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Relazioni pubbliche e corporate communication 2 la gestione


dei servizi specializzati riassunto completo dettagliato
Relazioni pubbliche e comunicazione d'impresa (Libera Università di Lingue e
Comunicazione IULM)

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Relazioni Pubbliche e Corporate Communication 2 – Andrea Panzeri

RELAZIONI PUBBLICHE E CORPORATE COMMUNICATION


2. LA GESTIONE DEI SERVIZI SPECIALIZZATI.

CAP. 1 – L’EVOLUZIONE CONCETTUALE E OPERATIVA DI RP E CORPORATE COMMUNICATION.


1.1 L’EVOLUZIONE STORICA DELLE RELAZIONI PUBBLICHE.
Nel 1984 Grunig ha elaborato quattro modelli di relazioni pubbliche, astrazioni concettuali per cogliere le
caratteristiche salienti di modi differenti di fare PR in contesti storici differenti. A causa della complessità
dello scenario attuale, inoltre, Grunig ha sostituito gli ultimi due con un nuovo modello. I modelli possono
essere analizzati a seconda dell’obiettivo per cui sono pensati, la natura della comunicazione adottata, il
modello di comunicazione svolta e la natura della ricerca legata all’attività di comunicazione.

1. Press agentry-Publicity: identifica quell’attività di comunicazione volta a raggiungere obiettivi di


promozione e propaganda. In questo modello si punta al richiamo dell’attenzione da parte dei mezzi di
comunicazione di massa. L’obiettivo dell’attività di RP è di svolgere una funzione di vera e propria
propaganda al fine di sviluppare la notorietà e la fama dell’organizzazione. La natura della comunicazione
è a una via, fluisce dall’emittente al ricevente senza alcuna forma di analisi dei bisogni o di feedback.
L’attività di ricerca è scarsa e si limita alla verifica del numero dei comunicati stampa pubblicati o delle
persone presenti a un evento. Il modello nasce nel 1800 negli States e nel 1830 forma i primi professionisti
di relazioni pubbliche: i press agent. In questo periodo domina il credo di Barnum ovvero che l’importante
è che si parli del soggetto in questione, sia nel bene che nel male, sia attraverso verità o falsità. In questo
periodo publicity e pubblicità si mescolano attraverso gli articoli redazionali sui quotidiani. Questa era
verrà ridefinita da Goldman come l’era del “The public be fooled”
2. Public information: evidenzia l’obiettivo di fornire al pubblico il massimo delle informazioni possibili. Qui
si cerca di fornire informazioni veritiere attraverso una comunicazione a una via senza feedback. Esso
prevale tra l’inizio del 1900 e la fine della Prima Guerra Mondiale. Viene proposto da Ivy L. Lee che cambia
il modo di rapportarsi con l’opinione pubblica. L’obiettivo è quello di diffondere informazioni veritiere al
pubblico. La natura della comunicazione rimane a una via e anche il modello prevede ancora che essa
fluisca dall’emittente al ricevente senza alcuna forma di ascolto o feedback. Le attività di ricerca sono
scarse ma compaiono i test di leggibilità o le ricerche sui lettori per verificare l’effettiva lettura dei testi.
Quest’epoca sarà ribattezzata quella del “The public be informed”. Il modello si basa sull’idea di Lee circa
la necessità di essere trasparenti e veritieri: notizie in grado di danneggiare l’organizzazione
presupponevano la necessità di mutare i comportamenti organizzativi. Si intravede qui il concetto di
responsabilità
3. Two-way asymmetric: si concentra su attività di comunicazione a due vie i cui flussi risultano tuttavia
asimmetrici, infatti il flusso che va dall’emittente al ricevente è dominante rispetto a quello inverso. Il
modello nasce negli anni ’20 e vede Edward Bernays come massimo esponente. L’obiettivo è quello della
persuasione scientifica, finalizzata a far accettare il punto di vista dell’organizzazione. La natura della
comunicazione è a due vie ma è asimmetrica a causa dello sbilanciamento sopra citato. Il modello prevede
un flusso emittente-ricevente ma anche la presenza di un feedback per monitorarne i risultati. L’attività
di ricerca è prevista e si propone di individuare le preferenze del pubblico e di misurarne gli atteggiamenti
e i comportamenti pre e post azione di RP. Bernays è l’autore dell’approccio scientifico alle relazioni
pubbliche che si fonda sull’importanza delle indagini della pubblica opinione al fine di progettare una
campagna di relazioni pubbliche coerente con atteggiamenti e propensioni. Quest’era sarà ribattezzata
con la frase “The public should be understood and its need considered”. Grunig sottolinea la modalità
consulenziale dell’agire di Bernays che consisteva nel ricercare i valori dell’organizzazione più apprezzati
presso i pubblici per metterli in mostra nelle attività di comunicazione. I professionisti di RP avevano
quindi il compito di dire al management ciò che il pubblico avrebbe accettato e cosa no
4. Two-way symmetric: sottolinea l’importanza della comunicazione a due vie con flussi simmetrici. Qui
l’importanza del ricevente aumenta nel senso che l’emittente incorpora gli obiettivi del pubblico e dei
portatori di interesse mediandoli con i propri. L’obiettivo qui è la comprensione reciproca tra
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l’organizzazione e i suoi pubblici mentre il professionista funziona da mediatore tra l’una e l’altra. La
natura della comunicazione e consiste finalmente in un dialogo e non in un monologo. Il modello di
comunicazione prevede infatti un influenzamento reciproco tale che organizzazione e pubblico non sono
più emittente e ricevente ma “soggetti in relazione”. L’attività di ricerca viene utilizzata per valutare se
l’intervento di RP ha migliorato la comprensione che il pubblico ha dell’organizzazione e viceversa. Il
modello inizia ad essere impiegato dagli anni ’50 negli USA. In questo periodo le RP vengono viste come
la comunicazione di idee e informazioni tra pubblici e organizzazioni nello sforzo di realizzare un equilibrio
tra le parti.

5. Mixed-motive communication: riconoscendo la difficoltà del bilanciamento perfetto tra gli interessi di
organizzazioni e pubblici, è stato messo a punto un nuovo concetto di simmetria basato sulla teoria dei
giochi. Con questo modello si capisce come una strategia di RP, per essere efficace, debba essere
progettata bilanciando gli interessi dell’organizzazione e dei pubblici via via coinvolti. Il modello è
costituito da un continuum tra una situazione in cui prevale la posizione dell’organizzazione e una in cui è
dominante la posizione del pubblico. Al centro esiste una win-win zone quando l’organizzazione e i
pubblici dialogano, negoziano e giungono a un compromesso che tenga conto dei reciproci interessi. La
mixed-motive zone è sinonimo di comunicazione simmetrica.

La data ufficiale di nascita in Italia delle RP risale al 1943. Gli studiosi individuano tre fasi di sviluppo:
1. Fino agli anni ’50: l’attività è definita come “un misto fra ufficio-stampa e lobby”
2. Tra il 1955 e il 1970: aumentano le piccole agenzie la cui attività consiste nell’organizzare “eventi” e
nascono le prime vere agenzie di RP che vedono però il loro ruolo confinato a una posizione di supporto
alla pubblicità e al marketing
3. Dopo gli anni ’70: le RP cominciano ad assumere un ruolo professionale. In questo anno nasce la
Federazione delle relazioni pubbliche italiana (FERPI) e nel 1982 nasce ASSOREL, l’Associazione delle
agenzie di relazioni pubbliche che erogano tutta la gamma dei servizi. Dagli anni ’80 e ’90, poi, le RP si
diffondono e specializzano in diverse branche.

1.2 LE TENDENZE ATTUALI DELLE RELAZIONI PUBBLICHE.


Oggi la comunicazione è diventata, da strumento marginale per il supporto dell’immagine aziendale, una
componente indispensabile per la gestione strategica e operativa dell’impresa e per il suo successo. Questo
perché l’impresa è sempre più considerata come un sistema complesso di relazioni sostenuto dalle (e
governato attraverso) diverse forme e modalità di comunicazione.

1.2.1 I cambiamenti teorico-concettuali.


Le RP e la corporate communication sono così diventate discipline scientifiche sempre più consolidate. Le
loro origini sono multidisciplinari poiché vanno dalla comunicazione di massa, all’economia e management,
alla sociologia, alla psicologia. Toth suddivide le teorie delle relazioni pubbliche in tre principali prospettive:
critica, retorica e sistemica:

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 Prospettiva critica: legge le RP in termini di rapporti di potere esercitati da soggetti attraverso la gestione
delle relazioni. I professionisti di RP, dunque, aiuterebbero governi e organizzazioni a mantenere posizioni
di privilegio, per esempio dominando l’agenda dei media
 Prospettiva retorica: focalizzata sull’uso delle strategie persuasive e del discorso argomentativo. La
retorica delle RP consiste nell’abilità di creare opinioni che influenzino le persone nell’agire e nel percepire
società e organizzazioni
 Prospettiva sistemica: è la prospettiva abbracciata dai modelli di Grunig. Le RP contribuirebbero, infatti,
agli obiettivi dell’organizzazione quando la aiutano a conciliare i propri fini con le aspettative degli
stakeholder più salienti.

Partendo dai modelli di comunicazione a due vie proposti e dalla prospettiva sistemica delle RP, Grunig ha
formulato la Excellence Theory. Questa teoria consiste in sei principi chiave che rappresentano le linee guida
per una gestione efficace delle relazioni pubbliche in un’ottica sistemica:
1. Le PR devono essere viste come funzione strategica (le PR non creano la strategia d’impresa ma
contribuiscono a definirla)
2. Le PR sono l’unione di quattro componenti di ruolo: manageriale, consulenziale, tecnica/specialistica, di
media relation
3. Per una corretta gestione delle RP è necessario un presidio unitario in grado di integrare tutte le attività
di comunicazione dell’organizzazione
4. Il modello Two-way symmetric rappresenta quello ideale essendo in grado di perseguire il corretto
bilanciamento tra gli interessi dell’organizzazione e le aspettative dei suoi pubblici
5. I piani di comunicazione realizzati dalle RP devono essere gestiti a livello strategico e non solo tattico
6. Le RP devono operare in date condizioni contestuali: cultura partecipativa, rete simmetrica di relazioni,
struttura organica, pari opportunità, dipendenti soddisfatti

Le teorie e i modelli delle RP e della corporate communication fanno riferimento a tre concetti principali:
pubblici, relazioni, immagine/reputazione/identità.

Pubblici.
Gli stakeholder sono coloro che nutrono un interesse nell’organizzazione e quindi possono influenzarne gli
obiettivi ed esserne influenzati. Gli stakeholder chiave di un’organizzazione possono essere dipendenti,
investitori, clienti, sindacati, fornitori, comunità locale, media. I pubblici, invece, sono quegli stakeholder che
hanno un tema rilevante (issue) in comune con l’organizzazione. Perciò gli stakeholder sono potenziali
pubblici e diventano tali all’emergere di un problema. Una delle teorie più importanti sviluppata da Grunig è
la teoria situazionale dei pubblici. Essa spiega come gli attori prendono le loro decisioni in un contesto
economico, partendo dal ricercare le informazioni rilevanti, piuttosto che elaborare selettivamente i
messaggi. Le tre variabili che spiegano il comportamento comunicazionale dei pubblici sarebbero: il
riconoscimento del problema consistente nella capacità di riconoscerne l’esistenza, il livello di
coinvolgimento consistente nella rilevanza del problema e il riconoscimento dei vincoli consistente nei
possibili vincoli, reali o psicologici, in grado di ostacolare la capacità dell’individuo di risolvere il problema.
Attraverso l’aggiunta di altre due variabili come il comportamento attivo o passivo di comunicazione da
parte degli individui un’organizzazione può segmentare i pubblici di riferimento in attivi, passivi o latenti.

Relazioni.
Le relazioni tra organizzazione e pubblici, il loro mantenimento e la loro coltivazione, sono il fine ultimo delle
RP. Relazioni basate su interessi comuni e obiettivi reciproci portano a benefici a lungo termine per entrambe
le parti. Ecco perché le RP devono essere valutate in termini di effetti sulla qualità della relazione
organizzazione-stakeholder. Il dialogo appare come antecedente allo stakeholder relationship
management. Hung, partendo dall’idea che il dialogo delle RP debba partire dall’eticità, identifica undici
strategie di coltivazione delle relazioni:
1. Accesso: mira a garantire ai pubblici l’accesso alle informazioni e ai processi organizzativi
2. Positività: si basa sull’intento di migliorare il grado di soddisfazione degli stakeholder attraverso rispetto
e ascolto
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3. Apertura: fa riferimento all’eticità e alla trasparenza


4. Assicurare legittimità: valorizza una relazione nel lungo periodo
5. Networking: orientata alla costruzione di reti di relazioni
6. Condivisione dei compiti: si focalizza sul coinvolgimento dei pubblici nella gestione di issue problematiche
7. Doppio interesse: consiste nell’agire secondo il bilanciamento degli obiettivi delle due parti
8. Cooperazione: consiste nella costante ricerca di benefici reciproci
9. Incondizionato atteggiamento costruttivo: presuppone la disponibilità dell’organizzazione di modificare
i propri comportamenti in funzione delle esigenze degli stakeholder
10.Formulazione di accordo win-win o di rinuncia: per perseguire il massimo risultato ottenibile tra le parti
11.Mantenimento delle promesse: con l’obiettivo di migliorare il grado di fiducia e aumentare la credibilità.

Immagine, identità e reputazione.


L’immagine è fondata su aspetti esteriori o di superficie, mentre la reputazione è radicata in aspetti
consistenti, profondi e consolidati con particolare riferimento ai comportamenti adottati. L’immagine
rappresenta una dimensione di apparenza esteriore di un’impresa, sulla quale si può agire e incidere
rapidamente con operazioni di propaganda o spin doctoring (manipolazione delle informazioni e
rappresentazione di una realtà falsamente positiva). L’immagine appare quindi lontana dalla realtà
dell’organizzazione, mentre la reputazione si fonda sui comportamenti e le azioni compiute. È per questo
motivo che la reputazione si forma solo nel tempo e la si può perdere, ma non migliorare, rapidamente.

Oggi, le PR non lavorano più solo sulla costruzione dell’immagine, ma sono passate al governo della
reputazione, ovvero delle dinamiche e dei processi interni dell’organizzazione. La reputazione è forse
l’intangibile più correlato alle performance d’impresa e ai risultati di business. Questo ampliamento consente
alla comunicazione e alle RP di incidere e influenzare in misura sempre più consistente le strategie e le azioni
delle imprese. Gli strumenti tradizionali della comunicazione, delle RP, della pubblicità e della media relation
possono contribuire a consolidare la reputazione, ma non rappresentano gli strumenti principali per crearla
o potenziarla (come può invece succedere per l’immagine). Per agire sulla reputazione, infatti, occorre agire
sulle relazioni tra l’organizzazione e i diversi stakeholder, interni ed esterni. Le relazioni risultano più
consistenti e incisive della comunicazione in quanto in questo termine rientrano anche il complesso di azioni
concrete e le manifestazioni operate dai pubblici. La reputazione, dunque, può essere concepita come il
riflesso esterno dell’identità organizzativa, ovvero della cultura, dei valori, della personalità più profonda
dell’organizzazione.

1.2.2 I cambiamenti nel ruolo organizzativo della comunicazione.


Oggi il direttore della comunicazione è entrato a far parte della “coalizione dominante”, in quanto membro
della direzione strategica che governa l’impresa. Il modello che rappresenta meglio la struttura organizzativa
che la Direzione comunicazionale assume oggi nelle grandi imprese italiane è quello definito “accentrato-
policentrico”. Il concetto di RP oggi assunto è un concetto esteso di RP che spesso si sovrappone a quello di
corporate communication. Si può dare quindi una definizione di RP in termini di obiettivi, di contenuti dei
servizi e di metodi di produzione e di gestione dei servizi stessi: “la professione di relazioni pubbliche è
costituita dall’insieme delle attività di ascolto e riflessione, relazionali e comunicazionali gestite con tecniche
manageriali al fine di collaborare alla definizione delle strategie aziendali, di supportare il raggiungimento

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degli obiettivi aziendali e di rafforzare la reputazione, attraverso un elevato grado di coerenza e di sinergia”.
Le attività di RP si articolano in:
 Servizi di base: rappresentati dalle relazioni con i media e dall’organizzazione di eventi
 Servizi specializzati: rappresentati dalla comunicazione di crisi, internazionale, di marketing, ambientale
ed interna
 Attività manageriali: in cui vengono progettati, gestiti, coordinati i servizi di relazioni pubbliche con cui
vengono valutati e misurati i risultati
 Attività strategiche: con cui viene fornito un supporto al top management e alle singole funzioni aziendali
per definire la componente comunicazionale degli atti gestionali e produttivi dell’impresa che hanno
un’influenza sugli stakeholder interni ed esterni.

1.2.3 I cambiamenti nel ruolo dei professionisti nelle imprese.


In Italia la legge che ha istituito l’Ufficio relazioni con il pubblico (URP) è del 1993, mentre la Legge 150 del
2000 definisce i tre ruoli dei comunicatori negli enti pubblici: portavoce, URP, ufficio stampa. Nelle imprese,
fino a poco tempo fa, il professionista di RP era considerato un “tecnico della comunicazione”. Oggi, però,
tale posizione si è di molto ampliata allargandosi a quattro ruoli:
 Ruolo tecnico-specialistico: comprendente le attività tradizionali, di base e specialistiche, della
comunicazione, accresciute per numero, importanza e complessità
 Ruolo consulenziale-formativo: concernente l’affiancamento ad altre funzioni o direzioni aziendali e la
diffusione delle competenze di comunicazione all’interno dell’organizzazione
 Ruolo manageriale: consistente nel governare l’insieme delle attività di RP e comunicazione con strumenti
gestionali quali audit, pianificazione, controllo di gestione e del monitoraggio. Questo ruolo si svolge nelle
varie forme di coordinamento
 Ruolo strategico-riflettivo: riguardante sia la partecipazione al comitato direttivo e alla definizione delle
strategie aziendali, che l’attività di ascolto e analisi degli stakeholder. Il fine ultimo è l’allineamento.

La componente riflettiva del CCO (Chief Communication Officer) è ritenuta fondamentale nella società
odierna e, secondo l’Institutionalization Theory, è finalizzata a supportare le organizzazioni a evolvere in
modo coerente rispetto alla società in cui operano.

La comunicazione, inoltre, risulta una leva strategica grazie alla sua dimensione di supporto alla
differenziazione. Per avere successo, infatti, un’organizzazione non deve solamente essere coerente con i
valori della società, ma anche differenziarsi rispetto allo scenario competitivo attraverso processi di
innovazione e creazione delle proprie risorse distintive, come sostenuto dell’Entrepreneurial Organization
Theory. La comunicazione, infatti, ha quattro dimensioni imprenditoriali che rappresentano il modello di
comunicazione definito Entrepreneurial Communication Paradigm.

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 Aligning: significa allineamento e adattamento continuo e sinergico con gli interessi e le aspettative degli
stakeholder, interni ed esterni, diretti e correlati. Qui rientrano le componenti della comunicazione di
engagement e bridging con gli stakeholder più importanti
 Energizing: significa creare reti collaborative, essere orientati all’innovazione continua attraverso la
comunicazione e portare allo sviluppo di capacità e conoscenze distintive
 Visioning: significa definire e diffondere la missione, le strategie e i valori guida per offrire una visione
comune, chiara e condivisa a e dell’organizzazione
 Constituting: significa attivare (enactment) l’ambiente competitivo e il setting organizzativo attraverso
attività di comunicazione e di processi di attribuzione di senso. Questa dimensione è fondamentale
nell’analisi del potenziale impatto comunicativo delle decisioni strategiche aziendali.

1.2.4 Per concludere: quali tendenze in corso?


L’aumento di importanza delle attività di RP e comunicazione e il passaggio a un ruolo strategico
fondamentale ha visto uno shift dal “come comunicare” al “cosa comunicare”. La comunicazione è diventata
un’attività manageriale e volta ad incidere sui comportamenti dell’organizzazione. I professionisti di RP e
comunicazione, dunque, oggi sono in grado di influenzare le decisioni strategiche, governare la rete di
relazioni con gli stakeholder e rafforzare e consolidare i messaggi chiave contenuti nella missione e nei valori
guida dell’impresa per guidarne azioni e comportamenti.

CAP. 2 – ETICA E COMUNICAZIONE DELLA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY.


La responsabilità sociale d’impresa è il tentativo di superare la contraddizione tra effetti positivi ed effetti
negativi nel fare impresa coinvolgendo direttamente chi subisce tali effetti. L’etica è un aspetto che
recentemente si è fatto molto importante nella valutazione dell’operato di un’organizzazione e oggi gli
esperti di RP devono badare alla salvaguardia degli interessi degli azionisti, dei dipendenti, dei clienti e
dell’intera società.

2.1 L’IMPORTANZA DELLA CSR PER UN PROFESSIONISTA DELLE RP.


La Corporate Social Responsibility (CSR), in italiano Responsabilità Sociale d’Impresa (RSI), indica un
approccio strategico a una serie di pratiche delle organizzazioni finalizzate a due obiettivi: preventivo e
generativo.

Fare CSR non coincide affatto con il cosiddetto “greenwashing”, ovvero l’attività con cui un’impresa mira ad
essere percepita come responsabile (soprattutto nei confronti dell’ambiente) senza però che vi siano
significativi comportamenti coerenti. Essere “campioni” di CSR dichiarata e non attuata è una pratica molto
pericolosa per la reputazione aziendale, ma soprattutto per la credibilità delle attività di comunicazione e RP
in generale. Per attuare delle strategie di CSR, invece, sono necessarie delle concrete attività di RP svolte da
professionisti preparati. Le RP, infatti, sono un processo strategico di comunicazione in grado di costruire
relazioni reciprocamente vantaggiose tra le organizzazioni e i loro pubblici. Dunque l’insieme di competenze
relative all’identificazione di stakeholder, tematiche critiche, strumenti e modalità di coinvolgimento
vengono mutuate nella CSR dalle RP. RP e CSR, dunque, formano un binomio quasi inscindibile. La stretta
connessione tra RP e CSR è affermata dagli Accordi di Stoccolma, documento approvato dal World Public
Relations Forum nel 2010. Secondo tale accordo, la sostenibilità è ritenuta l’area prioritaria per le RP di cui
attraversa tutte le attività, dalla comunicazione interna ed esterna, alla governance e al management.

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2.2 UNA DEFINIZIONE E I CONCETTI AFFINI.


Per un decennio la definizione di CSR è stata: “l’integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed
ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali (business operation) e nei loro rapporti con le
parti interessate (stakeholder)”. Tale definizione metteva in evidenza tre elementi ancora validi:
 La volontarietà della CSR
 L’integrazione della CSR nell’insieme delle normali attività di business
 Il rilievo delle relazioni con gli stakeholder interni ed esterni: la responsabilità sociale delle imprese,
infatti, si estende al di là del perimetro dell’impresa stessa.

Nel 2011, però, la Commissione Europea è intervenuta per rinnovare la strategia dell’UE in materia di
responsabilità sociale ed ha aggiornato in un documento la definizione di CSR affermando che: “la
responsabilità sociale d’impresa ha come suo strumento fondamentale la previsione di un processo per
integrare le questioni sociali, ambientali, etiche, i diritti umani e le sollecitazioni dei consumatori nella
strategia d’impresa e ha come suo obiettivo principale la creazione di valore condiviso tra gli azionisti e i vari
stakeholder”. Il concetto di CSR è, dunque, profondamento cambiato: non si parla più solo di prevenzione e
integrazione, ma di engagement e valore condiviso (shared value). L’engagement, in termini di relazioni
pubbliche, è mettere il pubblico sul proprio stesso piano, non centra qui il coinvolgimento emotivo. In tale
prospettiva, la CSR è nell’interesse sia delle imprese sia dell’intera società in cui esse operano. Le CSR possono
quindi portare benefici tangibili alle imprese e/o generare il cosiddetto capitale di fiducia in loro riposto da
dipendenti, consumatori, cittadini in generale.

La CSR, dunque, va oltre il rispetto del diritto: un’impresa che vuole essere socialmente responsabile deve
ovviamente rispettare le norme giuridiche, ma ciò non esaurisce il suo impegno a ridurre le esternalità
negative derivanti dalle sue attività e a ricercare modalità di collaborazione con i suoi stakeholder. La CSR
non è neanche filantropia. La filantropia, seppur attività meritoria, può integrare la CSR ma non può
identificarsi con essa. La CSR, infatti, riguarda processi aziendali e comportamenti comuni, mentre la
filantropia riguarda azioni scollegate dal business dell’impresa (per esempio: donazioni ad associazioni
umanitarie). A contraddistinguere la CSR, infatti, è che le aspettative sociali vengono integrate ai processi di
business. Anche il Cause Related Marketing (CRM) è solo uno strumento della CSR. Il CRM è un’azione di
marketing in cui imprese e organizzazioni non-profit formano una partnership al fine di promuovere
un’immagine, un prodotto o un servizio traendone reciprocamente beneficio (per esempio: una percentuale
devoluta in beneficienza dalle vendite di un nuovo prodotto in un dato periodo). Il CRM ha in comune con la
CSR due caratteristiche: la partnership e il mutuo beneficio. La CSR, però, non può esaurirsi nel CRM per il
suo carattere settoriale e per il fatto che quest’ultimo non riguarda ancora una volta l’insieme dei processi e
delle attività aziendali. Nonostante “l’emergenza etica”, la CSR non va identificata nemmeno con la business
ethics, o “etica degli affari”, anche se in qualche modo la comprende. Infatti, l’operato corretto e integro di
manager e dipendenti è una condizione necessaria ma non esauriente. Si può dire dunque che una
consapevolezza etica sia il presupposto per l’adozione di strategie di CSR, ma che un’impresa è realmente
etica quando (attraverso la CSR) le buone pratiche non si basano solo sulla volontà dei singoli ma sono
incorporate nelle modalità di governance e nei meccanismi operativi. Anche in questo la comunicazione
dovrà orientare e dirigere verso la coerenza tra intenzioni dichiarate e comportamenti agiti.

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2.3 L’EVOLUZIONE DELLA CSR E LE SUE PROBLEMATICITA’.


Le radici storiche della CSR possono essere ricondotte a tra tipi:
1. Le virtù civiche territoriali: vi è una correlazione stretta tra lo sviluppo economico e la presenza di una
comunità civica. Le aziende crescono se operano in un ambiente sociale in cui vi sono forti legami
orizzontali e partecipazione attiva alla vita comune. La CSR contribuisce al rafforzamento del capitale
sociale, cioè l’insieme di reti di reciproco supporto e relazioni di fiducia che creano benefici diretti tra
persone e imprese
2. L’istituzionalismo: la concezione economica e giuridica secondo la quale l’impresa è molto di più che una
rete di contratti. Così, l’impresa non è una controparte di un contratto, bensì una realtà dal valore
esistenziale. In questa prospettiva, il fine ultimo dell’impresa non è la massimizzazione del profitto, ma
comprende una missione più ampiamente sociale
3. La dottrina sociale della Chiesa cattolica: oltre alla funzione tipicamente economica l’impresa svolge
anche una funzione sociale, creando opportunità d’incontro, di collaborazione, di valorizzazione delle
capacità delle persone coinvolte. La dimensione economica è quindi condizione per il raggiungimento di
obiettivi economici ma anche sociali e morali da perseguire congiuntamente.

La CSR è stata criticata in quanto rappresenterebbe una diversione dagli scopi istituzionali dell’impresa,
ovvero la massimizzazione dei profitti. Vi è anche un’accusa di ipocrisia, dovuta alle pratiche scorrette come
il greenwashing. A sconfessare queste critiche, però, vi sono i vantaggi evidenti che una buona attività di CSR
produce per gli stakeholder di ogni organizzazione sia in termini economici che sociali.

2.4. IL MANAGEMENT DELLA CSR.


La diffusione della CSR è avanzata in concomitanza dell’importanza assunta da un concetto centrale nei
modelli avanzati di RP, ovvero il concetto di stakeholder. Secondo Freeman, gli stakeholder non sono semplici
pubblici, bensì soggetti che hanno un potere di influenzamento su una determinata organizzazione e/o
subiscono l’influenza dell’organizzazione stessa. La CSR fa riferimento a un modello di impresa stakeholder-
based secondo cui essa non risponde solo agli shareholder, ma a tutti quei soggetti portatori di interessi
socialmente legittimi. Così il grado con cui un’impresa fa propria una strategia di CSR può essere
significativamente misurato dal grado con cui sono coinvolti gli stakeholder. Qui emerge ancora l’importanza
delle RP: il professionista di relazioni pubbliche coinvolge gli stakeholder affinché contribuiscano alla
definizione e all’attuazione dei programmi di sostenibilità interpretando le loro aspettative e declinandole in
investimenti economici, sociali e ambientali che assicurino un valore reale per l’organizzazione e per la
società nel suo insieme. Nel 1996 Blair prospettò le caratteristiche di una stakeholder economy inserita in
una stakeholder society: una realtà costruita dalle relazioni di fiducia tra i diversi soggetti economici e sociali
per la costruzione di benefici comuni.

I ritorni della CSR.


Ogni attività manageriale non può sottrarsi alla misurazione dei risultati e alla valutazione del ritorno degli
investimenti. Sotto questo profilo la CSR condivide problematicità analoghe a quelle che si ritrovano nelle
relazioni pubbliche o nella comunicazione in generale. Si può affermare, però, che a livello macro la CSR
rafforza l’impresa in almeno quattro aree:
 Verso i dipendenti: aumentando il senso di appartenenza e motivazione degli attuali e l’attrattività verso
quelli potenziali
 Verso il mercato: migliorando le connotazioni positive del brand
 Verso l’ambiente sociale esterno: rafforzando la licenza di operare e predisponendo gli interlocutori a un
ascolto attivo delle richieste aziendali
 Verso gli investitori: favorendo l’accesso al credito grazie una sostenibilità di medio-lungo periodo oltre
che alla possibilità di ricorrere alle risorse di finanza etica.

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La società inglese AccountAbility ha identificato i seguenti vantaggi potenziali della CSR:


 Condurre a uno sviluppo sociale più equo e sostenibile
 Permettere una migliore gestione del rischio e accrescere la reputazione
 Risolvere problemi e raggiungere obiettivi al di fuori della portata delle singole organizzazioni
 Permettere la comprensione dell’ambiente in cui si opera
 Consentire alle imprese di imparare dagli stakeholder e di migliorare
 Informare, educare e influenzare i portatori d’interesse e l’ambiente esterno costruendo fiducia.

La tendenza emergente è, quindi, quella di concepire la CSR non come un’autonoma voce di budget che deve
garantire un ritorno, ma come una modalità di operare che deve caratterizzare tutte le attività dell’azienda
e tutte le persone che vi fanno parte. Nella gran parte dei casi, dunque, la CSR dovrà essere incorporata nei
normali processi aziendali. In questa prospettiva, la CSR non è un’ulteriore funzione nell’organizzazione, ma
il modo in cui l’organizzazione opera verso i suoi stakeholder, uno strumento competitivo per le imprese che
vogliono diventare leader all’interno, sul mercato, verso l’ambiente sociale e gli investitori.

Dalla CSR alla CSV.


Porter e Kramer, seguendo l’approccio che non separa la responsabilità sociale dalla più ampia strategia
d’impresa, hanno sostituito l’acronimo CSR con CSV (Creating Shared Value). Creare valore condiviso
significa marcare nettamente la distanza da attività meritorie ma che non toccano l’operatività dell’impresa
nel suo insieme. Lo shared value (valore condiviso) è l’insieme delle politiche e delle pratiche operative che
rafforzano la competitività di un’azienda migliorando nello stesso tempo le condizioni economiche e sociali
delle comunità in cui opera. Ciò implica il focalizzarsi sull’identificazione e sull’espansione delle connessioni
tra progresso economico e sociale. Dunque, l’obiettivo delle imprese va ridefinito intorno alla creazione del
valore. Il presupposto è che il contesto sociale e le esternalità negative possano danneggiare i risultati
dell’azienda, mentre al contrario cercare di risolvere problemi sociali può migliorare la redditività e la
produttività aziendale. Viene quindi sconfessata l’idea per cui vi sarebbe un trade-off tra impegno sociale
d’impresa e ritorno degli investimenti. Per Porter e Kramer, la CSR è un comportamento “sanamente
egoistico” che, attraverso la creazione di un valore condiviso con l’esterno, porta a un incremento interno
del profitto. Inoltre, i profitti che coinvolgono finalità sociali rappresentano una forma più elevata di
capitalismo in quanto permette alla società di crescere più rapidamente e con lei l’impresa stessa. L’adozione
di tali logiche imprenditoriali e manageriali porta a una ristrutturazione dell’impresa secondo tre approcci:
1. Riconcepire prodotti e mercati (in relazione ai bisogni degli stakeholder)
2. Ridefinire la produttività nella catena del valore (tenendo in considerazione l’ambiente esterno)
3. Costruire cluster di supporto nelle comunità in cui opera l’azienda (favorendo gli elementi esterni che
condizionano il successo dell’impresa).

Questa proposta colloca la creazione di valore condiviso al centro della strategia d’impresa e quindi
conferisce un ruolo determinante ai processi di costruzione e sviluppo delle relazioni con gli stakeholder. Il
progetto “Al mare in treno”, promosso da Trenitalia e dagli albergatori di Rimini e Riccione, è un esempio di
PR che puntano a creare valore condiviso. La generazione di esternalità positive è avvenuta attraverso
partnership commerciali con obiettivi economici ma anche di promozione del territorio.

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Relazioni Pubbliche e Corporate Communication 2 – Andrea Panzeri

La CSR deve dunque fondarsi su tre elementi:


1. Sostenibilità, riguardo ai contenuti
2. Coinvolgimento degli stakeholder, riguardo al metodo
3. Costruzione di valore condiviso, riguardo alle finalità strategiche

Per sostenibilità si intende la soddisfazione di bisogni presenti senza compromettere la possibilità delle
generazioni future di soddisfare i propri. La sostenibilità, in campo CSR, riguarda due dimensioni: quella
economica e quella sociale. Si usa dire che la sostenibilità riguarda tre P: Planet, Profit & People. Il senso di
sostenibilità come triplice responsabilità economica, ambientale e sociale è quello recepito dagli indici Dow
Jones e in particolare dai Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) che raccolgono una selezione
estremamente qualificata di imprese impegnate nella CSR.

Il coinvolgimento risulta essenziale per far rientrare un’azione nella sfera della responsabilità sociale
d’impresa. L’idea è che non si possa creare valore condiviso in modo unilaterale. Secondo la prospettiva di
AccountAbility, il coinvolgimento deli stakeholder è giunto a una III generazione in quanto non si limita a
rispondere a specifiche problematiche esterne (I generazione) o a gestire in modo sistematico i rischi e a
comprendere gli interlocutori-chiave (II generazione), ma ricerca un coinvolgimento strategico e integrato
per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile. A tale fine sono previste cinque fasi:
1. Definizione di un primo orientamento strategico: valutazione della relazione tra obiettivi dell’impresa e
interessi degli stakeholder, individuazione delle tematiche rilevanti, mappatura delle priorità
2. Analisi e pianificazione: selezione degli stakeholder, scelta delle modalità, costruzione di un piano
operativo di base
3. Rafforzamento delle capacità di coinvolgimento: sviluppare e potenziare ciò che è necessario alla
collaborazione in termine di strumenti, conoscenze e abilità
4. Attuazione del coinvolgimento
5. Rendicontazione e revisione.

Il principio fondamentale attorno a cui ruota l’intero processo è quello di inclusività.

Uno strumento importante per definire le priorità delle varie tematiche su cui coinvolgere gli stakeholder è
la matrice di rilevanza o di materialità. Essa è composta da due assi, su quello delle ordinate si indica
l’importanza della tematica per l’attuazione degli obiettivi strategici dell’impresa, mentre su quello delle
ascisse si indica l’importanza della tematica per gli stakeholder. Il concetto di materialità per chi fa RP è
centrale. Materialità vuol dire definire le issue della CSR rispetto ai propri stakeholder e al proprio business.
Le aziende non possono ascoltare le istanze di tutti i gruppi, di tutti i pubblici e di tutti i soggetti: questo non
è possibile. Ed è per questo che le tematiche di CSR vanno collocate in una matrice per identificare quelle che
sono importanti per gli stakeholder e hanno impatto sul business aziendale. I temi chiave di una
comunicazione saranno sicuramente quelli posti nel quadrante in alto a destra.

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Relazioni Pubbliche e Corporate Communication 2 – Andrea Panzeri

Anche qui è ancora da sottolineare il forte legame tra RP e CSR, concetti che in parte si sovrappongono.
Secondo gli Accordi di Stoccolma, “l’organizzazione comunicativa rivendica la sua leadership interpretando
CSR come opportunità trasformativa, in una continua rendicontazione agli stakeholder delle proprie politiche
e dei propri comportamenti economici, ambientali e sociali, rafforzandone la posizione competitiva”. Sono
tre i concetti da evidenziare:
 Organizzazione comunicativa: la comunicazione non può essere solo una funzione di staff, bensì una
competenza diffusa e le RP devono svolgere un ruolo strategico
 Opportunità trasformativa: attraverso la CSR si stabiliscono relazioni con gli stakeholder che modificano
i processi, i prodotti e gli approcci dell’organizzazione. CSR e RP diventano una leva fondamentale di
innovazione e change management
 Posizione competitiva: la CSR non è un’attività di supporto, ma un modo di articolare la strategia
d’impresa

Sempre negli Accordi di Stoccolma rientrano i quattro compiti principali di un PR per la realizzazione di una
strategia di CSR:
1. Coinvolgere e impegnare gli stakeholder affinché contribuiscano alla definizione e all’attuazione dei
programmi di CSR
2. Ascoltare e interpretare le aspettative sociali declinandole in investimenti economici, sociali e ambientali
che assicurino un reale valore condiviso
3. Assicurare la partecipazione degli stakeholder all’identificazione delle informazioni da mettere a loro
disposizione con modalità trasparenti, verificabili e autentiche
4. Promuovere e sostenere l’obiettivo di raggiungere una rendicontazione unica, continua e multicanale che
integri i comportamenti economici, finanziari, patrimoniali, sociali e ambientali dell’organizzazione,
attraverso per esempio il bilancio integrato.

2.5. STRUMENTI PER LA CSR.


Nei processi di CSR la scelta di modalità e strumenti non può essere effettuata unilateralmente dall’azienda,
ma deve tenere conto delle esigenze degli stakeholder. Il web 2.0 con lo sviluppo dei social media ha offerto
l’infrastruttura ideale per realizzare una forte interattività tra l’organizzazione e i suoi stakeholder. La
frontiera più avanzata è rappresentata dal cosiddetto Consensus Decision-Making che costituisce un
approccio al processo decisionale basato sull’inclusione, la cooperazione e la tendenziale simmetria dei
soggetti che vi intervengono. Ma l’efficacia di modalità e strumenti dipende anche dalla capacità degli
stakeholder di partecipare in modo attivo ed è per questo motivo che l’organizzazione deve poter mettere
gli stakeholder in condizione di sostenere il coinvolgimento sia in termini di risorse sia di competenze.
L’empowerment degli stakeholder è il modo più efficace per costruire i presupposti della creazione di valore
condiviso. Inoltre, le imprese che vogliono fare CSR devono tenere in considerazione anche gli “stakeholder
ignoti”, ovvero chi non è in grado di far sentire la propria voce o chi ha un interesse in ballo e non lo sa. Il
volontariato d’impresa è uno strumento di impegno verso il sociale che, a seconda delle modalità con cui è
realizzato, può rientrare nella filantropia o nella CSR se coinvolge gli stakeholder per la ricerca di un valore
condiviso. La CSR ha contribuito anche ad innalzare la qualità della costruzione dei bilanci in quanto ha
favorito l’integrazione dei dati finanziari (prima gestiti dai soli professionisti) con altri elementi conoscitivi
riguardo alla prestazione complessiva dell’organizzazione. È così che dagli anni ’90 si sono diffusi i bilanci
sociali che rendicontano sia l’impatto sull’ambiente, sia quello sul sociale interno ed esterno. Da qualche
anno, inoltre, la rendicontazione inizia a coprire anche la sostenibilità economica completando il profilo di
responsabilità sociale nei tre caratteristici ambiti e definendo la triple-bottom-line.

2.5.1 Lo standard GRI e le nuove frontiere del bilancio integrato.


Il bilancio di sostenibilità è uno strumento di comunicazione fondamentale per la CSR. Non è un bilancio
come quello economico che serve internamente per valutare la salute aziendale. Il reporting integrato è
rivolto a tutti gli stakeholder dell’impresa. Il suo nome deriva dal fatto che contiene informazioni
sull’ambiente, sulla società e sugli aspetti economici che sono collegati all’ambiente e alla società.

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La Global Reporting Initiative ha stilato quattro principi di definizione dei contenuti che un buon bilancio di
sostenibilità dovrebbe rispettare, sia per definizione dei contenuti che per qualità degli stessi. Questi principi
sono coerenti con i requisiti del DJSI e con gli schemi di lavoro di AccountAbility. Dal punto di vista delle RP,
lo scopo principale di una rendicontazione sociale è quello di contribuire al dialogo continuo con gli
stakeholder nella consapevolezza che le aziende non operano in isolamento e che la loro esistenza nel tempo
dipende dal riconoscimento del loro radicamento in un contesto sociale. l’integrated reporting (processo
continuo di ricerca di sostenibilità) non va per tanto confuso ed esaurito con/nell’integrated report
(documento).
I principi di definizione dei contenuti del GRI sono:
1. Materialità (o rilevanza): le tematiche inserite sono materiali, rilevanti per gli stakeholder e per il business
2. Inclusività: tutti gli stakeholder devono essere inclusi
3. Contesto di sostenibilità: uno sguardo non al qui e ora ma anche alle generazioni future
4. Completezza: non deve essere riportato solo il numero ma anche come questo numero è stato rilevato

Inoltre, i principi di qualità dei contenuti sono:


1. Equilibrio: vanno inserite sia notizie positive che negative (corporateregister.com attribuisce dei premi ai
migliori bilanci di sostenibilità)
2. Comparabilità: deve essere permessa la comparabilità dei dati nel tempo e rispetto i competitor
3. Accuratezza
4. Tempestività
5. Chiarezza
6. Reliability: affidabilità delle informazioni

Nello standard GRI i contenuti sono classificati in base a indicatori di performance o KPI. I KPI (Key
Performance Indicators) sono dati sempre numerici, mai qualitativi, e raramente espressi in termini
economici. I KPI possono rientrare nell’ordine della performance economica, ambientale o sociale. Relativi
all’ambiente possono essere, per esempio, legati a: energia, emissioni, rifiuti, sicurezza dei prodotti, acqua,
compliance (rispetto delle leggi), trasporti, materiali, etc. La crisi dei Galaxy Note 7 porterà, per le previsioni,
a un calo degli utili di Samsung del 33% e questo perché il sito web corporate per la CSR metteva al centro la
sicurezza dei prodotti e degli utenti che li utilizzano. Sono stati quindi disattesi i KPI mostrati dopo i test. KPI
sociali, invece, possono essere legati a: dipendenti, diversità ed eque opportunità, diritti umani, sicurezza sul
luogo di lavoro, etc. La creazione di shared value è l’obiettivo ultimo valutato più di ogni altro KPI. Lo scopo
del bilancio integrato è l’evidenziazione delle connessioni tra dati finanziari e dati di sostenibilità finalizzate
a una strategia di massimizzazione dei valori economici e sociali.

2.5.2 Corporate governance e CSR.


L’inclusività degli stakeholder si estende anche alla governance dell’organizzazione. Sono due i modelli di
governance che tengono conto delle legittime attese degli stakeholder:
1. L’azionista illuminato: in cui il soddisfacimento degli stakeholder è strumentale agli interessi degli
azionisti e si giustifica solo nella misura in cui contribuisce a salvaguardare tali interessi
2. La vera inclusione: in cui gli interessi degli stakeholder vengono considerati dal CdA sulla base del best
interest dell’impesa.
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2.5.3 Rilevanza del D.Lgs. 231/2001.


Il D.Lgs. 231/2001 ha rappresentato una rivoluzione nell’ordine giuridico italiano in quanto ha affermato per
la prima volta che nel caso di reato le conseguenze giuridiche negative possano coinvolgere non solamente
l’autore ma anche l’impresa in cui l’autore operava. Questo decreto legislativo afferma che in un’impresa
ciascuno è direttamente coinvolto nella condivisione effettiva dei valori della legalità con la minaccia di dover
altrimenti rispondere dei comportamenti scorretti altrui.

2.5.4 Codici etici e codici di condotta.


Per codice etico si intende un complesso di regole dirette a prevenire ogni condotta illecita nonché a
promuovere una gestione onesta e trasparente. Questi documenti dal contenuto normativo si distaccano
dalle dichiarazioni di principi e valori. I codici etici vengono spesso denominati codici di condotta in quanto
in alcune aziende vengono indicati i comportamenti attesi dai dipendenti soprattutto in situazioni
dilemmatiche. Il codice etico deve orientare comportamenti e decisioni ed è il primo strumento in mano alla
comunicazione interna per creare una cultura etica diffusa.

2.5.5 Certificazione e linee-guida internazionali.


L’intervento di soggetti terzi con funzioni di verifica e controllo è intrinseco ai processi di CSR. Sul piano
formale, oggi, una valutazione integrale esterna della CSR si ha solo nell’ammissione e permanenza nei DJSI.
Vi sono però altre modalità di controllo esterne che misurano parzialmente le attività di CSR. In questa
prospettiva, l’International Organization for Standardization (ISO) ha emanato alcuni profili standard di
sostenibilità. Vanno ricordate quindi le norme tecniche ISO 9001 e ISO 9004: quest’ultima pone l’attenzione
sul soddisfacimento bilanciato delle attese degli stakeholder e sul rispetto per il contesto in cui opera
l’organizzazione. Nel 2010 sono poi state emanate le linee-guida ISO 26000 che considerano sette aree della
corporate responsibility: governance dell’organizzazione, diritti umani, rapporti e condizioni di lavoro,
ambiente, corrette prassi gestionali, aspetti specifici relativi ai consumatori, coinvolgimento e sviluppo della
comunità. Da notare la coerenza tra le ISO 26000 e lo standard GRI.

Extra: case history Barilla.


Barilla è un esempio interessante per generazione di valore condiviso nella ridefinizione dei propri prodotti
e dei processi produttivi. Il modello della doppia piramide di Barilla mette insieme quella alimentare e quella
ambientale, ovvero un doppio sguardo ai cibi che sono consigliati per l’alimentazione e quelli che lo sono per
la sostenibilità ambientale. Vedendo che le due piramidi coincido quando una è rovesciata rispetto all’altra
si è arrivati allo slogan “più buono per te, più buono per il pianeta”. Sono stati stimolati quindi i consumi di
dati prodotti, ma anche il concetto di responsabilità sociale è stato declinato come educazione alimentare e
promozione di mercati emergenti. Il Barilla Center for Food and Nutrition è stato messo in piedi per finalità
di comunicazione, quindi per generare revenue, non per altro in quanto il fine di Barilla è il profitto (essendo
un’impresa e non un’associazione).

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Barilla ha provato quindi a migliorare la catena del valore attraverso una supply chain sostenibile, spiegata
nel progetto “grano duro sostenibile”, che ha dato a fornitori, dipendenti e stakeholder una conoscenza e un
know-how specifico per creare benefici su tutti i fronti.

Barilla ha poi promosso la firma del Protocollo di Milano all’interno di EXPO 2016, in una visione di
responsabilità sociale ambientale per coinvolgere diversi pubblici.

Un errore di comunicazione a sfondo CSR può provocare, però, un grave danno in immagine, reputazione
ma anche vendite per un’impresa. Anche se questa si è sempre comportata nel migliore dei modi come nel
caso di Barilla. E l’unico modo per recuperare dopo un errore come quello del vertice di Barilla con la
comunità omosessuale è la correzione del comportamento d’impresa. Barilla, dopo lo scivolone, ha fatto
azioni forti per migliorare la propria posizione all’interno del corporate equality index, facendo quindi
qualcosa di concreto e non un’azione di comunicazione.

Si pensa alla comunicazione e alle PR come attività integrative che possano ampliare gli orizzonti e i risultati
di business, ma bisogna capire (e questa case history ci aiuta a farlo) che queste attività servono anche per
ridurre i costi e le esternalità negative legate alla mancanza delle attività stesse. Le PR non servono per
rendere patinate le aziende o vendere dei prodotti, ma per risolvere problemi concreti e seri, gestire crisi,
coordinare la reputazione d’impresa. Un altro esempio può essere portato dall’operazione di RP di “SkyTG24
per le scuole”. Essa aveva l’obiettivo di mostrare ai ragazzi cosa c’è dietro alla notizia di un telegiornale, con
la finalità di far capire come bisogna porsi nella lettura di una notizia raccolta attraverso i media. Formare un
pubblico alla capacità di lettura critica delle notizie è un’attività di CSR importante.

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CAP. 3 – LA VALUTAZIONE E LA MISURAZIONE DEI RISULTATI.


I professionisti di RP si sono resi conto dell’importanza della valutazione sistematica e metodologicamente
corretta delle attività di PR. È vera, infatti, l’affermazione di Kaplan e Norton secondo cui “ciò che non può
essere misurato, non può essere gestito”. È da qui che nasce l’approccio del Performance Management che
da un lato suggerisce una visione d’insieme dei processi di valutazione e misurazione, dall’altro mette al
centro le aspettative degli utilizzatori dei risultati.

3.1 CONCETTI DI BASE E CENNI METODOLOGICI.


Con l’aumento dei budget dedicati alle attività di comunicazione, è cresciuta anche la richiesta ai
comunicatori di rendicontare l’impatto delle attività stesse. La maturata capacità di dimostrare il contributo
offerto dalla comunicazione agli obiettivi organizzativi è uno dei motivi che ha permesso l’ascesa della
comunicazione a leva strategica nella gestione dell’impresa. Misurazione di performance e valutazione di
processo sono le due scuole che hanno contribuito al consolidamento della comunicazione come funzione
organizzativa e al suo sviluppo come professione.

3.1.1 Pseudo-effetti ed effetti.


Esiste una differenza tra output e outcome della comunicazione, ovvero tra pseudo-effetti ed effetti.

Output.
Gli output sono pseudo-effetti in quanto sono solamente degli indicatori degli sforzi che i professionisti di
comunicazione compiono per realizzare la loro attività, ma non indicano le conseguenze che hanno provocato
nei destinatari. Gli output sono una forma semplice di risultati della comunicazione, superficiali e offrono una
prospettiva sommaria e parziale sul contributo generato dalla comunicazione. Sono quindi risultati rapidi, di
breve periodo che non indicano gli effetti dell’attività di comunicazione sugli interlocutori. Perciò, gli output
indicano le modalità con le quali si è comunicato, l’ammontare di esposizione e visibilità, il numero di visite
generate, ma non il livello di gradimento degli interlocutori.

Esempi di output possono essere:


 Numero di inviti spediti
 Numero di partecipanti a un evento
 Numero di uscite media
 Numero di post sui blog degli online influencer
 Numero di utenti connessi durante un evento live su FB
 Numero di impression o OTS (Opportunity To See) di un contenuto online

L’esposizione più preziosa per un’organizzazione è quella che avviene attraverso i media e i principali
indicatori quantitativi per misurarla sono:
 Il grado di copertura: indica lo spazio occupato dall’organizzazione sui media. Può essere valutato
attraverso l’ampiezza della copertura o attraverso il suo volume/profondità. Spesso questo dato è messo
a confronto con quello dei concorrenti o con quello ottenuto dalla stessa organizzazione in passato
 Le Opportunity To See (o impression): rappresentano il numero di occasioni che il pubblico esposto a un
medium ha avuto per essere raggiunto da uno specifico messaggio. Questo indice è calcolato
moltiplicando la diffusione del medium per il numero di spazi che il messaggio occupa sul mezzo stesso.
Questo indice può essere poco significativo se indica solo quante persone sono state potenzialmente
raggiunte dal messaggio senza tenere conto, per esempio, della frequenza con la quale esse hanno
recepito il messaggio. Questa misura viene, però, spesso espressa al netto delle ripetizioni per indicare
con chiarezza quante persone sono state raggiunge dal messaggio
 La share of voice: è rappresentata dal confronto tra la copertura totale che l’organizzazione ha ricevuto
sui media e quella ottenuta dai concorrenti
 L’Advertising Value Equivalent (AVE): è il metodo più utilizzato meno efficace per convertire la copertura
media in termini monetari. Esso consiste nel misurare in termini quantitativi lo spazio occupato
dall’organizzazione sui media. Il risultato ottenuto va moltiplicato per il costo equivalente dello spazio in

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termini pubblicitari. Il valore dell’attività di comunicazione sui media viene così equiparata al valore che
lo stesso spazio avrebbe se fosse occupato da un messaggio pubblicitario. Non viene però valutata la
qualità del contenuto pubblicato. Questa è una critica mossa all’AVE, insieme al mettere sullo stesso piano
forme di comunicazione con obiettivi molto diversi tra loro come la pubblicità e gli editoriali
 L’analisi del posizionamento: serve a capire se l’azienda è ben visibile sui media in cui appare
 L’analisi del contenuto: si basa su quattro elementi: il tono editoriale per capire se l’esposizione è
favorevole o meno; la presenza dei messaggi chiave per valutare quali temi diffusi dall’organizzazione
sono stati recepiti dai media; la valutazione della qualità della componete visiva; il tipo di fonte per sapere
se si tratta di un articolo spontaneo o guidato alla pubblicazione dall’organizzazione. Questa analisi è
importante per capire se l’organizzazione si pone in modo adeguato all’interno del dibattito mediatico
rispetto temi rilevanti al momento.

Esistono alcuni indici che sintetizzano tutte queste o altre misure per esprimere con un’unica cifra la qualità
di esposizione mediatica di un’organizzazione, come il PR Impact.

Oltre al monitoraggio della visibilità sui media tradizionali è sempre più importante l’analisi costante della
visibilità dell’organizzazione nell’ambiente online. Alcune misure:
 Visitatori unici: numero di utenti singoli che accedono al sito web nell’arco temporale considerato
 Visite: numero di sessioni dei visitatori
 Pagine viste e tempo medio di permanenza
 Bounce rate: percentuale di volte in cui il sito è abbandonato dai visitatori entro pochi secondi
 Visualizzazione e download dei video
 Live chat: traffico sul sito in occasione di eventi live
 Visualizzazione e numero di commenti dei post
 Dati sui sondaggi lanciati online
 Iscritti al blog, alla newsletter, alla fanpage di Facebook, follower su Twitter, iscritti al canale YouTube
 Coerenza tra parole chiave digitate dai visitatori e obiettivi dell’iniziativa
 Posizionamento su PageRank Google
 Posizionamento su Blogbabel

Outcome.
Gli outcome, invece, indicano gli effetti che la comunicazione ha generato nel pubblico di riferimento in
termini conoscitivi/cognitivi (conoscenza, comprensione, ricordo), affettivi (opinioni, interesse, preferenze,
desideri, atteggiamenti) e conativi (comportamenti abituali). Gli outcome cognitivi o out-take misurano se
l’interlocutore ha ricevuto il messaggio, lo ricorda, lo ha capito e ha avuto una reazione immediata allo stesso.
Il ricordo può essere di due tipi indicati dai termini recall e retention. Il recall indica la capacità di ricordare,
con o senza stimoli, il messaggio con le modalità e con la forma con le quali è stato proposto
dall’organizzazione. La retention è invece la capacità di ricordare il messaggio sotto altre forme oppure di
ricordare i temi chiave che conteneva. Gli outcome affettivi sono rappresentati dai cambiamenti generati
dall’attività di comunicazione nelle opinioni, nel livello di interesse, di preferenze, di desideri e negli
atteggiamenti degli interlocutori. Le opinioni sono espresse a livello verbale, al contrario gli atteggiamenti
non sono rilevabili attraverso l’analisi di ciò che le persone dicono, ma dipendono da ciò che esse conoscono
e pensano, provano a livello emozionale e dalle loro motivazioni. Gli atteggiamenti sono valutabili tramite
tecniche indirette. Gli outcome conativi indicano, infine, i cambiamenti generati dalla comunicazione nei
comportamenti abituali e rappresentano l’effetto più prezioso ma anche più difficile da valutare. Ecco alcuni
esempi di outcome:
 La % di aumento di ricordo del messaggio (effetto cognitivo)
 La % di aumento di conoscenza del prodotto (effetto cognitivo)
 La % di aumento di review online positive su un prodotto (effetto affettivo)
 La % di aumento delle persone iscritte alla newsletter dell’azienda promossa attraverso un contenuto
online (effetto conativo)

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I risultati vanno sempre riportati considerando la variabile tempo ed è per questo che si utilizzano valori in
percentuale in grado di identificare dei trend.

L’errore più frequente è l’errore di sostituzione che consiste nel considerare gli outcome, che sono misure
significative dell’impatto della comunicazione sui pubblici, e gli output come succedanei. In realtà, gli output
non indicano quello che è accaduto presso i destinatari del messaggio, bensì sono misure della fase di
implementazione. Per esempio, il numero di partecipanti ha un evento è un risultato dell’evento (output) e
non indica gli effetti che l’evento potrebbe aver generato nei partecipanti (outcome).

3.1.2 Integrazione tra pianificazione e valutazione.


È importante che il processo di valutazione venga integrato e sia coerente con quello di progettazione e
gestione dell’attività di comunicazione. Questo avviene se la valutazione è continua e se a ogni fase del
processo di progettazione e di gestione della comunicazione corrispondono obiettivi specifici e attività mirate
di valutazione. In questo modo la valutazione contribuisce ad apportare aggiustamenti continui alle attività
progettate. L’attività di valutazione ex-ante è utile per capire il grado di adeguatezza e di coerenza. La
valutazione in itinere serve a monitorare il graduale raggiungimento degli obiettivi prefissati. La valutazione
ex-post ha infine lo scopo di decretare o meno il successo del piano di comunicazione. Il primo passo del
processo di valutazione è la definizione di obiettivi di comunicazione di cui possa essere misurato il
raggiungimento. Gli obiettivi devono poter essere valutabili. Ecco perché viene proposto l’acronimo SMART
per sintetizzare le caratteristiche che gli obiettivi di comunicazione devono possedere:
 Specifici: per effetto di comunicazione e segmenti di pubblici (audience)
 Misurabili: indicabili in termini quantitativi
 Attuabili: realistici
 Rilevanti: coerenti rispetto ai bisogni di comunicazione
 Temporalmente definiti: segnando un punto di partenza e uno di arrivo.

Gli obiettivi di valutazione devono derivare dagli obiettivi di comunicazione e devono essere suddivisi tra il
breve e il lungo periodo.

Un esempio possibile di outcome SMART:


1. Specifici = aumentare la conoscenza del prodotto X presso le donne tra i 15 e i 25 anni
2. Misurabili = del 15%
3. Attuabili = (realistico)
4. Rilevanti = rispetto a obiettivi di business e di comunicazione
5. Temporalmente definiti = entro fine 2016

3.1.3 Cenni metodologici.


Una prima distinzione utile da fare è quella tra ricerche primarie e secondarie. Le ricerche primarie sono
quelle condotte sul campo per raccogliere dati e informazioni necessarie a studiare un fenomeno attraverso
l’osservazione diretta e le tecniche sperimentali. Le ricerche secondarie, invece, consistono nell’utilizzo di
dati già esistenti, raccolti attraverso ricerche condotte in periodo precedenti e per obiettivi diversi. Questo
secondo tipo di ricerche presenta limiti quali l’obsolescenza e l’adattabilità dei dati, ma funge da ottima base
di partenza. Per definire obiettivi misurabili, infatti, è talvolta indispensabile recuperare dati storici per
identificare “metri di paragone” rispetto a cui misurare gli scostamenti. Le ricerche primarie possono essere
condotte attraverso metodi qualitativi, quantitativi e sperimentali. L’applicazione dei metodi qualitativi è
associata a una visione della realtà di tipo interpretativo, cioè orientata a esplorare le intenzioni, le
motivazioni e le esperienze dei soggetti che vi sono immersi. Dato che le informazioni vengono raccolte su
un numero limitato di soggetti per indagare in profondità la soggettività degli stakeholder, il principale limite
di questo tipo di ricerche è che i risultati non sono generalizzabili a tutti i soggetti con caratteristiche
analoghe. L’obiettivo di una ricerca qualitativa rimane dunque quello di esplorare fenomeni poco conosciuti
per creare una base di conoscenza. I principali strumenti di ricerca qualitativa sono:

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 Focus group: intervista rivolta a un gruppo di persone in cui un moderatore gestisce e orienta la
discussione al fine di generare idee, commenti e concetti. Il punto di forza qui è l’interazione fra i
partecipanti come stimolo al dialogo e alla creatività
 Intervista individuale: consiste in un dialogo a due soggetti con un’analisi molto approfondita delle
percezioni e delle reazioni del soggetto intervistato. Si evita, rispetto al focus group, la tendenza a
conformarsi alle risposte del gruppo ma si limita l’interazione. Il limite è la laboriosità e l’impiego di risorse
temporali. Le interviste possono essere, in base al grado di standardizzazione delle domande, strutturate,
semi-strutturate o non-strutturate
 Tecniche proiettive: hanno l’obiettivo di sollecitare l’intervistato a descrivere le proprie sensazioni più
profonde e le motivazioni mediante stimoli mascherati, facendo leva su elementi del subconscio. Test di
associazione, di completamento e appercezione semantica vengono utilizzati spesso per valutare il profilo
di immagine di un’organizzazione

Nel campo della comunicazione, però, la diffusione dei metodi quantitativi prevale rispetto a quelli qualitativi
a causa dell’affermarsi di una visione della realtà di tipo realista e oggettiva. La ricerca quantitativa
approfondisce la conoscenza di un fenomeno attraverso la raccolta dei dati su un campione di soggetti
statisticamente rappresentativo, che permette quindi la generalizzazione dei dati raccolti. Lo strumento più
utilizzato è l’indagine su campione o survey. Essa consiste nella rilevazione dei dati attraverso un
questionario strutturato che viene somministrato a un campione della popolazione da analizzare.

Un ultimo tipo particolare di metodo utilizzato nel campo della comunicazione è quello delle ricerche
sperimentali. Esse hanno l’obiettivo di esplicitare il nesso di casualità tra le attività di comunicazione e i loro
effetti attraverso la sperimentazione, cioè variando alcune caratteristiche di un oggetto al fine di verificare
se sono avvenute variazioni corrispondenti su una o più variabili. Vengono impiegati così i cosiddetti gruppi
sperimentali, sottoposti a stimoli, che si oppongono ai gruppi di controllo che non vengono sottoposti a tali
stimoli. I risultati ottenuti con queste tecniche possono essere analizzati attraverso il procedimento
dell’analisi delle varianze (ANOVA) che consentono di isolare le variabili indipendenti diverse dalla
comunicazione e di studiarne gli effetti isolati sull’obiettivo di comunicazione. Per isolare gli effetti delle
attività di comunicazione i PR utilizzano anche due strumenti (anche se non molto precisi o affidabili):
 Analisi dei trend: che consiste nel misurare le differenze intercorse nell’andamento di un indicatore
rispetto alle previsioni formulate prima che l’attività di comunicazione avesse inizio
 Stima degli esperti: che consiste nel chiedere a soggetti privilegiati tra quelli coinvolti quale pensano sia
stata l’entità del cambiamento.

La conversione dei risultati della comunicazione in valori monetari è un’operazione complessa. Uno dei
metodi, oltre all’utilizzo di standard diffusi nell’impresa di riferimento, è il metodo della variazione
compensativa. Quest’ultima è la somma di denaro che una persona è disposta a pagare per un’attività di
comunicazione. Essa permette di trasformare un valore non monetario come i benefici che un’organizzazione
trae da una buona relazione con gli stakeholder in un valore monetario.

3.2 DIFFERENZA TRA VALUTAZIONE DI PROCESSO E MISURAZIONE DI PERFORMANCE.


La principale differenza esistente tra valutazione e misurazione sta nella profondità e nella portata euristica
delle domande alle quali ciascuna di esse risponde. La valutazione serve a capire se un processo di
comunicazione ha raggiunto gli obiettivi prefissati, ma soprattutto come e perché ciò che è avvenuto
nell’ottica del miglioramento continuo delle attività svolte. La misurazione di performance esprime invece
in termini quantitativi la portata del contributo che la comunicazione offre alla performance organizzativa sia
in termini di driver dei risultati futuri (KPI della comunicazione) sia in termini di vero e proprio impatto sugli
obiettivi organizzativi. Se quindi i risultati della valutazione servono per migliorare efficacia ed efficienza del
lavoro svolto, la misurazione è prevalentemente rivolta al top management perché obbliga a tradurre i
risultati delle attività nel linguaggio del business.

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3.2.1 La valutazione del processo.


La valutazione di processo consiste nella raccolta, nell’analisi e nell’interpretazione delle informazioni al fine
di formulare un giudizio sul modo in cui un processo oppure uno strumento di comunicazione è stato
progettato e implementato e sugli obiettivi che ha raggiunto. Nei processi di valutazione è inoltre
fondamentale l’apprendimento dei soggetti coinvolti. Per questo motivo la comunicazione dei risultati ai
soggetti coinvolti è una fase importante per attivare un circolo virtuoso di conoscenza. La verifica
dell’esistenza di una relazione causa-effetto tra l’attività di comunicazione svolta e i risultati ottenuti è la
questione centrale della valutazione. Essa consente di esprimere un giudizio valutativo rigoroso e attendibile.
La correttezza metodologica evita che i risultati siano influenzati dalla soggettività. Valutare implica quindi
individuare e applicare processi e indicatori ad hoc per ogni programma di comunicazione. La valutazione
appare perciò episodica per natura. Deve infatti essere tenuta in considerazione la situazionalità dell’evento,
il contesto nel quale ha luogo e il profilo comunicativo dei pubblici coinvolti. Di contro, la misurazione è
continuativa e standard. Una volta scelti i KPI da monitorare, viene costruito un sistema informativo che li
rilevi e li tenga sotto controllo nel tempo. Ecco perché la valutazione non rientra nel funzionamento
routinario dei processi aziendali e richiede risorse dedicate.

3.2.2 La misurazione di performance.


La misurazione di performance impiega misure di natura economica e manageriale per capire quale impatto
l’attività di comunicazione abbia avuto sulla performance organizzativa. Il concetto di performance è molto
ampio e riguarda la soddisfazione di tutti i portatori d’interesse, andando al di là delle prestazioni economiche
di breve periodo che rappresentano gli interessi di una sola categoria di stakeholder, ovvero i portatori di
capitale. Ecco dunque che la misurazione di performance risulta essere il processo di quantificazione
dell’efficacia e dell’efficienza di un’attività di comunicazione nell’ottica del controllo dell’andamento dei
processi e del monitoraggio continuo del loro impatto sulla performance aziendale, quindi sulla soddisfazione
di tutti gli stakeholder dell’organizzazione. La misurazione ha una finalità di controllo e per questo motivo è
una leva di management che rientra nel più ampio processo di controllo di gestione. Il controllo avviene
verificando il possibile scostamento tra obiettivi prefissati e raggiunti o tra valori standard e qualità reale del
processo. Ne consegue che la misurazione ha una finalità di assunzione di responsabilità nei confronti degli
stakeholder, definita “accountability”. La prospettiva economico-finanziaria è valutata in quanto misura la
capacità dell’organizzazione di essere attrattiva nei confronti della comunità finanziaria, degli investitori
attuali e potenziali generando positivi risultati economico-finanziari. Dato il ruolo strategico delle RP e la
contrazione dei budget, i PR devono sviluppare competenze di analisi economica per impiegarle in chiave sia
predittiva per selezionare gli investimenti migliori (analisi dei costi-benefici), sia consuntiva per la gestione,
il controllo e il monitoraggio dei progetti realizzati (analisi costo-efficacia e calcolo del ROI). Il concetto di
performance organizzativa comprende almeno cinque ulteriori aree rispetto a quella economico-finanziaria:
 del cliente: attraverso misure quali quota di mercato, fedeltà del cliente, acquisizione di nuovi clienti,
soddisfazione e redditività della clientela
 della comunità
 interna: attraverso misure quali l’analisi delle competenze del personale, dei sistemi di circolazione delle
informazioni e di quelli di motivazione ed empowerment delle risorse umane
 dei collaboratori
 della crescita.

La Balance Scorecard (o scheda di valutazione programmata) è un metodo di misurazione di performance


impiegato per rilevare i risultati della comunicazione rispetto a queste aree.

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3.3 IL MODELLO DEL COMMUNICATION PERFORMANCE MANAGEMENT.


Negli ultimi anni, nonostante le differenze tra valutazione di processo e misurazione di performance, si è
andati verso la loro gestione integrata piuttosto che separata. Infatti, entrambe le attività sono funzionali
all’aumento di strategicità della funzione di comunicazione all’interno delle organizzazioni complesse. Rist
individua quattro tipi di complementarietà tra valutazione e misurazione:
 Sequenziale: perché la misurazione può generare domande a cui rispondere tramite la valutazione e la
valutazione generare conoscenza che richiede un continuo monitoraggio delle performance
 Informativa: perché entrambe le attività acquisiscono dati dalle stesse fonti per utilizzarle per scopi e
analisi differenti
 Organizzativa: perché possono essere gestite in modo integrato dalla stessa unità organizzativa
 Metodologica: perché condividono molti processi e strumenti.

3.3.1 I principi.
Il modello del Communication Performance Management colloca la valutazione e la misurazione in un unico
sistema integrato ispirato da quattro principi chiave: l’importanza della teoria che guida la pratica,
l’orientamento alle decisioni, la situazionalità, la relazionalità.
 La teoria guida la pratica: prima di misurare bisogna avere dei modelli teorici che interpretino e spieghino
l’ambiente comunicativo, la comunicazione e il comportamento dei pubblici nei contesti comunicativi.
Non basta avere indicatori o KPIs se non si è capito come funziona il processo di comunicazione, quali
sono gli obiettivi, etc.
 L’orientamento alle decisioni: a seconda della decisione da prendere si possono/devono utilizzare
misurazioni diverse
 Situazionalità: ciascun indicatore deve essere declinato rispetto al caso specifico e alla situazione
specifica. La share of voice (quota di presenza comunicativa sui media rispetto ai competitor), per
esempio, può essere una misura negativa o positiva in relazione al caso
 Relazionalità: per misurare non basta applicare una formula statistica. Metodi e modelli devono essere
integrati con l’aspetto relazionale dei soggetti coinvolti

Il modello logico rappresenta graficamente il modo in cui il processo di comunicazione funziona.


L’importanza dei modelli logici deriva dal fatto che per valutare una realtà bisogna semplificarla. I modelli
logici sono le rappresentazioni visive delle componenti fondamentali di un processo e delle relative misure.
Essi classificano il processo in:
 Input
 Obiettivi di implementazione
 Output
 Variabili ponte
 Risultati organizzativi.

Mentre gli input rappresentano le risorse investite nell’attività di comunicazione e sono importanti per
calcolare l’efficienza, gli obiettivi di implementazione sono le attività necessarie per produrre gli output e
consentono di focalizzare l’attenzione su quanto è necessario per raggiungere gli effetti del programma di
comunicazione. Se gli input corrispondono alla fase di progettazione, l’implementazione corrisponde alla
messa in pratica del progetto. Le variabili-ponte sono quelle che collegato il lavoro svolto (output) agli
obiettivi desiderati. Il PR deve anche individuare, però, quali fattori esterni potrebbero influire sul processo.
L’impiego dei modelli logici è centrale perché facilita l’identificazione delle misure da rilevare e dei fattori che
possono influire sugli outcome del programma. Essi però non vanno confusi con i modelli casuali in quanto
non dicono nulla sulle relazioni di causa-effetto esistenti tra le componenti del processo. Il criterio di
utilizzazione, ovvero il tipo di decisioni da prendere, deve essere quello che guida la valutazione, ovvero deve
partire dall’identificazione dei bisogni informativi dei soggetti interessati alla comunicazione. Likely individua
a tal proposito tre tipi di utilizzatori dei risultati:
 Il tecnico-comunicatore: è responsabile della progettazione, implementazione e impatto dei singoli
strumenti e dell’attività di comunicazione

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 Il manager-comunicatore: ha a cuore il funzionamento dei programmi di comunicazione complessi in


termini di efficacia, efficienza ed impatto sugli obiettivi organizzativi
 Il manager-non-comunicatore: è avvezzo al linguaggio degli indicatori quantitativi ed è interessato al
contributo complessivo che la comunicazione apporta all’organizzazione e quindi predilige sistemi di
misurazione confrontabili con quelle delle altre funzioni aziendali.

Non bisogna scordare che valutazione e misurazione sono processi situazionali, cioè influenzati dal contesto
in cui avvengono, che coinvolgono una molteplicità di soggetti con i quali il comunicatore deve dialogare.
L’ascolto è un sotto-processo della valutazione. Infine, coltivare le relazioni con gli stakeholder del processo
di valutazione è fondamentale.

3.3.2 Le fasi.
Il Communication Performance Management (CPM) può essere suddiviso in quattro fasi:

1. Il coinvolgimento degli utilizzatori.


L’allineamento delle aspettative sui risultati attesi è uno dei momenti più importanti e complessi dei
processi di valutazione e misurazione. Nella prima fase del CPM si devono analizzare i soggetti utilizzatori dei
risultati e deve essere raggiunto un consenso sulle finalità da attribuire alla valutazione e alla misurazione. Il
PR deve quindi porsi delle domande come:
 Chi saranno gli utilizzatori dei risultati?
 Quali decisioni dovranno prendere?
 Quali fattori possono incidere sui risultati oltre alla comunicazione?
 Quali attività di misurazione sono state condotte in passato?
 Quali risorse sono a disposizione?

2. Scelta del livello valutativo.


In questa fase occorre capire a quale livello operare la misurazione. La scelta ricade sull’assumere come
centrali le decisioni che la valutazione aiuta a prendere. Le decisioni-tipo che possono scaturire sono: la
continuazione o l’interruzione di un’attività, il miglioramento delle modalità di lavoro, l’aggiunta o
l’eliminazione di specifiche strategie o tecniche, l’istituzione di simili attività in altri ambiti, l’allocazione di
risorse tra attività tra loro in competizione, l’accettazione o il rifiuto di un approccio oppure di una teoria. Il
punto di partenza per la scelta del livello di valutazione è la precisa definizione delle decisioni da prendere
attraverso l’attività di valutazione stessa. Le decisioni-tipo prima menzionate sono riconducibili a quattro
livelli di valutazione e misurazione dei risultati:
 Livello conoscitivo: serve a raccogliere le informazioni preliminari sul contesto e sui pubblici di riferimento
alla progettazione di un piano di comunicazione e dei suoi singoli strumenti
 Livello formativo: serve per migliorare le attività di comunicazione ex-ante ed ex-post
 Livello sommativo: serve a capire se gli obiettivi di comunicazione definiti sono stati raggiunti e a valutare
la relativa efficacia ed efficienza del lavoro svolto
 Livello rendicontativo: serve a misurare l’impatto della comunicazione sugli obiettivi organizzativi.

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Livello conoscitivo.
A livello conoscitivo, la valutazione e la misurazione servono a raccogliere le informazioni preliminari alla
progettazione di un piano di comunicazione e dei suoi singoli strumenti. La finalità principale è la
comprensione del contesto e dei pubblici di riferimento. Esso comprende i metodi di analisi dei bisogni di
comunicazione (communication need assessment) e di raccolta di altre informazioni utili a definire gli
obiettivi di comunicazione misurabili, a selezionare le strategie più adeguate rispetto agli obiettivi (driver di
comportamento dei pubblici e benchmark con i concorrenti) e i progetti con un rapporto costi-benefici
accettabile (analisi costi-benefici). L’analisi dei bisogni di comunicazione o need assessment è un processo
sistematico di rilevazione e analisi dello stato della comunicazione di un’organizzazione in un preciso
momento (audit) e dei bisogni non soddisfatti di una specifica categoria di pubblici. L’analisi dei bisogni può
essere reattiva oppure proattiva. Una tipica modalità proattiva sono i questionari di audit della
comunicazione interna distribuiti a un campione rappresentativo della popolazione dei dipendenti. Per
esempio, il questionario elaborato da Marita Vos serve a valutare la qualità delle attività di comunicazione
a livello corporate, nei confronti dei dipendenti e per quanto concerne i singoli progetti di un’organizzazione
pubblica. Il questionario è formato da 18 domande suddivise tra i seguenti indicatori:
 Trasparenza: ovvero la chiarezza con la quale sono diffuse le informazioni
 Accessibilità: ovvero la facilità di reperimento delle informazioni
 Publicity attraverso i media: ovvero la capacità dell’organizzazione di utilizzare coerentemente e in modo
integrato i mezzi a disposizione per comunicare le informazioni
 Responsabilità: ovvero il livello di impegno mostrato nelle relazioni con gli stakeholder
 Interattività: ovvero l’impiego di modalità di coinvolgimento
 Policy: ovvero lo stile comunicativo adottato
 Efficacia ed efficienza: ovvero l’esistenza di programmi di comunicazione

La valutazione conoscitiva è importante per una profonda comprensione del contesto, sia dal lato dei
pubblici che del mercato che dei competitor, e per rilevare i fattori influenzanti. Questa fase, attraverso
ricerche qualitative e quantitative, è la fase preziosa antecedente all’inizio della progettazione della
comunicazione.

Livello formativo.
Il livello formativo ha lo scopo di migliorare l’implementazione del prodotto e del processo di comunicazione,
ex-ante oppure ex-post. Essa è volta a fornire feedback e consigli per apportare cambiamenti a come il
programma di comunicazione è stato impostato e implementato, quindi ne verifica l’adeguatezza e
l’appropriatezza. L’adeguatezza riguarda il lato strategico e teorico-concettuale del programma di
comunicazione, serve a capire se è stato adottato l’approccio più corretto per soddisfare i bisogni di
comunicazione rilevati attraverso la valutazione conoscitiva, per raggiungere gli obiettivi predefiniti ma
soprattutto per essere coerente con le caratteristiche dei pubblici di riferimento. La valutazione
dell’adeguatezza avviene prevalentemente attraverso metodologie desk e qualitative. L’appropriatezza,
invece, riguarda il lato tattico ed esecutivo poiché indica il modo in cui la strategia di comunicazione definita
è stata messa in pratica. Può avvenire ex-ante, tramite strumenti e griglie di valutazione ad hoc, oppure può
comportare la realizzazione di un pre-test. Quando avviene ex-post, concerne la rilevazione della
soddisfazione dei pubblici. Un esempio è dato dal modello di valutazione dell’orientamento relazionale di
un sito web di Kent e Taylor. Esso serve per misurare l’orientamento dialogico online delle organizzazioni e
il successo delle loro pratiche conversazionali. I cinque principi strategici che forniscono linee guida utili per
un’efficace azione comunicativa online sono:
 Facilità dell’interfaccia: grado di chiarezza, semplicità e gradevolezza
 Utilità delle informazioni
 Generazione di visite di ritorno: livello di attrattività ed interesse generato dal sito web
 Conservazione dei visitatori: durate delle visite e capacità di mantenere alti attenzione e interesse
 Creazione di loop dialogici: capacità di favorire un dialogo attraverso domande e risposte immediate

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Livello sommativo.
Il livello sommativo è impiegato letteralmente per “tirare le somme” sia sulla qualità del lavoro svolto (i
cosiddetti output) e sulla sua efficienza, ma soprattutto sugli effetti generati dalla comunicazione sui pubblici
di riferimento (i cosiddetti outcome). In altre parole, la valutazione sommativa serve a verificare se gli
obiettivi di comunicazione sono stati raggiunti (efficacia) e a quali costi (costi-efficacia). I risultati sono spesso
espressi in termini quantitativi e vengono raccolti in cruscotti sintetici (dashboard) per monitorarne
l’andamento in modo sistematico. L’efficienza tecnica o produttività di un progetto di comunicazione è il
rapporto tra gli input e gli output. Questo rapporto è spesso utilizzato per operazioni di benchmarking. Il
costo-efficacia rappresenta invece il rapporto tra costi ed effetti (outcome) dell’attività di comunicazione.

Livello rendicontativo.
Il livello rendicontativo è cruciale per lo sviluppo organizzativo poiché misura l’impatto dell’attività di
comunicazione sulla performance organizzativa e, in particolare per quanto concerne l’area economico-
finanziaria, comprende il calcolo del Ritorno Economico sull’Investimento (ROI). Un concetto chiave del
livello rendicontativo è la differenza tra Key Performance Indicators (KPI), Performance Indicators (PI) e Key
Results Indicators (KRI). I KPI sono i driver della performance futura, ossia le leve da azionare per incidere in
modo positivo e rilevante sui processi di business. Sono misure non monetarie riguardanti i processi e i
prodotti di comunicazione. I PI hanno le stesse caratteristiche dei KPI ma non sono quelli chiave e quindi sono
più numerosi. I KRI, invece, sono riferiti al passato, pertanto vengono rilevati con cadenze più dilatate e non
sono il risultato esclusivo delle attività di comunicazione ma rientrano anche nelle aree di responsabilità di
altri manager aziendali.

Le relazioni rientrano nelle risorse intangibili che la comunicazione può contribuire a sviluppare nell’impresa,
assieme per esempio alla reputazione, all’immagine di marca e corporate. La misurazione del contributo della
comunicazione agli asset intangibili rientra tra le attività del livello rendicontativo. Un metodo per misurare
il miglioramento della qualità delle relazioni è quello proposto da Grunig e Hon. Il modello di valutazione
della qualità delle relazioni con gli stakeholder identifica quattro dimensioni:
 La reciprocità controllata: ovvero l’attenzione dell’organizzazione verso gli stakeholder
 La fiducia: ovvero quanto lo stakeholder si sente sicuro dell’integrità e dell’affidabilità dell’impresa
 La soddisfazione: ovvero il grado di appagamento delle aspettative dello stakeholder
 L’impegno: ovvero l’ammontare percepito delle risorse investite dall’impresa per gli stakeholder

La qualità di una relazione è misurata dall’ammontare di componenti di scambio e comunitarie. Le prime


sono date dal legame tra le parti che si basa sullo scambio di benefici reciproci, mentre le seconde vedono
prevalere l’interesse dell’organizzazione a fare del proprio meglio a favore degli stakeholder
indipendentemente da ciò che otterrà in cambio.

La Balanced Scorecard (BSC), o scheda di valutazione programmata, traduce la strategia aziendale in obiettivi
misurabili, misure e attività per raggiungere tali obiettivi. Fleisher e Mahaffy propongono delle misure per
misurare la performance dell’attività di editoria aziendale:
 Prospettiva economico-finanziaria: costo di una singola pubblicazione, costo per lettore, ammontare delle
spese sostenute rispetto al budget
 Prospettiva del cliente: livello di qualità della pubblicazione, tempestività, utilità per i dipendenti
 Prospettiva dei processi interni: tempo necessario per le operazioni di editing e stampa, tempo medio
necessario per approvare gli articoli, percentuale di scadenze di pubblicazione che sono state rispettate,
numero di lettori della pubblicazione
 Prospettiva dell’apprendimento e della crescita: miglioramenti che la tecnologia ha consentito,
percentuale di lettori delle notizie.

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Il concetto di ROI.
La valutazione economica è utile quando non sono disponibili valori di mercato per attribuire un peso
economico a un progetto. Tutti gli indici (ratio) di valutazione economica pongono in relazione i costi (diretti
e indiretti) di un investimento con i benefici dello stesso. Le tecniche di valutazione economica ci dicono se
attraverso un progetto di comunicazione possiamo raggiungere più benefici a parità di costi, oppure se
possiamo raggiungere gli stessi benefici diminuendo i costi. Per il calcolo del ROI, ogni outcome a livello
cognitivo, attitudinale e conativo generato nei pubblici di riferimento dalla comunicazione, deve essere
convertito in benefici organizzativi per l’impresa e poi in valori monetari. Il ROI non va solamente letto in
termini assoluti e dedotto da formule e procedure di calcolo, ma deve essere interpretato alla luce di altri
dati: come il tempo necessario al pareggio (pay back period) e il tempo necessario per produrre un ritorno
economico (e la sua dimensione). Philips indica il processo per calcolare il ROI di un’attività di
comunicazione come composto da quattro passi:
1. Definire l’unità di misura organizzativa su cui l’attività di comunicazione può aver inciso
2. Rilevare l’entità del cambiamento dell’unità di misura nel lasso di tempo considerato
3. Convertire il cambiamento in valore monetario
4. Confrontare i benefici monetari con i costi.

Per esempio, se un’organizzazione vuole calcolare il ROI di un corso di formazione dedicato ai dipendenti,
può considerare la produttività come l’unità di misura organizzativa su cui misurarne l’impatto.

3. Realizzazione del piano di valutazione.


Il piano di valutazione è indispensabile per definire i modi e i tempi della valutazione dopo aver individuato
i livelli e le misure da rilevare. Le risorse da tenere in considerazione sono quelle economiche, di tempo e le
competenze tecniche necessarie. Il piano di valutazione contiene quindi:
 Livelli e misure da rilevare
 Tempi
 Metodi impiegati
 Vincoli
 Risorse disponibili

I risultati della valutazione devono essere resi noti a tutti i soggetti coinvolti nel processo e devono essere
utilizzati per apportare miglioramenti al processo successivo. Per poter essere comunicati, i risultati devono
essere raccolti in una relazione finale. Essa deve contenere:
 Una descrizione metodologica delle attività svolte
 La spiegazione dei punti di forza e debolezza della metodologia applicata
 La sintesi dei risultati raggiunti
 Eventuali commenti in vista della riattivazione del processo.

Un’ulteriore modalità di comunicazione dei risultati può essere quella di “animare un’arena”, ovvero di
creare un dibattito tra stakeholder e valutatore per raccogliere pareri, critiche e approvazioni.

4. Comunicazione ed engagement.
Oltre a quanto detto nella sezione precedente riguardo alla comunicazione dei risultati, per predisporre una
corretta comunicazione volta all’engagement occorrono alcuni accorgimenti:
 Creare un executive summary
 Sezione corrispondenti alle domande valutative
 Orientamento al lettore
 Separazione tra risultati e commenti
 Scelta coerente delle forme grafiche adeguate
 Ponderazione dei tecnicismi
 Indicazioni delle decisioni/azioni

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3.4 LE COMPETENZE DEL PROFESSIONISTA DI RELAZIONI PUBBLICHE.


La valutazione e la misurazione presuppongono che il professionista di RP sviluppi conoscenze e competenze
in alcune aree: quelle sui metodi e sulle tecniche di ricerca, quelle sulle teorie dei pubblici e sul
funzionamento dei processi di comunicazione, quelle relazionali.

EXTRA: IL CPM PER LE ATTIVITA’ DI COMUNICAZIONE ONLINE.


Per analizzare un’attività di comunicazione svolta interamente o prevalentemente online occorre utilizzare
degli accorgimenti particolari all’interno del CPM. Dopo aver definito gli outcome che vogliono essere
raggiunti bisogna analizzare il proprio piano di comunicazione all’interno di diversi livelli valutativi, quali:
 Livello conoscitivo: consiste nel raccogliere le informazioni preliminari alla progettazione di un piano di
comunicazione e dei suoi singoli strumenti. Bisogna quindi effettuare un’analisi dei bisogni di
comunicazione, la raccolta delle informazioni attraverso benchmarking e l’analisi del contesto digitale. Le
domande da porsi possono, per esempio, fare riferimento alla struttura dei flussi informativi interni, alle
caratteristiche e al contenuto dei messaggi, alla qualità del clima comunicativo, etc.

 Livello formativo: al fine di migliorare l’implementazione della comunicazione ex-ante oppure ex-post
perseguendo l’adeguatezza strategica e l’appropriatezza tattica. In ambiente digitale si valutano
awareness, activation e advocacy

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 Livello sommativo: per valutare efficacia ed efficienza del lavoro svolto. Si fa riferimento all’efficacia in
termini di effetti generati dalla comunicazione sui pubblici di riferimento, di rapporto costi-efficacia
(rapporto tra costi ed effetti) ed efficienza tecnica, ovvero il rapporto tra gli input (soldi spesi e ore
lavorative) e gli output

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 Livello rendicontativo: per misurare l’impatto della comunicazione sulla performance organizzativa
utilizzando KPIs e il ROI

Gli indicatori possono fare riferimento a:


 Clienti (% di vendite generate dai clienti top, tempo medio di risposta ai reclami, indice di immagine di
brand, costi imputabili alla correzione di qualità, etc.)
 Dipendenti (tasso di assenteismo, soddisfazione, indice di empowerment, indice di turnover, etc.)
 Ambiente/comunità (soddisfazione della comunità, lamentele provenienti dalla comunità, etc.)
 Ambito finanziari (cash flow, % di vendite, soddisfazione dei fornitori, etc.)
 Processi interni (numero di miglioramenti fatti ai processi interni, denaro risparmiato per riorganizzazione
processi, etc.)
 Apprendimento e crescita (indice di motivazione interna, indice di leadership, investimenti in nuovi
prodotti, etc.)

A livello digitale, invece, si ricercano tre tipologie di obiettivi:


 di consumo e coinvolgimento: stimolare la visibilità dei propri contenuti, l’interazione e la partecipazione
degli utenti e le connessioni sociali. Esempi di indicatori: il tasso delle visite di ritorno sulla landing page
e/o sito web, il tempo di permanenza degli utenti su specifiche pagine, il tasso di conversazione e il tasso
di risposta, la % di condivisioni per contenuto, la % di commenti positivi verso l’azienda, il tasso di
engagement
 di contenimento: contenere le azioni negative e limitare comportamenti nocivi per l’interesse
dell’organizzazione. Esempi di indicatori: la diminuzione del bounce rate, la riduzione del tasso di
“unsubscription”, la diminuzione delle persone che disattivano il proprio apprezzamento sui social (unlike
o unfollow sulle fanpage)
 di conversione: stimolare un’azione di business concreta e misurabile, come per esempio stimolare un
acquisto e promuovere le vendite. Esempi di indicatori: il tasso di conversione delle vendite, la % di
vendite online, il tasso di conversione delle iscrizioni a newsletter, la % di nuovi follower e temporale, la
% di download brochure o coupon

3.5 CONCLUSIONI.
La misurazione è il processo di quantificazione dell’efficacia e dell’efficienza della comunicazione nell’ottica
del controllo continuo del loro impatto sulla performance aziendale. La valutazione, invece, consiste nella
raccolta, analisi e interpretazione delle informazioni al fine di formulare un giudizio sul modo in cui la
comunicazione ha funzionato. La valutazione, prevedendo l’interpretazione, risulta un’attività di tipo
qualitativo, inoltre, si differenzia dalla misurazione per la componente decisionale: la valutazione infatti
serve per prendere delle decisioni. Misurazione e valutazione sono sempre stati il problema degli esperti di
comunicazione: rendicontare gli obiettivi e i risultati di un’attività di comunicazione è invece un aspetto
fondamentale. La pseudo-valutazione ha spesso sostituito una reale valutazione, facendo perdere la
possibilità di prendere decisioni coerenti e strategiche.

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CAP. 4 – LA COMUNICAZIONE INTERNA.


La comunicazione interna non rappresenta soltanto un’area specialistica della comunicazione d’impresa o
delle RP, ma è diventata una componente strutturale e costitutiva delle organizzazioni. La comunicazione
interna infatti aiuta a creare e rafforzare l’identità e i valori dell’organizzazione, ponendo al contempo le basi
e le premesse per il cambiamento e il rinnovamento dell’organizzazione attraverso il coinvolgimento dei
soggetti organizzativi come attori dei processi di innovazione. Pare però che parlare di comunicazione interna
sia quasi un concetto superato in quanto è in atto un progressivo superamento della separazione e della
contrapposizione tra comunicazione esterna e interna. Non sembra più possibile, infatti, identificare una
netta distinzione tra pubblici esterni ed interni, così come non sembra possibile tracciare un limite preciso
tra il dominio e il raggio d’azione della comunicazione definita “interna” rispetto a quella “esterna”. La
comunicazione all’interno dell’organizzazione può essere percepita difatti come il primo passo verso la
progettazione dei messaggi verso l’esterno e quindi come una comunicazione organizzativa, nella
consapevolezza che i soggetti organizzativi rappresentano non solo il primo pubblico con cui comunicare, ma
anche il medium e il vettore chiave di tutti i processi di comunicazione che scaturiscono da un’organizzazione.
La comunicazione interna diventa così un insieme di flussi comunicativi volti sia allo sviluppo dei soggetti
interni che delle organizzazioni stesse nell’ambiente competitivo.

4.1 DEFINIZIONE E DIMENSIONI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA.


La comunicazione interna si situa al crocevia tra organizzazione e individuo, ovvero tra la necessità
dell’organizzazione di guidare i dipendenti verso il conseguimento degli obiettivi organizzativi e al contempo
quella di dare espressione ai dipendenti stessi e alle loro iniziative al fine di trarre vantaggio dal loro
contributo in qualità di risorse organizzative. La comunicazione interna può essere definita come “l’insieme
delle iniziative pianificate di comunicazione e delle interazioni che avvengono all’interno di un’organizzazione
e che, tra gli individui che operano al suo interno, sono nel loro complesso, volte a supportare lo sviluppo e
il successo dell’organizzazione così come quello degli stessi soggetti organizzativi”. L’insieme delle iniziative
di comunicazione interna può essere compreso in quattro dimensioni che ne rappresenta nel contempo gli
obiettivi strategici:
1. la promozione dell’innovazione e del cambiamento
2. la costruzione e la condivisione dell’identità e dei valori guida
3. l’enabling e l’empowering dei soggetti organizzativi
4. l’engagement degli stakeholder interni.

La figura offre una schematizzazione sintetica delle dimensioni/obiettivi strategici della comunicazione
interna e dei possibili collegamenti che si instaurano tra di essi. Non è casuale che la dimensione
dell’innovazione e del cambiamento sia collocata centralmente. In qualunque fase della sua vita, infatti,
un’organizzazione, per sopravvivere, crescere e avere successo, deve essere in grado di innovare i suoi
processi e di cambiare in sintonia con i suoi ambienti di riferimento. La costruzione e la condivisione
dell’identità e dei valori guida costituisce il punto di partenza principale e basilare delle diverse iniziative di

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comunicazione interna. Sono il posizionamento dell’identità organizzativa presso i pubblici e la creazione


delle condizioni necessarie a garantire lo sviluppo le operazioni preliminari alla comunicazione interna.
Attraverso l’enabling e l’empowering delle persone l’organizzazione si contribuisce poi ad assicurare ai
dipendenti la possibilità di svolgere efficacemente il ruolo organizzativo. Inoltre, attraverso le iniziative di
engagement la comunicazione interna aiuta i soggetti a diventare veri e propri attori dell’organizzazione
come contributori indipendenti alla realizzazione degli obiettivi e della strategia dell’organizzazione.

4.2 PROMUOVERE L’INNOVAZIONE E IL CAMBIAMENTO.


Considerate le caratteristiche attuali e prospettiche dell’ambiente competitivo, il cambiamento è diventato
la condizione naturale che le organizzazioni devono costantemente fronteggiare se vogliono conseguire il
successo competitivo. Il cambiamento rappresenta quindi lo stato permanente nel quale le organizzazioni si
trovano a operare.

Il cambiamento organizzativo.
Rispetto al passato, la perturbazione dell’equilibrio non è più un evento eccezionale, bensì continuo e con il
quale l’azienda si deve relazionare. Il cambiamento si può definire come alterazione pianificata o emergente
che può interessare l’intera organizzazione o alcuni dei suoi aspetti. Quando il cambiamento è pianificato è
frutto di un programma intenzionalmente predisposto dal top management (esempio Coca-Cola HBC +7%)
che, in conseguenza ad alcune trasformazioni esterne o interne, può ritenere opportuno attivare un piano di
cambiamento. In questi casi si parla di change management. Esistono diversi modelli che spiegano le fasi
attraverso cui un processo di cambiamento si realizza. Un modello di concettualizzazione di change
management è quello definito da Lewin come 3-Step. Il cambiamento pianificato comprenderebbe quindi
tre stadi consecutivi:
1. Unfreezing: rottura dell’equilibrio data dal riconoscimento della necessità del cambiamento
2. Moving: definizione della nuova struttura di equilibrio attraverso la progettazione e l’implementazione
del cambiamento
3. Refreezing: consolidamento del nuovo equilibrio organizzativo

La concezione del cambiamento come condizione naturale nella vita organizzativa ha progressivamente
condotto al superamento della visione del change management come un processo ingegneristico in fasi
consequenziali a favore di una concezione processuale e dinamica del cambiamento.

Sovente, però, i cambiamenti avvengono senza che vi sia stata a monte un’attività strategica di pianificazione
da parte del top management e qui si parla di cambiamento emergente. Esso accade spontaneamente e
prevede la costituzione di un nuovo equilibrio in assenza di intenzioni deliberate a priori. Qui gli equilibri
dell’organizzazione vengono costantemente ridefiniti emergendo continuamente in nuove e impreviste
combinazioni.

Le barriere al cambiamento.
Il cambiamento rappresenta generalmente un evento problematico per l’organizzazione. La problematicità
dei cambiamenti deriva in gran parte dal conservatorismo degli individui che tendenzialmente li rifiutano
opponendo una serie di barriere. Tra queste si possono citare le paure connesse al rischio percepito e
l’incertezza connessa all’ambiguità della situazione.

La comunicazione interna per diminuire l’incertezza del cambiamento.


L’imprevedibilità degli sviluppi, la scarsa chiarezza degli obiettivi, l’incertezza e la difficoltà nel ricostruire il
piano strategico sono le cause più frequenti del fallimento dei processi di change management. A seconda
dell’intensità della portata dei cambiamenti le organizzazioni dovranno mettere in campo diverse strategie
di comunicazione per guidare i loro dipendenti. La comunicazione interna sostiene i processi di cambiamento
rimuovendo le barriere esistenti, riducendo l’incertezza e supportando la comprensione dei cambiamenti.
Clampitt, De Koch e Cashman propongono cinque strategie di comunicazione interna alternative o
combinabili che i manager possono adottare nella gestione dei cambiamenti:

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• Spray & Pray: strategia di diffusione del cambiamento in modo indifferenziato e facendo affidamento
sullo sforzo comprensivo dei dipendenti. Questa strategia risulta a bassa efficacia in quanto l’overload
informativo può ostacolare il processo di comprensione dei motivi e degli obiettivi del cambiamento
• Tell & Sell: strategia che passa attraverso la capacità del management di raccontare ai dipendenti ciò che
l’azienda ha detto loro utilizzandoli come storyteller. Qui si punta sulla diffusione delle informazioni più
rilevanti affinché i dipendenti condividano e aderiscano ai motivi del cambiamento decidendo così di
prendere parte ai processi di cambiamento
• Underscore & Explore: il tema fondante è la co-partecipazione, dipendenti e management lavorano
insieme per comprendere il cambiamento e metterlo in pratica. Questa strategia è considerata la più
efficace in quanto basata sulla ricerca del corretto bilanciamento tra azioni di comunicazione e di guida
da parte del management e iniziative di ascolto e di partecipazione da parte dei soggetti coinvolti nel
cambiamento
• Identify & Reply: strategia che parte dall’identificazione dei bisogni informativi degli stakeholder per
attuare una comunicazione mirata. A differenza delle altre, dunque, ribalta le priorità apponendo i
dipendenti al management
• Withold & Uphold: è una (non) strategia che consiste nel non comunicare il cambiamento credendo che
la conoscenza sia potere. Il management trattiene la conoscenza per avere il controllo e la gestione del
cambiamento a scapito dei dipendenti. Questa strategia crea barriere e ostacoli alla partecipazione ai
processi di cambiamento.

Queste strategie possono essere usate anche in combinazione in quanto obiettivi e stili organizzativi
differenti non portano ad avere una strategia migliore in senso assoluto. Si deve infatti ragionare per strategie
più adatte. C’è da dire, però, che le condizioni attuali hanno determinato il superamento dei modelli di
comunicazione per il cambiamento di tipo top-down conducendo allo sviluppo di un approccio più
partecipativo e orientato alla co-gestione del cambiamento. Oggi risultano quindi maggiormente adatte
quelle strategie in grado di supportare i dipendenti nell’agire proattivamente nei processi di cambiamento
facendo ricorso a frequenti scambi di comunicazione a due vie e simmetrici tra top management e soggetti
organizzativi. In quest’ottica e grazie all’online, la intranet ha visto accrescere la sua importanza fino a
diventare punto di accesso per tutti i dipendenti, a partire dalla funzione di archivio aziendale fino ad essere
mezzo di comunicazione interattivo e coinvolgente. Con l’avvento del web 2.0 sono stati introdotti anche i
social media interni, blog e community aziendali. L’integrazione di questi canali ha offerto ai soggetti
organizzativi la possibilità di dialogare in maniera orizzontale. I vantaggi sono molteplici: moltiplicazione e
facilitazione delle opportunità di interazione tra i dipendenti ma anche monitoraggio e valutazione costante
del clima interno, del grado di adesione e di legittimazione delle decisioni strategiche dell’impresa.

La comunicazione interna per incentivare la partecipazione ai cambiamenti.


Il cambiamento è un processo partecipativo la cui buona riuscita è legata alla disponibilità e alla volontà dei
soggetti organizzativi a cooperare e ad agire per il cambiamento. Non basta infatti l’acquisizione della
consapevolezza razionale, ma è altrettanto fondamentale la comprensione del ruolo di ognuno e la volontà
di impegnarsi per la realizzazione del cambiamento. Il primo passo verso la progettazione di una strategia di
comunicazione per il cambiamento è quello di comprendere le possibili reazioni dei pubblici coinvolti. è
opportuno dunque segmentare i pubblici interni sulla base dei loro atteggiamenti verso il cambiamento.
Quirke suggerisce di suddividere la popolazione interna in quattro categorie sulla base del grado di
comprensione degli obiettivi del cambiamento e del livello di disponibilità a partecipare ai cambiamenti
con decisioni e comportamenti concreti:

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 Gli Slow Burners: non hanno volontà di attuare il cambiamento perché non ne comprendono gli obiettivi
e il significato
 I Refuseniks: comprendono gli obiettivi del cambiamento, ma non hanno la volontà di attuarlo e decidono
di resistervi
 Gli Unguided Missiles: sono proattivi e pronti al cambiamento, ma il loro comportamento è impulsivo,
non guidato da una ponderata riflessione rispetto gli obiettivi organizzativi
 Gli Hot Shots: sono i pubblici che sono pronti ad accogliere e capire la strategia di cambiamento e a
metterla in atto perché in sintonia con l’organizzazione

Gli “Hot Shots” sono le figure guida del cambiamento, il target perfetto per la comunicazione interna, i
cosiddetti “Champions”, ovvero i primi promotori e sostenitori del cambiamento.

La comunicazione interna per vincere il conservatorismo e promuovere l’innovazione.


Spesso il cambiamento ha proprio origine dall’iniziativa dei “Champions”, dalla loro propensione
all’innovazione e dalla loro capacità di generare nuove idee utili per le pratiche lavorative. Il coinvolgimento
delle persone nei processi di cambiamento le spinge a contribuirvi, ridefinendo e rinnovando il loro modo di
concepire il proprio ruolo organizzativo e di svolgere la propria attività. La comunicazione interna viene quindi
impiegata al fine di supportare i dipendenti nello sviluppare un’attitudine proattiva nei confronti del
cambiamento e delle innovazioni, promuovendo l’apprendimento e la sperimentazione finalizzati al
miglioramento continuo delle modalità di svolgimento del lavoro. La comunicazione per l’innovazione
appare così la comunicazione intesa come un processo intenzionale e interattivo volto a trasmettere e co-
costruire nuove idee, sviluppare nuove intuizioni e consolidare nuove capacità attraverso la condivisione di
esperienze. Viene quindi supportata la produzione di nuove idee e la creazione di nuova conoscenza in modo
da poter sviluppare nuove capacità e abilità competitive. Per esempio, le comunità di pratica, gruppi
informali di persone legate dalla volontà di condividere la propria conoscenza e di consolidare la loro
expertise tecnica, offrono un contesto relazionale e uno spazio di collaborazione dove le idee possono
svilupparsi e circolare rapidamente portando l’organizzazione a esplorare nuovi percorsi di apprendimento e
di sviluppo. L’output delle comunità di pratica è intangibile e consiste nella produzione di innovazione e al
miglioramento dei processi di creazione e condivisione del know-how.

4.3 COSTRUIRE E CONDIVIDERE L’IDENTITA’ E I VALORI GUIDA.


4.3.1 L’identità di un’organizzazione.
L’identità è un fenomeno composto da una molteplicità di aspetti che concorrono a determinarne le diverse
sfaccettature. Tra queste le più salienti sono rappresentate da:
 Visual identity: definisce l’identità attraverso elementi iconici del design grafico
 Corporate identity: riguarda elementi distintivi che caratterizzano un’organizzazione nella sua realtà
 Organizational identity: condensa nella definizione di identità quello che l’organizzazione è e come viene
percepita dai suoi stakeholder interni
 Corporate brand identity: riguarda i tratti caratteristici della promessa di valore che l’organizzazione
propone ai suoi stakeholder.

La corretta gestione dell’identità richiede quindi la capacità di gestire contemporaneamente queste


dimensioni in modo da offrire una presentazione organica e coerente di ciò che l’organizzazione è. Per
esempio, la comunicazione visiva per l’impatto delle sue forme linguistiche e la sua rapidità nella
trasmissione dei contenuti sembra essere uno dei codici di comunicazione più apprezzati dai pubblici interni.
La definizione dell’identità organizzativa porta a individuare le caratteristiche centrali che differenziano
un’organizzazione dalle altre agli occhi degli stakeholder e che rappresentano quei tratti duraturi destinati a
distinguerla nel tempo. Nello specifico, l’identità è il complesso delle caratteristiche distintive di
un’organizzazione quali i suoi valori di base, la sua visione, la sua missione e la sua filosofia. L’identità è quindi
parte di un processo strategico di definizione dell’organizzazione collegato direttamente con i contenuti e gli
attributi della strategia d’impresa.

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4.3.2 La cultura e i valori guida di un’organizzazione.


Il concetto di identità è inestricabilmente legato a quello di cultura. La cultura, intesa come l’insieme di ciò
che i membri di un’organizzazione possono dare per scontato in quanto socializzato e condiviso, fornisce gli
schemi per contestualizzare e dare senso all’identità. La cultura è quindi la premessa che sta alla base del
processo di definizione e di gestione dell’identità. La cultura strategica o corporate culture è costituita
dall’insieme dei valori, delle credenze, dei riti e delle storie che il management propone ai membri di
un’organizzazione con lo scopo di offrire loro delle visioni di futuro possibili e quindi di guidarli nel processo
di costruzione dell’organizzazione e di realizzazione degli obiettivi strategici. I valori guida costituiscono i
principi e le indicazioni volti a orientare l’organizzazione e a guidare i suoi membri verso il raggiungimento
dei suoi traguardi strategici.

4.3.3 Trasmettere l’identità e la cultura.


La diffusione dell’identità e dei valori avviene condividendo con i soggetti organizzativi, attraverso diverse
modalità come la comunicazione a cascata, alcuni elementi definiti attrezzi identitari:
 Una definizione di chi è l’organizzazione in termini differenziali per delineare il confine tra chi appartiene
e chi non appartiene all’organizzazione stessa, facilitando lo sviluppo di una comunità unitaria con delle
caratteristiche proprie
 I valori guida e i principi etici che compongono la cultura e il modo di operare dell’organizzazione. Essi
aiutano a costruire un sentire comune, ossia un quadro di riferimento capace di guidare azioni e
comportamenti
 Un vocabolario specifico composto non soltanto dai termini tecnici ma comprendente anche un ventaglio
di motivazioni capaci di animare e guidare le attività dei soggetti.

La comunicazione a cascata è una tecnica di comunicazione interna unidirezionale top-down che si basa su
una progettazione ingegnerizzata del flusso di comunicazione. Viene così definita proprio perché le
informazioni fluiscono gerarchicamente per livelli successivi dal vertice fino alla base dell’organizzazione. Il
suo punto di forza risiede nel favorire il coinvolgimento dei soggetti attraverso la comunicazione
interpersonale, evitando possibili distorsioni di significato dei messaggi e preservando la rapidità del flusso
comunicazionale e l’unicità dei contenuti grazie all’utilizzo di strumenti standardizzati (che preservano
messaggi e tone of voice in tutti gli step). La comunicazione a cascata può essere efficacemente impiegata
per trasmettere l’identità e i valori guida a tutti i soggetti organizzativi. La durata di un’operazione del genere
deve essere ridotta a meno di una settimana per evitare vuoti informativi colmati da altri. Anche il manuale
delle regole di comunicazione è un documento interno che le organizzazioni devono far girare per
permettere che lo stile comunicativo sia standardizzato.

L’identità organizzativa è la personalità dell’organizzazione, è formata dai caratteri centrali che


differenziano un’organizzazione dalle altre agli occhi dei suoi stakeholder e che rappresentano dei tratti
duraturi destinati a distinguerla nel presente e ad accompagnarla nelle sue evoluzioni future. Essa va quindi
ben oltre l’identità visiva che comprendono logo, sistema simbolico, etc. I valori guida sono poi le visioni che
il management propone ai soggetti organizzativi per guidarli verso la realizzazione degli obiettivi strategici.
Essi sono raccolti in una carta dei valori. In assenza di questo documento, è la cultura diffusa a preservare i
valori guida di un’organizzazione perché sviluppatasi nella storia e sorta dalla cultura aziendale.

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La comunicazione interna contribuisce al consolidamento dell’identità e della cultura di un’organizzazione


trasmettendone i contenuti ai soggetti organizzativi e facilitando il processo di identificazione. Far circolare
questo tipo di comunicazioni è molto importante per attuare l’allineamento tra stakeholder interni e
organizzazione.

4.3.4 Il processo di identificazione tra individuo e organizzazione.


Per avviare un processo di identificazione occorre che i soggetti non solo entrino in contatto con
l’organizzazione ma comprendano e sposino ciò che l’organizzazione rappresenta e condividano il suo credo
e la sua visione. Tutti gli individui sono prima di tutto portatori di una propria identità personale ed è per
questo motivo che la sfida per un’organizzazione è quella di riuscire a proporre un’identità coesa e una
cultura forte che possano essere condivise e apprezzate e che porti al coinvolgimento e alla canalizzazione
del valore dei contributi individuali al progetto avente come obiettivo il successo dell’organizzazione. In altre
parole, la sfida per l’organizzazione è quella di riuscire a creare una community e un “senso del noi” forte e
condiviso tale da innescare un processo di identificazione tra gli individui e l’organizzazione. L’identificazione
soggetto-organizzazione favorisce il processo di allineamento dei molteplici obiettivi dei dipendenti agli
obiettivi strategici dell’organizzazione. Ovvero gli obiettivi, le motivazioni, le ragioni del singolo si riconciliano
con quelle dell’organizzazione, garantendo un’unità di intenti e quindi una sinergia di sforzi verso il
conseguimento di traguardi comuni. La forte condivisione di un’identità comune fa sì che l’organizzazione
possa guadagnare il consenso dei suoi dipendenti, ottenendo così la loro collaborazione verso il
raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e la realizzazione della sua strategia.

4.3.5 Il ruolo della comunicazione interna nel processo di identificazione.


La comunicazione interna supporta gli individui nella realizzazione del processo di incontro e di
socializzazione con l’organizzazione, facilitando così l’identificazione tra soggetto e organizzazione. Il compito
della comunicazione interna, quindi, è quello di far conoscere l’identità dell’organizzazione ai suoi membri e
trasmettere i modelli comportamentali appropriati attraverso la combinazione di messaggi verbali, simbolici
e comportamentali e l’uso integrato di diversi veicoli di comunicazione come la comunicazione
interpersonale tra capo e collaboratore, i manuali aziendali, la stampa, la radio e la televisione aziendali e
i social media interni. I manuali, per esempio, sono pubblicazioni che circolano all’interno dell’organizzazione
con l’obiettivo di trasmettere un determinato insieme di regole ai soggetti organizzativi. Tra questi si possono
ricordare il manuale di identità visiva, il manuale delle regole di comunicazione, i manuali delle procedure, i
mansionari e l’organigramma. La circolazione dei manuali contribuisce anche a perseguire il coordinamento
a livello formale tra i diversi atti di comunicazione. La comunicazione interna, comunicando l’identità, non ha
effetti solo all’interno dell’organizzazione ma anche all’esterno: uno degli obiettivi centrali della
comunicazione a livello corporate è quello di posizionare correttamente l’identità dell’organizzazione nel suo
scenario competitivo. Questo perché nel rapporto con l’ambiente esterno i dipendenti rappresentano la
personificazione degli attributi dell’identità. I dipendenti sono infatti il primo vettore di comunicazione e di
posizionamento dell’identità d’impresa.

Un altro esempio di materiale utilizzato dalla comunicazione interna è l’editoria aziendale. Di questa area
fanno parte tutte le pubblicazioni rivolte ai dipendenti e che hanno come obiettivo quello di trasmettere
informazioni rilevanti ai pubblici interni. Il veicolo più diffuso è l’house organ, una rivista aziendale pubblicata
con periodicità regolare e che offre uno spazio per la diffusione di articoli su notizie di interesse per
l’organizzazione. Tra le pubblicazioni interne, le brochure e le monografie aziendali rappresentano strumenti
in grado di comunicare sia all’interno che all’esterno l’organizzazione la sua identità, il suo posizionamento e
le sue attività.

4.4 ENABLING ED EMPOWERING DEI SOGGETTI ORGANIZZATIVI.


La complessità del contesto attuale ha reso il successo delle organizzazioni sempre più dipendente dalla
capacità delle risorse umane di contribuire alla costruzione, allo sviluppo e alla difesa del vantaggio
competitivo. Il reale valore aggiunto delle performance dei dipendenti non risiede nello svolgimento delle
mansioni presenti nei mansionari, ma risiede nella loro capacità di uscire dai confini delle mansioni per
affrontare in maniera creativa e relativamente autonoma, nell’ambito delle strategie organizzative, le sfide
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provenienti dal contesto organizzativo e dell’ambiente competitivo. È dunque necessario che


l’organizzazione crei le condizioni affinché i dipendenti possano esprimere e attivare il loro potenziale
contributivo. In primo luogo, costruendo un contesto che denoti l’orientamento verso i soggetti organizzativi
nella progettazione degli spazi e nella gestione del clima organizzativo in modo tale da permettere ai
dipendenti di svolgere con successo il loro ruolo e le loro attività (enabling). In secondo luogo, creando a
livello strutturale e psicologico i presupposti e le opportunità che consentono ai membri dell’organizzazione
di diventare veri e propri attori delle proprie decisioni e dei propri processi lavorativi (empowerment).
L’enabling, quindi, deve permettere ai dipendenti di esprimersi al massimo all’interno dei ruoli prescritti.
L’empowerment, invece, porta i dipendenti ad uscire dai propri ruoli abituali per “andare oltre”.

La comunicazione interna crea le condizioni strutturali e psicologiche affinché i soggetti organizzativi


possano:
 Svolgere con efficacia il proprio ruolo organizzativo:
 progettando la dimensione comunicazionale degli spazi
 gestendo il clima comunicazionale
 esplicitando il patto organizzazione-individuo
 Arricchirlo con iniziative personali:
 ascoltando
 coordinando le iniziative.

4.4.1 L’enabling dei soggetti organizzativi.


Il contesto all’interno del quale i dipendenti si trovano a operare è una delle variabili chiave che può incidere
sulla possibilità di svolgere più o meno efficacemente l’attività lavorativa. L’ambiente lavorativo è il luogo e
lo spazio fisico di un’organizzazione. Esso è dotato di una valenza comunicazionale in quanto tra spazi fisici e
dinamiche organizzative esiste uno stretto rapporto di reciproco influenzamento. L’organizzazione degli spazi
può infatti veicolare o agevolare lo svolgimento delle attività dei membri dell’organizzazione facilitando o
razionalizzando il flusso dei processi di lavoro oppure rendendo il collegamento tra le varie fasi meno fluido.
Il clima organizzativo, invece, discende da un insieme più complesso di fattori e dalle percezioni che i soggetti
organizzativi hanno di questi fattori. Nel corso delle loro attività i dipendenti interagiscono con i pari, con i
subordinati e con i superiori, sviluppando delle opinioni e delle credenze sulla loro esperienza del contesto
organizzativo e dei comportamenti delle persone facenti parte dell’organizzazione. Queste opinioni,
percezioni e valutazioni concorrono a creare il clima organizzativo. Conoscere il clima organizzativo è
importante e uno strumento utilizzato a tale scopo sono le indagini di clima. Esse sono uno strumento di
diagnostica dello stato e della qualità del contesto lavorativo all’interno di un’organizzazione. L’obiettivo è
rilevare il clima interno analizzando il grado di soddisfazione dei dipendenti relativamente a diversi aspetti
della vita nell’organizzazione, alle relazioni umane esistenti al suo interno, al contenuto del lavoro, al
rapporto con i capi e i colleghi. I communication audit rappresentano, invece, uno strumento di diagnostica
che valuta come funzionano i flussi di comunicazione interna. Essi consentono di tracciare una mappa
completa delle iniziative di comunicazione identificando gli eventuali punti della rete di comunicazioni
interne sui quali è opportuno intervenire. Se opportunamente progettati e gestiti, ambiente di lavoro e clima
organizzativo creano le condizioni a livello strutturale affinché i soggetti possano agire all’interno
dell’organizzazione, svolgendo con efficacia non solo il ruolo prescritto loro (in-role), ma anche sviluppando
comportamenti proattivi e di valore per l’organizzazione che vadano oltre la mansione (extra-role).

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4.4.2 L’empowerment dei soggetti organizzativi.


Con il termine empowerment strutturale si fa riferimento a quell’insieme di tecniche manageriali volte al
potenziamento del ruolo dei soggetti organizzativi. L’empowerment è infatti espresso dal diverso grado con
cui ai soggetti è consentito di gestire i propri processi di lavoro assumendo iniziative volte al loro
miglioramento. Questa condizione può essere creata attraverso l’implementazione di pratiche di
management orientate a una condivisione più orizzontale del potere, all’accesso delle risorse e alla
possibilità di dare voce alle proposte e alle opinioni dei dipendenti. L’allargamento della partecipazione ai
processi decisionali, il grado di ampiezza delle deleghe e la rimozione di parte degli ostacoli che possono
limare le possibilità di intervento da parte degli individui sono condizioni imprescindibili per l’empowerment
dei soggetti. Se l’empowerment strutturale agisce su condizioni materiali di svolgimento del ruolo
organizzativo del dipendente, l’empowerment psicologico è rappresentato dalla reazione cognitivo-
psicologica sperimentata dai soggetti in risposta al percepito potenziamento del proprio ruolo organizzativo.
L’empowerment, infatti, ha effetto anche sulla percezione di auto-efficacia degli individui: più i soggetti
organizzativi si sentiranno messi nelle condizioni di apportare un effettivo contributo al successo
dell’organizzazione e avvertiranno tale contributo come importante, più si sentiranno efficaci e potenziali nel
compiere il loro ruolo organizzativo. Occorre quindi lavorare sull’empowerment congiuntamente sul piano
strutturale e psicologico per rendere i soggetti “potenziati” sia sul piano effettivo che su quello percettivo.
L’empowerment conduce a una rinegoziazione degli equilibri tra le esigenze di controllo e gestione da parte
dell’organizzazione e la possibilità dei soggetti di agire in maniera autonoma e proattiva sviluppando
comportamenti extra-role. L’empowerment è associato positivamente con la soddisfazione e l’efficacia dei
dipendenti, con le performance dei gruppi di lavoro e con la produttività dell’organizzazione nel suo
complesso.

4.4.3 La comunicazione per l’enabling e l’empowering.


Per supportare l’enabling e suscitare l’empowerment dei soggetti organizzativi la comunicazione interna
deve intervenire nel processo di creazione delle condizioni strutturali e psicologiche che permettano agli
individui di assumere familiarità con il loro ruolo organizzativo, di condurlo con efficacia e di arricchirlo con
iniziative personali volte al continuo miglioramento delle modalità con cui i processi lavorativi vengono
compiuti. Attraverso l’arricchimento e la trasmissione della valenza comunicativa del luogo di lavoro e le
operazioni sul clima comunicazionale, la comunicazione interna in questa fase deve assicurare la creazione
di una fitta rete di scambi simmetrici per garantire l’intervento e l’ascolto, per stimolare e per far assumere
un comportamento proattivo. La comunicazione interna ha quindi il compito di creare un contesto lavorativo
in cui i dipendenti si sentano legittimati a contribuire agli obiettivi organizzativi dando espressione alle loro
iniziative individuali. I dipendenti sono infatti partner co-decisionali e rivestono una grande importanza per
l’organizzazione. La comunicazione interna deve perciò garantire l’equilibrio tra coordinamento
organizzativo e autonomia dei soggetti organizzativi. L’obiettivo della comunicazione interna è quindi quello
di creare un equilibrio tra proattività e slancio verso l’innovazione da un lato e conservazione del bagaglio
identitario proprio dell’impresa.

4.5 ENGAGING INTERNAL STAKEHOLDER.


L’engagement è la condizione psicologica individuale che si manifesta in una forte connessione con
l’organizzazione, il lavoro e i colleghi e si traduce in uno stato di dedizione, assorbimento e focalizzazione. Il
coinvolgimento (involvement) avviene solo a livello emotivo, mentre l’engagement è portare un individuo
dalla propria parte e co-produrre qualcosa con lui. Attraverso l’engagement, i dipendenti diventano i migliori
ambassador dell’organizzazione. Ingaggiare significa far sentire parte di una comunità più grande.
L’engagement degli stakeholder interni diventa, dunque, una priorità strategica. È quindi fondamentale
motivare e coinvolgere i soggetti organizzativi creando una rete di collaborazione e di fiducia volta alla
costruzione di un di legame reciproco impegno tra dipendenti e organizzazione.

4.5.1 L’internal stakeholder engagement.


L’internal stakeholder engagement può essere concepito sia come un insieme di iniziative messe in campo
dall’organizzazione per motivare e coinvolgere il personale, sia come uno stato psicologico individuale che
rappresenta il risultato del processo stesso di engagement. L’obiettivo di una strategia di internal stakeholder
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engagement è quello di stimolare i soggetti organizzativi a sviluppare una forte connessione con
l’organizzazione, con il proprio lavoro e con i propri colleghi. Questa connessione si esprime a tre livelli:
1. Connessione cognitiva: significa che i dipendenti si sentono intellettualmente coinvolti e vigili. Saranno
quindi disposti a utilizzare ingegno e intelletto nel completamento dei loro compiti e nel miglioramento
delle loro modalità di lavoro
2. Connessione emotiva: ha come obiettivo quello di rafforzare il morale, la coesione e l’intensità delle
relazioni all’interno del gruppo di lavoro. I soggetti si sentono empaticamente connessi ai loro colleghi e
sono disposti a collaborare per il successo della squadra
3. Connessione comportamentale: si esprime a livello di azioni concrete spese per svolgere con dedizione
la propria attività e per compiere con successo i propri compiti.

La principale difficoltà dell’engagement degli stakeholder interni sta nel fatto che l’engagement stesso è una
condizione individuale che non può essere forzatamente indotta. Esso è una decisione e un orientamento
individuale che fa capo all’individuo e non all’organizzazione, la quale può solo stimolarlo. L’internal
stakeholder engagement viene quindi legato allo sviluppo da parte dei soggetti di un senso di appagamento
legato al proprio lavoro, alla propria autorealizzazione all’interno dell’organizzazione, da cui deriva un
atteggiamento di dedizione, di focalizzazione e di assorbimento verso il proprio ruolo organizzativo.

4.5.2 La comunicazione interna come leva per l’internal stakeholder engagement.


La comunicazione interna è una delle leve a disposizione dell’organizzazione per facilitare e supportare
l’engagement. L’attuazione di iniziative di comunicazione interna volte all’internal stakeholder engagement
dovrà scaturire dall’analisi e dalla comprensione dei bisogni di comunicazione dei dipendenti. La finalità di
queste operazioni deve essere quella di offrire ai dipendenti occasioni per sentirsi considerati e valorizzati. A
questo proposito la comunicazione interpersonale tra capo e collaboratore e tra colleghi rappresenta una
leva chiave di comunicazione interna nel creare empatia e quindi connessione, specie a livello emotivo, con
il proprio lavoro e i componenti del team. La possibilità di suscitare engagement è dunque strettamente
legata alle capacità dei leader. Sono i leader che devono comprendere il potenziale dei collaboratori e i punti
su cui fare leva per stimolare e sviluppare l’engagement, assumendo il ruolo di guide trasformative. La
frequenza e il grado di apertura delle interazioni diretta tra il capo e i suoi collaboratori hanno il vantaggio di
creare un clima comunicazionale positivo orientato al dialogo e alla reciprocità. Accanto alla comunicazione
quotidiana, i team meeting offrono occasioni di discussione e di interazione tra i soggetti organizzativi
implicati nello sviluppo di uno stesso progetto. Infine, i meeting con il top-management sono occasioni in
cui i dirigenti incontrano direttamente i dipendenti con l’obiettivo di aggiornarli sugli obiettivi e i progetti
dell’organizzazioni o per manifestare interesse nelle loro attività. Per incoraggiare il coinvolgimento è
opportuno, infatti, fornire occasioni di incontro e aggiornamento regolari come riunioni, briefing,
consultazioni o eventi che favoriscano la socializzazione e l’interazione tra colleghi e tra capi e collaboratori.
Infine, bisogna ricordare che l’engagement non è una condizione occasionale, ma uno stato durevole.

4.5.3 I benefici dell’internal stakeholder engagement.


I benefici dell’engagement apportati ai soggetti organizzativi possono essere:
 Aumentare la motivazione (employee motivation) dell’individuo
 Rafforzare il coinvolgimento (employee involvement) dei soggetti organizzativi
 Intensificare l’impegno (employee commitment)
 Aumentare la soddisfazione (employee satisfaction).

I benefici apportati sul piano individuale possono facilitare, inoltre, il raggiungimento di alcuni risultati
rilevanti a livello organizzativo a causa del potenziale performativo e non solo costitutivo della
comunicazione interna, quali:
 Ridurre il tasso di turn-over dei dipendenti
 Aumentare la capacità di trattenere i talenti
 Migliorare le performance organizzative
 (di riflesso) Aumentare la soddisfazione degli stakeholder esterni.

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Case history: Sigma spa.


L’analisi del contesto è un’attività fondamentale per qualsiasi comunicazione interna. Per Sigma, per
esempio, azienda basata su una cultura tecnica e a basso coinvolgimento interno, è importante capire che il
coinvolgimento deve essere su contenuti professionali, non personali ed extra-lavorativi. La fase 1 in un
processo di cambiamento del genere deve riguardare fatti concreti che si possano trasformare in
comportamenti concreti attraverso strumenti come: decentramento del potere, workshop, integrazione tra
le funzioni, etc. Questo per raggiungere obiettivi di cultura partecipativa e di sviluppo della professionalità.
La fase 2, invece, sarà lo step successivo per poter arrivare a una cultura diffusa partendo da nuovi valori
guida. Solo successivamente, quindi, sarà utile attivare strumenti come la carta dei valori o di engagement
tra i diversi livelli della gerarchia.

CAP. 5 – LA COMUNICAZIONE PER LA GESTIONE DELLE CRISI.


Nessuna organizzazione può considerarsi immune dal rischio di crisi. La domanda da porsi secondo Mitroff
è: “Quale tipo di crisi aspettarsi? Quando e come essa potrà verificarsi?”. Alla crisi bisogna prepararsi,
l’azienda deve aver piani di gestioni di ogni tipo di crisi che contengano possibili scenari perché un’azienda
può essere colpita da diversi tipi di crisi e questa crisi può evolvere in svariati modi. Il piano di gestione della
crisi è fondamentale per rispondere con tempestività e in modo oculato a problemi che, altrimenti,
coglierebbero impreparati. La crisi diventa tale quando l’episodio raggiunge una certa visibilità esterna. Se
la crisi rimane interna all’azienda non viene infatti definita tale e non necessità di mettere in atto piani di
gestione della crisi. La crisi ha una serie di effetti sia di breve che di lungo periodo: una crisi come quella di
Samsung per i Galaxy Note 7 avrà ripercussioni sulla reputazione in misura della sua gestione da parte
dall’impresa. La cosa peggiore che un’azienda possa fare davanti a una crisi è sottovalutarla o minimizzarla.
Il problema della crisi è che la responsabilità è più percepita che oggettiva, soprattutto prima della messa in
atto della comunicazione e l’accertamento delle indagini sul caso. Le crisi hanno brevissima durata ma i suoi
effetti sono a coda lunga sulla reputazione.

5.1 IL CONCETTO DI CRISI.


Comunicare uno stato di crisi è diventata un’esigenza per la sopravvivenza delle organizzazioni in quanto oggi
le informazioni riguardanti le imprese sono facilmente e rapidamente reperibili da tutti gli stakeholder e,
grazie all’accresciuto potere dei media e dei pubblici (soprattutto tramite internet), i risvolti di alcune crisi
possono portare al fallimento aziendale. La crisi è definita come “un evento straordinario il cui accadimento
e la cui visibilità all’esterno minacciano di esercitare effetti negativi sull’organizzazione e sulla sua
reputazione, sui suoi beni e servizi, sui suoi dipendenti, sugli altri stakeholder strategici, sulle sue normali
attività di business e sui suoi risultati economico-finanziari”. La crisi è caratterizzata da due principali aspetti:
 L’eccezionalità dell’evento critico: le crisi sono in genere eventi inaspettati, caratterizzati da bassa
probabilità di accadimento e da una potenzialmente elevata capacità di impatto. Benché le crisi siano
eventi eccezionali, non sono sempre imprevedibili e permettono dunque una programmazione
preventiva. Prima di sfociare in crisi, infatti, eventi negativi possono rimanere latenti ed emettere i
cosiddetti “segnali deboli”. La predisposizione all’ascolto consente quindi di cogliere questi segnali e di
intervenire per contenere la crisi sul nascere
 La visibilità dell’evento negativo: le crisi sono eventi che attirano l’attenzione dei media e dell’opinione
pubblica. L’attenzione viene attratta non solo sull’evento e sulle sue conseguenze, ma anche
sull’organizzazione colpita e sulle sue attività. Molto spesso la crisi può essere definita come la percezione
che un’organizzazione abbia deluso le aspettative dei propri stakeholder e non importa quanto questa
percezione possa essere vicina o lontana rispetto alla realtà dei fatti.

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Extra: le tipologie di crisi.


La crisi si gestisce in maniera diversa a seconda del tipo:
 Victim crisis: l’azienda subisce i comportamenti sbagliati di terze parti. L’azienda non ha responsabilità
nello scoppio della crisi, ma è danneggiata dalla situazione creatasi. La reputazione percepita presso gli
stakeholder deve essere salvaguardata e l’azienda deve mobilitarsi per dimostrare che il tema sta a cuore
seppur l’impresa stessa subisce il ruolo di vittima.
Il caso Tylenol: nel settembre 1982 le compresse Tylenol causano la morte di sette persone per
avvelenamento da cianuro. Si è scoperto che si trattava di un’azione di sabotaggio con un pazzo che aveva
alterato le pillole. L’azienda, però, vittima del sabotaggio, si è comportata come se fosse la diretta
responsabile del fatto e ha affermato da subito che la comunicazione avrebbe seguito il credo aziendale
basato su “trasparenza e cura della sicurezza della salute del cliente”. I manager si sono mossi in prima
persona sui media e l’azienda ha ritirato interamente il prodotto dal mercato: operazione colossale dal
punto di vista economico. L’azienda ha poi collaborato con le autorità per lo sviluppo delle indagini e ha
aperto un numero verde per rispondere 24h alle domande e ai timori delle persone. Infine, ha capito che
era fondamentale modificare il packaging introducendo una confezione anti-effrazione. L’azienda non si
è mai, dunque, comportata da vittima bensì da attore. Risultato: l’azienda ha recuperato in 5 mesi il 70%
della quota di mercato.
 Accidental crisis: la responsabilità dell’azienda c’è, ma il coinvolgimento è molto basso (per esempio al
verificarsi di malfunzionamenti alla linea produttiva). Gli stakeholder, però, additano la colpa al
management aziendale e quindi la comunicazione di crisi deve essere adottata per spiegare la situazione.
Il caso Odwalla: nell’ottobre 1996 viene denunciato un legame tra casi di intossicazione da E.Coli e un
prodotto, il succo di mela fresco dell’azienda, con un bambino morto e sessanta persone intossicate. Il
batterio si era formato per un difetto nel processo produttivo. Non c’era stato dunque un errore umano,
ma un malfunzionamento non previsto. L’azienda ha subito ritirato completamente i prodotti dalle
macchinette in pochi giorni con un costo di 6.5 milioni di $. Il CEO ha ammesso il suo rammarico per le
vittime e si è impegnato a pagare le spese mediche per gli intossicati. Non c’è mai stato uno scaricamento
di responsabilità. Odwalla è stata attenta anche alla gestione della comunicazione interna stabilendo
conference call con i dipendenti per allinearli con il piano di gestione della crisi. La soddisfazione dei
dipendenti fu altissima. La comunicazione esterna fu tempestiva e accurata (24h) su sito web e stampa.
Anche qui sono stati seguiti i valori aziendali per motivare la comunicazione della crisi. Tutte queste
operazioni sono state fatte prima che fosse scoperta la causa del problema
 Intentional crisis: la più grave, la responsabilità è attribuita qui interamente all’azienda. Il danno
potenziale alla reputazione è altissimo perché, per esempio, c’è stata una violazione consapevole di una
legge.
Il caso Exxon Valdez: nel 1999 una petroliera si incaglia tra i ghiacci dell’Alaska con uno sversamento
immane di petrolio nelle acque artiche. È trapelato che il disastro sia stato dovuto a un errore del capitano
che era ubriaco, causa poi verificata dalle indagini. L’azienda però non ha mai ammesso la sua
responsabilità e, attraverso il vittimismo, ha dato anche uno scarso contributo alle operazioni di bonifica
ambientale per rimediare all’accaduto.

5.1.1 Una tipologia di crisi a seconda dell’emozione suscita nei pubblici: l’Integrated Crisis Mapping Model.
Negli ultimi anni è stato sviluppato un approccio sistematico che sia in grado di mappare i tipi di crisi e di
risposta all’evento critico adottando una prospettiva emozionale. Ovvero, una prospettiva che consenta di
delineare le diverse reazioni sul piano emotivo che i vari stakeholder mettono in atto quando sono coinvolti
in una situazione di crisi. Ciò si rileva utile in quanto consente alle imprese di allineare le loro strategie di
gestione delle crisi alle diverse aspettative manifestate dai pubblici. Si è capito, inoltre, che la percezione di
una crisi da parte di un dato pubblico dipende da un’interpretazione soggettiva che viene attribuita allo
stimolo. Jin, Pang e Cameron hanno sviluppato un modello chiamato Integrated Crisis Mapping (ICM), volto
a definire lo spettro di emozioni che i pubblici provano al verificarsi di un evento critico. Sull’asse delle ascisse
è visualizzata la strategia di reazione alla crisi messa in atto dai pubblici. Si tratta di una strategia cognitiva
quando i pubblici effettuano una rilettura mentale della crisi, pensandola e interpretandone il significato nel
modo che consenta loro di preservare al meglio il proprio benessere. Si tratta, invece, di una strategia
comportamentale quando i pubblici si attivano per cambiare o risolvere la situazione di crisi, intraprendendo
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azioni in questo senso o quanto meno dimostrando l’intenzione ad agire. Sull’asse delle ordinate è invece
rappresentato il livello di engagement dell’organizzazione nella crisi. Mappare i tipi di crisi considerando le
risposte emotive dei pubblici consente alle imprese di individuare la strategia di gestione della crisi
maggiormente adeguata e sintonica con le emozioni espresse dai pubblici.

Quattro emozioni negative sono state identificate dal modello come le emozioni dominanti più tipicamente
provate dai pubblici nelle situazioni di crisi:
 Rabbia (anger): la causa principale è la percezione di aver subito un’offesa riguardante se stessi o
qualcuno/qualcosa di proprio. Un’offesa insidiante il benessere degli individui. La reazione è spesso basata
sull’attacco nei confronti dell’organizzazione, fondandosi su una risposta emotiva di rabbia e di
aggressività
 Tristezza (sadness): la causa principale alla base è la percezione di aver subito una perdita irrevocabile,
tangibile, intangibile o entrambe. La minaccia al benessere psico-fisico e la perdita del coinvolgimento
personale conduce i pubblici in genere a non assumere alcun comportamento critico verso
l’organizzazione e a ricercare sollievo e conforto. La reazione, però, dipende molto dalle misure assunte
dall’impresa per farvi fronte e gestirla. Esempi di crisi che generano tristezza sono i disastri naturali o gli
incidenti fortuiti
 Ansia (anxiety): la causa principale è la percezione di dover fronteggiare un imminente, reale e
drammatico pericolo. I pubblici si sentono di norma sopraffatti dalla crisi e reagiscono attraverso la ricerca
di una soluzione immediata. Il loro coinvolgimento personale si manifesta negli sforzi di proteggere la
propria identità contro l’organizzazione, percepita come la fonte diretta della minaccia. I pubblici, però,
qui tendono anche a evitare reazioni concrete e a fuggire dal pericolo
 Paura (fright): la causa principale è la percezione di incertezza e di minaccia esistenziale. I pubblici non
sanno in questo caso come fronteggiare e come comportarsi per superare la crisi e sono incerti anche
sulla capacità dell’organizzazione di farlo. A seconda delle risorse e del potere di cui dispongono, i pubblici
di norma scelgono di reagire attraverso o la negazione o la fuga dall’evento critico.

La crisi come opportunità.


Il verificarsi di una crisi pone l’organizzazione colpita in un punto cruciale di svolta e richiede una risposta
tempestiva e pertinente. Il management dell’azienda può limitarsi a contenere i danni oppure spingersi oltre
e cercare le opportunità di crescita e miglioramento che le crisi possono portare con sé. Le crisi possono
infatti diventare delle opportunità di apprendimento e anche di consolidamento della reputazione. Questo
consente di poter trasformare la crisi da distruttiva in creativa, da fonte di danno a fonte di sviluppo della
competitività aziendale. Fra le opportunità che possono derivare da una buona gestione di una situazione di
crisi si possono annoverare:
 Il rafforzamento della reputazione dell’impresa: attraverso il rafforzamento della credibilità, della fiducia
e della stima di cui gode l’impresa presso gli stakeholder, dando prova di competenza e di serietà

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 L’attuazione di cambiamenti e l’elaborazione di nuove strategie: che in assenza di avvenimenti


straordinari sarebbero più difficili da realizzare a causa di principi e prassi consolidate. La situazione
destrutturante di una crisi fornisce il contesto adatto a cambiamenti innovativi in tempi accelerati
 Il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenza del personale: nessun’altra
esperienza come la crisi contribuisce ad accrescere il “senso del noi” e la solidarietà tra i dipendenti.
Inoltre risulta rafforzata anche l’identificazione e l’impegno nel proseguimento degli obiettivi aziendali
 La riduzione delle probabilità di manifestazione di nuove crisi: l’esperienza concreta offre un’opportunità
di apprendimento per evitare la ripetizione di crisi omologhe o simili.

Il crisis management: un modello.


La capacità di prevenire o superare le situazioni di crisi è frutto di una sistematica attività di analisi e
programmazione che richiede un’attenzione e un impegno costante di analisi, progettazione, controllo e
monitoraggio da parte del management. Il crisis management è un processo sistematico e ordinato di
prevenzione e gestione delle situazioni di crisi. Esso è finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici,
a programmare i piani di intervento da attuare quando si verifica una crisi, a realizzare e a gestire gli interventi
previsti dal piano al fine di contenere i danni derivanti dalla crisi, ad apprendere tutto ciò che la crisi ha
insegnato al fine di ridurre le possibilità che eventi critici si ripetano in futuro. La comunicazione di crisi è una
delle componenti più importanti del crisis management, ma non è l’attività che lo esaurisce. La crisi è un
evento che si evolve nel tempo seguendo un ciclo di vita. Essa, infatti, si preannuncia, si manifesta e si
sviluppa secondo un percorso a più fasi, a ciascuna delle quali corrisponde un’apposita azione attuabile
dall’impresa nell’ambito di una strategia complessiva di gestione della crisi. Il processo di crisis management
segue da vicino l’evoluzione degli eventi critici. Le quattro fasi di cui è composto sono le seguenti:
1. Prevedere: il manifestarsi dell’evento critico attraverso l’attivazione di un sistema di audit della crisi
2. Programmare la gestione della crisi: ovvero elaborare i piani di intervento prima del manifestarsi
dell’evento critico al fine di preparare l’organizzazione a gestire la crisi
3. Comunicare e gestire la crisi: per contenere i danni derivati dall’evento critico manifestatosi e proteggere
l’organizzazione colpita
4. Gestire il dopo-crisi: ossia realizzare delle valutazioni a posteriori sui risultati conseguiti e sull’efficienza
dei piani di intervento e di comunicazione attivati durante la gestione.

5.2 PREVEDERE LE CRISI: L’ATTIVITA’ DI AUDIT.


La prima fase del processo di crisis management consiste nell’audit della crisi, ossia nella fase di ascolto e
previsione. Questa attività consente di conoscere e monitorare sistematicamente il contesto di riferimento,
interno ed esterno, i soggetti coinvolti, le opportunità e le criticità. L’obiettivo è quello di identificare
eventuali rischi e minacce prima che queste portino allo scoppio di crisi irrimediabili. Grazie all’ascolto è

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possibile intervenire sulle criticità per rimuoverle o contenerle prima che si trasformino in vere e proprie crisi.
L’audit della crisi si divide in due fasi: l’analisi dei rischi e il monitoraggio dei segnali premonitori.

5.2.1 L’analisi dei rischi.


L’analisi dei rischi consiste nell’identificazione e nella valutazione dei rischi a cui è esposta un’organizzazione.
Il suo obiettivo è la costruzione di una scala di priorità che consenta di individuare e di evidenziare le crisi più
probabili, oltre che quelle più dannose, indicando le caratteristiche e i modi con i quali esse si possono
presentare. Oggi, il risk assessment necessita di un approccio sistematico basato sull’analisi dei costi associati
ai diversi tipi sia di rischi imprenditoriali sia di conseguenze in termini di risultati aziendali negativi. Le crisi
impongono sempre dei costi e il riferimento non è solo alle perdite economiche, bensì anche ai danni arrecati
alle principali risorse intangibili dell’organizzazione, quali reputazione, fiducia, credibilità. I costi derivanti da
una crisi si suddividono rispetto alla temporalità in cui si manifestano: breve, medio e lungo periodo. I costi
di breve periodo sono connessi alla gestione della crisi e quindi sono costi straordinari, aggiuntivi rispetto
alla gestione ordinaria. I costi di medio periodo sono legati al calo delle vendite per la progressiva
disaffezione dei clienti e al consolidarsi della perdita del valore del titolo azionario sui mercati. I costi di lungo
periodo sono connessi, infine, a fenomeni quali la perdita di competitività dell’impresa sui mercati, la
riduzione della capacità innovativa, la diminuzione di produttività dei dipendenti causata dal protrarsi di un
clima di sfiducia e di rassegnazione, la perdita di efficienza del sistema produttivo e la perdita di credibilità
strategica e reddituale. All’origine degli ultimi due tipi di costi vi è la compromissione e il depauperamento di
due risorse immateriali strategiche per il successo competitivo, ma anche per la sopravvivenza: la
reputazione e la rete di relazioni intra e inter-organizzative. L’impatto negativo della crisi su queste due
risorse si riflette sui risultati economico-reddituali e competitivi dell’impresa. L’impatto sulla reputazione
dell’organizzazione è direttamente proporzionale alla gravità del rischio. Per essere superata, dunque, una
crisi richiede la ridefinizione della relazione fiduciaria tra l’organizzazione screditata e il suo pubblico.

Il rischio, inteso come possibile esposizione alla crisi, non è lo stesso per tutti i settori produttivi e, a volte, è
differente anche tra imprese operanti nello stesso settore a causa di diverse caratteristiche o predisposizioni
interne. Innanzitutto, per poter operare un’analisi dei rischi occorre disporre di una cultura dell’ascolto e
della prevenzione.

Il monitoraggio dei segnali premonitori.


Lo strumento preventivo utilizzato è il monitoraggio dei segnali premonitori che le crisi producono prima di
manifestarsi. Per evitare di non individuare tali segnali all’interno della quantità di informazioni che giungono
dall’ambiente, occorre predisporre un’attività di rilevazione costante e sistematica insieme a un’elaborazione
dei dati più significativi. Il monitoraggio interno riguarda le attività aziendali e la rete di relazioni interne e
sarà volto a individuare eventuali punti deboli, lacune o lamentele. Il monitoraggio esterno coinvolge gli
organi di informazione, la concorrenza, l’andamento del settore, le attività legislative e governative e quelle
di tutte le associazioni o gruppi di pressione in grado di influenzare l’opinione pubblica. L’identificazione, il
rilevamento e la valutazione dei segnali premonitori è una delle responsabilità del PR. Il monitoraggio esterno

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avviene principalmente online. I principali luoghi virtuali da monitorare online sono discussion group, forum,
chat room e siti Internet definiti “Rogue” o “Attack Site” che mirano a boicottare le aziende. Si deve porre
attenzione a quelli che vengono definiti “segnali deboli”, ovvero messaggi che potrebbero interessare
l’azienda anche in modo indiretto. Spesso l’ascolto digitale è l’unico canale per arrivare a messaggi che
altrimenti rimarrebbero nell’ombra.

L’issue management.
L’issue management è un processo manageriale strategico di carattere anticipatorio che consente alle
imprese di individuare e rispondere in modo adeguato a tendenze emergenti o cambiamenti nello scenario
socio-politico. Tali tendenze e mutamenti possono infatti cristallizzarsi in una issue, che rappresenta una
tematica delicata per l’impresa in quanto in grado di attirare l’attenzione e la preoccupazione dei suoi
stakeholder influenti, primi tra tutti i media tradizionali e nuovi. L’issue management si basa sulla capacità
del professionista di RP di governare accuratamente la costruzione, il mantenimento e l’eventuale
riparazione delle relazioni con gli stakeholder nelle situazioni più delicate della vita dell’impresa. Esempi di
issue possono essere i trend sociali. L’issue management online prevede che siano assegnate specifiche
risorse all’individuazione delle issue nel web, sviluppando sistemi efficaci di monitoraggio e di alerting nei
principali social media in cui l’impresa è presente con il proprio nome e con la propria offerta. È infine
auspicabile effettuare una mappatura dei pubblici influenti online (opinion leader, blogger, influencer, etc.)
per sapere con chi relazionarsi prioritariamente in caso di crisi. In questi ambiti governati dallo scambio di
messaggi in modalità many-to-many le imprese devono essere presenti e far sentire la propria voce in modo
da sviluppare conversazioni autentiche, trasparenti, dirette e veicolate attraverso toni confacenti alla
creazione di un clima relazionale di fiducia e di confronto aperto e sincero. La dinamicità del web e la sua
gestione democratica da parte degli utenti può infatti attribuire visibilità e amplificare esponenzialmente
qualsiasi problema aziendale di gravità anche limitata, facendone esplodere una crisi incontenibile nel giro
di brevissimo tempo. Internet risulta così come possibile “facilitatore” o “iniziatore” di una crisi, o come
strumento di amplificazione geografica dell’evento critico. In tutto questo, occorre organizzare un sistema di
reporting interno per assicurarsi che il segnale non solo sia colto, ma sia anche trasmesso in tempo utile alla
persona giusta in grado di valutarlo e di agire di conseguenza.

5.3 PROGRAMMARE LA GESTIONE DELLA CRISI.


Un modo per ridurre la vulnerabilità di un’impresa rispetto a una crisi è quello di prepararsi in anticipo ad
affrontarla, predisponendo dei piani strategici collaudati da mettere in gioco al momento opportuno: i piani
di crisi. L’obiettivo della loro elaborazione preventiva è quello di mettere a disposizione dell’organizzazione
delle metodologie per contenere i danni di una crisi e frenarne lo sviluppo. Nel piano vengono quindi
esplicitate le procedure operative da seguire, gli strumenti e i canali di comunicazione da utilizzare, le
attrezzature e il personale che devono essere impiegati, così come vengono delineati i compiti e assegnate
le relative responsabilità. Le iniziative che vengono realizzate per predisporre un piano di crisi sono cinque:
1. La costituzione del team di gestione della crisi
2. L’allestimento della camera di crisi
3. L’attività di formazione
4. La preparazione del piano di comunicazione di crisi
5. La redazione del manuale di crisi.

5.3.1 La costituzione del team di gestione della crisi.


La complessità delle attività di gestione della crisi richiede la creazione di un team specificatamente dedicato.
Esso viene definito Crisis Management Team (CMT). Il CMT è un’unità organizzativa plenipotenziaria, situata
in staff al vertice aziendale e finalizzata alla gestione delle crisi con particolare riferimento all’attività di
comunicazione. In caso di crisi, il CMT è chiamato a svolgere una funzione di guida, definendo durante tutta
la gestione della crisi le modalità di reazione che l’organizzazione deve adottare. La composizione del CMT
deve rispondere alle esigenze di flessibilità tipiche delle situazioni di crisi. In esso andranno dunque riunite di
volta in volta tutte le competenze necessarie per gestire i diversi tipi di crisi. Il CMT è di norma costituito da
membri permanenti e membri temporanei coordinati da un team manager. Tra i membri permanenti, oltre
la team manager, figurano il Direttore delle RP, il Responsabile della comunicazione interna e, di solito, quello
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dell’ufficio legale. Tra quelli temporanei sono nominati i responsabili delle funzioni aziendali coinvolte dalla
crisi ed eventuali consulenti esterni. I membri permanenti del CMT dovrebbero riunirsi periodicamente per
coordinare le loro attività di formazione e prevenzione della crisi. Il CMT, in situazioni di crisi, avrà pieni poteri
decisionali e operativi nonché la necessaria autorevolezza. Molto importante nella strutturazione del CMT è
la scelta del portavoce aziendale, il quale sarà l’unico autorizzato a rilasciare dichiarazioni in caso di crisi.
Attraverso la figura di un portavoce unico l’impresa riesce a veicolare all’esterno messaggi omogenei e
coordinati tra loro per tempi e modalità. Versioni contrastanti provenienti da più voci, infatti, creerebbero
disorientamento e sfiducia nei pubblici. L’obiettivo è di comunicare consapevolezza e capacità di controllo al
fine di porre l’azienda come unica e autorevole fonte di informazioni sulla crisi stessa e su quanto
l’organizzazione sta mettendo in atto per contenerla. L’interlocutore dovrà essere scelto sulla base di
competenze e conoscenze tecniche ma anche e soprattutto in base alla predisposizione al public speaking e
alla capacità di suscitare empatia ed emozioni negli interlocutori. Solitamente, il portavoce aziendale non
coincide con il General Manager o l’Amministratore Delegato, in quanto potrebbe essere prudente non
esporre la figura aziendale più importante se non a causa di precise motivazioni apportate da una crisi
particolarmente pericolosa.

5.3.2 L’allestimento della camera di crisi


La prevenzione e la gestione della crisi richiedono, per essere efficaci, tempestività e coordinamento. Per
facilitare tali caratteristiche è utile allestire una Camera di crisi. Essa è una sala operativa destinata a ospitare
le attività dei membri del CMT e a fungere da centro di controllo. I mezzi e gli strumenti con i quali allestire
la camera di crisi sono: gli strumenti operativi di supporto all’attività di comunicazione, l’archivio cartaceo e
informatico contenenti tutte le informazioni sull’organizzazione, i piani di crisi, le istruzioni per le procedure
di emergenza e una mailing list costantemente aggiornata dei giornalisti e degli altri stakeholder influenti.
Quando scoppia una crisi è bene identificare un luogo fisico in cui le persone che sono direttamente coinvolte
si incontrano, un luogo costantemente connesso con il mondo e dove verrà stilato il diario della crisi. La
Camera di crisi consente di attuare una risposta nel momento e di avere una traccia da analizzare quando la
crisi sarà passata.

5.3.3 L’attività di formazione


L’attività di formazione sui temi della gestione della crisi è volta a creare e diffondere all’interno
dell’organizzazione quella cultura della prevenzione delle crisi più volte indicata come una determinante
dell’efficacia del processo di crisis management. La creazione di tale sensibilità passa attraverso il
rafforzamento del senso di appartenenza e di responsabilità verso l’impresa, la consapevolezza dei fattori
critici e dei rischi insiti nell’attività dell’impresa e lo sviluppo della capacità di rilevazione e interpretazione
dei segnali deboli di una crisi. L’attività di formazione sulla gestione delle crisi viene realizzata attraverso
seminari ad hoc gestiti all’interno della stessa organizzazione o all’esterno da società di consulenza. La
situazione di forte instabilità che segue al verificarsi di un evento critico pone sia l’organizzazione, sia le
persone che vi operano, in condizioni di forte stress e pressione. Affinare le capacità personali di gestione
dello stress, nonché la padronanza delle tecniche di decisione e di negoziazione, è quanto mai importante in
situazioni di crisi.

5.3.4 La preparazione del piano di comunicazione di crisi


La preparazione del piano di comunicazione costituisce un’importante parte progettuale e prevede due fasi
importanti:
1. L’individuazione degli stakeholder secondo l’area critica di riferimento: l’output di questa analisi sarà
l’elaborazione di mailing list da mettere a disposizione dei membri del CMT. In una situazione di crisi
occorrerà comunicare con diversi interlocutori e per ciascuno di loro occorre assicurarsi che siano attivati
i canali più adeguati e che sia consentito il dialogo. Gli stessi canali serviranno poi per la gestione della
crisi e il monitoraggio successivo. I feedback dei pubblici interessati, infatti, sono fondamentali in una
situazione di crisi
2. La predisposizione dei principali materiali di comunicazione di base: essa consentirà all’organizzazione
di concentrarsi sulla raccolta delle sole informazioni inerenti alla situazione specifica in atto che non
possono essere predisposte in anticipo. Questo ridurrà i tempi di risposta e renderà possibile soddisfare
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in modo tempestivo ed esauriente le richieste di informazioni avanzate dai giornalisti. Tra i materiali da
predisporre si possono citare le schede informative sull’azienda, i rendiconti economici, le bozze dei
comunicati stampa, i dossier e i rapporti sulla sicurezza. Anticipare alla fase di pre-crisi la definizione del
piano di comunicazione di crisi permette di conseguire due vantaggi importanti: quello di elaborare il
piano con maggiore cura (grazie a tempo e maggiore tranquillità) e quello di assicurare una risposta
comunicazionale immediata non appena l’evento critico si manifesta.

5.3.5 La redazione del manuale di crisi.


Per agire in modo rapido e organizzato occorre che l’impresa predisponga principi, regole e procedure che
guidino e uniformino l’agire dei suoi membri in caso di crisi. Il manuale di crisi è il documento aziendale
rivolto a questo. Nel manuale di crisi sono raccolte le regole di comunicazione come nominativi e
responsabilità dei membri del comitato di crisi, procedure di comunicazione per le diverse categorie di
dipendenti e collaboratori, modalità di stesura del diario di bordo. Esso è da concepire come uno strumento
di lavoro e di formazione. I contenuti potranno così essere articolati: un’introduzione in cui vengono
sintetizzati il credo e i valori aziendali e l’atteggiamento da tenere in caso di crisi, l’elenco delle procedure, la
descrizione del CMT, la delineazione dei pubblici di riferimento e delle tipologie di messaggi da veicolare, i
documenti e le brochure aziendali e, infine, i numeri utili da contattare.

5.4 COMUNICARE E GESTIRE LE CRISI.


Allo scoppio di una crisi il CMT ha il compito di applicare i piani di crisi per fronteggiare l’evento critico. Nella
fase di gestione della crisi risulta particolarmente importante il ruolo svolto dall’attività di comunicazione,
che sarà rivolta sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. La comunicazione di crisi è stata definita
come il “dialogo attivato sistematicamente tra l’organizzazione e i suoi pubblici prima, durante e dopo il
manifestarsi di un evento critico”. L’obiettivo della comunicazione in situazione di crisi è dunque quello di
gestire il flusso di informazioni tra l’azienda e i suoi stakeholder sia all’interno sia all’esterno dei suoi confini,
per facilitare il superamento della crisi e per contenerne gli effetti negativi sulla reputazione aziendale e sul
rapporto fiduciario che lega l’organizzazione ai suoi pubblici. Ma in questo caso il ruolo della comunicazione
non si limita alla sola diffusione di informazioni. L’elemento più importante è la sua capacità di stimolare e
coordinare azioni e interventi che possano influenzare l’andamento della crisi. La comunicazione rappresenta
l’elemento chiave di un sistema di gestione della crisi. Il livello tecnico da solo non porta a risultati efficaci
senza una buona comunicazione.

Allo scoppio di una crisi la prima cosa da fare è riunire il comitato di crisi e:
 raccogliere le informazioni sulla crisi: per avere un quadro preciso della situazione e porsi come la fonte
più autorevole ed esaustiva di informazioni sulla crisi stessa
 decidere la posizione da assumere e le azioni: il comitato dovrà decidere, per esempio, se riconoscere o
negare la responsabilità dell’azienda, se assumersi una responsabilità sociale, se attivare interventi volti
a fermare la crisi o a contenerne i danni, se intraprendere azioni di risarcimento nei confronti di terzi, se
intraprendere azioni legali, se cercare il supporto di terze parti, etc. Uno degli aspetti più critici della
gestione della crisi è essere chiari fin da subito e non ondivaghi nel corso del tempo
 definire la comunicazione da attivare: identificando gli interlocutori specifici e definendo e comunicando
i messaggi

Ma cosa fare? Allo scoppio della crisi si devono seguire questi passaggi:
 Dichiarare lo stato di crisi
 Assumersi le proprie eventuali responsabilità (colpe e responsabilità sociale)
 Dichiarare quali provvedimenti sono stati attivati e quali lo saranno in futuro

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Relazioni Pubbliche e Corporate Communication 2 – Andrea Panzeri

5.4.1 Per una comunicazione efficace.


La comunicazione, per essere efficace nella gestione della crisi, deve essere:
 Tempestiva e il più possibile esaustiva: per gestire e non subire la crisi. L’organizzazione deve essere
l’unica fonte autorevole di informazioni per evitare vuoti informativi che potrebbero essere colmati da
informazioni faziose e/o poco attendibili
 Continuamente aggiornata: questo è possibile solo se si è preparati alla crisi. Data la rapida obsolescenza
delle informazioni in queste situazioni, il management deve essere proattivo e veloce
 Incisiva: le informazioni veicolate devono essere chiare, concise e pregnanti per tutti gli stakeholder
 Centralizzata (per essere coerente): l’importanza dell’avere un portavoce unico e un centro di crisi
 Trasparente e fortemente riferita a valori etici dichiarati: per riflettere l’onestà dei comportamenti e la
volontà dell’organizzazione di collaborare attivamente alla risoluzione della crisi
 Rivolta sia all’interno che all’esterno: il piano di comunicazione deve essere perciò integrato e garantire
la coerenza e la sinergia dei messaggi
 Aperta all’ascolto: per modulare e aggiustare continuamente le attività
 Proporzionata all’entità della crisi: per non sotto-dimensionare ma nemmeno drammatizzare una crisi.

5.4.2 Quali contenuti e quali messaggi.


Le due principali teorie di riferimento riguardanti la scelta dei messaggi da veicolare in situazioni di crisi sono:
 la teoria basata sulla risposta alla crisi volta a ricostruire l’immagine aziendale (image-repair theory) di
Benoit
 la teoria basata sulla risposta situazionale alla crisi (situation-based theory) di Coombs.

Entrambi gli approcci sono volti a identificare quali strategie siano appropriate in quali circostanze e mettono
in evidenza una modalità di risposta alla crisi di natura essenzialmente contingente. La image-repair theory
è adeguata quando la situazione di crisi determina una notevole caduta di immagine dell’impresa. Ciò di
norma accade quando l’impresa è ritenuta colpevole di aver commesso un atto offensivo particolarmente
grave da parte dei suoi stakeholder rilevanti. La situation-based theory è alla base della scelta di un ventaglio
di strategie di risposta alla crisi. Quando l’impresa è in grado di esercitare un forte controllo nella gestione
della crisi, quelle maggiormente adeguate sono le strategie di crisis management più accondiscendenti.
Quando invece l’impresa ha un debole controllo nella gestione della crisi, le più appropriate sono quelle
difensive volte al contrattacco oppure alla tentata dimostrazione di mancata responsabilità nell’evento
critico. Le strategie di risposta alla crisi perseguono tre obiettivi:
1. Mitigare la percezione di attribuzione della responsabilità della crisi
2. Cambiare le percezioni relative all’impresa durante la crisi
3. Ridurre gli effetti negativi generati dalla crisi.

Adottando una prospettiva situazionale si possono identificare diverse tipologie di strategia. I messaggi da
adottare qui riportati sono quelli prevalenti, non gli unici che possono o devono essere utilizzati:
 Strategie di negoziazione: cercano di rimuovere qualsiasi tipo di connessione tra l’impresa e l’evento
critico. L’impresa nega così una responsabilità legata alla crisi. Se viene creduta, l’impresa non corre
nessun rischio reputazionale. Queste strategie possono essere efficaci nei casi di crisi per le quali la
risposta emotiva dei pubblici è basata sulla tristezza. Le strategie possibili sono:
 Rimandare le accuse al mittente (attack the accuser)
 Negare l’esistenza di una crisi (denial)
 Accusare qualcuno di essere fautore della crisi (scapegoat)
 Strategie di ridimensionamento: sono volte a sostenere che la crisi non è così grave come le persone
pensano, oppure che l’impresa non ha potuto in alcun modo controllare la crisi. Se la posizione
dell’impresa è credibile, il danno reputazionale viene ridotto di molto. In questo caso, però, occorrono
forti e solide evidenze correlate da fatti oggettivi. Queste strategie risultano più efficaci nel caso di crisi
accidentali per le quali è più facile convincere i pubblici della non volontarietà e della mancata
responsabilità da parte dell’impresa. Inoltre possono essere efficaci per le crisi che generano come
emozioni prevalenti l’ansia e/o la paura. Le strategie possibili sono:

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 Minimizzare i danni causati dalla crisi (justification)


 Non volontà di provocare danni (excuse)
 L’impresa è vittima essa stessa (victimage)
 Strategie di ricostruzione: hanno la finalità di cambiare le percezioni dell’impresa che sta attraversando
una crisi. Qui si punta alla presentazione di informazioni nuove e positive circa l’impresa e/o ricordano
passati comportamenti virtuosi. Tali strategie sono volte a rinforzare la reputazione aziendale, per
esempio attraverso il sostegno materiale e/o simbolico ai soggetti vittime della crisi. Le strategie basate
sull’assistenzialismo e sulle scuse sono utilizzate nel caso di crisi che presentano un elevato rischio
reputazionale come le crisi intenzionali o le crisi che coinvolgono imprese con reputazione pregressa
negativa. Queste strategie possono essere efficaci se l’emozione prevalente è la rabbia. Le strategie
possibili sono:
 Momenti passati gloriosi (reminder)
 Sostegno alle vittime (compensation)
 Scuse per aver causato i danni (apology).

Extra: i social nella gestione della crisi.


Le strategie di risposta a una crisi online implicano l’assunzione da parte dell’impresa di un ruolo nel web
attivo e propositivo nella gestione della crisi. Innanzitutto occorre:
 Utilizzare i servizi di SEO (Search Engine Optimization) per far sì che l’impresa sia ai primi posti dei risultati
delle ricerche degli utenti sui motori di ricerca
 Dare la massima visibilità alle informazioni aziendali concernenti la crisi sia sul sito web corporate che
attraverso un eventuale sito nascosto (dark site) specifico per la crisi
 Pubblicare link a siti di terze parti per ricevere endorsement
 Fornire consigli e informazioni utili tempestive ai pubblici
 Utilizzare gli strumenti del web come le survey online per effettuare rapidi sondaggi online sulle percezioni
diffuse tra il pubblico
 Valutare la potenzialità di utilizzo di una live chat per l’invio di domande da parte degli utenti
 Integrare in modo razionale e coerente l’uso dei media tradizionali e l’uso dei social media.

I social hanno una doppia valenza in quanto possono servire nella gestione della crisi creando dialogo e
interattività con gli stakeholder ma possono anche generarla con una mala comunicazione.

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Da ricordare:
 L’ascolto come punto di partenza
 Real time communication durante la crisi: l’importanza del customer care
 L’importanza di dare un feedback in caso di crisi

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5.4.3 Con chi comunicare.


In una situazione di crisi è importante comunicare subito e contemporaneamente con tre categorie di
stakeholder:
 I dipendenti
 Le persone coinvolte direttamente dalla crisi
 Tutte le persone esterne, clienti compresi.

I dipendenti e i collaboratori rappresentano i primi portavoce dell’organizzazione all’esterno, presso il proprio


nucleo familiare e sociale. È dunque importante dedicare loro la dovuta attenzione e considerarli tra i primi
e più importanti interlocutori aziendali. Gli obiettivi della comunicazione interna in momenti di crisi sono
sostanzialmente due:
 rassicurare i dipendenti sulla capacità del gruppo dirigente di controllare e gestire la crisi al fine di evitare
che la loro fiducia nelle capacità dell’azienda sia compromessa
 dimostrare attenzione e sensibilità nei confronti dei dipendenti, favorendo il loro senso di appartenenza,
di coinvolgimento e quindi di solidarietà nei confronti della posizione assunta dall’organizzazione.

In situazioni di crisi occorre utilizzare tutti gli strumenti di cui si dispone. Quelli cartacei hanno il limite di
avere dei tempi tecnici di elaborazione lunghi, al contrario di quelli informatici veicolabili attraverso la
intranet. Questo tipo di messaggi garantisce una maggiore rapidità di diffusione e di aggiornamento delle
notizie. Le e-mail interne risultano uno strumento delicato in situazioni di crisi e sarebbe meglio sostituirle
con la comunicazione interpersonale. Il rischio connesso alle e-mail è che il contenuto possa uscire dai confini
aziendali e diventare di dominio pubblico. Le comunicazioni interpersonali, invece, utilizzando modalità

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“calde” e quindi più dirette, sono particolarmente adatte a informare i soggetti interni e a stimolare il
coinvolgimento. Si riveleranno quindi assai utili iniziative quali la comunicazione a cascata o gli incontri diretti
tra portavoce aziendale e i dipendenti. La comunicazione interna deve essere costantemente alimentata in
quanto i dipendenti devono essere continuamente aggiornati sullo sviluppo della crisi. Accanto ai dipendenti,
si trovano tutti quei soggetti che hanno subito direttamente gli effetti della crisi. Il PR deve individuare questi
pubblici e soddisfare (anticipandoli) i bisogni specifici di informazione di ciascuno di essi. L’importanza è data
dalla necessità di dimostrare vicinanza e mai abbandono. Tra le iniziative attuabili si possono ricordare:
 Individuare e rimuovere (fisicamente) le cause della crisi comunicandolo agli interessati
 Evidenziare prontamente i rischi ancora esistenti e indicare le corrette precauzioni da adottare
 Adottare nel frattempo misure precauzionali (come ritirare un prodotto difettoso dal commercio)
 Identificare le persone direttamente colpite dall’evento critico e garantire loro assistenza
 Fornire informazioni tempestive e costantemente aggiornate anche attraverso metodi di comunicazione
personali come l’attivazione di un numero verde
 Assicurare il risarcimento dei danni subiti.

Il rapporto instaurato con i soggetti coinvolti nella crisi deve essere alimentato anche a distanza di tempo
dalla risoluzione della crisi.

5.4.4 Comunicare con le persone esterne attraverso i media.


La creazione e il mantenimento di reti di collaborazione con i media o con i singoli giornalisti è uno dei
compiti primari del professionista di RP. I buoni rapporti basati su lealtà, trasparenza e professionalità
permettono di attutire i rischi legati ad alcuni fattori che rendono particolari eventi critici “interessanti” e
“notiziabili” agli occhi dei giornalisti. Tra questi vi sono l’operato dell’azienda in un settore “sensibile”, la
natura catastrofica dell’incidente, il momento o il luogo in cui si verifica l’evento critico, la tipologia di vittime
coinvolte, la reputazione pregressa dell’azienda coinvolta. La copertura mediatica di un evento normalmente
segue un processo articolato in cinque fasi:
1. Le notizie flash: notizie sintetiche e oggettive che spesso riprendono i comunicati delle agenzie stampa
2. L’apparizione al tg e sulla prima pagina dei quotidiani: anche se mancano ancora delle informazioni e il
quadro completo non è ancora stato delineato, la notizia si espande. Il taglio della notizia è fortemente
influenzato dalla capacità dell’azienda di rispondere alle domande scatenate nelle primissime ore
3. Nelle successive 48 ore: si scatena di norma una tempesta mediatica. L’impresa deve fornire ai media le
corrette e comprovate informazioni per riuscire ad emergere dal coro mediatico ed ergersi a unica fonte
autorevole sull’accaduto
4. Nelle successive settimane: a seconda dell’evoluzione della crisi, le notizie perdono di attrattività e
spariscono da tv e giornali. L’azienda deve comunque essere ancora la prima a fornire informazioni ai
media sugli sviluppi del caso
5. Negli anni seguenti: a seconda di come l’azienda ha gestito la crisi, i richiami all’evento critico da parte dei
media saranno più o meno favorevoli e porteranno quindi danni o benefici alla reputazione d’impresa.

Detto questo e considerando che ogni crisi va valutata secondo le proprie specificità, si possono individuare
alcuni principi guida da seguire nella gestione delle relazioni con i media in circostanze critiche:
 Prendere l’iniziativa
 Garantire un flusso continuo di informazioni
 Rivolgersi a tutti i media tenendo conto delle diverse esigenze comunicative
 Adattare i messaggi a seconda dei segmenti di pubblico dei media
 Mostrare ai giornalisti le misure di sicurezza di cui dispone l’organizzazione
 Essere chiari ed esaustivi
 Non pubblicare sul sito aziendale notizie non ancora comunicate ai giornalisti
 Monitorare costantemente le informazioni veicolate dai media.

Gli strumenti da utilizzare per dialogare con i media in situazioni di crisi sono essenzialmente gli stessi
utilizzati dall’ufficio relazioni con i media aziendale nella gestione ordinaria dell’attività di comunicazione. La

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particolare pressione esercitata in un periodo di crisi impone tuttavia la conoscenza e l’utilizzo di alcuni
strumenti come:
 La gestione delle relazioni con i giornalisti tramite e-mail e telefono
 Il comunicato stampa: dovrà evidenziare gli aspetti della crisi più rilevanti per gli interessati, i contatti
aziendali da utilizzare e le azioni attivate per risolvere la crisi
 La conferenza stampa: implica il confronto diretto tra il portavoce aziendale e i giornalisti. Sarà utile nel
caso in cui l’organizzazione disponga di informazioni importanti e per consentire ai giornalisti un esame
diretto e approfondito delle caratteristiche della crisi
 Le interviste: rivestirà particolare importanza il portavoce che dovrà guidare il giornalista verso
determinati aspetti che qualifichino positivamente l’azienda
 La press-room online: in qualità di sezione del sito web aziendale dedicata ai rapporti con i giornalisti,
dovrà contenere tutti i CS emessi dall’organizzazione durante la crisi e gli aggiornamenti continui relativi
alla sua evoluzione e ai provvedimenti messi in atto dall’azienda
 Il sito web aziendale: deve essere impiegato per veicolare informazioni ufficiali e continuamente
aggiornate sull’evoluzione dell’evento e le attività messe in atto dall’azienda. La disponibilità di
informazioni online sulla crisi deve essere segnalata in modo opportuno con una sezione dedicata molto
in evidenza in home page. La crisi non va nascosta!
 I social media: l’impresa deve divulgare notizie sui social media in cui è presente e aggiornare in tempo
reale lo stato di avanzamento della crisi. La natura interattiva e sincrona dei social media impone
all’azienda di “essere sempre online” per rispondere tempestivamente a domande, dubbi, ansie e
curiosità degli utenti mettendo a disposizione un professionista di RP preparato e aggiornato che sappia
veicolare informazioni dettagliate e personalizzate.

5.5 GESTIRE IL DOPO CRISI: VALUTAZIONI E APPRENDIMENTO.


La gestione della crisi non termina con la fine dello stato di crisi. Il periodo che segue la fase acuta di una crisi
è spesso erroneamente sottovalutato e trascurato. Bisogna invece coltivare una cultura del feedback e
attivare una valutazione della gestione condotta. La fase di analisi e valutazione assolve a una funzione
strategica ben definita: apprendere dalla crisi appena fronteggiata per rafforzare l’organizzazione e
migliorare la sua capacità di prevenire e gestire le crisi future. Occorre poi identificare e rimuovere le cause
che hanno generato la crisi in modo tale da non ripetere i medesimi errori ed evitare il verificarsi in futuro di
accidenti affini. È opportuno anche effettuare la valutazione delle modalità con cui l’organizzazione ha gestito
la crisi in termini di efficacia ed efficienza. In particolare, per stimare in che misura la comunicazione di crisi
è riuscita a preservare la reputazione dell’organizzazione, è utile condurre una survey sull’opinione pubblica
e/o delle indagini di clima. La prima è finalizzata a monitorare l’evoluzione delle opinioni dei pubblici riguardo
all’organizzazione, le seconde a valutare le percezioni e l’atmosfera diffusa tra gli stakeholder interni. Il
monitoraggio continuo del web, inoltre, risulta necessario per individuare eventuali strascichi che la crisi ha
lasciato online. Per ricostruire e rinforzare la reputazione online dell’impresa, inoltre, potranno essere
attuate attività come il ringraziamento pubblico dei pubblici, l’aggiornamento costante sulle azioni intraprese
post-crisi, il coinvolgimento di alcuni stakeholder in funzione di company ambassador, etc. Tutti gli
insegnamenti ricavati dal feedback e dalle riflessioni sulle attività di comunicazione effettuate e suoi loro
effetti, possono essere capitalizzati e diffusi all’interno dell’organizzazione. Sarà poi importante rendere noti
a tutti i soggetti coinvolti i risultati ottenuti e gli interventi correttivi attuati.

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CAP. 7 – LE RELAZIONI PUBBLICHE INTERNAZIONALI.


Secondo Giddens, la globalizzazione è “l’intensificazione di relazioni sociali mondiali che collegano tra loro
località distanti, facendo sì che gli eventi locali vengano modellati dagli eventi che si verificano a migliaia di
chilometri di distanza e viceversa”.

7.1 COSA SONO LE RELAZIONI PUBBLICHE INTERNAZIONALI (RPI)?


Le relazioni pubbliche internazionali (RPI) sono intese come quelle attività di RP svolte in un contesto
internazionale o cross-culturale. Le RPI sono rappresentate da programmi di comunicazione multinazionali
che:
 Mostrano un certo coordinamento tra le attività svolte nella sede centrale e quelle delle sedi in Paesi terzi
 Riguardano pubblici di riferimento localizzati in diversi Paesi
 Hanno possibili conseguenze o risultati in uno o più Paesi.

Gli elementi importanti che differenziano le RPI dalle relazioni pubbliche tradizionali sono il dove le attività
di RP sono svolte e a quali pubblici sono rivolte. In altre parole, si parla di RPI quando le relazioni pubbliche
di un’organizzazione s’inseriscono in un contesto diverso da quello nazionale o riguardano pubblici di Paesi
diversi. Le RPI sono una delle aree di maggiore criticità ma anche di espansione per l’importanza sempre più
crescente del fenomeno della globalizzazione e del ruolo che le RP hanno all’interno delle organizzazioni che
operano in un contesto internazionale.

7.2 NASCITA E SVILUPPO DELLE RPI.


Le RP internazionali partono sempre da una segmentazione molto approfondita dei pubblici in quanto la
localizzazione specifica degli stessi impone la calibrazione di strategie di comunicazione ad hoc. Le RP
internazionali devono quindi tenere presente la diramazione di un nucleo strategico di comunicazione
universale contenente i valori dell’impresa che venga poi declinato (non alterato) a seconda dei diversi
pubblici riceventi. Solo recentemente si è capita l’importanza dell’adattamento dei messaggi a seconda delle
diverse culture, in quanto inizialmente non venivano ritenute fondamentali le differenze tra i pubblici.
Storicamente, infatti, è sempre prevalso l’approccio etnocentrico, che vedeva l’azienda esportare
globalmente un’unica voce secondo il principio “one voice, one company”. Si aveva così una forte
centralizzazione e una forte identità aziendale e un contenimento dei costi dato dalla mancanza di
declinazione dei messaggi. L’approccio inverso (predominante oggi) è quello del localismo che pone invece
una forte attenzione ai pubblici. Il localismo implica alti costi e porta a rischi legati alla perdita dell’identità
d’impresa e di cacofonie (incoerenza tra i messaggi), ma appare come la strategia più adeguata per incontrare
le diverse culture. Nestlé è forse l’azienda che meglio di tutte le altre applica oggi una strategia di RP
internazionali basate sul localismo. Così, oggi l’approccio manageriale delle aziende multinazionali si è così
diviso tra globale e locale. L’approccio globale presume un certo livello di omogeneità di comportamenti tra
i pubblici influenti. Si presume che gli interessi dei pubblici verso un’azienda, un prodotto o una marca siano
simili nonostante differenze culturali, politiche, sociali ed economiche. La comunicazione di stampo globale
è indirizzata a un pubblico internazionale che condivide valori, norme e opinioni e la sua pianificazione
strategica soddisfa la regola del minimo comun denominatore, ovvero che vengono tenute in considerazione
solo le esigenze comuni e condivise dai pubblici. Seguendo la scia dell’approccio etnocentrico, le RPI di tipo
globale permettono all’azienda maggiore controllo, coordinamento e guida delle diverse attività di
comunicazione. Allo stesso modo ne condivide gli svantaggi quali: difficile raggiungimento di pubblici
particolari, approccio considerato top-down da parte dell’azienda e relazione asimmetrica. Diversamente,
l’approccio locale si avvale di strategie ad hoc che tengano conto di possibili differenze nel contesto sociale,
politico ed economico. Questo approccio difficilmente si concilia con il modello di comunicazione integrata e
può creare confusione per quanto concerne missione, identità, valori aziendali e obiettivi con un impatto
negativo sulla consapevolezza di marca (brand awareness). L’approccio locale, però, nella comunicazione del
valore della marca può differire tra i diversi contesti catturando le diversità e incontrando maggiormente le
richieste dei pubblici aumentando l’efficacia dei messaggi veicolati.

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7.3 I MODELLI DI GESTIONE DELLE RPI.


In un mondo sempre più interconnesso, cultura, potere, identità e differenze di ciascun Paese giocano un
ruolo fondamentale in tutte le applicazioni delle RP. Ciò che contraddistingue le RPI dagli altri servizi
specialistici è l’esigenza di analizzare i fattori contestuali, ovvero riguardanti gli aspetti sociali, politici,
economici e culturali del sistema-Paese in cui il relatore pubblico lavora, e i fenomeni situazionali, cioè
inerenti alla particolare situazione in cui il relatore pubblico si trova a operare. I modelli di gestione delle
relazioni pubbliche internazionali si basano su tre concetti cardine:

La cultura viene vista come spazio di negoziazione tra azienda e pubblici, il linguaggio come elemento di
massima espressione culturale, mentre il contesto come ambiente a cui si deve adattare la comunicazione.
Bisogna capire quindi che fare PR internazionali non deve comportare uno snaturamento dei valori a causa
di un adattamento aggressivo alla cultura di riferimento, bensì saper mediare alla perfezione i simboli
comunicativi.

7.3.1 Il modello dei principi generali e delle applicazioni specifiche.


Il modello si basa sull’idea che esistano dei principi generali nella pratica delle RP valide in tutto il mondo, ma
questi principi per essere efficaci devono essere declinati secondo applicazioni specifiche del Paese di
riferimento. Questo modello appare quindi a metà strada tra etnocentrismo e policentrismo. I principi
generali a cui si riferiscono gli autori sono gli stessi che vengono espressi dalla Excellence Theory di Grunig:
“RP di eccellenza presuppongono una gestione secondo simmetricità e dialogo, sono attività integrate,
sintetiche, sinergiche e contribuiscono alla definizione degli obiettivi dell’organizzazione promuovendo la
diversità”. In un contesto internazionale e cross-culturale questi principi devono però essere adattati per
venire in contro alle differenze culturali. Le applicazioni specifiche variano quindi a seconda del Paese e della
cultura di riferimento in base a:
 Fattori contestuali legati al Paese: sistema politico-legale-economico, media, sistema socio-culturale,
cittadinanza attiva
 Fattori situazionali: tipo di organizzazione, valori aziendali, natura delle PR.

7.3.2 Il modello della retorica generica.


Secondo Kent e Taylor, ciò che è considerata pratica eccellente in un contesto non lo è necessariamente in
un altro. Per loro, dunque, le applicazioni specifiche risultano più importanti rispetto ai principi generali. Alla
base del modello della retorica generica c’è l’interesse di capire la situazione comunicativa, l’audience e il
suo processo di decodifica del messaggio, e il ruolo dell’interlocutore. La lingua è sempre l’espressione di una
cultura. Capire il processo comunicativo è un’attività fondamentale per fare relazioni pubbliche a livello
internazionale e per aiutare i PR a capire le scelte comunicative più adatte. I sei principi base individuati dal
modello sono:
1. Identificare le principali caratteristiche della situazione comunicativa e delle strategie usate: per
esempio attraverso l’identificazione di quei fattori culturali, quali il genere, lo stato sociale, l’età, il titolo
di studio che hanno un diretto o indiretto impatto nei processi di comunicazione
2. Identificare gli effetti previsti nell’audience: ovvero valutare quali strumenti impiegare per ottenere
effetti in linea con gli obiettivi dell’organizzazione
3. Chiarire le motivazioni alla base della comunicazione: sia da parte dell’azienda che dei pubblici. La
comunicazione può avere diversi scopi e in base a quelli si delineeranno strategie e tattiche

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4. Esaminare la natura simbolica del linguaggio: per individuare il ruolo di ciascun soggetto all’interno di un
preciso contesto comunicazionale. Dal modo in cui un interlocutore si presenta e discute è possibile capire
i suoi interessi o la sua predisposizione in quanto in ogni cultura alcuni segni comunicativi hanno
determinati significati
5. Esaminare le motivazioni e le argomentazioni che ciascun interlocutore presenta in rapporto con
l’organizzazione: le argomentazioni sono determinate da scelte e decisioni dell’organizzazione e possono
vertere sui più svariati temi
6. Usare principi e teorie di comunicazione: per capire la cultura e come la cultura influenza le organizzazioni
e la loro comunicazione.

Più si capisce come la comunicazione opera a livello linguistico e più sarà chiaro il contesto in cui si dovrà
agire. Gli strumenti comunicativi sono infatti fondamentali per allineare l’azienda con il contesto culturale di
riferimento. Lo scopo di questo modello è proprio quello di capire attraverso lo studio del linguaggio, della
retorica e delle dinamiche comunicative, i fattori contestuali che influenzano le RP in un contesto terzo.
Questo modello non si presta molto a comparazioni dirette a causa della generalità dei suoi principi di base.

7.3.3 Il modello culturale-economico.


Curtin e Gaither partono da una riflessione sul ruolo e le attività di RP che mette in luce quanto la professione
sia impregnata di cultura. I PR, dunque, sono essi stessi intermediari culturali e sono coinvolti nella
produzione di cultura mediando tra le imprese, che producono messaggi culturalmente codificati, e coloro,
per esempio i consumatori, che cercano di dare senso a quei messaggi. Le imprese hanno una propria identità
e cultura e va ricordato che queste spesso riflettono la società in cui si fondano. Secondo Banks, quindi, in
situazioni di differenza culturale come le RPI è estremamente importante impegnarsi a integrare il concetto
di cultura all’interno di un piano di comunicazione strategico. Il modello trae origine da quello elaborato dagli
studiosi dei Cultural studies di Birmingham nel 1964 che spiegava quando e come il sistema cultura e il
sistema potere interagiscono tra di loro per creare significato. Il modello si chiamava “circolo della cultura”.
La tesi principali del circuito affermavano che la cultura definisce non solo il significato di una realtà ma è
essa stessa significato. Il modello evidenziava il ruolo dei soggetti e delle loro esperienze sociali e l’idea che
la realtà sia frutto dell’interazione tra persone. La cultura è così sia rappresentazione dei significati condivisi
sia un prodotto culturale. Curtin e Gaither adottano e rielaborano il circuito della cultura e creano il modello
culturale-economico delle pratiche di RPI per spiegare l’interazione tra azienda e pubblici nel creare
significato attorno a una marca, un prodotto, un servizio o un’esperienza. Il circuito prevede un sistema
organizzativo e concettuale nel quale i PR fungono da ponte tra relazioni, processi e cultura e può essere
utilizzato come griglia di analisi per campagne di comunicazione internazionali per pianificare le reazioni dei
vari pubblici nei vari momenti del processo di creazione di significato.

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Il modello valorizza le varie relazioni tra significato e cultura attraverso cinque momenti costituivi che creano
uno spazio culturale socialmente condiviso. Questi momenti sono in relazione sinergica tra loro e in un ciclo
continuo senza inizio o fine. È nell’ambito di questo spazio che i significati sono creati, comunicati e
continuamente modificati. L’azienda deve quindi porre costantemente l’attenzione su cosa accade in questo
spazio. Il risultato dell’interazione di questi momenti è dunque la creazione di un significato condiviso.
Quanto creato, però, non è stabile nel tempo e può essere ricreato, modificato e alterato al mutamento dei
fattori contestuali e situazionali. I cinque momenti, nello specifico, sono:
1. La regolamentazione: è l’analisi di ciò che è permesso e ciò che non lo è, di cosa è ammissibile e cosa no
all’interno di una cultura, sia a livello di legge che di moralità (per esempio il rispetto di dati “artefatti
culturali” o di regole comunicative radicate). Pone i parametri in cui può agire la comunicazione
2. La rappresentazione: è l’attribuzione dei significati legati ai simboli utilizzati nella comunicazione. Gli
oggetti hanno un significato nel momento in cui rappresentano qualcosa per qualcuno
3. L’identificazione: è la declinazione dei valori affinché possano ritrovarsi nella cultura di riferimento e fare
presa su un significato che sia condiviso tra impresa e pubblici
4. La produzione: è il momento in cui si crea la comunicazione e la si imbeve di valori culturali. Consiste nel
processo di costruzione dei messaggi ed è considerato il momento più tattico della pratica di RP. La
produzione non si riferisce solo alla creazione di realtà fisiche ma anche a quella di attività più simboliche
5. Il consumo: è il momento in cui la comunicazione viene assimilata e trasformata da parte dei pubblici. È il
processo di decodifica dei messaggi creati dall’impresa. Qui i pubblici contrattano in maniera attiva e co-
creano il significato dell’oggetto del messaggio. In questa negoziazione, i consumatori trattengono solo
ciò che corrisponde ai valori del proprio ambiente, dei propri modelli culturali e dei sistemi valoriali e
rigettano gli altri contenuti. Con il consumo si formano le opinioni e gli atteggiamenti verso l’impresa, il
prodotto o la marca.

Questo modello mette ancora più in risalto l’importanza dei fattori contestuali e situazionali ed innalza le
dinamiche d’interazione tra i vari fattori locali e il loro impatto nella percezione finale del significato. Inoltre,
viene conferito maggiore ruolo ai pubblici, i quali non sono solo passivi consumatori dei messaggi ma
diventano parte integrante del processo di costruzione di un significato condiviso attorno ai messaggi.
Significato che può influire sulla creazione del valore della marca, sul posizionamento aziendale nel mercato
e sulla cultura aziendale.

Extra: case history New Coke.


In quegli anni sta crescendo la Pepsi generation, supportata dai risultati dei blind test e Coca-Cola vede la
diminuzione di quota di mercato. Nei supermarket le vendite di Pepsi superano quella di Coca-Cola. Viene
allora lanciata una strategia per cambiare la formula di Coca-Cola e vengono spesi 4 milioni di $ per due anni
di ricerca. La New Coke, secondo le ricerche, piace di più rispetto a Pepsi. Nel 1985 il CEO di Coca-Cola
annuncia la nuova formula e parla di un sapore “più rotondo e armonioso”, afferma che la vecchia formula
non era sacrosanta e inviolabile, che la decisione era stata facile e che il successo sarebbe stato assicurato.
Le fasi del processo sopra descritto possono quindi essere così riassunte:
 Produzione: nuova formula
 Rappresentazione: “new wave”. Il messaggio veicolato è quello dell’innovazione, del cambiare verso il
meglio, di scegliere di stare a spasso coi tempi. Attraverso una foto veicolata dai media, Coca-Cola afferma
che la vecchia formula viene posta in una cassetta di sicurezza di un caveau per lasciar spazio alla nuova.
La rappresentazione “teatrale” serviva per far sentire “out” chi non aveva intenzione di passare alla nuova
Coca-Cola
 Consumo: avviene il “blacklash”. Il lancio sul mercato è un disastro: 40.000 chiamate e lettere all’azienda,
personaggi famosi come Fidel Castro si mobilitano e parlano di “decadenza del capitalismo americano”,
si crea una lobby “old Coca-Cola drinkers of America”, i consumatori fanno scorta nei negozi della vecchia
formula, gli imbottigliatori sono perplessi, Pepsi lancia una campagna in cui afferma “Finalmente Coca-
Cola ha ammesso di non essere the real thing”, etc.

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Qual è stato l’errore di Coca-Cola? In questa strategia era stata tralasciata totalmente l’identificazione: la
Coca-Cola era il sogno americano, incarnava qualcosa di radicato nella società e cambiando la formula i
consumatori hanno visto la corporate come traditrice di questi valori. La legge non scritta
(regolamentazione) era quindi “la Coca-Cola appartiene agli americani” (e non si tocca!). Il legame
emozionale non poteva essere ritrovato dalle ricerche di mercato ma era ciò che legava Coca-Cola e i suoi
consumatori. In termini di R&D, marketing, produzione e comunicazione dovevano quindi essere prese in
considerazione identificazione e regolamentazione. Questo perché la coerenza e l’allineamento tra i cinque
punti della strategia di RPI deve essere totale. Tre mesi dopo Coca-Cola ritornò alla vecchia formula.

7.3.4 Il modello della cultura terza (Third Culture Building Model – TCB)
Il modello Third Culture Building nasce da una riflessione sul ruolo della cultura nei processi comunicazionali
e relazionali. Quando due soggetti di diverse nazioni si incontrano e iniziano a relazionarsi, ciascuno deve
essere disposto a lasciare da parte qualcosa della propria cultura per avvicinarsi a quella dell’altro. Non si
parla di adattamento e nemmeno di dominazione, tipiche degli approcci locali (la prima) e globali (la
seconda). Il modello TCB propone un incontro a metà strada tra cultura dell’impresa e cultura dei pubblici
del Paese terzo. Secondo Casmir, la convivenza tra culture diverse non deve implicare l’abiura alla propria
identità culturale, ma basarsi sulla creazione di una sorta di cultura d’interfaccia che crei un ponte tra le
diversità culturali e faciliti la relazione e lo scambio. In questo modo si viene a formare uno spazio sociale
condiviso senza l’imposizione di un modello omologante. Questa cultura terza può essere creata solamente
attraverso l’interazione e si sviluppa attraverso la collaborazione tra culture dissimili per portare a termine
un compito concordato. Il TCB non pone quindi al centro i soggetti dell’interazione ma evidenzia il processo.
Il dialogo diventa quindi prerequisito fondamentale. Questo modello appare quindi intersoggettivo e co-
creazionale enfatizzando la reciprocità, il dialogo e la trasformazione come elementi necessari per una
comunicazione transculturale. Affinché il modello funzioni è necessario che le due parti siano disposte ad
aggiustare o addirittura a trasformare le proprie credenze e i propri valori. Nei suoi limiti, il TCB sembra adatto
in situazioni comunicative in cui le relazioni con i pubblici sono stabili, comprovate e solide e in cui i processi
di potere sono poco influenzati dagli aspetti macro-contestuali.

L’apertura di Disneyworld a Parigi ha segnato una delle crisi più pesanti nella storia di Disney a causa
“semplicemente” della mancata contaminazione della cultura americana con quella europea. La Disney
sembrava aver creato il suo parco partendo da alcuni stereotipi sulla cultura francese/europea, ma non
adattando valori, messaggi, etc. alle vere necessità della cultura di approdo. Quando due realtà entrano in
contatto tra di loro, in questo caso un’azienda e un nuovo contesto di riferimento, entrambe devono entrare
in un ambito di reciprocità, trovare un terreno fertile comune. È questo ciò che si affermava prima con
“creare una cultura terza”, frutto della commistione dei valori dei due soggetti in gioco.

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7.3.5 Il modello “in-awareness”.


Nel modello “in-awareness” gli elementi cardine sono la cultura e la consapevolezza del suo ruolo nelle
attività di RPI. Una mancanza di consapevolezza di norme e regole di comportamento comunicazionali
prescritte dalla cultura può far fallire un progetto di RPI. Il problema principale non sono le norme esplicite
di comunicazione, ma quelle implicite. Si parla dunque di in-awareness per le norme di cui si è a conoscenza
e di out-of-awareness per quelle di cui invece non si è consapevoli. La domanda alla quale questo modello
prova a rispondere è la seguente: in che modo le differenze nello stile comunicazionale tra relatore pubblico
e cliente influenzano la funzione di RP? Il modello “in-awareness” afferma che prima di comunicare in un
Paese si debba partire con un’analisi dettagliata di tre profili: Country profile, Cultural profile e
Communication profile. Ogni profilo contiene elementi importanti alla comprensione del contesto e della
situazione nella quale le RPI sono gestite.
 Profilo-Paese: ogni Paese ha un proprio profilo che lo identifica e lo distingue. In particolare, il modo in
cui i sistemi politico, economico, sociale, legale, media e le infrastrutture sono fondati e organizzati
influenza le attività di RP. È importante capire anche lo stato di diffusione e il ruolo delle diverse strutture
sociali quali famiglia, scuola, associazioni religiose. Un altro fattore importante è il livello di
alfabetizzazione o l’uso delle nuove tecnologie per capire quali canali di comunicazione poter utilizzare
 Profilo culturale: permette di capire cosa è più efficace nel sistema-Paese. I fattori da considerare sono:
a. Contesto alto/basso: le società a contesto basso tendono a dare maggiore peso a ciò che è detto. La
comunicazione favorisce quindi un registro diretto, analitico, tecnico ed esplicito. Diversamente, nelle
società a contesto alto ciò che è comunicato assume un significato diverso in relazione al contesto,
molto è dato per scontato e si comunica sulla base del background culturale che è implicito. Sono più
ricercati i segnali comunicativi valorizzando il non verbale, la gestualità e l’uso di sentimenti ed
emozioni
b. Tempo monocronico/policronico: le società a tempo monocronico tendono a concentrare l’attenzione
su una sola attività alla volta attribuendo grande importanza allo sviluppo di piani e alla loro
esecuzione. Il tempo qui è una risorsa. Nelle società a tempo policronico la puntualità è meno
importante e la flessibilità, i cambi di programma, le distrazioni dall’obiettivo sono normali
c. Individualismo/collettivismo: le “dimensioni della cultura” sono collegate a una serie di valori e
atteggiamenti dai quali discende la norma culturale di un Paese. Le culture individualiste sono fondate
sull’autonomia mentre quelle collettiviste danno un peso maggiore all’appartenenza a gruppi
d. Fare/essere: le società orientate al fare tendono a favorire la realizzazione e la misurazione dei progetti
e danno peso al raggiungimento professionale, al successo, a risultati visibili. Le società orientate
all’essere non valorizzano il concetto di realizzazione e meritocrazia, bensì lo stato sociale, la famiglia
d’origine, l’età, l’educazione
e. Futuro/passato: le società orientate al futuro danno maggiore valore alla promozione del
cambiamento e all’innovazione. Il nuovo è percepito come positivo, come la visione del futuro. Le
società orientate al passato, al contrario, tendono a non pianificare perché l’elemento più importante
appare la presentazione degli elementi del contesto storico e come il presente possa conformarsi alle
esperienze passate
f. Lineare/non-lineare: una società lineare è una società nella quale tutto ha un inizio e una fine, un
percorso ben definito. Una società non-lineare predilige un modo di pensare caotico. È basata sulla
comunicazione non verbale e tiene conto simultaneamente di tempi/aspetti diversi non
necessariamente interconnessi tra loro
 Profilo comunicativo: permette di raccogliere informazioni sulle preferenze comunicazionali e i principali
comportamenti comunicazionali dei pubblici. Occorre ricordarsi che in un momento di interazione
interculturale tutte le forme comunicazionali, incluso il contesto, contano nella creazione di significato. I
fattori da tenere presente sono:
a. Il registro della comunicazione scritta e orale
b. L’uso della gestualità e di altre forme di comunicazione non verbale
c. L’uso dello spazio o distanza prossemica tra gli individui
d. La scelta delle immagini e dei suoni che accompagnano il contesto comunicativo
e. Lo stile retorico, ovvero come presentiamo e argomentiamo il messaggio
f. Il matrix comunicazionale, cioè l’impatto finale dato dalla somma dei singoli fattori sopra indicati.
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Notiamo come gli elementi del profilo-Paese siano gli stessi identificati nel modello dei principi generali e
delle applicazioni specifiche, mentre diversi risultano gli elementi considerati nel profilo culturale e in quello
comunicazionale. I vantaggi dell’approccio in-awareness consistono in una maggiore conoscenza del contesto
Paese e una maggiore consapevolezza culturale e comunicazionale: tutti elementi importanti per la riuscita
di un’attività di RPI.

L’altro caso Disneyworld, quello ad Hong Kong, può essere preso come esempio in questa riflessione perché
l’insuccesso è stato dovuto proprio alla mancata applicazione del modello “in-awareness”.
L’internazionalizzazione aveva lavorato, infatti, su temi troppo stereotipati e non aveva seguito una gestione
e un governo corretto degli elementi comunicativi. Al posto di creare una “terza cultura” la Disney ha
commesso l’errore di adattarsi a quella locale senza pensare però al risvolto internazionale per alcuni
elementi e di non prenderne in considerazione altri invece di notevole importanza (come le lingue o la
simbologia).

7.4 FATTORI CONTESTUALI E SITUAZIONALI NELLE RPI.


L’analisi dei fattori che influenzano il contesto è una delle fasi più importanti nella stesura di un piano di
comunicazione perché permette di recuperare le informazioni quali-quantitative necessarie alla stesura del
piano e alla sua efficacia. I fattori contestuali sono legati al sistema-Paese e, sebbene siano gli stessi
universalmente, rendono ciascun Paese diverso dall’altro. I fattori situazionali invece sono indipendenti dal
sistema-Paese e possono anche essere al di sopra di questo ovvero riguardare più Paesi e più culture.
Informazioni riguardanti i fattori contestuali possono essere ricavate da fonti secondarie quali i rapporti
annuali. Per delineare i fattori situazionali, invece, occorre avvalersi di altri strumenti di indagine quali
interviste, focus group ma anche l’osservazione diretta delle dinamiche di interazione tra soggetti.

Fattori contestuali.
 Sistema politico: è l’insieme di istituzioni, gruppi, processi politici dotati di un certo grado di
interdipendenza reciproca
 Sistema legale: ovvero l’ordinamento giuridico di un Paese, è l’insieme delle norme che regolano la
società e che sono vigenti in un determinato ambito territoriale
 Sistema economico: è l’insieme degli elementi che caratterizzano una società nel modo di produzione,
nel modo di scambio e nei rapporti tra gli operatori economici
 Sistema media: è l’insieme di organizzazioni pubbliche e private il cui scopo è di informare i cittadini
attraverso mezzi di informazioni. Nelle società democratiche i sistemi media sono tendenzialmente
indipendenti dai poteri politici ed economici e svolgono una funzione di “cane da guardia” (watch-dog)
degli abusi di potere

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 Sistema socio-culturale: è l’insieme di istituzioni, gruppi, organizzazioni che rappresentano interessi


particolari, quali associazioni religiose, professionali, di categoria, sindacali, di formazione e istruzione. Il
sistema socio-culturale è direttamente riconnesso con il sistema politico ed economico
 Sistema cittadinanza attiva: il livello di sviluppo dell’attivismo all’interno di una sistema-Paese, ovvero la
propensione degli individui ad aggregarsi e formare movimenti e associazioni per produrre dei
cambiamenti sociali o politici. Esso è direttamente collegato con lo sviluppo economico e politico e il
sistema socio-culturale.

Fattori situazionali.
Vi sono diversi tipi di fattori situazionali, alcuni interni e altri esterni all’organizzazione. All’interno, un primo
elemento da tenere presente è la natura dell’organizzazione. In altre parole, se l’organizzazione è una
multinazionale, un’agenzia, un’organizzazione non-profit, un’amministrazione pubblica o un’organizzazione
internazionale. Le attività di RPI cambiano in base alla natura dell’organizzazione giacché ciascun tipo di
organizzazione presenta obiettivi diversi, svolge un ruolo diverso nel sistema sociale (per esempio
economico, pubblico o sociale) e il suo ruolo può essere o non essere legittimato dalla comunità locale. La
cultura e i valori aziendali sono altri elementi interni che hanno un impatto sulle RPI. Tra i fattori esterni di
maggiore rilevanza vi è la religione. Sebbene sia spesso classificata tra i fattori contestuali, la religione è un
fattore non direttamente legato a un sistema-Paese, ma spesso legata ad aspetti situazionali. In alcuni Paesi,
la religione ha un ruolo così importante da influenzare il sistema politico, sociale e culturale tanto che in certe
situazioni è praticamente impossibile escludere i vertici religiosi dalle decisioni politico-giuridiche. Infine, un
alto fattore situazionale interno/esterno è lo scopo delle RPI. In base alla situazione comunicazionale, diverse
strategie possono essere scelte. Se lo scopo è di negoziare, il modello TCB è il più indicato. Se lo scopo è di
costruire un significato condiviso attorno a una marca, un prodotto o un’azienda, il modello del circuito
culturale-economico si presta meglio. Se le RPI intendono mappare i pubblici di un Paese terzo, l’approccio
in-awareness è quello più esauriente.

7.5 IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA E LE COMPETENZE RICHIESTE.


Oltre a un’ottima conoscenza dei modelli teorici delle RP, un professionista deve possedere:
 La sensibilità culturale: si possono acquisire conoscenze riguardanti una cultura e le preferenze di precisi
interlocutori, ma la sensibilità è spesso acquisita tramite l’esperienza diretta in attività internazionali.
Esisterebbe quindi una “spirale comunicativa delle competenze culturali” che si arricchisce ad ogni
esperienza interculturale. La “cultura generale” delle RPI, attraverso le esperienze dirette, si trasforma
nella “cultura specifica”, ben più dettagliata ed efficace
 Le competenze interculturali: il PR deve acquisire conoscenze dettagliate sul contesto “cultura” in cui
dovrà operare. Hofstede ha individuato alcune dimensioni che spiegano le differenze tra le culture:
a. Potere (eguaglianza vs disuguaglianza)
b. Collettivismo vs individualismo
c. Rifiuto dell’incertezza vs tolleranza dell’incertezza
d. Mascolinità vs femminilità
e. Orientamento temporale e indulgenza vs controllo
A queste considerazioni, occorrerà affiancare una specifica osservazione di come gli interlocutori
interagiscono nel loro contesto naturale
 Le competenze di analisi e interpretazione: il PR deve essere in grado di mappare e definire in maniera il
più dettagliata possibile i fattori contestuali e allo stesso tempo avere una capacità di interpretazione che
riesca a tenere conto delle dinamiche di relazioni internazionali e di possibili tensioni all’interno di gruppi.
Questo perché gli effetti di un’attività di RPI in un Paese terzo non sono isolati, ma possono espandersi al
di fuori del confine. Pertanto, le attività di RPI devono essere pensate in maniera coordinata tenendo
presente un possibile effetto a catena

Non vanno poi dimenticate l’importanza dell’etica professionale e la consapevolezza che diverse culture
possono avere diverse storie e tradizioni professionali. Il ruolo del PR, infatti, per ambito e processi
decisionali e altri aspetti, potrebbe essere molto diverso da contesto a contesto.

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7.6 CONCLUSIONI.
Tutte queste considerazioni evidenziano l’importanza delle RPI quale servizio specialistico delle relazioni
pubbliche finalizzato a instaurare e a mantenere relazioni durature tra l’organizzazione e i vari interlocutori
sparsi nel mondo, a gestire campagne di comunicazione che tengono presente i fattori contestuali e
situazionali che caratterizzano uno specifico Paese e pubblico di riferimento, ma anche la recezione e
percezione del contenuto comunicato al pubblico designato.

CAP. 9 – I PUBLIC AFFAIRS E IL LOBBYING.


I Public affairs, considerati come servizio specialistico delle relazioni pubbliche, comprendono molte delle
azioni all’interno di uno spazio pubblico articolato e complesso. Una complessità generata da un incremento
della competizione e dalla centralità dei mass media, che rappresentano il principale spazio dove agire e farsi
sentire. In un simile ambiente, come evidenziato dal modello two-way symmetric, per qualsiasi
organizzazione è di fondamentale importanza l’ascolto preventivo e la relazione interattiva con i soggetti
influenti. Diventa centrale, infatti, il rapporto organizzazione-ambiente che implementa una relazione
riflessiva, vale a dire basata sulla reciproca comprensione. I Public affairs sono finalizzati a instaurare relazioni
stabili e durature tra le organizzazioni (profit e non-profit) e le istituzioni pubbliche (decisori pubblici) al fine
di informarle e di orientare i loro processi decisionali. I servizi di Public affairs comprendono ogni forma di
dialogo innescata sia dall’organizzazione sia dall’istituzione, dato che entrambe ne traggono vantaggio. Per
le organizzazioni, il dialogo con le istituzioni è fondamentale per intervenire e influenzare quelle decisioni che
possono favorire od ostacolare gli obiettivi che intendono raggiungere. Dall’altra parte, per le istituzioni un
simile dialogo permette di poter compiere scelte più adeguate, consapevoli e responsabili, con un’inevitabile
miglioramento del processo democratico. I vantaggi per il sistema democratico sono due: coloro che
investono nei Public affairs, e quindi nella comunicazione e nella costruzione di rapporti stabili con gli attori
esteri, hanno maggiore possibilità di far conoscere le proprie istanze alle istituzioni pubbliche; i Public affaris
rendono il rapporto organizzazione-istituzione pubblica trasparente e visibile da tutti. I Public affairs si
fondano quindi su un concetto tanto caro a Ivy Lee, ovvero la publicity. La publicity “denotava la
pubblicazione non nel senso strettamente commerciale di advertising, ma piuttosto in quello, più nobile e
civico, di diventare e rendere pubblici, di pubblico dominio, esporsi al giudizio comune”.

9.1 COSA SONO I PUBLIC AFFAIRS.


I Public affairs possono essere considerati come la voce che permette alle organizzazioni e ai gruppi (di
qualsiasi forma e scopo) di interagire, pubblicamente e privatamente, con le istituzioni pubbliche su questioni
politiche a un livello internazionale, nazionale, regionale e locale. I diversi attori che ricorrono ai Public affairs
hanno bisogno di intervenire nel processo decisionale che, nella società contemporanea, è sempre più legato
ai fattori contingenti. I Public affairs si basano sulla costruzione di un rapporto interattivo stabile fondato
sulla trasparente espressione dei reciproci interessi e sul riconoscimento dell’identità dell’organizzazione
nell’ambiente sociale e istituzionale.

Le differenze tra Public affairs e lobbying.


Ogniqualvolta le attività di Public affairs sono finalizzate a rappresentare gli interessi legittimi
dell’organizzazione in corrispondenza di cambiamenti del quadro di riferimento normativo, è possibile
parlare di attività di lobbying. L’interazione pubblica dei Public affairs è incentrata, per esempio,
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sull’organizzazione di proteste, manifestazioni, conferenze, pseudo-eventi. L’interazione privata prevede


invece un incontro diretto tra i rappresentanti dell’organizzazione con il decisore pubblico nel tentativo di
influenzarne la decisione. Quest’ultimo caso rientra nel lobbying. Di conseguenza, il lobbying è da considerare
come una parte dei Public affairs. Più esattamente, i Public affairs non si limitano a un incontro con il decisore,
ma prevedono anche tutti quei servizi che un’organizzazione implementa per costruire una collaborazione
incentrata sulla fiducia con i suoi pubblici influenti. In particolare, un’organizzazione ricorre alle tecniche di
Public affairs per “indurre nei suoi pubblici influenti opinioni, atteggiamenti, comportamenti che consentano
il raggiungimento degli obiettivi perseguiti con il migliore rapporto costi/benefici e che permettano loro di
ricavare un proprio valore aggiunto dall’avere aiutato l’organizzazione nel raggiungere tali obiettivi”.
L’interazione che un’organizzazione ha con le istituzioni pubbliche non solo agevola il raggiungimento degli
obiettivi, ma ne rafforza anche l’identità, la visibilità, la reputazione e la legittimazione. In definitiva, dialogare
con le istituzioni pubbliche è, per le organizzazioni, non solo un modo di promuovere il proprio ruolo sociale,
ma anche un’occasione per creare concrete opportunità di crescita e di sviluppo.

Gli obiettivi specifici dei Public affairs.


I principali obiettivi dei Public affairs possono essere suddivisi in:
 Atti dovuti: sono costituiti dalle informazioni che devono essere fornite al fine di adempiere alle
prescrizioni della legge
 Ambiti di opportunità: servono, invece, a cogliere tutte le occasioni di sviluppo per l’organizzazione che
nascono nel contesto politico-istituzionale.

In sintesi, i Public affairs sono:


 Proteggere un’organizzazione quando l’azione di un’istituzione pubblica (una nuova legge, una
regolamentazione, etc.) viene percepita come una minaccia
 Offrire protezione da commenti ostili provenienti da governi, politici o altri operanti del settore
 Offrire assistenza nell’individuare nuove opportunità di mercato dopo un cambiamento di una politica di
governo
 Proteggere e rafforzare la reputazione dell’organizzazione
 Contribuire alla costruzione di un sostegno all’organizzazione, rafforzando la rete di contatti
 Consolidare il profilo pubblico (identità) dell’organizzazione
 Proteggere l’organizzazione contro l’azione di Public affairs dei competitor
 Ridurre la possibilità di azioni ostili attuate da istituzioni pubbliche attraverso una maggiore circolazione
delle informazioni sull’attività svolta dall’organizzazione.

9.2 GLI ATTORI DEI PUBLIC AFFAIRS.

I portatori di interesse.
I portatori di interesse, cioè le organizzazioni di varia natura che hanno interessi economici e sociali nei
confronti delle istituzioni pubbliche, esercitano pressioni sulle stesse con modalità dirette o indirette.
Attraverso queste ultime i portatori di interesse convincono i pubblici influenti a fare pressione a loro volta
sulle istituzioni per orientarne le decisioni finali. I portatori d’interesse possono intervenire in modo
individuale o attraverso coalizioni e alleanze e si distinguono in imprese e gruppi di imprese, che ricorrono
ai Public affairs per sostenere i loro interessi e, a volte, questioni di interesse pubblico e le organizzazioni
non-profit, soggetti che rappresentano interessi di natura sociale e di rilievo pubblico. Tra i portatori di

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interesse rientrano anche i gruppi di interesse e di pressione. Il nodo della distinzione è il livello al quale il
gruppo si muove. Tutti gli interessi che si organizzano in gruppi con l’obiettivo di cercare di ottenere politiche
favorevoli dalle sedi formali e dagli attori politici sono gruppi di interesse fin quando si muovono nella società
civile. Nel momento in cui tali gruppi riescono ad accedere alle sedi formali e influenzare le scelte del decisore
diventano gruppi di pressione. La distinzione è quindi l’azione sul sistema sociale o politico. Le caratteristiche
che contraddistinguono questi gruppi sono: sono organizzazioni formali incentrate su strutture permanenti
con un gruppo di membri e una leadership; l’adesione è individuale e volontaria; agiscono nella sfera politica
quasi esclusivamente per il raggiungimento dell’obiettivo posto senza ambire a funzioni di governo. In base
al motivo che induce ad agire i gruppi possono essere distinti in:
 I gruppi economici: tra cui i sindacati, le organizzazioni imprenditoriali e le associazioni professionali (es.
di gruppo economico è Confindustria)
 I gruppi per una causa: sono di natura volontaria e fondati sulla condivisione di una comune aspirazione.
Rientrano qui i gruppi di interesse pubblico come le organizzazioni dei consumatori, i gruppi identitari o i
Nimby (not in my back yard) (es. di gruppi per una causa sono Altroconsumo e Greenpeace)
 I gruppi istituzionali: possono essere pubblici o privati. I primi sono i diversi rami dell’istituzione pubblica
che operano in difesa dei propri diritti rispetto all’amministrazione centrale. I secondi sono istituzioni
sociali come università, chiese, ospedali.

I mediatori e i pubblici influenti.


I mediatori sono quei soggetti che svolgono un ruolo di interazione tra i portatori di interesse e le istituzioni
pubbliche poiché argomentano, rafforzano e approfondiscono le tematiche oggetto d’attenzione dei
portatori d’interesse. Essi perseguono l’obiettivo di influenzare gli atteggiamenti dell’opinione pubblica e
quindi, indirettamente, di condizionare le decisioni istituzionali. Nella categoria dei mediatori rientrano i
professionisti di Public affairs, i media, i centri studi e di ricerca, le società che svolgono sondaggi d’opinione.
Il mondo dei media rappresenta forse la più efficace cassa di risonanza dei messaggi che i portatori
d’interesse intendono veicolare alle istituzioni pubbliche. Nell’ambito dei Public affairs, il ruolo delle relazioni
con i media è centrale e strategico, per effetto della caratteristica dei media e della loro capacità di costituire
l’opinione pubblica stessa tematizzando di volta in volta le issue di riferimento e pertanto influenzando
l’agenda setting. I media creano attenzione rispetto al tema, inducendo consenso o dissenso rispetto
all’interesse sottostante e accreditando o meno gli argomenti che, a favore dell’interesse medesimo o contro
gli interessi contrastanti, sono sostenuti dall’organizzazione. Un ruolo crescente è svolto anche dai social
media che si stanno rivelando efficaci strumenti anche per azioni di issue management e di Public affairs,
tradizionalmente agite dai gruppi di interesse e di pressione non-profit, ma di recente anche dai privati.
L’utilizzo consapevole dei social network sta diventando in misura crescente un importante strumento di
comunicazione indiretta a supporto dell’azione del professionista di Public affairs e lobbying. Gli altri soggetti
come centri di studi e di ricerca, tra cui rientrano anche università e organizzazioni scientifiche e culturali,
svolgono una funzione di garanzia, di esperti super partes. Le società di sondaggi d’opinione, attraverso la
loro attività, sono finalizzate a ricostruire la percezione e le opinioni dell’opinione pubblica. I risultati da loro
ottenuti possono influenzare le scelte dei decisori istituzionali, in quanto li richiamano alla necessità di tenere
conto del consenso attorno a determinate opinioni. Anche i pubblici influenti, come per esempio le comunità
locali e territoriali o gli opinion leader (esperti di settore o altre figure credibili e autoritarie), possono
orientare le scelte delle istituzioni. I confini tra i portatori di interesse e i pubblici influenti è molto labile.

Le istituzioni pubbliche.
Le istituzioni pubbliche sono le strutture preposte allo svolgimento di funzioni e di compiti che hanno a che
fare con l’interesse pubblico e con la natura di quest’ultimo. Le istituzioni pubbliche svolgono le rispettive
funzioni nei seguenti ambiti di azione:
 Locale: Comuni, Regioni, aziende di pubblico servizio, utilities locali, etc.
 Nazionale: Governo, Magistratura, autorità indipendenti di regolazione (authorities), etc.
 Comunitario: organi dell’Unione Europea, Banca Centrale Europea, etc.
 Internazionale: ONU, OCSE, Banca Mondiale, etc.

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La gestione degli ambiti di azione deve essere integrata per consentire di cogliere le coerenze e le sinergie
esistenti tra i vari ambiti, per sfruttare l’interconnessione crescente dell’iter dei processi e poter operare in
settori a forte internazionalizzazione. Il sistema decisionale comunitario è piuttosto complesso ed è definito
Multi-level Governance al fine di consentire una gestione il più possibile equilibrata e razionale dei poteri i
quali vengono mediati a diversi livelli in base a un principio di sussidiarietà.

Le principali funzioni svolte dalle istituzioni pubbliche sono cinque:


1. Legislativa: cioè di redazione delle norme di legge
2. Esecutiva: cioè di attuazione delle norme di legge
3. Di controllo: cioè di valutazione dell’azione dei soggetti privati
4. Di garanzia: cioè di ascolto dei legittimi interessi e di vigilanza e regolazione sulle modalità di intervento
delle istituzioni competenti
5. Amministrativa e gestionale: che rappresentano le aree di operatività nell’economia, nel sociale, nel
campo infrastrutturale e nella gestione dei pubblici servizi.

Extra: case history Ferrero e olio di palma.


Prendendo in esempio il caso dell’olio di palma, un’impresa come Ferrero (interessata per la produzione
della sua Nutella) ha intrapreso un’attività di lobbying difensiva, contrapposta a quella espansiva degli
ambientalisti a causa del disboscamento o dei competitor che già usano prodotti sostitutivi per mettere in
crisi l’azienda. L’EFSA ha affermato che l’olio di palma contiene sostanze che ad elevate temperature
diventano cancerogene, Coldiretti ha portato alla scrittura di una legislazione comunitaria affinché fosse
specificato in etichetta il tipo di olio utilizzato, ma nello stesso tempo l’Istituto Italiano di Sanità ha affermato
che l’olio di palma non è assolutamente nocivo. Questo a dimostrazione che i mediatori e i pubblici influenti
possono dare risposte in opposizione tra loro (forse anche per conflitto di interessi). In risposta a questa
situazione controversa, Ferrero ha fatto una presa di posizione controcorrente, ponendosi al fianco di
Greenpeace e del WWF attraverso il Palmoil Scorecard per dimostrare che la pericolosità dell’olio di palma
deriva dal processo di produzione e non dalla sostanza in sé e ribadendo la sostenibilità e sicurezza della
propria filiera arrivando a esplicitare in una pubblicità la presenza dell’olio di palma nella Nutella.

9.3 IL PROCESSO DEI PUBLIC AFFAIRS


I Public affairs sono un’attività programmata e coerente con qualsiasi attività di comunicazione. Essa viene
strutturata attraverso la gestione di processi e tecniche specifiche che mettono in relazione fasi di analisi di
scenari, definizione di contenuti, identificazione di destinatari, scelta di strumenti, verifica dei risultati.

Le fasi.
1. Monitoraggio e interpretazione del contesto
2. Presa di posizione sulle tematiche di interesse
3. Selezione del sistema di interlocutori chiave
4. Identificazione dei messaggi chiave
5. Scelta della modalità e degli strumenti di comunicazione
6. Valutazione dei risultati.
Ciascuna di queste fasi in corrispondenza di un cambiamento nel contesto normativo dà luogo al lobbying.

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9.3.1 Monitoraggio e interpretazione del contesto.


La prima fase del processo di Public affairs consiste nel monitorare in modo continuo il contesto politico,
istituzionale e sociale in cui opera l’organizzazione per cogliere i problemi aperti di proprio interesse e
interpretarli al fine di prevedere il loro potenziale impatto sui piani di sviluppo futuri. L’approccio da utilizzare
deve essere proattivo in modo da anticipare il dibattito pubblico e poter influenzare a proprio vantaggio il
processo decisionale. Essenziale è monitorare costantemente il contesto evidenziando le tematiche di
interesse da parte dell’organizzazione, i cambiamenti di ruolo nelle istituzioni e i movimenti d’opinione. Il
monitoraggio deve aiutare l’organizzazione a ricostruire una mappa dei rapporti di potere in relazione alle
tematiche di proprio interesse. È infatti fondamentale capire quale sia l’infrastruttura dei processi di decision
making e la posizione dei decision maker. Sono da osservare anche i movimenti di opinione nel sociale per
cogliere idee e correnti nascenti, anche monitorando i media. Insieme all’analisi dei dibattiti sui social media
si potrà costituire un valido strumento di intelligence.

9.3.2 Presa di posizione sulle tematiche di interesse.


La seconda fase del processo consiste nell’assunzione da parte dell’organizzazione di una posizione condivisa
dal top management favorevole al sostegno dei propri interessi, naturalmente nell’ambito delle proprie
tematiche. Individuate le tematiche più rilevanti per un potenziale e significativo impatto sull’attività
dell’organizzazione, occorre verificare se queste soddisfano le due caratteristiche richieste dai Public affairs,
ovvero essere soggette a regolamentazione da parte dei poteri pubblici ed essere percepite come minacce
oppure come opportunità dall’organizzazione. Prendere una posizione riguardo una tematica implica la
capacità di rendere per espliciti gli interessi e gli obiettivi perseguiti, spiegarli e argomentarli con precisione.
Il documento in cui viene riportata la posizione assunta dall’organizzazione e in cui vengono esplicitate le
argomentazioni a supporto è chiamato position paper. Esso costituisce il principale tra gli strumenti di
comunicazione di Public affairs e lobbying.

9.3.3 Selezione del sistema di interlocutori chiave.


Una volta assunta una posizione, l’organizzazione deve selezionare gli interlocutori chiave con cui
relazionarsi, sia presso le istituzioni pubbliche sia stringendo coalizioni e alleanze con portatori di interessi
che condividono la propria posizione. L’attività di monitoraggio sarà qui utile per identificare i soggetti più
influenti e le posizioni assunte dalle forze in campo.

9.3.4 Identificazione dei messaggi chiave.


Come per ogni piano di comunicazione, identificati il contesto e gli interlocutori di riferimento, è opportuno
identificare i messaggi-chiave con cui poter spiegare, argomentare e comunicare la propria posizione. I
messaggi chiave dovrebbero contenere fatti, dati, informazioni oggettive che supportino e argomentino con
dovizia di particolari la posizione rappresentata (supporting evidence). Talvolta, però, i portatori d’interesse
trascurano i contenuti oggettivi e razionali e privilegiano messaggi a forte impatto emotivo, per riuscire a
sensibilizzare i pubblici influenti, a comunicare con le comunità locali coinvolte e a mobilitare i movimenti di
opinione. Questa fase è centrale in quanto può servire a raccogliere il consenso e di conseguenza il supporto
attivo di una fetta più o meno ampia dell’opinione pubblica, tenendo presente che in una società pluralistica
le proposte dei differenti portatori d’interesse nei confronti delle istituzioni pubbliche non si qualificano tanto
per il loro contenuto di verità, quanto per il loro grado di rappresentatività. In questa fase saranno da
prendere in considerazione sensibilità ed esigenze informative degli interlocutori chiave.

9.3.5 Scelta delle modalità e degli strumenti di comunicazione.


Esistono due principali modalità di comunicazione: diretta e indiretta. La comunicazione diretta consiste nei
contatti personali con gli interlocutori pubblici e quindi prevede una frequentazione regolare dei corridoi
delle istituzioni per portare gli interessi rappresentati alla loro attenzione. Oltre agli incontri personali (face-
to-face) con i decisori pubblici, esistono anche le audizioni parlamentari e la partecipazione a comitati
consultivi predisposti dalle istituzioni. Le principali regole qui da seguire sono:
 Fornire informazioni obiettive, aggiornate e “di prima mano”, senza nascondere a nome di quali interessi
(e di chi) si parla

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 Presentare tutti i fatti, compreso il punto di vista di eventuali concorrenti, fornendo appropriate
controargomentazioni
 Essere preparati nel dettaglio sul tema
 Programmare l’incontro con largo anticipo
 Spiegare separatamente ogni argomento di natura complessa
 Fornire contributi in termini di contenuti e soluzioni, offrendo informazioni rigorose e competenze
tecniche
 Persuadere attraverso la presentazione oggettiva dei fatti corrispondenti alla motivazione del decisore
pubblico evitando di arrivare alla pressione psicologica, all’eccessivo coinvolgimento emotivo o,
soprattutto, alla minaccia
 Evitare di forzare gerarchie o tempistiche
 Non sottovalutare i poteri di interdizione né gli effetti della lobby interistituzionale.

La comunicazione indiretta consiste, invece, nel creare attorno all’interesse rappresentato il supporto
dell’opinione pubblica, o di parte consistente di quest’ultima, affinché le istituzioni pubbliche ne siano a loro
volta sensibilizzate. In questo caso tanto più alta è la partecipazione attiva dell’opinione pubblica, tanto più
è probabile che le istituzioni pubbliche riconoscano l’importanza del problema e vi dedichino attenzione.
L’issue management e i Public affairs utilizzano sempre più spesso la comunicazione indiretta a supporto e
integrazione di quella diretta, in modo integrato o complementare. In questo ambito le RP si rivelano un
ottimo strumento a supporto dei Public affairs.

9.3.6 Valutazione dei risultati.


È diffusa la convinzione che l’unico indicatore significativo del successo dell’attività di Public affairs sia
costituito dal grado in cui le decisioni prese dalle istituzioni siano favorevoli all’interesse rappresentato. È
importante tenere presente tuttavia che questo misuratore di performance presenta limiti di
rappresentatività, in quanto una decisione pubblica è spesso influenzata da numerosi fattori, rispetto ai quali
è difficile isolare l’efficacia dell’attività specifica di lobbying. Esistono almeno altri cinque indicatori per
valutare l’attività di Public affairs:
 La visibilità degli interessi rappresentati: è l’indicatore più semplice in quanto si può monitorare il
numero e i contenuti degli articoli usciti sui media, delle interviste inerenti le tematiche di interesse, etc.
(valutazione quantitativa). A essa può aggiungersi una valutazione qualitativa dell’atteggiamento delle
uscite medie rilevate. In questo quadro si inserisce la tematica della web reputation e dell’analisi dei
dibattiti sulla rete in relazione alla issue rappresentata
 Il livello di conoscenza e la comprensione della posizione dell’organizzazione: da parte degli interlocutori
pubblici per capire l’efficacia dell’attività di comunicazione svolta
 Gli atteggiamenti e le opinioni delle istituzioni: significativi della direzione che il processo decisionale
potrebbe assumere. La favorevolezza nei confronti di una data posizione aumenta le possibilità di
supporto
 La qualità e intensità della mobilitazione dell’opinione pubblica: quando è a supporto degli interessi
rappresentati è un indicatore di efficacia importante, soprattutto se sono state adottate modalità di
comunicazione indiretta o create alleanze e coalizioni. Questo indica capacità di suscitare interesse
intorno alle tematiche rappresentate e di sensibilizzare l’opinione pubblica
 Il livello di capitale informativo e relazionale accumulato: rappresenta uno dei risultati intangibili più
preziosi. Il capitale informativo, infatti, è l’ammontare di conoscenze e di informazioni raccolte sulle
tematiche di interesse dell’organizzazione disciplinate a livello pubblico, sul contesto sociale, politico e
istituzionale in cui l’organizzazione opera. Tanto più è elevato e tanto maggiore sarà stata la capacità
dell’organizzazione di adottare un approccio proattivo o interattivo nei confronti delle istituzioni
pubbliche. Il capitale relazionale indica il numero e la qualità di relazioni sviluppate tra l’organizzazione e
gli interlocutori chiave più rilevanti. Tanto più queste relazioni sono stabili e di fiducia tanto sarà più alto
il livello di accreditamento dell’organizzazione presso le istituzioni pubbliche e il professionista sarà
considerato una fonte di informazioni credibile e affidabile.

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9.4 L’ATTIVITA’ DI LOBBYING.


L’ispirazione del lobbying è altamente liberale: limitare lo strapotere del governo e garantire ai cittadini la
possibilità di associarsi per far sentire la propria voce. Nell’attività di lobbying vale molto il peso economico,
sociale, politico di un gruppo. Inoltre, c’è un concetto fondamentale per tutti i lobbisti o gruppi di interesse
impegnati a organizzare attività di pressione: il concetto di accesso, che non deve essere confuso con quello
di ingresso. L’ingresso è ciò che permette di arrivare fino alla soglia della porta del decisore, l’accesso è ciò
che avviene in seguito. Il lobbying può essere definito come quell’azione implementata per influenzare e
condizionare il processo decisionale. Un processo attraverso il quale le organizzazioni tentano di influenzare
l’attività delle istituzioni pubbliche e di permearne l’agenda. Il lobbista però non preme solo sul processo
legislativo o esecutivo in quanto la sua azione racchiude interazioni con più pubblici fino ad interessare i mass
media. Il rapporto del lobbismo con la comunicazione è stretto in quanto entrambi operano sul terreno
dell’influenza e il primo risulta il processo in grado di identificare i bisogni informativi dei decisori pubblici
per fornirglieli.

Extra: la natura del lobbying.

La natura del lobbying può essere di influenza, finalizzata al ritorno economico (caso Red Bull e Mercedes
con Pirelli in F1), oppure rappresentato dal pubblico interesse. Nel secondo caso oltre ai benefici economici
si mira a quelli sociali e culturali. Un lobbying difensivo mira a rallentare o bloccare alcune iniziative
istituzionali, mentre uno di tipo espansivo è propositivo rispetto all’ente pubblico. Il lobbismo diretto è
estraneo ai pubblici, mentre quello indiretto fa leva sull’attivazione dei gruppi (caso Tonno Mareblu). Un
esempio di lobbying indiretto è quello della digital advocacy, che cerca di influenzare il legislatore attraverso
la movimentazione dei pubblici in ambito digitale. Questo a sostenere il fatto che lobbying vuol dire sostenere
la democratizzazione degli interessi.

Il lobbying in Italia.
Delle lobby nel nostro Paese si è sempre parlato con venature moralistiche e spirito di condanna. Il termine
è infatti di frequente usato per alimentare politiche di propaganda negativa nei confronti degli avversari o
per “agitare fantasmi di poteri occulti”. In realtà, la cultura del lobbying ha trovato difficoltà a radicarsi in
Italia, perché si è affermato nel Paese un modello organizzativo delle politiche pubbliche prevalentemente
orientato alla centralità dei partiti politici, piuttosto che del sistema politico-istituzionale, nel rappresentare
un canale di accesso degli interessi provenienti dal mondo economico e sociale. Ma l’attività lobbistica trova
la sua importanza nel costituire l’essenza del meccanismo d’intermediazione tra interessi da rappresentare
e istituzioni che decidono. Il lobbying sarebbe dunque un utile strumento in chiave democratica, in grado di
migliorare le odierne procedure in termini di pubblicità, trasparenza, partecipazione, conoscibilità e
ampliamento della base informativa.

Le tre fasi del lobbying.


L’attività di lobbying può essere articolata in tre fasi:
1. Fase della mappatura: il lobbista individua a quale livello avviene il processo decisionale e i gruppi di
interesse che sono attivi sullo stesso tema per costruire alleanze o per essere in grado di ribattere alle
controargomentazioni
2. Fase nominale: il lobbista cerca le persone giuste da contattare e riempie di nomi la sua mappa del potere.
Questa è una fase investigativa in quanto occorre analizzare e non soltanto individuare i vari profili
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3. Fase della pressione: è il momento in cui il lobbista viene a contatto e fa pressione sul decisore
consegnandogli informazioni che risultano funzionali sia al politico per prendere decisioni congeniali, sia
a sé stesso per tutelare la propria organizzazione. Solitamente un contatto diretto porta a un lobbying
definito diretto, sancito da un incontro informale, un momento formale (come le audizioni parlamentari)
e/o lo scambio del position paper. Con il lobbying indiretto (o grass-roots lobbying) l’obiettivo del
lobbista, invece, è conquistare il favore dell’opinione pubblica da utilizzare in seguito per agire sul decisore
pubblico. Esso prevede di influenzare i processi decisionali attraverso una mobilitazione dal basso.
L’obiettivo è indurre riflessioni e portare a conoscenza del grande pubblico e dei decisori il tema
sostenuto, senza che inizialmente l’organizzazione promotrice si esponga in prima persona. Il ruolo dei
mass media in questa fase è fondamentale, così come la costruzione di alleanze o coalizioni. Infine, un
altro strumento molto importante per il lobbista è il sondaggio.

9.5 GLI STRUMENTI.


9.5.1 Gli strumenti di back office.
Gli strumenti di back office sono gli strumenti di base che il professionista utilizza per svolgere tutti i tipi di
attività, con particolare riferimento alla fase del monitoraggio e dell’interpretazione del contesto istituzionale
e a quella della selezione del sistema di interlocutori chiave. I principali strumenti di back office sono:
 Un database dei contatti
 Il calendario dei lavori istituzionali
 I resoconti sommari d’aula
 Le mappe dei rapporti di potere: descriventi i soggetti influenti e i relativi rapporti reciproci.

9.5.2 Gli strumenti di comunicazione esclusivi.


Gli strumenti di comunicazione utilizzati in modo esclusivo dal professionista di Public affairs sono:
 Il position paper: è uno degli strumenti più utilizzati quando si ricorre al lobbying diretto. È un documento
breve a uso esterno, chiaro, di facile lettura per tutti, che illustra la posizione dell’organizzazione rispetto
a un particolare tema. Di solito contiene: una descrizione del tema, il probabile impatto
sull’organizzazione della scelta normativa che si ipotizza venga presa dal decisore, l’esistenza di proposte
alternative, l’individuazione di sostenitori, l’indicazione dei politici che lo riceveranno
 Il dossier: è un documento a uso interno in cui vengono analizzate le posizioni dei decisori pubblici e degli
influenti su una specifica questione e sono raccolti gli argomenti e i dati a supporto della tesi sostenuta
dall’organizzazione
 Il policy brief: talvolta al dossier viene affiancato questo documento composto da circa due pagine e
redatto su base mensile a favore del committente. Nel policy brief viene illustrata la situazione del Paese
dal punto di vista politico e istituzionale, i dati economici, l’evoluzione dei temi di stretto interesse del
cliente e il ruolo che hanno avuto nell’ambito dell’agenda politica. Il documento si conclude con una
previsione nell’immediato futuro
 I testi tecnici: possono essere vere e proprie bozze di proposte di legge, di decreti o di emendamenti
oppure bozze di interrogazioni parlamentari
 L’interrogazione parlamentare: è uno strumento di controllo sugli atti del Governo che si esplica nella
presentazione, avanzata a uno o più ministri da parte di un gruppo di parlamentari, di un determinato
problema e nella richiesta di una dichiarazione di intenti al riguardo. Per far presentare un’interrogazione
parlamentare occorre individuare la Commissione parlamentare competente alla problematica e
convincerla della validità delle argomentazioni addotte
 Il playbook: è una sorta di “cartella stampa” indirizzata ai decisori pubblici che contiene la descrizione
dell’organizzazione e delle tematiche della stessa con la descrizione della posizione presa e degli interessi
rappresentati. Il position paper può far parte della documentazione del playbook
 Le audizioni parlamentari: consistono nell’esposizione da parte di un rappresentante dei portatori di
interesse della propria posizione in un’aula parlamentare
 Gli incontri diretti con i decisori pubblici.

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9.5.3 Gli strumenti di comunicazione non-esclusivi.


Il professionista di Public affairs può utilizzare numerosi strumenti tradizionali delle RP, tra cui:
 le newsletter: sono strumenti scritti, inviati anche per e-mail, utili per mantenere il contatto periodico ci
i principali interlocutori e aggiornarli costantemente sull’evoluzione delle tematiche a cui l’organizzazione
è sensibile
 le sponsorizzazioni culturali: la sponsorizzazione di manifestazioni e le iniziative artistico-culturali
possono essere un’occasione per promuovere, presso le istituzioni pubbliche e l’opinione pubblica in
generale, il ruolo sociale dell’organizzazione
 le lettere aperte: a volte, per suscitare l’attenzione si può ricorrere all’acquisto di spazi pubblicitari al fine
di pubblicare lettere aperte o condurre vere e proprie campagne di pubblicità istituzionale per sostenere
le posizioni dell’organizzazione.

9.6 IL RUOLO DEL PROFESSIONISTA E LE COMPETENZE RICHIESTE.

Il professionista di Public affairs deve ricordarsi che nel settore pubblico la logica del controllo è più forte di
quella dello sviluppo e le comunicazioni formali hanno un peso più rilevante rispetto a quanto avviene nel
settore dell’iniziativa privata, che è meno vincolato da rigidità normative. Conoscere il linguaggio delle
istituzioni pubbliche consente di rappresentare con maggiore efficacia i propri interessi, perché permette di
spiegarli, argomentarli ed esprimerli con un linguaggio comune e condiviso dagli interlocutori di riferimento.
È inoltre fondamentale conoscere l’impianto giuridico-amministrativo nel suo insieme. Un atteggimento
culturale orientalo alla mediazione (e alla comunicazione) è poi un presupposto basilare per esercitare la
professione di Public affairs. Il professionista dovrà possedere spiccate doti di convincimento e influenza
attraverso la dialettica. Solitamente, i professionisti di Public affairs si suddividono in due figure: quella
dell’analista e quella dell’advocate. L’analista monitora il contesto e riporta ai referenti aziendali le proprie
interpretazioni in merito, stende i position paper, i policy brief o gli altri documeti, suggerisce che cosa dire
e con quali modalità, affianca negli incontri pubblici la spokeperson. Il ruolo di advocate, invece, è quello del
portavoce dell’organizzazione, di rappresentanza negli incontri con i decisori pubblici e nelle audizioni
parlamentari.

9.6.4 Etica e deontologia professionale.


A giudizio di molti la parola lobbying è sinonimo di corruzione, di attività illecite, caratterizzata da poca
trasparenza. Al contrario, l’attività di lobbying è un’attività legittima che rappresenta una componente
indispensabile del processo decisionale democratico, a patto che se ne rispettino i principi e l’etica. Sono sei
i valori etici che devono costruire il riferimento per le attività di Public affairs:
1. Democrazia degli interessi: ovvero che gli interessi pubblici e privati devono poter essere rappresentati,
sostenuti e argomentati presso le istituzioni pubbliche. Per fare in modo che il processo decisionale
pubblico si ispiri ai processi della democrazia e del pluralismo non devono esistere interessi marginalizzati
o presi in considerazione in maniera inadeguata. La scelta del decisore pubblico deve poter essere
responsabile e preceduta dal confronto
2. Equilibrio tra governabilità e partecipazione: implica che le istituzioni pubbliche debbano ascoltare la
maggior parte degli interessi in gioco in un processo decisionale (partecipazione), giungendo in ogni caso

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alla decisione finale in tempi ragionevoli e accettabili per il buon funzionamento della società civile
(governabilità)
3. Azione civica: può essere svolta attraverso le attività di Public affairs in quanto esse non hanno lo scopo
esclusivo di tutelare gli interessi economici dei soggetti che li esprimono, ma anche di rappresentare quelli
sociali e di esercitare il controllo sull’attività delle istituzioni pubbliche
4. Manifestazione privata del pubblico interesse: ovvero che i soggetti privati devono concorrere, insieme
a quelli pubblici, alla tutela di diritti, valori e interessi di pubblica utilità. Il pubblico interesse non deve
essere relegato all’esclusiva sfera d’azione delle istituzioni
5. Esercizio del pluralismo degli interessi: che deve essere incentivato dalle istituzioni pubbliche, che
dovrebbero spingere tutti i portatori di interesse ad argomentare le proprie posizioni in nome di un
pluralismo che deve essere rispettato
6. Diritto alla legittima tendenziosità: essere tendenziosi non significa non essere veritieri.

Extra: due casi di lobbying.

Le attività di lobbying possono essere messe in atto da qualunque tipo di organizzazione, sia da parte di
imprese private che di attività ONG, o ancora tra diverse istituzioni. Il primo caso è quello di Google-FIEG. La
lobbying è stata esercitata tra Google Inc. e la Federazione Italiana degli Editori di Giornali in relazione alla
proprietà intellettuale e al diritto d’autore. Un altro problema era già stato legato alla presentazione
gerarchica da parte delle diverse testate: l’accusa della FIEG verso Google News era quella dell’ingerenza
dell’algoritmo di Google e di limitare la libertà di ricerca dell’informazione. Gli interessi degli editori privati
italiani erano rappresentati da FIEG nella controversia contro il principale motore di ricerca.

CAP. 10 – CONIUGARE SISTEMATICITA’ E INNOVAZIONE.


Gli aspetti più rilevanti dell’odierna definizione di relazioni pubbliche e corporate communication sono:
 La centralità dell’ascolto: per individuare tutte le tendenze in evoluzione dei valori sociali e delle
preferenze degli stakeholder che rappresentano la base e la ragione della crescente importanza del ruolo
della funzione di comunicazione (o di RP) nell’incidere sulle strategie aziendali attraverso quell’attività che
è stata definita “riflettiva”
 L’affermarsi di un ampio ventaglio di servizi specialistici: come la comunicazione di crisi, interna,
ambientale, di marketing, internazionale e i Public affairs, che affiancano e completano la gamma dei
servizi di base, come le relazioni con i media o l’organizzazione di eventi, dando corpo e rafforzando il
ruolo centrale della funzione comunicazione rispetto alle altre funzioni aziendali
 L’importanza che assumono le tecniche e le competenze manageriali e imprenditoriali: esse diventano
particolarmente rilevanti sia per la gestione, il coordinamento e la valutazione e misurazione dei risultati
dei servizi di comunicazione, sia per supportare il CCO che sempre più spesso è chiamato a contribuire
alle decisioni strategiche all’interno del comitato esecutivo dell’impresa.
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