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Modulo 1
Benessere organizzativo
Indice
!! !! !! !! !! !! !! Definizioni di benessere organizzativo Come nasce in Italia linteresse per il benessere organizzativo La Direttiva Ministeriale del 24.03.2004 Un costrutto multidimensionale Caratteristiche e fasi di unindagine di rilevazione del benessere Un esempio di modello teorico di benessere organizzativo Un esempio di indagine di rilevazione del benessere
Attenzione alle persone Chiara definizione dei ruoli Assenza di conflittualit nei gruppi di lavoro
Sentirsi a proprio agio nellambiente di lavoro Rispetto per le persone Sintonia tra le persone
BENESSERE ORGANIZZATIVO
Giustizia ed equit
Efficacia ed efficienza dellorganizzazione Valorizzazione delle persone Comunicazioni chiare Investimento nelle risorse umane in termini di crescita e formazione
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Benessere ?!?
"! Da ben-essere = stare bene. "! Accezione antica: il benessere coincide con la salute (per lo pi fisica) riconducibile ad una condizione di assenza di patologie. "! Oggi accezione pi ampia: il benessere coinvolge tutti gli aspetti dell'essere (fisico, emotivo, mentale, sociale e spirituale).
Sono tutte
! orientati al raggiungimento di un obiettivo (mission) ! mediante il coordinamento razionale !di un certo numero di persone con definite responsabilit,
autorit ed interrelazioni
!e di mezzi (macchine, attrezzature, risorse economiche) ! regolati da norme e procedure ! inseriti in un ambiente fisico, sociale, economico e politico.
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"! Anno 2004: emanazione della Direttiva sul Benessere Organizzativo da parte del Ministero della Funzione Pubblica. "! Anno 2005: kit del benessere organizzativo (questionario, software per la raccolta e lelaborazione dei dati, manuale sul benessere).
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$! La direttiva individua:
D.M. 24/03/2004
MOTIVAZIONI PER LADOZIONE DI MISURE FINALIZZATE AD ACCRESCERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ! Valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione, migliorare i rapporti, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione. ! Rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori. ! Migliorare limmagine interna ed esterna e la qualit dei servizi dellamministrazione. ! Diffondere la cultura della partecipazione al posto della cultura delladempimento. ! Realizzare sistemi di comunicazione interna. ! Prevenire i rischi psico-sociali di cui al D.Lgs. 626/94.
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D.M. 24/03/2004
INDICAZIONI DA SEGUIRE PER ACCRESCERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO: attenzione ad alcune variabili critiche
!! Caratteristiche dellambiente nel quale il lavoro si svolge !! Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e !! !! !! !! !! !! !! !! !! !!
pratiche organizzative Riconoscimento e valorizzazione delle competenze Comunicazione intraorganizzativa circolare Circolazione delle informazioni Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali Clima relazionale franco e collaborativo Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi Giustizia organizzativa Apertura allinnovazione Conflittualit Stress
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Benessere organizzativo
NON SOLO AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ! $! Qualsiasi organizzazione, pubblica o privata, profit o no-profit, dovrebbe intraprendere percorsi di miglioramento del benessere. $! Lefficacia di unorganizzazione funzione del benessere degli individui che vi operano.
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Un costrutto multidimensionale
"! Il benessere organizzativo un costrutto multidimensionale: diversi fattori sono in grado di determinarlo/influenzarlo a livello individuale, di gruppo ed organizzativo. "! Presupposto fondamentale alla base di unindagine di rilevazione del benessere organizzativo e della costruzione/ utilizzo di strumenti indagine (es. un questionario) ladozione di uno specifico modello teorico di riferimento.
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$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito
$! $! $! $! $! $!
Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)
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$! La sua ricchezza ma anche la sua criticit sta nel $! Nodo centrale della ricerca-intervento il contratto
psicologico/formativo con i partecipanti, finalizzato alla condivisione degli obiettivi, degli strumenti e dei risultati attesi, sia allinizio del percorso, sia durante il suo svolgimento che al suo termine.
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PARTECIPAZIONE e CONDIVISIONE
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I protagonisti dellindagine
UTENTI
COMMITTENTI
interni e/o esterni allorganizzazione
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Fasi dellindagine
Definire e condividere con la committenza gli obiettivi dellindagine Analisi preliminare del contesto organizzativo Concordare le modalit di comunicazione e coinvolgimento dei diversi attori organizzativi (dirigenza, sindacati, personale) Concordare il livello di indagine (generale, su alcuni settori) e definire leventuale campione Definire e condividere le fasi, la metodologia e gli strumenti dellindagine Raccolta ed elaborazione dei dati Presentazione dei risultati alla committenza (report) e discussione Restituzione dei risultati al personale Report finale ed eventuale messa a punto di azioni mirate
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Garanzie e tutele
! Anonimato degli strumenti di rilevazione ! Riservatezza nel trattamento dei dati ! Restituzione dei dati
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Strumenti di rilevazione
APPROCCIO QUALITATIVO
APPROCCIO QUANTITATIVO
$! Questionari
POSSONO ESSERE UTILIZZATI CONGIUNTAMENTE Interviste e focus group possono essere utili con gruppi ristretti di persone (ad esempio in fase iniziale di discussione con dirigenza e testimoni privilegiati) Il questionario utile nel caso di numero elevato di partecipanti. veloce, economico e fornisce dati di facile codifica e interpretazione.
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$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito
$! $! $! $! $! $!
Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)
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$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito
$! $! $! $! $! $!
Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)
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Efficacia personale
! Pu essere definita come quellinsieme di convinzioni che le persone possiedono riguardo alle proprie capacit di organizzare ed eseguire azioni necessarie al raggiungimento dei propri scopi (Bandura, 1982, 1992, 1997). ! Dal livello di self-efficacy che una persona possiede derivano: la modalit di reazione alle difficolt della vita, lentit dello sforzo e la capacit di perseverare di fronte agli ostacoli e alle esperienze di fallimento, la quantit di stress vissuto. ! Nel caso del benessere organizzativo consideriamo lefficacia personale nel lavoro.
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Efficacia collettiva
! Viene definita come la convinzione condivisa tra i membri che il gruppo o lorganizzazione a cui si appartiene sia capace di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati risultati. ! Le convinzioni di efficacia collettiva influiscono sul senso di missione e di finalit di un sistema, sulla forza dellimpegno comune in ci che si cerca di raggiungere, sulla qualit della collaborazione e sulla resistenza del gruppo di fronte alle difficolt.
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Commitment organizzativo
Si riferisce allimpegno dei dipendenti nei confronti dellorganizzazione di cui fanno parte. Secondo il modello di Meyer e Allen (1991) il commitment organizzativo si compone di 3 diverse dimensioni. $! Impegno affettivo (affective commitment): un attaccamento affettivo agli obiettivi e ai valori dellorganizzazione, al proprio ruolo in relazione a tali obiettivi e valori e allorganizzazione nel suo complesso per i suoi interessi indipendenti da quelli puramente strumentali. I dipendenti sono legati emotivamente allorganizzazione in cui operano, si identificano e sono coinvolti con essa. Continuano a farne parte perch lo vogliono. $! Impegno normativo (normative commitment): una sorta di responsabilit morale verso lorganizzazione. I dipendenti sentono che loro dovere rimanere allinterno dellorganizzazione. $! Impegno per continuit (continuance commitment): emerge dalla percezione di profitto associata con il rimanere a far parte dellorganizzazione e con i costi associati al lasciarla. I dipendenti rimangono nellorganizzazione perch hanno bisogno di farlo.
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Soddisfazione lavorativa
! Pu essere definita come un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l'attivit professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. ! Si riferisce ad uno stato emozionale piacevole o positivo che deriva dalla valutazione o dall'esperienza del proprio lavoro. ! La soddisfazione lavorativa pu essere studiata focalizzando lattenzione sulle sue diverse dimensioni (il lavoro in s, la retribuzione, la supervisione, le relazioni con i colleghi, ...).
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Altruismo
! Rappresenta una delle due componenti (laltra la compliance) del costrutto di cittadinanza organizzativa (organizational citizenship). ! La cittadinanza organizzativa pu essere inclusa nei comportamenti extra-ruolo, ossia non previsti dalla propria mansione professionale e dunque non obbligatori. Comprende quegli atti di collaborazione nei confronti di colleghi, supervisori o clienti che non sono formalmente prescritti, ma valorizzati dallorganizzazione. ! Laltruismo si riferisce allaiuto rivolto a persone specifiche, mentre la compliance una forma impersonale di aiuto rivolta allorganizzazione in generale (ad es. sono sempre puntuale, avviso in anticipo quando non posso recarmi al lavoro, ...).
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Turnover
! Si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare lorganizzazione in cui opera. ! Si pu suddividere in fisiologico (funzionale per lorganizzazione che pu sostituire lavoratori poco idonei) e patologico (sono i lavoratori capaci ad abbandonare lorganizzazione).
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Costruzione di un questionario
Il modello teorico adottato si traduce in termini operativi nella costruzione di un questionario composto da diverse scale finalizzate a rilevare le diverse componenti del benessere organizzativo (determinanti e conseguenze).
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$!
Statistiche descrittive (frequenze, medie, deviazioni standard): ci permettono di capire come stato landamento delle risposte dei partecipanti relativamente alle diverse scale. Statistiche inferenziali (test T di Student, analisi della varianza): ci permettono di valutare lesistenza di differenze nelle percezioni in relazione alle variabili anagrafiche considerate. Analisi della regressione: ci consente di analizzare le relazioni tra le diverse scale.
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$!
$!
Statistiche descrittive:
MEDIE DI SCALA EFFICACIA PERSONALE (scala da 1 a 7)
I dipendenti dellazienda XYZ si percepiscono decisamente efficaci (valore medio di scala: 6,3) nello svolgimento del proprio lavoro, si reputano cio in grado di organizzare ed eseguire in modo efficace le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Si impegnano con decisione e tenacia quando devono imparare qualcosa di nuovo (valore medio dellitem: 6,4), affrontano con convinzione gli obiettivi sfidanti (valore medio dellitem: 6,4), perseguono con fermezza il raggiungimento dei propri obiettivi (valore medio dellitem: 6,3) ed affrontano energicamente eventuali difficolt e problemi (valore medio dellitem: 6,3).
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Statistiche inferenziali:
TEST T E ANALISI DELLA VARIANZA
Relativamente alla variabile et, si rilevato che i soggetti pi anziani percepiscono una maggiore autonomia nello svolgimento del proprio lavoro (p<.05), rilevano un maggior grado di sostegno da parte dellorganizzazione (p<.05), dichiarano livelli pi elevati di soddisfazione lavorativa (p<.05) e presentano un maggiore impegno affettivo (p<.01) e normativo (p<.01) nei confronti dellorganizzazione rispetto ai colleghi pi giovani.
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ESEMPIO DI REPORT
- REPORT FINALE -
2. La pianificazione dellintervento
Nel mese di marzo del 2005, lquipe di ricerca composta da Tizio, Caio e Sempronio incontra la Direzione dellAzienda XYZ (Direttore Generale e Responsabile del Servizio Risorse Umane) allo scopo di conoscere la struttura e di condividere obiettivi, fasi e metodologia dellintervento di analisi del benessere organizzativo. Partecipano allincontro anche il Referente Sindacale, il Referente per la Sicurezza e il Referente per la Rete Commerciale. Approfondita la conoscenza della struttura in termini di organigramma, ruoli, posizioni, funzioni e compiti, si procede alla definizione della tempistica e di aspetti operativi quali la modalit di somministrazione degli strumenti di rilevazione e le successive fasi di elaborazione dei dati raccolti. Lindagine coinvolger tutto il personale dellazienda. La Direzione assume il compito di dare visibilit alliniziativa allinterno della struttura.
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Avallone, F., & Bonaretti, M. (a cura di) (2003). Benessere organizzativo. Per migliorare la qualit del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Roma: Rubbettino Editore. Avallone, F., & Paplomatas, A. (2005). Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Milano: Raffaello Cortina Editore. Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147. Bandura, A. (1992). Self-efficacy mechanism in psychobiologic functioning. In R. Schwarzer (Ed.), Self-efficacy: thought control of action. Washington, DC: Hemisphere. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: Freeman. Commissione Europea (2001). Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilit sociale delle imprese. De Carlo, N. A. (2006). Dimensioni immateriali del lavoro: il ruolo del benessere organizzativo. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp. 85-111). Milano: FrancoAngeli. Di Nuovo, S., Dal Corso, L. & Falco, A. (2006). La formazione come prevenzione: disagio organizzativo, stress, burnout. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp. 113-142). Milano: FrancoAngeli. Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni, 24 marzo 2004. Eisenberg, R., Huntington, R., Hutchinson, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165-184.! Maslach, C.A., & Leiter, P. (2000). Burnout e organizzazione. Milano: Feltrinelli. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage. Ostroff, C. (1993). The effects of climate and personal influences on individual behaviour and attitudes in organisations. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 56, pp.56-90. 46