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Universit degli Studi di Padova - Facolt di Psicologia Corso di Laurea in Discipline della Ricerca Psicologico-Sociale

Modulo 1

Benessere organizzativo

Anna Lombardo, Psicologia delle Organizzazioni - A.A. 2010-2011

Indice
!! !! !! !! !! !! !! Definizioni di benessere organizzativo Come nasce in Italia linteresse per il benessere organizzativo La Direttiva Ministeriale del 24.03.2004 Un costrutto multidimensionale Caratteristiche e fasi di unindagine di rilevazione del benessere Un esempio di modello teorico di benessere organizzativo Un esempio di indagine di rilevazione del benessere

Alla richiesta di definire il benessere organizzativo alcune risposte


Aver voglia di andare a lavorare tutte le mattine Senso di appartenenza allorganizzazione

Attenzione alle persone Chiara definizione dei ruoli Assenza di conflittualit nei gruppi di lavoro

Sentirsi a proprio agio nellambiente di lavoro Rispetto per le persone Sintonia tra le persone

BENESSERE ORGANIZZATIVO

Giustizia ed equit

Efficacia ed efficienza dellorganizzazione Valorizzazione delle persone Comunicazioni chiare Investimento nelle risorse umane in termini di crescita e formazione
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Capacit dellorganizzazione di adeguarsi al cambiamento

Benessere ?!?
"! Da ben-essere = stare bene. "! Accezione antica: il benessere coincide con la salute (per lo pi fisica) riconducibile ad una condizione di assenza di patologie. "! Oggi accezione pi ampia: il benessere coinvolge tutti gli aspetti dell'essere (fisico, emotivo, mentale, sociale e spirituale).

Che cos la salute?


#! OMS (1948): stato di completo benessere fisico, psichico e sociale e non solo nellassenza di malattia. #! D.Lgs. 81/08: stato di completo benessere fisico, mentale e sociale, non consistente solo in unassenza di malattia o dinfermit.

Sono tutte

ORGANIZZAZIONI, ovvero sistemi complessi

! orientati al raggiungimento di un obiettivo (mission) ! mediante il coordinamento razionale !di un certo numero di persone con definite responsabilit,
autorit ed interrelazioni

!e di mezzi (macchine, attrezzature, risorse economiche) ! regolati da norme e procedure ! inseriti in un ambiente fisico, sociale, economico e politico.
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Alcune definizioni di benessere organizzativo


Pu essere inteso sia come stato soggettivo del lavoratore in uno specifico contesto organizzativo sia come linsieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. Si riferisce alla capacit di unorganizzazione di promuovere e di mantenere il pi alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.
(Avallone & Bonaretti, 2003)

Come nasce in Italia linteresse per il benessere organizzativo?

Dipartimento della Funzione Pubblica Programma Cantieri


$! Finalit: aiutare le amministrazioni pubbliche ad adottare strategie e strumenti per rispondere efficacemente alle esigenze dei clienti, interni ed esterni, utilizzando al meglio le risorse disponibili. $! Contenuti: presidio di temi innovativi per suggerire alle amministrazioni percorsi di cambiamento che portino a risultati visibili e duraturi in termini di ottimizzazione della performance e della qualit dei servizi. $! Strumenti: Laboratori e Cantieri di Innovazione.

Dipartimento della Funzione Pubblica Programma Cantieri


LABORATORI
! Gruppi di lavoro finalizzati a promuovere sperimentazioni o ad elaborare approcci e strumenti operativi utili a tutte le amministrazioni che intendano avviare processi di innovazione. ! Obiettivo: aiutare le amministrazioni a capire il significato e le implicazioni profonde di un determinato percorso di innovazione e orientarle nella sperimentazione di un metodo, fornendo indicazioni e suggerimenti sugli aspetti da presidiare.
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Dipartimento della Funzione Pubblica Programma Cantieri


CANTIERI DI INNOVAZIONE
! Percorsi volti allapplicazione delle indicazioni metodologiche contenute nei Manuali e definite allinterno dei Laboratori. ! Obiettivo: sperimentazione guidata, attraverso il confronto di esperienze, la condivisione di fasi progettuali e lattuazione di specifici interventi di cambiamento allinterno delle singole amministrazioni.
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Dipartimento della Funzione Pubblica Programma Cantieri Anno 2002


"! Laboratorio sul Benessere Organizzativo
!! Percorso di analisi del tema nelle amministrazioni pubbliche !! Sperimentazione di una metodologia di indagine !! Costituzione di un gruppo di lavoro !! Messa a punto dello strumento di rilevazione !! Indagine in diverse amministrazioni pubbliche !! Redazione di un manuale volto a diffondere lesperienza e a fornire delle linee guida Diffusione di una cultura del benessere
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Dipartimento della Funzione Pubblica Programma Cantieri Anno 2003


"! Cantiere di Innovazione sul Benessere Organizzativo
$! Dalla piccola sperimentazione del Laboratorio (11 amministrazioni) ad unindagine su ampia scala (94 amministrazioni)

"! Anno 2004: emanazione della Direttiva sul Benessere Organizzativo da parte del Ministero della Funzione Pubblica. "! Anno 2005: kit del benessere organizzativo (questionario, software per la raccolta e lelaborazione dei dati, manuale sul benessere).
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La Direttiva Ministeriale del 24.03.04 sul benessere organizzativo


Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni

$! Finalit: Il Dipartimento della Funzione Pubblica, in


linea con la volont del Governo di attuare un radicale processo di cambiamento della pubblica amministrazione, pone lattenzione sulla gestione delle risorse umane. !! le motivazioni per ladozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; !! le indicazioni da seguire; !! gli strumenti per lattuazione della Direttiva.
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$! La direttiva individua:

D.M. 24/03/2004

MOTIVAZIONI PER LADOZIONE DI MISURE FINALIZZATE AD ACCRESCERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ! Valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione, migliorare i rapporti, accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione. ! Rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori. ! Migliorare limmagine interna ed esterna e la qualit dei servizi dellamministrazione. ! Diffondere la cultura della partecipazione al posto della cultura delladempimento. ! Realizzare sistemi di comunicazione interna. ! Prevenire i rischi psico-sociali di cui al D.Lgs. 626/94.
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D.M. 24/03/2004

INDICAZIONI DA SEGUIRE PER ACCRESCERE IL BENESSERE ORGANIZZATIVO: attenzione ad alcune variabili critiche

!! Caratteristiche dellambiente nel quale il lavoro si svolge !! Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e !! !! !! !! !! !! !! !! !! !!
pratiche organizzative Riconoscimento e valorizzazione delle competenze Comunicazione intraorganizzativa circolare Circolazione delle informazioni Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali Clima relazionale franco e collaborativo Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi Giustizia organizzativa Apertura allinnovazione Conflittualit Stress

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Benessere organizzativo
NON SOLO AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE ! $! Qualsiasi organizzazione, pubblica o privata, profit o no-profit, dovrebbe intraprendere percorsi di miglioramento del benessere. $! Lefficacia di unorganizzazione funzione del benessere degli individui che vi operano.

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Un costrutto multidimensionale
"! Il benessere organizzativo un costrutto multidimensionale: diversi fattori sono in grado di determinarlo/influenzarlo a livello individuale, di gruppo ed organizzativo. "! Presupposto fondamentale alla base di unindagine di rilevazione del benessere organizzativo e della costruzione/ utilizzo di strumenti indagine (es. un questionario) ladozione di uno specifico modello teorico di riferimento.

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Un esempio di modello teorico


BENESSERE ORGANIZZATIVO
DETERMINANTI CONSEGUENZE

$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito

$! $! $! $! $! $!

Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)

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Che cos un indagine sul benessere ?


Uno strumento di ASCOLTO organizzativo
Concepire una ricerca-intervento sulla salute organizzativa significa attivare una procedura, ancorata ad uno schema teorico di riferimento, finalizzata a raggiungere nelle persone, nei gruppi di lavoro e nellintera organizzazione, una nuova conoscenza sul modo in cui le variabili considerate contribuiscono a costruire lo stato di benessere, sulle condizioni di malessere allinterno dellorganizzazione e sulle aree di possibile miglioramento (Avallone & Paplomatas, 2005, p.105).
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La metodologia della ricerca-intervento


$! Si tratta di una metodologia che si configura come
momento di conoscenza della realt e contributo al suo attivo cambiamento. coinvolgimento attivo dei destinatari dellintervento.

$! La sua ricchezza ma anche la sua criticit sta nel $! Nodo centrale della ricerca-intervento il contratto
psicologico/formativo con i partecipanti, finalizzato alla condivisione degli obiettivi, degli strumenti e dei risultati attesi, sia allinizio del percorso, sia durante il suo svolgimento che al suo termine.

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Perch e quando si avvia un indagine sul benessere


$! Come strumento di monitoraggio nelle fasi di
stabilit ed in assenza di preoccupazioni contingenti

$! In presenza di segnali di malessere o di crisi $! In occasione della definizione delle strategie e


delle politiche di sviluppo dellorganizzazione procedure e/o interventi organizzativi

$! Preventivamente allimplementazione di nuove

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Indagini di questo tipo

"! attivano aspettative e possono suscitare


frustrazione e sfiducia nellorganizzazione se le aspettative vengono disattese

"! possono creare resistenze "! possono scatenare tensioni latenti

PARTECIPAZIONE e CONDIVISIONE
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I protagonisti dellindagine
UTENTI

COMMITTENTI
interni e/o esterni allorganizzazione

CONSULENTI/ QUIPE DI RICERCA


interni e/o esterni allorganizzazione

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Fasi dellindagine
Definire e condividere con la committenza gli obiettivi dellindagine Analisi preliminare del contesto organizzativo Concordare le modalit di comunicazione e coinvolgimento dei diversi attori organizzativi (dirigenza, sindacati, personale) Concordare il livello di indagine (generale, su alcuni settori) e definire leventuale campione Definire e condividere le fasi, la metodologia e gli strumenti dellindagine Raccolta ed elaborazione dei dati Presentazione dei risultati alla committenza (report) e discussione Restituzione dei risultati al personale Report finale ed eventuale messa a punto di azioni mirate
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Garanzie e tutele
! Anonimato degli strumenti di rilevazione ! Riservatezza nel trattamento dei dati ! Restituzione dei dati

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Strumenti di rilevazione

APPROCCIO QUALITATIVO

APPROCCIO QUANTITATIVO

$! Interviste $! Focus group

$! Questionari

POSSONO ESSERE UTILIZZATI CONGIUNTAMENTE Interviste e focus group possono essere utili con gruppi ristretti di persone (ad esempio in fase iniziale di discussione con dirigenza e testimoni privilegiati) Il questionario utile nel caso di numero elevato di partecipanti. veloce, economico e fornisce dati di facile codifica e interpretazione.
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Un esempio di modello teorico


BENESSERE ORGANIZZATIVO
DETERMINANTI CONSEGUENZE

$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito

$! $! $! $! $! $!

Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)

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Un esempio di modello teorico


BENESSERE ORGANIZZATIVO
DETERMINANTI CONSEGUENZE

$! Efficacia personale $! Efficacia collettiva $! Clima organizzativo $! Cultura organizzativa $! Sostegno organizzativo
percepito

$! $! $! $! $! $!

Soddisfazione lavorativa Commitment organizzativo Altruismo Turnover Conflitto Disagio (stress/strain, mobbing, burnout)

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Efficacia personale
! Pu essere definita come quellinsieme di convinzioni che le persone possiedono riguardo alle proprie capacit di organizzare ed eseguire azioni necessarie al raggiungimento dei propri scopi (Bandura, 1982, 1992, 1997). ! Dal livello di self-efficacy che una persona possiede derivano: la modalit di reazione alle difficolt della vita, lentit dello sforzo e la capacit di perseverare di fronte agli ostacoli e alle esperienze di fallimento, la quantit di stress vissuto. ! Nel caso del benessere organizzativo consideriamo lefficacia personale nel lavoro.
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Efficacia collettiva
! Viene definita come la convinzione condivisa tra i membri che il gruppo o lorganizzazione a cui si appartiene sia capace di organizzare ed eseguire i comportamenti necessari per produrre determinati risultati. ! Le convinzioni di efficacia collettiva influiscono sul senso di missione e di finalit di un sistema, sulla forza dellimpegno comune in ci che si cerca di raggiungere, sulla qualit della collaborazione e sulla resistenza del gruppo di fronte alle difficolt.

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Sostegno organizzativo percepito


! Si riferisce alle percezioni di sostegno/supporto da parte dellorganizzazione sviluppate dai suoi componenti (Eisenberger, Huntington, Hutchinson & Sowa, 1986). ! Il sostegno organizzativo percepito si sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro effettuato da parte dellorganizzazione e inoltre quando essa d loro accesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi.

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Commitment organizzativo
Si riferisce allimpegno dei dipendenti nei confronti dellorganizzazione di cui fanno parte. Secondo il modello di Meyer e Allen (1991) il commitment organizzativo si compone di 3 diverse dimensioni. $! Impegno affettivo (affective commitment): un attaccamento affettivo agli obiettivi e ai valori dellorganizzazione, al proprio ruolo in relazione a tali obiettivi e valori e allorganizzazione nel suo complesso per i suoi interessi indipendenti da quelli puramente strumentali. I dipendenti sono legati emotivamente allorganizzazione in cui operano, si identificano e sono coinvolti con essa. Continuano a farne parte perch lo vogliono. $! Impegno normativo (normative commitment): una sorta di responsabilit morale verso lorganizzazione. I dipendenti sentono che loro dovere rimanere allinterno dellorganizzazione. $! Impegno per continuit (continuance commitment): emerge dalla percezione di profitto associata con il rimanere a far parte dellorganizzazione e con i costi associati al lasciarla. I dipendenti rimangono nellorganizzazione perch hanno bisogno di farlo.
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Soddisfazione lavorativa
! Pu essere definita come un sentimento di piacevolezza derivante dalla percezione che l'attivit professionale svolta consente di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. ! Si riferisce ad uno stato emozionale piacevole o positivo che deriva dalla valutazione o dall'esperienza del proprio lavoro. ! La soddisfazione lavorativa pu essere studiata focalizzando lattenzione sulle sue diverse dimensioni (il lavoro in s, la retribuzione, la supervisione, le relazioni con i colleghi, ...).

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Altruismo
! Rappresenta una delle due componenti (laltra la compliance) del costrutto di cittadinanza organizzativa (organizational citizenship). ! La cittadinanza organizzativa pu essere inclusa nei comportamenti extra-ruolo, ossia non previsti dalla propria mansione professionale e dunque non obbligatori. Comprende quegli atti di collaborazione nei confronti di colleghi, supervisori o clienti che non sono formalmente prescritti, ma valorizzati dallorganizzazione. ! Laltruismo si riferisce allaiuto rivolto a persone specifiche, mentre la compliance una forma impersonale di aiuto rivolta allorganizzazione in generale (ad es. sono sempre puntuale, avviso in anticipo quando non posso recarmi al lavoro, ...).
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Turnover
! Si riferisce alla decisione del dipendente di abbandonare lorganizzazione in cui opera. ! Si pu suddividere in fisiologico (funzionale per lorganizzazione che pu sostituire lavoratori poco idonei) e patologico (sono i lavoratori capaci ad abbandonare lorganizzazione).

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Costruzione di un questionario
Il modello teorico adottato si traduce in termini operativi nella costruzione di un questionario composto da diverse scale finalizzate a rilevare le diverse componenti del benessere organizzativo (determinanti e conseguenze).

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Elaborazione dei dati


La scelta del tipo di elaborazioni statistiche da effettuare sui dati raccolti funzionale alle informazioni che si vogliono ottenere.

$!

Statistiche descrittive (frequenze, medie, deviazioni standard): ci permettono di capire come stato landamento delle risposte dei partecipanti relativamente alle diverse scale. Statistiche inferenziali (test T di Student, analisi della varianza): ci permettono di valutare lesistenza di differenze nelle percezioni in relazione alle variabili anagrafiche considerate. Analisi della regressione: ci consente di analizzare le relazioni tra le diverse scale.
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$!

$!

Statistiche descrittive:
MEDIE DI SCALA EFFICACIA PERSONALE (scala da 1 a 7)
I dipendenti dellazienda XYZ si percepiscono decisamente efficaci (valore medio di scala: 6,3) nello svolgimento del proprio lavoro, si reputano cio in grado di organizzare ed eseguire in modo efficace le azioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi. Si impegnano con decisione e tenacia quando devono imparare qualcosa di nuovo (valore medio dellitem: 6,4), affrontano con convinzione gli obiettivi sfidanti (valore medio dellitem: 6,4), perseguono con fermezza il raggiungimento dei propri obiettivi (valore medio dellitem: 6,3) ed affrontano energicamente eventuali difficolt e problemi (valore medio dellitem: 6,3).
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Statistiche inferenziali:
TEST T E ANALISI DELLA VARIANZA
Relativamente alla variabile et, si rilevato che i soggetti pi anziani percepiscono una maggiore autonomia nello svolgimento del proprio lavoro (p<.05), rilevano un maggior grado di sostegno da parte dellorganizzazione (p<.05), dichiarano livelli pi elevati di soddisfazione lavorativa (p<.05) e presentano un maggiore impegno affettivo (p<.01) e normativo (p<.01) nei confronti dellorganizzazione rispetto ai colleghi pi giovani.

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ANALISI DELLA REGRESSIONE


Per quanto riguarda la soddisfazione lavorativa, essa risulta essere predetta dalla dimensione del clima organizzativo crescita (variazione di R-quadrato = .345, p<.001), e dal sostegno percepito da parte dellorganizzazione (variazione di R-quadrato = .057, p<. 001). Per il personale, dunque, gli elementi che pi concorrono a determinare il proprio livello di soddisfazione nel lavoro sono la percezione dellattenzione rivolta, da parte dei superiori, della direzione e della struttura nel suo complesso, alla crescita e allo sviluppo professionale e la sensazione di sentirsi supportati e sostenuti dallorganizzazione.

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La restituzione dei dati:


IL REPORT FINALE " ! La stesura del report finale tiene conto di tutte le informazioni, qualitative e quantitative, raccolte nellindagine. " ! Il report costituisce un mezzo importante per immaginare azioni di miglioramento e interventi mirati sulla base delle criticit emerse.

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ESEMPIO DI REPORT

Indagine di rilevazione del Benessere Organizzativo allinterno dellazienda XYZ


INDICE ! Il contesto ! La pianificazione dellintervento ! Fase qualitativa: colloqui/interviste con alcuni operatori ! Fase quantitativa: questionario di rilevazione del benessere organizzativo ! La somministrazione: descrizione dei partecipanti ! Lelaborazione dei dati ! I risultati
7.1 Le medie di scala 7.2 Alcune differenze significative in relazione alle variabili socio-anagrafiche 7.3 Relazioni tra le dimensioni del benessere organizzativo

- REPORT FINALE -

8. Considerazioni conclusive e spunti di miglioramento


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2. La pianificazione dellintervento
Nel mese di marzo del 2005, lquipe di ricerca composta da Tizio, Caio e Sempronio incontra la Direzione dellAzienda XYZ (Direttore Generale e Responsabile del Servizio Risorse Umane) allo scopo di conoscere la struttura e di condividere obiettivi, fasi e metodologia dellintervento di analisi del benessere organizzativo. Partecipano allincontro anche il Referente Sindacale, il Referente per la Sicurezza e il Referente per la Rete Commerciale. Approfondita la conoscenza della struttura in termini di organigramma, ruoli, posizioni, funzioni e compiti, si procede alla definizione della tempistica e di aspetti operativi quali la modalit di somministrazione degli strumenti di rilevazione e le successive fasi di elaborazione dei dati raccolti. Lindagine coinvolger tutto il personale dellazienda. La Direzione assume il compito di dare visibilit alliniziativa allinterno della struttura.

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3. Fase qualitativa: colloqui/interviste con alcuni operatori


Al fine di individuare informazioni utili alla messa a punto del questionario di rilevazione del benessere, lquipe di ricerca avvia con i presenti allincontro dei colloqui/interviste finalizzati a mettere in luce le peculiarit dellorganizzazione. Dal dialogo emergono punti di forza dellorganizzazione quali lattenzione al cliente, lapertura al confronto, lo stimolo ad esprimere le proprie idee, limportanza data allascolto, il forte senso di appartenenza, larmonia, lo spirito di collaborazione e lenfasi sulla crescita e sulla valorizzazione dei propri dipendenti. Si rilevano quali punti di debolezza dellorganizzazione la velocit di crescita dellorganizzazione stessa, un certo disagio connesso a ridotti avanzamenti di carriera, la minore identificazione dei giovani nei confronti dellazienda. Le informazioni emerse in sede di colloqui/interviste sono state tenute in considerazione per la scelta delle variabili su cui concentrare lattenzione dellindagine e per la messa a punto del questionario di rilevazione del benessere.
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8. Considerazioni conclusive e spunti di miglioramento


Dallindagine condotta emerge limmagine di unorganizzazione sana allinterno della quale le persone stanno bene, sia dal punto di vista fisico che psicologico, sono soddisfatte del proprio lavoro e si sentono efficaci. Il personale sente attaccamento affettivo nei confronti dellazienda e non manifesta lintenzione di lasciarla. Il clima organizzativo complessivamente positivo e non emerge allinterno dellambiente di lavoro alcuna situazione di malessere che faccia pensare alla presenza di casi di rilevante disagio lavorativo, burnout o mobbing. !!!!!!!!!!!!.. Appare opportuno rilevare, dai dati raccolti, che lorganizzazione pu impegnarsi ulteriormente su due fronti in vista dellinnalzamento del livello di soddisfazione, peraltro gi buono, dei propri dipendenti: la crescita e il sostegno. Lattenzione allo sviluppo professionale delle persone e linvestimento da parte dei livelli gerarchici pi elevati in tale ambito rappresentano una leva efficace per mantenere alta la soddisfazione e per coinvolgere i dipendenti dal punto di vista affettivo. !!!!!!!!!!!!.. Linvestimento nella crescita, sostegno organizzativo e impegno affettivo potrebbe essere rivolto soprattutto nei confronti dei dipendenti pi giovani in termini sia di et che di anzianit aziendale. Essi infatti rappresentano la categoria meno legata allorganizzazione e pi sensibile alle potenziali fonti di stress correlate al lavoro. ! 45

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Avallone, F., & Bonaretti, M. (a cura di) (2003). Benessere organizzativo. Per migliorare la qualit del lavoro nelle amministrazioni pubbliche. Roma: Rubbettino Editore. Avallone, F., & Paplomatas, A. (2005). Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Milano: Raffaello Cortina Editore. Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37, 122-147. Bandura, A. (1992). Self-efficacy mechanism in psychobiologic functioning. In R. Schwarzer (Ed.), Self-efficacy: thought control of action. Washington, DC: Hemisphere. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: Freeman. Commissione Europea (2001). Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilit sociale delle imprese. De Carlo, N. A. (2006). Dimensioni immateriali del lavoro: il ruolo del benessere organizzativo. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp. 85-111). Milano: FrancoAngeli. Di Nuovo, S., Dal Corso, L. & Falco, A. (2006). La formazione come prevenzione: disagio organizzativo, stress, burnout. In N. A. De Carlo e G. Luzzato (a cura di), Il carisma al servizio della salute (pp. 113-142). Milano: FrancoAngeli. Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica sulle misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni, 24 marzo 2004. Eisenberg, R., Huntington, R., Hutchinson, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165-184.! Maslach, C.A., & Leiter, P. (2000). Burnout e organizzazione. Milano: Feltrinelli. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage. Ostroff, C. (1993). The effects of climate and personal influences on individual behaviour and attitudes in organisations. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 56, pp.56-90. 46