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Strategia

Aziende che operano sullo stesso mercato in uno stesso periodo posso avere performance molto diverse (alcune
crescono, altre perdono ricavi)
Come capire perché alcune imprese hanno successo e altre no (e applicarlo nella propria) → strategia
Scopi = long- rungoals (lungo termine) + Obiettivi (orizzonte breve)
+Adozioni di singole azioni concrete e Allocazione delle risorse necessarie per raggiugerle
strategic managment=attività che in manager svolge in termini di pianificazione, organizzazione, guida, controllo)

Nascita della disciplina strategica è frutto della stratificazione di più contributi


1.Militare
Strategia= l’arte della guerra, specialmente la pianificazione dei movimenti delle truppe sul campo di battaglia
Fino alla ii guerra mondiale per strategia si intendeva quella militare, dopo che gli USA hanno vinto la guerra, è
presente una classe di giovani ex soldati che c’è la necessità di convertire in manager per guidare le multinazionali
dell’industria americana→ nascono con i primi Master in Business Administration (MBA)
(libri usai: De bello Gallico, Il principe di Macchiavelli, L’Arte della guerra..)
_ al filone militare si sono combinati poi quello
2. Psicologico (riguardo leadership, motivazione...)
3. Sociologico (nb: i mercati sono frutto?? di scelte di persone e gruppi di persone)
_contributo più grande viene da
4. Economi Industriale ( no intesa come manifatturiera, ma come settoriale, industry = settore)
In particolare ha dato un importante contribuito negli anni ’80 Porter, portando una serie di analisi e modelli
all’interno della disciplina
Come si misura il successo di un’azienda? Valutando:
1) Successo economico-finanziario
Riguarda la profittabilità di un‘impresa = surplus che è fonte di :
-remunerazione dei fattori produttivi sotto forma di valore patrimoniale e/o dividendi
-risorse da poter investire nello sviluppo dell’impresa
Orientamento al futuro: devo definire gli obiettivi funzionali alla profittabilità e nel farlo devo capire quali sono gli
obiettivi dei concorrenti e in che contesto variano
2) Successo competitivo = consenso del mercato (da cui dipende Il 1)
= capacità di intercettare bisogni dei clienti e rispondere in modo efficace ed efficiente distinguendosi dai competitor
3) Successo sociale = consenso degli stake holders
Attraverso il rispetto ambientale, della giustizia ecc..

Le 4 P che coesistono nella definizione di strategia di Hanry Mintzberg:


PLAN (doc scritto) → approccio razionale alla strategia ( analizza, valuta, ecidi, controlla..)
Fase di analisi in cui si identificano i problemi, si valuta l’ambiente esterno e interno, si fanno previsioni→ e si
formula una strategia
È un’utopia, in realtà non è quasi mai questo il meccanismo decisionale delle aziende!
Nelle grandi imprese è diffuso: (??)
-analisi di vario tipo sul futuro e rielaborazione
-decisioni
-formulazione di piani di azione concreti
-definizione e diffusione delle strutture organizzative
-sistema di controllo e valutazione Vd piano Fiat Crysler

PATTERN (=modello d’azione = insieme dei comportamenti ricorrenti che indicano 1 modello comportamentale)
H.M. per anni ha messo da parte i piani strategici delle società e ha confrontato ciò che era stato definito (strat.
deliberata)con ciò che è stato poi effettivamente realizzato (strat. realizzata) e ha notato che sono quais sempre
diverse. Questo non significa che non si debba pianificare! Ma sono necessari e importanti degli aggiustamenti in
corso d’opera. E’ importante essere abili a fare in modo che tutti siano aperti al cambiamento, ma abbiano delle
linee guida in comune per intervenire prontamente nelle singole situazioni, quando (di solito sin da subito) vanno
diversamente da come si era pianificato. →*
Str. Intenzionale= desideri
Str. deliberata= obiettivi
Str realizzata ← dipende anche da quanto le persone dell’azienda sono in grado di reagire con strategie emergenti
E’ importante non miticizzare la propria strategia, perché formalizzandola troppo, si rischia di limitare la capacità di
affrontare i cambiamenti.
POSIZIONAMENTO
Si fonda sull’idea di conquista (dei mercati, clienti, ..) e assume un’idea di capitalismo fortemente aggressiva,
secondo cui il proprio successo comporta necessariamente la sconfitta dell’avversario (oggi idea messa in parte in
discussione in virtù di una logica che associa la competizione anche alla cooperazione)
PROSPETTIVA (visione dell’identità profonda dell’impresa, proiettata nel futuro)
Es) strategia di Microsoft
1975 Gates e Allen, in un momento in cui il mondo IT sembrava destinato solo a grandi elaboratori, erano convinti
che ci sarebbero state piccole macchine (micro-software) a disposizione di chiunque→ hanno creato un softwer di
cui potessero fruire non sono IBM ecc, ma chiunque.
Prospettiva : lavora per aiutare le persone e imprese in tutto il mondo a realizzare il loro pieno potenziale, che sia nel
gioco, nel lavoro, o in qualsiasi altro tipo di utilizzo.
“your potential, our passion”
Campagna “We see”= noi vediamo, abbiamo gli strumenti per aiutarti a realizzarti
La nostra missione è realizzare ciò che tu potresti essere” (chiunque tu sia utilizzatore)
Spot : una serie di contesti che mostrano il messaggio che sintetizza la stratgeia dell’azienda → Scopi:
- Spiegare al mercato chi siamo
- spiegare l’identità e la cultura all’interno dell’azienda→ aiuta il processo di identificazione e appartenenza, che
aiuta a far si che le azioni dei singoli siano in linea con le strategie aziendali
Es) Strategia Illy eccellente (Vd slide precedente) che fa leva sulla sostenibilità sociale e ambientale
Es) Unilever→ Multinazionale anglo-olandese con 53 miliardi di fatturato nel 2015
→ circolo che parte dall’idea che se riduco costi e ho più efficienza- > posso fare innovazione e investimenti di
marketing che mi permette di..
Strategia: “rendere normale la vita sostenibile. Vogliamo raddoppiare la dimensione delle nostre imprese, riducendo
l’impatto aziendale, aumentando il nostro impatto sociale positivo”
Modello di business: creare valori per gli azionisti
Kay : tre elementi chiave e filtrandoli attraverso il piano unilever per una vita sostenibile
Come produciamo profitto : crescita volumi, riduzione costi, innovazione, investimenti di marketing
Focalizza su quattro business (settori): personal care, home care, food (da piatto), refreshment (snack)
+impegno a crescere nei mercati emergenti
Descrizione qualitativa in termini di cosa intende fare l’azienda in termini di posizionamento, f…

Diversi livelli di strategia

Strategia corporate (dove) (del gruppo , un plan consolidato che


vale per tutte le divisioni di tutte le aree geo)
Scegliere In quali settori (business) la nostra azienda vuole essere
presente (dove più stare con successo), e all’interno di essi, in quali
segmenti, per farlo è fondamentale riuscire a leggere la
profittabilità di ogni segmento.
Di solito è di lungo periodo.
Strategia business (operativa, ogni divisione ne sviluppa una diversa per ogni settore)
Capire come competere con le altre aziende del settore, cosa può dare di diverso ai clienti → costruzione del
vantaggio competitivo
Viene modificata di anno in anno.
Strategia→ orizzonte temporale lungo = posizione nell’ambiente dell’impresa
≠Scelte tattiche → parte del lavoro quotidiano
Scopo → Match tra analisi ambiente esterno e ambiente interno (??)

Sono decisioni strategiche quelle che:


-Sono rilevanti per vita impresa
-Implicano un elevato ammontare di risorse
-Non sono facilmente reversibili
-Concernono relazioni di causa effetto nel medio-lungo termine
-??
Elementi per una strategia di successo
1. Definire obiettivi chiari e di lungo periodo
2. Conoscere e comprendere profondamente l’ambiente*
3. Saper usare le risorse e competenze
Oltre alla definizione/deliberazione della strategia è importante la
4. Implementazione quotidiana della strategia

*La comprensione dell’ambiente


Ci sono 2 giovani pesci che nuotano e incontrano uo anziano che li saluta e dice: com’è l’acqua oggi?” uno dei due
guarda l’altro e dice “ cosa diavolo è?” → David FW nel suo discorso dice che il problema non è la differenza di età,
Ma Il vecchio pesce con il suo saluto ha obbligato i due giovani pesciolini a prendere coscienza del fatto di essere
nell’acqua. Per l’acqua voi essenziale.
È importante la consapevolezza di com’è l’acqua oggi, spesso persa dai manager, che avvolti dalla routine, e
focalizzati sulle cose che hanno sempre sotto gli occhi, finiscono per dimenticare
Ci sono momenti in cui devi concentrarti sulle condizioni dell’ambiente in cui ti muovi
Importante ricordare che fare impresa oggi, significa fare i conti con l’acqua che l’avvolge, ossia con l’ambiente
competitivo, gli attori, i mercati che sono intorno ad essa

Clienti, fornitori, concorrenti, associazioni imprenditoriali, sindacati, segreterie delle associazioni territoriali,
comunità, regolatori (autorità che hanno potere regolatorio vrs il business, sia a livello locale che internazionale),
azionisti (sogg esterno all’impreso per le aziende public (= quotate in borsa), creditori,
_sono gli attori che costituiscono l’acqua, che è soggetta d una serie di forze_
demografiche, politiche, economiche, tecnologiche, socio-culturali, ecologiche

Come analizzare l’ambiente: 2 Modelli


1) PEST Analysis = chek list, una serie di elementi a partire dalle forze Politiche, Economiche, Sociali,
Tecnologiche, + integrate con ? +?
Si creano delle schede analitiche che indicano la probabilità che??

2) SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità e debolezze) → strumento rigoroso che prevede una serie di
ponderazioni per arrivare a mettere insieme analisi contesto esterno: opportunità e minacce provenienti
dall’ambiente) + analisi punti di forza e debolezza interni all’azienda
Es) io vendo computer e so in anticipo che c’è in discussione un bonus per l’acquisto di computer per gli universitari→ mi
muovo per costruire un pacchetto apposito per andare sul mercato e coglier e questa opportunità
Importante ragionare sull’ambiente esterno per saper analizzare settori e mercati, per capire
→dove competere
Analisi attrattività (=capacità di trarre profitto) è info base su cui decido portfolio delle attività strategiche che voglio
attuare come impresa
→ come competere
Modo in cui costruisco strategia è strettamente associato a quello che chiamiamo “fattore chiave di successo” (=
prerequisiti che per ogni singolo settore ci dicono su ogni settore dove competere). Da qui info base su cui costruire
strategia
Settore = composto da imprese che producono lo stesso bene
composto da Me(impresa )+competitors
Devo sapere il mio business che profittabilità ha
(vd tabella slide) classificazione dei settori per profittabilità negli US tra 2000 e 2010→ Nello stesso paese, nello
stesso periodo , i settori hanno livelli di profittabilità molto diversi
Ci sono altamente profittevoli, e settori che strutturalmente sono in perdita ( anche s all’interno di ciascun settore ci
sono aziende che sono in perdita e altre che fanno profitto)
Fattori che influenzano strutturalmente la profittabilità di un settore
1. Valore del prodotto per l’acquirente
2. Intensità della competizione (Struttura del settore)
Numero di imprese presenti nel settore e modalità di concentrazione (estremi sono perfetta competizione da una parte
e monopolio/ oligopolio dall’altra)
-Monopolio/oligopolio
→ massima differenziazione prodotto
→ potere estremo sul prezzo da parte degli oligopolisti/monopolisti
-Perfetta competizione (= tante piccole medie aziende dove nessuna ha un potere di mercato predominante)
→ di solio coincide con la facilità di entrare o uscire dal settore
→ bassa differenziazione
→ imprese competono anche sulla leva prezzo
3. Potere contrattuale relativo ai differenti stadi della catena del valore (?)

Primo posto → settori dove c’è monopolio/oligopolio o settori dove


Secondo posto → multinazionali di largo consumo che hanno dei brand dove c’è una forte legame dei consumatori
verso il marchio
Terzo posto → brevetti farmaci
→ più i settori hanno le caratteristiche 1, 2, 3 più i profitti sono alti nel settore
Più si sta in settori con meno restrizioni(?) + la marginalità è bassa
Es) Settore trasporto aereo ?? ..elementi hanno reso ambiente negativo (internet e altro)

Articoli settore acciaio


Articolo 2005
Intensa crescita in Cina, dove c’è bisogno di produrre acciaio- > il prezzo delle materie prime alle stelle
Boom domanda acciaio in Cina
→ sale moltissimo prezzo acciaio
Devo cercare di ribaltare a valle(ai miei acquirenti) gli aumenti dei prezzi che ho subito
Articolo 2008 (15 giorni dopo fallimento Lieman Broders)
Aspettativa di prezzo, su cui si erano costruite determinate strategie, crolla del -22% di prezzo →vai in rosso
(business acciaio ha spesso forti sbalzi di prezzo)
Strada intrapresa→ taglio produzione (spengo alcuni macchinari, diminuisco turni id lavoro, metto i
cassaintegrazione)- per evitare di produrre un bene che non riesco poi a collocare sul mercato (domanda è
diminuita)
Si spera che togliendo prodotto dal mercato, si ritorni ad un equilibrio economico, ma potrebbe non bastare
→ io impresa italiana, ho una seconda leva: l’esportazione (se ho sentore che ci sono mercati in cui la domanda sta
ancora tirando, devo cercare di vendere lì, sperando anche in un prezzo superiore)
→ si confida nel Maghreb (prima delle primavere arabe)
→ se sono un manager di un’impresa siderurgica, ho bisogno di avere periodicamente il polso della situazione nel
mio settore, tramite info di agenzia di stampa, estratti sulle transazioni e volumi, conoscere chi sono le aziende del
settore e sapere su come si stanno muovendo sul mercato, così posso captare segnali di un potenziale sviluppo o
rallentamento nel mio business vi baso le mie decisioni, ridisegno i miei piani..
Qualcuno ancora crede alla ripresa
Chi vince o chi perde dipende anche dalla tua interpretazione dell’ambiente
Qualcuno di solito non si comporta secondo il mainstream (forse perché ha informazioni che altri non hanno o forse
perchè è un pazzo)
Chi fa strategia non ha certezza, non si basa su dati e info storiche
Forniture in discussione (materia prima ferro)
→ la scelta dei produttori di acciaio si ripercuote a monte sulle materie prime
Articolo 2010
Prezzo acciaio riprende a salire
Diego Caron imprenditore veneto che compra acciaio, lo trasforma, e lo rivende alle case automobilistiche
Le case automobilistiche chiedono riduzione prezzi
(in Italia i veditori di acciaio sono pochi e grandi) →non può dire di no
Il fornitore aumentai prezzi ma acquirente chiede riduzione → il mio margine sparisce
Caron per disegnare le sue strategie deve:
-Guardare i suo settore
-Conoscerei I suoi rivali
-Valutare concentrazione del suo settore
+ allargare la sua attenzione in altre due direzioni :
-mercato di sbocco a valle (i suoi acquirenti)
-mercato a monte (fornitori) (da cui prende materie prime
Nel settore acciaio i margini sono molto limitati
Caron è riuscito a migliorare sensibilmente la redditiva, riportandola in crescita
-Diversificando fornitori
-Introducendo nuove linee di componenti?
Facendo analisi strategica, non posso limitarmi solo a cosa fanno i concorrenti
Importante anche il potere che i miei acquirenti hanno nell’influenzare le mie decisioni( che a Caron hanno chiesto di
abbassare i prezzi) e i miei fornitori (che a Caron hanno aumentato i prezzi)
→Visione include gli attori a valle e a monte

Modello delle 5 forze del settore di Porter


Focalizzati su: 1. Competitors del settore
2. Potere contrattuale Fornitori
3. Potere contrattuale Acquirenti (coloro che immediatamente comprano da te, ≠consumatori)
+ devi considerare che potrebbero entrare
4. nuovi potenziali competitors (stesso settore)
5. prodotti sostitutivi (alternativi rispetto al mio prodotto)
(Vd articoli Acciaio e Biscotti Italy)

Predisposizione dei report di settore è eseguita dagli analisti


Lo stratega parte dal report, e ne deriva info utili per le sua
decisioni
Concorrenti
Dobbiamo raccoglie informazioni sui concorrenti (business
intelligence)
Si parte dalla costruzione di una lista dei concorrenti, che non
sempre è definibile in modo immediato
di ciascuno bisogna ricostruire:

1) Quali sono i suoi attuali obiettivi (consultando banche dati di giornali come Sole24h, riviste di settore,per trovare
dichiarazioni o il sito stesso dell’azienda
2) Performance
-Sono in linea?
-Sono adeguate rispetto alla media del settore? Preformano in modo migliore / peggiore?
-Devo ddestrare la mia forza vendite a reperire costantemente info dai clienti, riguardo concorrenza!
-Devo sviluppare capacità di guardare le altre imprese e riconoscere come si interfacciano sul mercato
-Capire cosa pensano del settore, su quali assunti base stanno lavorando, su quali tecnologie stanno scommettendo,
quali mercati stanno esplorando?...
-Quali competenze hanno che che io non ho?
Nb) utile Aida, piattaforma che permette di vedere bilanci
Bilancio è importante, e al suo interno, la Nota integrativa! Perché spiega molto più nel dettaglio
→devo analizzare e fare stie a riguardo
Panasonic
Articolo Giugno 2010
In quel periodo Apple aveva deciso di aumentare capacità di fare foto, questo ha spiazzato altri concorrenti
telefonico, ma anche chi, come Panasonic, e canon, che erano leader nel settore delle macchine fotografiche, sia
settore intermedio, sia macchine professionali, si soprattutto in quelle che stanno a metà
Man mano che crescevano gli smartphone le loro vendite sono sprofondate!
Smartphone ha racchiuso diversi vantaggi un solo oggetto
→ campagna “if it has not a ringtone , it’s not a camera”
2 settori : telefonia e machine fotografiche
In questo caso I prodotti sostitutivi che hanno spazzato via parte imp del mercato, arrivavano da un altro settore!
Di contro… hanno inserito software per.. e hanno dovuto abbassare i prezzi e..
A cosa serve analisi 5 forze:
1) descrivere stato attuale del settore
2) fare previsioni su come evolverà lo scenario, tenendo conto situazioni attuale→ quindi prendere decisioni
3) sapere cosa fanno gli altri, per capire se posso alterare lo status qui, se posso immaginare un modo diverso di fare
quel business→ anche per innovare devo partire da una situazione dettagliata dell’oggi
Es) Rayaner e Easyjet: quando sono partite hanno guardato cosa facevano le compagnie aere di bandiera, e si sono chiesi se ci
poteva essere un modello di business diverso→ hanno messo in dubbio gli standard e oggi sono il frutto di una sfida al settore
→ hanno alterato status quo a partire da una conoscenza perfetta della realtà
Es) Grom: misision: fare il miglior gelato del mondo con una serie di requisiti che gli esperti gli hanno consigliato
→ dopo aver studiato settore e capito punti di debolezza sono andati contro lo status qui e hanno avuto successo
Per capire quali sono i fattori chiave di successo
1) Analisi domanda: cos vogliono i miei clienti in questo settore, come acquistano, dove vivono.. (ricerche di marketing+
necessità e capacità di leggere anche .. dei concorrenti!)
2) Analisi concorrenti: come competono ?

Esempi vd tabella
Settore acciaio
Applicazioni varie ma poca diversificazioni
I clienti (sono altre imprese) preferiscono un fornitore rispetto all’altro in base a
1. Prezzo
2. Coerenza del prodotto
3. Affidabilità consegne
4. Specifiche tecniche
Settore moda
Domanda più segmentata , più diversificazione dei bisogni
Posso segmentare clienti per prezzo, marchio, stile, ecc
Supermercati
1. Prezzo base
2. 2 localizzazione conveniente
3. Ambi prodotti+ freschezza prodotti
4. Buon servizio
5. Ambiente piacevole
6. Facile parcheggio
→ manager deve tenere conto di contesti competitivi che hanno fattori chiave di successo molto diversi
In ogni settore si compete in modo diverso→ fattori chiave di successo sono diversi per ogni settore
Problemi?
- I settori non sono sempre ben delineati! (es: apparecchi per la riproduzione audio oggi con tecnologia sforano nel settore delle
comunicazioni/componente informatica → contesto in cui tutti competono vs tutti)
- Ci sono settori in cui le tecnologie tendono ad abbattere le barriere
(Es: settore automobile oggi sono entrati google, apple, tesla, amazon)
- Conviene analizzare anche all’interno del settore, determinati segmenti le(dati da gruppi omogenei di consumatori)
- Spesso spiegare il successo di un prodotto devi ..considerare il successo di un altro prodotto (es: lo store online è
un prodotto, e grazie al suo funzionamento va bene il tuo prodotto) ??
Articolo Fiat
Marchio fiat sceglie solo segmento a e b, c crysle ? sul d si giocano estensioni dal primo o dal secondo?
Analisi de settore a decisioni strategiche in ambito tecnologico, che richiamano scelte industriali
Scelta strategica è guidata da

Quando facciamo un’analisi di settore dobbiamo analizzare :


segmenti e mercati/aree geografiche
vd slide report mercato biciclette: fattori di successo diversi per ogni segmento
segmenti: bici a basso prezzo
medio prezzo
prezzo alto
bici per bambini(destinate ad essere cambiate con frequenza)

Parabola della rana bollita


Istinto vitale reagisce davanti a cambiamento radicali (es acqua bollente- rana salta fuori d’istinto)
Se cambiamenti sono lenti (acqua tiepida che pian piano piano bolle) scatta una sorta di assuefazione e si perde la
consapevolezza di come sta cambiando l’acqua intorno a se (rana muore lentamente)
→Il mondo sta cambiando, se non reagisci subito con strategie emergenti,
Il buon manager deve costantemente cercare di captare i segnali del cambiamento, anche deboli

3M
Ha iniziato con la carta vetrata, ha studiato materiali e micro materiali, e ha lavorato con vetro, carta, adesivo, poi diversi
supporti …
Post it
Prodotti antiaderenti
Dossi strade, Leader nei segnali stradali (pellicole catarifrangenti)
Leader prodotti medicali (cerotti, garze, pellicole /raggi x/ecografi ecc..)
Mixa know how settore elettronico con know how settore immagini?
Vasta gamma di prodotti apparentemente diversi, cosa hanno in comune?
Tutto nasce dalle competenze che 3M, negli anni, attraverso le persone, le esperienze, le ricerche.. ha sviluppato
Partita dalla carta vetrata, ha sviluppato competenze sull’adesivo, e poi su pellicole
Supportata da profonda conoscenza delle proprietà dei materiali
+ applicazione delle scienze alla salute umana
→ produrre nuovi beni innovativi
Strategia a partire dalle competenze, capacità, risorse..
Canon
Macchine fotografiche, stampanti anche laser, computer, macchine da stampa per microchip, tecnologie di taglio e?
→ uso industriale
Tutti i prodotti derivano da tre 3 blocchi di competenze : Meccanica di precisione
Ottica fine
Micro elettronica
→ competenze, brevetti, relazioni… che la ìa rendono leader in molti settori

Da dove viene davvero il vantaggio competitivo di un’impresa?


2 scuole: (che si integrano)
-visione dell’impresa basata sulle risorse
-competizione basata sulle competenze
→ per poter fare strategie di successo l’impresa deve innanzitutto ragionare sui proprio fattori a disposizione e sulle
cose che sa fare meglio, cosa ha in più degli altri, di divero, che può rappresentare un punto di forza

Risorsa = (ingredienti base del fare impresa)


Stock di fattori posseduti dall’organizzazione, un insieme di risorse tangibili e non a disposizione dell’impresa. Sono i
fattori produttivi, fisici, + risorse finanziarie + immagine, reputazione, marchio, brevetti, = risorse intangibili
difficilmente valorizzabili in bilancio, + risorse umane → non necessariamente tutti di proprietà, ma sono a
disposizione- sotto il controllo dell’impresa

Competenza (capabilities=competences) (ricetta)


Capacità di sfruttare le risorse, migliorarle, e combinarle insieme nel modo giusto

Obiettivo finale→ garantire un vantaggio competitivo alle


imprese (che è temporaneo, può essere continuamente messo
in discussione), difenderlo e rinnovarlo nel tempo
Prima cosa da fare- capire i fattori chiave di successo dei
mercati e dei segmenti
Poi guardo alle mie risorse e competenze

Risorse
 Tangibili
- finanziarie: disponibilità monetarie dell’impresa (capitale proprio di III)
indicatori→ capacità generare flussi di cassa elevati e costanti, e di far fronte a situazioni di shock
→ buon rating o reputazione sul mercato del risparmio/ bancario
- fisiche: impianti, dimenticoni, terrenti, edifici, materie prime…
 Intangibili:
- Tecnologie: brevetti, copyright, laboratori di ricerca e sviluppo e gestione degli stessi da parte di risorse
umane specializzate
- Reputazione: marchi, fedeltà clienti, reputazione impresa,
 Risorse umane: esperienze, capacità, adattabilità, addestramento, impegni e fedeltà dei dipendenti
Slide valore economico dei marchi
Brand più influenti nel 2015: Lego
← da impresa considerata rappresentativa di un modo vecchio di rappresentare il giocattolo
ha cambiato strategia ed è riuscita a fare dei lego un mondo non più solo per bambini, ma anche per giovani e adulti,
2016 – Disney è diventata leader grazie ad importanti acquisizioni e collaborazioni (vd starwars e marvel)
valore dei brands, cambia nelle diverse regioni del mondo

Come costruire una strategia partendo dalle risorse e competenze?


In primis devo identificare le risorse e le competenze → Come? 2 Diversi modi:
1) Partire dal guardare all’interno, e per ciascuna attività riconoscere risorse e competenze
→ in questo sono utili i modelli che scompongono l’impresa in attività (Es catena del valore di Porter vd sotto)
Per ciascuna attività quali sono le risorse in gioco?
Vd Attività primarie e Attività di supporto
2) Partire dall’esterno, clienti e concorrenti
Fattori chiave di successo dei competitors e esigenze dei clienti
Quali competenze e risorse mi permettono di cogliere i fattori chiave di successo?

Cappellificio Cervo
Prodotto: Accessorio moda con un prezzo dai 70 a più di 200 euro , che compete bene sul mercato con alta qualità
Azienda: 13 fasi: = catena del valore dell’impresa + attività di supporto: comunicazione e immagine
-selezione pelo approvvigionamenti
-mix pelo gestione del personale
-pesatura a mano
-spalmatura pelo sulla campana*
-infeltrimento*
-stagionatura < 6 mesi
-follatura*
-sbarbatura*
-formatura*
-tintura*
-modellatura*
-rifilatura
-guarnizione
Risorse particolari azienda:
 Acqua * dal momento della spalmatura fino alla modellatura viene usata acqua del torrente Cervo, che ha una crudezza tale che
permette di garantire un risultato unico + l’acqua del torrente rende autonoma azienda da punto di vista elettrico
 Presenza fisica dello stabilimento esattamente in quel punto,
-che permette di aver e accesso all’acqua
- viene usato come elemento distintivo (è anche una risorsa immateriale)
 Macchinari antichi, ma unici, non replicabili (→ strategia di nicchia-focalizzata: punta ad una det percezione del prodotto)
 Manodopera, non replicabile all’esterno, si forma solo all’interno dell’azienda stessa e può essere spesa solo li
 Marchi (Cappellificio Cervo, Arbisio, Banta) – risorsa intangibile
 Materie prime: paglia o pelo di diversi tipi di pecora comprati in tutto il mondo e in alcuni casi su cui azienda ha l’esclusiva
→ tutte queste risorse, richiedono delle competenze per gestirle
Partire dall’approvvigionamento delle materie prime, che è una competenza che mescola capacità di negoziazione, conoscenza
materia prima, competenze produttive..
+ competenze manager, che sanno reinventare collezione che metta insieme tradizione e innovazione…

Modelli di analisi per guardare le aziende nella completezza, in tutte le loro funzioni aziendali
Strumento più diffuso è la catena del valore di Porter
Catena: perché vi è una sequenza logica che le lega
Valore: perché in ciascuna attività si contribuisce a generare il valore del
prodotto finale per il cliente
Possiamo scomporre azienda in una serie di attività: attività primarie, che
servono per partire da materia prima ed arrivare al prodotto finito
+ attività di supporto
Dal modo in cui attività sono svolte, dalle risorse, dal grado di compeenze(?)… deriva il vantaggio competitivo

classificazione delle competenze più rilevanti per ciascuna funzione di alcune


aziende →Saper fare alcune cose meglio degli altri

Amazon
Apre come libreria online, perchè si rende conto: 1. Dell’ enorme massa di potenziale rispetto al vincolo tecnico del negozio
2. che dietro il meccanismo di scelta c’è una specifica esigenza informativa del cliente
→ l’automazione elettronica del processo di vendita aveva forte potenziale per rispondere a queste esigenze
Aveva già in mente le altre categorie merceologiche che avrebbe venduto dopo i libri (...Oggi fino alle automobili)
Progressivamente si estende anche geograficamente.. Parte dagli usa, e arriva in europa
Modello di business basato su una crescita continua che innesca un circuito virtuale, tale per cui il traffico sempre maggiore del
sito, attrarrà potenziali venditori che offriranno sempre più prodotti → più prodotti trova il cliente + migliora la sua esperienza→
traffico aumenta … circolo virtuoso che porta ad un incremento dei volumi di vendita che permette di Abbattere i costi
Diminuire i prezzi
Aumentare i profitti
Segreto di Amazon? 1. Sito web, che personalizza customer experience
2 Funziona logistica →infrastrutture + massima automazione + sistemi informativi di sua proprietà
Che permettono tempi di consegna sempre più bassi , servizi anche in 24 h/immediata per prodotti freschi (fa concorrenza ai
supermercati)

non tutte le risorse e le competenze sono strategiche!


Alcune, sono comuni a tutti..
Quali sono davvero strategiche? cioè possono portare maggiore
profittabilità

Perché una risorsa/competenza sia strategica:


1. deve essere direttamente connessa con il vantaggio competitivo,
deve essere capace di fare la differenza→ essere scarsa(=essere
qualcosa che gli altri non possono avere facilmente) e rilevante
2. deve essere tale da permettere sostenibilità e difendibilità del vantaggio competitivo→ duratura, trasferibile,
replicabile, e su cui posso avere totale controllo
Es) un brevetto: è scarso, rilevante, durevole, (mi da un vantaggio per n certo arco temporale, non sempre ma comunque.. ) ed è
qualcosa di cui gli altri non si possono appropriare
Es) acqua torrente Cervo per Cappellificio Cervo
3. appropiabilità …?

Rilevanza strategica delle risorse nel tempo vd slide


*Preemption: occupare posto prima degli altri
Faimess: correttezza
Patents: brevetti
Unique location: Localizzazioni uniche (es torrente cervo, vista sul mare di un
hotel/ristorante)

2Modi: 1) guardo dentro l’impresa → es cappellificio cervo


2)parto analisi ambiente-per capire su quali competenze puntare→ devo pormi due domande:
-Individuare quali sono le risorse e le competenze necessarie per vincere nel mio settore
-Confrontare la mia impresa ai miei concorrenti rispetto a ciascuna di quelle risorse e competenze individuate
Ciascuna risorsa e competenza sarà valutata rispetto a due prospettive:
importanza strategica risorsa/competenza
La mia forza relativa, rispetto a quella risorsa/competenza se mi paragono ai
miei concorrenti

Es Volkswagen:
r1 denaro, da investire in
ricerca e sviluppo (r&d)e
altro..
r2 tecnologia
r3
r4 localizzazione degli
stabilimenti, che oggi è
vantaggioso avere in africa
r5 distribuzione

rating → per ciascuna risorsa do un voto da 1 a 10 per dare un ordine di importanza


poi valuto la mi posizione rispetto agli altri per ciascuna→ da qui posiziono risorse e competenze nella matrice
Volkswagen punti forza sono in alto a dx
In basso a dx ci sono i punti di debolezza, su fattori rilevanti

Strategia partendo da risorse e competenze


Problema di strategia di sviluppo e difesa delle risorse e competenze su cui costruire la strategia
Sia che io sia il cappellificio, …metodo1, sia che io sa Volkswagen metodo 2 → Investire, aggiornarle, far eleva
Verificare
Esplorare rapporto tra risorse e competenze
Valutare risorse e competenze dell’impresa in termini id importanza strategica e forza relativa
Pianificare e sviluppo r e c facendo do riferimento a -Come sfruttare meglio punti id forza, come esternalizzare att in
cui non … + come migliorare punti in cui..

Es aziende come
Google e Apple
Investono su centri
di ricerca per tenere
monitorate
competenze e poi
acquisire quelle
eccellenti

Vantaggio competitivo
Beneficio straordinario rispetto ai concorrenti, purtroppo è effimero, è una corsa costante, la mia posizione è
soggetta ai miei rallentamenti o ai progressi degli altri
Il successo si misura da diverse prospettive: economico, competitivo, sociale
Un’impresa possiede un vantaggio competitivo rispetto alle altre quando guadagna in modo persistente un tasso
superiore di profitti, o ha il potenziale per farlo
..=La capacità di generare reddito, assumendo il reddito come indicatore di una buona gestione
Implica due riflessioni: 1) da cosa dipende il fatto che azienda riesca ad ottenere vantaggio competitivo?
- Capacità dell’impresa di generare valore per il cliente
- Capacità di catturare valore = tradurlo in profitto (necessaria per quella sopra)
2) Da cosa dipende la redditività operativa =profittabilità economica di un ‘azienda?
- Struttura del settore
- Capacità delle imprese di generare più valor rispetto ai competitors, che si manifesta in due modi:
a. dando più benefici al cliente rispetto ai concorrenti, in virtù dei quali posso vendere il prodotto/servizio ad un prezzo
superiore (capacità di servire meglio il cliente)
b. attraverso un modello di business che presenta costi inferiori rispetto ai competitors (posizione vantaggioso di costo)
due strade per incidere sul margine del conto economico (differenza totale ricavi e costo)
Margine (Ebitda) = differenza ricavi di vendita e costi
dipende da: benefici che so dare al cliente e da struttura dei costi rispetto ai miei concorrenti

Perché alcune hanno imprese hanno vantaggio competitivo e altre no?


Perché imprese così simili possono esprimere performance così diverse?
1. Eterogeneità delle risorse
2. Capacità e velocità nel capire e sfruttare a loro vantaggio i cambiamenti dell’ambient esterno
L’acqua intorno cambia sempre, ci sono impresa e che se ne accorgono più velocemente, sanno prima e meglio delle
altre adeguarsi ai cambiamenti dell’ambiente (vd settore acciaio- situazione di mare mosso avere velocità nella analisi
e nella decisone è un elemento chè può dare vantaggio)
3. Innovazione: alcune imprese sono più innovative di altre

Ci sono sempre forme di cambiamento esterni: domanda consumatori tecnologie, variazioni prezzi..
interni: cambiamenti del personale, presenza o meno di fondi per investire..

Effimero-temporaneo →Anche chi in un momento mostra performance superiore, potrebbe perdere posizione da lì
a poco (es Blackbarry, nokia , motorola 10 anni fa erano leader del mercato oggi sono sostanzialmente spariti)
Anticipare il tempo gioca un ruolo fondamentale!
È interesse dell’azienda isolare e difendere il più possibile la propria strategia
→ sforzo costante per nasconderla agli imitatori attraverso meccanismi di isolamento:
con cui cercano di rendere più difficile imitazione di altri competitors (vd slide azzurra)
1. Identificazione→ non rendere manifesta e palese la propria superiorità
2. Incentivi ad imitare→ deterrenza: impresa lancia segnali aggressivi se percepisce che sfidante si avvicina tropo=
minacci a di reazione
es) Coca-Cola ha affrontato una perenne , tra cui anni ’80 vs san Benedetto ha lanciato un bibita simile, ma è stata
fatta fuori da Coca Cola che, forte della potenza contrattuale, ha imposto agli horeca di non distribuire la bibita san
benedetto→ reazione mostro a tutto il mercato che sarebbe stato meglio stare lontani da quel segmento di mercato
pre emption = accaparramento -> occupo anche segmenti per me impervi, occupo tutti i campi che so che se li lascio
non presidiati potrebbero arrivarvi i competiti e da l’ attaccarmi su altri segmenti
3. Diagnosi→ rendendo difficile agli imitatori come ho fatto- >ambiguità causale→ dico cose vere e altre parzialmente,
associo prodotti e meccanismi in modo che non sia chiaro a chi vede dall’esterno come ho raggiunto il mio vantaggio
4. Acquisizione risorse→ baso vantaggio competitivo su risorse e competenze che siano difficili da replicare e, le .. e le ..
attraverso costante investimento in ricerca e sviluppo
(Es Geox ha dovuto fare questo)
Vantaggio competitivo dell’impresa è percepito come valore
dai clienti e che ci distingue dai competitors
a. Guarda fuori l’azienda→ cerca di andar e dove si
manifestano opportunità per te
b. Cerca di lavorare sulle tue risorse e competenze per
rendere possibile ..?

Catena del valore Porter


Modo di guardare l’impresa a 360 gradi ,in tutte le use funzioni, con la consapevolezza che la generazione dei valore
per il cliente è il frutto di una serie di attività che vanno gestite, mantenute, rinnovate..
+ consapevolezza che sono queste attività che generanno costi
→lavoro sui margini e faccio strategia= decido quali attività svolger e quali no ,e come organizzarle, a seconda delle
modalità con cui vuoi ampliare quel margine, che è il risultato aritmetico generato da costi e ricavi..
come organizzare sapendo che genarono costi e che il mio obiettivo è ..
Chi fa strategia è chi ha tutte le leve in mano e le gestisce per capire in che direzione portare l’azienda
se marginalità superiore far scaturire da -differenziazione (+ servizi ai clienti)
-leadership sui costi
Creazione valore passa da
- Disegnare catena meglio degli altri, scegliendo la direzione, e dotandosi di risorse e competenze coerenti rispetto
alla scelta che ho fatto
- Dalla forza contrattuale relativa che abbiamo risetto alle imprese che collabiranno con loi (in particolare fornitori e
acquisititi)
Approccio Porter: 2 diversi tipi di vantaggio competitivo
1. Vantaggio di differenziazione (unicità di prodotto tal per cui la percezione di valore per il cliente è superiore rispetto
ai concorrenti, in virtù di ciò posso ottenere un prezzo di vendita superiore) Ma è strategia vincente solo se
attività/servizi che offro in più non generanno costi addizionali tali da annullare mio il premio di prezzo!
2. Vantaggio di costi (catena del valore che genera meno costi)

Strategie competitive di Porter


Due scelte importanti:
1. natura del vantaggio che stai cercando (vd sopra)
2. target
-Se l’impresa si rivolge ad un largo pubblico→ costruisco catena
capace di dare e soluzioni a tanti segmenti diversi= ampiezza
competitiva” broad target”(ampio)
-O se focalizzarti su un bisogno o un gruppo di bisogni ristretto, e
quindi riferito ad un segmento particolare =Narrow target (ristretto)
Da queste due scelte:
- Cost leadership: strat volta a portare all’estremo il vantagio di costo, diventando punto riferimento in quanto a costo
- Focus strategy: costruisco un relazione tale per cui il segmento preferirà me rispetto ad aziende generaliste
posso decidere poi se la focalizzazione è orientata al…
- Differenziazione : es moto Harley D solo moto con determinate caratteristiche, si sono focus su un segmento e costoro
vantaggio su alcuni elementi chiave di aspetto, accessori, e marchio con valori che si porta dietro
- Costo: es un’azienda che produce biscotti solo per le private lable, fa leva su strutture di costo molto competitive per
poter competer con le marche forti che ci sono sugli scaffali

Articolo compagnie low cost (e leadership di costo) =no frills ?


Rayaner prima, ha un vantaggio di costo su easyjet, che fa utili ma non quanto lei
Low cost stanno rubando clienti ai Vettori tradizionale
+ (nuovo articolo) inizia l’era del lowcost su lungo raggio! Tariffe a partire da 65 dollari per Europa-usa
Con areo poche costosi e piccoli fare tratte intercontinentali, con costi di consumo e manutenzione molto più bassi
Modello di business completamente diverso rispetto a compagnie tradizionali (vd slide 18??)
Basata su uso di scali secondari (costi minori e inizialmente addirittura ricavi)
+ riduzione /eliminazione di tutti i servizi al client e non necessari
+eliminazione servizi ristorativi (che era una voce di costo importante, diventa ricavo, perché li vendono)
+ vendita biglietti con algoritmi di che fanno variare i prezzi a seconda del riempimento pe rincassare con anticipo
benefici id cassa e assicurare voli sempre pieni
+ aumentano i voli nei giorni in cui stratta è più richiesta, ridotti o diminuiscono nei periodi in cui sanno che
+contratti per il personale con forme di pagamento a cottimo
+Paghe pase basse che accettando determinati turni ecc.. assicurano guadagno maggiore
+Contratti di acquisto aerei e mantenimento..
+Pubblicità …
Leve su cui costruire strategia di leadership di costo
1.Economie di scala = costo medio unitario per prodotto
decrescente all’incremento dei volumi di attività→ pieno
sfruttamento di capacità produttiva
2. Economie di esperienza/curve di apprendimento = costo
medio unitario decresce nel tempo al crescere della
produzione cumulata →standardizzo i processi, li velocizzo, li
miglio, imparo dagli errori…
3. sviluppo tecniche di produzione innovo, investo, disegno
prodotto in funzione della produzione,
4.impresa attenta ai costi di approvvigionamento (input))
5.acquisto in grandi quantità ..?
6.Pieno impiego capacità produttiva
7. efficienza

1. Leadership di costo
Coso= principale leva competitiva
Cercare costantemente di limare i costi
Ogni singola attività produce costi, ma produce anche valore!
1. Identificazione attività chiave dell’impresa
2. Allocazione dei costi alle singole attività → activity base costing = costruire configurazione di costo in cui il
focus son le attività (che corrispondono a quelle della catena del valore di Porter)
3. Identificare i drivers di costo= le determinanti di costo di ciascuna attività(capire quindi le leve che posso
usare per intervenire sui costi)
4. identificare i legami sistemici esistenti tra le attività ()ci sono relazioni dirette e indirette)→ per evitare
ripercussioni
5. intervenire sulle singole attività e..
Es) produzione automobilistica → Casa auto deve costruire una strategia di cost leadership
Fasi 1, 2 3

Fase 4

Fase 5
2. Differenziazione
Strategia che punta sull’unicità del prodotto/ servizio →ob : generare un prodotto di ↑ valore, che sia
ricompensato da un riconoscimento monetario (→ si trasforma in un premio di prezzo)

Posso differenziare per elementi


-Tangibili: aspetti fisici, caratteristiche, performance, packaging, servizi complementari(assistenza, ..)
- intangibili: immagine, status in cui identificarsi, esclusività, identità
 la differenziazione non riguarda solo un aspetto del prodotto, ma
La relazione che si crea tra impresa a e cliente → unicità si può costruire su una logica relazionale
È una strategia complessa, soprattutto in alcuni settori
es settore abbigliamento in Italia è molto segmentato→ facile differenziare
es settore commodity (acqua, benzina..)e retailing→ complesso differenziare, bisogna intervenire più su servizi
complementari
Necessarie due analisi:
1. Domanda
Che valori associano i consumatori alla mia offerta
Quale importo di prezzo viene associato a ciascun attributo del mio prodotto
→ quali sono gli attributi chiave del mio prodotto?
2. offerta

Vd slide
Clienti: 1.caratteristiche e performance prodotto
2. servizi complementari
3. intensità attività di marketing
4. tecnologia
5. qualità input
6. procedure che influenzano volgimento attività (controllo qualità, selezione personale..)
7. caratteristiche ed esperienza del personale
8. localizzazione
9. grado di integrazione verticale(devo essere attento al coerenza delle attività→ per farlo devo avere
un controllo stretto su ogni singola attività – per questo di solito le aziende che hanno .. elevato –
tendenzialmente evitano di esternalizzare

Percezione di valore da parte consumatore → quindi


possibilità di avere successo in una strat di differenziazione,
dipende non solo dalle funzioni del prodotto, ma
soprattutto dal mandare costantemente segnali di valore
In beni non commodity come si mandano segnali?certificazioni, erogate da particolari enti che la valorizzano

Per ciascuna attività della catena del valore mi


devo interrogare su cosa puù contribuire a
creare l’unicità → il valore
-modo con cui organizzo processi produttivi
-...
-Reputazione coerente e modalità in cui si gestisce
comunicazione ( eventi, fiere, associazioni di
categoria..-> scelgo solo quelle che associano al mio
brand che siano coerenti..)
-..
-

Strategia di differenziazione ha successo se si verificano tre condizioni!


1. Creare valore effettivo per i clienti→ che si traduce in fattori tangibili e non
2. Catturarlo → Difendibilità della differenziazione nel tempo
→ diff deve essere costruita su competenze o risorse che io ho e gli altri no
(es 2 leader nel mercato italiano che fanno stesso prodotto su posizionamento di prezzo differente.. Una in spagna decide di .. altra
replica con prezzo più basso, l’altra ha abbassato prezzo e si allineano.. → differenziazione non era difendibile, non c’era niente che
un imitatore non potesse replicare! → quindi è svanita presto)
3. Trasformarlo in profitti →Il premio di prezzo che guadagno deve essere superiore ai costi addizionali che
supporto per attuare la differenziazione

Facendo match tra: analisi della domanda potenziale (capire il cliente) delle mie capacità

Caso Cassina
Nb) buona parte del made in italy = creato tra anni 50-60 designer hanno avuto capacità di creare
Doria: idea di nave da crociera più lussuosa del mondo
Casina 2 divisioni: -retail (negozi di mobili)> entrato in crisi
-contract (produzioni vendute a grandi clienti che acquistano grandi quantità di mobili per
arredare luoghi specifici)
Filosofia orientata al valore per il cliente!
Strategia : spinta su divisione contract, che ha possibilità di crescere

Perché spendere tanto nell’acquisto solo del marchio → perché un elemento intangibile importante in questo
settore per dare valore al cliente

Ikea vs Cassina rispondono ad esigenze diverse del consumatore, non c’è un cliente unico, lo stesso cliente a
seconda delle esigenze di utilizzo si rivolge ad una o all’altra

Ikea Unicità dell’esperienza, che non esclude la strategia di


Leadership di costo →strutture di costo decisamente più convenienti dei concorrenti
-Relazione con i clienti è bastata su esperienza nel punto di vendita e fedeltà alla marca che, garantisce un ottimo
rapporto qualità prezzo
-Si rivolge non solo a clienti a basso reddito, ma anche a coloro che non hanno vincoli di budget, ma che trova
un’offerta ampia per rispondere ad esigenze diverse
-Su cosa si basa il vantaggi competitivo di Ikea?
>Qualità accettabile delle materie prime (plastica sostituisce il metallo in molti componenti)
>Logistica
→ pacchi piatti che occupano poco spazio*
smontabilità (all’origine del design del mobili c’è la scelta di fare in modo che il pacco occupi meno spazio possibile<-
tutto in funzione dei costi)
*funzionali, non solo per il cliente, ma anche soprattutto all’ottimizzazione della logistica abbattendo i costi di
gestione logistica
>Montaggio dal cliente e eventuale possibilità di farseli montare, attività che ha esternalizzato a cooperative esterne
> design
> cliente compone ordine
> casse automatiche (ridotte le commesse alle casse)
> sourcing =gestione fornitori esterni
 economie di scala e di esperienza
-Cultura organizzativa molto peculiare
Impegno ambientale ma gestione del personale ha fatto discutere (turni di lavoro molto pesante e forte pressione)
→ spesso è un rischio del cost leadership

Cassina Differenziazione
Vantaggi competitivi?
>Style e design moderno, firmato da archistar,
clienti che ha disponibilità economiche e che cerca un prodotto esclusivo (che sia un privato o un hotel..)
>Brand icona, con un alto contenuto immateriale capace di revocare l’idea dello stile e dell’unicità
>qualità materie prime
>ricerca e sviluppo per sperimentare materiali e soluzioni
> (non negozi, tranne pochi flagship store) si appoggia a rivenditori selezionati che hanno contratti di esclusiva
territoriale
→ prezzo che chiede è money-for-value + copre i costi che deve sostenere per sostenere strategia di differenziazione

Articolo Lapo
Approccio outworld looking strategy
Strategia basata sul guardo fuori e costruisco strategia
Errore strategico perché è sfociato nella strategia di leadership di costo, regola di porter è che bisogna scegliere, non
si possono usare entrambe e strategie (?)

Si è però poi sviluppata la convinzione che in determinate condizioni, quando c’è spazio per innovare il modello di
business, perché c’è un oggettivo passaggio epocale rispetto al modo di fare le cose, alcuni autori hanno dimostrato
che è possibile mettere insieme le due strategie, dando così una alternativa al modello di Porter (troppo rigido).
Libro Blue Ocean Strategy (Kim& Mouborgen)
sostengono che se invece che ragionare con gli schemi di Porter si parte da altra prospettiva: come possiamo creare
valore per il cliente? → assumere punto di vista del cliente e assumere come obiettivo generare valore per il cliente,
come? Ragionando come lui
Immaginando che esperienza cliente ha vari step, che partono prima dell’acquisto
→chiamato “ciclo di utilità/esperienza del cliente”
In ciascuna fase poniti la domanda giusta e trova risposte e usa le leve adattate
6 fasi:
acquisto, possesso, utilizzo, acquisto/uso di beni complementari, mantenimento/consumo, dismissione
Mi chiedo esperienza del valore da cosa è guidata in ogni fase?
Es) acquisto : quanto tempo richiede trovare il prodotto? Il luogo di acquisto è sicuro? Quanto è sicuro il pagamento?
Quanto è veloce fare l’acquisto?
Consegna: quanto richiede la consegna? Quanto è difficile far l’unpackaging? Le istruzioni di utilizzo? Il prodotto richiede
assistenza esperto? Il prodotto quando non è utilizzato è facile da riporre? Quanto sono efficaci le caratteristiche?
Il prodotto ha più potenzialità rispetto a ciò che mi serve? (innovazione significa anche togliere eventuali cose inutili, se questo
non modifica la percezione di valore, ma riduce i costi!)
Hai bisogno di beni complementari? Sono difficili da reperire? Quanto costa manutenzione?..
Quanto è facile e quanto costa dismettere il prodotto in modo sicuro e sostenibile?

1. concentrati sul cliente


2. per ogni fase del ciclo di utilità cerca di induviduare le leve che poi usare per essere più competitivo?
Prezzo? semplicità? Rischio? Coinvolgimento emozionale? Attenzione all’ambiente? ecc. …E valorizzale.
Quasi sempre in alcuni settori quasi tutte le imprese competono sugli stessi fattori
→ Alla fine quindi si compete sul prezzo
Se invece tu costruisci una strategia che fa leva su elementi diversi, sei in un oceano blu, libero, sereno!
Parte da idea che l’obiettivo non è differenziazione o leadership di costo, ma creare valore unico per il cliente, si
inserisce a metà strada tra le due
Puoi risparmiare eliminando fattori su competi che non sono rilevanti per creare valore pe ri clienti
Modo diverso di competere, parto da analisi fattori, tolgo o riduco i fattori meno importanti,
e aggiungendo/ incremento i fattori che possono fare la differenza
Caso del Cirque Du Soleil - Tentativo ben riuscito di rivoluzionare mondo del circo

Oceano blu (limpido) vs oceano rosso(squali si sbranano tra loro)


Mondo del circo standard Cirque Du Soleil
Era fatto di una serie di servizi(teloni complessi da -Target: adulti (alternativa ad un spettacolo/concerti)
montare, animali> problema etico, lavoro sottopagati> - Non dipende da performer animali
problema irregolarità…) -Riduce idea del divertimento/paura/coinvolgimento
-Target: bambini (+ adulti che accompagnano) emotivo → spettacolo più culturale
-Dipendente da: performance di artisti +/- noti (star) -Usa ambientazioni uniche, teatri,..
animali esotici e particolare -Spettacolo offerto per lungo prevendita
percezione del pericolo Vd slide
divertimento
→ha tenuto prezzo alto e eliminato tutto vd sopra,
→ alti costi di gestione ma bassi ricavi e diminuzione
diminuito la parte emotiva
progressiva delle presenze
+luoghi fissi e dedicati
Fattori su cui s compete:
+ luoghi unici
prezzo, performance star, animali, concessione degli
+spettacolo a tema
spazi per tendoni e più arene contemporaneamente,
+produzioni multiple, più spettacoli gestiti in più spazi
percezione di divertimento e pericolo

Strategie diverse in diversi contesti settoriali

(Nel tempo incremento della domanda)

← Modello che uso per annalizzare un intero settore


Competere in ciascuna fase è diverso, è più complicato nelle fasi di
maturità e declino, per due motivi:
- c’è saturazione: no scontato che troverò clienti vecchi, ne’ nuovi
- fattore su cui fanno leve prime de fasi diventa difficile da usare
Settore tablet
2010 Apple lancia Ipad- apre settore (segmento all’interno del settore del pc)
Domanda cresce sempre più intensamente, arriva al massimo nel 2014, poi il mercato inizia ad essere saturo perché:
- quando settore è nato, si pensava che Hanno vita utile molto superiore rispetto al loro parente smartphone ( che è
più fragile più carico di utilizzi e tende ad essere obsoleto per cui
- settore invaso dai pc lite, leggeri, che inizialmente era solo una nicchia di mercato
Es) settore alimentare pasta: leve competitive molto diversa da settore piatti pronti gastronomici, perché le dinamiche
competitive sono diverse
Nella storia di un settore l’innovazione di prodotto è molto elevata all’inizio, ma diminuisce con il tempo
Innovazione di processo è importante nelle fase di sviluppo, meno nella fase di introduzione ma anche essa tende a
decresceremo il tempo

3 fenomeni che influenzano dinamiche competitive:


- Con il tempo man mano che settore i clienti diventano sempre più, esperti conoscitori del prodotto, più
consapevoli e informati, quini più consapevoli del prezzo → più competizione di prezzo, più difficile differenziare il
prodotto
- Tecnologia, del prodotto e necessaria per la produzione, all’inizio poche imprese dominano la tecnologia, con il
tempo si diffondono certi standard tecnologici e si riduce la possibilità di usarla come fattore competitivo→
prodotti sempre più standardizzati + sempre più importante accedere ad economie di scala, perché i volumi sono
cresciuti e perché diventa fondamentale replicare i processi produttivi in paesi a basso costo del lavoro
- Domanda di mercato: nella fase di introduzione concorro per conquistare nuovi clienti, quando buona parte sono
stati raggiunti, non c’è più prospettiva di nuove vendite→ saturazione
>Imprese che si aspettavano crescita hanno incrementato capacità produttiva ma si trovano di fronte a saturazione
e non si può tornare indietro velocemente, si ha interesse a mantenere il funzione gli impianti, devi rinunciare ai
margini, abbassare i prezzi.. Eccesso capacità produttiva→ potere passa ai canali distributiva, che sono gli unici
che guadagnano dalle guerra sui prezzi

Vd tabella (sul libro, più completa!)

introduzione crescita maturità


-fattore chiave: innovazione prodotto -Selezione prodotti vincenti, che Ci sono settori che restano in questa
-competizione focalizzata su tecnologia trainano fase e non ne escono più, es food,
-bisogno di molte competenze es tablet (diverse dimensioni e tipi, possibilità di innovazione prodotto è
-piccoli lotti di produzione in cui persino ipad stesso anche mini, oggi scarsissima (solo negli ultimi grazie alle
componente umanane è dimensione standard) tendenze bio, vegana, allergie→ ..free)
preponderante -Fattore chiave: innovazione di processo,
-Sul mercato ci sono vari prodotti perché prodotto ormai è standardizzato -No aspettative di crescita
alternativi(?) →leadership nella tecnologia di -Innovazione se c’è è incrementale:
-Rapidi cambi nel disegno processo piccola nel tempo, no radicale
Nb: Nei settori normali non dura molto, Nb: alcune grandi imprese per -Progressivo allinearsi dell’offerta
ma quelli ad alta tecnologia, fondati su introdursi nel aspettano settore che -Chiunque è in grado di produrre, è
ricerca scientifica o nelle aziende it, la arrivi questa fase (abbia iniziato a a difficile creare qualcosa di non
fase è perenne consolidarsi), entrano con alti livelli id replicabile
investimento, dopo che le piccole si -Produzione può facilmente essere
sono già sbranate per aprire il settore, e delocalizzata p esternalizzata
le mangiano -Fenomeno di concentrazione: o le più
Dove sono complementari mantengono piccole trovano nicchie, oppure se sono
brand, dove si sovrappongono, piccole e non differenziante, sono
cancellano brand e le agglomerano al preda di acquisizione
proprio! -Si riduce numero imprese
→ si va verso oligopoli > settore
Es)Settore pc/consolo videogiochi:
consolida tra le mani di pochi
anni 80 c’erano una serie di produttori
che nelle fasi di introduzione hanno
-fattore chiave: ’efficienza di costo
segnato tappe importanti, poi sono
(vd settore trasporto aereo)
scomparse, mangianti dai grandi

Declino→ Clienti diminuiscono + Eccesso capacità produttiva (problema serio che richiede interventi di politica economica che
riduca le barriere all’uscita)

Non sempre i settori seguono questa curva:


- Industrie settori con intensa tecnologia (IT, farmaceutico..)→ si comportano tendenzialmente come in fase di
introduzione
- Cibo, abbigliamento (settori legati ai bisogni), e in parte le costruzioni → tendono a restare in fasi di maturità , a
meno che non si ciano shock esterno come crisi, anche demografiche(problema grave che comporta una riduzione
dei consumi…)
- Possibilità di rilanciare alcuni settori es: Apparecchiature televisive→ settore in cui
c’è possibilità di rilanciare
Ondata con tv bn.. Fase maturità… prima rinascita con tv a colori
Tv portatili di piccole dimensioni, Tv Lcd, ad alta risoluzione, ecc..
Settore che era destinato.. Ma grazie ad innovazione prodotto si crea obsolescenza
programmata per cui sostituisco prodotto perché obsoleto, non perché ne ho bisogno

Pianificazione/Analisi per scenari*


Nata nel settore petrolifero, quando le big del settore hanno iniziato a porsi il problema di cosa faranno quando il
petrolio si esaurirà, lo hanno fatto disegnando scenari alternativi.
Messa poi in atto anche in altri settori es farmaceutico.
→ importante cogliere segnali dall’acqua intorno
Fasi: - guardare settori identificando forze principali che guidano il cambiamento
- predire i possibili impatti di ciascuna di queste forze sul settore
- identificare le interazioni tra diverse forze interne
- identificare gli scenari (2-4 )più probabili
- considerare le implicazioni di questi cambiamenti settoriali sulla nostra impresa
- identificare per ogni scenario quei fenomeni la cui manifestazione indica che si sta verificando quello
scenario e non un altro
- preparare piani contingenti per cogliere opportunità, o limitare i danni
Contributo della Teoria dei giochi all’analisi competitiva
Dagli anni 60 nelle teorie economiche ha iniziato ad insinuarsi l’idea che in alcuni contesti è preferibile cooperare→
teoria dei giochi → modo di vedere l’economia non basato sulla competizione, ma sulla cooperazione
→ in alcun contesti rinunciare una parte del guadagno in nome di un alogica win-win è migliore
Es: Ford KA - Fiat500 → sostanzialmente stessa macchina, larga parte delle componenti è la stessa, uscivano dalla
stessa fabbrica, erano entrambe realizzate dalla FIAT. Alleanza firmata 2/3 anni prima che uscissero sul mercato.
Fiat era forte in quel segmento, Ford in Italia non aveva capacità di sviluppare quel prodotto, la cui quota nel
mercato europea era molto bassa, non era conveniente avere uno stabilimento che sviluppasse quell’auto.
Fiat non era in grado di saturare capacità produttiva, grazie all’accordo poteva sfruttare economie di scala.
Adesso Ford ha raggiunto livello tale per cui non necessità più dell’alleanza

settori maturi >Opportunità per un vantaggio competitivo sostenibile sono limitate, perché limitato potere di
differenziazione, tecnologie di produzione son standardizziate, anche i prodotti, e i clienti sono più consapevoli:
+difficile differenziare!
-tecnologie stabili e molto diffuse
> fonti principali vantaggio di costo: -economie di scala
-input a basso costo
> segmentazione più difficile: bisogna cercare differenzia su immagine, servizi complementari..
Non si parla più di innovazione di prodotto, parlare di inn. di processo è difficile, si parla di innovazione strategica
settori in declino
Impianti produttivi sono parzialmente fermi→ un toto di costi fissi devono essere ribaltati su un numero inferiore di
unità vendute
→ si genera un circolo vizioso: Costi fissi alti, minori vendite, guerre sui prezzi con glia altri pur di accaparrarsi
commesse, perdita , che devi coprir con debito finanziario …spirale..
-mancanza d innovazione tecnologica
-progressivo consolidamento
-nessun nuovo investimenti in macchine → si investe in manutenzione si fa recupero di efficienza
 Fattori di successo
>Capacità di prevedere declino (con analisi di scenario) e di adattarsi via via ai piccoli cambiamenti
(Es settore acciaio, capacità di prevedere prezzi sono i fattori fondamentali)
>Barriere all’uscita: importante prevedere il declino perché possono esserci barriere che rendono complicata
all’impresa uscire, perché sarebbe sconveniente, quindi si costretti a restare nel settore-Z per questo a volte è
convenienza dei governi entrar e nel settori con interventi di politica economica es con piani trasordinamenti per dr
are possibilità delle imprese in crisi di uscire dal settore ad un prezzo dignitoso (es settore auto: sono stati fatti piani
di rottamazione per auto in un periodo in cui gli stabilimenti produttivi erano fermi, settore )
4 possibili strategie per un settore in declino
1. leadership: essere chi inizia a comprare gli altri in difficoltà
2. nicchia: se ci sono segmenti con segnali di salute e sviluppo, ridimensionarsi e reinserissi solo su quella nicchia
3. finire gli investimenti, restare sul mercato, riducendo i volumi e cercare di ottenere cash flow, quando finisce
quello, passare al disinvestimento
4. disinvestimento: vendo ed esco dal settore

Vd slide
Innovazione (L14-16)
=commercializzazione (= trasferimento un’invenzione con successo sul mercato) di un’invenzione, nata da una nuova
conoscenza, o dalla combinazione originale di conoscenze già esistenti
→ quando va sul mercato, se genera valore, produce due effetti simultanei:
- adozione da parte dei clienti (che sia innovazione di prodotto – x consumatore, o di processo, x ?)
-meccanismo di imitazione da parte delle altre imprese (che può essere anche innovativa e incrementale)
Tabella 4 esempi. A volte passano molti anni tra una fase e l’altra
Es 1 →27 anni tra invenzione e lancio, 2 anni per imitazione
Siamo in un momento di svolta storica (industria 4.0)
Dopo una fase di forte innovazione trainata soprattutto dia telai (settore tessile inglese9
Seconda rivoluzione segnata prevalentemente da motore a scoppio, terza.. segnata dall’elettronica
Fasi storiche in cui so concentrano dei cluster di innovazione pervasivi che cambiano in Modo radicale..
Non sono cambiati solo i macchinar, ma cambiamenti epocali nella la vita delle persone! →
Le disruptive tecnologie sta cambiando .. Quando si è in questi scenari di cambiamento ci sono grandi opportunità
Alcune sono :
- mobilità → diffusione e pervasività delle reti è un elemento di grande cambiamento che impatta sui processi si
business, su modalità di relazionarsi con altre persone e imprese→ distanze azzerate, non solo per la
comunicazione ma anche per la condizione di file ecc.. → possibilità di accedere a potenze di calcolo e processo,
memoria e potenza di stoccaggio di file elevatissima, anche senza il possesso fisico di strumenti elettronici (perché
molte info sono sul clou) grazie al cui le aziende sono in grado di acquisire e stoccare quantità enormi di dati e
detrattarli con software di cui non sono proprietari
- Reti si collaborazione a distanza 24/h → rilevanti all’interno della azienda ma anche con l’esterno es con i clienti
- Internet of things → che non è solo la connessione di
Ma capacità di intervenire direttamente con processi decisionali in luoghi distanti
..queste tecnologie sono pervasive nelle scelte strategiche
La corsa delle tecnologie è così forte che i prezzi di alcune tecnologie sono progressivamente calati drasticamente-
>valore del prodotto si azzera nel tempo
Velocità di diffusione delle tecnologie:
Il tempo con cui le nuove tecnologie son arrivate ad avere i primi 50 mila di unenti si è progressivamente e
drasticamente abbattuto nel tempo
Dai 75 anni serviti per il telefono a fino ad arrivare ad oggi pochi giorni per una nuova app
Dovuta a globalizzazione, aumento popolazione
Innovazione genera valore→ chi si appropria di questo valore?
-clienti
-innovatore → possibilità di appropriarsi di una fetta per poterlo trasformare in redditività che ripaghi l’investimento
che ha fatto, fetta dipende dal regime di appropriabilità, perché ci sono altri attori interessati ad essa
-imitatori!
-fornitori , necessari a inventare e imitatori per realizzare l’innovazione
Modo in cui valore si ridistribuisce dipende dal regime di appropiabilità
Nb) il vantaggio competitivo, è temporaneo, particolarmente vero nei settori ad alta tecnologia, perché si è in una perenne
situazione di sviluppo, ci sono le tipiche dinamiche competitive che caratterizzano i settori al momento della loro nascita. Nei
settori tradizionali il vantaggio è temporaneo, ma meno soggetto a cambiamenti bruschi.
Con l’innovazione i genera valor epe ril cliente, che viene distribuito tra più attori, compresi gli imitatori, come ci possiamo
appropriare di questo vantaggio? Creando e difendendo

Come fare profitti? Imp innovatrice deve: 2 condizioni


>Creare innovazione che effettivamente generi valore
>Difendere l’innovazione→ meccanismi di tutela dell’appropriabilità dell’innovazione:
1.Tutela legale: sistemi che sanciscono i diritti in capo all’impresa innovatrice le danno uno strumento giuridico
per difendere questa esclusiva (sistema di tutela necessario, ma più debole)
-Brevetti= diritto di esclusiva che ricopre le nuove invenzioni e che si acquisisce attraverso un domanda all’ufficio
nazionale e europeo, poi fase di esamina e infine approvazione
-Copyright=diritto di autore: riguarda tutte le forme originali creative o artistiche, nasce automaticamente, non c’è il
bisogno di registrarlo, solo di dimostrarlo, esistono infatti meccanismi di deposito per avere la certezza della data.
-Marchi registrati= iter simile ai brevetti, spesso la tutela dei marchi è più ampia per ampliare spettro di copertura
-Disegni registrati
-Segreti commerciali= c’è un vincolo di riservatezza che lega i dipendenti all’organizzazione per cui lavorano..
2.Risorse complementari( Finanziarie, produttive, distributive, tecnologiche… ) che sono necessarie per realizzare
l’innovazione e ruotano intorno ed essa e che non sempre l’innovatore ha, per questo a volte piccole imprese
realizzano grandi innovazioni ma poi sono acquisite da un’azienda più grande che possiede quelle risorse complem.
3. Inimitabilità della tecnologia (c’è una conoscenza intrinseca nella tecnologia per dominarla ci vuole tempo)
4.Lead time=tempo necessario all’imitatore per essere in grado di raggiungere risultato dell’innovatore.
Per la curva di esperienza, più sei avanti più hai un vantaggio di costo rispetto a chi arriva dopo perché ti imita. Hai
più esperienza, hai già commesso errori ecc..
Ma il lead time deve essere mantenuto, basta poco per perderlo. E’ il meccanismo di tutela più forte!-> la
possibilità di mantenere il vantaggio, dipende soprattutto dalla capacità di correre più veloce!

Iphone Cosa tutela Apple dagli imitatori?


> Proprietà intellettuale:
-sono registrati tutti i marchi, i nomi e i simboli, che ruotano attorno all’iphone, in tutte le lingue, comprese
-centinaia di brevetti che riguardano vari aspetti dell’apparato
-copyright tutela il software (che è considerato un testo), suonerie, testi dei manuali..
-disegno grafico: dalla forma, ai colori, al profilo di tasti e accessori
-trade secret
> Risorse complementari che supportano il successo dell’iphone e che sono frutto di anni di investimenti ed esperienza:
-reputazione di Steve Jobs e valori
-pervasività nei sistemi di vendita (franchising, flagship store ecc..)
-risorse umane
> Inimitabilità della tecnologia: sistema operativo..
>Lead time: primo vero smartphone sul mercato 2007, rinnovato ogni 1-2 anni (corsa continua e costante)
+ Apple vs Samsung battaglia giuridica in corso dal 2001: accuse reciproche sulla paternità di alcune invenzioni
Nella tensione tra i due si son inseriti altri archi a sostegno di una o dell’altra
Spesso le sentenze hanno poi una influenza significativa anche sulla quotazione in borsa

Ragionamento sulle innovazioni, va al di là del settore tecnologico e elettronico.


Es)Amazon settore tradizionale come quello dei libri
Catena del valore di una casa editrice (vs slide freccia)
→Amazon ha drasticamente cambiato le modalità non solo di
vendita ma anche di produzione
Sistema dei feedback era venduto alle case editrice come
informazioni utili
Non si è posto più come semplicemente vendere ma anche
entrato nei meccanismi di distribuzione e marketing
A è diventa casa editrice, molto diversa dalle tradizionali, e non
solo von ebook, ma anche con i cartacei
Ha creato kindle direct publishing= sistema di self publishing
costo zero per A, che si prende il 30%
Ha creato servizio simile anche per il printing on demand
→ tecnologia permette di fare cose rivoluzionando la catena del valore!
E’ stato possibile grazie ad una serie di tecnologie:

______________________________________
Strategie Alternative vd slide
-cedere il diritto d’uso dell’innovazione attraverso
-commercializzazione diretta
-alleanze strategiche
-join venture con altre imprese
-commercializzazione parziale, curando solo la vendita ( Es: texas
instrument ?)
Ciascuna soluzione richiede alcune competenze, molto alte in alcuni casi, molto base in altri
Meglio essere innovatore o imitatore?
Il alcuni casi l’imitatore ha colmato il lead time e superato l’innovatore
Considerazione:
-L’innovazione è tutelabile legalmente? Se no, meglio essere imitatore
-quanto sono importanti le risorse complementari? Se non le hai, più tardi arrivi più sei indietro
-c’è un potenziale per stabilire uno standard nel settore? ..

Geox
-1993 un ricco proprietario veneto, famiglia, aveva una piccola azienda di calzature per bambini che produceva conto terzi
Intuizione buchi suola → per farlo usa un tessuto già noto, goretex
-messaggio radicale che toccava un tabù: perché in Italia patri stile e design made in italy , ma non di comodità ecc...
-segmento migliore settore bambini, anche perché aveva già
-innovazione in un settore tradizionale
- percorso continuo, si allarga su uomo e donne
- poi sono passati a calzatura più elegante con suola in cuoia (suola in gomma è considerata informale)
-altri brevetti per coprire la produzione e scarpe in cuoio, poi abbigliamento che respira
oggi fattura 900 milioni di euro ed è più grande produttrice di calzature in Europa!
-No elementi che fanno riferimento al made in Italy, anche perché non produce in Italia. Si differenzia così dalle altre aziende del
settore che invece facendo leva sul made in Itlaly promettono: style e artigianalità
-primo marchio calzaturiero in italia e tra i primi nel mondo
-oltre 30 brevetti depositati
-è un family brand : scarpa donna, uomo, bambino, sport
-outsourcing parte della produzione soprattutto in Cina, Birmania, Indonesia, ma fasi critiche in house : materie prime, controllo
qualità, logistica..
-distribuisce in prodotti multimarca e monomarca
-scelte strategiche deliberate e controcorrente
-campagna del 2008 ha dato svolta alle vendite: “scarpa che respira” da funzionalità su un elemento tabù
-costi in più di ricerca e sviluppo→ brevetti→
-per andare sul mercato con un prezzo competitivo e ottenere redditività
→ deve fare grandi numeri
→ amplia gamma da nicchia bimbi a tutti
→serialità industrial eper economie di scala
→ appena il marchio è abbastanza conosciuto abbandona canali di vendita tradizionali → apro geox shop e franchising : dove
vendo anche capi spalla ecc..
→ + azienda ad inizio 200 quotata inn borsa così da raccogliere soldi per finanziare lo sviluppo
-casi di imitazione:
>Lotto: ha lanciato nel settore infanzia una scarpa con sistema che consente traspirazione (sistema simile ma diverso, e non ha
potuto usare il claim “respira”)
>Valleverde: condannata
Ma Geox ha usato vari modi per evitare (vd teoria)
Shunpeter?→ Crescita dell’economia nel sistema capitalistico è riconducibile a cicli alternati di crescita, crisi,
recessione, riinizio della crescita
Associando come possibile spiegazione l’innovazione imprenditoriale
Innovazione è frutto di: ..vd slide?
>Imprenditori e gusto sfida
> cultura organizzativa e capacità dell’organizzazione di tradurre in valore guida anche l’innovazione
> scelte organizzative di struttura
Vd tabella:
1) Caratteristiche delle organizzative che sono volte più all’operatività, ottimizzazione ed efficienza (che tende a
distaccarsi da innovazione) es Amazon
-strutture: burocratiche, forte specializzazione e divisione del lavoro, controllo gerarchico,
-processi: eliminazione tempestiva delle deviazioni dalla routine,
-sistema: controllo forte dall’alto e controllo finanziario, orientamento ai risultati
-persone: ?
2) Imprese orientate all’innovazione, forte specializzazione e divisione del lavoro
-struttura: no stretto controllo gerarchico, più flessibilità. Team orientati al compito.
-processi: Enfasi su creatività e innovazione, libertà di uscire dalla prassi se aiuta ad avere idee innovative
-sistema: confini più flessibili
-persone: premiata la creatività
→ importanza per le persone di lavorare in un’azienda della quale condividono la cultura organizzativa
Vd slide “strategie di implementazione: da invenzione a innovazione”
- Bisogno di legare il cuore dell’innovazione con le altre funzioni, il che porta spesso a creare team di lavoro
multifunzionali per sviluppare l’innovazione. Più l’azienda lavorare in modo cross funzionale, con team ad hoc, più
la possibilità di realizzare l’innovazione aumenta
- In alcuni casi sono identificate delle persone che abbiano spirito imprenditoriale affinché diventino i responsabili di
progetto→ messi nelle condizioni di lavorare su innovazione di prodotto (imprenditorialità interna)
TESCO - Cambiamento climatico e inquinamento atmosferico
Da alcuni anni alcuni paesi, soprattutto del nord Europa, hanno sviluppato una certa sensibilità in materia.
Grande Distribuzione in Inghilterra: emissioni sono misurate e certificate da un’organizzazione (Carbon Trust) )tramite
rilevazioni volontarie da parte dell’imprese → etichetta “carbon foot print” *(riportato su molti prodotti, il quale può
influenzare in consumatore nella scelta d’acquisto)
Alcune aziende sono molto attente a queste tematiche, tra cui Tesco:
-Leader mondiale della grande distribuzione
-Nella sua mission e vision cita queste tematiche, ha come obiettivo di essere valutato positivamente dai suoi stakeholders
-Ha tra i suoi obiettivi alcuni obiettivi ambientalisti: entro il 20150 azzerare emissioni co2 in tutta la catena logistica
+ obiettivo quasi educativo: spingere clienti avere comportamenti di consumo rispettosi dell’ambiente
Che opportunità si genererebbero e per chi nel business della grande distribuzione?
-logistica→ trasporti elettrici
-private lable a basso impatto ambientale → fornitori della private lable certificano i loro prodotti così
-fornitori di servizio per il distributore: d all’architetto, all’impiantistica elettrica, termoidraulica… che diano soluzioni innovative
basso impatto ambientale
- altri marchi che vendono al distributore si devono adeguare prima degli altri –
 ai segnai bisogna reagire attraverso le innovazioni
Sabox – impresa italiana che iniziato realizzare ciò nel 2007, zona Salerno, che produce scatole di cartone
Ha tra i principali clienti l’industria di pasta e pomodoro
Molti dei loro clienti pastifici e produttori pomodoro esportano in Inghilterra e finiscono su scaffali Tesco
→ green project: h riguardato più aspetti
-Hanno creato un green team che ha identificato nei processi aziendali dove c’erano problemi a livello di impatto aziendale
- hanno ribaltato azienda per ottenere più certificazioni ambientali, incluso il carbon trust” (primi in italia!)
-rivisto il ciclo produttivo e logistica
-hanno iniziato a lavorare sul marketing dando vita d una serie di iniziative: lancio della “green box”
+hanno aperto due nuovi business
+lanciato una prospettiva organizzativa legata all’economia circolare (usavano molto materia prima e produceva molti scarti)
 sul packaging secondario mettono certificazioni → clienti di Sabox hanno iniziato a comprare scatole da loro, perché richiesto
da tesla → hanno vinto una serie di premi europei che li ha posizionati come n. 1 tra i fornitori di scatole di cartone, riuscendo ad
uscire dalla competizione che nel loro settore era giocata solo sul prezzo
Nel farlo hanno sviluppato competenze avanzate e ottenuto visibilità…
→ intuizione: Il cartone può servire a fare anche i mobili! Sfruttando certificazioni e visibilità ottenuti hanno lanciato una serie
prodotti in cartone da usare in particolare nel settore delle fiere, e degli eventi.
= Diversificazione e ingresso in nuovi business
+problema rifiuti Napoli→ si sono offerti di dar vita ad un ciclo integrato della carta creando raccolta differenziata che
trasformano in prodotti certificati. Come? Creando una rete con altre imprese che gestivano altre fasi del ciclo dei rifiuti
Dal 2008 → incremento notevole dei ricavi e migliorata molto la redditività, riposizionando azienda su livelli di marginalità
superiori a quelli dei concorrenti! –> i numeri dimostrano che è stata una strategia di successo!

Implementazione strategia
Strategia intenzionale- deliberata – emergente - realizzata
→ Deliberata= formalizzata: deriva da una decisione formale
Scritta da?
Presentata al consiglio (o altri stakeholders) da 1 amministratore delegato (membro del consiglio di amministrazione
a cui sono stati affidati alcuni poteri) o da direttore Generale
Possono esserci altri dirigenti con responsabilità di business (es capi division9) o ? (capi funzioni).
La strategia è confidenziale ma ci sono stakeholders a cui comunicarla:
> aziende quotate in borsa: azienda p soggetta d analisi analisti finanziari per conto degli investitori
>casi di procedure concorsuali (fallimento, crisi.. ) su mandato del giudice
>?ci può essere un interesse collettivo anche da parte del governo e dei sindacati
>caso in cui azienda rincorra al debito che lo renda dipendente da un intermediario finanziario(es banche)→ se il
debito è significato la banca può richiedere un controllo sulla strategia dell’azienda
Piano strategico richiede capacità allineare str deliberate con str emergente→ fare in modo che gap sia limitato
?Sistemi di management dedicati a formulare strategico e trasformare pensiero strategico in obiettivi, programmi..
sono i sistemi di pianificazione strategica (sistemi di pianificazioni, programmazione e controllo, ma su orizzonte
medio-lungo termine)
Linee guida di pianificazione sintetiche e fatte di alcuni valori chiave
+alcuni obiettivi di massima che la corporate deve raggiungere
+dati base su previsioni scenari macro economici
→prima bozza piano strategico
Che viene consegnata ai responsabili di sree delle funzioni aziendali (direttore mkt, personale, qualità..)
Che propongono cambiamenti
→ deliberato piano strategico che darà vita a :
-budget (primo anno esecutivo di un piano strategico)
-Target di performance= valori obiettivi (da volumi di produzione, livello costi, profittabilità..)
- budget finanziari
→ parte realizzazione e avvengono revisioni periodiche, che potrebbero generare sistemi di revisione del piano
Processo che coinvolge tutti i livelli aziendali
Nelle aziende molto strutturato c’è u intervento a
livello corporate che definisce guide lines,
specifiche vison e mission per ogni divisione, e poi
a livello di singole unità gli ob di mkt, produzione,
ecc..

Processo di pianificazione; sequenza di attività


svolta dalle persone
+ complesso quanto + complessa e grande è
l’impresa
Strategie funzionali: es piano di mkt
Noi ci siamo occupati di strategia busines

Business plan→ Si compone di doc formali che hanno utilizzo in primis


all’interno dell’azienda
E’ confidenziale riservato dove sono scritte tutte le intenzioni
dell’impresa, ma comunicare la strategia in alcuni momenti è
essenziale es: Alitalia (i dipendenti hanno bocciato con un referendum
il business plan)
Es: vd slide tabella e libro : Royal Dutch shell 2011-2014 -priorità a livello corporate, business
-pietre miliari
-impegni in termini di risorse per raggiungere obiettivi
-target di risultato
-proiezioni finanziarie
Piano industriale Pirelli 2009-2011
Già nel 2009 rilasciato un secondo piano 2010-2011 perché erano avvenuti forti cambiamenti
Contesto: 2008 – fallimento LB, inizia crisi economica (ma già nel 2007crisi dei mutui sub prime)
C’erano già stati segnali nel setore automotive inizio 2008 → rallentate vendite
Nb) Pirelli allora era nel settore automotive ma anche settore costruzioni ! → due problemi settore crisi auto e crisi
settore costruzioni (già iniziata nel 2007)
Prime reazioni governative : Obama avvia operazioni di green economy + Merkel in Germania lancia piano green economy →
rottamazioni auto, incentivi auto euro 3,4…
Ob: usare discontinuità per cambiare l’impresa
Strategia come allineamento rispetto alla situazione ?
(nb vd che tutti si aspettavano una ripresa economica nel 2009 , ma oggi sappiamo che non è così)
Scenario globale economico:
-pil mondiale sotto zero, meno investimenti, meno occupazioni, meno consumi
Ma il positivo è :
-meno inflazione, meno costo materie prime
In più essendo globali prevedono di potersi spostare in paesi dove la crisi era meno forte ess brasile, cina
(ma tutte queste previsioni si sono rivelate infondate)
-le istituzioni stanno finanziando con piani di recupero una green economy , in usa e Europa
-
Piano : puntare sulla green economy→ necessità di trasformare Pirelli
Che ha capacità di innovare, è un marchio globale con alto valore, un player forte presente in molti paesi
Come?
+Competitività,
ridisegnare copertura geog intensificando investimenti nei paesi in crescita
+aprendoci a collaborazioni per portare dentro competenze,
+sviluppando risorse umane, soprattutto giovani
+ridisegnando il portfolio, tendo solo alcune attività
Chi legge piani strat deve poter capire attraverso alcuni indicatori
Stime: 2008 vendite sono.. stimo che nel 2009 scendono e nel 2011 ritornano superando quelle del 2008
Capex = investienti
Geox piano triennale dal 2014 al 2016
No profili di rischio ma necessità di tornare su sentieri di crescita pre crisi che si erano rallentati con la crisi
Diversa da Pirelli, Geox non ha elementi di rischiosità come invece Pirelli (crisi settore auto e ?)
Settore maturo, Crescita trainata dalla componente di innovazione
Ob: Guidare verso la crescita
Ha un network di negozi monomarca in posizione AAA (TOP) in tutto il mondo
Ha una macchina operativa in grado di supportare la crescita
Diagramma in cui è sintetizzato il cuore del cambiamento → pilastri strategici su cui si regge
quadro complessivo prevede una struttura temporale che mostra già cosa in atto ora 2013 e cosa sarà messo in atto
inizi 204:
Dal punto di vista strategico c’è una razionalizzazione del mercato
- Sta avvenendo una revisione radicale dei negozi, con chiusure (→ razionalizzazione= tagli) di negozio e aperture
- razionalizzazione dei canali di vendita e distrubuitivi *
- razionalizzazione dell’offerta → riformulazione delle strategie di prodotto
*Geox agli inizi produceva scarpe e le vendeva ai grossisti, che poi rifornivano i negozi di scarpe, poi fa negozi
monomarca → ora si rivede politica monobrand, in parte la confermiamo, ma riapriamo il canale che era stato
chiuso, quello del grossista!
- entrata nella vendita online→ come?
> partnership con i grandi siti di e-commerce
>parte del canale sui grossisti sviluppata attraverso siti di vendita online appostisi solo per i grossisti
- revisione dei processi operativi aziendali → capire come nuove tecnologie possono aiutare a ridurre i costi (in
particolare del venduto)  per impattare con EBITDA E EBIT
__ 2014 e 2016:
- sviluppo sui mercati asia e Russia
-forte crescita dei canali → apertura punti di vendita
-modello distributivo: crescita all’ingrosso
-distribuzione: crescita della reddititivà al metro quadro per punto dii vendita (è un kpi)-
-novi formati di negozi + distribuzione online
Contesto:
dal 2001 crescita dei ricavi ma poco dell’ebitda? → da punto di vista valor azionario significa che è un azienda su cui
investire → raccoglie denaro per finanziare la crescita a prezzi convenienti (è considerata solida)
ob: crescita 2014-16 sia molto più alta rispetto al periodo 2008-2013
ob piano strategico:
1.tornare ad essere player di ↑ successo al mondo nel loro settore
2.dare una spinta alla vendita all’ingrosso dell’abbigliamento- (attraverso sistema dei grossisti vestiti devono finire
non sono più nei negozi di scarpe Geox ma nei negozi di abbigliamento)
3.profitto per gli stakeholder (azienda è quotata)
4.generazione di flusso di cassa sin dal primo anno del business plan
5.definire e implementare come sarà la Geox del futuro → come? Definendo bene cosa cambierà così ti faccio capire
come torneremo ad avere ricavi
nel 2016 i target previsti sono stati raggiunti
2013-14 :tagli e riduzione investimenti
2014-16 :uso il cash per finanziare crescita, espandere nuovi mercati..
-Brand : differenziazione?
-Mercati: focus su quelli in crescita
-Canali: ritorno grossisti, ottimizzazione organizzazione commerciale, miglioramento nella gestione dei punti vendita
-Cogs: riduzione costi produzione e revisione di tutta la catena
-Prodotto: riduzione numero referenza, riduzione differenziane per paese per incrementare le economie di scala
-G&A: revisione a livello corporate
ob ambizioso :quadruplicare il margine operativo lordo

Trend nella strategia aziendale degli ultimi anni


Cambiamenti più significativa con avvento anni 2000
Cambiamenti geopolitici
Modelli (Porter) emersi tra anni 70 80: fino ad allora disciplina che era abbastanza stabile
Modelli restano validi ma ci sono stati dei cambiamenti significativi:
2001-2011 decade di profondi cambiamenti
-crisi economica→ effetto domino sulle certezze nel mondo della finanza e del management e ha rimesso in
discussione struttura imprese
-scandali finanziari in america (enron )e itali (parmalat)
-torri gemelle
-crescita paesi emergenti: Brics
-rivoluzione digitale
-primavere arabe (speranza inziale e poi balcanizzazione = dissoluzione con guerra civile della dittatura)
Paesi più ricchi nel 2015: usa, cina, giappone, germania, uk, francia, brasile, italia
Previsioni peri il 2050: cina, usa, india..
MIT: messico indonesia , nigeria, turchia→ 4 paesi emergenti
I paesi stanno faticosamente ritornando sul sentiero di crescita, ma difficilmente si ritornerà sulla forma di
capitalismo precedente
Ipotesi della Stagnazione secolare della crescita ← anche a cusa del venir meno di due fattori:
-crescita demografica ↓
-produttività e innovazione → se non consideriamo l’industria 4.0, che per molti rappresenta una
Ma la ↑ parte delle innovazioni tecnologiche che l’innovazione digitale che c’è non fa cresce produttività
>Cambiamenti di natura binaria, sociale, politica, tecnica sta portando
>a rivedere i valori dell’impresa →attenzione sulle questoni etiche
> attenzione alla sostenibilità ambientale ← consapevolezza che risorse fisiche pianeta sono limitate
>attenzione all’ equità ← sensazione che sia aumentato il divario sociale, distribuzione reddito non equo
riflessioni :
-più importante attenzione per i risultati di lungo periodo, piuttosto che quelli di breve
-importanza sistemi di corporate governance (per evitare scandali come quelli delle banche)
-nuove forme di leadership, più inclusive, partecipative nella presa delle dicisioni
-necessità di avere un approccio alla strategia che cerchi di diversificare il rischio, avere opzioni aperte se qualcosa va
male, cogliere opportunità..
-competenze dinamiche
-complessità del mondo → complessità nel gestire un impresa
- coniato termine “strategizing” = continuare a fare strategia (no è una cosa definita, è mutevole e costante…)
-paradigma del network
-approccio contingente