui questo viene ottenuto si afferma la necessit per le imprese di far fronte anche alla responsabilit sociale oltre a quella economica. La responsabilit economica, cio quella di creare valore per tutti i soggetti che partecipano all impresa, ha spesso un orizzonte economico di breve periodo mentre la responsabilit sociale cio l equa distribuzione del valore prodotto tra tutti gli stakeholder diventa importante in quanto ha un orizzonte economico di lungo periodo. L esigenza dell applicazione dell etica anon solo nell impresa ma anche in tutti i rapporti umani si collega alla necessit di promuovere e realizzare una buona societ in cui vivere. Una particolare attenzione merita la teoria degli stakeholder di Freeman: quando l impresa decide di affrontare il mercato in un modo socialmente responsabile non pu esimersi dal considerare gli interessi, i doveri e i bisogni dei diversi pubblici con i quali si relaziona. Friedman sosteneva che il vero dovere sociale di un impresa di ottenere, in un mercato aperto, corretto e competitivo, i pi elevati profitti al fine di creare ricchezza e di generare lavoro per tutti nel modo pi efficiente possibile. In contrasto con questa impostazione si consolidata una concezione dell impresa che riconosce la necessit di prestare una specifica attenzione ad altri soggetti portatori di interessi e di attese nei confronti dell impresa. Freeman che con la teoria degli stakeholder sostiene che l impresa non pu considerare solo gli interessi degli azionisti ma deve prendere in considerazione pluralit di portatori d interesse. Secondo questa teoria infatti gli stakeholder sono destinatari diretti e indiretti dell agire complessivo dell impresa, risentono degli effetti del suo comportamento nel soddisfacimento dei loro bisogni e nel raggiungimento dei loro abiettivi e possono a loro volta influenzare l organizzazione. Stakeholder view of the firm: Ci sono stakeholder primari, ovvero pubblici strategici per la sopravvivenza dell impresa, che hanno interessi diretti nell azienda e possono influenzare l operato; ci sono stakeholder secondari che possono essere pubblici molto influenti, specialmente per quanto riguarda la generazione di reputazione. Tendenzialmente l impresa incline a sottovalutare l importanza degli stakeholder secondari, ma questo pu rappresentare un pericolo perche possono diventare velocemente degli

stakeholder primari. Infine l idea di stakeholder ha contribuito alla creazione di molti strumenti per calcolare l impatto sociale e ambientale dell impresa. 3) Sviluppare l efficacia della leadership nelle organizzazioni: la risorsa scarsa dell economia il capitale umano sotto forma di potenza dell intelligenza, di conoscenze e di idee. Sviluppare il potenziale umano diventato un imperativo economico l etica ha una nuova rilevanza per i manager il cui comportamento importante perch dal leader dipende la scelta dei valori etici, la loro istituzionalizzazione nell impresa e il loro sostegno nello sviluppo della cultura dell organizzazione. I leader occupano posizioni di potere nelle organizzazioni e nei sistemi sociali e le conseguenze del loro comportamento hanno un forte impatto su molte persone. La leadership etica importante perch nel lungo periodo permette all impresa di avere migliori performance, consente di evitare problemi legali e di anticipare casi di crisi e contribuisce a creare un clima e una cultura organizzativa etica. Il top management attraverso la sua capacit di dare l esempio personale e di modellare le politiche, nella posizione ideale per fornire un modello di comportamento etico altamente visibile. Il manager etico considerato cm un ethics officer una figura in grado di creare messaggi etici molto forti che catturano l attenzione e influenzano il comportamento e il pensiero dei dipendenti, deve fare in modo che l impresa si focalizzi su valori etici e di infondere nell organizzazione i principi etici che possono guidare le azioni di tutti i dipendenti. Per sviluppare una reputazione etica deve far si che il rispetto dei valori etici risulti un elemento strategico per battere i concorrenti e per migliorare i risultati economici. Da tutto ci si deduce che oggi il mercato valuti le imprese considerandole sia cm attori economici sia cm attori sociali; applicare l etica alle politiche del impresa genera nel breve periodo costi pi elevati ma nel medio lungo periodo possono essere riassorbiti fino al punto di aiutare l organizzazione a generare migliori performance economiche. L interdipendenza tra l etica dell impresa e le performance economiche si pu rilevare in diversi ambiti: il controllo dei costi, i rischi di management, la fiducia, la reputazione, la pressione politica.

L impresa un organizzazione complessa il cui sistema di governo include organi e procedure distanti a definire l interesse sociale, a risolvere possibili conflitti e a dar vita a processi decisionali. La corporate governance proprio l insieme di regole organizzative volte a disciplinare l agire dell impresa un meccanismo di controllo e di regolazione interno alle imprese ma anche un meccanismo di gestione delle relazioni con gli stakeholder. Nell impresa etica il management deve provvedere a diffondere i valori dell organizzazione, deve formare il personale sulla cultura e sui valori etici basati su principi di equit e correttezza, deve andare oltre il perseguimento dei risultati economici e prevedere anche aspetti sociali e ambientali; deve introdurre nell impresa codici di disciplina volti a regolamentare gli organi e le politiche di performance, deve essere in grado di gestire o anticipare i rischi derivanti dall operato dell impresa, deve considerare la trasparenza, nei comportamenti e nei processi di comunicazione, un fattore chiave e deve considerare vitali il rispetto delle attese dei suoi stakeholder di conseguenza l efficacia dell impresa implica l assunzione del concetto di Corporate Social Responsibility (CSR) nelle strategie e politiche aziendali. La CSR un modello di corporate governance allargato che porta l impresa a considerare non solo i profitti, il rispetto delle leggi ma anche gli aspetti etico sociali essa dovrebbe riconoscere i diritti di tutti gli stakeholder, incoraggiare la cooperazione tra l impresa e i diversi pubblici, coinvolgerli nei processi decisionali permettendo loro di avere accesso alle informazioni importanti. Secondo la commissione europea le imprese nell applicare la CSR si sforzano di elevare le norme collegate allo sviluppo sociale, alla tutela dell ambiente e al rispetto dei diritti fondamentali, adottando un sistema di

governo aperto, in grado di conciliare gli interessi delle varie parti interessate nell ambito di un approccio globale della qualit e dello sviluppo sostenibile. La Piramide di Carroll rappresenta i diversi livelli di responsabilit dell impresa. Egli attribuisce ai vari livelli della sua scala un valore crescente di importanza e definisce una gerarchia tra di essi a partire dalla base nessuna attivit appartenente al livello superiore pu essere attivata se quelle appartenenti ai livelli inferiori non lo sono state e le attivit di tipo filantropico non vanno attivate se non dopo tutte le altre (in caso contrario assumono valenza negativa). Il modello di gestione dell impresa basato sulla CSR utilizza strumenti quali il codice etico, la formazione etica, il controllo interno e la rendicontazione sui comportamenti economici, sociali e ambientali; il loro punto di riferimento rappresentato dai valori etici dell impresa che hanno una funzione pratica considerevole poich diventano le linee guida per sviluppare e realizzare i piani strategici e i propri programmi operativi. Il codice etico: contiene principi e norme di comportamento che orientano e arricchiscono il comportamento dell impresa ed esprime il contratto sociale ideale dell impresa; traduce i principi etici in norme operative e criteri di condotta in modo da bilanciare le aspettative e gli interessi dei diversi pubblici di riferimento diventa uno strumento di governo delle relazioni, un documento che viene redatto volontariamente dall impresa, pu essere steso dal top management o da un comitato etico ma in ogni caso deve essere approvato dal Consiglio di Amministrazione al fine di legittimare lo strumento e impiegare l alta direzione e tutti i collaboratori dell impresa. uno strumento di autoregolazione. Kenneth Arrow sostiene che lo scopo del codice etico quello di migliorare l affidabilit, la reputazione e la fiducia legittimazione morale ed ha una funzione di incentivo in quanto stimola i partecipanti alla crescita dell impresa. Una volta redatto questo deve essere comunicato all interno e all esterno dell impresa, coinvolgendo direttamente la leadership aziendale, con un linguaggio chiaro e semplice cosi da facilitare la comprensione da parte di tutti. Contemporaneamente devono essere istituiti meccanismi organizzativi che garantiscano l attuazione di quanto codificato. La formazione etica: essendo in un impresa considerate come il fattore pi importante le persone, la formazione etica riveste anch essa una grande importanza. Essa deve fornire istruzioni sulle abilit cognitive e operative che sono necessarie per formulare un giudizio morale su pratiche e comportamenti del mondo degli affari l insieme delle attivit che permettono di sviluppare ed adeguare nel tempo le capacit delle persone di riconoscere, analizzare e risolvere i dilemmi etici che si presentano sia a livello organizzativo, sia a livello professionale. La formazione etica rivolta ai manager li prepara ad applicare i principi etici nelle decisioni strategiche ed costituita soprattutto da corsi specialistici destinati ai manager, ai responsabili delle politiche di CSR e a tutti i collaboratori. La formazione pu inoltre insegnare come si possono prevedere e limitare i comportamenti opportunistici all interno delle organizzazioni gerarchiche. La formazione etica rivolta ai collaboratori dell azienda finalizzata a far comprendere la visione etica dell impresa e a creare e comunicare condivisione attorno ai valori e ai principi del codice etico. Gli si insegna ad analizzare le fonti dei dilemmi etici che possono scaturire da rapporti critici con gli stakeholder. Questa pu prevedere anche dei momenti di informazione che possono essere realizzati attraverso house organ, e mail, lettere e campagne di sensibilizzazione che hanno lo scopo di spiegare l importanza dei valori etici e del codice etico. Ci consente ai collaboratori di comprendere , interiorizzare e contribuire all impegno etico e sociale. Compito principale della formazione etica quello di fornire a tutti i dipendenti gli strumenti e le conoscenze necessarie per rimanere al passo con i cambiamenti imposti dal mercato e per rafforzare sia il senso di appartenenza all azienda, sia lo spirito imprenditoriale che viene richiesto per svolgere il proprio lavoro. La formazione contribuisce ad alimentare il continuo apprendimento, rendendolo parte integrante della cultura aziendale, stimola e incoraggia lo sviluppo

individuale e nel contempo promuove uno scopo comune e infine permette di comunicare e di creare condivisione attorno ai valori etici dell organizzazione e ai principi del codice etico. L audit interno del comportamento etico: un processo di verifica top down che ha come obiettivo la verifica dell orientamento dell impresa alla CSR e ha lo scopo di assicurare la conformit dell operato dell impresa nell ambito della CSR attraverso l ispezione , il monitoraggio e il controllo. Permette di sostenere, di migliorare e di controllare la performance etica attraverso l allineamento delle politiche e delle strategie aziendali con i valori e i principi etici condivisi. Il responsabile di questo controllo l internal ethical auditor le cui funzioni prevedono: analisi dei rischi etici in cui l impresa potrebbe incorrere; la verifica dell integrit dei comportamenti etici dell impresa; il controllo dei sistemi messi in atto per assicurare il rispetto delle politiche, dei piani, delle procedure e dei regolamenti del codice etico. Le attivit dell azienda devono anche risultare coerenti con i principi etici che stanno alla base della cultura d impresa e con gli obiettivi stabiliti da procedure di controllo codificate e previste dal codice etico. L auditor deve possedere una qualifica professionale specifica deve conoscere i diversi standard etico sociali per poter valutare e indirizzare professionalmente l impresa nel suo cammino orientato alla CSR. La rendicontazione etico sociale: consiste nella predisposizione di un sistema di misurazione, di raccolta sistematica, di organizzazione e di comunicazione dei dati relativi all impegno socio sociale dell impresa, la cui azione ha un impatto diretto sul benessere degli stakeholder da conto dell impegno profuso e del valore sociale creato per tutti gli stakeholder. Mette in grado gli stakeholder di formarsi un giudizio sull impresa e costituisce la base per attivare relazioni di fiducia e per generare reputazione svolge una doppia funzione: uno strumento di supporto alla governance e alla gestione strategica ed uno strumento di comunicazione e di dialogo con gli stakeholder. Gli strumenti principali sono: 1) Il bilancio sociale con lo scopo di rilevare i risultati sociali dell impresa relativi alle scelte e ai comportamenti che costituiscono di fatto un aspetto centrale della gestione un documento che mira ad informare il pubblico sui risultati conseguiti in campo sociale. 2) Il bilancio ambientale uno strumento contabile in grado di fornire un quadro organico delle relazioni tra l impresa e l ambiente naturale attraverso opportuna rappresentazione dei dati quantitativi e qualitativi relativi all impatto ambientale delle attivit produttive e dello sforzo economico e finanziario sostenuto dall impresa per la protezione dell ambiente. 3) Il Triple Botton Line uno strumento di rendicontazione che prevede la rilevazione, sui tre piani economico, sociale e ambientale, dell impegno assunto e dei risultati raggiunti dall impresa. Le motivazioni per questo tipo di rendicontazioni derivano dal fatto che l impresa oggi non considerata solo un attore economico, bens anche un istituzione sociale che deve rispondere in modo trasparente dei suoi comportamenti e comunicare i risultati economici, sociali e ambientali a tutti gli stakeholder. Il Triple Botton Line diventa quindi lo strumento di comunicazione della CSR pi completo re anche un importanbte strumento per il professionista di RP. Oltre a questi tre ci sono strumenti specifici del marketing e delle RP che consentono anch essi di comunicare il disegno etico dell impresa: il marketing sociale che punta ad aiutare categorie di soggetti e a modificare i loro comportamenti, ritenuti nocivi o pericolosi (campagne anti-fumo, per il controllo delle nascite ); il Cause Related Marketing che serve per attivare programmi a sostegno di iniziative sociali: attraverso una partnership le aziende legano la loro immagine, i loro prodotti o i loro servizi a una good cause promossa da un organizzazione no profit; le sponsorizzazione sociali attraverso cui le imprese possono associare il proprio nome a quello di un ente no profit, finanziando l attivit di queste organizzazioni.

Per valutare poi l importanza dell etica in rapporto alle professioni necessario partire dal concetto stesso di professione. Per Greenwood le componenti centrali di una professione sono: 1) 2) 3) 4) 5) Una teoria sistematica e un corpus di conoscenze consolidato ma rinnovabile Un codice etico di condotta definito dall associazione professionale Un autorit del professionista nell ambito della professione stessa Un approvazione sociale da parte della comunit Una cultura professionale definita da propri valori, norme e simboli.

Barber invece ne evidenzia quattro: 1) 2) 3) 4) Un corpo di conoscenze generalizzate e sistematiche Un comportamento etico definito e controllato dall associazione professionale Un orientamento prevalente verso l interesse comunitario piuttosto che verso quello personale Un sistema di riconoscimenti (monetari e non) visti prevalentemente cm simboli di affermazione nel lavoro e non come mezzi per il raggiungimento di interessi personali.

Le caratteristiche comuni delle due definizioni sono l esistenza di un corpo di conoscenze generalizzate e trasmissibili e l esistenza di un codice etico che serve da riferimento all attivit dei singoli e al controllo sulla stessa che l associazione professionale pu esercitare l etica, il comportamento etico da parte dei professionisti, rappresenta la base sulla quale si costruisce il rapporto fiduciario tra cliente e professionista e lo si pu far risalire alla disuguaglianza di conoscenze (asimmetria informativa) tra chi compra e chi vende un particolare servizio. L importanza di un codice etico poi testimoniata dal mutuo vantaggio che esso pu creare sia per il professionista perche rassicura il cliente e spinge i suoi concorrenti a rispettarlo evitando che eventuali violazioni si riflettano su di lui, e sia per il cliente che trova protezione da possibili abusi. Le relazioni pubbliche sono un professione che si fa carico degli interessi dei diversi pubblici che vengono in qualche modo coinvolti e toccati dagli effetti della loro azione. Inoltre i principi a cui si ispira da un lato si consolidano e dall altro diventano rispettosi di principi generali come quello della verit, attenti ai bisogni e gli interessi dei diversi pubblici. Il comportamento etico nelle 4 fasi di sviluppo delle relazioni pubbliche: 1) Press- agency publicity: l obiettivo quello della propaganda e dell aumento della notoriet del cliente o della copertura di verit scomode a tutti i costi. il periodo dello sfruttamento selvaggio delle risorse da parte di uomini d affari privi di scrupoli; the public be demaned assoluta mancanza di attenzione da parte degli imprenditori dell epoca nei confronti dell opinione pubblica e degli interessi dei cittadini. 2) Public information: si fa strada l obiettivo di dare informazioni veritiere e i pubblicitari cercano di persuadere i propri clienti a dare info attendibili ed esaustive all opinione pubblica si fa strada l idea del comportamento etico. 3) Two way asymmetric: l obiettivo diventa quello della persuasione scientifica basata per sull ascolto dell opinione pubblica attraverso indagini strutturate pubblica opinione e clienti acquistano un importanza via via pi consistente. 4) Two way symmetric: l obiettivo diventa quello di comprensione reciproca tra imprese e pubblici. Il modello non prevede solo l ascolto ma influenzamento reciproco che deve essere facilitato dal professionista di relazioni pubbliche che devono far conoscere alle imprese le principali tendenze

sociali e di aiutare il management a definire le politiche aziendali, comunicazionali e non, in base alle esigenze del opinione pubblica la trasparenza la linea guida. La componente etica delle relazioni pubbliche ha due matrici. Una quella che deriva dall etica degli affari dalla necessit di un etica che si manifesti sia nel funzionamento dell economia sia in quello delle organizzazioni (centrata sui contenuti e sulle tecniche di comunicazione). L altra matrice quella dell etica delle professioni e che ha a che fare con le relazioni pubbliche in quanto professione. Il primo tipo di etica pone il problema del relativismo etico soprattutto quando le imprese operano su mercati diversi (multinazionali). I professionisti che hanno tentato di trasferire un etica nazionale in culture diverse sanno quanto sia complessa questa operazione. L etica delle professioni pone invece il problema del dilemma etico messo in rilievo da quel ruolo di raccordo fra diversi stakeholder che ricopre il professionista di relazioni pubbliche e cio accade perch anch egli un soggetto economico con entrate anch esso un imprenditore con un suo quadro di interessi che possono anche non coincidere del tutto con quelli del suo committente o del suo cliente dando vita a veri e propri dilemmi etici quando egli deve scegliere tra potenziali conflitti di lealt e deve decidere a quale dare la precedenza. Il fine ultimo del professionista di relazioni pubbliche quello di agire e svolgere la sua attivit professionale per accrescere la fiducia degli stakeholder, e dell opinione pubblica in generale, nei confronti dell organizzazione cliente. Le relazioni pubbliche svolgono sempre pi la funzione di custodi dell etica organizzativa nel senso che aiutano l organizzazione a istituzionalizzare i valori etici nell impresa e a trasferirli all interno delle attivit produttive e gestionali. L obiettivo non pi solo quello di migliorare l immagine ma deve diventare anche e soprattutto quello di governare la reputazione e di svilupparla influenzando i comportamenti delle organizzazioni clienti cambia il ruolo del professionista di relazioni pubbliche che viene sempre pi influenzato dall etica e che si propone come obiettivo di migliorare la reputazione piuttosto che la sola immagine.

CAPITOLO 4: LE RELAZIONI PUBBLICHE IN INTERNET


La pi grande novit di internet che esso consente di essere pi vicini ai proprio interlocutori coinvolgendoli, ascoltandoli e sviluppando con loro forti relazioni. Il professionista di rp deve fare in modo che la comunicazione sia: Interattiva l utente interagisce tramite il computer, tel cellulare e dispositivo palmare in vari modi: cerca info di cui ha bisogno e le assembla, impiega modelli di calcolo e di simulazione, da un feedback al gestore, discute con altri utenti. una comunicazione interattiva perch fondata sul ruolo attivo del fruitore della comunicazione stessa: l utente stesso che determina la direzione e il senso della comunicazione. Internet tramite l interattivit offre la possibilit di creare spazi di comunicazione calda, adatta a creare relazioni durature con i propri interlocutori Personalizzata internet ha creato la possibilit di erogare contenuti personalizzati per ciascun navigatore e questo si sposa perfettamente con le esigenze degli esperti di relazioni pubbliche. L opportunit grande per il professionista di relazioni pubbliche, perch la sfida si misura proprio sulla capacit di fornire contenuti sempre pi ricchi e mirati, e il concetto di personalizzazione del contenuto fa gia parte del suo bagaglio culturale.

Pull internet mette a disposizione del navigatore un enorme mole di documenti, tanto da essere diventata oggi la principale risorsa informativa. Vi addirittura una sovrabbondanza di informazioni. La comunicazione di tipo pull cio trainata dal soggetto che naviga, il quale entra in contatto solo con i messaggi a cui interessato grazie a strategie di ricerca e di selezione proattiva delle informazioni Per sviluppare le reti di conversazioni queste reti sono cosi diffuse e potenti perch tutti gli utenti di internet sono potenzialmente delle fonti di comunicazione. Tutti gli utenti di internet hanno invece la possibilit, con bassissimi costi e senza possedere particolari competenze, di rendere disponibili nuovi contenuti (creando pagine web o inviando mess o newsletter) cos che essi sono sempre potenzialmente sia fonti sia riceventi di comunicazioni. Le informazioni scambiate che si sviluppano in internet sono ritenute pi credibili e si propagano a una velocit elevatissima. Il vantaggio che le imprese possono dialogare in modo pi diretto con i propri interlocutori online. Il rischio che si propaghino informazioni infondate o sbagliate che potrebbero danneggiare l organizzazione. Su questi principi si basano le pi recenti tecniche di viral marketing e di word of mouth marketing che sfruttano il passaparola sui canali online come i siti web, i newsgroup e le comunit online per diffondere pi rapidamente messaggi pubblicitari e promozionali indirizzati a pubblici specifici.

La comunicazione in internet non pu sostituire quella tradizionale per tre ragioni. La prima che le due modalit di comunicazione online e offline possono offrire sinergie. La seconda ragione che talvolta la comunicazione online non la modalit pi adatta allo scopo che si vuole raggiungere o al tipo di interlocutori a cui ci si rivolge. La terza ragione che non tutti i potenziali dell impresa hanno accesso e familiarit con internet. Le potenzialit di internet sono molto elevate anche in negativo: il passaparola che si origina in Rete molto credibile e porta con se notevoli effetti.

Il sito web aziendale permette di offrire agli stakeholder di un azienda un insieme completo e strutturato di informazioni e conoscenze sull impresa, oltre a servizi online per i visitatori e modalit per entrare in relazione con l azienda. Esso composto da un insieme di pagine web organizzate gerarchicamente e si avvale di strumenti di interazione come l email, i forum, le chat e i motori di ricerca. Esso essenziale per costruire relazioni di fiducia durature con gli stakeholder e attraverso questo si pu raggiungere contemporaneamente e in modo efficace la molteplicit dei pubblici di riferimento. Oggi sempre pi uno strumento che permette di rendere trasparenti gli elementi della corporate identity ponendo le basi per migliorare la visibilit dell impresa, per la diffusione dei valori e della cultura aziendale e per il consolidamento del consenso sociale attorno al suo progetto strategico. Inoltre esso costituisce un importante strumento per gestire le relazioni con tutti gli stakeholder inserito nel modello di business della azienda, poich contribuisce a generare valore per gli interlocutori e per l azienda stessa. L evoluzione del sito web da vetrina a strumento di relazione con tutti gli stakeholder si basa sulla presenza di un insieme di funzioni in grado di aumentare il grado di soddisfazione degli stakeholder e il livello di fiducia che ripongono nell azienda. Per raggiungere l obiettivo deve essere realizzato per offrire allo stesso tempo ad ogni stakeholder: Informazioni un utente torna a visitare un sito quando questo lo immette in un contesto denso di contenuti interessanti, di stimoli, di idee e di novit. Tutti i siti dovrebbero avere come principale obiettivo l erogazione delle informazioni ritenute utili e pertinenti. L approccio pi corretto consiste

nell immedesimarsi nel ruolo del navigatore. Le informazioni disponibili nel sito si possono classificare in: commerciali (indirizzate a clienti esistenti e potenziali), tecniche ( per utenti professionali), finanziarie (per investitori e istituzioni), novit ed eventi (per giornalisti), responsabilit sociale (per la collettivit in generale, giornalisti, clienti e prospect), opportunit di lavoro (per utenti in cerca di lavoro), istituzionali (per esprimere le caratteristiche distintive dell azienda e che interessano in modo trasversale a tutti gli stakeholder). Tutte le info sono in ogni caso disponibili per tutti gli stakeholder e la cosa pi importante la configurazione di sezioni di informazioni pensate per rispondere ai bisogni di conoscenza di ciascuno specifico stakeholder. Il sito web consente di migliorare le relazioni con tutti gli stakeholder: l insieme degli stakeholder, i mass media (sito web dedicato all ufficio stampa), investitori (info in tempo reale sull andamento del titolo azionario, bilancio o risultati economico finanziari), i partner strategici (fornitori, soci e clienti business attraverso una sezione contenente informazioni e servizi interattivi personalizzabili), la collettivit ( pubblicazione della certificazione socio ambientale, bilancio sociale e ambientale e tutte le iniziative che testimoniano impegno sociale e tutela dell ambiente) e i potenziali candidati alla collaborazione professionale con l azienda (attraverso una sessione riguardante lo sviluppo di iniziative di reclutamento e di selezione del personale rivolte alla comunit). Altrettanto importante l informazione anagrafica. Strumento di dialogo feedback attraverso una casella mail per richieste di informazioni, segnalazioni e suggerimenti; va presidiata costantemente dal webmaster perch sono attese risposte in tempi molto rapidi; pubblicazione messaggi all interno del forum per la discussione su temi di interesse comune ai visitatori per fidelizzare i visitatori, se poi un forum utilizzato come sistema di interazione necessario identificare un moderatore che si occupi di individuare i temi e inserirli per attirare l attenzione; creazione di chat libere o tematiche che possono essere occasione pe stimolare la relazione con gli utenti del sito lasciando libero spazio a conversazioni fra loro o per creare eventi online, questo tipo di dialogo di tipo sincronico per pu essere difficile da gestire in quanto dinamicit e tempestivit richiedono chiarezza espositiva, sintesi, prontezza nell organizzazione degli argomenti e autocontrollo; interazione con i contenuti informativi e di servizio offerti dal sito web mettere a disposizione degli stakeholder la possibilit di acquisire contenuti che possono personalizzare in base alle proprie esigenze e riutilizzare. Qualunque sia la forma di feedback che si riesce ad ottenere dagli utenti la partecipazione con un commento o un contributo alle iniziative di dialogo va considerata come un elemento di elevato valore. Strumento di sevizio oggi possibile affrontare il tema del customer service in modo innovativo utilizzando applicazioni create appositamente per valorizzare l interazione attraverso il sito. Alcune societ hanno addirittura sviluppato un offerta completa di strumenti customer service che integrano i servizi tradizionali di call center con la piattaforma web e questi permettono all azienda di dare assistenza diretta, utilizzando sia il telefono sia applicazioni di chat e di teleconferenza anche via webcam. Servizi rivolti ad utenti registrati: invio email con indicazione di proposte commerciali, di newsletter, del catalogo e calendario di eventi, possibilit di scaricare studi e ricerche. Servizi per tutti gli utenti possono riguardare un numero verde o un help desk virtuale sempre attivo e che a volte pu prevedere anche l offerta dei servizi di callback che consentono all utente di essere contattato telefonicamente in un secondo momento. Strumento di vendita nella scala di priorit di chi progetta siti di e-commerce dovrebbe esserci: la facilit d uso (linguaggio descrittivi, sistema di navigazione semplice, grafica adeguata al tipo di prodotto o servizio da promuovere); l organizzazione della vetrina di prodotti per valorizzarli e fornire in modo esauriente le informazioni richieste dall utente; le informazioni sul servizio post-

vendita che costituiscono fattore di differenziazione (garanzia, termini di consegna, possibilit di reso o sostituzione, assistenza e consigli sull utilizzo). PROCESSO DI COSTRUZIONE DEL SITO WEB AZIENDALE Nella prima fase dello sviluppo di internet la progettazione dei siti stata dominata dall approccio tecnologico ma successivamente agli specialisti informatici si sono affiancati i web designer che hanno cominciato a valorizzare le logiche di comunicazione, concentrandosi soprattutto sugli aspetti di grafica e di struttura dell interfaccia- utente. Oggi siamo in una nuova fase in cui gli esperti di comunicazione giocano un ruolo importante accanto agli informatici e ai web designer per orientare la progettazione dei siti allo sviluppo di relazioni di fiducia. Le scelte progettuali devono rispondere alla strategia di comunicazione dell impresa, mantenendo la massima coerenza con la specificit aziendale senza tralasciare di valorizzare le caratteristiche proprie del web. (VEDI CHECK LIST) Caratteristica fondamentale l usabilit del sito web ovvero il grado di immediatezza con il quale l utente accede al sito, vi naviga dentro, trova i contenuti di cui ha bisogno, li valuta e li comprende. Un sito con un alto grado di usabilit consente all utente di soddisfare i suoi bisogni di informazione impiegando il minor tempo possibile ed caratteristica direttamente connessa all efficacia della progettazione del sito web. necessario che la realizzazione del sito web sia il frutto di una strategia di comunicazione e di un processo di progettazione accurato. 1) Fase di progettazione: comprende le attivit di definizione degli obiettivi strategici (tra cui il tipo di messaggio che l organizzazione vuole trasmettere valori missione..); analisi dei bisogni dei target e dei siti della concorrenza; disegno dell architettura decidere le funzioni e servizi da offrire, le sezioni i loro contenuti e la relativa gerarchia, l albero di navigazione, deve essere intuitiva facile da comprendere e confortevole. Elementi dell architettura sono la home page (che deve contenere tutte le info di base attraverso un adeguata progettazione delle sezioni e dei suoi contenuti e un utilizzo generoso di rimandi ipertestuali alle sezioni interne, a pagine dedicate e ad altri siti correlati), il sistema di navigazione (permette all utente di orientarsi facilmente nelle sezioni, ciascuna delle quali deve avere un nome chiaro e auto esplicativo ed essere accessibile attraverso un sistema ben riconoscibile di bottoni e link interni), il motore di ricerca interno 8 un utile servizio offerto ai visitatori per cercare informazioni di cui hanno bisogno), modalit di interazione (che devono essere molto curate e di diverso tipo). La progettazione della linea grafica infine deve proporre una gabbia stilistica solida e coerente, capace di rafforzare l identit visiva dell azienda e dovrebbe essere coerente con la sua immagine coordinata e definita nel Manuale di identit. La grafica importante perch ne guida la fruizione e viene percepita come parte essenziale dei testi, delle informazioni e dei servizi. L efficacia grafica dipende dalla capacit di facilitare il visitatore a trovare ci che cerca e ad apprezzare ci che per lui ha valore. 2) Fase di realizzazione dei sito web: prima di tutti vanno sviluppati i contenuti e cio testi, immagini, eventuali inserti multimediali audio video. I testi vanno creati ad hoc per il sito perch devono rispettare la specificit del mezzo internet: funzionano bene i testi brevi e d impatto corredati da link interni, da rimandi ipertestuali,da tabelle e da immagini. La seconda attivit di questa fase lo sviluppo tecnico, test e rilascio una volta disponibili gli elementi si crea la pagina web sia manualmente (utilizzando HTML), sia tramite un sistema di publishing; agganciare i servizi applicativi e l accesso ai database; caricare sul server di prova. Il sito va poi testato verificando la

sua resa sulle piattaforme pi comuni e infine viene rilasciato ovvero trasferito sul server finale e messo online. 3) Fase di gestione del sito: qui le attivit sono la promozione, il monitoraggio e l aggiornamento. Per quanto riguarda promozione online e offline il sito va promosso per farlo conoscere e per indurre i propri target a visitarlo e a usarlo attraverso tre modalit: inserire l indirizzo su tutto il materiale di promozione dell azienda e sugli strumenti per la visibilit come brochure istituzionale, carta da lettera e biglietti da visita; farlo conoscere tramite l invio di mail a soggetti potenzialmente interessati, l inserzione su altri siti e la realizzazione di link (in particolare va segnalato ai propri dipendenti); infine bisogna fare in modo che venga censito dai principali motori di ricerca e directory. Per il monitoraggio del traffico sul sito web e gestione delle relazioni che vi originano si intende la possibilit di tutti i server che ospitano siti web di registrare i dati di accesso alle pagine, i percorsi effettuati dai navigatori all interno del sito, il tempo medio di collegamento. Questi dati statistici possono fornire informazioni come il numero di accessi giornalieri e mensili, la classifica delle pagine pi visitate, le ore di maggior traffico, il percorso tipo, i file e gli allegati pi scaricati. Se il sito prevede spazi di interazione con i visitatori sar necessario dare immediata risposta alle mail che arrivano, vivacizzare il dibattito nei forum e animale le chat. Infine l aggiornamento continuo dei contenuti essenziale in quanto i navigatori si aspettano un allineamento in tempo reale delle informazioni che trovano. importante che ci siano sempre informazioni valide, link sempre funzionanti e la data dell ultimo aggiornamento. Le figure professionali che si stanno affermando al riguardo sono: Il web designer e il visual designer: responsabili dell ideazione del concept creativo in coerenza con la strategia generale di sviluppo del sito; L information architect: si occupa della struttura delle informazioni, dell interfaccia utente, del sistema di navigazione; Il content manager e il web editor: il primo definisce la strategia generale di creazione dei contenuti del sito, il secondo cura la stesura dei testi e il montaggio all interno delle pagine; Il database designer: progetta e realizza i database che alimentano gli eventuali servizi del sito; Il programmatore e il sistemista: il primo sviluppa le applicazioni utilizzando i linguaggi di programmazione pi adatti e monta le pagine HTML, il secondo sceglie e configura il server che ospita il sito e i servizi, supervisionandone poi il funzionamento operativo; Il webmaster: responsabile su base continuativa del funzionamento e del monitoraggio del sito; ne cura anche gli aggiornamenti di base, in collaborazione con il web editor e il visual designer per le parti pi complesse.

Il professionista di relazioni pubbliche pu trovare collocazione all interno del team di progettazione come gante degli aspetti principali di comunicazione ovvero la definizione della strategia generale di comunicazione, la coerenza grafica con il sistema di identit visivo dell azienda, la definizione dello stile e del tono dei testi, la supervisione degli strumenti di interazione con gli utenti, la struttura delle sezioni delle sezioni del sito dedicate alla comunicazione con target specifici (stampa investitori). Inoltre curer l aggiornamento delle sezioni di taglio istituzionale e in particolare le informazioni sull azienda e quelle rivolte a giornalisti e investitori.

I BLOG, unione di web e log, sono micro citi pubblicati sul web per rendere pubblici pensieri, riflessioni e narrazioni incentrate su persone, argomenti, luoghi o altri temi di interesse specifico per l autore. Questi

diari di bordo hanno avuto grande successo perch consentono a chiunque di condividere nella rete il proprio pensiero con gli altri navigatori attraverso un sito personale. Caratterizzati da un tono informale, dalla presenza di numerosi link scelti dall autore e da un aggiornamento frequente permettono di realizzare una comunicazione interattiva con i lettori, ai quali offerta la possibilit di intervenire direttamente inserendo commenti agli articoli pubblicati nel blog e creando cos una sorta di senso di appartenenza e di condivisione che alla lunga pu anche favorire la nascita di una community. La facilit di attivazione di un blog, la possibilit di gestire direttamente i contenuti e il basso costo di manutenzione hanno determinato una rapida proliferazione dei blog. Dato che i blog sono indicizzabili attraverso i motori di ricerca come qualunque sito web, essi costituiscono un nuovo tipo di fonte informativa i rete di cui il professionista di rp deve tener conto. Ci sono due tipi di blog: I blog giornalistici sono espressione di singoli giornalisti o collaboratori editoriali che in accordo con la testata che li ospita decidono di aprire un canale di dialogo con i lettori, attivando un diario di bordo personale. I blog giornalistici hanno un rilevanza perch consentono al redattore di dialogare direttamente con i lettori in modo informale, raccogliendo opinioni e commenti e rafforzando la relazione tra il giornale e i lettori che si riconoscono nella sua linea editoriale. Naturalmente diventa una fonte editoriale che dovrebbe essere monitorata costantemente nel corso dell attivit di ufficio stampa. I blog aziendali sono invece diari di bordo pubblicati dalle aziende, o meglio da singole persone che fanno capo all impresa, spesso con la collaborazione della Direzione Comunicazione e Relazioni Pubbliche, per instaurare un rapporto pi stretto con i clienti o partner industriali tramite il web. Rispetto al sito aziendali sono canali pi informali, orientati a rappresentare il pensiero degli autori, che in questa sede si possono permettere modalit di espressione non necessariamente allineate con quella ufficiale dell impresa. L impresa e il management possono posizionarsi come fonte di expertise specifica, rafforzando la relazione con la clientela aprendo un canale di dialogo interattivo, offrono ai nuovi media spunti di ricerca e di dibattito, favoriscono la condivisione della conoscenza all interno dell organizzazione e del mondo di riferimento dell azienda, aprono nuovi canali di reclutamento di personale specializzato, permettono di testare idee nuove e prodotti.

i corporate blog si stanno affermando come un nuovo e moderno strumento di relazione e dialogo in rete con i diversi stakeholder, dove ancora una volta il professionista di relazioni pubbliche pu apportare valore aggiunto contribuendo a orientare il dibattito e a definire le politiche di gestione del dialogo attraverso il blog aziendale.

Le comunit online o virtuali sono aggregazioni di individui raccolti intorno ad un tema di interesse comuni che utilizzano internet come piattaforma di interazione per scambiare esperienze, informazioni e conoscenze. Possono sorgere spontaneamente per iniziativa di privati oppure essere create da organizzazioni e aziende. Sono un fenomeno sociale nato negli Stati Uniti in epoca precedente alla diffusione del web, quando gruppi di persone hanno incominciato ad incontrarsi sulla rete e a dialogare attraverso sistemi di chat e bacheche elettroniche per condividere informazioni e scambiare idee su temi specifici, di solito a carattere socio culturale o hobbistico. Oggi sono diventate anche un soggetto economico con un ruolo chiave nel modello economico della rete, perche sono un potente strumento di fidelizzazione degli utenti. I membri di una comunit possono interagire tra loro attraverso l uso di due strumenti simili:

I newsgroup o gruppi di discussione tematici sono spazi virtuali accessibili a tutti, dove ognuno esprime la propria opinione e pu intervenire replicando alle opinioni altrui tramite un software specifico chiamato newsreader. I forum sono invece bacheche tematiche ospitate all interno di siti web dove i soggetti che fanno parte di una comunit online possono trovare informazioni, documenti e articoli messi a disposizione da altri.

Gli utenti di una comunit sono definiti membri a sottolineare il concetto di partecipazione a un progetto comune, il cui successo direttamente correlato all aggregazione fra pari e al dialogo per scambiare conoscenza, resa esplicita e depositata all interno del sistema comunit a beneficio di tutti i suoi partecipanti. Il successo di una comunit online basato su tre elementi: La capacit di soddisfare le esigenze specifiche del navigatore che vanno dal ricercare informazioni, al trovare persone all acquistare prodotti; La produzione di contenuto originale da parte dei membri della comunit che risponde al bisogno degli individui di esprimere la propria personalit attraverso la firma del guestbook, di condividere un opinione pubblicata in un forum, di partecipare ad un dialogo; La valorizzazione dell interazione tra i membri della comunit, che una forma di partecipazione pi sofisticata e molto apprezzata.

La comunit online un potente sistema per creare relazioni stabili purch essa sia governata con intelligenza e competenza. Nonostante prevalga l auto-regolamentazione dei contributi dei suoi membri, dietro ogni comunit di successo c uno staff di moderatori e community manager che ne governano la strategia. Il governo di una comunit online ideale si fonda su alcuni pilastri: Definire e articolare l obiettivo di fondo della comunit in modo che sia ben chiaro a chi indirizzata e perch Costruire un infrastruttura flessibile ed estendibile, capace di accogliere i membri e crescere nel tempo Rendere espliciti i profili dei membri per aiutarli a conoscersi fra loro e stabilire un rapporto di fiducia reciproca Considerare le esigenze dei diversi tipi di membri:i novizi, i pi esperti,i moderatori volontari di aree specifiche, gli opinion maker e i leader Creare una leadership efficace e attenta, per accogliere i nuovi membri, dare attenzione alle richieste, fare custemer service Incoraggiare la netiquette e affermare lo stile di comunicazione pi adatto per consentire ai membri di riconoscere, anche attraverso lo stile, qual l impronta della comunit alla quale si sono iscritti Promuovere eventi online con regolarit per fidelizzare i membri e offrire alla comunit le occasioni di comunicazione verso l esterno indispensabili per il proselitismo Dare riconoscimento sociale ai membri al fine di stimolare la crescita status per i soggetti che si dimostrano pi propensi a investire nella partecipazione Facilitare la nascita di sottogruppi gestiti dagli utenti per creare canali alternativi di aggregazione in grado di adattarsi all evoluzione continua della pubblica opinione all interno della comunit e per garantire percorsi di crescita articolati.

Tipologie di comunit di aggregazione: a) Le comunit online generaliste sono le pi popolose, cio quelle che comprendono al proprio interno numerose costellazioni di sotto-comunit dedicate ai temi pi disparati. Di solito esse possiedono un marchio con elevata visibilit. b) Le comunit online commerciali sono quelle che raccolgono un target segmentato in base a un tema, all appartenenza geografica o alla fascia d et. All interno di esse si pu creare una condizione virtuosa in cui il target disponibile a valutare proposte commerciali di prodotti e servizi attinenti alla sfera di interesse della comunit. questa la strada pi sicura per utilizzare il fattore community a fini commerciali; il percorso ideale parte dalla creazione di un ambiente nel quale i membri si incontrino con lo scopo di conoscersi e di dialogare, gestito direttamente dai suoi promotori per aggregare il maggior numero di utenti possibile. Superata la massa critica di membri pu intervenire un meccanismo di offerta commerciale proposta da venditori esterni alla comunit, che facilita l acquisizione di nuovi membri per la comunit stessa perch viene percepita come motivo di interesse specifico. c) Le comunit online Business to Business sono strumenti che nascono per favorire la collaborazione fra imprese che appartengono alla stessa filiera produttiva o fra professionisti di uno stesso settore. Favorisce la ricerca di partner e l integrazione della catena del valore con le altre imprese partner lungo la filiera come fornitori e distributori; supporta alcuni processi produttivi; pu rappresentare un elemento d aggregazione che assume un ruolo centrale nel processo di fidelizzazione delle imprese clienti. Un esempio sono le comunit verticali che aggregano imprese appartenenti al medesimo settore e operanti ai diversi stadi della filiera produttiva. Altro esempio sono gli user gruop, gruppi creati ed animati dai produttori di beni o servizi che riuniscono gli utilizzatori dei loro prodotti e servizi molto diffusi nel mondo delle aziende informatiche. I produttori creano delle comunit professionali online alle quali i clienti accedono tramite una password e in cui possono trovare documenti tecnici a loro riservati, consultare un database di casi aziendali e scambiarsi attraverso un forum online consigli ed esperienze nell utilizzo di una determinata tecnologia. Queste comunit tendono a diventare gruppi di apprendimento che rielaborano la conoscenza e sviluppano pratiche di lavoro comuni. Raccolgono sia i liberi professionisti, cio i lavoratori autonomi, sia professionisti d azienda, cio professional che prestano il loro lavoro come dipendenti. Il loro successo si basa sulla partecipazione dei singoli membri, che ne fa crescere la visibilit personale e aumenta la conoscenza disponibile per la comunit; sulla certificazione delle informazioni immesse nel gruppo in quanto il processo di apprendimento ha un elevato valore per la comunit di rete. d) Le comunit online interne all azienda sono uno strumento a disposizione dei dipendenti. Esse si appoggiano alle intranet aziendali e hanno come obiettivo il collegamento e la relazione tra i membri di un team allargato, tra i depositari di competenze dispersi geograficamente, tra i professionisti impegnati in diverse fasi dello stesso processo. Sono comunit professionali in cui collaborazione e scambio di know how sono essenziali. L opportunit per le aziende quella di creare comunit online che possano attirare i clienti attuali e potenziali e tutti li altri interlocutori rilevanti per l azienda stessa, come l uso di comunit commerciali o Business to Business per fidelizzare i clienti. Quelle piu diffuse sono quelle generaliste in cui ci sono precise regole di comportamento e la pi importante quella che da il diritto di partecipare solo a soggetti genuinamente interessati ai temi della

comunit e che ne condividono pienamente i valori. Non tollerano intrusioni di soggetti che hanno finalit diverse (es.quelle aziendali vendere e farsi conoscere). (Ogni iniziativa del professionista di relazioni pubbliche deve essere attuata nello spirito prevalente in queste comunit e con il massimo rispetto delle regole di netiquette e dei valori dominanti) Queste comunit possono per essere un opportunit per le imprese in sue sensi: Inserire l azienda nelle reti di conversazione create dalle comunit online e questo lo si pu fare tramite l inserimento del professionista di relazioni pubbliche nelle comunit online pi importanti per l azienda: diffondere messaggi promozionali nelle comunit online un azione molto rischiosa perch l irritazione che si pu causare potrebbe avere ripercussioni negative la sua partecipazione deve avvenire facendo attenzione ad evitare comunicazioni push, rispettando le regole esistenti e i ruoli del leadership gia affermati nelle comunit, esprimendo pareri personali con nuove argomentazioni, cercando di essere trasparenti. Una volta riconosciuti come esperti nel campo ci si rivolger a lui per suggerimenti. Il professionista deve mirare a diventare un punto di riferimento. Oppure si pu inserire l azienda facendo si che tutti i suoi collaboratori siano parte delle reti di conversazione tra l azienda e i suoi pubblici per far sentire la viva voce dell azienda e permettere a chi interessato di dialogare con chi vi lavora senza il filtro della posizione ufficiale dell azienda. Dipendenti informati, motivati e fedeli all azienda intesseranno conversazioni autentiche e costruiranno un eccellente reputazione all azienda. Un efficace comunicazione interna con i propri dipendenti la leve essenziale per interesse delle reti di conversazioni in internet consapevole di ci il professionista dar ogni suo contributo per mettere i dipendenti in condizione far parte delle comunit interne ed esterne all azienda e di veicolare messaggi coerenti con l identit e la cultura aziendale. Ascoltare le informazioni e le opinioni che si diffondono nelle comunit online. Dai membri di una comunit si possono infatti raccogliere informazioni sui gusti dei clienti e sui propri concorrenti, critiche, segnalazioni di malfunzionamento dei propri prodotti e di inefficienze nei propri servizi.

Le relazioni con i media stanno evolvendo grazie all uso di internet, impiegando nuove modalit operative e il principale mutamento riguarda l evoluzione degli infomediari ovvero gli intermediari dell informazione. Ai tradizionali mass media se ne affiancano di nuovi caratterizzati dalla possibilit di veicolare contenuti personalizzati e rivolti a target molto specifici: Le testate giornalistiche online: comprendono le versioni online dei giornali cartacei; gli infomediari che pubblicano solo su internet e non hanno un corrispettivo cartaceo; i canali giornalistici che possono essere fruiti tramite tv satellitare o tramite internet in formato audio, video e ipertestuale. Questi infomediari hanno una redazione ad hoc, eventualmente parallela a quella delle versioni cartacee tradizionali ma impiegano tecnologie totalmente diverse. Questi infomediari hanno una redazione ad hoc eventualmente parallela a quella dei giornali cartacei ed impiegano tecnologie totalmente diverse. Le versioni online dei giornali cartacei sono nate in Italia grazie ad alcuni quotidiani piccoli (Unione Sarda, Unit, Manifesto); fra i grandi quotidiani nazionali (La Repubblica, Il Sole 24 ore, Il Corriere della Sera e la Gazzetta dello Sport) hanno fatto da apripista nel mondo della rete trasferendo sul web il contenuto del giornale e poi creando redazioni online, presediate da giornalisti attratti dalla possibilit di sperimentazione con un nuovo mezzo d informazione, molto pi dinamico e interattivo del giornale tradizionale. Accanto agli editori tradizionali hanno fatto la loro comparsa su internet nuovi infomediari che pubblicano solo su internet, senza avere

un corrispettivo cartaceo (AffariItaliani.it). La grande catena televisiva all news Cnn riuscita a trasferire su internet un canale giornalistico con una spiccata vocazione multimediale utilizzando al meglio la sinergia tra redazione televisiva e redazione web. Altro esempio RaiNews24 studiato per essere un vero giornale multicanale fruibile sia attraverso la tv satellitare, sia attraverso internet; f aun utilizzo spinto dell ipertestualit e della multimedialit, grazie all adozione di un format grafico innovativo che permette di seguire contemporaneamente l immagine audio video in diretta, link ipertestuali di approfondimento all informazione trasmessa e alcune informazioni di servizio, lasciando al navigatore-telespettatore la scelta di costruirsi uno schema di fruizione totalmente personalizzato. Le testate giornalistiche online aprono al professionista di relazioni pubbliche la possibilit di essere presente su internet tramite delle fonti credibili e autorevoli come i media. Allo stesso tempo, rendono necessario l impegno di nuovi strumenti delle relazioni pubbliche quali video e comunicati stampa online. Le newsletter online sono pubblicazioni che alcuni editori inviano ai lettori recapitandole direttamente nelle loro caselle postali, in versione personalizzata in base ai gusti e alle necessit espresse dall utente al momento della registrazione. Il contenuto redazionale, dunque, non viene pubblicato su sito web, ma viaggia sotto forma di messaggio elettronico, spesso arricchito con inserimenti grafici e link ipertestuali. Queste pubblicazioni, gratuite, sfruttano il meccanismo del permission marketing, una particolare forma di web marketing dove i contenuti viaggiano insieme a messaggi pubblicitari chiaramente identificabili e l utente pu decidere in qualunque momento di interromperne la ricezione notificandolo al mittente tramite e-mail. Le newsletter di definiscono opt-in se il destinatario stesso a richiederle, iscrivendosi al servizio e comunicando il proprio indirizzo e-mail; si chiamano opt-out se sono inviate a destinatari che non hanno fatto richiesta e che possono interrompere la ricezione in qualsiasi momento, inviando un semplice messaggio alla redazione. Al professionista di relazioni pubbliche le newsletter online danno la possibilit di raggiungere dei target molto mirati e con contenuti personalizzati. Come nel caso delle testate giornalistiche online, per interagire con le newsletter online il professionista di relazioni pubbliche impiegher gli strumenti dell ufficio stampa online. Le webzine sono pubblicazioni specializzate che si rivolgono a un pubblico selezionato accomunato da un forte interesse per uno specifico argomento. Esse nascono come pagine web amatoriali create per iniziativa di singoli individui o di gruppi di appassionati. Quando hanno successo evolvono in veri e propri prodotti editoriali specializzati su temi specifici, non di rado capaci di catalizzare l attenzione di un folto pubblico che spesso costituisce il seme per la nascita di una comunit online tematiche. Gsmbox o 35mm sono nati come webzine tematiche e oggi sempre pi spesso utilizzati dalle aziende del settore come mezzi pubblicitari per raggiungere un target selezionato di consumatori. La presenza di recensioni di prodotti in commercio e di forum, dove chiunque pu esprimere opinioni su un prodotto o su un servizio, o trovare consigli da parte di altri utenti pi esperti, rappresenta quel punto di equilibrio tra informazione e consulenza che particolarmente apprezzato dai navigatori. Dal punto di vista del professionista di relazioni pubbliche, il rapporto con le webzine tematiche interessante perch permette di aprire canali di dialogo con una nuova generazione di infomediari caratterizzati da un elevata credibilit presso il pubblico a cui si rivolgono. Un contatto costante con la webzine offre al comunicatore una duplice possibilit di interazione basata sia sull ascolto delle richieste dei lettori e delle posizioni espresse dalla redazione, sia sulla comunicazione proattiva, attraverso la distribuzione di notizie e informazioni per contribuire in modo propositivo al dibattito che si svolge sulle pagine del sito. I portali sono pagine web che danno accesso a informazioni organizzate per temi e a servizi specifici e costituiscono per molti utenti il punto di partenza per la navigazione in rete. Essi

rappresentano il punto di equilibrio tra informazione editoriale strutturata e aggregazione di servizi utili al navigatore internet. Si dicono portali orizzontali o generalisti quando aggregano argomenti di interesse generale come notizie di attualit, previsioni del tempo, risultati sportivi, recenzioni cinematografiche, oroscopo, giochi, consigli d acquisto; e portali verticali o vortal quando la scelta editoriale privilegia tematiche specifiche quali il bricolage o la moda. Molti portali consentono di personalizzare l informazione presentata nella home page attraverso la compilazione di un breve questionario online, che prevede la registrazione di alcuni dati dell utente, al quale viene assegnata una password di accesso al portale. Dal punto di vista del comunicatore i portali e i voltar sono territori interessanti per la capacit di distribuire il contenuto informativo di qualit a un vasto pubblico in rete e per la presenza di strumenti di interazione con gli utenti (forum e bacheche). Il professionista che opera in un ufficio stampa rivolto al mondo online deve includere nella lista dei propri contatti anche le redazioni dei principali portali generalisti e di alcuni voltar tematici, i cui giornalisti sono interessati a ricever informazioni di prima mano su temi generali, prodotti o servizi specialistici. L ampia audience dei portali generalisti e l elevata capacit di segmentazione del target dei voltar ripagano lo sforzo per mantenere le relazioni con questi nuovi infomediari. Per il professionista di relazioni pubbliche anche i portali rappresentano un opportunit sia per diffondere le informazioni, sia per monitorare e ascoltare gli utenti che li consultano. Le guide online per i consumatori sono siti che hanno la finalit di aiutare gli acquirenti dei beni di largo consumo a orientare le scelte d acquisto in funzione dei propri desideri e della propria capacit di spesa. Su questi siti chi ha sperimentato un prodotto pu esprimere un giudizio e chi sta decidendo un acquisto pu reperire indicazioni sui prodotti a miglior prezzo. Si dividono in due categorie:quelle che raccolgono i suggerimenti dei navigatori sui migliori prodotti, ma anche le critiche a quelli peggiori, (www.ciao.it o www.epinions.com che classificano i commenti dei lettori per categoria merceologica) e quelle che permettono di ricercare nella rete i prodotti al miglior prezzo possibile (Kelkoo o Dooyoo veri e propri motori di comparazione che effettuano un confronto fra siti di commercio elettronico sulla base delle indicazioni di prezzo fornite dall utente). Dal punto di vista del professionista di relazioni pubbliche, le guide basate sui commenti dei navigatori sono pi interessanti, perch costituiscono un esempio di collaborazione sinergica tra relazioni pubbliche e marketing. Permettono infatti sia di osservare il livello di popolarit di una marca o di un prodotto, sia di contrastare eventuali campagne di disinformazione con azioni di comunicazione mirata, sempre nel rispetto dell etica professionale e della netiquette.

L ufficio stampa online un servizio che l azienda offre ai media, sia quelli tradizionali sia quelli nuovi, per soddisfare il loro bisogno di informazioni ricche, affidabili, aggiornate, utilizzabili in tempo reale. Viene realizzato attraverso la pubblicazione di comunicati stampa in sezioni dedicate del sito web aziendale e il loro invio per e-mail, la costruzione della press room online, le conferenze stampa online. Per il professionista di rp gli infomediari che operano nel mondo dell informazione online rappresentano un nuovo gruppo di interlocutori. La comunicazione con le due tipologie di redazioni diversa: se quella tradizionale legata alle scadenze di chiusura dell edizione quotidiana su carta, la redazione online pu anche aggiornare le notizie sul sito in tempo reale, producendo di fatto diverse edizioni del giornale nel corso della giornata. Le diverse modalit spingono il professionista ad aderire alle richieste dei nuovi infomediari online le mailing list dovranno essere integrate con i nominativi dei giornalisti che lavorano anche sull edizione online, dei quali necessario avere anche l indirizzo mail ma raggiungerli con maggior tempestivit; per fornire un miglior servizio ai giornalisti necessario che gli uffici stampa si attrezzino per fornire comunicati e fotografie sia in formato cartaceo sia in formato elettronico, gi pronti per l editing e la pubblicazione sul web. Le redazioni pi orientate all utilizzo del web cominceranno a richiedere agli uffici

stampa video notizie e filmati, per permettere ai lettori di godere pienamente della ricchezza multimediale offerta dai nuovi strumenti di accesso all informazione basati su internet a banda larga. Il moderno comunicatore dovr dunque estendere la propria competenza professionale anche all informazione per immagini e dovr saper declinare la notizia non pi soltanto sotto forma di testo, ma anche di servizio audiovisivo, sulla scia della video news release, una sorta di video-comunicato stampa gi oggi utilizzato per informare le redazioni delle testate televisive. Fra gli strumenti la press room online riveste un ruolo particolarmente importante. Questa una sezione del sito web aziendale che raccoglie in modo organizzato la documentazione destinata ai giornalisti: comunicati stampa in ordine cronologico, informazioni sulla storia aziendale, sulla gamma dei prodotti e dei servizi e sul top management. La press room un vero e proprio centro di documentazione online che offre informazioni, immagini e filmati, archiviati in modo da facilitare la reperibilit e le ricerche. Viene alimentata in modo automatico: gli addetti all ufficio stampa predispongono i comunicati stampa che grazie ad un apposito software, diventano i record di un archivio elettronico. Da questo archivio senza l intervento degli informatici, i comunicati stampa vengono pubblicati in tempo reale nella press room online. Spesso ha un area riservata, protetta da password, per mettere a disposizione dei giornalisti registrati informazioni in anticipo rispetto alla diffusione pi ampia e corredata da maggiori particolari. Bench questo sia un servizio per i giornalisti, crea in loro diffidenza e disagio, perch li costringe a registrarsi fornendo le proprie generalit ( va soppesata con attenzione). La press room online pu aiutare i giornalisti a individuare i fatti aziendali che possono essere inseriti in un articolo, in un inchiesta o in un dossier in preparazione. Si pu aggiungere questo obiettivo organizzando percorsi tematici ipertestuali. Si tratta di costruire una serie di pagine web con testi, immagini, tabelle, ricerche di mercato, link ad altre sezioni del sito ed elenchi di siti esterni utili, per completare il quadro d insieme. In tal modo le notizie vengono offerte al giornalista sotto forma del testo contenuto nel comunicato stampa, ma in pi corredate da una serie di documenti multimediali fra i quali egli pu scegliere per realizzare il suo pezzo giornalistico. Utile anche la pubblicazione di una cartella stampa online riferita ad eventi, manifestazioni o conferenze stampa. Si sta sperimentando anche l invio allegato di immagini, filmati, audio interviste e slide di Powerpoint per un tocco multimediale alla newsletter. Le due importanti sezioni della press room sono: La libreria fotografica raccoglie la documentazione fotografica relativa all azienda, ai suoi prodotti, ai suoi servizi, al management e a tutto ci che collegato con l identit visiva dell azienda stessa marchi, logotipi, ). Le immagini devono essere caricate sia in bassa che in alta risoluzione ; possono essere poste a fianco del comunicato stampa a cui si riferiscono o in archivio separato, dove dovrebbero essere organizzate opportunamente e sempre ricercabili per parola chiave. Le informazioni di servizio nella press room online: la completezza delle informazioni fornite un indice di qualit che spesso il giornalista utilizza per valutare l efficienza dell ufficio stampa online. Si dovrebbe fornire in modo chiaro l elenco delle persone di riferimento per la stampa suddivise per aree quali relazioni istituzionali, informazioni sui prodotti o informazioni finanziarie e completo di numero di telefono e di indirizzo di posta elettronica.

La sezione del sito dedicata alla stampa viene utilizzata anche da interlocutori istituzionali, partner industriali e opinion maker che cercano informazioni specifiche e contatti ad alto livello con l azienda o l organizzazione necessari anche una sezione in lingua inglese per giornalisti ed interlocutori stranieri.

CAPITOLO 5: LA COMUNICAZIONE INTERNA


Al settore della comunicazione interna va applicato quel principio di efficacia di Lawrence e Lorsch per il quale il successo di un organizzazione si raggiunge governando l apparente paradosso che indica la necessit di specializzare le diverse attivit e contemporaneamente di integrarne le diverse funzioni. La comunicazione interna pu essere definita come l insieme delle attivit specialistiche di comunicazione necessarie a supportare il finanziamento , lo sviluppo e il successo delle organizzazioni complesse. Tali attivit che devono essere gestite e integrate tra di loro son un adeguata attivit manageriale, possono essere suddivise in quattro categorie, ciascuna con uno specifico obiettivo: la comunicazione strategica (per indirizzare e coinvolgere le persone dell organizzazione), la comunicazione creativa (per generare competenze e conoscenze necessarie), la comunicazione della conoscenza o formativa (per diffondere le competenze distintive dell organizzazione) e la comunicazione funzionale (per supportare i processi gestionali e produttivi). La comunicazione interna riveste un ruolo centrale a livello operativo per il funzionamento e il successo di qualsiasi organizzazione e a livello concettuale dal momento che riveste una posizione di rilevanza crescente nella teoria dell impresa. Essa non solo ha il compito di gestire le risorse umane ma il governo e il funzionamento delle organizzazione e deve supportare il loro successo in quanto le organizzazioni sono sempre meno strutture gerarchico-funzionali ma sempre pi imprese a rete governate da valori guida condivisi , il cui funzionamento si basa sul coinvolgimento delle persone nell assunzione di impegni reciproci che richiedono adeguate competenze relazionali e comunicazionali tra tutti i soggetti che fanno parte dell organizzazione. Mentre il primo modello caratterizzato da poche e semplici relazioni e comunicazioni, il secondo modello prevede numerose e complesse relazioni e comunicazioni. Nel primo modello le funzioni sono di tipo gerarchico e si svolgono all interno di ciascuna funzione mentre nel secondo si aggiungono le comunicazioni raffigurate dalla rete di relazioni che si sviluppano tra i nodi della rete stessa: un insieme variegato di rapporti funzionali, interfunzionali e con soggetti esterni che costituisce l essenza di tutti i processi produttivi. L attivit dell organizzazione interna diventata un esigenza imprescindibile per le organizzazioni complesse. La struttura a rete evidenzia nuovi bisogni di comunicazione che possono essere soddisfatti non solo da un suo aumento quantitativo ma anche e soprattutto da importanti modifiche qualitative. Questi bisogni si possono raccogliere in cinque categorie principali: la comunicazione strategica, la comunicazione creativa, la comunicazione della conoscenza o formativa, la comunicazione funzionale e infine le competenze d ascolto e del management necessarie per il funzionamento delle altre quattro. Un impresa di successo si fonda su valori guida fortemente condivisi in grado di suscitare nelle persone coinvolgimento emotivo e razionale (comunicazione strategica). Possiede competenze distintive che crea al proprio interno secondo modalit adeguate (comunicazione creativa) e le diffonde in modo tale che tutte le persone ne possano disporre (comunicazione della conoscenza o formativa). Distribuisce le informazioni necessarie affinch vengano realizzati i diversi processi produttivi dell organizzazione (comunicazione funzionale). La quinta categoria deriva dall esigenza di governo e integrazione delle altre. La comunicazione strategica quella attivata per indirizzare e per coinvolgere le persone e riguarda tutte le attivit necessarie a far conoscere ai diversi stakeholder i valori dell impresa, le sue strategie, le sue politiche e i suoi risultati nei campi economico, sociale e ambientale. Gli stakeholder sono i dipendenti e i collaboratori, i giovani da assumere, gli investitori, gli ex dipendenti, i collaboratori esterni. L obiettivo conivolgere tutte le persone che fanno parte dell organizzazione. Gli strumenti riguardano in primo luogo la

comunicazione interpersonale e la comunicazione a cascata che serve ad illustrare a tutte le categorie di dipendenti, dai manager agli operatori, le strategie dell impresa e i pi rilevanti cambiamenti organizzativi. A questi si aggiunge il metodo VALORE che serve per definire e condividere i valori guida aziendali e per coinvolgere le persone sulla missione dell azienda. Altri strumenti sono riviste, house organ e le tv aziendali, le interviste rilasciate dal top management e gli articoli redazionali, le lettere personalizzate, le brochure aziendali, la carta dei valori, il manuale di identit e gli eventi quali open day. La comunicazione creativa quella che si propone di generare conoscenza e competenze e si realizza in tutti i contesti formali e informali attivati al fine di realizzare occasioni di scambio e di dialogo tra soggetti dell organizzazione, dove il sapere si crea all interno e si acquisisce dall esterno, spesso in modo informale. L obiettivo della comunicazione creativa quello di creare conoscenza, cio di generare e trasmettere sapere innovativo, alimentare ambiti di cooperazione e di scambio, risolvere problemi. quella comunicazione che si instaura in contesti progettati ad hoc come le communities of practise e gli incontri di brainstorming. La comunicazione della conoscenza o formativa, quell insieme di modalit e di strumenti di comunicazione che servono a , e vengono utilizzati per, diffondere le competenze e le conoscenze distintive che si creano all interno di un organizzazione o vengono acquisite dall esterno. Inoltre serve a diffonder etra tutti i dipendenti quelle competenze relazionali e di comunicazione interpersonale indispensabili al funzionamento e al successo delle moderne organizzazioni a rete. Si tratta di una comunicazione volta a formare le persone attraverso l apprendimento delle competenze distintive dell impresa e delle modalit comunicazionali necessarie per essere buoni collaboratori e per sapere stimolare la cooperazione degli altri. Le forme di definizione e di organizzazione delle competenze distintive sono due: la prima esprime sotto forma di concetti e di metodi; la seconda rappresenta all interno di storie aziendali o learning histories. I percorsi formativi pi evoluti prevedono l uso dei Centri di Sviluppo delle Competenze (CSC) che valorizzano l efficacia esperienziale e intuitiva delle learning histories e possono avvenire all interno delle Corporate Universities che rappresentano l evoluzione dei pi tradizionali centri di formazione aziendali. I soggetti che attivano questa comunicazione sono i professionisti della formazione e gli stessi manager operativi oltre ai professionisti della comunicazione. La comunicazione funzionale quella che si propone di diffondere le informazioni necessarie al funzionamento dell organizzazione. Si tratta delle informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni, i processi di cooperazione produttiva (es. quelli di franchising e di vendita, e l attivit degli operatori di front-line). Il contenuto della comunicazione costituito dalle informazioni che supportano l erogazione dei servizi e i processi produttivi, dalle istruzioni che i capi di tutti i livelli e di tutti i settori forniscono ai loro collaboratori per metterli in grado di svolgere in modo pi appropriato il loro lavoro. Viene svolta per lo pi dai manager di linea o da manager e professional appartenenti a organismi funzionali e divisionali delle imprese , con un eventuale supporto del ente specializzato in comunicazione. spesso di tipo mediato ma sempre pi di tipo interpersonale. Gli strumenti impiegati sono rappresentati da supporti informatici quali l email e le intranet per la gestione informazioni, da riunioni di lavoro, manuali dei processi e circolari informative, bacheche, televisioni aziendali e manuali delle regole di comunicazione. L ascolto e il management della comunicazione rappresentano la categoria centrale della comunicazione interna in quanto il primo alimenta tutte le altre categorie, mentre il secondo costituisce la componente che pone in essere tutte le attivit di pianificazione e di gestione della comunicazione. L ascolto importante al fine di orientare e riorientare le diverse iniziative. Gli strumenti dell ascolto sono quelli

tradizionali di tipo qualitativo (interviste, focus group) e di tipo quantitativo ( survey, network analysis); gli strumenti del management sono quelli tradizionali, dalla progettazione alla pianificazione al controllo di gestione, alla misurazione dei risultati e a questi si affiancano quelli specifici del supporto alle comunit di pratica. Le relazioni tra le diverse categorie della comunicazione interna indicano in primo luogo la centralit dell ascolto e del management di tutte le iniziative di comunicazione, centralit che esprime il ruolo di feedback e di feedforward svolto dall ascolto e il ruolo di governo e integrazione svolto dal management nei confronti delle altre categorie di comunicazione.

LA COMUNICAZIONE STRATEGICA quella finalizzata a indirizzare e coinvolgere tutti i collaboratori intorno ai valori e alla missione dell organizzazione. Tale coinvolgimento essenziale affinch le persone attivino le proprie risorse attivino le proprie risorse ed energie nel corso della loro attivit professionale al fine di raggiungere un obiettivo unico e condiviso, contribuendo cosi al successo dell impresa. Strumenti della comunicazione strategica: Riviste aziendali e house organ che oltre a diffondere i caratteri distintivi dell identit aziendale e a fornire informazioni utili per gli stakeholder interni ed esterni, tendono a rafforzare nei collaboratori il senso di appartenenza all azienda per la validit delle informazioni trasmesse e ad accreditarla come interlocutore affidabile Le tv aziendali trasmettono servizi e notiziari su argomenti di interesse per il business aziendale e spesso offrono contenti con finalit di intrattenimento e di costruzione di senso di appartenenza. Le interviste rilasciate dal top management indicano spesso le strategie, i progetti futuri e rilevanti cambiamenti di politiche aziendali; riguardano da vicino gli interessi degli stakeholder interni e tendono a coinvolgerli direttamente. Le brochure aziendali rappresentano un veicolo di comunicazione strategica i quanto si rivolgono sia all interno sia all esterno dell azienda per farne conoscere i prodotti, la storia, l identit, i valori; rendono trasparenti le caratteristiche distintive dell azienda e i suoi impegni nel campo sociale e ambientale, attivando il coinvolgimento degli stakeholder aziendali. Il manuale d identit ha valenza strategica in quanto rappresenta la guida per l uso del marchio in tutte le forme di comunicazione scritta che lo contengono e quindi contribuisce a consolidare la brand awareness fra tutti gli stakeholder interni. Gli eventi interni come l open day hanno l obiettivo di creare coinvolgimento e senso di appartenenza attraverso la condivisione del luogo di lavoro come simbolo della vita sociale comune e di rinforzare tra le persone dell azienda importanti relazioni in grado di facilitare i processi di cooperazione operativa tra le stesse.

La comunicazione interpersonale agita dai manager e dai professionisti con i propri collaboratori comprende tutte le occasioni di interazione tra gli stessi che hanno luogo durante i processi operativi e decisionali attuati nei contesti di lavoro. Essa ha elevata valenza strategica, poich uno dei canali pi efficaci per rafforzare la diffusione dei valori guida aziendali tra le persone facendo loro capire come si applicano nelle attivit e nei processi di lavoro; infine per creare quel clima di collaborazione che alimenta il coinvolgimento delle persone. Questa comunicazione fondamentale per tre ragioni. La prima che si tratta della fonte di informazione preferita dai collaboratori. La seconda che essa connette in modo forte il management a tutte le persone che fanno parte della comunit organizzativa. La terza che si tratta di un

mezzo in grado di veicolare messaggi a tutta l organizzazione poich la comunicazione tra capo e collaboratore permea tutti i processi decisionali e operativi. L importanza di questa comunicazione testimoniato dal fatto che finalizzata sia a organizzare il lavoro, sia a infondere i valori sia a gestire la relazione con i collaboratori. Il manager fonte di istruzioni e di informazioni legate ai ruoli e ai processi al fine di organizzare il lavoro. Il manager svolge sempre pi il ruolo cruciale di infondere i valori nella comunit organizzativa, di interpretare i messaggi veicolati dalla comunicazione mediata e di attribuire significato agli eventi e a tale scopo impiega una comunicazione ricca di simboli, metafore e immagini. Infine la comunicazione capo-collaboratore diventa sempre pi importante nel gestire le relazioni con i collaboratori. Essa si realizza principalmente nelle attivit di selezione, di inserimento dei nuovi assunti, di assegnazione degli obiettivi, di retention dei talenti e di valutazione delle persone. Durante l attivit di selezione il manager chiarisce le aspettative e le offerte dell organizzazione ponendo le basi per il patto tra azienda e persona. Nel corso del peridio di inserimento, nell organizzazione il manager trasmette i valori e le regole fondamentali di comportamento della comunit organizzativa e inizia a trasferire le competenze distintive aziendali. Al momento dell assegnazione degli obiettivi individuali il manager negozia con i collaboratori i risultati da conseguire assicurando il bilanciamento tra esigenze dei collaboratori e dell azienda. Per la retention dei migliori talenti aziendali cruciale che il manager instauri una relazione di fiducia con ogni persona e ne supporti la motivazione con opportuni feedback e riconoscimenti. Infine, durante la valutazione delle performance delle persone il manager esprime al collaboratore un feedback che rispecchia in larga misura i valori prevalenti nell organizzazione contribuendo a rafforzarli. Un particolare tipo di comunicazione interpersonale tra manager e collaboratore quella diretta tra il top management e tutti i soggetti dell organizzazione. un canale di comunicazione che trasmette valori e cultura aziendale una modalit volta a rafforzare i principi da seguire per realizzare la missione aziendale, per creare significati condivisi, per favorire la reciproca comprensione e costruire relazioni. Il contatto diretto pu essere assicurato da riunioni periodiche e da road show (un tour per incontrare tutti i collaboratori negli specifici contesti di lavoro.

La comunicazione a cascata una modalit ingegnerizzata e strutturata di comunicazione interpersonale di tipo top-down. Si basa su un sistema di riunioni che a partire dal vertice aziendale coinvolge ciascun responsabile e i suoi diretti collaboratori, fino a raggiungere tutti i soggetti che fanno parte dell organizzazione. Il metodo della comunicazione a cascata serve a diffondere e a condividere a tutti i livelli dell organizzazione valori e informazioni strategiche. Il suo obiettivo finale costruire una cultura comune, diffondere senso di appartenenza e stimolare il coinvolgimento delle persone. Al fine di evitare l effetto telefono senza fili sono necessari dei supporti , come le slide di presentazione, corredate dalle note esplicative che Power Point permette di utilizzare, unitamente a uno scritto allegato che serve a precisare contenuti e finalit del messaggio. Le riunioni devono svolgersi in tempi molto rapidi per evitare l effetto radio fante con cui si spargono voci non veritiere sui contenuti e sulle finalit della comunicazione a cascata. Il rischio dei tempi lunghi viene contenuto attraverso la verifica dei questionari di valutazione restituiti. Il vantaggio di questo sistema che i collaboratori ricevono le informazioni pi rilevanti direttamente dal proprio capo e con modalit che da loro spazio per chiedere approfondimenti ed esprimere il proprio parere. Favorisce la comprensione reciproca e rappresenta un forte segnale di

attenzione verso i collaboratori. Metodo molto costoso nel breve periodo per tempo, impegno e spese di spostamenti, nel lungo periodo aumenta la soddisfazione percepita per il sistema di comunicazione.

Il metodo VALORE un programma modulare di interventi di comunicazione, di formazione e di gestione che mira a focalizzare il management sulla propria identit aziendale definendo, o ridefinendo, i valori guida e coinvolgendo tutte le persone intorno a quegli stessi valori guida che sono l espressione della nuova cultura strategica aziendale. Questo metodo prende le mosse dalla convinzione che l efficacia della comunicazione nelle organizzazioni a rete dipenda in misura crescente dalla coerenza di tutta la comunicazione con l identit specifica dell organizzazione . il metodo si compone di sette fasi: 1) Fase di definizione dei valori guida: il General manager esplicita i valori guida, punto di riferimento per tutte le azioni. Devono essere espressi in maniera sintetica, chiara e con un linguaggio evocativo. L output la bozza della carta dei valori. 2) Il workshop con i top manager che ha l obiettivo di coinvolgerli sui valori espressi dal General manager e di individuare le azioni gestionali che possano render operativi i valori condivisi . nell ambito specifico di responsabilit di ciascun top manager. L output la carta dei valori. 3) La convention con tutti i manager che serve a comunicare i nuovi valori e le azioni gestionali attraverso le quali verranno messi in atto. 4) In piano di comunicazione e di formazione individua, progetta e pianifica le iniziative e gli strumenti di comunicazione e di formazione opportuni per far conoscere i valori guida e per attivare le energie di tutti i collaboratori per rendere operanti i valori. Condivisione e diffusione dei valori guida rappresenta l obiettivo del piano stesso. 5) La comunicazione a cascata ha l obiettivo di coinvolgere nella diffusione attiva dei valori tutti i manager per farli conoscere a tutti i collaboratori. 6) L attuazione di interventi gestionali coerenti consiste nell applicare i valori guida ai singoli processi produttivi e gestionali. una fase che deriva direttamente dagli impegni presi dai top manager durante il workshop e che assicura in primo luogo la coerenza fra i valori dichiarati e la pratica gestionale. In secondo luogo essa serve da rinforzo ai valori comunicati. 7) L audit e il monitoraggio rappresentano il punto di riferimento continuo per le attivit previste nelle altre fasi. Il metodo VALORE molto flessibile e pu essere adattato in ciascuna situazione, scegliendo di volta in volta tra i moduli previsti quali vale la pena di attivare e come svilupparli.

LA COMUNICAZIONE CREATIVA rappresenta quell insieme di processi di comunicazione attraverso i quali vengono prodotte le conoscenze e le competenze distintive dell organizzazione. La produzione di conoscenza spesso e sempre pi un attivit di cooperazione tra soggetti dell organizzazione ed quindi basata su processi di comunicazione. Pi specificatamente, si tratta di processi nei quali le conoscenze dei soggetti vengono esplicitate, elaborate, combinate tra di loro e poi internalizzate dagli stessi soggetti; si tratta di processi in cui le conoscenze, applicate ai processi produttivi aziendali, si trasformano in competenze. Creazione e condivisione di conoscenza sono alimentate da modelli di comunicazioni basati su un alta frequenza di scambi e su un elevato grado di interattivit.

Utilizzando il modello di Nonaka, la generazione della conoscenza pu essere descritta come un processo continuo di conversione della conoscenza tacita (contenuta nel modo di agire di una persona in uno specifico contesto e comprende sia aspetti cognitivi sia opinioni) in conoscenza esplicita e viceversa. Il processo di conversione della conoscenza tacita in esplicita avviene grazie ad interazioni sociali tra individui attraverso quattro processi o fasi. La socializzazione il processo attraverso il quale due o pi soggetti condividono conoscenza tacita attraverso l esperienza comune, con la collaborazione e con il lavoro di gruppo. L esternalizzazione il processo di conversione di conoscenza tacita posseduta da un individuo in conoscenza esplicita disponibile per altri individui. La conoscenza esternalizzata viene codificata ed espressa in forma scritta e questo la rende facilmente trasferibile. La combinazione il processo attraverso il quale la conoscenza esplicita da uno o pi soggetti viene integrata con conoscenze esplicite possedute da altri. La conoscenza viene applicata in nuovi contesti e integrata con altre conoscenze dando cosi origine a nuove conoscenze. L interiorizzazione il processo attraverso il quale la conoscenza esplicita viene appresa da un individuo attraverso la sperimentazione e diventa dunque di nuovo tacita. Questa fase innesca un nuovo ciclo di socializzazione della conoscenza nei confronti di un maggior numero di soggetti che non avevano preso parte al processo di generazione della conoscenza stessa. Durante il processo di creazione delle conoscenze si creano anche competenze che consistono nell applicazione di conoscenze esplicite e tacite, di capacit e di abilit, ai processi aziendali attraverso l interazione sociale. Si crea cosi un ulteriore sapere di tipo tacito di tipo operativo in quanto applicato ai processi di lavoro. Il sapere astratto rappresentato dalle conoscenze si trasforma nel saper fare concreto, rappresentato dalle competenze. A volte un azienda sviluppa competenze superiori ai suoi concorrenti nello svolgere una specifica attivit e queste rappresentano le sue competenze distintive. I processi della comunicazione creativa possono essere facilitati e realizzarsi se sono progettati e se avvengono all interno di contesti, virtuali o reali ma sempre progettati ad hoc, come incontri di brainstorming e le comunit di pratica. Il brainstorming un a tecnica per stimolare la capacit attraverso il confronto in un gruppo di persone al fine di sviluppare soluzioni rispetto a uno specifico problema. Tutti i partecipanti all incontro esprimono in una prima sessione le proprie idee per generare il maggior numero possibile di proposte. Conclusa questa sessione, le diverse proposte vengono valutate in base al grado di fattibilit e infine vengono comparate per scegliere l idea da realizzare o la soluzione da attuare. Questi incontri si svolgono in tre fasi: La generazione delle ideai cui ciascun soggetto esprime le proprie proposte le regole sono: favorire la generazione del maggior numero possibile di alternative; non censurare, criticare o eliminare nessuna idea; incoraggiare l espressione di idee inusuali, al fine di aumentare le probabilit di redigere una lista esaustiva delle possibili soluzioni; dare la possibilit a ogni partecipante di suggerire miglioramenti alle proposte degli altri, oppure di integrare due proposte per generarne una terza. La verifica della fattibilit finalizzata a valutare se le diverse proposte emerse sono realizzabili. Vengono eliminate le idee non pertinenti, vengono raggruppate in categorie quelle che si ripetono o che sono simili, si analizzano le idee emerse utilizzando un insieme di criteri che portano a individuarne il livelli di fattibilit. Le regole da seguire sono tre: essere orientati a comprendere gli aspetti utilizzabili di ciascuna idea proposta; valutare con attenzione ciascuna idea prima di eliminarla e analizzare a fondo, affinare e migliorare ogni idea La scelta della soluzione quella in cui le idee ritenute fattibili vengono confrontate fra di loro attraverso un ulteriore esame critico. Per ciascuna proposta ritenuta fattibile si cercano di elencare

punti di forza e di debolezza e si valuta quale soluzione abbia maggiori qualit e possibilit di riuscita. Pu essere necessaria una nuova fase di generazione di idee al fine di verificare se sono superabili i punti di debolezza delle alternative che si avvicinano alla soluzione ottimale. La comunit di pratica (CdiP) costituita da un gruppo di persone accomunate da un idea professionale, da competenze condivise e dalla passione per uno specifico campo d interesse il cui obiettivo di condividere e confrontare esperienze e conoscenze con modalit informali e sempre pi spesso di tipo virtuale in modo da essere in grado di risolvere nuovi problemi e di generare nuove idee. Ha origine da un gruppo spontaneo e sono interne all organizzazione. Rappresentano una nuova forma di organizzazione pi adatta a creare conoscenza rispetto a team interfunzionali e gruppi di lavoro, il cui potenziale superiore deriva dall elevatissima capacit di auto-governarsi e di generare un contesto di forte interazione. Aggiungono valore all organizzazione perch generano competenze che possono essere impiegate in nuovi business; sono un contenitore di know how cui attingere per risolvere problemi; trattengono nelle organizzazioni i migliori talenti che qui trovano continui stimoli e supporti al loro senso di appartenenza. Sono una struttura organizzativa informativa che raccoglie una serie di principi gestionali per migliorare l efficacia: Identificare potenziali comunit di pratica che possono alimentare le competenze distintive e strategiche dell impresa. Per motivare le persone importante far percepire il valore che tale appartenenza pu generare per loro come l opportunit di sviluppare reti di relazioni e di accedere ad informazioni ritenute di alto valore. Predisporre strumenti e servizi che sono da un lato un incentivo a partecipare e dall altro una facilitazione alla vita della comunit stessa, e possono essere: disponibilit di informazioni (newsletter, bibliografie, schede di presentazione), ambiti per la collaborazione faccia a faccia (progetti) e per la collaborazione remota (forum, blog, chat); attivit di formazione integrate con i programmi aziendali di sviluppo gia esistenti come corsi online di auto istruzione e le learning histories usate nei corsi di formazione o pubblicate sulla intranet; disponibilit di strumenti per accedere ala conoscenza esistente, come risultati di ricerca o di benchmark effettuati tramite le intranet; possibilit di essere in contatto con esperti esterni che possano anche fornire consulenza su temi specifici. importante che la conoscenza generata venga trasferita verso l organizzazione e dovrebbe sfociare in modalit di lavoro e prassi che possano integrarsi con i sistemi gestionali esistenti nel sistema organizzativo ed essere gestite dai manager di linea nei loro usuali processi di lavoro. Valutazione dell apporto della CdiP all organizzazione nel suo complesso.

LA COMUNICAZIONE DELLA CONOSCENZA E FORMATIVA quell insieme di strumenti, di modalit di comunicazione e di formazione che servono a, e sono utilizzati per, diffondere le conoscenze esplicite e le competenze distintive generate all interno dell organizzazione oppure acquisite dall esterno. Tra le competenze distintive assumono importanza prioritaria quelle relazionali e di comunicazione, perlopi interpersonali. Le competenze distintive dono quelle che l organizzazione considera tali e che derivano dai processi di creazione della conoscenza attivati all interno dell organizzazione con le modalit proprie della comunicazione creativa. il vantaggio competitivo potenziale che deriva dalle competenze distintive tanto maggiore quanto pi esse sono diffuse nell intera organizzazione poich un maggior numero di soggetti le pu utilizzare per rendere pi efficaci i processi di lavoro. Possono essere definite e poi trasmesse principalmente in due forme. La prima articola le competenze distintive in concetti, astratti e applicati, e in

metodi operativi che vengono redatti perlopi in manuali , in articoli o in indicazioni operative. La seconda si basa prevalentemente sulla descrizione, sul racconto di esempi e di storie aziendali, spesso definite learning histories, che hanno avuto successo proprio grazie all impiego di quelle competenze distintive. La prima forma si basa sull apprendimento cognitivo, la seconda sull apprendimento di tipo esperimentale e intuitivo. Una learning history la descrizione di un caso o di un esperienza aziendale che ne racconta lo svolgimento, i risultati conseguiti, le conoscenze e i metodi operativi impiegati e infine i ragionamenti sottostanti alle decisioni prese. La finalit di facilitare l apprendimento facendo leva sulle intuizioni, sulle associazioni mentali, sugli stimoli alla percezione e alla flessibilit che la storia in grado di attivare. Gli eventi comunicati sotto forma di storia assumono alcune connotazioni tipiche delle metafore, aumentandone la memorabilit l impatto emozionale. Le storie favoriscono un apprendimento di tipo intuitivo diverso da quello cognitivo basato su teorie e metodi e da quello esperienziale basato su esercitazioni e su dimostrazioni. L intuizione prodotta dal racconto stimola associazioni tra le vicenda narrata e l esperienza del soggetto e aumenta la capacit del soggetto di percepire i messaggi e dunque di recepire le indicazioni e i suggerimenti che chi la racconta vuole trasferire. Infine stimola in chi ascolta flessibilit nel senso di indurlo a una maggiore apertura verso cambiamenti nel modo di pensare e nei comportamenti. Le learing histories vanno selezionate utilizzando criteri specifici che indicano le aree di competenze e di attivit professionale pi rilevanti per l organizzazione e devono essere valutate per capire s egli insegnamenti sono in linea con le competenze strategiche che si vogliono diffondere nell organizzazione. Le storie vengono ricostruite e scritte secondo uno schema predefinito che le renda omogenee tra di loro e che preveda l esplicitazione delle attivit svolte, delle conoscenze individuali e organizzative impiegate, delle abilit personali, dei supporti offerti dall azienda, delle motivazioni individuali e dei valori aziendali che sono stati di supporto e di riferimento nello svolgimento dell esperienza. Tale esplicitazione consente la trasformazione della conoscenza implicita in conoscenza codificata. Esse infine prevedono delle modalit di condivisione e diffusione tramite strumenti come pubblicazioni cartacee o intranet o strumenti come i Centri di Sviluppo delle Competenze. I Centri di Sviluppo delle Competenze sono dei percorsi di formazione d aula mirati a far condividere, a parsone che appartengono alla stessa organizzazione, delle competenze maturate attraverso esperienze di successo. Esse vengono raccontate da alcuni champion, persone della stessa azienda che hanno conseguito risultati d eccellenza nel proprio ambito di attivit professionale. Le giornate in aula sono precedute dall individuazione delle competenze strategiche per l organizzazione e dalla raccolta delle esperienze di successo nelle quali tali competenze sono state impiegate. Nelle giornate in aula i champion condividono le proprie competenze con i partecipanti attraverso l interazione diretta. I partecipanti infine completano il corso mettendo a punto un piano di azione individuale per consolidare le competenze apprese. Le fasi sono le seguenti: Progettazione strategica: il manager aziendale identifica le competenze strategiche per lo sviluppo aziendale e i ruoli professionali chiave per l azienda. Le competenze strategiche orientano l individuazione dei champion e la raccolta delle loro esperienze di successo. Autodiagnosi: inizio delle giornate in aula in cui i partecipanti valutano le competenze che possiedono e identificano, in rapporto alle competenze strategiche richieste dai ruoli, i propri punti di forza e di debolezza. Viene cosi esplicitata la domanda di apprendimento individuale e vengono presentati modelli, metodologie, abilit e conoscenze che costituiscono le competenze distintive dell azienda nel suo complesso e dei ruoli individuati come quelli da sviluppare

La cross fertilization: i soggetti che hanno fatto l autodiagnosi si confrontano con i champion che raccontano la loro esperienza di successo sotto forma di learning histories esplicitando le competenze impiegate (fase di esternalizzazione)attraverso il confronto vengono individuate le modalit per applicare le competenze presenti nella storia di apprendimento alle situazioni che i partecipanti sperimentano nei propri contesti di lavoro avviene il trasferimento di principi e metodi di successo sperimentati in un determinato contesto o in una specifica situazione in un altro contesto o in una nuova situazione al fine di realizzare un miglioramento. Action plan: conclude il percorso. Ogni partecipante esprime le azioni da compiere per consolidare le competenze che ha individuato come essenziali per migliorare la propria performance. Essi vengono guidati a interiorizzare le competenze espresse nella fase cross fertilization.

L uso di intranet per la condivisione della conoscenza vuole rendere pi efficaci i processi di condivisione delle conoscenze nell organizzazione. Intranet supporta la diffusione della conoscenza sotto forma di documenti che possono essere scambiati con facilit. La conoscenza gestita attraverso intranet rappresenta un input per il miglioramento continuo dei processi primari e di supporto dell organizzazione, stimolando cos la creazione di nuova conoscenza. Le intranet offrono diversi servizi. I servizi di gestione dei documenti consistono nella costruzione di un ambiente comune per l archiviazione, l indicizzazione, la correlazione e la ricerca di documenti e va aggiunto il versioning, la gestione di diverse versioni di documenti con le relative modifiche apportate da ciascuno dei componenti di un team di lavoro. I servizi di interazione e scambio tra le persone consistono nelle chat, instant messenger, forum, comunit virtuali, mailing list, conferenze virtuali. I servizi di interazione coinvolgono e mettono in contatto persone che appartengono a funzioni e dipartimenti diversi aumentando la capacit di comunicazione e di relazione nel sistema organizzativo. Il supporto al lavoro di gruppo avviene attraverso i groupware, cio quei software che supportano il lavoro di gruppi di persone che condividono un attivit comune, velocizzando e rendendo pi facili gli scambi di conoscenze e di informazioni; inoltre attraverso strumenti di project management quali la gestione delle agende, un servizio che consente di costruire i calendari dei progetti e di programmare le attivit comuni di un gruppo di lavoro. I servizi e-learning offrono la possibilit di apprendere delle conoscenze attraverso dei programmi di formazione interattivi che il soggetto pu utilizzare tramite intranet. Prevede la presenza di un docente responsabile dei contenuti , la possibilit di scambi di conoscenze tra i soggetti coinvolti e l intervento di un tutor. I contenuti delle intranet vengono alimentati dal responsabile della comunicazione interna e del suo team ma per opportuno che vi sia la possibilit di alimentare i contenuti della intranet anche con la modalit bottom up. quindi opportuno che tutti possano operare con content provider, cio come produttori di contenuti che vengono pubblicati. Le Corporate University sono business unit, oppure enti autonomi associati a una specifica azienda, che erogano servizi di formazione in esclusiva per la stessa. Le loro specificit sono quella di disporre di conoscenze e di utilizzare metodologie didattiche all avanguardia, attraverso la costituzione di partnership stabili con universit, centri di ricerca e societ specializzate nella forma manageriale; devono poi assicurare la condivisione di competenze distintive e legate al core business dell azienda grazie al fatto che i docenti sono spesso i manager operativi e i professionisti dell azienda stessa. Offrono servizi di formazione sia ai collaboratori sia ai clienti e ai fornitori. Utilizzano tecnologie e-learning (una formazione a distanza supportata da tecnologie informatiche) per dare a pi persone la possibilit di accedere a costi minori. L elearning viene poi integrato con giornate i formazione in aula e con servizi di supporto quali la consulenza individuale successiva ai corsi in aula.

La comunicazione funzionale veicola tutte le informazioni utili a supportare i processi gestionali e produttivi interni all organizzazione , ad alimentare l attivit degli operato ridi front line e a sostenere i processi di cooperazione produttiva, come quelli di franchising e di co-produzione con i partner dell azienda. La comunicazione funzionale si propone di supportare il funzionamento dell organizzazione. Gli strumenti sono numerosi, in primo luogo sono rappresentati da supporti informatici, quali posta elettronica o intranet; poi ci sono bacheche (ben visibili per fornire info semplici e facilmente comprensibili; si prestano anche alla comunicazione strategica di fatti ed eventi) , riunioni di lavoro, circolari informative (o orini di servizio diffondono informazioni ufficiali sui prodotti e sui servizi, sui processi produttivi e sui ruoli organizzativi) e manuali delle regole di comunicazione. L uso della intranet per la gestione delle informazioni connesso in primo luogo ai processi primari dell organizzazione, cio quelli legati al core business (attivit di erogazione servizi o produzione di beni, attivit commerciali e di marketing). In secondo luogo a processi di supporto (gestione delle risorse umane, amministrazione, controllo e comunicazione). Infatti rendono disponibili tutte le informazioni necessarie a realizzare i processi di lavoro di un azienda, di business e di supporto di ciascuna loro fase. I servizi specifici che si possono offrire sono: Supporto al personale: offerta di informazioni ai collaboratori, illustrazione di convenzioni attivate con enti esterni quali teatri o centri benessere, pubblicazione del contratto di lavoro, esplicitazione dei criteri per il conteggio delle ferie disponibili per ciascun collaboratore, possibilit di servizi interattivi. Manualistica interna in versione elettronica semplificandone l aggiornamento costante e la consultazione. Supporto alle procedure informatiche sottostanti ai processi produttivi Supporto alla collaborazione con partner esterni (es. fornitori) attraverso la costituzione di una extranet.

I manuali delle regole di comunicazione sono delle guide molto agili, precise e curate nella forma, che indicano i criteri da seguire per realizzare con efficacia le diverse attivit di comunicazione che stanno alla base dei processi di lavoro e li governano. Per esempio, come gestire in modo efficace una riunione, come scrivere e gestire le mail, come condurre un colloquio di valutazione o di selezioni, ma anche quando e come usare il telefono nei processi di lavoro. un modo per individuare regole guida che hanno valenza generale nonostante ogni atto di comunicazione tanto pi efficace quanto pi personalizzato. Le regole di comunicazione definiscono i principi chiave e i criteri di efficacia delle pi usuali modalit di comunicazione di un azienda. Esse vengono sintetizzate in un manuale che pu assumere vari formati, da quello cartaceo a quello elettronico disponibile sulla intranet. Al manuale viene data ampia pubblicizzazione e viene diffuso in tutta l organizzazione. Esso definisce i criteri di utilizzo degli strumenti di comunicazione pi diffusi e pi critici in una determinata organizzazione. pi efficace se nasce da un processo di audit interno della comunicazione con il quale vengono rilevati i bisogni di comunicazione, le modalit e gli strumenti maggiormente impiegati, le criticit riscontrate. Questo potr contribuire a rendere particolarmente utile il manuale per i soggetti che operano nell organizzazione.

L ascolto per lo pi costituito dall osservazione partecipante, da colloqui, d interviste in profondit e da focus group, cos come da survey e da indagini di clima, rivolte a soggetti o a diversi gruppi di stakeholder

interni. Per le iniziative di analisi qualitativa verranno scelti soggetti appartenenti a gruppi di particolare rilevanza per la singola azienda. Nelle indagini di tipo quantitativo spesso verranno coinvolti tutti i collaboratori e le loro valutazioni espresse confrontate per gruppi omogenei. Queste forme di ascolto sono una sorta di monitoraggio continuo dei bisogni e dei risultati delle quattro categorie di comunicazioni interna. Monitoraggio continuo che spesso si realizza anche attraverso altri strumenti quali il feedback costante che i professionisti richiedono ai diversi responsabili di processi oppure attraverso il feedforward che questi ultimi sono invitati a esprimere ai responsabili della comunicazione. Il management riguarda le modalit di gestione integrata delle diverse iniziative di comunicazione strategica, creativa, della conoscenza o formativa e funzionale. Gestione integrata che deve tenere conto della realt organizzativa, della diffusione delle competenze distintive e comunicazionali tra le diverse categorie di collaboratori, delle loro aspettative e dei supporti tecnologici e organizzativi esistenti per i processi gestionali. La valutazione e il monitoraggio dello stato e dell evoluzione delle variabili appena ricordate e descritte, pu contribuire a suggerire modalit di governo e management adeguate e integrate delle diverse componenti della comunicazione interna significa attivare una o pi modalit di comunicazione interna e gestirle in modo adeguato governarle in modo integrato al fine di eliminare le incongruenze e di massimizzare le sinergie possibili. Governo e management della comunicazione interna significa che la sua attivazione e implementazione vengono realizzate in modo adeguato al contesto organizzativo e sociale. Non esiste un modello unico di comunicazione interna efficace ma sar tanto pi efficace quanto pi verranno seguiti quei principi di adeguatezza e di integrazione descritti.

CAPITOLO 6: SPONSORIZZAZIONI E PARTNERSHIP


La sponsorizzazione consiste nell associazione del nome di un impresa, di un Organizzazione o di un Prodotto (che diviene Sponsor) ai valori di un Evento o di un Progetto sponsorizzato (che diviene Sponsee). Appartenente in genere ai mondi dello sport, della cultura, dello spettacolo, del sociale e del tempo libero. Determinante la reciproca affinit, coerenza, armonia dei valori rappresentati e ricercati da entrambi, Azienda ed Evento. La sponsorizzazione regolamentata da uno specifico contratto ed sostenuta dalla relativa comunicazione , al fine di far acquisire allo sponsor un plus rappresentata dai valori, dalle capacit e dalle potenzialit di comunicare dell evento prescelto. I soggetti coinvolti sono: Lo Sponsor, cio un azienda o un ente pubblico o privato, che contribuisce alla sponsorizzazione con investimenti in denaro, beni o servizi; L Evento sponsorizzato o Sponsee che viene definito sia come manifestazione sia come organizzazione pubblica o privata o come progetto, operanti nel tempo libero (sport, cultura, spettacolo, intrattenimento)o nel sociale e destinati a un pubblico di spettatori o partecipanti; I Media, che assicurano visibilit a sponsor e sponsorizzati; Le Agenzie di sponsorizzazione e di comunicazione che, quando coinvolte hanno il compito di creare, favorire e gestire il rapporto tra sponsor e sponsorizzati; Altri Operatori e professionisti come gli Studi legali perch alla base della sponsorizzazione c sempre un contratto specifico e gli Istituti di ricerca perch parte integrante della sponsorizzazione dovrebbe essere l analisi a priori delle peculiarit comunicazionali dell evento, da rapportare agli obiettivi di comunicazione e alle caratteristiche dello sponsor, e a posteriori la misurazione dell efficacia della sponsorizzazione.

Gli obiettivi della sponsorizzazione riguardano: miglioramento del goodwill, del profitto, delle vendite, la visibilit, interesse del management. I pubblici di riferimento sono: consumatori, istituzioni finanziarie, leader della comunit, dipendenti, membri dei segmenti di riferimento. Alcune manifestazioni non sono eventi come le trasmissioni televisive e gli eventi di comunicazione (eventi progettati, organizzati e prodotti appositamente da un azienda o da un ente, come un concerto di Natale per i propri dipendenti o una convention, senza l associazione a una terza organizzazione e senza la firma di contratti di sponsorizzazione.

La particolarit della sponsorizzazione la relazione tra due interlocutori che rappresentano due mondi: lo sponsor e l evento. Questi soggetti sono portatori di culture, missioni, obiettivi istituzionali, da marketing e comunicazione tra loro ben distinti e frequentemente diverse. Nessuna sponsorizzazione mai uguale ad un altra e la sua buona riuscita in gran parte frutto della felice combinazione. Con la sponsorizzazione l azienda decide di interagire con un altro ente del quale desidera la capacit di essere veicolo di comunicazione qualificante; soprattutto apprezza il sistema di valori che caratterizza l evento, cui l azienda vuole associarsi perch lo considera interessante per i propri stakeholder. Attraverso la sponsorizzazione l azienda fornisce un supporto finanziario e/o i servizi prodotti all evento, sia esso un individuo, un organizzazione o una manifestazione, ottenendo in cambio il beneficio di vedere il proprio nome o quello di un proprio prodotto associato alla specifica attivit sostenuta. Il beneficio per l azienda e il successo della sponsorizzazione sono tanto pi elevati quanto maggiore la comunanza di valori tra l azienda e il soggetto sponsorizzato. Se la sponsorizzazione nell immaginario rimanda al concetto di vendita, partnership esprime la condizione con cui l evento e l azienda costruiscono insieme un progetto e un accordo, nel quale vengono messe in comune competenze, identit, budget, capacit di comunicare, e nel quale l azienda risulti essere ugualmente protagonista dell evento o progetto sponsorizzato. La sponsorizzazione pu avere obiettivi di comunicazione istituzionale le aziende e le imprese si pongono l obiettivo di far conoscere la propria organizzazione, di elevarne il profilo, di creare benevolenza e rafforzare la reputazione presso l opinione pubblica; obiettivi conseguibili attraverso le relazioni pubbliche , ricercando occasioni di associazione ad eventi o personaggi autorevoli, prestigiosi, rassicuranti, oltre che l arricchimento con valori forti e coerenti con al propria missione e con la propria storia. Pu avere anche obiettivi di brand presenti all interno della comunicazione di marketing; l esigenza pi sentita quella di arricchire emotivamente il mondo valoriale costruito intorno al prodotto, rapportandosi con i valori desiderati dagli stakeholder. Spesso sono valori riferiti ad esperienze e passioni ritrovate nella grande sfera dell intrattenimento, sia che sia di radice sportiva, di spettacolo o culturale. Vi dovr essere una forte coerenza fra i rispettivi stakeholder affinch il messaggio sia trasferito attraverso l evento esattamente al pubblico che si intende raggiungere.

Sponsorizzare per costruire e rafforzare l immagine istituzionale: caso Telecom


Quando l azienda si trovata a competere in un mercato di non pi monopolio, la sua immagine doveva essere ricostruita partendo da un vissuto comune positivo. La via pi rapida stata quella di associarsi a valori altrui, di fatto acquisendoli, utilizzando testimonial di eccezione nelle campagne pubblicitarie

istituzionali (Marlon Brando, Nelson Mandela, Rita Levi Montalcini) e sponsorizzando grandi eventi culturali e sportivi (olimpiadi di Sidney 2000, sportivi come Giovanni Soldini e iniziative sociali come Telethon o grandi mostre d arte). L evoluzione rappresentata da Telecom progetto Italia, un grande progetto di sponsorizzazione (partnership) avviato nel 2002 che rappresenta una sorta di marchio ombrello sotto il quale Telecom organizza i propri interventi a favore di progetti nella cultura, nel sociale e nello sport. se l azienda non in grado di sviluppare o addirittura creare in tempi brevi e con efficacia, gli elementi valoriali determinanti per la costruzione della propria immagine pubblica, pu abbreviare il processo grazie all associazione della propria immagine a quella di eventi vicini ai propri obiettivi di comunicazione. Il presupposto necessario ch evi sia coerenza di fondo tra i valori impliciti o inespressi dell azienda e quelli impliciti dell evento o dell ente oggetto di sponsorizzazione. E anche se un azienda riuscita a costruire valori di comunicazione grazie all autorevolezza della propria storia, alla tradizione di qualit, alla leadership del proprio mercato, pu in ogni caso rafforzare questo patrimonio d immagine accostandosi ai valori espressi dall evento sponsorizzato.

Sponsorizzare per la costruzione del brand


La sponsorizzazione pu fortemente intervenire nella definizione della costruzione strategica del brand di un organizzazione. Il risultato di attivit come le sponsorizzazioni definite brand-building consiste nel miglioramento della brand-equity. Affinch un brand costruisca la propria bran-equity, il consumatore deve divenire familiare con il brand e avere nella memoria alcune associazioni mentali che gli permettano di distinguere quel brand rispetto agli altri. Es. le Pringles sono state associate al mondo della musica, ritrovi notturni giovanili, sport estremi attraverso sponsorizzazioni di concerti ed eventi in cui i il popolo della notte pi presente. In questo caso il gap da superare era l assenza totale del prodotto nella mente del consumatore una campagna pubblicitaria ad alto contenuto evocativo ed emotivo uno strumento efficace nel lancio del nuovo prodotto, ma ha bisogno di essere affiancata da iniziative di relazioni pubbliche. L evento sponsorizzato deve valorizzare il marchio del prodotto sponsor esprimendosi in armonia con i valori del suo target, provocando occasioni di aggregazione o di partecipazione e favorendo il passaparola. Ci sar possibile se l oggetto sponsorizzato, evento o un luogo di ritrovo, sono gi o sono destinati a diventare un riferimento per la trib prescelta. Questo difficile considerando che il mondo giovanile va interpretato come una trib in movimento da una marca all altra, da un evento all altro, con comportamenti di consumo difficilmente classificabili e soprattutto non fidelizzabili. La Banca di Roma, il brand Max Factor e la casa di moda Prada hanno sponsorizzato il restauro del Colosseo, il Festival del cinema di Venezia e la partecipazione di Luna Rossa all Americans Cup di vela perch hanno scelto di associarsi ad un impalpabile ma fortissima energia che dall evento si trasferisce al pubblico, producendo quell emozione sempre pi invocativa dei comunicatori come codice segreto per accedere efficacemente all attenzione e al coinvolgimento dei propri pubblici. Spesso la sponsorizzazione la soluzione pi efficace e meno dispendiosa per consentire all azienda o alla marca di partecipare alle emozioni dei loro pubblici, se non addirittura di generarle.

Sponsorizzare quindi soprattutto creare valore emozionale a favore della marca o dell azienda. Talvolta la sponsorizzazione rappresenta l unico modo per acquisire in tempi brevi visibilit. Non a caso la via che stata strategicamente percorsa in numerose occasioni dalle multinazionali che volevano entrare nei mercati

esteri, dove erano poco o malamente conosciute, e per colmare nel pi breve tempo possibile un gap di notoriet presso l opinione pubblica e gli opinion leader locali. Gli obiettivi delle sponsorizzazioni sono: a) Associarsi al valore dell evento: la sponsorizzazione consente all azienda di associare, nella percezione degli interlocutori, l impresa al patrimonio di valori che rende quell evento significativo, attrattivo, interessante. A qualunque livello sia l immagine dell azienda (inesistente, debole, forte) questa iniezione di valore aggiunto contribuir alla creazione, all evoluzione o alla conferma del proprio status. Il contenuto dei valori di un evento pu rappresentare una grande opportunit di qualificazione per un azienda; una sponsorizzazione implementata su larga scala conferma automaticamente il valore di prestigio dell organizzazione, affermandone la dimensione, la capacit finanziaria e lo status internazionale. Si pensi al Louvre, a Madonna, a Valentino Rossi o alla Ferrari: la loro sponsorizzazione consente a un altro marchio di assorbire questi valori e associarli al proprio. La presenza del marchio aziendale ad un evento oggi pu diventare parte integrante di un evento, talvolta auspicata o gradita dal pubblico se lo sponsor fornisce valore aggiunto alla fruizione dell evento medesimo. Nell integrazione tra evento e sponsor risiede il valore aggiunto della sponsorizzazione rispetto alla presenza pubblicitaria, percepita come l esclusivo risultato dell acquisto di spazi a pagamento. b) Attuare una comunicazione distintiva: la sponsorizzazione consente allo sponsor di scegliere un particolare evento in modo esclusivo rispetto ai propri concorrenti grazie ad una comunicazione distintiva di generare attenzione e assicurare maggiore efficacia alla propria azione diretta verso i pubblici di riferimento e di differenziare la propria identit percepita rispetto a quella dei concorrenti. Ci assicurato dal fatto che i contratti per le sponsorizzazioni di un evento specifico prevedono l esclusiva merceologica anche quando sponsorizzati da un pool di aziende. La Ferrero ha ottenuto di essere lo sponsor della nazionale di calcio o di pallavolo pagando nel prezzo anche questo diritto in esclusiva, l azienda pu essere certa che nessun altro concorrente del suo stesso settore merceologico avr il diritto, contemporaneamente al periodo della propria sponsorizzazione, di associare la propria immagine a quella dell evento. c) Entrare in sintonia con i propri interlocutori: l evento tramite il quale si deciso di comunicare deve essere coerente con i gusti, i valori, i miti dei propri stakeholder che attraverso l associazione percepiranno l azienda o il prodotto pi vicini ed emotivamente affini generando quell effetto simpatia che uno degli obiettivi raggiungibili tramite la sponsorizzazione. Questo vale quando si vuole comunicare con pubblici mirati, caratterizzati da gusti e comportamenti specifici, che amano fare gruppo o sentirsi parte di esso e riconoscersi anche grazie alla frequentazione di determinati ambienti ed eventi (es. giovani, bambini, amanti della salute ). Es. carta verde delle ferrovie dello stato associata a Radio DeeJay e VideoMusic utilizzando lo strumento della media partnership ovvero la sponsorizzazione da parte dei media, per trasmettere ai giovani un messaggio preciso: un servizio pensato per voi, tanto vero che i vostri partner sono i vostri media preferiti, quelli che ascoltate e nei quali riponete ogni giorno la vostra fiducia.. oggi la media partnership molto ricorrente e talvolta necessaria nel programma di sponsorizzazioni predisposto da un evento. La sua presenza pu favorire l interesse di altre aziende sponsor, motivate dalla visibilit che i media partner assicurano all evento. d) Segmentare la comunicazione con i propri pubblici: utile per le aziende selezionare strumenti che le consentano di comunicare in modo selettivo e qualificato con i propri pubblici. Oltre alla dimensione di massa diventa strategico dialogare e interagire con target specifici che possono essere individuati con criteri di segmentazione di tipo geografico, anagrafica, socio-culturale, psicografico. L evento consente questa segmentazione e la sponsorizzazione pu essere sfruttata a

diversi livelli di profondit nella relazione con i target. Anzi l evento consente una comunicazione basata sulle passioni del pubblico. Si parla allora di community valoriali quale nuova modalit di concepire i pubblici come raggruppamenti di persone accomunate dalla medesima passione, spesso riconducibile a comportamenti preferenziali nel proprio tempo libero, e quindi associata ad eventi e attivit del tempo libero. Comunicare associando il proprio brand fortemente a tali passioni significa avere un canale di comunicazione privilegiato con i componenti della community valoriale corrispondente. Le tecniche di Marketing relazionale sono rappresentate dall Event Relationship Management (ERM) ovvero l integrazione tra Eventi e Marketing diretto. Per esempio non si invita solo a provare un prodotto ma si invita a un evento i preferiti del proprio target conquistando attenzione e simpatia con gadget ecc.. al contempo si sponsorizzano eventi frequenti da un pubblico di interesse per l azienda (es. una mostra d arte, si coglier l occasione per arricchire il database anche con i nominativi dei visitatori di tale evento, da ricontattare successivamente, con una comunicazione di prodotto associata a elementi informativi connessi con l evento medesimo. e) Incontrare direttamente il proprio pubblico: gli eventi prevedono il richiamo di uno specifico pubblico, anche se il contatto diretto pi o meno agevole ed efficace secondo i diversi casi i concerti, i grandi eventi in piazza o eventi sportivi di massa raccolgono un elevato numero di persone e l interazione con il pubblico spesso superficiale; si distribuiscono materiali informativi, gadget, campioni di prodotto, il marchio sponsor viene evidenziato su striscioni e pannelli, si allestiscono stand e gazebo per massimizzare la visibilit, affidando a hostess il compito di dialogare con il pubblico.. nel caso di eventi sportivi o culturali dove previsto un pubblico pi selezionato, lo sponsor pu pi facilmente ritagliarsi occasioni di contatto diretto con il pubblico finalizzate a incontrare i clienti, distribuire materiali, offrire campioni di prodotto o gadget, con pi tempo a disposizione e quindi modalit relazionali pi attente. In ogni caso l opportunit di relazione un aspetto significativo: si possono incontrare nuovi potenziali clienti o coltivare i rapporti con quello esistenti, si possono raccogliere nominativi di persone interessate al prodotto/servizio e si pu offrire alla migliore clientela una partecipazione privilegiata dell evento stesso si parla di hospitality: io sponsor ti invito a godere in modo privilegiato questa esperienza: vivrai un esperienza memorabile e nel contempo la nostra relazione migliorer, la nostra futura relazione negoziale sar pi calda , le barriere saranno abbassate, avr la possibilit di parlarti pi facilmente e apertamente. La quantificazione economica dell evoluzione positiva della relazione negoziale difficilmente valutabile, talvolta pu essere elevatissima ma offrire un esperienza memorabile ad uno stakeholder di rilevante importanze pu avere un ritorno tale da giustificare anche la pi sofisticata delle sponsorizzazioni, con annesse le cosidette attivit di comunicazione a supporto , tra cui rientra appunto l hospitality. f) Creare o rafforzare la propria notoriet: importante in fase di lancio o di start up e le sponsorizzazioni possono costituire un utile complemento per costruire visibilit e nel contempo per qualificarsi presso un pubblico selezionato. L evento sponsorizzato e lo sponsor devono potersi porre al centro dell attenzione. La sponsorizzazione dovrebbe contenere forti elementi di comunicazione e visibilit per lo sponsor e per l evento sponsorizzato anche grazie ai ritorni dell attivit di ufficio stampa. Il rafforzamento della notoriet non si riferisce solamente ai pubblici esterni dell organizzazione, ma anche a quello interno. Nella definizione delle strategie le organizzazioni riconoscono l importanza assunta dal pubblico interno e la necessit di sincronizzare external strategy e internal back-up system and staff . g) Accedere ai media in modo privilegiato: l evento gode di una naturale capacit di accesso al sistema dei media cui l azienda sponsor difficilmente potrebbe ambire l azienda pu veicolare il proprio marchio e la propria presenza all evento sponsorizzato. C per un antica consuetudine di molti

giornalisti di non riprendere ne descrivere la presenza di aziende sponsor in nome della deontologia professionale: essi sostengono di non dover dare spazio ad argomentazioni di carattere commerciale e pubblicitario nell ambito degli spazi redazionali, rimandando alla sola pubblicit il diritto di presenza delle aziende sponsor sui media. Obiezioni: esistono consuetudini di segno opposto quando la presenza redazionale di un marchio commerciale viene trattata da un giornale in funzione degli investimenti pubblicitari assicurati sullo stesso; inoltre pubblico e lettori spesso oggi percepiscono l informazione commerciale come informazione di servizio. Ma l argomento pi rilevante che questo servizio delle relazioni pubbliche specie se realizzato in ambito sociale o culturale, rappresenta una risorsa importante e a volte vitale per la realt degli eventi sponsorizzati. Nel contesto italiano dove lo Stato non da sostegno dai comparti di tempo libero lo sponsor diventa basilare e socialmente utile. Questa reticenza dei giornalisti secondo gli sponsor pu costituire un freno all attivazione di sponsorizzazioni da parte delle aziende che cercano visibilit (spesso su eventi sportivi). Per ovviare al problema si ricerca la medialit dell evento o della sponsorizzazione anche sviluppando iniziative parallele in grado di stimolare i media a citare e a valorizzare la presenza degli sponsor (ad es. promuovere un premio collegato al settore in cui opera l evento sponsorizzato, utilizzando il palcoscenico privilegiato dell evento per lanciare l iniziativa). h) Giocare un ruolo socialmente positivo: la sponsorizzazione pu generare visibilit qualificata presso l opinione pubblica, consente di creare molte opportunit di relazione con pubblici selezionati (istituzioni, giornalisti, opinion leader, opinion maker) che altrimenti sarebbe difficile incontrare in un contesto d affari o commerciale, e con cui stabilire la medesima qualit di relazione. Oggi che la Corporate Social Responsability (le politiche e i comportamenti dell impresa atti a operare in armonia con il contesto sociale in cui essa opera, apportando valore riconosciuto ai cittadini e alle istituzioni) si affermata come un terreno sul quale le aziende pi accorte non possono non misurarsi, come del resto eventi e iniziative pubbliche. Si pone quindi la questione dell eticit dell azienda sponsor quando opera con progetti di cause related marketing ( sponsorizza buone cause , iniziative ed eventi socialmente utili o percepiti come tali) senza invece adottare con il comportamento aziendale quotidiano un effettiva qualit sociale. E anche qui il dibattito aperto e la responsabilit sta non solo nell azienda, ma anche nell ente sponsorizzato, che non dovrebbe prestarsi a strumentalizzazioni di sorta. i) Realizzare un programma di comunicazione integrata: la sponsorizzazione si avvale in modo integrato dalle diverse iniziative e degli strumenti di comunicazione tipici dei servizi di base e cio delle relazioni con i media e dell organizzazione di eventi. Inoltre poi viene spesso inserita all interno di un piano di comunicazione integrata che vede accanto a strumenti e servizi specifici delle relazioni pubbliche, il ricorso alla pubblicit, alle promozione, alle iniziative di direct marketing. La sponsorizzazione si caratterizza per la capacit di creare valore intorno all immagine dl marchio o dell azienda; una sorta di idea creativa intorno alla quale declinare le diverse azioni di comunicazioni. Anzich scegliere un testimonial si sceglie di associarsi a un settore (sport), a una squadra (Milan) e a uno dei suoi giocatori (Maldini). Ne risulter un programma di comunicazione che chiama in causa vari strumenti: la pubblicit, le attivit relazionali, le trade relations e il contatto diretto e indiretto con il pubblico. La sponsorizzazione pu essere utilizzata quindi non solo per comunicare con i diversi pubblici, attraverso il supporto di vari strumenti di comunicazione, ma anche per intervenire contemporaneamente nella propria comunicazione interna business to business e di marketing rappresenta uno strumento che agisce in profondit su tutti i pubblici della comunicazione d impresa.

Dal punto di vista dello sponsor la sponsorizzazione riguarda cinque settori. Lo sport convenzionalmente diviso in: Eventi sportivi di vertice, cio connessi con lo sport professionistico, siano essi squadre, manifestazioni o atleti Eventi sportivi di base cio relativi allo sport amatoriale (Barcolana di Trieste, i Trofei Topolino o la Maratona di Venezia).

La sponsorizzazione sportiva comunica in modo immediato e istintivo, grazie alla semplicit e all universalit del linguaggio dello sport. la tipologia maggiormente utilizzata con il 78% del totale delle attivit. interessante valutare quali diversi valori e caratteristiche comunicazionali siano attribuibili alle diverse tipologie di sport. Questa analisi permette di scegliere in modo pi accurato lo sport che si ritiene essere pi affine al prodotto o alla marca da comunicare attraverso la sponsorizzazione. Il sistema valoriale pu essere rapportato a esigenze e motivazioni legate alle sfere individuale e sociale, psicologica e materiale, come quelle culturale e salutista . Le variabili dell immagine percepita sono importanti tanto quanto quelle strutturali dello sport in questione. Sport nuovi come lo snowboard e il beach volley rappresentano pi efficacemente valori associati alle nuove tendenze, allo stile di vita giovanile , rispetto a quanto in passato riuscivano a fare il basket o la pallavolo. Talvolta attivit sportive non convenzionali e non organizzate, quali la corsa o semplicemente l andare in palestra, riescono a intercettare le esigenze della comunicazione di prodotto meglio che eventi sportivi di lunga tradizione. Lo spettacolo convenzionalmente comprende quattro settori: La musica e quindi concert di ogni genere Il cinema e quindi la produzione e la diffusione di film, o l organizzazione di festival Il teatro e la danza L entertainment

La cultura pu essere di volta in volta associata a eventi quali: Le mostre e i musei I restauri di beni culturali

Esistono studi che analizzano gli aspetti legati a visibilit e connotazioni, al fine di valutarne le peculiarit per le possibili scelte di comunicazione. Questo tipo di eventi tra i pi difficili da analizzare e quindi da misurare quando vengono sponsorizzati. I principali benefici offerti sono di carattere qualitativo e sono costituiti dal valore di immagine e di benemerenza sociale di forte contenuto. Spesso per sono privi di garanzie di visibilit di forte impatto, a meno che non sia lo stesso sponsor a organizzare una campagna di comunicazione a loro supporto. I valori precedenti agli anni 90 rispetto alla musica rock per esempio oggi non sono pi i medesimi; e le mostre oggi rappresentano l Evento culturale di eccellenza, pi che i musei percepiti ancora talvolta a torto come convenzionali e polverosi. Uno spazio sempre pi rilevante conquistato da grande eventi culturali una volta impensabili ( Letture pubbliche di Dante , il Festival della letteratura di Mantova o Bergamo Scienza): la cultura scende in piazza, incontra la gente, interagisce con essa e i suoi protagonisti diventano eroi , nell accezione eventistica e mediatica del termine. L vento rappresentato dal contesto e dal contenuto, la divulgazione culturale e scientifica diventa un volano potente di attenzione e coinvolgimento anche se a volte pare sia pi importante esserci e partecipare che fruire effettivamente della proposta o del messaggio culturale. Le sponsorizzazioni che riguardano l arte hanno seguito un processo di sviluppo costituito da tre fasi fondamentali: 1. Arts sponsorship as marketing

approach concerne relazioni che le organizzazioni hanno intrapreso a fronte di una propria prospettiva strategica e di un settore, quello dell arte, che a partire dal 1900 ha rivelato prospettive interessanti anche per le imprese private; 2. Arts sponsorship as relationship identifica una relazione two-way, interattiva che crea mutuo beneficio tra sponsor e sponsee, una tendenza evolutasi verso modelli sistemici e teorie, con sistemi interattivi maggiormente umanizzati e personalizzati e si sviluppata verso l approccio relationship management del business; 3. Arts sponsorship as a partnership tendenza diffusasi in anni recenti e che identifica una partnership strategica caratterizzata da una fusione o sinergia tra arte e core values del business. Con questo approccio vi un focus sulla corporate image, sulla mission, sulla vision e sui valori. Il sociale (le good case) : le associazioni sono ai valori del non-profit, ambientali, ecologici e religiosi. Le aree sociali pi interessanti per le imprese sono quelle dei giovani , della formazione e dell occupazione; della salute, della ricerca e della prevenzione; del disagio e dell emarginazione; degli anziani e dell ecologia. Le sponsorizzazioni nel sociale riguardano in gran parte associazioni che grazie anche ai contributi degli sponsor oltre che ad azioni di fund raising e marketing diretto sempre pi sofisticate, acquisiscono progressivamente importanza, solidit, visibilit. Aumenta quindi la loro capacit di attrarre l attenzione e l interesse del pubblico e di nuovi sponsor, innestando un circolo virtuoso che ormai vede protagoniste un numero crescente di sigle. L education e l edutainment ovvero le attivit che uniscono l educational all entertainment, orientate principalmente ai bambini e ai ragazzi, e realizzate per lo pi attraverso mostre, parchi a tema, progetti scuola. Importante monitorare progetti e iniziative delle istituzioni pubbliche, in particolare a livello locale, che a questo tipo di attivit stanno dedicando finalmente attenzione, energie e risorse crescenti, talvolta dando vita a formidabili opportunit di comunicazione per chi sia orientato al pubblico Bambini, Ragazzi, Famiglie . Spesso le attivit di edutainment rivolte al pubblico dei pi giovani sono attivit collaterali a quelle degli adulti (a una mostra si associa la sezione educational per i bambini). Progetti di educazione stradale per bambini divengono evento itinerante internazionale. Veri e propri festival che hanno scopo informativo ed educativo, sono capaci di raccogliere uno sponsor importante fin dalla prima edizione.

Per individuare un evento da sponsorizzare, la scelta del settore non sufficiente in quanto anche all interno dello stesso settore sono infatti numerose, e fra loro diverse, le modalit di evento per le quali possibile optare. La scelta dovr essere compiuta sulla base dei propri obiettivi, delle opportunit presenti, del contesto competitivo, della voglia di rischiare (investendo per esempio sul successo di un cantante o di un atleta). Le principali modalit sono: L evento e/o i suoi protagonisti scegliere se sponsorizzare l evento in se o i suoi protagonisti. Alcuni sostengono che nello sport sponsorizzare l evento vinca sempre, con possibilit di controllare la comunicazione alla fonte senza rischiare di incorrere in modesti risultati sportivi o nelle disavventure che anche recentemente hanno contraddistinto alcuni campioni internazionali (Tyson, Pantani). Non bisogna dimenticare che nello sport il pi alto valore emozionale associato indissolubilmente ai suoi eroi, squadre o singoli atleti qui quali confluisce il massimo dell attenzione e dell immedesimazione del pubblico. Le aziende pi strategicamente impegnate nello sport puntano sull associazione a valori intrinseci del campione o della squadra, sostenendoli con apposite campagne di comunicazione. La musica un altro terreno di opportunit, anch essa popolata di miti ad alto valore emozionale si pu sponsorizzare un cantante o un grande

concerto e realizzare una grande campagna pubblicitaria per occupare il territorio di comunicazione della musica. Ad accumunare la sponsorizzazione di atleti e di manifestazioni sportive il fatto che entrambi sono considerati come contenitori di marchi verr valutata l effettiva visibilit del marchio e la posizione che gli sar assegnata in qualit di sponsor. Il maggior peso si attribuisce alle posizioni che saranno visibili durante le riprese televisive. Il contenitore dell evento: spazi luoghi in cui la gente (e il target degli sponsor) si incontra a partecipare a una manifestazione. Es. Nescaf sponsorizza i luoghi in cui si fa il brunch domenicale o Speedo sponsorizza piscine e societ sportive di pallanuoto in alcune citt italiane. I non eventi : es. la Coca Cola sponsorizza Babbo Natale contribuendo ad affermarne addirittura la notoriet. un operazione a costo nullo che consente di associarsi ad un evento ad alto valore emozionale come il Natale. Altro esempio quello di tour operator che anni fa sponsorizzarono la Cometa di Halley e il suo passaggio epocale a poca distanza dal nostro pianeta: non pagarono i diritti a nessuno, non firmarono contratti di sponsorizzazione , ma intuirono la potenzialit dell evento che avrebbe portato il pubblico di tutto il mondo non solo a stare con il naso per aria, ma a mettersi in viaggio per osservare meglio l imperdibile fenomeno. In questi casi non si sono stipulati contratti ma si trattato l evento esattamente come se fosse sponsorizzato.

La sponsorizzazione consente di attivare efficacemente, attraverso un programma di comunicazione integrata, diversi strumenti di comunicazione. Di conseguenza, diversi e articolati sono i pubblici coinvolti e le relative azioni prevedibili a seguito di una sponsorizzazione. L attivazione di ognuno dei diversi pubblici dipende di nuovo dalle specificit del progetto in questione: la medesima sponsorizzazione per la medesima azienda pu modificarsi in diverse attivit di comunicazione secondo il momento e il contesto di mercato nel quale viene a collocarsi. I possibili pubblici sono: opinione pubblica in genere, opinion leader, giornalisti e operatori dei mezzi di informazione, istituzioni politiche e sociali, rete distributiva del prodotto/servizio in questione, personale interno, banche finanziatori, soci e azionisti, consumatori e utenti. Diversi sono i metodi e gli e venti per arrivare ai diversi pubblici. La medesima sponsorizzazione spesso, utilizzando strumenti adeguati, consente di operare su piani diversi. Es. la sponsorizzazione al Festival del cinema di Venezia da parte di un marca di make-up ha consentito di comunicare con diversi pubblici: opinion leader, istituzioni e stakeholder qualificati, invitandoli a partecipare alla serata di apertura o a quella di premiazione, compresa la successiva cena di gala; alle consumatrici con una campagna pubblicitaria e un concorso promosso su tutti i punti vendita; ai giornalisti organizzando un evento nell evento in cui essi fossero protagonisti; a banche, grandi clienti e business partner, editando un booklet con le migliori immagini dell evento e con i contributi di alcuni suoi protagonisti da distribuire come omaggio natalizio pochi mesi dopo.

La sponsorizzazione costituita da un vero e proprio processo che si articola in 4 fasi.


L impostazione preliminare che si articola in diverse attivit: Definizione degli obiettivi di comunicazione dello sponsor per decidere se improntare il tutto sulla reputazione o sull incentivazione del consumo del prodotto, se creare passaparola fra i clienti per il

lancio del prodotto, se creare una notoriet qualificata, se utilizzare uno o pi strumenti del possibile mix. Definizione degli obiettivi di marketing dello sponsor (es. posizionamento prodotto) Definizione dei pubblici di riferimento dell azienda, del prodotto o del servizio sponsor, la scala di priorit nella loro selezione, la conoscenza dei loro sistemi valoriali. Vanno definiti desideri, aspirazioni, passioni nell ambito delle diverse scelte di tempo libero; spesso i pubblici possono essere molteplici e tutti raggiungibili da una sponsorizzazione capace di declinarsi anche con i diversi strumenti della comunicazione integrata. La definizione del concept di comunicazione che connota lo sponsor, azienda o brand che sia individuare la quintessenza del messaggio da trasferire anche tramite la sponsorizzazione. Esso dovr essere efficacemente associabile ai valori rappresentati dall evento sponsorizzato e la loro associazione dovr se possibile non solo esaltare il ruolo dello sponsor, ma contribuire all affermazione del ruolo dello stesso evento. L analisi delle risorse disponibili, da suddividere tra gli investimenti necessari per acquisire i diritti di sponsorizzazione e gli investimenti opportuni per comunicare e valorizzare la sponsorizzazione. Ideale rapporto tra investimenti per acquisire i diritti di sponsorizzazione e investimenti per sviluppare le attivit di comunicazione a supporto sia di 1:2. La comparazione delle diverse opportunit di sponsorizzazione per individuare l opportunit di miglior potenziale e il giusto prezzo per acquisirne i diritti.

La definizione della strategia importante perch l attivit di sponsorizzazione permette il raggiungimento degli obiettivi definiti dal top management si collega alle linee guida e alla mission dell organizzazione. Si realizzano diverse attivit: La scelta della sponsorizzazione pi efficace per raggiungere gli obiettivi di comunicazione consiste nell individuare il settore, la tipologia di evento pi coerente, sinergica e affine al mondo dello sponsor. L articolazione del piano di comunicazione a supporto della sponsorizzazione necessario che lo sponsor organizzi e gestisca in proprio un preciso piano di comunicazione a supporto della sponsorizzazione, teso a massimizzare gli effetti a proprio favore. Il piano dovrebbe prevedere l interazione di pubblicit, relazioni pubbliche e promozioni e azioni di direct marketing oltre alle attivit di promozione interna e rivolta al trade. La valutazione a priori dei risultati attesi della sponsorizzazione. La difficolt di questa misurazione direttamente proporzionale alla scarsa chiarezza con la quale spesso se ne definiscono gli obiettivi.

Le attivit di gestione: La definizione contrattuale del accordo tra sponsor e sponsorizzato: nel contratto si dovr definire: le caratteristiche dell evento, i benefici certi, i diritti attribuiti allo sponsor, le contropartite di investimento di cui lo sponsor si fa carico, le variabili che possono modificare qualit o efficacia dell evento e la loro regolamentazione economica L identificazione dei ruoli specifici dell azienda e dello sponsorizzato per ci che concerne l organizzazione dell evento e la sua comunicazione. La gestione organizzativa dell evento: lo sponsor non interviene in prima perosna nell organizzazione dell evento o nella gestione dell ente sponsorizzato (a meno che il suo

contributo non sia anche di carattere tecnico o professionale). la controparte che responsabile della buona riuscita dell evento. La gestione della comunicazione dell evento. Lo sponsor da un lato si rapporta e si coordina con i responsabili della comunicazione dell evento (ufficio stampa e ufficio marketing); dall altro attiva il piano di comunicazione a supporto.

La misurazione dei risultati: si verifica se e in che misura la sponsorizzazione ha contribuito a incrementare o qualificare la visibilit dell azienda o del prodotto, e se quindi ne migliorato il grado di conoscenza fra i suoi pubblici di riferimento. Il grado di raggiungimento degli obiettivi viene valutato analizzando il livello di esposizione dei pubblici ai messaggi inviati dallo sponsor, il grado di consapevolezza, comprensione e ricordo dei messaggi inviati e gli eventuali cambiamenti avvenuti nei comportamenti o nelle opinioni dei pubblici medesimi consigliabile la realizzazione di indagini che consentano di valutare qualitativamente i risultati della sponsorizzazione mentre l aspetto quantitativo, si pu ricorrere ai pi tradizionali metodi di analisi tra cui: La valutazione della presenza del marchio nella comunicazione pubblicitaria e la relativa efficacia La valutazione quali-quantitativa della presenza del marchio e messaggio nella rassegna stampa generata dall attivit di ufficio stampa La valutazione della presenza di marchio e messaggi dello sponsor in tutti i materiali istituzionali e promo pubblicitari diffusi e distribuiti per promuovere l evento La valutazione dei contatti utili e diretti avuti tramite l evento con i diversi pubblici di riferimento La reputazione ottenuta a livello di opinione pubblica per l associazione a quel determinato evento.

CAPITOLO 7: PUBLIC AFFAIRS Per le organizzazioni comunicare con le istituzioni fondamentale perch tutti i settori di attivit sono sottoposti a una crescente regolamentazione le organizzazioni devono monitorare l evoluzione del contesto legislativo in cui operano e saper valutare quali decisioni possono favorire oppure ostacolare gli obiettivi che intendono raggiunger. Inoltre fondamentale perch comunicare con le istituzioni pu creare nuove opportunit di crescita nel proprio ambito di attivit. Questo significa non considerare il dialogo con le istituzioni solo un obbligo per adempiere alla legge, ma anche un occasione di sviluppo e di crescita a favore dei propri interessi. Per le istituzioni pubbliche l attivit di ascolto continuo nei confronti delle organizzazioni indispensabile per compiere scelte pi adeguate, consapevoli e responsabili, perch basate su informazioni e analisi fornite da specialisti del settore. I public affairs sono un servizio specialistico delle relazioni pubbliche volto a sviluppare e a mantenere relazioni simmetriche e durature tra le organizzazioni e le istituzioni pubbliche. Per le organizzazioni l obiettivo di informare i decisori pubblici sulle tematiche di proprio interesse, sulle proprie aspettative ed esigenze, al fine di ottenere un riconoscimento dei propri interessi. Se viene regolata da meccanismi di trasparenza e di deontologia professionale, l attivit di public affairs garantisce che il processo decisionale pubblico si ispiri ai principi del pluralismo e della democrazia in quanto si basa sulla legittima rappresentanza di interessi contrapposti. I public affairs rappresentano un terreno di dialettica, di confronto e di cooperazioni costanti tra le organizzazioni e le istituzioni pubbliche. Il capitale pi importante sono le relazioni stabili e di fiducia costruite nel tempo che consentono di poter contare sull apertura e sulla disponibilit all ascolto di

interlocutori privilegiati presso le istituzioni quando necessario. Se il confronto e il dialogo con le istituzioni pubbliche finalizzato a rappresentare gli interessi dell organizzazione in relazione a una specifica norma legislativa attivit di lobbying e il lobbista entrer in relazione particolare con i soggetti che influenzano e prendono parte al processo decisionale pubblico la lobbying rappresenta una componente dei Public affairs. Instaurare e mantenere relazioni con le istituzioni pubbliche non solo un modo per promuovere il proprio ruolo sociale ma anche un occasione per creare concrete opportunit di crescita e sviluppo che nascono dal dialogo e dalla conoscenza reciproca e che si possono tradurre in partnership o nuove leggi. Ora lo Stato non solo imprenditore, re distributore e cliente ma anche committente se nel passato le organizzazioni comunicavano solo per assolvere agli adempimenti previsti dalla legge, oggi emerge la consapevolezza da parte delle organizzazioni che le relazioni con le istituzioni non si debbano limitare all adempimento di atti dovuti ma che debbano costituire il presupposto di opportunit di sviluppo. Le opportunit esistono sia per il soggetto pubblico che per quello privato grazie ai vantaggi che essi tragono nel lavorare insieme e nell instaurare un patto, rafforzando nel complesso il reciproco contributo all utilit sociale. I principali obiettivi del Public affairs possono essere suddivisi tra atti dovuti ( costituiti dalle informazioni che devono essere fornite al fine di adempiere alle prescrizioni della legge) e ambiti di opportunit (atti a cogliere tutte le occasioni di sviluppo per l organizzazione che nascono nel contesto politico istituzionale). Essi sono: promuovere ruolo e missione, promuovere trasparenza e legalit di gestione, rappresentare i legittimi interessi in relazione a norme, esplicitare la propria posizione su materie di competenza, fornire un adeguata informazione alla domanda pubblica di beni e servizi, creare partnership con le istituzioni pubbliche. Atti dovuti e ambiti di attivit rappresentano gli obiettivi di seguito sintetizzati. Fornire informazioni per adempiere alla legge Promuovere trasparenza e legalit di gestione l attivit di informazione rivolta alle istituzioni per sottolineare l osservanza delle normative in materia di controllo pubblico (es. temi di ambiente, lavoro, fisco). In relazione al processo normativo un organizzazione pu operare in due momenti temporali diversi: prima o dopo l approvazione di una legge. Prima, per esercitare l influenza sulla decisione del legislatore. Dopo, per mostrare al legislatore le conseguenze che la decisione ha provocato o per cogliere nei processi attuativi che seguono l approvazione della legge nuove opportunit per la propria attivit. Esplicitare la propria posizione su materie di competenza stimola la sensibilit degli operatori del settore in cui opera, attira l interesse dell opinione pubblica e catalizza l attenzione delle istituzioni pubbliche. Un organizzazione che vuole soddisfare la domanda di beni e servizi espresse dalle istituzioni pubbliche non pu limitarsi promuovere la propria offerta ma deve fornire loro informazioni rispettando alcune formalit burocratiche, precisate dai bandi di gara pubblici attraverso cui le istituzioni ottengono le informazioni necessarie a valutare la conformit di queste ultime ai requisiti richiesti. Questo obiettivo strategico per le imprese appartenenti ai settori di lavori pubblici e delle infrastrutture. Creare partnership con le istituzioni pubbliche.

Un professionista di Public affairs nello svolgere la propria attivit pu impiegare diversi tipi di approcci: adattivo e reattivo (con cui viene attribuita poca importanza all attivit di monitoraggio del contesto istituzionale e all interpretazione delle dinamiche in atto per capire quali potrebbero essere le loro

potenziali ricadute sull attivit dell organizzazione), proattivo e interattivo ( in cui l organizzazione cerca di influenzare a monte le decisioni delle istituzioni pubbliche, anzich attivarsi a posteriori). Impiega un approccio adattivo quando si adegua in modo passivo ad un cambiamento del contesto istituzionale si considerano le attivit di Public affairs come un atto dovuto e non si svolge altra attivit oltre che fornire alle istituzioni pubbliche informazioni dovute per legge non si coltivano delle relazioni finalizzate a creare occasioni di scambio, di partnership o di collaborazione. Se si adotta un approccio reattivo si reagisce a un cambiamento istituzionale perch si temono ricadute poco favorevoli sulla propria attivit o sul settore in cui opera. L organizzazione nutre poco interesse a coltivare e sviluppare relazioni solide e durature ma tende a relazionarsi con le istituzioni all occorrenza e ogni qual volta vengano messi in pericolo i propri legittimi interessi. Adotta un approccio proattivo quando promotrice di un cambiamento istituzionale facendo pressione sui decisori pubblici stessi, sensibilizzando l opinione pubblica e gli operatori del settore a cui appartiene, stringendo coalizioni e alleanze con gruppi di interesse che condividono una stessa posizione in merito a precise tematiche. L organizzazione agisce a monte del processo decisionale, individuando le tematiche in merito alle quali intende far valere i propri interessi e scegliendo le tecniche e gli strumenti pi appropriati per influenzare le istituzioni pubbliche. l approccio adottato dai gruppi di pressione e dalle organizzazioni pi agguerrite nell arena dei Public affairs ed basato sul modello di relazioni pubbliche definito Two-way asymmetric. Secondo l approccio interattivo l organizzazione pone l attivit di ascolto e di monitoraggio del contesto istituzionale come premessa di un dialogo costruttivo, continuativo e di fiducia con gli interlocutori pubblici. Il professionista vuole rappresentare i propri interessi, ma adottando regole di integrit professionale. Egli fornisce un informazione obiettiva, senza nascondere a nome di quali interessi parla e senza nemmeno celare gli interessi dei gruppi avversi; ricostruisce in modo veritiero ed esauriente il maggior numero di elementi del contesto in cui la decisione pubblica ha luogo. il pi evoluto degli approcci poich basato sul modello two-way symmetric.

GLI ATTORI DEI PUBLI AFFAIRS


I PORTATORI D INTERESSE sono quei soggetti che operano nel contesto in cui le istituzioni pubbliche assolvono alle proprie funzioni e che nutrono legittimi e specifici interessi di natura economica e sociale. Pertanto ogni cittadino, ogni organizzazione profit o no profit, ogni associazione pu essere definito un portatore d interesse. Si diventa tali dal momento in cui gli interessi che rappresentano influenzano il processo politico e decisionale delle istituzioni pubbliche. Ciascun portatore d interesse pu esercitare un influenza sui pubblici poteri nel momento in cui decide di rappresentare i propri interessi, cio di esplicitarli e di argomentarli ai propri interlocutori con modalit dirette la rappresentanza degli interessi viene esercitata attraverso contatti diretti con i portatori d interesse e le istituzioni pubbliche ed avviene per i portatori d interesse che possiedono ampia visibilit a livello nazionale e internazionale, nonch buone capacit di mobilitazione sociale (es. Greenpeace); oppure mediate i portatori d interesse possono relazionarsi con le istituzioni pubbliche attraverso la mediazione delle rispettive associazioni di rappresentanza (es. associazioni per la tutela dei consumatori). Per una singola impresa o un organizzazione non profit confluire in un associazione che tuteli i propri interessi un investimento che non richiede molte risorse finanziarie e che cruciale per muoversi in una societ pluralistica in quanto

consente di disporre di informazioni sul contesto sempre aggiornate e di poter contare sull appoggio di un organismo legittimato e accreditato presso le istituzioni pubbliche. I portatori di interesse li possiamo distinguere in quattro gruppi. Le organizzazioni profit le imprese e i gruppi di imprese possono svolgere attivit di public affairs sia per rappresentare i propri interessi di business sia per sostenere questioni di pubblico interesse. Le grandi imprese europee e multinazionali tendono ad entrare in contatto diretto con le istituzioni pubbliche aprendo uffici di rappresentanza nelle citt sedi delle principali istituzioni. Le organizzazioni non profit rappresentano gli interessi di natura sociale e di rilievo pubblico (ambiente, animali, diritti civili). Le istituzioni pubbliche che intendono farsi valere su altre istituzioni pubbliche relazioni inter-istituzionali che possono avere carattere orizzontale (istituzioni appartenenti allo stesso ambito d azione) o verticale ( istituzioni che appartengono ad ambiti diversi). I gruppi di interesse sono costituiti da soggetti accumunati da interesse economico o sociale che intendono rappresentare in modo esplicito presso le istituzioni pubbliche al fine di esercitare pressioni sulle loro politiche decisionali in maniere molto diverse ( manifestazioni, protesta o offerta di informazioni). Ci sono gruppi di interesse anomici, comitati che nascono in modo pi o meno spontaneo per manifestare la propria posizione (di disagio e malcontento) in merito ad una determinata decisione pubblica; gruppi di interesse nonassociativi, non sono organizzati da un punto di vista istituzionale, pur essendo caratterizzati da un interesse in comune come religione o etnia; i gruppi di interesse istituzionale, sono le associazioni nate per svolgere le funzioni politiche e sociali diverse dalla rappresentanza degli interessi dei propri membri, ma che sono pronte a farlo all occorrenza; i gruppi di interesse associativi, associazioni costituite con il preciso scopo di rappresentare gli interessi dei propri membri, come quelle di categoria (raggruppano le imprese operanti in un determinato settore merceologico), territoriali (aggregano imprese operanti in una precisa area geografica), professionali (tutelano i diritti di determinate categorie professionali). Per aumentare l efficacia del proprio processo di influenza nei confronti delle istituzioni pubbliche, pu essere utile per i portatori d interesse creare coalizioni e alleanze con altre forze sociali e/o politiche che abbiano un buon grado di autorevolezza e alta capacit di mediazione. La differenza tra le alleanze e le coalizioni sta nel rispettivo grado di formalizzazione. Le alleanze sono per lo pi occasionali e informali, mentre le coalizioni prevedono la creazione di entit ad hoc preposte alla loro gestione. Pu poi variare il numero degli interessi messi in comune dai soggetti che ne fanno parte.

I MEDIATORI sono quei soggetti che ricoprono un ruolo di cerniera tra i portatori di interesse e le istituzioni pubbliche poich argomentano, rafforzano e approfondiscono le tematiche oggetto d attenzione dei portatori d interesse e quindi riescono a influenzare gli atteggiamenti dell opinione pubblica e le decisioni delle istituzioni pubbliche. In questa categoria rientrano: i professionisti di Public affairs (mediatori per eccellenza) che possono essere risorse interne all organizzazione, collaboratori esterni autonomi o professionisti provenienti da societ di consulenza specializzate; possono svolgere la loro attivit all interno dell organizzazione o operare negli uffici di rappresentanza delle organizzazioni dislocati nelle citt sedi delle principali istituzioni. Ci sono poi i media, efficace cassa di risonanza dei messaggi che i portatori di interesse intendono veicolare alle istituzioni pubbliche; l obiettivo delle relazioni con i media in questo ambito di sensibilizzare l opinione pubblica informandola e creando consenso attorno agli interessi rappresentati e alle argomentazioni addotte al riguardo. I centri di studi e di ricerca come universit e organizzazioni scientifiche e culturali raggruppano soggetti che svolgono una funzione di garanzia, di esperti super partes, poich forniscono ai portatori d interesse dati, informazioni e analisi tecniche di cui potersi avvalere a supporto degli interessi rappresentati. Le societ che svolgono sondaggi d opinione al fine di ricostruire le percezioni e le opinioni dell opinione pubblica , in un determinato momento temporale,

relativamente ad un organizzazione o a una tematica; i risultati possono influenzare le scelte dei decisori istituzionali richiamandoli alla necessit di tener conto del consenso attorno a determinate opinioni.

I PUBBLICI INFLUENTI possono incidere sul processo decisionale pubblico, orientando le scelte delle istituzioni e talvolta accelerando o ritardando l iter di approvazione dei provvedimenti legislativi. Nell ambito dei Public affairs i pubblici influenti pi significativi sono le comunit locali, territoriali e gli opinion leader.

LE ISTITUZIONI PUBBLICHE sono gli apparati preposti allo svolgimento di funzioni e di compiti che hanno a che fare con l interesse pubblico. Esse possono essere classificate in base agli ambiti d azione e alle funzioni svolte. A livello territoriale operano le Regioni e i soggetti amministrativi locali, ossia provincie, comuni, i comprensori e le comunit montane; le aziende di pubblico servizio sia regionali (aziende sanitarie locali) sia comunali come le municipalizzate. A livello nazionale i principali soggetti pubblici di riferimento sono il Parlamento il Governo la Magistratura le autorit indipendenti (commissioni parlamentari e Authority). A livello comunitario abbiamo la Commissione Europea, il Parlamento, il Consiglio, il Comitato economico e sociale il Comitato delle regioni. A livello internazionale sono molteplici le istituzioni di riferimento come l OCSE, ONU e la Banca mondiale. I quattro ambiti non sono gerarchicamente ordinati tra loro ma devono essere presidiati in modo integrato per due finalit: consente di cogliere le coerenze e le sinergie esistenti tra i vari ambiti e permette dia vere una visione d insieme utile a cogliere le interconnessione tra gli ambiti e a monitorare con pi efficacia l intero iter dei processi normativi e regolamentativi. inoltre strategica per le organizzazioni che operano in settori a forte internazionalizzazione (settori in cui le istituzioni internazionali giocano un ruolo fondamentale per l emanazione di leggi che poi gli ordinamenti nazionali devono accogliere e attuare). Sono cinque le principali funzioni delle istituzioni pubbliche: Legislativa di redazione delle norme di legge realizzata (Parlamento europeo, Parlamenti nazionali e Consigli regionali) Esecutiva di attuazione delle norme di legge (Governo) Di controllo di valutazione dell azione dei soggetti privati (es. magistrature amministrative) Di garanzia di ascolto dei legittimi interessi e di vigilanza sulle modalit di intervento delle istituzioni competenti. Operano le authority con campi diversificati (borsa, energia,comunicazioni) Amministrativa e gestionale rappresentano le aree di operativit nell economia, nel sociale, nel campo infrastrutturale e nella gestione dei pubblici servizi, il tutto svolto dalla Pubblica Amministrazione.

Un ambito d azione delle istituzioni particolarmente interessante per i professionisti di Public affairs quello comunitario. Le istituzioni europee rivestono nell area di regolamentazione di questioni di pubblico interesse un ruolo sempre pi incisivo per gli Stati membri , per gli enti pubblici e privati e per le persone fisiche e giuridiche che operano sul loro territorio. Le norme europee non esauriscono i loro effetti nel ordinamento comunitario i portatori d interesse che operano negli Stati membri devono conoscere a fondo i meccanismi di funzionamento delle istituzioni comunitarie e le specificit del loro sistema decisionale. Il sistema decisionale comunitario definito Multi-level Governance poich vi si intrecciano influenze ai livelli sopranazionali, nazionali e sub- statali le attivit di Public affairs e di lobbying devono essere articolate in modo appropriato: il professionista cercher di influenzare il ministro che rappresenta il proprio Governo a livello comunitario senza trascurare altri funzionari e commissari che compongono la

commissione europea e inoltre stringer intese con le altre organizzazioni portatrici di interessi e punter ad influenzare il Parlamento europeo.

Il professionista per gestire al meglio le relazioni con le istituzioni pubbliche impegnato in un processo composto da 6 fasi. MONITORAGGIO E INTERPRETAZIONE DEL CONTESTO politico, istituzionale e sociale in cui opera l organizzazione per cogliere i problemi aperti di proprio interesse e interpretarli al fine di prevedere il loro potenziale impatto sui piani di sviluppo futuri. L organizzazione dovrebbe assumere un approcci il pi proattivo possibile per anticipare il dibattito pubblico e influenzare a proprio vantaggio il processo decisionale. In particolare si devono monitorare le tematiche di interesse soggette a potenziale regolamentazione ( si devono interpretare le informazioni e proporre al mangement le azioni opportune da intraprendere; il monitoraggio deve avvenire a livello nazionale e internazionale e deve aiutare l organizzazione a costruire una mappa dei rapporti di potere in relazione alle tematiche di interesse in quanto importante capire quale sia l infrastruttura del processo di decision making e la posizione del decision makers con riferimento ad ogni problema aperto di interesse), i cambiamenti di ruolo nelle istituzioni (es. dimissioni di un ministro o passaggio di competenze da un ente ad un altro) e i movimenti d opinione ( monitorare stampa e televisioni locali,le lettera i giornali). Le tecnologie informatiche per facilitare questa attivit facilitano la raccolta di informazioni legislative (processo di digitalizzazione della Pubblica amministrazione italiana). PRESA DI POSIZIONE SULLE TEMATICHE DI INTERESSE individuando quelle pi rilevanti ovvero quelle che hanno un potenziale e significativo impatto sulla loro attivit e riguardo alle quali l organizzazione dovr stabilire un dialogo con gli interlocutori chiave e progettare specifiche iniziative di Public affairs. Le caratteristiche che devono avere le tematiche sono due: devono essere soggette a regolamentazione da parte dei poteri pubblici e devono essere percepite come minacce o opportunit dall organizzazione che possono essere rispettivamente accresciute o diminuire dalle direzioni prese dal processo decisionale. Per esercitare la propria influenza nei confronti delle istituzioni pubbliche le organizzazioni devono prendere una posizione sulle tematiche rilevanti ci deve essere la capacit di rendere ben espliciti gli interessi e gli obiettivi perseguiti, spiegarli e argomentarli con precisione. Il documento su cui viene riportata la posizione chiamato position paper. Ogni piano di Public affairs deve essere finalizzato alla difesa di un singolo e specifico interesse. SELEZIONE DEL SISTEMA DI INTERLOCUTORI CHIAVE sia presso le istituzioni pubbliche sia stringendo coalizioni e alleanze con portatori di interesse che condividono la propria posizione. importante per questo l attivit di monitoraggio del contesto politico e istituzionale servir ad identificare i soggetti politici influenti riguardo a una determinata tematica, le istituzioni pubbliche coinvolte nel processo decisionale, le posizioni assunte dalle forze politiche in campo. Il monitoraggio del contesto sociale servir invece a capire quali altre organizzazioni, gruppi di interesse, associazioni, movimenti d opinione condividono la posizione assunta dall organizzazione. IDENTIFICAZIONE DEI MESSAGGI CHIAVE indispensabile per spiegare, argomentare e comunicare la propria posizione agli interlocutori selezionati. I messaggi chiave dovrebbero contenere fatti, dati, informazioni oggettive che supportino e argomentino con dovizia di particolari la posizione rappresentata. Le organizzazioni non-profit trascurano i contenuti oggettivi e razionali e privilegiano messaggi a forte impatto emotivo per riuscire a sensibilizzare i pubblici influenti, a comunicare con le comunit locali coinvolti e a

mobilitare i movimenti di opinione. Questa fase del processo serve a raccogliere il consenso e di conseguenza il supporto attivo di una fetta pi o meno ampia di opinione pubblica. Il professionista dovr porre particolare attenzione alla sensibilit e alle esigenze informative degli interlocutori. SCELTA DELLE MODALITA E DEGLI STRUMENTI DI COMUNICAZIONE pi adeguate per dialogare con le istituzioni pubbliche. Ed esistono due principali modalit di comunicazione: diretta e indiretta. Quella diretta consiste nei contatti personali con gli interlocutori pubblici e quindi prevede una frequentazione regolare dei corridoi delle istituzioni per portare gli interessi rappresentati alla loro attenzione. Gli strumenti sono i colloqui personali con i decisori pubblici, le audizioni parlamentari e la partecipazione a comitati consultivi predisposti dalle istituzioni. La comunicazione indiretta consiste nel creare attorno all interesse rappresentato il supporto dell opinione pubblica, affinch le istituzioni pubbliche siano a loro volta sensibilizzate pi alta la partecipazione attiva dell opinione pubblica e il livello di interessamento da parte dei soggetti mediatori tanto pi probabile che le istituzioni pubbliche riconoscano l importanza del problema e vi dedichino attenzione. Spesso le due modalit vengono usate in modo combinato. VALUTAZIONE DEI RISULTATI: il misuratore di performance pi considerato il grado in cui le decisioni prese dalle istituzioni pubbliche siano favorevoli all interesse rappresentato. Ci presenta per dei limiti in quanto una decisione pubblica spesso influenzata da numerosi fattori, rispetto ai quali difficile isolare l efficacia dell attivit di lobbying e l iter decisionale inoltre ha tempi molto lunghi che dilazionano nel tempo gli effetti degli investimenti in comunicazione. Esistono 5 indicatori: La visibilit degli interessi rappresentati per esempio monitorare il numero e i contenuti degli articoli usciti sui media, delle interviste inerenti le tematiche d interesse. L analisi quantitativa e qualitativa dei materiali raccolti serve a capire se, in che misura e in che modo vengono riportate le posizioni prese dall organizzazione. Pu essere significativo confrontare i risultati ottenuti con quelli riportati dagli altri portatori d interesse. Il livello di conoscenza e di comprensione della posizione dell organizzazione da parte degli interlocutori pubblici rappresenta un indicatore di efficacia della comunicazione. Gli atteggiamenti e le opinioni delle istituzioni pubbliche riguardo agli interessi rappresentati sono indicatori della direzione che il processo decisionale potrebbe assumere. La qualit e l intensit di mobilitazione dell opinione pubblica a supporto degli interessi dell organizzazione indicatore di efficacia nel caso in cui prevalgono modalit di comunicazione indirette o alleanze e coalizioni con soggetti portatori d interessi comuni. Questo infatti indicatore della capacit dell organizzazione di suscitare interesse attorno alle tematiche, di sensibilizzare l opinione pubblica a supporto degli interessi rappresentati. Il capitale informativo, ovvero l ammontare di conoscenze e di informazioni raccolte sulle tematiche di interesse dell organizzazione disciplinate a livello pubblico, sul contesto sociale, politico e istituzionale in cui l organizzazione opera. Tanto pi elevato tanto pi l organizzazione sar in grado di creare un approccio proattivo o interattivo nei confronti delle istituzioni. Il capitale relazionale indica il numero e la qualit di relazioni sviluppate tra l organizzazione e gli interlocutori chiave pi rilevanti; tanto pi sono stabili e di fiducia tanto pi alto sar il livello di accreditamento dell organizzazione presso le istituzioni pubbliche e il professionista sar considerato una fonte di informazione credibile e affidabile.

Ogni qual volta le attivit sopra descritte sono finalizzate a rappresentare gli interessi legittimi dell organizzazione in corrispondenza di cambiamenti del quadro di riferimento normativo, possibile parlare di attivit di lobbying.

L attivit di lobbying quell attivit di comunicazione e di relazione finalizzata a esercitare pressione sul processo decisionale pubblico per influenzarlo in modo favorevole al proprio interesse rappresentato. La pressione da parte di portatori d interesse pu perseguire due finalit: l approvazione o il rigetto di qualsiasi atto legislativo. Ha origine negli Stati Uniti negli anni 60 e la parola trae origine dalla pratica statunitense dei portatori d interesse di presentarsi all ora del breakfast mattutino nella lobby (entrata) dell albergo dove risiedevano i decisori pubblici in quanto un portatore d interesse a diritto a rappresentare le proprie argomentazioni in modo trasparente anche in un contesto informale. Nelle societ moderne una necessit in quanto forte il legame di interdipendenza tra il mondo dell industria, della finanza e dell economia e il mondo della politica e dell amministrazione. Il informazioni che vengono veicolate con la suddetta attivit ampliano il quadro di riferimento del legislatore, mostrano tutti i lati di una questione controversa e i punti di vista delle parti direttamente coinvolte da una riforma legislativa, contribuendo ad arricchire il processo dialettico di formazione delle decisioni. La regolamentazione del processo fondamentale per migliorare la comprensione del processo, la trasparenza e il controllo democratico su di esso. Negli Stati Uniti disciplinato da Lobbying Disclosure Act e subordinata al rispetto delle regole etiche. I lobbisti devono registrarsi sotto giuramento, presso la segreteria del Congresso americano, dichiarando i propri dati identificativi e quelli dell organizzazione per la quale lavorano. Devono presentare una relazione semestrale obbligatoria in cui devono essere indicate tutte le attivit svolte, le leggi e gli atti di governo a cui tali attivit fanno riferimento, i contatti all interno delle istituzioni pubbliche, oltre alle spese e ai ricavi sostenute. A livello europeo l attivit regolamentata da un codice di condotta aggiornato al 2005 che contiene i principi ai quali i lobbisti possono scegliere di aderire sia pur su base volontaria e personale. In Italia in corso di valutazione la proposta di istituire un Authority che regolamenti l attivit di Public affairs e ne assicuri la trasparenza di gestione. Le attivit di lobbying possono essere classificate in base a tre criteri: La natura degli interessi rappresentati abbiamo il lobbying di influenza in cui prevale la rappresenta zio ne di argomentazioni per sostenere gli interessi di un organizzazione nella sfera economica o nel consolidamento di potere (esercitata da imprese o associazioni non profit) e il lobbying di pubblico interesse in cui prevale la rappresentazione di argomentazioni per sostenere valori etici, diritti connessi e conseguenti misure da adottare nell interesse generale (esercitato da imprese profit o non profit) Le finalit perseguite se sono difensive volto a impedire o ritardare l emanazione di una legge o il varo di una riforma, poich l organizzazione ritiene che quest ultima possa arrecare dei danni alla propria attivit, limitare i benefici e i vantaggi competitivi. Se invece sono espansive volto a promuovere l approvazione di una nuova azione legislativa, poich l organizzazione la ritiene favorevole ai propri interessi. Le modalit comunicazionali con le quali il lobbying pu essere esercitato prevedono modalit dirette e indirette. Le modalit dirette comprendono i contatti personale con i decisori pubblici pi importanti o pi vicini agli interessi rappresentati dal professionista di Public affairs. Gli incontri non sono finalizzati ad ottenere un risultato immediato quanto a sensibilizzare il decisore pubblico sulla tematica cara al rappresentato e a creare un contatto personale. I primi incontri sono di tipo esplorativo (conoscere aspettative e interesse del decisore e a farsi conoscere). Per ottimizzare i contatti importante essere selettivi nel predisporre e mantenere le relazioni con essi. I contatti possono avvenire tramite colloqui telefonici, incontri personali diretti o durante la partecipazione ad audizioni conoscitive. Spesso sono anche occasione per la consegna di documentazione informativa sulla tematica oggetto di influenza (documenti, dati e analisi tecniche). Il lobbying

indiretto consiste nell organizzare campagne di comunicazione per sensibilizzare la comunit locale, i gruppi di interesse e l opinione pubblica pi in generale e suscitare la loro pressione nei confronti delle istituzioni e dei decisori pubblici. Si basa sul presupposto che l opinione pubblica sia un soggetto in grado di influenzare opinioni e comportamenti dei decisori pubblici. Le condizioni per l efficacia sono due: importante mobilitare persone sensibili o interessate alla tematica e alle posizioni espresse dall organizzazione ed necessario che le persone contattate siano disponibili a manifestare concretamente le proprie opinioni o la volont di sotrenere la causa attraverso un gesto concreto (firma, invio e-mail..). Queste campagne (grossroots) coinvolgendo un elevato numero di persone eterogenee tra loro richiedono un notevole sforzo di coordinamento e la coerenza e la velocit di comunicazione ne decretano il successo. Gli strumenti pi utilizzati sono numeri verdi, siti web, forum di discussione in Internet o direct mailing. Importante l utilizzo di internet che facilita la raccolta e la diffusione di informazioni, permette di creare gruppi di interesse virtuali, permette sviluppo e coordinamento di azioni locali a supporto di strategie globali. Possono essere usati network interattivi e direct mail a specifici gruppi di interesse.

GLI STRUMENTI
Di back office: sono gli strumenti di base che si usano in particolare per le prime due fasi (monitoraggio e interpretazione del contesto e selezione del sistema di interlocutori chiave). Comprendono: Database dei contatti con i signoli decision maker e con gli influenti, giornalisti,opinion leader, da cui verr ricavata una mailing list che dovr essere costantemente aggiornata Calendario dei lavori istituzionali in cui sono riportati i tempi di lavoro degli interlocutori pubblici chiave nei confronti dei quali il professionista desidera esercitare un attivit di Public affairs. La stima dei tempi permetter di valutare meglio la tempistica delle attivit di comunicazione, indicando dove opportuno intervenire per accelerare o per ritardare il normale iter istituzionale. Resoconti sommari d aula che riportano tutte le attivit svolte alla Camera e al Senato e nelle Commissioni parlamentari. Ci consente di conoscere ci che avvenuto in Parlamento, di cosa si discusso e a quali decisioni si giunti, nonch di seguire l iter evolutivo dei disegni o proposte di legge. Si possono co individuare temi e interessi in gioco, ruolo e potere delle singole persone e degli schieramenti coinvolti. Mappa dei rapporti di potere che descrive i soggetti influenti, i rapporti di reciproca influenza, le prese di posizione dei soggetti coinvolti, i soggetti attivi, le alleanze e le coalizioni esistenti.

Di comunicazione esclusivi sono: Il position paper un documento sintetico su un tema rilevante per l organizzazione e per la comunit in cui essa opera. Viene descritto il quadro generale in cui il tema si sviluppato, le forze coinvolte, le loro posizioni e il relativo peso, il dibattito in corso e la posizione assunta dall organizzazione. un documento ad uso esterno destinato ai decisori e ai loro influenti nonch ai giornalisti e all opinione pubblica. Il dossier un documento a uso interno a uso interno in cui vengono analizzate le posizioni dei decisori pubblici e degli influenti su una specifica questione e sono raccolti gli argomenti e i dati a supporto della tesi sostenuta. I testi tecnici possono essere vere e proprie bozze di proposte di legge, di emendamenti o decreti o di bozze di interrogazioni parlamentari. uno strumento di controllo sugli atti del governo che si

esplica nella presentazione, avanzata a uno o pi ministri da parte di un gruppo di parlamentari, di un determinato problema e nella richiesta di una dichiarazione di intenti al riguardo. Occorre individuare la Commissione parlamentare competente sulla problematica oggetto di interesse e prendere contatto con il capogruppo della commissione per convincerlo della validit delle argomentazioni addotte. importante proporre al parlamento una documentazione a sostegno della propria causa e in alcuni casi anche una bozza di interrogazione. Maggiore sar il numero di parlamentari che sottoscrivono l interrogazione, maggiore sar l efficacia di tale azione di comunicazione. Playbook una sorta di cartella stampa indirizzata ai decisori pubblici che contiene la descrizione dell organizzazione e delle tematiche della stessa con la descrizione della posizione presa e degli interessi rappresentati. (da consegnare al decisore pubblico). Audizioni parlamentari consistono nell esposizione da parte di un rappresentante dei portatori d interesse della propria posizione in un aula parlamentare. Il relatore deve possedere solide competenze di comunicazione interpersonale, Public speaking e deve essere un soggetto influente in ambito istituzionale. Presentano due criticit: chi espone non pu controbattere le obiezioni mosse dagli astanti bene che preveda nella propria relazione le possibili obiezioni e inoltre difficile programmare le audizioni con largo anticipo in quanto il calendario dei lavori parlamentari fissato di settimana in settimana. Gli incontri con i decisori pubblici vanno preparati con molta attenzione in modo da esercitare un influenza positiva sugli interlocutori.

Di comunicazione non esclusivi: Newsletter : sono strumenti scritti, inviati per e-mail, utili per matenere il contatto periodico con i principali interlocutori e aggiornarli costantemente sull evoluzione delle tematiche a cui l organizzazione sensibile. Possono essere rivolte ad importanti interlocutori istituzionali rappresentati dalle forze politiche, sociali ed educative per perseguire una campagna informativa. Le ricerche e gli studi: svolti all interno o commissionati a istituti di ricerca esterni, hanno per oggetto sondaggi d opinione o contenuti tecnico scientifici e il loro scopo di fornire dati e informazioni attendibili a sostegno delle posizioni e delle argomentazioni dell organizzazione rappresentata. Accompagnano il position papere e argomentano le posizioni nei confronti dei media. Il miglio lobbista colui che fornisce le migliori informazioni efficaci nel convincere il legislatore della necessit che una decisione vada presa e nella direzione voluta dall organizzazione. Le relazioni con i media: promuovono gli interessi dell organizzazione per le quali i professionisti operano, possono comunicare con le istituzioni pubbliche anche in modo indiretto, esponendo al decisore il giudizio dell opinione pubblica. Gli strumenti utilizzati possono essere: pubblicazione di articoli, studi o ricerche su media, lettere ai giornali, interviste, dichiarazioni, ecc L organizzazione di eventi: convegni, workshop, tavole rotonde, dibattiti. Hanno un duplice obiettivo: sensibilizzare attraverso un coinvolgimento diretto i decisori pubblici e ei loro influenti e attraverso la funzione di cassa di risonanza dei media, sensibilizzare la stessa opinione pubblica sulle problematiche e sulle posizioni espresse dall organizzazione. La sponsorizzazione di manifestazioni e iniziative artistico culturali: sono un occasione per promuovere presso istituzioni ed opinione pubblica il ruolo sociale dell organizzazione. Acquisto di spazi pubblicitari per pubblicare lettere aperte o condurre vere e proprie campagne di pubblicit istituzionale per sostenere le posizioni dell organizzazione.

LE COMPETENZE DEL PROFESISONISTA : Giuridico amministrative: deve conoscere il linguaggio del settore pubblico e farlo proprio in modo da rendere il pi efficace possibile la sua attivit di comunicazione. Settore pubblico e privato si differenziano in quanto il primo caratterizzato da una logica di controllo pi forte di quella dello sviluppo e le comunicazioni formali hanno un peso pi rilevante pi agevole per le istituzioni pubbliche stabilire relazioni ocn altre istituzioni pubbliche in quanto una cultura di fondo di tipo giurido amministrativo determina un terreno condiviso. Conoscere il linguaggio delle istituzioni consente di rappresentare con maggior efficacia i npropri interessi, perch permette di spiegarli, argomentarli ed esprimerli con un linguaggio comune agli interlocutori di riferimento. Il professionista deve conoscere la struttura e i modelli di funzionamento delle istituzioni pubbliche sia a livello organizzativo (distribuzione delle funzioni e delle competenze all interno delle istituzioni pubbliche, sia a livello procedurale (nelle regole e nelle procedure seguite dalle istituzioni e da cui si generano la maggior parte delle attivit svolte). Inoltre importante conoscere i contenuti dell attivit degli interlocutori, ossia le architravi del sistema oltre a saper effettuare attivit di controllo sulle azioni di governo e di valutazione dei processi amministrativi. Cultura della mediazione: un attivit di convincimento e di influenza come quella dei Public affair, basata sull argomentazione dei reciproci interessi e sulla dialettica tra i soggetti coinvolti, offre pi opportunit rispetto a una pura trasmissione di informazioni. Il principio quello di una cultura negoziale e di amministrazione condivisa la caduta del principio autoreferenziale delle istituzioni e la prospettiva di una cultura in cui Stato e societ dialogano prima, durante e dopo i processi normativi, raggiungendo condivisione di metodo e di obiettivi. Il presupposto il possesso di solide competenze comunicazionali. Il professionista deve identificare gli interlocutori giusti, sviluppare i contatti e mantenere relazioni anche nel lungo periodo. Relazioni durature permettono al professionista di essere legittimato come interlocutore e a guadagnare credibilit. Essere un buon comunicatore significa anche padroneggiare il kit di strumenti e di tecniche basilari della comunicazione. il professionista deve adottare stili e strategie della comunicazione interpersonale pi adatti e strumenti di base e principi pi efficaci della comunicazione scritta. Per monitorare il contesto legislativo e socio-economico in cui opera, il professionista deve conoscere le tecniche e i metodi dell ascolto organizzato e deve saper gestire le relazioni con i media, organizzare eventi, pianificare e realizzare campagne di comunicazione. Capacit di analisi e di interpretazione del contesto istituzionale: deve saper interpretare, valutare e tenere sotto controllo le variabili pi rilevanti di cambiamento del contesto istituzionale per capire quale potenziale impatto potrebbero avere sulla propria organizzazione o sul proprio gruppo di interesse. Cultura di mediazione e capacit d analisi definiscono due ruoli del professionista: come analista , consigliere invisibile, monitora il contesto e riporta ai referenti aziendali le proprie interpretazioni in merito, stende position paper e gli altri documenti, suggerisce che cosa dire e con quali modalit, affianca negli incontri con i decisori pubblici la spokeperson , ma senza intervenire. Prevale cos la capacit d analisi e di interpretazione. E come advocate, portavoce dell organizzazione, la rappresenta negli incontri con i decisori pubblici e nelle audizioni parlamentari; qui prevale l esercizio della cultura della mediazione. La solidit del bagaglio culturale capacit tecnico specialistiche , integrazione culturale tra sistemi diversi e il rispetto dell etica professionale. Il coinvolgimento dei manager

L attivit di lobbying un attivit legittima che rappresenta una componente indispensabile del processo decisionale democratico, a patto che rispetti i principi di trasparenza, della deontologia professionale e faccia riferimento a valori etici di fondo quali: Democrazia di interessi: gli interessi pubblici e privati che devono essere tutti rappresentati, sostenuti e argomentati presso le istituzioni pubbliche. Non devono esistere interessi marginalizzati o presi in considerazione in maniera inadeguata. Equilibrio tra governabilit e partecipazione: le istituzioni pubbliche devono ascoltare la maggior parte degli interessi in gioco in un processo decisionale (partecipazione) giungendo in ogni caso alla decisione finale in tempi ragionevoli e accettabili per il buon funzionamento della societ civile (governabilit). Manifestazione privata del pubblico interesse: i soggetti privati devono concorrere insieme a quelli pubblici alla tutela dei diritti, valori e interessi di pubblica utilit. Azione civica pu essere svolta attraverso l attivit di Public affairs inquanto queste non hanno solo lo scopo di tutelare gli interessi economici ma anche quelli sociali e di esercitare il controllo sull attivit delle istituzioni pubbliche. Esercizio del pluralismo di interessi: deve essere incentivato dalle istituzioni pubbliche che dovrebbero spingere tutti i portatori di interesse ad argomentare le proprie posizioni in nome di un pluralismo che deve essere rispettato. Diritto alla legittima tendenziosit seppur all interno dei confini della legge. Ci non significa non essere veritieri. La credibilit dell interesse rappresentato e del singolo professionista sono valori fondamentali da salvaguardare.

CAPITOLO 8: LA COMUNICAZIONE PER LA GETSIONE DELLA CRISI


La crisi un evento straordinario il cui accadimento e la cui visibilit all esterno e all interno minacciano un effetto negativo sull organizzazione e sulla sua reputazione, sui suoi beni e servizi, sui suoi dipendenti e sugli stakeholder strategici e infine sui suoi risultati economico-finanziari la crisi dunque caratterizzata da due principali aspetti: L eccezionalit dell evento critico: le crisi sono eventi straordinari, caratterizzati da bassa probabilit di accadimento e da elevata capacit di impatto. Le crisi causate da eventi improvvisi (sabotaggi, terremoti) lasciano poco tempo per elaborare la risposta in presa diretta e richiedono, per essere gestite con successo, la programmazione preventiva di piani d emergenza. Tuttavia non sono sempre imprevedibili (conflittualit sindacale, scandali..) : a volte hanno un lungo periodo di incubazione, rimangono latenti per periodi durante i quali emettono deboli segnali (es. lamentele dipendenti o clienti) e solo la predisposizione all ascolto permette di cogliere questi segnali come campanelli d allarme e di intervenire per contenere la crisi sul nascere. La visibilit dell evento negativo: sono situazioni che attraggono l attenzione dei media, dell opinione pubblica e di altri gruppi esterni (clienti, azionisti, politici, sindacati, famiglie dei dipendenti, associazioni ambientaliste o altri gruppi). L attenzione viene attratta sul evento ma anche sulle conseguenze e sull organizzazione colpita e sulle sue attivit. Visibilit mediatica e percezione dell evento sono aspetti cruciali per il professionista. L unica realt della crisi quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dell organizzazione, non importa quanto questa percezione possa essere distorta dai media e scostarsi dalla realt dei fatti. Un messaggio allora

sar tanto pi efficace quanto pi sar calibrato sulle esigenze di informazioni dei singoli pubblici e quanto pi sapr dare una risposta chiara e rassicurante ai loro timori. La classificazione di tipologie di crisi si basa su tre elementi: attribuzione della responsabilit della crisi similitudine delle modalit di gestione da impiegare per risolvere la crisi entit del rischio di danno alla reputazione dell impresa che le diverse crisi comportano.

Facendo riferimento a queste tre variabili sono state individuate tre tipologie di crisi: 1) victim crisis: sono crisi che non comportano alcuna attribuzione di responsabilit all impresa per il verificarsi dell evento, o comportano un attribuzione esigua di responsabilit all impresa. Il rischio di danno alla reputazione pressoch nullo, in quanto l impresa vista dagli stakeholder come vittima della crisi, che imputabile a fattori esterni incontrollabili da parte dell impresa (catastrofi naturali, atti terroristici, sabotaggi, manomissione..) 2) accidental crisis: crisi per le quali l attribuzione della responsabilit all impresa bassa e il rischio di danno alla reputazione contenuto. Il management dell impresa ritenuto accidentalmente coinvolto nella manifestazione della crisi e in grado di esercitare un controllo minimo sulla possibilit di prevenire la stessa (errori tecnici di vario genere). 3) Intentional crisic: si riferiscono a crisi che comportano una forte attribuzione di responsabilit all impresa e che rappresentano una minaccia di notevole entit per la sua reputazione. Le imprese consapevolmente attuano iniziative che violano le normative vigenti e che mettono e rischio la sicurezza degli stakeholder. L errore umano percepito come intenzionale in quanto si ritiene che tale errore potrebbe e dovrebbe essere prevenuto ed evitato.

I costi della crisi non si riferiscono solo alle perdite economiche ma anche ai danni arrecati alle principali risorse intangibili dell organizzazione : reputazione, fiducia e credibilit. Dal punto di vista economico i costi si manifestano in tre momenti temporali diversi: I costi di breve periodo: connessi alla gestione della crisi e quindi costi straordinari, aggiuntivi rispetto a quelli della gestione ordinaria (es. per la ricostruzione di impianti, assistere e risarcire eventuali vittime, parcelle dei consulenti.. ). Questi costi sono connessi inoltre all eventuale perdita di valore del titolo azionario sui mercati immediatamente conseguente alla crisi in cui si rapidamente trovata l impresa. I costi di medio periodo sono legati al calo delle vendite per la progressiva disaffezione dei clienti e al consolidarsi della perdita di valore del titolo azionario sui mercati. Diminuisce la fiducia degli investitori sulla capacit di reazione e di uscita dalla crisi dell impresa, determinando un incremento dei tassi di interesse richiesti dalle banche e dalle societ finanziarie. I costi di lungo periodo sono connessi a fenomeni quali la perdita di competitivit dell impresa sui mercati, la riduzione della capacit innovativa, la diminuzione di produttivit dei dipendenti causata dal protrarsi di un clima favorevole e di rassegnazione sulle sorti dell impresa, la perdita di efficienza del sistema produttivo e la perdita di credibilit strategica reddituale.

All origine degli ultimi due vi sono la compromissione e il depauperamento da parte dell impresa di due risorse immateriali strategiche per il successo competitivo ma anche per la sua stessa sopravvivenza: la reputazione e la rete di relazioni intra e interorganizzative che l impresa ha sviluppato nel tempo. L impatto negativo su reputazione e la capacit di creare e mantenere una rete di relazioni nell ambiente competitivo e sociale si riflette sui risultati economici reddituali e competitivi della stessa. Il loro peggioramento la causa principale del sostenimento dei costi legati alla riduzione di efficienza, efficacia e competitivit. Per essere superata la crisi necessaria la ridefinizione della relazione fiduciaria tra l organizzazione screditata che deve rilegittimarsi come fonte autorevole e il suo pubblico si devono fornire nuove giustificazione, si devono avanzare nuove promesse, pi credibili e gratificanti per il soggetto che chiamato a concedere di nuovo fiducia. La comunicazione e il professionista devono comunicare e legittimare l organizzazione ei progetti d intervento che essa propone agli occhi dei suoi pubblici.

Nel momento di crisi il management pu limitarsi a contenere i danni oppure spingersi oltre a cercare le opportunit di crescita e miglioramento che la crisi possono portare con s. Riconoscere le possibilit consente di trasformare la crisi da distruttiva in creativa. il carattere ambivalente delle situazioni di crisi bene espresso e sintetizzato dalla lingua cinese nella quale il termine crisi rappresentato da due ideogrammi: pericolo e opportunit il professionista deve riconoscere entrambi gli aspetti e adottare e sollecitare comportamenti che consentano di mettere a frutto le opportunit insite nella situazione contingente. Fra le opportunit ne annoveriamo quattro: Il rafforzamento della reputazione dell impresa: se ben gestite le crisi possono rafforzare credibilit, fiducia e stima di cui gode un impresa diventa un opportunit per dimostrare particolare cura, impegno e attenzione nei confronti dei clienti e degli altri pubblici, assumendo una condotta responsabile e coerente rispetto ai principi di fondo dichiarati. L attuazione di cambiamenti e l elaborazione di nuove strategie che in assenza di tali avvenimenti straordinari troverebbero difficolt di attuazione a causa di principi e prassi consolidate. Viene fornito il contesto adatto ai cambiamenti; spesso fornisce lo scenario adatto per favorire la nascita di nuovi leader, per far emergere e crescere le persone di talento e per sviluppare nuove strategie. Il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenza del personale, rafforzando si conseguenza il processo di identificazione del personale con l impresa e l impegno dei dipendenti per il perseguimento degli obiettivi aziendali. La riduzione delle probabilit di manifestazione di nuove crisi in quanto offre un opportunit di apprendimento e gli insegnamenti che se ne traggono riguardano sia aspetti operativi (strumenti e procedure) sia aspetti strategici (sistema dei valori).per fare ci necessario capitalizzare l esperienza vissuta durante la gestione della crisi stessa, attraverso specifiche valutazioni e interventi.

Il crisis management un processo ordinato e sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi. finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici, nell ipotesi che siano prevedibili; programmare piani di intervento da attuare quando si verifica una crisi; realizzare e gestire gli interventi previsti dal piano al fine di contenere i danni derivanti dalla crisi; apprendere tutto ci che la crisi ha insegnato al fine di

ridurre le possibilit che eventi critici si ripetano in futuro. Dagli anni 80 sono stati sviluppati modelli concettuali dinamici per la gestione delle situazioni di crisi, che hanno considerato la crisi come un evento che si evolve nel tempo seguendo un suo ciclo di vita. Essa si preannuncia, si manifesta e si sviluppa secondo un percorso a pi fasi, a ciascuna delle quali corrisponde un apposita azione attuabile dall impresa nell ambito di una strategia complessiva di gestione della crisi. I pi noti sono: il modello a cinque fasi di Fink, il modello a quattro fasi di Mitroff e il modello a tre fasi proposto da diversi autori. Una rielaborazione dei modelli ricordati che ne adotti i principali punti di forza consente di porporre un nuovo modello a quattro fasi: 1) Prevedere il manifestarsi di un vento critico attivare un sistema di audit della crisi che implica nell analisi dei rischi e nel monitoraggio dei segnali premonitori che le crisi di solito producono prima di manifestarsi. L attivit si ascolto e previsione sono finalizzate a consentire l uscita dal percorso di crisi per una sua soluzione preventiva. 2) Programmare la gestione della crisi elaborare dei piani di intervento da attivare nell ipotesi che non sia prevedibile o che le precedenti attivit non abbiano avuto successo. Sono piani elaborati prima del manifestarsi dell evento negativo,a l fine di preparare l organizzazione a gestire un eventuale crisi. un attivit che stimola attenzione e coinvolgimento del management sui tema della crisi contribuendo alla prevenzione e ad una eventuale uscita dal percorso di crisi. 3) Comunicare e gestire la crisi adoperarsi per contenere i danni e proteggere l organizzazione. Il ruolo centrale svolto dall attivit di comunicazione rivolta sia all interno che all esterno e pu rivelarsi efficace o fallimentare. 4) Gestire il dopo crisi realizzare valutazioni a posteriori sui risultati conseguiti e sull efficacia dei piani di intervento e si comunicazione attivati durante la gestione. la fase in cui attraverso la capitalizzazione e la condivisione dell esperienza vissuta,si realizza l apprendimento. Questa fase si riconnette alla prima dal momento in cui le valutazioni sulla gestione condotta possono comportare cambiamenti e adeguamenti nelle modalit in cui le situazioni critiche vengono previste e nel modo in cui viene programmata la loro gestione.

PREVEDERE LA CRISI:ATTIVITA DI AUDIT


Per audit della crisi si intende previsione e ascolto finalizzato a conoscere il contesto di riferimento , gli interlocutori, le opportunit e le criticit del processo di relazioni pubbliche. L attivit di audit della crisi consente all organizzazione di conoscere e di monitorare sistematicamente l ambiente, interno ed esterno, al fine di identificare eventuali aree critiche prima che queste consentano lo sviluppo di crisi irrimediabili. Questa attivit di ascolto costituisce quindi l essenza dell attivit di previsione e prevenzione delle situazioni critiche. Nonostante la loro eccezion abilit le crisi prima di manifestarsi producono segnali premonitori e nonostante ogni crisi presenti aspetti di originalit che la rendono unica, se si esamina il suo modo di rivelarsi si possono ravvisare numerosi elementi comuni ci la premessa della prevedibilit come chiave per attenuare gli effetti negativi delle crisi aziendali. Identificare la vulnerabilit di un organizzazione e prevederne tutte le potenziali aree critiche significa realizzare un attivit di prevenzione. A questo fine viene attuato un sistema che prevede due fasi: 1) L analisi dei rischi consiste nell identificazione e nella valutazione dei rischi a cui esposta un organizzazione. Il suo obiettivo la costruzione di una scala di priorit che consente di individuare e di evidenziare le crisi pi probabili, oltre che le pi dannose, indicando le caratteristiche e i modi con i quali esse si possono presentare. Il rischio non lo stesso per tutti i

settori produttivi: le imprese pi esposte sono quelle operanti nel settore chimico, alimentare, edile, energetico e dei trasporti in quanto esse coinvolgono anche ambiente e salute pubblica e l attenzione dell opinione pubblica e dei gruppi di pressione maggiore. Un modello per l analisi dei rischi prevede 4 fasi: l identificazione di tutte le tematiche critiche che possono riguardare l organizzazione e il suo campo di attivit, effettuata in base sia a stime interne realizzate dal management sia a statistiche e studi realizzati da terzi relativamente al settore di attivit nel quale opera; la valutazione della probabilit di accadimento di eventi compresi in ciascuna tematica critica, identificata in termini percentuali, condotta in base a stime del management e alle statistiche del settore, tenendo conto anche degli strumenti di previsione utilizzati (+ prevenzione, possibilit di essere colpiti da crisi); la valutazione dell identit del danno potenziale, volta a stimare l ammontare complessivo del danno, materiale e di immagine, associabile a ciascuna tematica critica, nell ipotesi che essa si verifichi; la collocazione delle tematiche critiche lungo una scala delle priorit in funzione della loro probabilit di accadimento e della loro pericolosit, che indicher quali sono da tenere maggiormente sotto controllo e nelle quali pi urgente un intervento preventivo. Uno dei vantaggi offerti dal analisi dei rischi il coinvolgimento attivo e la responsabilizzazione di ogni manager dell organizzazione. Ciascuno di essi infatti chiamato ad individuare, stimare e discutere le criticit non solo del proprio ambito lavorativo ma di tutta l organizzazione nel suo complesso ed indispensabile per sviluppare e diffondere all interno di essa una cultura dell ascolto e della prevenzione della crisi. 2) Il monitoraggio dei segnali premonitori che le crisi producono prima di manifestarsi. Se vengono opportunamente rilevati, amplificati e valutati molte crisi possono essere evitate. La prevenzione la migliore forma di crisis management e le organizzazioni per attuarla devono passare da reattive a proattive sensibili nei confronti della prevenzione e attente ad ogni tipo di segnale premonitore. Essendo spesso la loro percezione difficoltosa a causa dell enorme quantit di informazioni, opportuno che il monitoraggio garantisca una rilevazione costante e sistematica e un elaborazione dei dati pi significativi in relazione all ambiente interno (riguarda le attivit aziendali e la rete di relazioni interne ed volto ad individuare eventuali punti deboli, lacune o lamentele) e a quello esterno (verte sugli organi di informazione, sulla concorrenza, sull andamento del settore di attivit in cui si opera, sulle attivit legislative e governative e su quelle di tutte le associazioni o gruppi di pressione in grado di influenzare l opinione pubblica). Tutto ci compito del professionista di rp incaricato di gestire la comunicazione di crisi: dovr stimolare e coinvolgere il management e tutti i dipendenti (spesso i segnali premonitori si manifestano per primi proprio al personale che raccoglie lamentele). Raccogliere i segnali premonitori non sufficiente: occorre organizzare un sistema di reporting interno per assicurarsi che il segnale non sia solo colto, ma sia anche trasmesso in tempo utile alla persona giusta, in grado di valutarlo e di agire di conseguenza. Dovranno quindi essere definite precise responsabilit di raccolta dei dati e individuati dei soggetti deputati a farlo. In un piano integrato internet pu essere utilizzato oltre che per comunicare con i diversi stakeholder, per il monitoraggio e per la gestione delle critiche e delle dicerie espresse online. Il monitoraggio online utile in fase preventiva per cogliere i segnali premonitori e durante la gestione della crisi per testare opinioni e giudizi espressi sulla crisi e sull organizzazione coinvolta dai suoi principale stakeholder e dall opinione pubblica. Consente inoltre di rilevare la presenza sulla Rete di critiche e di rumors, ovvero di dicerie, o di informazioni non veritiere, e quindi di contrastare eventuali campagne di disinformazione. Tale controllo attuabile sia attraverso il monitoraggio quotidiano di discussion group, forum, chat room, message board e siti web che riportano notizie riguardanti l impresa, sia mediante l utilizzo di motori di ricerca e di directory e l iscrizione a mailing list tematiche. Per ottimizzare il monitoraggio online il professionista pu rivolgersi

ad agenzie specializzate in servizi di internet monitoring e clipping services: sono agenzie che utilizzano software che automatizzano il processo di individuazione di newsgroup e siti web secondo criteri preselezionati, con indubbi vantaggi in termini di vantaggi in termini di risparmio di tempo e di accuratezza della ricerca. Questi software monitorano il contenuto delle fonti di informazioni online e ritagliano tutti gli articoli e i siti che contengono il nome dell organizzazione o della marca. Le fonti di informazioni primarie che occorre considerare in un attivit di monitoraggio online: l attivit di conversazione many-to-many svolta nei newsgroup e quella svolta nei siti internet (il professionista dovr prestare particolarmente attenzione a i siti di taglio consumistico, che raccolgono le opinioni e le critiche dei navigatori sui prodotti, e ai cos detti Rogue o Attack Sites. I Rouge o Attack Sites sono siti non ufficiali che fanno riferimento a un azienda, a un prodotto o ad altri elementi che sono di propriet di un ente con lo scopo di mettere l opinione pubblica contro un organizzazione. Sono creati da singoli individui o da piccoli gruppi solitamente clienti scontenti, ex dipendenti o gruppi di attivisti che vi esprimono le loro lamentele, segnalazioni o invitano al boicottaggio di determinati prodotti. Sono siti pericolosi che veicolano contenuti dannosi per la reputazione dell organizzazione e acquisiscono velocemente notoriet; sono ben posizionati nei motori di ricerca e spesso precedono quelli ufficiali. Critiche e dicerie espresse online possono minacciare la reputazione di un organizzazione o l immagine del suo portafoglio di marche, influenzare i giudizi e le decisioni d acquisto di milioni di persone nel mondo e causare vere e proprie crisi aziendali. La loro gestione online pu essere realizzata attraverso iniziative di comunicazione mirate a rafforzare la posizione dell azienda e a provare l inattendibilit delle fonti critiche. Spesso si interviene a livello legale ma una vittoria di questo tipo non sempre garantisce una vittoria in termini di credibilit in quanto l opinione pubblica la attribuisce all abilit degli avvocati e inoltre questo pu suscitare l attenzione dei media e quindi rischiare di amplificare la notoriet dell evento negativo che si vuole contenere si rischia di innescare ancora pi polemiche e suscitare fenomeni di adesione o imitazione. Nel caso dei Rouge o Attack Site la strategia migliore di contattare, tramite mail, l autore del sito e invitarlo al dialogo per risolvere il contrasto. Se la via della negoziazione fallisce si pu passare al contrattacco cercando di far perdere credibilit alle informazioni non ufficiali veicolate in internet, attraverso il proprio sito ufficiale per esempio ed opportuno che in esso sia chiaramente espressa la posizione dell azienda e siano fornite tutte le info di supporto.

PROGRAMMARE LA GESTIONE DELLA CRISI


Per ridurre la propria vulnerabilit prepararsi in anticipo ad affrontarle , predisponendo dei piani strategici collaudati da mettere in gioco al momento opportuno: i piani di crisi. L obiettivo dell elaborazione preventiva dei piani di crisi di mettere a disposizione dell organizzazione delle metodologie per contenere i danni causati dalle crisi e frenarne lo sviluppo: vengono esplicitate le procedure operative da seguire, gli strumenti e i canali di comunicazione da utilizzare, le attrezzature e il personale che devono essere impiegati e vengono delineati i compiti e assegnate le relative responsabilit. Occorre elaborare un piano per ognuna delle potenziali crisi che possono colpire l organizzazione o quantomeno per quelle a cui associato un maggior livello di rischio. Ciascuna situazione critica presenta una sua specificit richieder procedure, personale e interventi mirati. Naturalmente nell elaborazione dei piani di crisi occorrer partire dalle tematiche critiche pi probabili e pericolose per l organizzazione , ovvero da quelle poste ai primi

posti della scala di priorit elaborata al termine dell analisi dei rischi. Tutte le attivit di programmazione devono contemplare un cospicui margine di flessibilit perch impossibile prevedere con esattezza le caratteristiche e la dinamica evolutiva che una crisi pu assumere al suo manifestarsi, c sempre un margine di unicit e originalit che deve essere gestito attraverso la flessibilit dei piani elaborati e la capacit di adattarsi a nuovi e mutevole scenari che si delineano con l insorgere della crisi. Le iniziative per la realizzazione di un piano di crisi sono cinque. LA COSTITUZIONE DEL TEAM DI GESTIONE DELLA CRISI, definito Crisis Management Team (CMT), un unit organizzativa plenipotenziaria situata in staff al vertice aziendale e finalizzata alla gestione delle crisi con particolare riferimento all attivit di comunicazione. In caso di crisi il CMT chiamato a svolgere una funzione di guida, definendo durante tutta la gestione della crisi stessa le modalit di reazione che l organizzazione deve adottare. In condizioni di normalit il suo compito quello di redigere il manuale di crisi e di formare e mantenere preparate le persone e gli strumenti che saranno coinvolti nella gestione di una eventuale crisi. Le responsabilit del CMT sono: Raccogliere le informazioni necessarie per una corretta valutazione delle aree critiche e per formulare in seguito la corretta strategia di risposta da adottare Individuare all esterno dell organizzazione degli opinion leader o autorit super partes che possano supportare la posizione dell organizzazione Elaborare la strategia complessiva di risposta, in particolare di comunicazione, analizzando i pubblici coinvolti e calibrando i messaggi sulla base delle esigenze specifiche di ciascun gruppo Gestire concretamente le attivit di comunicazione accentrando la gestione delle informazioni sia in entrata sia in uscita, il tutto avvalendosi delle risorse interne e di eventuali consulenti esterni Monitorare costantemente gli effetti della strategia adottata e delle azioni intraprese e apportare le eventuali misure correttive necessarie Gestire il dopo crisi in un ottica di capitalizzazione dell esperienza vissuta.

Il CTM deve rispondere alle esigenze di flessibilit tipiche delle situazioni di crisi presenter una geometria variabile poich in essa dovranno essere di volta in volta riunite tutte le competenze necessarie per gestire le diverse tipologie di crisi: competenze tecniche, comunicazionali, legati, finanziarie e,in alcuni casi, mediche. La strutturazione del CTM si compone di membri permanenti e membri temporanei, tutti coordinati da un Team manager nominato direttamente dal General manager dell azienda. Fra i membri permanenti figurano oltre al Team manager e al Direttore delle relazioni pubbliche, il Responsabile della comunicazione interna e quello dell ufficio legale. Tra i membri temporanei sono nominati i responsabili delle funzioni aziendali di volta in volta coinvolte nell evento critico ed eventuali consulenti esterni. I membri permanenti si devono riunire periodicamente per coordinare la loro attivit di formazione e di prevenzione delle situazioni di crisi. La loro reperibilit resta comunque totale: debbono potersi mettere in contatto fra loro, o essere contattati, in qualsiasi giorni dell anno 24 ore su 24. L esistenza e la composizione del CTM dovr essere nota a tutti i soggetti aziendali. Importante nella sua fase di strutturazione la scelta del portavoce aziendale, il quale sar l unico autorizzato a rilasciare dichiarazioni in caso di crisi. Essendo questo un portavoce unico, l impresa sar in grado di veicolare all esterno messaggi omogenei e coordinati tra loro per tempi e modalit. L obiettivo comunicare consapevolezza, capacit di controllo della situazione e sicurezza, al fine di porre l azienda come unica e autorevole fonte di informazioni sulla crisi stessa e su quanto si stia mettendo in atto per contenerla. Il portavoce deve essere scelto con cura, adeguatamente formato e informato di tutto ci che accade all interno e all esterno; dovr possedere ottime competenze di public speaking, di gestione dei rapporti con i media, essere molto

comunicativo e saper suscitare empatia e fiducia nei suoi interlocutori. Sar il responsabile di relazioni pubbliche o un dirigente che abbia esperienze con la stampa; una persona autorevole, ben informata, in grado di rispondere in maniera precisa e documentata alle domande dei giornalisti. A volte pu essere svolto dal responsabile ma non una scelta ottimale per tre motivi: il ruolo del portavoce pu esser molto impegnativo ed invece opportuno che il General manager o l Amministratore delegato dedichino la gran parte del loro tempo alla gestione ella crisi e alla gestione ordinaria dell organizzazione; pu essere utile riservare l autorevolezza del loro intervento in vista di un ulteriore peggioramento della crisi; l esposizione in ampia linea del vertice pu rilevarsi estremamente pericolosa. L ALLESTIMENTO DELLA CAMERA DI CRISI, una sorta di sala operativa destinata a ospitare le attivit dei membri del CTM e a fungere da centro di controllo. In essa dovranno essere presenti e sempre disponibili tutte le facilities e le strumentazioni di cui possono necessitare: Strumenti operativi di supporto all attivit di comunicazione linee telefoniche, computer, stampanti, fax, radio, registratori L archivio cartaceo e informatico contenente tutte le informazioni sull organizzazione, impianti, edifici, organigrammi, archivio fotografico, cartelle stampa, brochure. La disponibilit immediata di questo materiale consentir di soddisfare tempestivamente ogni richiesta di informazioni avanzata dai media. I piani di crisi, le istruzioni per le procedure d emergenza e una mailing list costantemente aggiornata dei giornalisti e degli stakeholder.

La Camera di crisi destinata esclusivamente alla gestione della crisi; si deve garantire ai membri un luogo fisico in cui riunirsi e concentrare e coordinare le attivit. Durante la fase di previsione viene utilizzata per analisi dei rischi e monitoraggio, nella fase di gestione del dopo crisi per la raccolta di informazioni e valutazioni delle operazioni condotte e lo sviluppo di nuove strategie mentre durante la fase acuta della crisi il luogo in cui si raccolgono informazioni, si valuta la situazione, si definiscono le iniziative da intraprendere, si attiva la comunicazione e il monitoraggio dell andamento della situazione. L ATTIVITA DI FORMAZIONE sui temi della gestione della crisi volta a creare e diffondere all interno dell organizzazione quella cultura della prevenzione determinante per l efficacia del processo di crisis management. Tale sensibilit passa attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e di responsabilit, la consapevolezza dei fattori critici e dei rischi insiti nell attivit dell organizzazione e lo sviluppo della capacit di rilevazione e interpretazione dei segnali deboli di una crisi. un attivit realizzata attraverso seminari ad hoc all interno o all esterno (da societ di consulenza) che rivestono un occasione di apprendimento. Questi seminari calano i partecipanti in situazioni concrete sollecitandoli individualmente: una crisi pone le persone sotto grande stress e pressione affinare le capacit personali di gestione dello stress nonch la padronanza delle tecniche di decisione e di negoziazione quanto mai importante. importante che coloro che devono interagire con i giornalisti siano informati sulle corrette modalit implica la conoscenza del sistema dei media, dei tempi di lavoro, delle modalit pi efficaci con cui condurre una conferenza stampa e delle tecniche di public speaking da implementare quando si rilascia una dichiarazione o un intervista. Essi permettono di conseguire importanti risultati su due livelli: sono volti a sviluppare le caratteristiche e le competenze personali di ogni singolo partecipante e inoltre sollecitano lo psirito di gruppo, rafforzando il senso di appartenenza e di collaborazione. Gli investimenti al rigurado portano a concentrare talki attivit sui soggetti che faranno parte del crisis management team e sulla persona ch esvolger il ruolo di portavoce ma auspicabile hce idee ed esperienze maturate vengano diffuse a tutti i dipendenti (riunioni, rubrica aziendale, cd interattivi..).

LA PREPARAZIONE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE DI CRISI prevede due fasi principali: L individuazione degli stakeholder, secondo l area critica di riferimento, realizzata dal professionista di rp con il supporto dei responsabili della comunicazione interna e di marketing. L output di tale analisi sar l elaborazione di mailing list da mettere a disposizione dei membri del CMT. Occorrer comunicare con diversi interlocutori e per ognuno assicurarsi che siano attivati dei canali di comunicazione a due vie fondamentale il ruolo del centralino e del sito aziendale. Quest ultimo ha il duplice vantaggio della tempestivit dell aggiornamento e dell interattivit garantita da strumenti come la posta elettronica. I canali attivati saranno usati sia per comunicare sia per un continuo monitoraggio dei media e dei principali pubblici di riferimento. Queste attivit consentiranno di ottenere feedback indispensabili per verificare l efficacia del piano di comunicazione messo in atto, i suoi punti di forza e di debolezza. La predisposizione dei principali materiali di comunicazione di base consentir all organizzazione di concentrarsi sulla raccolta delle sole informazioni inerenti la situazione specifica in atto che si possono predisporre in anticipo. Questo ridurr i tempi di risposta e render possibile soddisfare in modo tempestivo ed esauriente le richieste di info dei giornalisti. I vantaggi: porsi come prima se non unica fonte autorevole sulla vicenda e ottimizzare i rapporti con i giornalisti.

Tale materiale dovr essere reso disponibile anche sul sito aziendale , un apposita sezione. Utile predisporre un sito internet aziendale di back up da utilizzare in caso di problemi con il sito principale. Anticipare alla fase di pre crisi la definizione del piano di comunicazione ha due vantaggi: elaborare il piano con maggior cura, poich si dispone di pi tempo e di maggior tranquillit e assicurare una risposta comunicazionale non appena l evento critico si manifesta. Sebbene ci richieda costi in termini di tempo, risorse umane e monetarie,m questi non sono una spesa ma un investimento. LA REDAZIONE DEL MANUALE DI CRISI, il documento aziendale in cui sono riportati i principi da seguire, le procedure e i comportamenti da adottare e le azioni da compiere in caso di crisi. Esso deve essere concepito come uno strumento di lavoro e di formazione, come utile supporto alle riunioni, alle simulazioni e alla diffusione all interno dell organizzazione di una cultura della prevenzione della crisi. Concepire tale documento come un mero manuale di prescrizioni ineluttabili ne limiterebbe le potenzialit. I contenuti del manuale potranno essere cos articolati: Introduzione: sintetizzati credo e valori aziendali, atteggiamento da adottare durante lo stato di crisi e le modalit di utilizzo del manuale stesso Procedure da adottare da parte del personale di front line; ogni componente deve essere adeguatamente formato e addestrato per agire con relativa autonomia, senza attendere ordini specifici Descrizione del CTM : elenco completo dei nomi, ruoli e responsabilit di ciascun membro del team, indirizzi mail, recapiti e numeri di telefono Pubblici di riferimento: lista dei principali stakeholder e modalit per raggiungerli; indirizzi e numeri telefonici dei giornalisti, legali, sindacalisti e associazioni Messaggi (tipo di mess da veicolare) Risorse disponibili: la collocazione della Camera di crisi, elenco strumenti e facilities disponibili e le istruzioni per il loro utilizzo Documenti e brochure aziendali: quali documenti ufficiali dell organizzazione utilizzare Altri numeri utili: dei vigili del fuoco, ospedali, societ di monitoraggio stampa .

COMUNICARE E GESTIRE LA CRISI quando questa si manifesta il CMT ha il compito di applicare i piani di crisi per fronteggiare l evento critico cercando di contenere i danni ed evitare che gli effetti negativi si diffondano anche nelle aree non direttamente coinvolte. In questa fase riveste particolare importanza il ruolo della comunicazione interna ed esterna. L obiettivo di gestire le informazioni per facilitare il superamento della crisi e contenerne gli effetti negativisu reputazione e rapporto fiduciario instaurato con i propri pubblici capacit di stimolare e coordinare azioni e interventi che possano influenzare l andamento della crisi stessa. La comunicazione rappresenta l elemento chiave di un sistema di gestione della crisi la cui necessaria premessa l attivazione, coordinata da CMT, di un sistema di auditing (per identificare e conoscere nei particolari l evento critico) e di monitoraggio (per valutarne l evoluzione nel tempo). L organizzazione deve avere chiaro il quadro delle notizie divulgate sull accaduto e le lacune informative da colmare. La raccolta di informazione esaustive ha due finalit: fornire un quadro di riferimento in cui operare, facilitando la scelta della strategia pi idonea da adottare, e consentire all organizzazione di porsi come la fonte pi autorevole ed esaustiva di informazioni sulla crisi presso i media e l opinione pubblica. Le informazioni vanno raccolte su: La natura della crisi: tipo, cause scatenanti e modalit in cui si manifestata; La gravit della crisi: se coinvolge solo un aspetto o mette in discussione l identit e l operato di tutta l organizzazione; se isolato o ne seguiranno altri; Eventuali responsabilit Entit dei danni attuali e potenziali (futuri) I pubblici direttamente coinvolti.

L attivit di ascolto rimane in essere per tutta la durata della crisi, affiancata da un attivit di monitoraggio per saggiare le opinioni maturate nei confronti dell organizzazione e individuare, e controbattere tempestivamente, le informazioni non veritiere. Tutto ci particolarmente importante su internet dove la libera circolazioni di informazioni e opinioni personali particolarmente facilitata. La comunicazione in stato di crisi deve essere: Tempestiva e il pi possibile esaustiva si deve gestire e non subire il processo informativo e porsi come l unica fonte autorevole di informazioni sulla crisi stessa. La reticenza dell organizzazione lascerebbe aperti vuoti informativi presto riempiti da dicerie o informazioni false o poco attendibili. Continuamente aggiornata sottolinea la pro attivit del management e la sua capacit di controllo della situazione. Incisiva la ricostruzione degli eventi critici e la descrizione delle contro misure adottate devono essere convincenti; importante che le informazioni siano chiare, concise e pregnanti, affinch i suoi interlocutori comprendano e accettino i messaggi chiave a loro diretti. Centralizzata, per essere coerente affidarla al team di getsione della crisi e al portavoce unico. Trasparente e fortemente riferita a valori etici dichiarati da riflettere cos l onest dei comportamenti e la volont di collaborare attivamente alla soluzione della crisi. Il successo della comunicazione sta nell identit del soggetto emittente e nella sua credibilit che spesso messa in discussione. quindi importante poter contare su una solida reputazione costituita negli anni grazie un comportamento trasparente e coerente con valori aziendali chiaramente esplicitati ed eticamente fondati. Rivolta sia all interno che all esterno dell organizzazione

I contenuti specifici variano in base alla natura e allo stadio di sviluppo della crisi. Si deve tener presente che l impresa pu attraversare diverse fasi che rappresentano il ciclo di reazione nei confronti della crisi. In tale ciclo si deve evitare o almeno superare al pi presto le prime 4 fasi nelle quali non si comunica o si rischia di farlo in modo sbagliato, per passare cos a gestire le fasi successive. La prima reazione di sorpresa e di rabbia e il top management si interroga sul perch la crisi si sia abbattuta sull impresa, provando incredulit e amarezza per il fatto negativo verificatesi e per le sue possibili conseguenze. Subito dopo tende a consolidarsi la convinzione di non avere nessuna colpa e prende corpo l orientamento a non doversi giustificare nei confronti degli stakeholder. In un momento successivo si disposti ad ammettere, se corrisponde al vero, la propria consapevolezza, ma spesso genera uno stato di paralisi di fronte al disastro da fronteggiare. Il punto di svolta si ha quando si forma una pi chiara consapevolezza dell accaduto, passaggio che costituisce la premessa per l assunzione delle proprie responsabilit verso gli stakeholder interni ed esterni. Solo allora l impresa in grado di avviare le risposte pi opportune, volte a recuperare consenso e fiducia dai suoi interlocutori per risolvere la crisi con successo e rafforzare la reputazione. L obiettivo fondamentale di ciascun messaggio veicolato lungo le diverse fasi del ciclo di reazione alla crisi comune: proteggere, e quanto pi rafforzare, la reputazione dell impresa, del suo management, dei suoi dipendenti e dei suoi prodotti. Sono tre i messaggi fondamentali da trasmettere: Il riconoscimento del problema e degli interlocutori : essenziale assumere pubblicamente consapevolezza della crisi e interessarsi alle conseguenze che ha eventualmente arrecato a persone e a cose. Il management deve trasmetter l impressione di sentirsi coinvolto dalla crisi e di essere disponibile a fornire il pi velocemente possibile ogni informazione in suo possesso. Questa disponibilit indispensabile per poter essere credibili e autorevoli nel processo di comunicazione. L assunzione di responsabilit sociale: un atto eticamente dovuto e strategicamente vantaggioso. In questo modo l organizzazione dimostra ai propri interlocutori di anteporre i loro interessi ai propri e di voler rimanere fedele al rapporto di trasparenza con loro instaurato. Non ammettere le proprie colpe compromette la credibilit dell organizzazione e rende assai improbabile la risoluzione della crisi. L esplicazione degli eventi riparatori: deve comunicare quali provvedimenti sono stati attivati e quali lo saranno in futuro. Il management deve dimostrare di saper gestire la situazione e di saper intraprendere azioni che non nascono dall improvvisazione, ma che sono il frutto di un attivit di preparazione preventiva. Deve poi comunicare la sua volont di approfondire e rimuovere le cause della crisi per evitare il ripetersi di incidenti simili.

I tre tipi di messaggi concorrono a dare una dimostrazione di consapevolezza, responsabilit e competenza l organizzazione riuscir a rassicurare sul presente e dare garanzie per il futuro e quindi mantenere il supporto degli investitori, dei dipendenti, dei clienti, del governo e della comunit locale. Il modo migliore per inviare i messaggi di fare una dichiarazione iniziale che li contenga tutti. Questa la prima essenziale azione di comunicazione di crisi; conterr le prime informazioni sull evento critico, indicher la posizione assunta dall organizzazione coinvolta e gli interventi correttivi che sono stati i stanno per essere attivati. Dovr essere divulgata ai media, ai dipendenti dell organizzazione e alle persone direttamente coinvolte nella crisi. La sua divulgazione consente all organizzazione di colmare il vuoto informativo, riducendo il rischio di speculazioni, e di gettare le basi per un rapporto collaborativo con i media; consente poi al CMT di guadagnare del tempo prezioso per raccogliere le informazioni sulla crisi e valutare la strategia da adottare per meglio affrontare la situazione contingente. Questa solo l incipit a cui dovr seguire l immediata

attivazione di un flusso costante di comunicazione che, alimentato dall attivit di audit e orientato dal monitoraggio, supporter tutto il processo di gestione della crisi. Si deve comunicare contemporaneamente con tre categorie di stakeholder: i dipendenti, le persone coinvolte direttamente nella crisi e tutte le persone esterne , clienti compresi. Dipendenti e collaboratori rappresentano i primi portavoce all esterno, presso il proprio nucleo familiare e sociale importante dedicargli la dovuta attenzione e considerarli tra i primi e pi importanti interlocutori aziendali. Gli obiettivi della comunicazione interna sono sostanzialmente due: Rassicurare i dipendenti, i collaboratori e le loro famiglie sulla seriet e capacit di controllare e gestire la crisi per evitare che la loro fiducia nelle capacit dell azienda sia compromessa Dimostrare attenzione e sensibilit nei confronti dei dipendenti, favorendo il loro senso di appartenenza, di coinvolgimento e solidariet nei confronti della posizione assunta dall organizzazione. I dipendenti inoltre si aspettano una comunicazione trasparente.

opportuno utilizzare tutti gli strumenti di comunicazione interna disponibili; quelli informatici garantiscono una maggior rapidit di diffusione ed aggiornamento ma la mail interne si devono usare con cautela, preferibile sostituirli con modalit di comunicazione interpersonali, utilizzando modalit calde e pi dirette comunicazioni a cascata, incontri diretti fra portavoce aziendale e dipendenti, divisi per gruppi o settori. importante che sia alimentata anche dopo la fase iniziale della crisi: i dipendenti devono essere continuamente aggiornati sullo sviluppo della situazione, sugli esiti della gestione condotta, sulle misure precauzionali poste in essere per contenere i danni. Ma ci sono altri pubblici con cui necessario comunicare: le persone che hanno subito o potrebbero subire danni come consumatori o clienti, nel caso di immissione nel mercato di prodotti difettosi o avariati, disservizi o scioperi; i rivenditori, nel caso di ritiro di prodotti dal commercio; gli interlocutori finanziari, azionisti o creditori, nei casi di crollo delle vendite o acquisizione ostile. Nei casi di elevata gravit in cui ci sono vittime la gestione dei rapporti con le persone colpite e con i loro famigliari particolarmente delicata e richiede la nomina di una perosn competente che si dedicher esclusivamente a questo. La delicatezza del ruolo legata alla necessit espressa dall organizzazione di garantire una presenza che sia da un lato concreta e dall altra segnata dal tatto e dalla preoccupazione di non far mai sentire abbandonate queste persone e le loro famiglie. Le iniziative pi rilevanti nei confronti di queste perosne sono: Individuare e riumuovere al pi presto le cause della crisi comunicandolo agli interessati; Evidenziare prontamente i rischi ancora esistenti e indicare le precauzioni da adottare; Adottare nel frattempo misure precauzionali (ritirare il prodotto) Identificare le persone direttamente colpite e i loro familiari e fornire o garantire un appropriata assistenza; Fornire loro informazioni tempestive e costantemente aggiornate, attraverso comunicazioni telefoniche, centri di informazione Assicurare il risarcimento dei danni subiti facendolo sapere ai diretti interessati.

Il rapporto con queste persone deve essere continuativo ed importante che siano aggiornate sulla gestione della crisi e sulle procedure di risarcimento messe in atto; un silenzio prolungato sarebbe segno di mancanza di seriet e competenza.

La creazione e il mantenimento di reti di collaborazione con i media o con singoli giornalisti uno dei compiti primari del professionista di rp: lealt ed esistenza di buoni rapporti pregressi, in situazione di crisi sono particolarmente premianti per l organizzazione ma anche vero che ci pu essre compromesso da una cattiva gestione degli stessi durante una crisi. Alcuni principi guida da seguire sono i seguenti: y y y y y y y Prendere l iniziative inviare ai giornalisti la dichiarazione iniziale e porsi come la fonte pi autorevole dell accaduto. Garantire un flusso continuo di informazioni far seguire altri comunicati per aggiornare i giornalisti e utilizzare una pluralit di strumenti di comunicazione diversi. Rivolgersi a tutti i media tenendo conto delle loro diverse esigenze e deadline instaurare rapporti di trasparenza e di proficua con tutti i media nel rieptto delle loro peculiarit. Mostrare ai giornalisti le misure di sicurezza di cui dispone l organizzazione Essere chiari ed esaustivi fornire informazioni e non opinioni e evitare il no comment. Se non si in grado o non si vuole rispondere spiegarne i motivi e dare l informazione non appena possibile. Non pubblicare sul sito aziendale notizie non ancora comunicate ai giornalisti perch sminuirebbe il valore della notizia. Monitorare costantemente le informazioni veicolate dai media per assicurarsi che le notizie siano riportate in modo corretto.

Gli strumenti da utilizzare per dialogare con i giornalisti sono gli stessi dell ufficio relaizoni con i medianella gestione ordinaria delle attivit; si richiede tuttavia di perfezionare la conoscenza e l utilizzo di tali strumenti con particolare riferimento a: a) Le relazioni con i giornalisti tramite e-mail (per comunicare brevi aggiornamenti) e telefono, un modo pi caldo e personale per comunicare , indicato per questioni delicate in quanto consente di adeguare tono e contenuti secondo la reazione del giornalista. b) Il comunicato stampa deve rispondere dei requisiti usuali ed evidenziare gli aspetti della crisi pi rilevanti per gli interessati, numeri verde e azioni attivate per risolvere la crisi. c) La conferenza stampa implica confronto diretto tra portavoce e giornalisti. utile nel caso l organizzazione disponga di informazioni importanti e per consentire ai giornalisti un esame diretto della situazione. d) Le interviste rilasciate dal portavoce ufficiale. Rivestir importanza particolare la pro attivit, ovvero la capacit di guidare l intervista stimolando l interesse del giornalista su determinati aspetti che qualificano positivamente l azienda come la tempestivit con cui sono state attivate azioni correttive. Se non si possono fornire spiegazioni su un argomentare, se ne deve spiegare il motivo. Alla fine dell intervista buona norma dare la massima disponibilit per un eventuale approfondimento delle informazioni rilasciate ed opportuno prestare attenzione alla pubblicazione o alla messa in onda dell intervista e valutarne il grado di esattezza. e) La press-room online dovr contenere oltre alle consuete informazioni, tutti i comunicati stampa emessi dall organizzazione durante la crisi e aggiornamenti continui relativi alla sua evoluzione e ai provvedimenti messi in atto dall azienda per fronteggiarla. f) Il sito web aziendale impiegato per veicolare informazioni ufficiali e continuamente aggiornate sull evoluzione dell evento critico, sulle attivit poste in essere dall organizzazione per gestirlo e sulla posizione ufficiale dell azienda.

GESTIRE IL DOPO CRISI: VALUTAZIONI E APPRENDIMENTO: dopo la fine dello stato di crisi si devono compiere altri passi per valorizzare l esperienza vissuta e trasformare la crisi in un opportunit di apprendimento e di crescita. La realizzazione di analisi e valutazioni assolve a una funzione strategica ben precisa: apprendere dalla crisi appena fronteggiata per rafforzare l organizzazione e per migliorare le sue capacit a prevenire e gestire le future crisi. Per conseguire questi obiettivi occorre identificare e rimuovere le cause che hanno generato la crisi appena trascorsa per non ripetere i medesime errori ed evitare il verificarsi in futuro di incidenti affini. opportuno poi effettuare la valutazione delle modalit con cui l organizzazione ha gestito la crisi, ovvero l analisi dell efficacia del piano di crisi, delle performance del CMT e dell attivit di comunicazione. per stimare la misura in cui la comunicazione di crisi riuscita a preservare la reputazione dell organizzazione utile condurre una survey sull opinione pubblica (per monitorare l evoluzione delle opinioni dei pubblici target) e/o delle indagini sul clima (per valutare le percezioni e l atmosfera diffusa tra i membri dell organizzazione stessa). Per valutare la riuscita delle iniziative online si pu monitorare l accesso al sito, analizzare numero e contenuto dei messaggi pervenuti o stimare in che misura il materiale informativo messo a disposizione dall organizzazione si stato utilizzato dai media. Uno strumento fondamentale per tutto ci il diario di bordo, un documento che ha il formato di un rapporto, in cui viene sistematicamente registrato tutto ci che avvenuto durante la situazione di crisi. La compilazione in presa diretta permette di costruire, e di utilizzare successivamente, la memoria storica della crisi, dei suoi tempi, dei suoi costi e delle modalit di gestione poste in essere dall organizzazione colpita. L annotazione di tutto consente di evitare eccessive perdite di informazioni e di conoscenza e costituisce la base per l individuazione di punti di forza e di debolezza nella gestione condotta. Da queste valutazioni a posteriori potranno scaturire utili considerazioni sulla base delle quali apportare miglioramenti nell impostazione aziendale di prevenzione e di gestione della crisi; le analisi consentono di trasformare la crisi in occasione di apprendimento e di crescita per tutto il personale. Sar opportuno poi realizzare per tutti i principali pubblici dell organizzazione, iniziative mirate a rendere noti i risultati conseguiti e gli interventi correttivi attuati per contenere i danni e prevenire il verificarsi di crisi simili. L apprendimento consente non solo di migliorare i criteri e le modalit di gestione della crisi ma anche le procedure e le attivit dell azienda nel suo complesso. In questa fase l organizzazione deve sapersi confrontare con le nuove condizioni operative e cogliere le opportunit offerte da questi cambiamenti. Il ritorno alla normalit si traduce pertanto in un ripristino di stabilit che si realizza ponendo in essere adeguati correttivi.

CAPITOLO 10: COMUNICAZIONE AMBIENTALE


La responsabilit sociale l integrazione volontaria da parte delle imprese, delle preoccupazioni sociali e ambientali nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate. Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente obblighi giuridici ma anche andare al di la investendo di pi nel capitale umano, nell ambiente e nei rapporti con le parti interessate. L attenzione all ambiente stata la prima componente del triple botton line che si focalizza oltre che sul valore economico delle organizzazioni anche su quello ambientale e sociale con l obiettivo di migliorare la reputazione dell organizzazione strettamente collegata al suo comportamento etico prestare attenzione

all ambiente e ridurre gli impatti ambientali derivanti dalla produzione evidenzia il livello di impegno delle organizzazioni nei confronti del bene comune rappresentato dall ambiente. Verso la met degli anni 80 stato proposto un nuovo modello di sviluppo socio-economico, lo sviluppo sostenibile, costituito da un processo in cui lo sfruttamento delle risorse, la direzione degli investimenti e i cambiamenti istituzionali vengono resi compatibili con i bisogni futuri, oltre che con quelli presenti. Punto di svolta stata la Conferenza mondiale di Rio De Janeiro su ambiente e sviluppo del 1992 nella quale si sono poste le basi per una crescita economica non distruttiva dell ambiente naturale e per la modificazione dei modi di consumo dei paesi pi industrializzati. Da questo momento in poi si sono susseguite diverse iniziative a livello internazionale per frenare e limitare i danni che le attivit umane stanno arrecando all ambiente. Nel 2002 si tenuto a Johannesburg in Sud Africa il Secondo vertice mondiale sullo sviluppo sostenibile cui hanno partecipato 189 dei 195 paesi dell ONU e nel quale stato concordato un piano che contiene 152 obiettivi su diversi argomenti: dagli aiuti ai paesi in difficolt alla gestione delle risorse idriche, dall energia alla biodiversit, dalla tutela della flora e della fauna al clima. Con il trattato di Amsterdam nel 1997 anche l Europa ha integrato il principio dello sviluppo sostenibile all interno delle proprie politiche comunitarie, ponendolo tra i compiti prioritari per gli anni successivi. Nel 1997 si svolta a Kyoto in Giappone la Conferenza sui cambiamenti climatici derivanti dall effetto serra in cui si sarebbe dovuti passare dalle buone intenzioni alla pratica, per cercare di limitare i danni al clima provocati dai gas serra. Aspetto fondamentale che le imprese collaborino attivamente con i loro stakeholder per perseguire l obiettivo della sostenibilit. Il Protocollo di Kyoto entrato in vigore solo il 16 febbraio 2005 stabilisce che i governi dei paesi firmatari si impegnino a ridurre le emissioni di CO2e dei gas responsabili dell effetto serra entro il 2012. Non stato firmato da Stati Uniti, Australia, India e Cina nonostante gli sforzi degli altri paesi non verranno raggiunti gli obiettivi previsti , con forti rischi per i cambiamenti climatici del pianeta. Oltre ai governi anche il comparto industriale e produttivo si trovato a dover affrontare in maniera pi organica e organizzata le problematiche ambientali generate dalle attivit produttive. Un numero sempre pi crescente di organizzazioni sta adottando gli Sistemi di Gestione Ambientale certificati secondo standard internazionali o europei, come l UNI EN ISO 14001 ed EMAS, e l adozione di marchi che denotano prodotti compatibili con l ambiente come Ecolabel il mondo industriale percepisce nello sviluppo sostenibile un futuro per l espansione delle proprie attivit. Per realizzare un serio intervento di comunicazione ambientale sono essenziali due presupposti imprescindibili: il successo dell organizzazione deve essere compatibile con la qualit ambientale dei propri processi e dei propri prodotti e tutte le azioni di comunicazioni devono essere l espressione visibile di una reale e seria gestione ambientale.

La comunicazione ambientale l insieme di tutte le attivit e di tutti gli strumenti di comunicazione che un organizzazione realizza, coinvolgendo gli interlocutori interni ed esterni, con l obbiettivo di diffondere in maniera integrata le politiche di carattere ambientale e gli interventi tesi a minimizzare gli impatti sull ambiente derivanti dalle diverse attivit dell organizzazione. Quella dell ambiente una tematica che pu dar luogo a facili e superficiali interpretazioni o giudizi, se non si posseggono adeguate conoscenze tecnico-scientifiche le attivit di comunicazione ambientale devono essere condotte nella piena conoscenza dei contenuti e con l obiettivo di intraprendere azioni di consenso, dialogo e partecipazione. La

comunicazione ambientale si inserisce in maniera trasversale rispetto alle diverse aree della comunicazione di un organizzazione, nell ottica di sviluppare una migliore reputazione e di indurre un comportamento responsabile nei confronti dell ambiente l organizzazione interagisce con i pubblici interni ed esterni con sui deve stabilire relazioni di fiducia per coinvolgerli nei suoi progetti ambientali. L efficacia dei piani di comunicazione ambientale pu essere aumentata attraverso il riferimento ad alcuni criteri:  Rivolgersi allo stesso tempo all interno ( condiziona non solo i processi comunicazionali ma anche la gestione ambientale vera e propria) e all esterno (orientata all accrescimento della reputazione e ad aumentare la diffusione della cultura ambientale). Le persone interne sono i primi e pi importanti comunicatori nei confronti dei soggetti esterni, sono a conoscenza degli effettivi impatti ambientali legati ai processi produttivi e pertanto devono essere informate in maniera corretta e devono essere coinvolti attivamente nelle politiche ambientali in quanto la performance ambientale dell organizzazione dipende dal modo in cui viene condotto il lavoro.  Essere di tipo interattivo una comunicazione a due vie attraverso cui l organizzazione instaura iniziative di dialogo, di coinvolgimento e di partecipazione con i propri interlocutori e potr cosi conoscere in tempi rapidi le loro opinioni e confrontarsi con loro.  Essere attendibile dal punto di vista scientifico e tecnico per evitare il rischio di essere smentiti viene ribadito quanto sia importante avvalorare le performance ambientali dichiarate con argomentazioni scientifiche inequivocabili, basate su studi, dati, informazioni esistenti e su confronti con situazioni analoghe in altre realt territoriali.  Essere di tipo proattivo, volontario, preventivo e trasparente in modo da evidenziare la responsabilit sociale, espressione della sua coscienza, garanzia della sua responsabilit e ne aumenta la credibilit sia sul fronte interno che esterno.  Utilizzare un linguaggio adatto agli stakeholder a cui ci si riferisce. Essendo sovente gli argomenti complessi o tecnici, lo specialista di comunicazione ambientale deve essere in grado di tradurre i differenti messaggi nel linguaggio pi idoneo per lo specifico portatore di interesse. Una non comprensione potrebbe avere effetti molto negativi. La comunicazione ambientale mira a studiare e ad elaborare una strategia di comunicazione volta a diffondere, in maniera integrata, le politiche di carattere ambientale e gli interventi tesi a minimizzare gli impatti sull ambiente derivanti dalle proprie attivit. Gli obiettivi della comunicazione ambientale sono:  Informare e aggiornare sulle iniziative ambientali dell organizzazione e ci essenziale perch spesso la conoscenza di tematiche scientifiche e tecniche poco diffusa e induce sovente a errate interpretazioni o a strumentalizzazioni da parte di soggetti contrari ai piani di sviluppo dell organizzazione si devono informare gli stakeholder intervenendo sulla loro conoscenza e ci influisce in modo evidente sulla reputazione.  Monitorare e coinvolgere sui progetti ambientali dell organizzazione in quanto importante che chi interagisce con l organizzazione mantenga un comportamento compatibile con la stessa.  Sviluppare una nuova cultura ambientale; la comunicazione ambientale pu infatti essere uno strumento adatto per sviluppare campagne di alfabetizzazione ambientale in grado di trasmettere quei concetti, intrinseci allo sviluppo sostenibile, necessari a far progredire una societ pi attenta alle risorse e all ambiente, e con uno sguardo rivolto al futuro. La formazione del comunicatore ambientale deve essere completa e precisa e deve supportare la creazione di una figura professionale altamente specializzata e dotata di tutte le conoscenze necessarie a sviluppare

corretti piani di comunicazione ambientale messaggi, strumenti e tempistica dovranno essere integrati sia con le politiche di comunicazione dell organizzazione sia con la strategia di sviluppo della stessa. Il professionista tenuto a rispondere alle esigenze delle organizzazioni che intendono comunicare le tematiche ambientali. Nelle aziende private deve comprendere e comunicare sia le interazioni tra attivit produttiva e ambiente sia gli aspetti di green marketing (promozione di prodotti eco-compatibili). Nel caso dei servizi pubblici deve essere in grado di sviluppare una comunicazione rivolta al cittadinoutente. Nella pubblica amministrazione deve essere di supporto alle politiche ambientali ed essere a conoscenza degli strumenti legislativi, al fine di comunicare ai cittadini le scelte dell ente nei confronti dell ambiente. Nelle associazioni ambientaliste o in quelle dei cittadini deve essere in grado di trasmettere messaggi incisivi e corretti, per creare interesse e partecipazione nella cittadinanza. Il percorso formativo del professionista multidisciplinare: a una formazione di base sulle conoscenze, sui concetti, sui principi e sulle metodologie di comunicazione e delle relazioni pubbliche devono essere affiancate altre competenze. indispensabile un approfondimento riguardo ai principi generali dell ecologia, in modo da apprendere tutte le nozioni indispensabili a comunicare la natura e l ambiente, come sfondo culturale e manageriale. indispensabile conoscere il concetto di sviluppo sostenibile , approfondirne le applicazioni teoriche e pratiche e studiare le esperienze gi attivate o quelle in via di elaborazione. Deve approfondire i temi dell energia, dell energia alternativa, della gestione dei rifiuti, dell inquinamento e dell eco-turismo. Infine ha la necessit di conoscere le principali norme che regolano l ambiente.

Il presupposto di base per qualsiasi intervento sull ambiente che il successo dell organizzazione e la qualit ambientale siano obiettivi compatibili e perseguibili l impresa pubblica o privata deve affrontare la gestione ambientale con sistematicit e razionalit, cercando di ottenere i massimi benefici, in termini sia economici sia ambientali per s e per i propri stakeholder. L impegno verso l ambiente deve essere interpretato come un ambito in cui ritagliarsi dei vantaggi competitivi. Tra i settori che oggi in Italia sono maggiormente esposti per quanto riguarda gli impatti ambientali derivanti dalle loro produzioni e che sono portati a gestire l ambiente e la conseguente comunicazione in maniera responsabile ricordiamo: I settori chimico-farmaceutico e petrolchimico: alla fine degli anni 80 le industrie chimiche hanno promosso un programma volontario di Responsible Care, in cui le aziende aderenti sono impegnate in un continuo processo di comunicazione degli aspetti riguardanti la salute, la sicurezza e l ambiente, rivolto a tutte le parti interessate all interno e all esterno del sistema industriale. Il settore energetico contribuisce in misura rilevante all inquinamento dell atmosfera, in particolare con le emissioni di gas serra. un settore con temi di grande attualit; la liberalizzazione dei mercati energetici ha portato a importanti cambiamenti nel settore elettrico e altrettanto prevede per i prossimi anni in quello del gas pi che mai necessaria una strategia di comunicazione ambientale atta a far conoscere all opinione pubblica i miglioramenti in grado di diminuire

l impatto ambientale nonch a sviluppare comportamenti pi idonei da adottare per la riduzione dei consumi energetici. Il settore agro-alimentare genera forti impatti localizzati ma la comunicazione ancora incentrata sulla qualit del prodotto piuttosto che sugli aspetti ambientali. I settori tessile, metallurgico, meccanico, dell elettronica, della gomma e della carta hanno in comune problematiche relative all inquinamento dell aria, dell acqua, dei suoli e al consumo di materie prime. Adeguati programmi di comunicazione ambientale potrebbero accrescere la loro reputazione sul territorio in cui sono localizzati gli insediamenti produttivi e verso gli stakeholder. Il settore dei servizi pubblici ha proprio nell ambiente la materia prima del suo esistere. La gestioni di rifiuti, risorse idriche e altri servizi al cittadino diventano l espressione visibile di una seria conduzione aziendale e ambientale.

La comunicazione ambientale si rivolge comunque a quelle aziende che, pur senza manifesti problemi legati a particolari impatti ambientali, vogliono fare della questione ambientale uno strumento vincente nei confronti dei propri stakeholder. La pro attivit della comunicazione permette di instaurare un dialogo con i propri stakeholder in maniera volontaria, in assenza di pressioni dall esterno e pone l organizzazione in grado di governare e di gestire in maniera completa la comunicazione. I fattori che condizionano a intraprendere questo tipo di comunicazione sono riconducibili agli aspetti di natura economica, sociale e culturale e agli aspetti interni all azienda. A livello economico ci troviamo di fronte a diversi fattori come per esempio un interesse strettamente commerciale (nuovi mercati, espansioni in aree pi sensibili all ambiente), il riposizionamento dell azienda sui mercati finanziari sempre pi sensibili alle problematiche derivanti dai rischi ambientali (un azienda responsabile maggior garanzia per gli investitori perch il rischio si riduce). Infine anche la concorrenza pu essere un fattore sia che si voglia conquistare una posizione di leadership sul mercato di appartenenza, sia che ci si trovi a dover imboccare la strada gi percorsa dai propri competitor. A livello sociale e culturale i fattori che danno vita a questa comunicazione sono: una presa di coscienza da parte del management dell impresa del concetto di sviluppo sostenibile e di responsabilit sociale dell impresa; il miglioramento delle proprie performance ambientali e il conseguente aumento della reputazione porteranno benefici in termini economici e di competizione sul mercato; la risposta alle aspettative e ai bisogni dei propri stakeholder; interventi di educazione ambientale per informare del giusto utilizzo di determinati prodotti, sul loro funzionamento e sulla loro destinazione a fine vita. Quando il contesto poi presenta una situazione di pre- conflittualit la ricerca del dialogo e del coinvolgimento dei diversi pubblici necessaria e indispensabile essere chiari, trasparenti e disponibili al dialogo pu evitare di aprire crisi, valutando attentamente il concetto di rischio, se questo sia reale o percepito. Affrontare un rischio percepito latente con un azione di comunicazione interattiva instaurando dialogo e confronto pu prevenire situazioni conflittuali. I fattori interni all organizzazione sono per esempio l attrazione di nuove risorse umane pi qualificate, pi attente ai cambiamenti e in grado di dare all impresa nuovo slancio e visibilit.

Le amministrazioni pubbliche ricoprono un ruolo importante di gestione e organizzazione del territorio; attuano politiche pubbliche sia producendo servizi aia emanando norme, distribuendo risorse economiche e modificando le convenienze e i comportamenti dei diversi attori presenti il coinvolgimento dei pubblici interessati attraverso processi inclusivi si pone come una conseguenza naturale, se non si vuole correre il

rischio di opposizioni e malcontenti nella popolazione. La relazione tra ambiente, amministrazione pubblica e partecipazione condivisa molto stretta e a questo riguardo durante la Conferenza mondiale di Rio de Janeiro su ambiente e sviluppo del 1992 stato redatto e sottoscritto un documento rivolte alle amministrazioni pubbliche, l Agenda 21 (Locale), uno sforzo comune, all interno della comunit, per raggiungere il massimo consenso tra tutti gli attori sociali riguardo alla definizione e all attenzione di un piano di azione ambientale, sociale ed etico, orientato al XXI secolo. un porcesso strategico per incoraggiare e controllare lo sviluppo sostenibile e la comunicazione ambientale svolge un ruolo fondamentale, permettendo di influenzare il comportamento della popolazione attraverso un processo partecipativo. Il fulcro di Agenda 21 risiede nella costituzione di un forum di discussione nel quale i differenti attori presenti sul territorio affrontano le problematiche relative agli aspetti ambientali e socioeconomici per arrivare a decisioni partecipate. Il Italia il coordinamento raggruppa 281 enti pubblici ed attivo nella condivisione e nella promozione di strumenti innovativi e di buone pratiche relativamente al buon governo e alla partecipazione negli ambiti, sociali,ambientali ed economici. Le amministrazioni pubbliche poi ricoprono un ruolo molto importante per quanto riguarda l alfabetizzazione ambientale dei cittadini propongono campagne di educazione ambientale su temi specifici in grado di indirizzare il cittadino verso nuove pratiche sostenibili Una dimostrazione di come in Italia l atteggiamneto delle amministrazioni pubbliche si stia modificando nei confronti dell ambviente risiede nell aumento progressivo delle certificazioni ambientali ottenute dalle singole amministrazioni locali. L applicazione di strumenti di gestione ambientale consente all ente pubblico non solo di razionalizzare i processi decisionali ma anche di orientare tutti gli attori del territorio verso scelte sostenibili dal punto di vista economico, sociale, ambientale. Lo sforzo per l ottenimento di certificazioni ambientale deve avere come obiettivo il fare sistema con tutti gli operatori del territorio, per garantire una migliore fruizione dell ambiente, della qualit della vita e dell uso sostenibile delle risorse naturali.

Nel quadro dello sviluppo sostenibile, la salvaguardia dell ambiente deve essere correlata allo sviluppo socio economico delle diverse organizzazioni e del contesto territoriale in cui esse sono inserite. Solo se esistono reali possibilit di ottenere benefici le organizzazioni sono indotte ad ottenere un piano di gestione ambientale e una strategia di comunicazione. i vantaggi derivanti da una mirata comunicazione ambientale, espressione visibile di una seria gestione o politica ambientale, sono molteplici e riguardano diversi aspetti della vita aziendale. I primi benefici sono la promozione, il miglioramento e il consolidamento della reputazione aziendale di conseguenza il miglioramento delle relazioni con il pubblico e con le istituzioni locali che nell ottica del consenso, di dialogo, di educazione e di partnership, assume una valenza molto importante per la vita stessa dell organizzazione. Una valida comunicazione ambientale consente di aumentare il proprio prestigio presso i dipendenti che si potranno sentire gli attori fondamentali del buon funzionamento dell organizzazione migliori condizioni lavorative anche grazie al dialogo fra le parti. Un secondo beneficio di tipo economico: chi pi attento all ambiente inquina meno, riducendo i rischi di sanzioni amministrative, risparmia sulla quantit di materie prime utilizzate e riduce i costi; riduce la possibilit di incidenti ambientali, abbassando il livello di rischio per gli investitori o per le aziende di credito.

GLI STAKEHOLDER INTERNI Il management: colui ce decide all interno dell organizzazione, deve essere seriamente convinto delle proprie scelte per poterle trasmettere ai dipendenti, in modo da coinvolgerli direttamente nel progetto e consapevole, preparato per poter raggiungere efficacemente obiettivi di comunicazione prefissati. I dipendenti: le caratteristiche che li rendono indispensabili per il percorso sono: Che essi sono al corrente del ciclo produttivo Sono un soggetto attivo nell attivit lavorativa quotidiana Le performance ambientali dipendono dal loro modo di lavorare e di comportarsi Possono trovarsi, su alcune questioni, in condizioni conflittuali con i vertici dell organizzazione Terminato il lavoro, sono dei normali cittadini inseriti in un contesto socio-territoriale ben preciso, diventando essi stessi importanti comunicatori verso l esterno.

I sindacati: da un lato devono essere fatti oggetto di interventi di comunicazione ambientale e dall altro vanno coinvolti nell organizzazione delle attivit di formazione il management deve avere validi alleati sia all interno che all esterno.

GLI STAKEHOLDER ESTERNI Gli azionisti: sono interessati agli andamenti economici dell azienda, dovranno essere informati sulle performance ambientali e coivolti nelle pi importanti scelte strategiche in questo campo. Interventi ambientali possono portare ad un risparmio intermini di riduzione dei costi e a un aumento di valore dell organizzazione. Le istituzioni politiche e amministrative locali e nazionali: sono fondamentali in quanto la legislazione in campo ambientale , locale o nazionale, dipende da comuni, provincie, regioni e istituzioni centrali. Gli organi di controllo: ASL, ARPA regionali e Nuclei giudiziari svolgono presso le aziende attivit di controllo del rispetto dei parametri ambientali. Informare queste autorit sulle politiche e innovazioni ambientali pu certamente snellire le procedure ed eliminare parte dei controlli cui le imprese sono soggette. E clienti e i mercati finanziari: incidono in maniera differenziata sull esistenza stessa dell impresa; possono essere influenzati in maniera positiva da scelte di politica ambientale orientate alla riduzione dei rischi ambientali e amministrativi. Le comunit locali che risiedono nelle vicinanze di impianti industriali o che sono coinvolte da mutamenti del territorio devono rappresentare un importante interlocutore per l organizzazione. Se si intende poi procedere ad ampliamenti degli impianti o alla realizzazione di nuove infrastrutture, il peso della comunit locale diventa decisivo. Le organizzazioni non governative, tra le quali le associazioni ambientaliste, hanno contribuito alla diffusione di una cultura ambientale, assumendosi a volte il ruolo che avrebbe dovuto essere a carico delle amministrazioni pubbliche; inoltre essendo per lo pi enti non-profit, sono ritenute dall opinione pubblica le fonti pi credibili in materia ambientale. Nelle situazioni di conflitti ambientali queste svolgono un ruolo di oppositori nei confronti dell organizzazione proponenti nuovi progetti diventa importante per le diverse organizzazioni stabilire dei rapporti con le associazioni, considerandole non come oppositori, bens

come dei possibili partner per azioni congiunte. cos possibile individuare obiettivi comuni di sviluppo sostenibile delle diverse attivit produttive su scala sia locale sia nazionale. L opinione pubblica e i media: sui temi ambientali giornali, radio e televisioni sono sempre molto attenti a fornire informazioni tempestive anche se spesso certe notizie non sono corrette o vengono mal interpretate fondamentale instaurare dei rapporti di fiducia tra i giornalisti e l organizzazione per indicare loro in maniera diretta e senza intermediari le notizie riguardanti le tematiche ambientali dell organizzazione, nel pieno rispetto della libert di informazione.

Oltre agli strumenti classici della comunicazione, la comunicazione ambientale si avvale di strumenti specifici quali: y La politica ambientale consiste in una dichiarazione delle intenzioni e dei principi in merito alle prestazioni ambientali complessive dell organizzazione, e fornisce una cornice nel cui ambito agire e definire gli obiettivi generali e specifici. uno dei tanti aspetti della politica generale dell organizzazione. Essi possono riguardare qualit, salute e sicurezza dei lavoratori, il marketing, le vendite, gli approvvigionamenti, l organizzazione interna. La politica ambientale serve per definire i portatori d interesse, le intenzioni dell impresa, gli obiettivi e i traguardi e per dimostrare in un momento successivo, gli sforzi e i risultati ottenuti. Tale politica documentata in una dichiarazione firmata dal top management. il primo documento di comunicazione ambientale che un impresa deve produrre, ponendo esso le basi per tutte le azioni successive. specifico per ogni impresa, formulato per una determinata realt, secondo le finalit e gli obiettivi di un organizzazione. Ne caso di adozione delle norme che regolano i Sistemi di Gestione Ambientale la politica ambientale un documento obbligatorio che l organizzazione deve produrre nel momento in cui decide di realizzare un tale sistema di gestione. All interno dei processi legati allo sviluppo sostenibile e alla salvaguardia delle risorse del nostro pianeta, un ruolo fondamentale deve essere svolto dall educazione ambientale rivolta alle scuole di ogni ordine e grado. L obiettivo di diffondere, fin dall inizio del percorso formativo dei giovani, un innovativa cultura ambientale necessaria a far progredire e rafforzare questo nuovo modello di sviluppo socio-economici. L educazione ambientale favorisce la progettazione di esperienze didattiche in cui vengono adottati metodi e stili di lavoro nuovi, in grado di coinvolgere e motivare gli alunni. Le partnership ambientali sono un nuovo strumento di comunicazione fondato su azioni di partenariato tra l organizzazione e alcuni attori sociali e economici. La partnership ambientale si caratterizza per la partecipazione congiunta dei due soggetti allo studio, alla pianificazione e alla realizzazione del progetto ambientale la relazione tra organizzazione e partner molto stretta: vengono individuati obiettivi comuni e traguardi ben definiti da raggiungere insieme. Nata nel 1992 con il programma Responsible Care dell industria chimica, l operazione Fabbriche aperte ha permesso ormai a migliaia di persone di visitare una buona parte degli insediamenti chimici italiani. Il progetto oggi stato adottato anche da altri settori industriali (es. Federambiente). un iniziativa creata per dialogare con i cittadini, le scuole, le autorit locali e vuole testimoniare il ruolo delle diverse organizzazioni nella salvaguardia dell ambiente e nell impegno per lo sviluppo sostenibile. I visitatori possono accedere alle strutture aziendali, ricevere materiale illustrativo e dialogare con i responsabili all interno dei singoli reparti di

produzione. Preparazione e formazione dei lavoratori risulta essere uno dei principali obiettivi di successo I forum ambientali sono gruppi di discussione, moderati da un facilitatore esterno, tra esponenti della comunit locale e rappresentati dall organizzazione, per affrontare tematiche concernenti la salute, la sicurezza e l ambiente sono un utile strumento di dialogo e di negoziazione tra comunit locale e imprese. Prevede la partecipazione di interlocutori legati a tutte le realt socioeconomiche presenti sul territori, allo scopo di giungere a decisioni condivise circa gli indirizzi da adottare per strategie da perseguire in uno sviluppo locale sostenibile. Il rapporto ambientale rappresenta un momento cruciale nel programma di comunicazione ambientale di un impresa. Redatto ogni anno , descrive e riassume le politiche, i programmi, gli obiettivi e le azioni concrete realizzate dall impresa nei confronti dell ambiente. uno strumento di tipo volontario, periodico, che contribuisce ad accrescere la reputazione tra i suoi stakeholder. La sua pubblicazione e la divulgazione permette all impresa di rendere credibile la sua politica e consente , con la sua redazione periodica, integrata da dati economici e finanziari, di avere un quadro completo dell azienda. Per migliorarne leggibilit, interpretazione e comparabilit, sono state definite delle linee guida per la redazione del rapporto ambientale. Gli enti principali che hanno redatto queste linee guida sono tre: PERI (Public Environmental Reporting Initiative, del 1993); CEFIC (Council Of European Chimical Industry, del 1993) e FEEM ( Fondazione ENI Enrico Mattei, del 1995). Il rapporto ambientale deve contenere una sezione quantitativa e una qualitativa. La prima comprende l enunciazione della politica ambientale, la descrizione dell impresa, dell eventuale Sistema di Gestione Ambientale, degli aspetti ambientale legati alla produzione e ai prodotti a dei programmi messi in atto per mitigare gli impatti sull ambiente. La seconda sezione riporta le performance ambientali quantitative riferite ai diversi parametri misurati. Essendo questi rapporti redatti in modo volontario senza nessun controllo esterno, sorgono problemi legati alla credibilit e veridicit di quanto riportato nata l esigenza di far certificare a terzi i rapporti ambientali, prendendo a modello le certificazioni ambientali esistenti che sono rilasciate da una terza parte indipendente. Mancano tuttavia principi e norme di riferimento, pertanto la Fondazione ENI Enrico Mattei ha messo a punto nel 1998 delle linee guida inerenti le modalit di certificazione del rapporto ambientale. Un bilancio ambientale rappresenta lo strumento che raccoglie i dati quantitativi e il valore monetario relativi al consumo di materie prime e di energia, alla produzione di inquinanti provocati dall attivit produttiva e alle spese ambientali. uno strumento che nasce dalla necessit di individuare i costi e i benefici economici legati all ambiente rappresenta un evoluzione e un completamento del rapporto ambientale, in quanto alle informazioni quantitative riportate riguardo al consumo di materie prime, di energia e alle emissioni vengono aggiunte spese, costi e ricavi economici derivanti dall attuazione delle politiche di salvaguardia ambientale. Esso diventa quindi un importante strumento gestionale con cui descrivere l utilizzo della risorsa ambientale, consolidare e analizzare i risultati e orientare la pianificazione futura. Allo stesso tempo uno strumento di comunicazione col quali informare, diffondere la cultura ambientale e sensibilizzare indifferenti stakeholder. Il bilancio di sostenibilit una diretta evoluzione del rapporto ambientale. In questi ultimi anni infatti le organizzazioni hanno integrato alla componente ambientale anche quella sociale ed economica all interno delle proprie politiche di sviluppo, secondo l approccio denominato triple botton line, che si focalizza non solo sul valore economico delle organizzazioni, ma anche su quello sociale e ambientale che esse possono costruire o distruggere. Triple botton line indica l insieme dei valori, delle competenze e dei processi che le imprese devono mettere in pratica per

massimizzare i risultati, incrementando il loro valore globale all inizio del 2000 hanno iniziato ad essere pubblicati nuovi rapporti, detti bilanci di sostenibilit, che contengono non solamente gli aspetti ambientali, ma anche quelli economici e sociali. Sono state definite linee guida per la redazione dei bilanci di sostenibilit e proposte Global Reporting Initiative. I bilanci di sostenibilit contengono tre sezioni che riassumono le performance realizzate dall organizzazione nei confronti dei diversi stakeholder: performance economiche in cui vengono riclassificati, per ogni portatore d interesse, i dati di bilancio economico; performance ambientali che riportano le interazioni tra organizzazione e ambiente; performance sociali in cui si evidenziano i risultati delle politiche sociali nei confronti dei diritti umani, della salute e della sicurezza dei lavoratori, della non discriminazione o della formazione del personale.

La comunicazione ambientale pu venire schematicamente suddivisa in diverse categorie, ognuna delle quali si caratterizza per obiettivi specifici, per interlocutori ben definiti e per strumenti propri:  La comunicazione ambientale istituzionale rappresenta quella categoria attraverso la quale l azienda promuove i propri valori, la propria identit e la propria posizione riguardo al rispetto e alla salvaguardia dell ambiente. Lo scopo della comunicazione ambientale istituzionale di sviluppare la reputazione dell organizzazione, creando un clima di fiducia con i differenti interlocutori di riferimento. Le organizzazioni cercano quindi di inserirsi nel tessuto sociale acquisendo nuove legittimazioni, al fine di assumere un ruolo diverso da quello commerciale o industriale questa comunicazione dovr saper assicurare coerenza tra il reale impegno nella protezione ambientale e ci che viene trasmesso attraverso le azioni di comunicazione. La protezione dell ambiente presenta numerosi vantaggi essendo una tematica universale che veicola valori specifici, quali la naturalit, l autenticit, la solidariet, la vicinanza e il dialogo ed un tema che proietta verso il futuro, evocando la responsabilit di ciascun individuo nei confronti delle nuove generazioni. La comunicazione istituzionale mette in risalto l identit e la cultura aziendale e serve a dimostrare il savoir-faire coinvolgendo tutti i cittadini, tutti i dipendenti e gli altri portatori di interesse. Questi tipo di comunicazione dovr essere programmata per realizzare progetti a lungo termine, in quanto i concetti di reputazione, di fiducia e di identificazione richiedono normalmente un tempo discretamente lungo per venire assimilati. Si realizza attraverso una serie di strumenti: le pubblicazioni, come rapporti ambientali, newsletter, brochure, siti internet dedicati, riviste on-line, portali; le relazioni con i media; la gestione di eventi. Anche le sponsorizzazioni rientrano in questo genere di comunicazione: possono riguardare recuperi di situazione degradate, protezione di zone naturalisticamente interessati o interventi di educazione ambientale nelle scuole. Questo tipo di comunicazione deve avere un fondamento solido e deve basarsi su azioni concrete, in grado di provare l effettivo impegno dell azienda nella protezione dell ambiente.  La comunicazione ambientale di sito produttivo costituisce quella categoria della comunicazione ambientale che viene esercitata dalle singole unit produttive delle imprese, per attivare dei meccanismi di informazione e di dialogo con i differenti stakeholder presenti sul territorio. Riveste molta importanza per la credibilit e per l accettazione dell impresa sul territorio. Le unit produttive spesso sono dislocate nel territori il loro impatto ambientale oggetto di elevata attenzione da parte della societ civile, delle istituzioni locali e degli organi di controllo. I cittadini sono attenti alle problematiche ambientali del territorio e possono avere una influenza importante sui decisori locali, siano essi autorit politiche o amministrative, soprattutto in occasione di conflitti

aperti o latenti. Attraverso questa comunicazione opportuno fornire informazioni sulla salute e sulla sicurezza, garantire il rispetto delle leggi ambientali vigenti e informare sui continui progetti di miglioramento sia degli impianti sia dei prodotti, instaurando un dialogo costante con i diversi stakeholder. Accanto agli strumenti uni-direzionali (report o newsletter) dovranno essere attivati anche quegli strumenti interattivi necessari (le giornate di Fabbriche aperte , visite guidate) e importante la getione con la stampa locale. Uno strumento caratteristico la dichiarazione ambientale, specifica della registrazione ambientale EMAS: un documento obbligatorio per chiunque voglia registrarsi EMAS, realizzato appositamente per il pubblico e riporta tutti gli aspetti ambientali dello stabilimento, nonch le diverse azioni messe in atto dall organizzazione per ridurre gli impatti ambientali derivanti dalla produzione.  La comunicazione territoriale per la prevenzione dei conflitti quella categoria che viene attuata dalle organizzazioni in occasione della progettazione o della costruzione di un nuovo impianto, di una nuova infrastruttura o quando si debbano effettuare lavorazioni che possono generare reazioni contrarie da parte degli stakeholder presenti sul territorio circostante. La costruzione di infrastrutture pubbliche, di impianti per lo smaltimento dei rifiuti, di centrali per la produzione di energia elettrica o di siti industriali viene sempre pi spesso osteggiata dalle comunit locali che temono eventuali effetti negativi dalla loro realizzazione. Si tratta della sindrome Nimby che a partire dal secondo dopo guerra. Gli acuti episodi di contestazione hanno dimostrato la gravit del problema. Le cause della conflittualit territoriale sono molteplici e spesso interrelate tra loro. Tra i diversi fattori di conflittualit si possono annoverare: lo scarso coinvolgimento nella pianificazione territoriale: i piani energetici regionali, i piani provinciali dei rifiuti o la progettazione di grandi infrastrutture vengono decisi dai diversi livelli della Pubblica amministrazione senza che i territori interessati siano coinvolti, motivati o responsabilizzati nelle differenti scelte; l inadeguata distribuzione tra costi e benefici tra territorio che subisce l impianto e la possibilit di fruizione dello stesso impianto; la distanza tra percezione del rischio e realt: la paura della popolazione di dover subire effetti indesiderati ma la percezione del rischio da distinguersi dal rischio reale ove viene calcolata la probabilit effettiva del rischio; la mancanza di coinvolgimento (di trasparenza e adeguata informazione) da parte del proponente e dalla crescente consapevolezza dell importanza dell ambiente, dal mancato coinvolgimento che nasce il rifiuto. Nella comunicazione non si pu trascendere dai contenuti del messaggio ma neanche dalle caratteristiche dei soggetti emittenti, da quelle dei soggetti riceventi e dal contesto in cui si svolgono le azioni di comunicazione. ha due possibili modelli. Il primo definito DAD (Decide, Announce, Defend) indica la prassi consolidata di decidere completamente il progetto a tavolino, annunciarlo successivamente ai vari interlocutori e infine difendere la propria posizione davanti agli oppositori il risultato spesso un netto rifiuto da parte della collettivit locale che si vede imposto un determinato progetto; un approccio che non previene il conflitto, bens lo scatena e ne accentua i toni. Il secondo modello conosciuto come ADR (Alternative, Dispute, Resolution) e consiste nell affrontare le situazioni potenzialmente conflittuali attraverso processi negoziali preventivi, in modo da evitare o quantomeno limitare i conflitti si intende la partecipazione volontaria e informale di tutte quelle parti coinvolte, attraverso incontri che hanno come obiettivo la sottoscrizione di un accordo, possibilmente veicolante tra le parti ha un carattere preventivo. Comporta un preventiva conoscenza del territorio e degli stakeholder presenti, che la comunicazione sia chiara, precisa e trasparente cio risulti credibile e affidabile ed ha un carattere bidirezionale e interattivo poich la partecipazione dei diversi soggetti attiva, oltre che formale e volontaria, e prevede reciproci feedback. Infine importante conciliare l esigenza di trasparenza e di completezza dell informazione con quella della migliore comprensibilit e della non travisabilit. Il risultato un accordo raggiunto attraverso

l interazione dei diversi portatori d interesse, indipendentemente dalla loro legittimazione giuridica, in base alla quale le parti si impegnano ad adottare misure necessarie per raggiungere gli obiettivi espliciti dell accordo stesso. Le attivit comunicazionali sono molteplici a seconda del tipo di interlocutore, del contesto e dell obiettivo di comunicazione da raggiungere  La comunicazione ambientale di prodotto, detta anche green marketing, una categoria della comunicazione ambientale legata alla promozione di prodotti eco-efficienti, in grado cio di non incidere, o incidere meno di altri, sull ambiente, durante una parte o durante tutto il ciclo di vita. Si sviluppa attraverso un messaggio pubblicitario, rivolto al consumatore al fine di convincerlo delle caratteristiche ecologiche e del rispetto dell ambiente di un ben definito prodotto. Si pone due obiettivi: pensare e produrre prodotti che garantiscono la compatibilit ambientale e soddisfino le richieste del consumatore e valorizzare in chiave competitiva le qualit ambientali dei prodotti immessi sul mercato, individuando specifiche strategie di marketing. Gli strumenti utilizzati sono quelli legati al mondo della pubblicit. Non tutti gli eco prodotti hanno avuto lo stesso successo: si devono distinguere i prodotti che rispettano effettivamente l ambiente e quelli che esteriormente hanno tutte le caratteristiche per sembrare ecologici, ma che non soddisfano le attese del consumatore e non mantengono le promesse. I criteri nella definizione di questi prodotti sono riconducibili alla valutazione del ciclo di vita del prodotto, ai metodi di progettazione ecologica. La LCA studia gli aspetti ambientali e i potenziali impatti lungo tutta la vita del prodotto, quindi dall acquisizione delle materie prime fino al loro smaltimento. Nel green design l ambiente concorre alla definizione del design, diventando un fattore di indirizzo nello sviluppo del prodotto. Le etichette ecologiche attestano che il prodotto ha un ridotto impatto ambientale nel suo intero ciclo di vita i consumatori si possono trovare in presenza di prodotti che hanno caratteristiche di vero rispetto per l ambiente e possono avere la garanzia che la loro decisione di acquisto abbia realmente premiato un prodotto pi rispettoso dell ambiente di altri.

Per risultare completamente efficaci, le valutazioni ambientali dovrebbero essere condotte attraverso un sistema strutturato e integrato nel sistema di gestione globale dell azienda, che assicuri un approccio sistematico ai problemi ambientali e che garantisca una continuit di prestazione nel tempo nasce il Sistema di Gestione Ambientale (SGA) (Environmental Management System EMS) che si riferisce a norme di tipo volontario, che implicano una certificazione di una terza parte del sistema di gestione ambientale stesso e sono: UNI EN ISO 14001 riconosciuta internazionalmente, e il regolamento EMAS 761/01, Eco Management and Audit Scheme pubblicato per la prima volta nel 1993, riesaminato nel 2001 e valido a livello dell Unione Europea. Ambedue le norme richiedono alle imprese la definizione di un apolitica ambientale, di obiettivi e di programmi, e l attivazione e il controllo del sistema di gestione, per far s che le performance ambientali non solo restino costanti nel tempo ma tendano a migliorarsi. In particolare dovranno essere vincolate a procedure scritte che ne garantiscano la riproducibilit. La norma UNI ES ISO 14001 richiede pi attenzione nella registrazione dei risultati, nella stesura e nel controllo delle procedure, motivo per cui consigliata la redazione di un manuale ambientale. La norma EMAS impone un analisi ambientale iniziale con valutazione dei principali parametri d impatto e richiede un impegno specifico in materia di comunicazione. richiede anche che sia realizzata una dichiarazione ambientale, un vero e proprio strumento di comunicazione certificato da un verificatore accreditato. I documenti di comunicazione pi significativi sono:

a) Il manuale ambientale: nella norma UNI ES ISO 14001 diventata una prassi per ottenere la certificazione. un documento, rivolto all interno dell organizzazione che descrive e mostra tutti gli aspetti del Sistema di Gestione Ambientale: illustra che cosa importante attuare nei vari ambiti aziendali, identifica i principali documenti di riferimento relativi alla legislazione ambientale nazionale e locale, indica dove si trovano le differenti procedure necessarie al buon funzionamento del sistema, documenta i ruoli e le responsabilit all interno dell azienda, specifica il campo di applicazione del Sistema di Gestione Ambientale e spiega tutti gli aspetti organizzativi e di funzionamento del sistema, comprese le azioni di comunicazione e la gestione delle emergenze.. non contiene le numerose procedure e le istruzioni operative necessarie al corretto funzionamento dei diversi comparti dell azienda, ma indica solamente dove esse sono custodite. un documento specifico per ogni azienda che deve contenere le informazioni obiettive e reali. anche un documento di comunicazione in quanto utile per presentare al personale ci che l azienda promuove verso l ambiente. b) La dichiarazione ambientale il documento pi rappresentativo e caratterizzante del regolamento EMAS e deve essere redatta ogni volta che si segue un ciclo di audit, ovvero di analisi, di tutti i parametri di un Sistema di Gestione Ambientale. concepita per essere divulgata ai diversi interlocutori e deve essere redatta in forma concisa e comprensibile. Pu contenere allegati tecnici, deve essere convalidata da un verificatore ambientale accreditato indipendente e deve essere portata a conoscenza del pubblico in maniera appropriata. [I CONTENUTI] . inoltre deve porre in evidenza le variazioni di rilievo rispetto alla dichiarazione precedente. un importante strumento di comunicazione chiaro, costante e coerente per i diversi interlocutori e le organizzazioni che operano su un determinato territorio. L obiettivo di garantire l accesso alle informazioni relative all ambiente e di permettere la formazione di un giudizio sugli effetti reali dell organizzazione sull ambiente, attraverso l accesso a dati, verificati e convalidati da un soggetto terzo e indipendente, su emissioni, scarichi, rifiuti e sulle altre prestazioni ambientali. Non devono essere riportati solo i successi ma anche i problemi, il modo in cui sono stati risolti, in che misura l organizzazione sta migliorando deve essere uno strumento credibile, percepito dal pubblico come un modo per instaurare un dialogo serio e costruttivo, ma anche come un mezzo per aumentare la reputazione dell organizzazione. Essendo redatte secondo una norma certificabile, le dichiarazioni ambientali sono molto pi comparabili tra di loro di quanto non siano i rapporti ambientali, che sono realizzati in maniera volontaria senza alcun controllo di terzi.