CORSO DI SCIENZE ECONOMICHE

Dott. Mario Agostinelli

ECONOMIA E GESTIONE
DELLE
IMPRESE

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PREMESSA
Obbiettivo del progetto formativo.

Il progetto formativo ha lo scopo di formare lo studente nelle materie che

disciplinano l’attività dell’impresa sotto il triplice aspetto scientifico:

- Le norme che disciplinano l’impresa;

- La gestione manageriale dell’attività aziendale: la pianificazione economica
finanziaria, l’attività di progettazione e sviluppo, la programmazione finanziaria,
il marketing;
- L’impresa e le sue diverse forme: impresa individuale, impresa familiare, la
società commerciale, i consorzi, le associazioni tra imprese;
Questi i grandi tre moduli nell’ambito dei quali verranno trattati nello specifico ed
in particolare le seguenti materie:

1 Il concetto di impresa (con analisi dei diversi approcci al sistema impresa,

quello soggettivo, oggettivo, quello vitale)
2 L’azienda e l’ambente esterno;
3 Le strategia concorrenziali dell’impresa - l’organizzazione dell’impresa e le
politiche di crescita;
4 Pianificazione dell’attività dell’impresa:
a. Determinazione dell’orientamento strategico di fondo;
b. L’attività strategica nella gestione dell’impresa
c. L’analisi SWOT punti di forza e di debolezza;
5 Il marketing operativo o strategico;
6 La pianificazione finanziaria, l’analisi dei flussi di cassa:
a. Specifica esercitazione per elaborare un progetto economico
finanziario
b. La valutazione dei progetti economici finanziari
c. Esempi ed esercitazioni con piani elaborati in aula.
7 Società di capitali, società di persone, esame delle norme e di convenienza.

CAPITOLO 1 – DEFINIZIONE DI IMPRESA E DI

AMBIENTE OPERATIVO

1 - Impresa – Definizione Giuridica

Il nostro ordinamento non fornisce una definizione di impresa ma solo
della figura dell’imprenditore. L’imprenditore è colui che esercita
l’attività di impresa (attività economica organizzata) per la produzione
e lo scambio di beni e servizi.
Sulla base del presupposto che l’imprenditore è il titolare dell’impresa
questa è definibile come “l’attività economica organizzata
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dall’imprenditore e da lui esercitata professionalmente al fine della
produzione e dello scambio di beni e servizi”.
L’impresa nel nostro ordinamento non può considerarsi né come
soggetto né come oggetto di diritto, ma consiste nell’attività di
organizzazione dei fattori produttivi, personali e reali, attività
preordinata ed avente lo scopo della creazione della ricchezza nuova
(creare nuovi beni e servizi) per soddisfare i bisogni del mercato.
Poiché l’impresa non è oggetto di diritto la stessa di per sé non è
trasferibile.
La norma, art. 2082 c.c. indica le 4 caratteristiche dell’attività di
impresa:
- Attività economica;
- Attività Organizzata;
- Esercizio professionale;
- Obiettivo dell’attività di impresa.

1- Attività economica nell’attività di impresa

L’attività imprenditoriale consiste in una serie di atti (o meglio affari)
coordinati tra di loro per il conseguimento di un scopo che è la
creazione di nuova ricchezza da destinare al mercato.
Nell’articolo 2082 c.c. il legislatore ha previsto che l’attività economica
deve consistere nella produzione e scambio di beni o servizi.
Dall’attenta lettura dell’articolo 2082 del c.c. si evince che per attività
economica il legislatore non ha voluto intendere l’attività di produzione
di beni e servizi e il relativo scambio. In tal caso infatti la norma
fornirebbe un inutile ripetizione.
Per attività economica si deve fare riferimento alla concreta
economicità del coordinato esercizio di attività volto alla produzione e
allo scambio gestite in modo che i proventi siano tali da remunerare i
costi dei fattori produttivi nella logica del lucro oggettivo.

2 – Attività Organizzata

L’attività imprenditoriale consiste nell’organizzazione delle persone e dei

mezzi laddove le persone sono coloro che collaborano alle dipendenze
dell’imprenditore e costituiscono i suoi ausiliari, mentre i mezzi propri o
altrui costituiscono l’azienda.

L’attività organizzata costituisce l’aspetto di maggior rilevanza che

contraddistingue l’attività imprenditoriale dall’attività professionale e
dalle attività di lavoro autonomo.
Il legislatore ha apprezzato valutativamente nel suo aspetto dinamico e
funzionale l’attività dell’impresa come l’attività di organizzazione di
mezzi e di persone preordinata alla creazione di nuova ricchezza.

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L’apprezzamento dinamico dell’attività dell’impresa porta alla
definizione della stessa quale attività di intermediazione tra chi offre
lavoro e capitale e chi domanda beni e servizi nel mercato.
L’attività imprenditoriale oltre essere di intermediazione è di
trasformazione dei fattori produttivi acquisiti nel mercato per rilasciare
allo stesso altri e diversi beni e servizi in ragione della domanda dello
stesso.

Etero-organizzazione
Se per attività organizzata si intende l’attività di organizzazione di
risorse umane e di mezzi, ci si dovrà chiedere:
1 – esiste impresa senza l’organizzazione di personale?
2 – esiste impresa senza l’organizzazione di capitale?
Con riferimento alla numero 1) in giurisprudenza si ritiene che
l’impresa non richieda la sussistenza di una intermediazione del fattore
risorse umane e quindi la sussistenza dell’organizzazione di tale
fattore produttivo;
Con riferimento alla numero 2) non sussiste attività di impresa in
assenza totale di capitale (beni).
In sostanza deve sussistere un’attività organizzativa. Tale requisito
dell’organizzazione potrà anche essere di minime proporzioni (si pensi
al piccolo imprenditore) ma non consistere nella mera auto-
organizzazione del proprio lavoro.
L’ORGANIZZAZIONE E’ QUINDI IL DISCRIMINANTE TRA ATTIVITA
DI IMPRESA E ATTIVITA’ DI LAVORO AUTONOMO
Secondo parte della dottrina il lavoratore autonomo esercita un’attività
di organizzazione ma della sola propria opera manuale
(AUTOORGANIZZAZIONE) e senza un vero e proprio apparato di beni
strumentali.
Secondo tale impostazione sono lavoratori autonomi:
- i mediatori, gli agenti di commercio, l’elettricista, l’idraulico finche tali
soggetti facciano uso di mezzi strumentali inespressivi (auto, fax,
telefono) ovvero strettamente necessari all’esplicazione delle proprie
energie lavorative (la borsa degli attrezzi dell’idraulico e
dell’elettricista).
Secondo altra parte della dottrina il carattere imprenditoriale sussiste
anche in presenza della sola auto-organizzazione. Allora i lavoratori
come sopra definiti autonomi sarebbero da trattare quali imprenditori.

Per avere una definitiva concezione di impresa occorre concludere che

la stessa deve essere sempre caratterizzata da un’attività organizzata
(ancorché non eterorganizzata).

3 – Professionalità
L’attività imprenditoriale deve essere esercitata professionalmente vale
a dire:
1. In modo abituale (non occasionale) e continuativo;
2. In modo preordinato ad uno scopo di lucro (oggettivo).
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4 – Obbiettivo dell’impresa
Le attività economiche organizzate ed esercitate professionalmente
devono essere rivolte al mercato, dovendo consistere nella produzione
e scambio di beni e servizi.
Come si avrà modo di approfondire, l’attività di impresa ha ad oggetto
e scopo la soddisfazione di bisogni che si concretizza nella produzione
e scambio di beni e servizi idonei a soddisfare gli stessi.
E’ da escludersi quindi l’esercizio di un’attività di impresa quando
l’attività economica è funzionale alla realizzazione di un bisogno dello
stesso imprenditore. Non è quindi attività di impresa l’attività di
autoconsumo.

2. Il concetto di impresa nella visione Sistemica

L’impresa opera all’interno di uno spazio nell’ambito del quale pone in essere
rapporti di scambio con terzi soggetti.
Occorre rilevare che in relazione alle attività prevalentemente esercitate le
imprese possono essere distinte in:
- imprese di produzione originaria;
- imprese industriali;
- imprese commerciali;
- imprese di trasporto;
- imprese assicurative;
- imprese turistico-alberghiere;
- altre imprese di servizi;
- imprese bancarie;
- altre imprese finanziarie.
Tuttavia tale distinzione, nella logica dell’esame della vita economica
dell’impresa, non ha rilevanza essenziale; tutte le imprese infatti hanno un
comune denominatore, le interrelazioni fra l’impresa e l’ambiente esterno, che
si concretizzano in rapporti di scambio, rappresentando IL fenomeno senza
il quale non si potrebbe configurare la vita stessa dell’impresa.
Sono, infatti, i rapporti di scambio che consentono l’acquisizione di quel
complesso differenziato di risorse (uomini, impianti, materiali, ecc.)
necessario per lo svolgimento dei processi di produzione di beni e servizi
(utilità) da scambiare con entità esterne (utilizzatori o consumatori).
Quindi, essi (scambi e relazioni esterne) consentono, in definitiva, la
creazione di quella ricchezza che assicura la continuità e la sopravvivenza del
sistema impresa.

Lo studio economico dell’impresa consiste nell’analisi dei comportamenti

e delle dinamiche dei detti rapporti scambio aventi la finalità della
creazione di una maggiore ricchezza che a sua volta è funzionale alla
stabile sopravvivenza dell’impresa stessa.
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Se l’obbiettivo nell’esercizio delle attività di impresa è quello della creazione
di ricchezza due sono gli approcci che si distinguono:
- Approccio del Valore Aggiunto;
- Approccio della Catena del Valore

Approccio del valore Aggiunto.

L’approccio del valore aggiunto è focalizzato sull’anali dei costi a partire da
quelli che interessano la fase dell’acquisizione dei fattori produttivi fino a
quelli che interessano la fase di vendita.

Approccio della Catena del Valore

La catena del valore di una qualunque azienda, in un qualsivoglia settore,
è l'insieme concatenato di tutte le attività che creano valore, a partire dalle
fonti di approvvigionamento delle materie prime dei fornitori di componenti,
fino al prodotto consegnato nelle mani del consumatore finale.
Si tratta quindi di osservare l'azienda dall'esterno, nel contesto globale di tutta
la catena di attività che creano valore, della quale l'azienda costituisce soltanto
un elemento.
Il concetto di catena del valore è fondamentalmente differente da quello
di valore aggiunto, perché da un punto di vista strategico il concetto di valore
aggiunto presenta due grossi limiti:
- parte troppo tardi e si ferma troppo presto.
Infatti iniziare l'analisi dei costi a partire dagli acquisti fa perdere di vista tutte
le opportunità di sfruttamento dei legami tra l'azienda e i suoi fornitori.

L'analisi in funzione del valore aggiunto, oltre a partire troppo avanti nel ciclo
di attività da considerare, ha un'altra grave carenza, in quanto si ferma troppo
presto. Infatti limitando l'analisi dei costi al momento del fatturato, cioè alle
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vendite, si perdono tutte le opportunità di sfruttamento delle interrelazioni con
i clienti dell'azienda, che sono importanti almeno quanto quelle con i fornitori.
La valorizzazione dei rapporti tra azienda e clienti è alla base del concetto di
valutazione dei costi del ciclo di vita, che analizza in particolare la relazione
tra il prezzo che il cliente paga per un prodotto e il costo totale che il cliente
sostiene nel corso dell'intero ciclo di vita utile del prodotto stesso.
L'attenzione esplicita ai costi del prodotto sostenuti post-acquisto da parte del
cliente, permette una segmentazione del mercato e un posizionamento del
prodotto molto più validi, così come l'ideazione e la progettazione del
prodotto, per ridurre i costi post-acquisto del cliente, arma primaria per
ottenere vantaggi competitivi.
La mancanza di considerazione dell'impatto sulla catena del valore
comporta un'errata comprensione dei problemi di gestione dei costi e una
perdita di opportunità.

3 – Caratteristiche Economiche e funzionali dell’impresa

Sotto il profilo tecnico economico l’impresa deve essere dotata di:
- Una unità decisionale;
- Una o più unità produttive;
l’Unità decisionale dell’impresa:
La presenza di una unità decisionale cioè di un soggetto decisionale portatore
di diritto o di fatto di autonomia giuridico-finanziaria e di capacità decisionale
contrattuale ed extracontrattuale, sia verso l’esterno, sia verso l’ambiente
organizzativo interno all’impresa. Questo soggetto, si rivela suscettibile di
sdoppiamento in:
a) soggetto giuridico
b) soggetto economico
Naturalmente, è possibile che in alcune imprese soggetto giuridico e soggetto
economico coincidano. Altresì, durante la vita delle imprese può verificarsi
una riunificazione dei due soggetti.
Alcune volte è il soggetto giuridico (titolare) che riprende le redini del
governo, in altri casi sono i managers che divengono proprietari dando luogo
a quel fenomeno che in letteratura è denominato come “management
buyouts”. È opportuno precisare fin d’ora che le unità decisionali
appartenenti al mondo produttivo si presentano con forme giuridiche e
sociali molto variegate: abbiamo così imprese private, imprese pubbliche,
aziende municipali e consortili, enti di gestione, gruppi, cooperative, consorzi
e perfino aziende non-profit.

Unità produttive
La presenza di una o più unità produttive corrispondenti alle aziende di
produzione, ovvero alla fabbrica. Queste realizzano l’attività economica
dell’impresa, cioè attività che risultano funzionali ad esigenze di altri soggetti
e che si concretano nella produzione e nella commercializzazione di beni e
servizi adeguati a soddisfare direttamente o indirettamente i mutevoli bisogni
umani. L’attività economica si svolge, quindi, attraverso unità produttive

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(stabilimenti, fattorie, botteghe, “aziende”), anche denominate unità locali
nelle rilevazioni ufficiali italiane (per es. le rilevazioni ISTAT).
In esse si attua la trasformazione di materie prime, di materiali semilavorati,
di componenti e di servizi in altri beni e servizi, che vengono poi venduti ad
acquirenti qualificabili come consumatori intermedi o finali.
Le unità produttive si caratterizzano, quindi, per la presenza di un complesso
di risorse di varia natura, materiali, energetiche, informative, che è:
• strutturato (organizzato),
• guidato da una volontà di governo, cioè dall’unità decisionale, in funzione
delle sue finalità.

Visione dell’impresa quale sistema Organico

Gli elementi individuati, ci consentono di definire l’impresa come un:
“sistema-organico (organismo) giuridicamente rilevante, rispondente ad
interessi motivanti, costituito da un complesso organizzato e guidato di risorse
di varia natura, che svolge un’attività finalizzata.”
La concezione di impresa quale sistema-organico (organismo) si
ricollega alla visione di impresa che emerge dalla teoria dei sistemi.
L’impresa per tale approccio viene spesso assimilata ad un organismo
vivente così come avviene nei modelli biologici.
Anticipiamo fin d’ora che il ricorso all’analogia biologica si spiega
soprattutto in termini di livelli di flessibilità dei modelli biologici rispetto ai
modelli fisicomeccanici che, invece, mal si adattano a rappresentare la
particolare natura del sistema impresa.
Il modello meccanico, infatti, considerando l’impresa quale
meccanismo caratterizzato da un automatismo di funzionamento,
prescinde dalle interazioni con l’ambiente che, invece, sono come già
sottolineato in precedenza la linfa vitale del sistema impresa.
Va tuttavia precisato, che il ricorso all’analogia biologica, pur se attraente
sotto certi profili (soprattutto in termini di soddisfazione conoscitiva),
presenta alcuni limiti. Esiste, infatti, una significativa differenza tra
l’organismo-individuo e l’organismo-impresa.
Questa differenza, invero, rappresenta uno dei maggiori limiti
dell’applicazione dell’analogia biologica.
L’impresa, infatti, così come gli esseri viventi (organismi biologici), è
composta da un insieme di organi, ciascuno specializzato nello svolgimento di
certe attività e si sviluppa adeguando la sua struttura organizzativa e il suo
funzionamento alle evoluzioni ambientali, al pari degli esseri viventi
che si sviluppano secondo processi di accrescimento corporeo e intellettivo.
Tuttavia, a differenza degli esseri viventi, il processo di crescita
dell’impresa è legato agli sforzi consapevoli e chiaramente motivati di un
centro decisionale (soggetto governante) che può essere anche esterno al
sistema impresa.
Invece, il processo di crescita dell’individuo è indipendente dalle sue
motivazioni e dalle decisioni prese a livello cosciente.
Inoltre, mentre nell’impresa il centro decisionale, considerata la sua
“esternalità” rispetto all’organizzazione, può essere sostituito da un altro
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senza che la struttura organizzativa e i processi di funzionamento debbano
essere “annullati”, nell’individuo il centro decisionale è incorporato senza
possibilità di sostituzione: il ciclo biologico si conclude con l’estinzione
dell’individuo.

Pertanto, in sostanza, possiamo rilevare che il sistema impresa (sistema-

organico) risulta dalla combinazione di alcune fondamentali attività
rappresentate essenzialmente da:
• attività direttamente connesse agli interessi del soggetto titolare;
• attività di governo connesse alla presenza di un soggetto imprenditore;
• attività operative rivolte all’interno del sistema impresa (o di
autostrutturazione);
• attività operative rivolte all’esterno del sistema impresa (o finalisitiche).
Le attività direttamente connesse agli interessi del soggetto titolare (sia
esso mono o pluripersonale) presuppongono la presenza di una volontà di
creazione o di esistenza essenzialmente espressa da un soggetto titolare che,
in sede di nascita dell’impresa, ha natura di soggetto promotore ed è portatore
di interessi motivanti. Questo soggetto, una volta che l’impresa è
costituita, ne diventa parte integrante.
Al soggetto titolare competono alcune funzioni irrinunciabili che sono:
• la capitalizzazione, intesa come attribuzione all’impresa di mezzi finanziari
privi di predeterminata scadenza di restituzione;
• l'assunzione delle responsabilità patrimoniali collegate all’esercizio
dell’attività d’impresa;
• la verifica ed il mantenimento dell’esistenza di adeguate capacità di
governo (esercitate direttamente o da parte di terzi all’uopo
responsabilizzati);
• l’orientamento all’attività di governo in relazione agli interessi motivanti.
In particolare gli interessi motivanti, cioè quelli che inducono i soggetti
promotori a dare vita all’iniziativa aziendale, possono riassumersi in tre
categorie:

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La distinzione tra le prime due categorie di interessi attiene al fatto che:
• nel primo caso
Il lucro è considerato in forma di ricchezza monetaria ritraibile dall’impresa
ad esempio in termini di utili distribuiti o di crescita del valore delle quote

• nel secondo caso

Il Lucro è considerato all’interno della stessa attività svolta che si realizza

mediante la realizzazione delle attività produttive con minori costi
(generazione di vantaggi economici diretti), o mediante la realizzazione di
prodotti e servizi con qualità predeterminata e specifica (generazione di
vantaggi economici indiretti).

In conclusione, la definizione di un soggetto portatore di capitale di rischio,

che conduca, poi, alla costituzione di un capitale specifico d’impresa, e si
traduca quindi nella identificazione giuridica di un soggetto titolare del
medesimo, costituisce la condizione prima per la nascita dell’impresa.

3. L’esigenza di una visione globale: paradigma

sistemico
L’impresa agisce nell’ambito di continue relazioni con l’ambiente esterno e
pertanto assume rilevanza l’analisi delle attività imprenditoriali secondo
l’approccio del “paradigma sistemico”.

Una delle proprietà fondamentali dei sistemi - siano essi colonie di batteri,
mercati monetari, persone che comunicano con altre persone o imprese – è
quella di modificare il proprio stato sia in funzione di stimoli interni al
sistema (ad es: il "comportamento" di un componente) sia a seguito di
influenze esterne: un sistema non esiste nel vuoto ma è sempre inserito in un
ambiente (fisico, sociale, etc.).
L’ambiente di un dato sistema è costituito dall’insieme di tutti elementi
dinamici in modo tale che un cambiamento registrato nei loro attributi è in
grado di influenzare il sistema, e (viceversa) anche di quegli elementi i cui
attributi sono cambiati dal comportamento del sistema.
Ne derivano i seguenti elementi di analisi:
1 – un elemento fa parte del sistema se la modifica dello stesso è in grado
di modificare gli altri elementi del sistema;
2 – l’elemento del sistema è suscettibile di subire modifiche per la
modifica di altri elementi del sistema;
Per quanto sopra il sistema si caratterizza per la sussistenza di relazioni
rilevanti e continuative laddove la modifica di un elemento modifica gli
altri e tali mutazioni saranno suscettibili di modificare lo stesso elemento,
e così via.
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Un sistema nella concezione esposta può essere immaginato come un
ambiente inserito in un sistema più ampio, costituendone un elemento, e
al contempo è esso stesso costituito da sistemi noti come sottosistemi di
esso.
Un sistema sociale, ad esempio un gruppo di amici, ha come ambiente (a
livelli diversi) la comunità di appartenenza, la cultura di riferimento dei suoi
membri, fino ad arrivare alla nazione ed oltre; esso è poi a sua volta costituito
da sottogruppi (quali le famiglie, le coppie) e da entità psico-biologiche
complesse, gli individui, che ne sono i sottosistemi.

In tale concezione il ruolo del soggetto decisore dell’impresa è quello di

interpretare il contesto in cui il sistema impresa opera, le dinamiche dello
stesso in modo tale da realizzare una struttura decisionale ed
organizzativa adeguatamente reattiva ai relativi mutamenti dell’area
operativa, struttura quindi funzionale alla massimizzazione della
probabilità del raggiungimento degli obbiettivi imprenditoriali.

Il modello della teoria dei sistemi più appropriato per poter approcciare
l’impresa è indubbiamente il modello del sistema vitale.
In sintesi per tale approccio si può concludere che l’impresa interagisce con
il contesto per apprendere, adattarsi, svilupparsi e migliorare nel tempo
le proprie condizioni di efficacia e di efficienza.

Approccio sistemico vitale

Secondo tale approccio le imprese si qualificano come organizzazioni
sociali che vedono la loro primaria finalità nell’incremento, continuo nel
tempo, della probabilità di sopravvivenza.
Chiaramente la sopraccitata finalità dell’incremento della probabilità di
sopravvivenza, si traduce in differenti obiettivi concreti, mutevoli da impresa
ad impresa e di tempo in tempo.
In alcuni casi, la massimizzazione del profitto di breve termine ovvero
l’incremento della quota di mercato rispetto ai concorrenti; in altri casi la
fornitura di pubblici servizi ovvero il diretto perseguimento di obiettivi sociali
e così via.
In ogni caso, la mancata realizzazione delle finalità specifiche del sistema
vitale ne decreta la crisi e il dissolvimento.
Il raggiungimento di tali obbiettivo (massimizzare le probabilità di
sopravvivenza) è garantito attraverso l’ottimizzazione delle relazioni
poste in essere con l’ambiente in cui opera l’impresa. Per tale motivo è di
assoluta rilevanza la corretta interpretazione dei concetti di ambiente e
contesto in cui opera l’impresa.
Il concetto di ambiente, si qualifica in realtà con un carattere di forte
vaghezza e generalità, in quanto costituito da entità che sono percepite da
chi ha la responsabilità di governare il sistema impresa (organo di
governo) semplicemente come “esistenti” ed “esterne” al sistema stesso.

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Tali entità potenzialmente detengono proprietà (e risorse) e sono portatrici di
comportamenti tali da poter contribuire, in maniera favorevole o sfavorevole,
alla sopravvivenza del sistema vitale.

L’imprenditore deve contestualizzare l’ambiente esterno per individuare gli

elementi con i quali porre in essere le relazioni funzionali all’obbiettivo
dell’impresa.
La contestualizzazione consente di determinare il contesto operativo in cui
opera l’impresa. Non tutti gli elementi esterni dell’ambiente in cui opera
l’impresa sono infatti in grado di influenzare l’attività dell’impresa, ma alcuni
di essi rappresentano delle criticità ovvero sono in grado di influenzare
l’attività dell’impresa.
Questo passaggio, fondamentale nell’analisi ambientale, consente di associare
alle entità esterne percepite possibili “ruoli” nell’ambito del progetto
strutturale dell’organizzazione dell’impresa.
È possibile qualificare tale opera di “contestualizzazione” come l’azione
imprenditoriale per eccellenza, con la quale a seconda dei momenti,
l’imprenditore decide di essere attento a determinate cose e non ad altre.
Quanto detto ci consente di affermare che lo studio del rapporto tra l’impresa
– sistema vitale – ed il suo territorio di riferimento (ambiente esterno), fatto di
altri sistemi vitali, non può essere limitato al concetto oggettivo di ambiente
bensì, deve essere arricchito grazie alla riflessione sul differente concetto,
soggettivo, di contesto.
Solo così si spiega perché imprese simili in ambienti simili hanno risultati
profondamente diversi.
L’analisi deve tendere ad evidenziare, per ciascuna delle entità esterne
percepite dall’organo di governo, i relativi livelli di:
_ criticità;
_ influenza.
In questo modo, l’ambiente (oggettivo) diviene contesto (soggettivo) fatto di
sovrasistemi (specifici) con i quali decidere se ed in che modo interagire.
Ogni impresa trae dal suo contesto territoriale le risorse che impiega nei suoi
processi di creazione di valore.
La criticità di un sovrasistema è indice di quanto le risorse che esso
rilascia siano funzionali ai processi che il sistema impresa deve realizzare.
Ciascun sovrasistema rilascia le sue risorse in attesa di una “ricompensa” da
parte del sistema impresa.
In relazione a tale ricompensa, i sovrasistemi hanno, alcuni di più altri di
meno, il potere di rilasciare “premi” ovvero comminare “sanzioni” verso
l’impresa.
L’influenza di un sovrasistema è indice di quanto è forte (efficace ed
efficiente) tale capacità di premio e/o sanzione.
L’organo di governo deve ottimizzare le interazioni (relazioni) con i
sovrasistemi che presentano elevati livelli di criticità ed elevati livelli di
influenza.
Tali sovrasistemi sono definibili come sovrasistemi rilevanti o specifici.
Attraverso questo differente “punto di vista”, che guarda al proprio contesto e
non al generico ambiente, è possibile qualificare a pieno le differenze per
l’opera dell’organo di governo di adattamento del sistema vitale nel tempo, al
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fine di incrementarne la probabilità di sopravvivenza e di rifuggire i possibili
percorsi di crisi e di dissolvimento.
Tale opera, infatti, si pone a livello di cambiamenti strutturali provocati, come
reazione o proazione, dalle modificazioni (così come percepite dall’organo di
governo) del contesto e non dell’ambiente.
Questo significa che l’organo di governo, nella sua opera di continua
contestualizzazione, percepisce modificazioni nelle leve della criticità e
dell’influenza dei sovrasistemi e adatta di conseguenza (o in maniera
proattiva) il sistema vitale addivenendo a percorsi evolutivi attraverso
cambiamenti strutturali.
Sulla base di questa chiave di lettura, il sistema vitale impresa può
incamminarsi verso un percorso di crescita (quantitativa) e di sviluppo
(qualitativo), ovvero alternativamente verso il declino e la crisi in
relazione alla capacità dell’organo di governo di:
1. percepire il proprio contesto di riferimento individuando il sovrasistema
ovvero i sovrasistemi che presentano maggiori livelli di criticità (rilasciando
risorse fondamentali ed insostituibili nel breve termine) e di influenza
(essendo in grado di far valere le proprie attese con azioni che provocano
danni per l’impresa);
2. progettare una struttura operativa e dei meccanismi gestionali che
consentano al sistema vitale di dare una adeguata risposta alle attese dei
sovrasistemi rilevanti (critici ed influenti) in termini di soddisfazione
nell’interazione con l’impresa;
3. in caso di necessità, attivare e governare tali azioni di cambiamento
sistemico.

È quindi possibile evidenziare come in realtà gli organi di governo delle

imprese (sistemi vitali) che si trovano a fronteggiare periodi di crisi e di
riduzione di vitalità hanno, in un passato recente e lontano, scelto malamente i
sovrasistemi da soddisfare e quelli da trascurare.
Come negli innumerevoli casi in cui, l’organo di governo attento alla
produzione e agli investimenti in impianti ed in produttività (orientato ad un
obiettivo di incremento dei volumi e della qualità tecnica dei prodotti) abbia
trascurato la voce del mercato sottovalutando la criticità e l’influenza del
sistema “cliente”.
Il risultato di tale atteggiamento imprenditoriale non può che essere un buon
prodotto ma scarsa soddisfazione del cliente e riduzione della probabilità di
sopravvivenza dell’impresa.

Capitolo II
1. L’azienda e l’ambiente esterno
Le organizzazioni aziendali sono sistemi aperti parte di un contesto più
ampio con il quale intrattengono rapporti essenziali al conseguimento dei
propri fini. Nessuna organizzazione contiene in se tutte le risorse utili ad
alimentare i propri processi interni e, di conseguenza, nessuna realizza
una condizione di completa autosufficienza nei confronti dell’ambiente.

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Il concetto di sistema aperto comprende anche tutte le altre influenze cui un
sistema è esposto e tutti i condizionamenti che possono incidere sulle scelte
organizzative, sulle attività e sui risultati.

Quando si parla di ambiente ci si riferisce ad un ambiente generale e ad un

ambiente specifico (contesto ambientale).
L’ambiente generale è l’insieme di condizioni di varia natura, definito in
uno spazio geopolitico che può influenzare tutti i sistemi organizzativi in
esso operanti.
L’ambiente specifico è un ambiente più strettamente collegato
all’impresa, definito da tutto l’insieme di soggetti con i quali l’impresa
intrattiene relazioni di scambio fondamentali per il suo funzionamento.
Quello che, in realtà, condiziona di più le scelte organizzative dell’impresa è
proprio l’ambiente specifico perché un improvviso venir meno delle
condizioni da questo proposte può influenzare l’andamento dell’impresa che
può non essere immediatamente in grado di provvedere con alternative. Si
pensi ai fornitori, per esempio, che se garantiscono la continuità delle loro
prestazioni non mettono in difficoltà l’impresa che opera con loro, ma che se,
per qualsiasi motivo, interrompono improvvisamente le loro forniture,
possono creare momenti di difficoltà all’impresa cliente.
I sistemi organizzativi e i loro ambienti specifici sono poi influenzati
dall’ambiente generale, tutto in un meccanismo di reciprocità che potrebbe
non aver mai fine.

L’ambiente in cui opera l’impresa può essere distinto in

- Ambiente economico
- Ambiente non economico

L’ambiente economico è costituito da:

- i mercati intesi come l’insieme di negoziazioni omogenee di beni, di rischi
particolari e capitali di credito o prestito;

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- le strutture di domanda e di offerta di lavoro, di capitale proprio, di beni
pubblici (si veda appendice “legge della domanda e dell’offerta);
- i settori, e cioè gli insiemi di aziende che hanno combinazioni economiche
simili e che operano negli stessi mercati (tecnicamente si parla di settore
economico di appartenenza per indicare il settore economico in cui opera
l’impresa. Esso coincide in genere con la classificazione dell’attività di
impresa: impresa edile, impresa di produzione di calzature etc . . );
- le politiche economiche, monetarie e finanziarie attuate dagli enti politici e
dalla pubblica amministrazione (sono fondamentali. Le politiche economiche
e finanziarie hanno un’elevata influenza sulle scelte degli imprenditori. In
modo molto semplicistico gli imprenditori decidono di investire in paesi che
adottano politiche economiche e finanziarie espansionistiche e non in paesi
con politiche economiche finanziarie di austerità).

L’ambiente non economico è costituito da:

1. il sistema dei valori, cioè la cultura di una collettività;
2. la normativa giuridica nazionale ed internazionale (si fa riferimento alla
burocrazia);
3. lo stato e la dinamica delle scienze, delle tecnologie e delle tecniche;
4. le infrastrutture e la configurazione fisica e climatica del territorio.

2 - LE RELAZIONI CON L’AMBIENTE E LA CAPACITÀ DI

COMPETERE
La capacità di competere dell'azienda nell'ambiente è strettamente connessa
all'efficienza economica relativa della stessa.
Le relazioni con gli elementi dell’ambiente in cui opera l’impresa generano
pressioni economiche reciproche.
L'ambiente, di fatto, costituisce un campo di forze economiche che
condizionano fortemente la struttura e il comportamento dell'azienda.
La competitività misura il grado di influenza e criticità che l’impresa subisce
o trasferisce nelle relazioni che pone in essere nell’ambito del proprio
ambiente strategico. Tanto più l’impresa non subisce l’influenza e le criticità
dagli elementi esterni, tanto più l’impresa è in grado di trasferire su tali
elementi esterni le proprie decisioni tanto più è competitiva.

La competitività è un elemento costante in tutte le relazioni, sia quelle di tipo

concorrenziale tra aziende che operano negli stessi mercati, sia tra le aziende
che usufruiscono di beni simili negli stessi mercati in rapporto di fornitura.
In particolare, quando la pressione ambientale è debole, si riescono ad
ottenere livelli di economicità buoni anche con gradi di efficienza piuttosto
bassi proprio perché non c’è la spinta alla ricerca di efficienza dovuta alla
necessità di sopravvivere nel mercato.
Quando invece la pressione ambientale è molto forte, si spinge molto sui
livelli di efficienza, assegnando centralità alla efficienza economica relativa,
oppure si adottano strategie istituzionali o organizzative specifiche e
opportune.

15
3 - LE CINQUE FORZE DEL PORTER
Le imprese per operare in maniera competitiva possono adottare diverse
strategie.
Nella formulazione di una strategia un passo fondamentale è la
definizione e lo studio delle principali caratteristiche del settore in cui si
opera. Lo schema di riferimento più utilizzato per questo tipo di analisi è il
modello delle 5 forze competitive di Porter, che, sulla base di alcuni fattori
strutturali, descrive il sistema competitivo in cui opera l’azienda.
La struttura competitiva di un settore dipende quindi dalla contemporanea
interazione delle 5 forze competitive che sono:
1. Intensità della competizione tra imprese nello stesso settore;
2. Potere contrattuale dei fornitori
3. Potere contrattuale degli acquirenti (clienti)
4. Minacce derivanti dall’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti
(potenziali entranti)
5. Minacce derivanti dall’introduzione sul mercato di prodotti/servizi
sostitutivi

Analisi dei concorrenti – prima forza di competitività

Nell’analisi del mercato una speciale attenzione va posta sui concorrenti
diretti, le altre imprese che operano sullo stesso mercato nello stesso
settore produttivo. Secondo questo schema ci sono in genere 5 fattori che
determinano la posizione competitiva di ciascun concorrente e quindi
dell’impresa:
- La concentrazione: si riferisce al numero di imprese operanti in un
dato mercato. Nel caso infatti ci sia una sola impresa leader
quest’ultima avrebbe un notevole potere discrezionale nell’imporre i
propri prezzi al mercato. Quando invece il settore è frammentato,
costituito cioè da molte imprese, allora è più difficile controllare i
prezzi ed è facile che questi si riducano (guerra dei prezzi). Il che si
traduce nella elevata influenza dei prezzi imposti dal mercato e dalla
concorrenza tra le imprese.
- La diversità strutturale: quanto più le imprese si assomigliano per
obiettivi, strategie, strutture di costo, origini, tanto più difficile sarà
sottrarsi alla concorrenza basata solo sul prezzo.
- La differenziazione dell’offerta: quanto più i prodotti offerti alla
clientela saranno simili tra le imprese, tanto più il cliente è disposto a
scegliere in base unicamente al prezzo; questo spinge le imprese a
ribassare ulteriormente i prezzi nella speranza di incrementare le
vendite.
- La capacità produttiva: se c’è eccesso di capacità produttiva le
aziende sono incoraggiate ad abbassare i prezzi per ricevere più
ordini e riuscire a distribuire i costi fissi su un volume di vendite più
ampio. Inoltre è da sottolineare che investimenti in capacità produttiva
elevati possono essere difficilmente smobilizzabili in breve tempo,
costituendo delle vere “barriere all’uscita” dal mercato.
- Struttura di costo: in termini di rapporto tra costi fissi e costi variabili.
L’obiettivo dello schema di analisi è quello di avere un quadro completo di
come si muovono gli attori nel mercato reale, con riferimento alle loro
16
strategie attuali messe a confronto con la strategia attuale della nostra
azienda.
Analisi dei Clienti – Seconda forza di competitività
In questo tipo di analisi si fa riferimento ai principali clienti dell’azienda,
quelli il cui peso contrattuale è in grado di indurre comportamenti tali da
ridurre i margini di profitto (riduzione dei prezzi, miglioramenti della qualità
o del servizio). Il potere contrattuale dei clienti è influenzato dai seguenti
fattori:
- Dimensioni degli acquisti: ovviamente se il volume di acquisti
generato dallo stesso cliente è una parte notevole del fatturato totale,
tanto maggiore è il potere contrattuale del cliente, specialmente
quando può avere lo stesso prodotto da altri abbastanza facilmente.
- Concentrazione della clientela: quanto più basso è il numero di
clienti che l’azienda ha nel proprio portafoglio, tanto maggiore sarà il
loro potere contrattuale.
- Possibilità di integrazione verticale: questo punto fa riferimento alla
possibilità che ha un cliente di scegliere se comprare un dato prodotto
oppure se produrlo da se. Per esempio si pensi ad un commerciante
di abbigliamento all’ingrosso che, invece di continuare a comprare i
capi da altre imprese manifatturiere, decida di produrre con un proprio
marchio attraverso propri stabilimenti oppure attraverso laboratori a
facon (contoterzisti). Nel caso questo accada l’azienda avrebbe perso
un cliente e guadagnato un concorrente. Questo è un caso di
integrazione verticale: un distributore che sceglie di integrarsi a monte
con il settore della produzione.

Analisi dei fornitori – Terza forza di competitività

Analogamente ai clienti, l’analisi dei fornitori mira a mettere in evidenza
chi sono e come possono influire sulla capacità competitiva dell’azienda i
principali fornitori. I fornitori possono influenzare l’intero ciclo di
approvvigionamento attraverso il livello dei prezzi di acquisto, le modalità
di pagamento (dilazionate o no), la qualità e la continuità delle forniture, il
livello dell’assistenza tecnica se necessaria, la puntualità nelle consegne.
la forza contrattuale del fornitore dipende dai seguenti elementi:
- % di acquisti presso un unico fornitore: se esistesse un unico
fornitore probabilmente avrebbe un potere elevatissimo, visto che
senza di lui l’azienda chiuderebbe.
- Esistenza di prodotti sostitutivi: se il bene che il fornitore procura
ha delle caratteristiche esclusive, allora tanto maggiore sarà il potere
contrattuale dello stesso. In questo caso l’azienda non può sostituire il
fornitore almeno fino a quando non trova un altro che venda un
prodotto con le stesse caratteristiche.
- Costi di cambiamento del fornitore: quanto maggiori sono le spese
(risoluzione di contratti prima del termine, ecc) in caso di interruzione
dei rapporti con il fornitore e maggiore sarà il suo potere contrattuale.
Anche in assenza di clausole contrattuali onerose, ci possono essere
delle consistenti diseconomie legate al fatto che il nuovo fornitore può
non accordarci lo stesso sconto, o lo stesso livello di servizio del
precedente.

17
- Possibilità di integrazione verticale: come visto in precedenza
nell’analisi della clientela, in questo caso un fornitore di filati può
decidere di produrre magliette e capi d’abbigliamento, oppure può
integrarsi con la distribuzione creando “a valle” un proprio canale
distributivo.

Analisi dei potenziali entranti e dei prodotti sostitutivi – quarta e

quinta forza di competitività
La minaccia di potenziali entranti dipende dalle cosiddette “barriere
all’entrata”. Quanto più esse saranno alte tanto più difficile sarà entrare
nel mercato; quanto più alte saranno, tanto più protette saranno le
imprese che sono riuscite ad entrare. Le tradizionali barriere all’entrata
sono :
- La dimensione degli investimenti necessari
- L’identità del brand
- L’accesso ai canali di distribuzione
- Le economie di scala e di apprendimento
- Le politiche governative
L’altro tipo di minaccia esterna è la possibilità che ci siano prodotti
sostitutivi. Questa minaccia impone spesso un tetto ai prezzi praticabili al
consumatore/cliente, oltre il quale il cliente troverà conveniente passare
da un prodotto all’altro. Tuttavia la minaccia esiste solo se c’è un elevato
grado di similitudine tra i prodotti, ed inoltre solo se i costi di
riconversione, ossia i costi che il consumatore dovrà sostenere nel
passare da un prodotto all’altro, siano modesti. I costi di passaggio da un
prodotto all’altro si possono riassumere in quelli dovuti alla poca
dimestichezza con il nuovo prodotto, necessità di adattamento, possibilità
che non soddisfi pienamente i bisogni del cliente, ecc.

CAPITOLO III – LE STRATEGIE CONCORRENZIALI

1 - Le strategie concorrenziali
Per operare in maniera competitiva nel settore in cui l’impresa svolge la sua
attività, esistono alcune
strategie di base:
- la leadership globale dei costi;
- la differenziazione;
- la segmentazione o diversificazione.
Ogni strategia si caratterizza per un orientamento, quello della
focalizzazione. Avremo quindi che ad esempio la strategia della
leadership di costo è correlata alla strategia della focalizzazione sui costi
mentre la strategia di differenziazione è correlata alla strategia della
focalizzazione sulla differenziazione.

La strategia di Leadership di costo

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È la strategia tramite la quale l’impresa si propone di diventare il produttore
che, nel proprio settore, riesce a produrre al costo più basso.
Le modalità di attuazione di tale strategia si basano sull’adozione di economie
di scala standardizzando il prodotto.
Tale strategia è realizzabile se l’azienda opera in un mercato molto ampio ed
indifferenziato, dove il consumatore sceglie il prodotto quasi esclusivamente
sulla discriminante prezzo.
La strategia della leadership di costo è correlato alla strategia della
focalizzazione sui costi.
Focalizzazione sui costi
La strategia della focalizzazione mira ad acquisire una leadership in un
segmento (mercato target) del settore attraverso l’offerta di prodotti a basso
costo, soddisfacendo così le esigenze di una parte specifica di clientela
indifferente alla qualità ma sensibile al prezzo.
In questo caso l’azienda, dotandosi di una opportuna tecnologia e know how,
può trovare conveniente servire un segmento, offrendo prodotti standard ma
molto competitivi in termini di costo.
I segmenti di mercato fertili per le strategie in argomento sono quelli per i
quali la sensibilità dei consumatori agli aspetti qualitativi dei prodotti è molto
bassa mentre è alta la sensibilità al prezzo, che di fatto va a costituire il valore
di differenziazione del prodotto stesso.
Per fare un esempio pensate al prodotto “Carburanti” ed in generale a tutti i
prodotti energetici.
Tuttavia anche mercati che apparentemente sono caratterizzati da una forte
sensibilità alle caratteristiche qualitative possono avere segmenti molto
sensibili alla variabile prezzo. Per fare un esempio il mercato della calzature
può essere diviso in segmenti, laddove nel segmento di alta/altissima qualità è
propria questa a costituire l’elemento di maggiore sensibilità del consumatore,
mentre nel segmento medio basso è il prezzo a fare la differenza nella
competitività.

Strategia della Differenziazione

È la strategia tramite la quale l’impresa entra in specifici segmenti del
mercato.
Per questa tipologia di strategia, la qualità del prodotto (e la percezione di
essa) è la discriminante nella fase di scelta del consumatore.
Tale strategia è realizzabile da imprese con un know how particolarmente
evoluto sia in termini tecnologici che di marketing.
Per applicare correttamente la strategia della differenziazione è indispensabile
fare una corretta lettura ed interpretazione del mercato e una puntuale
individuazione dei bisogni, e delle esigenze da soddisfare.
La strategia della differenziazione è correlata alla strategia della
focalizzazione sulla differenziazione.

Focalizzazione sulla differenziazione

La strategia della focalizzazione mira ad acquisire una leadership in un
segmento (mercato target) del settore attraverso l’offerta di prodotti con
19
caratteristiche (qualità) idonee a soddisfare i gusti di una specifica clientela
(segmento).
Tale strategia è realizzabile sulla base di discriminanti qualitative. In questo
caso l’azienda, dotandosi di una opportuna tecnologia e know how, può
trovare conveniente servire un segmento composto da consumatori che si
orientano all’acquisto in base di particolari caratteristiche del bene, o dei
servizi che lo accompagnano. Il mercato dell’auto è particolarmente
caratterizzato dalla strategia della focalizzazione sulla differenziazione.

Diversificazione
La Società si diversifica quando opera in diversi settori (macro mercati).
Mentre nella strategia competitive di base, l’impresa intende rimanere nel
settore (abbigliamento, automobilistico, finanziario, …), nella strategia della
diversificazione l’impresa intende operare su diversi settori merceologici.
In ciascun settore poi l’impresa sceglierà la più idonea strategia competitiva di
base, vale a dire quella della leadersheep di costo o della differenziazione.

2 - I sistemi organizzativi e le strategie competitive

Le scelte e le decisioni strategiche influenzano le caratteristiche interne
proprie delle organizzazioni.
Le caratteristiche della struttura organizzativa devono supportare le
dinamiche e le decisioni in termini di strategie competitive adottate
dall’impresa.
Scelta della struttura organizzativa in funzione di:

Obiettivo
Ottenere la “percezione” della clientela del prodotto come “unico”
Strumenti
20
Advertising – aumento del consenso verso il bene prodotto;
Caratteristiche distintive
Contenuto tecnologico
Componente di servizio aggiuntivo

La differenziazione è funzionale alla strategia della scrematura

La strategia di scrematura si può applicare con riferimento a quei prodotti con
ciclo di vita breve o per un nuovo prodotto facilmente imitabile. Essa ha quasi
sempre implicazioni finanziarie; tuttavia acquisisce carattere commerciale nei
casi in cui l’azienda, in seguito all’applicazione di prezzi alti, diminuisce
successivamente i prezzi. La scelta comporta l’obiettivo di rivolgersi
principalmente solo a quegli acquirenti in grado di acquistare il prodotto a
prezzi elevati in modo da concretare il rientro finanziario nel breve termine.
La scremature è evidentemente rivolta al consumatore. La strategia è quindi
quella di aggredire il mercato con prodotti di cui sia già noto la breve durata, e
trova successo di applicazione nei prodotti nuovi.
La strategia di scrematura è ricorrente nei prodotti ad alta tecnologia. Pensate
al mercato dell’iphone.

Obiettivo
Ottimizzazione del parametro “efficienza” nella realizzazione dei prodotti
Strumenti
Efficienza massima degli impianti (grado di utilizzo)
Massima attenzione alla dinamica dei costi
Elevato livello dei controlli

La strategia della leardership di costo è funzionale alla strategia di

penetrazione
La strategia di penetrazione può attuarsi nei mercati in cui si abbia una
domanda primaria elastica al prezzo. Essa si realizza attraverso
l’abbattimento dei costi unitari grazie ad economie di scala o all’effetto
esperienza; in questo modo si possono praticare prezzi molto bassi sui
prodotti rispetto a quelli delle concorrenti. L’obiettivo primario è quello di
aumentare la quota di mercato dell’azienda. Qui si privilegia la componente
commerciale, poiché i rientri finanziari frutto della strategia si manifesteranno
nel medio-lungo periodo. Essa per avere successo richiede:
- attenzione alla struttura dei costi
- un sistema distributivo capillare
- capacità produttiva elevata

21
La focalizzazione è in sostanza l’attività strategia interna decisionale. Il
management di fatto deve assumere decisioni strategiche ed in
particolare dovrà focalizzare le attività aziendali o sull’ottenimento di
vantaggi di costo o sull’ottenimento di vantaggi di differenziazione

Obiettivo
Ottenere “alternativamente”
Vantaggio di costo
Vantaggio di differenziazione

Sperimentazione e apprendimento continuo (learning organization)

Struttura organizzativa flessibile e dinamica
Elevato coordinamento orizzontale
Approccio problem-solving
Innovazione e orientamento al cliente

Struttura verticale e centralizzata

Controlli rigidi
Standardizzazione delle procedure operative
Produzione indifferenziata e forte orientamento all’efficienza
Sistemi di approvvigionamento e distribuzione efficienti

3 Le strategie competitive e di crescita

La strategia verticale
Determinazione dei confini “verticali” (a monte e a valle)dell’attività svolta
dall’impresa;
Definizione del modo in cui sono articolati e sviluppati i legami con i soggetti
che svolgono attività a monte e a valle di quelle realizzate dall’impresa;
Esplicitazione dei criteri per modificare i confini verticali dell’impresa, ossia
il suo grado di integrazione verticale.
Gli effetti positivi dell’integrazione verticale sul vantaggio competitivo
sono:
Vantaggi sul piano dei costi;
Effetti positivi sulla creazione di valore;
Miglioramento del controllo sulla concorrenza;
22
 Miglioramento nel controllo della distribuzione;
Gli effetti negativi dell’integrazione verticale sono rappresentati da:
• Maggiori costi di “amministrazione” o di “coordinamento interno”;
• Riflessi negativi dal punto di vista dei costi e dell’efficienza su determinate
condizioni della produzione;

La gestione delle relazioni verticali può avvenire attraverso:

Forme contrattuali di quasi-integrazione verticale (contratti di subfornitura)
Adeguamento condizioni contrattuali: il caso del prezzo di vendita/acquisto Il
franchising;

La strategia di diversificazione
Essa ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una molteplicità di
settori non necessariamente correlati.
Una impresa diversificata realizza dunque una quota significativa del proprio
volume d’affari in settori diversi da quello di origine (o principale).

• Andamento storico della diversificazione

Inizio anni ’50 la diversificazione ha iniziato a rappresentare una delle
principali strategie utilizzate dall’impresa per crescere;
Anni ’60 e ’70 intensità particolarmente elevata in concomitanza con una
ondata di fusioni;
Anni ’80 la strategia di diversificazione ha smesso di rappresentare la
strategia di crescita per antonomasia, soprattutto la diversificazione
conglomerale entra in crisi.

• Spinte alla diversificazione

Mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine;
Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di
origine, ed in particolare sfruttamento del marchio;
Utilizzazione di capacità in eccesso e ricerca di nuove opportunità;
Sfruttamento di economie di “scopo”
Sviluppo di un “mercato interno”, la riduzione di rischio, l’aumento del
potere di mercato dell’impresa

La strategia di internazionalizzazione
Elementi che caratterizzano la natura internazionale dell’impresa sono:
Gestione in maniera permanente di attività di natura economica in due o più
paesi;
Struttura in grado di gestire la diversificazione geografica delle attività;
La struttura organizzativa deve essere capace di apprendere dai diversi
contesti geografici in cui l’impresa opera e di sviluppare risposte appropriate
agli stimoli provenienti dall’esterno e metabolizzarli attraverso i soggetti
aziendali.
Fattori interni che spingono l’impresa alla espansione in aree straniere
sono:

23
Acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla
gestione appropriata della presenza internazionale;
Lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuti
nel mercato originario;
La ricerca nelle aree estere di condizioni che possono tradursi in elementi di
vantaggio competitivo per l’impresa.

Fasi del processo d’internazionalizzazione dell’impresa

Entrata nel mercato estero;
Assestamento della presenza nel mercato estero;
Sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero;
Razionalizzazione della posizione internazionale;
Fattori esterni (ambientali) che spingono l’impresa alla espansione in
aree straniere
Internazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in generale
dell’ambiente rilevante per l’impresa;
Il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle
comunicazioni e ai trasporti tra aree geografiche diverse;
La saturazione del singolo mercato locale.
margini superiori rispetto al settore.

L'effetto esperienza
L’effetto esperienza comporta il fatto che per ogni raddoppio del volume di
produzione cumulata il totale dei costi relativi al valore aggiunto (compresi i
costi di amministrazione, di vendita, della distribuzione fisica, ecc e non
soltanto il costo di produzione) diminuisce in misura costante e prevedibile.
La relazione tra costi ed esperienza (volume di produzione e cumulata) viene
denominata curva di esperienza.
Per ogni raddoppio dell’esperienza i costi unitari si riducono di una certa
percentuale del valore originale.
Ciò è detto velocità di apprendimento.
L’effetto esperienza non deve essere dato per certo per tutte le imprese del
settore. Esso indica soltanto che è possibile al momento dell’osservazione una
riduzione dei costi qualora si mettano in atto tutte le azioni necessarie.
Tra le cause dell’effetto esperienza si possono citare:
Efficienza del fattore lavoro
Specializzazione del lavoro e miglioramento dei metodi di lavoro
Nuovi processi produttivi
Cambiamento del mix di risorse utilizzate
Standardizzazione della produzione
Riprogettazione del prodotto

CAPITOLO IV
1 – IL MARKETING

24
Marketing è un termine che fa riferimento alla promozione di prodotti, la
pubblicità, i prezzi, i canali di distribuzione, e il branding. Il termine nel suo
significato originario significa letteralmente andare al mercato, come la
classica attività di shopping o andare ad un mercato tradizionale per vendere
beni o servizi.
Uso professionale
Professionalmente il termine ha un significato più ampio della pratica e della
scienza di negoziazione. L'American Marketing Association (AMA) afferma,
"Il marketing è una funzione organizzativa e una serie di processi per creare,
comunicare e fornire valore ai clienti e per la gestione delle relazioni con i
clienti in modo da beneficiare l'organizzazione e le sue parti interessate".
Il Marketing pratico tende ad essere visto come una industria creativa, che
include la pubblicità, la distribuzione e la vendita. Essa è anche preoccupata
di anticipare con i clienti 'le esigenze future", che sono spesso scoperte
attraverso ricerche di mercato.
Da qui la distinzione di marketing strategico e marketing operativo.

MARKETING STRATEGICO

Il marketing strategico è basato sull’”orientamento al mercato”.

L’attività dell’orientamento al mercato implica e consiste nell’attenzione e

studio del comportamento dei consumatori e degli altri operatori che
direttamente o indirettamente possono influenzare le decisioni di acquisto dei
consumatori.

Le attività del marketing strategico consistono nello studio e l’analisi dei

bisogni degli individui e le loro reazioni nei mercati.

Alla base dell’attività di marketing strategico c’è il principio secondo il quale

l’acquirente non acquista un prodotto di per sé ma quando acquista un
prodotto cerca la soddisfazione di un bisogno. Lo studio del mercato quindi ha
ad oggetto prevalentemente le motivazioni che sono causa dell’acquisto di un
bene.

Il ruolo del marketing strategico consiste nel seguire l’evoluzione del mercato
scegliendo strade definite, identificando differenti prodotti e mercati,
individuando nuovi segmenti di intervento attraverso l’analisi dei bisogni
degli individui ma soprattutto attraverso l’identificazione e la creazione di
nuovi bisogni da soddisfare.

È nell’ambito del marketing strategico che si attua la valutazione economica e

commerciale di un nuovo prodotto, studiandone la profittabilità attraverso
l’analisi delle caratteristiche del mercato correlandole con il ciclo di vita del
prodotto.

25
Fare marketing strategico, in modo estremamente semplificato,
significato individuare un bene da offrire, individuare un segmento di
mercato in cui piazzare il prodotto.

L’individuazione del bene da offrire consiste di fatto nell’individuare un

bisogno da soddisfare o creare un nuovo bisogno che il prodotto da inserire
nel mercato sarà in grado di soddisfare.

L’individuazione del segmento di mercato consiste nell’individuare

esattamente il mercato in cui offrire il prodotto realizzato. In parole più
semplici individuare la tipologia del cliente a cui poter vendere il prodotto che
si intende realizzare.

Tale attività consiste nella segmentazione del mercato.

Nel marketing, la segmentazione consiste in una delle tre strategie

fondamentali, che secondo Michael Porter, possono contrastare le forze che
premono su una impresa di mercato. Il processo di segmentazione è quello per
cui si spacca un mercato in singole unità (target) che vengono poi
riagglomerati sulla base di variabili in gruppi sociali ed economici più o meno
ampi, detti appunto "segmenti".

Il processo di segmentazione si divide in quattro fasi:

 spaccatura del mercato in individualità quali le persone o unità

complesse di base (ad esempio la famiglia o la coppia o la azienda), a
seconda del bene/prodotto;

 riagglomerazione dei target (semplici o complessi) sulla base di

variabili;

 creazione di segmenti; ne deriva che il segmento del mercato è di fatto

una grandezza soggettiva individuata dall’imprenditore. Ancora una
volta emerge la soggettiva interpretazione dell’ambiente in cui opera o
in cui intende operare l’impresa. La creazione del segmento di mercato
infatti dipende dalle valutazioni di cui ai precedenti punti che sono la
conseguenza delle valutazioni arbitrarie e soggettive dell’organo
decisionale;

 identificazione dei segmenti reali, o diretti, o primari; dei segmenti

potenziali, o indiretti o secondari; definizione dei segmenti estesi,
quelli composti da individui o gruppi "spot" o "singles", ossia
potenzialmente avvicinabili solo per acquisti singoli e dettati da
ragioni momentaneamente insondabili. (cfr G.Pellicelli, Il marketing
internazionale, etas, 2006)

26
Criteri di segmentazione

La divisione del mercato in segmenti avviene utilizzando diverse basi, o

variabili di segmentazione:

 geografiche

o area geografica

o popolazione

o clima

 socio-demografiche

o età

o sesso

o reddito

o occupazione

o titolo di studio

o livello di istruzione

o numero di componenti in famiglia

o religione

 psicografiche

o classe sociale

o stile di vita

o personalità

 comportamentali

o vantaggi ricercati (qualità, prezzo...)

o atteggiamento (positivo, negativo...)

o consapevolezza (informato, disinformato...)

o fedeltà alla marca

Tipi di marketing in base alla segmentazione

27
A seconda del tipo di prodotto e dei potenziali clienti, quindi dei segmenti a
cui sono interessate, le imprese produttrici possono scegliere fra le seguenti
tipologie di marketing.

 Marketing di massa: viene utilizzato lo stesso prodotto, o lo stesso

tipo di promozione/distribuzione, per tutti i clienti; in pratica non si
effettua segmentazione, dal momento che le preferenze sono
considerate omogenee. La Coca Cola adotta questo tipo di strategia.

 Marketing segmentato o differenziato o segmentazione multipla:

consiste nell'adattare l'offerta ai bisogni di uno o più segmenti; si usa
nei mercati in cui le preferenze sono agglomerate, cioè ogni gruppo
manifesta gusti che si scostano da quelli di un altro gruppo. Le
imprese operanti in questo modo, come la Fiat, sviluppano prodotti e
strategie diverse per ciascun gruppo (utilitarie, minivan, furgoni...).

 Marketing concentrato su un solo segmento: l'impresa concentra le

sue risorse su un solo segmento. È l'esempio delle aziende di trasporti.

 Marketing di nicchia: consiste nell'adattare l'offerta precisamente a

uno o più subsegmenti, ciascuno dei quali è caratterizzato da poca
concorrenza. È simile al marketing concentrato, con la differenza che
qui le imprese hanno un portafoglio maggiormente differenziato di
prodotti. Questa strategia viene impiegata dai produttori di beni di
lusso, come la Ferrari.

 Micromarketing o marketing personalizzato: si sviluppano prodotti

e programmi su misura per segmenti geo-, psico-sociografici ben
definiti.

MARKETING OPERATIVO

Il marketing operativo o noto anche come marketing mix costituisce

l’approccio classico e commerciale dell’attività di marketing ed è rivolto
all’aumento del fatturato.

Si fonda sui mezzi classici di marketing derivanti dalle politiche di: prodotto,
distribuzione, prezzo e comunicazione.

Le 4 politiche individuate sono note come le 4 P del marketing Mix

1 - Prodotto: l’elemento prodotto riguarda gli aspetti tecnici e qualitativi del

prodotto finalizzati alla soddisfazione dei bisogni e dei desideri dell’utente
finali individuati nell’ambito dell’applicazione del marketing Strategico. Il

28
prodotto comprende anche gli elementi di supporto, quali garanzie e servizi
post vendita.

2 – Prezzi: l’elemento prezzo si riferisce al processo di scelta di un prezzo per

un prodotto, compreso lo sconto di vendita applicabile. Il prezzo non deve
essere considerato solo nell’accezione monetaria ma comprende anche altri
fattori che compongo il costo per l’utilizzo del bene stesso da parte del
cliente: tempo, energia o attenzione.

3 – Promozione: è l’elemento del marketing per antonomasia. La promozione

include la pubblicità, la promozione delle vendite, il personale di vendita e la
sua formazione, il branding (valorizzazione del brand). La promozione è la
politica attraverso il quale si promuove il prodotto, la marca o la società.

4 – Place: consiste nella scelta dei canali di distribuzione e collocamento del

prodotto, nell’individuazione dei canali medianti i quali fa arrivare il prodotto
al cliente quali, ad esempio, il punto vendita o le modalità di vendita al
dettaglio che possono essere di tipo tradizionale (PDV) o di tipo innovativo
come quella della vendita on line. Nell’ambito delle strategia con riferimento
a questa quarta P, si individua anche l’area geografica di vendita.

Soprattutto con il Place si attuano le politiche di vendita nei segmenti di

mercato individuati nell’ambito della strategia di marketing.

2 - Il ciclo di vita del prodotto (PLC)

Come i cicli biologici, i cicli di vita dei prodotti vanno dalla nascita al declino
passando per lo sviluppo e la crescita. Il ciclo di vita del prodotto ha quattro
fasi principali, che rappresentano la sua evoluzione:

- introduzione – question mark

- crescita - star
- maturità – cash cow
- declino - dog

La sequenza question mark > star > cash cow > dog

Via via che un prodotto percorre il proprio ciclo, le strategie riguardanti la

concorrenza, il pricing, la distribuzione, la promozione, e le informazioni sul
mercato devono essere valutate periodicamente ed eventualmente modificate.

Le fasi rappresentano l’andamento normale delle vendite del prodotto nel

tempo, con particolare riferimento alla classe di prodotto, tipologia, marca e
referenza.

29
I marketing manager utilizzano tale processo per assicurarsi che
l’introduzione, la modificazione e l’eliminazione di un prodotto siano
effettuate in tempi e modi appropriati, e in tal modo sono in grado di
mantenere mix di prodotti redditizi.

Le fasi del ciclo di vita del prodotto

Le caratteristiche di ogni fase

Introduzione

elevati costi unitari di produzione e distribuzione

prezzo elevato (scrematura vs. penetrazione)
profitti negativi
il prodotto normalmente è in perdita
notorietà al marketing e ai distributori
efficienza tecnica bassa
distribuzione non uniforme
monopolio pro tempore

30
La durata dell'introduzione dipende dalla predisposizione del mercato ad
accettare l'innovazione. La maggior parte dei nuovi prodotti decolla
lentamente e raramente genera un fatturato sufficiente per procurare profitti
immediati. Via via che gli acquirenti imparano a conoscere il nuovo prodotto,
i marketing manager dovrebbero essere pronti ad individuare i punti
debolezza del prodotto stesso e ad apportare rapidamente correzioni per
impedirne l’eliminazione prematura. Quando la curva di vendita sale, viene
raggiunto il punto di pareggio (breakeven point), nel mercato entrano
concorrenti e comincia la fase di crescita.

Crescita

i costi unitari e il prezzo diminuiscono

le vendite aumentano
profitti raggiungono un massimo picco e poi cominciano a diminuire
prima differenziazione rispetto ai concorrenti
promozione diretta alla formazione delle preferenze
nuovi canali di distribuzione
entrata di marche concorrenti
efficienza tecnica migliorata
i consumatori sono interessati al prodotto e sviluppano delle preferenze
stabili

Questa fase ha un’importanza critica per la sopravvivenza di un prodotto

perché le reazioni della concorrenza al suo successo durante questo periodo ne
influenzeranno il suo continuo sviluppo.

Il numero di concorrenti che entrano nel mercato fanno diminuire i prezzi del
prodotto e i profitti cominciano a diminuire verso la fine della fase di crescita.
In questo momento del ciclo è importante stabilire e rafforzare la posizione
del prodotto nel mercato promuovendo la fedeltà della marca.

Maturità

il prodotto genera profitti ma in misura inferiore rispetto alla fase di crescita

le vendite raggiungono un massimo picco e poi cominciano a calare
prezzi leggermente inferiori
l'azione promozionale ha l'obiettivo di creare un'immagine per il prodotto,
accentuando gli elementi secondari di differenziazione
le quote di mercato ed i prezzi sono stabili
i consumatori hanno una profonda conoscenza del prodotto e sono molto
esigenti

31
Questa fase è caratterizzata da un’intensa concorrenza perché nel mercato
sono presenti molte marche. I concorrenti pongono in rilievo i miglioramenti
e le differenze nelle proprie versioni del prodotto. Di conseguenza, durante la
fase di maturità, i concorrenti più deboli vengono espulsi dal mercato, mentre
gli altri tendono a cambiare i propri sforzi promozionali e distributivi
attraverso pubblicità diretta ai consumatori e promozioni dirette ai
distributori.

Declino

i costi di produzione aumentano

le vendite diminuiscono rapidamente
i costi di distribuzione diminuiscono al livello più basso dell'intero ciclo
il prezzo è al livello più basso del ciclo
i margini di profitto sono molto ridotti
si mantengono solo i punti vendita redditizi
price competition – guerra dei prezzi
i consumatori perdono gradatamente interesse al prodotto e si ritirano dal
marcato

Quando ciò avviene, il marketing manager prende in considerazione di sfoltire

la linea di prodotti per eliminare quelli che non procurano un profitto. Il
marketing manager può anche decidere di ridurre gli sforzi di promozione,
eliminare i distributori marginali e, infine, pianificare di eliminare
gradualmente il prodotto o tentare di riposizionarlo per allungarne ancora la
vita.

Efficacia delle leve del Marketing Mix

Il ciclo di vita del prodotto ha l'obiettivo di contribuire alla pianificazione

delle azioni di marketing (anche se con alcune limitazioni):

1. Introduzione
qualità, pubblicità, prezzo, servizi
2. Sviluppo
pubblicità, qualità, prezzo, servizi
3. Maturità
prezzo, qualità, pubblicità, servizi
4. Declino
qualità, servizi, prezzo, pubblicità

32
CAPITOLO V
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il processo di pianificazione rappresenta uno dei mezzi più rilevanti a
disposizione dell'impresa per fronteggiare il rischio economico e garantire
la crescita e la sopravvenienza dell’impresa.

Si distinguono tre tipi di strategie aziendali:

1. la pianificazione strategica è caratterizzata da un orizzonte temporale di
lungo termine e si pone obiettivi generali di tipo;
2. la pianificazione tattica si pone un orizzonte temporale di medio termine;
i suoi obiettivi sono a livello funzionale/settoriale, cioè riguardano le
modalità per il conseguimento dello sviluppo come l'introduzione di nuovi
prodotti/nuove tecnologie, la combinazione delle risorse;
3. la programmazione, o pianificazione operativa, ha un orizzonte temporale
di breve termine, anche se si possono fare piani anche per un periodo più
ristretto. I suoi obiettivi sono settoriali o sub-settoriali e riguardano modalità
operative, l'uso delle risorse possedute ottimizzandone l'impiego. Il suo tipico
obiettivo è dunque l’efficienza delle attività gestionali operative.

33
ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO - OSF

Le decisioni strategica sono tutte radicate sulla visione di fondo dell’impresa.

La visione di fondo consiste nell’orientamento strategico di fondo OSF che
comprende, non soltanto i fini e gli obiettivi, ma anche e soprattutto il campo
di attività nel quale l’impresa vuole operare e la filosofia gestionale ed
organizzativa alla base di tutte le scelte.

L’OSF determina in particolare le Aree strategiche di affari note come ASA.

L’ASA può essere definito come il mercato o segmento di mercato in cui

opera o intende operare l’impresa.

Va da se che per ogni ASA sussiste un ambiente competitivo.

Sono le strategie decise a livello di ASA che rappresentano il cuore di

tutte le strategie adottate dall’impresa. È infatti nell’ambito dell’ASA che
si realizzano le maggiori interazioni concorrenziali e si realizzano i
risultati in termini di minore o maggiore competitività che le imprese
riescono ad ottenere.

Analisi SWOT

L’analisi SWOT è uno strumento di assoluta rilevanza per l’analisi dei piani
strategici. L’analisi SWOT di fatto consente di individuare la validità
economica e reddituale di un nuovo prodotto, di un nuovo segmento di
mercato.
L’analisi SWOT consente di visualizzare contemporaneamente:
- Punti di forza interni (Strengths)
- Punti di debolezza interni (Weaknesses)
- Opportunità esterne (Opportunities)
34
- Minacce esterne (Threats)
Consente di evidenziare in modo chiaro e sintetico le variabili che possono
agevolare oppure ostacolare il raggiungimento degli obiettivi, distinguendo tra
fattori legati all’ambiente esterno e fattori legati all’organizzazione interna.
Consente di orientare in modo più efficace le successive scelte strategiche,
operative e le coerenti scelte organizzative

Gli obbiettivi dell’analisi SWOT sono l’analisi del contesto competitivo,

attraverso l’impatto dei più rilevanti fattori interni ed esterni che
definiscono il posizionamento di un impresa finalizzata alla elaborazione
di una strategia competitiva.

Fattori interni
Struttura organizzativa
Tecnologia adottata
Cultura organizzativa
Livello di competenza
Clienti e fornitori

Fattori esterni
Livello tecnologico del settore
Competitor
Contesto normativo
Mercati finanziari
Mercato materie prime

L’analisi consente, inoltre:

1. Modifica dei modelli mentali consolidati
2. Approccio lavorativo in team su differenti problematiche
3. Analisi simultanea dei problemi da quattro angolature differenti
4. Comprensione dei punti di forza e di debolezza
5. Trasformazione delle minacce in opportunità

CONTESTO INTERNO

Strenghts – Punti di forza interni:

Sono elementi interni che consentono all’impresa di realizzare le strategie che

supportano la mission:

1. Risorse;
2. Competenze;
3. Fattori produttivi
35
Weaknesses – Punti di debolezza interni

Sono gli elementi mancanti che impediscono la realizzazione delle strategie

che supportano la mission

1. Mancanza di risorse;
2. Mancanza di competenza;
3. Mancanza di fattori produttivi.

CONTESTO ESTERNO

Opportunities – Opportunità Esterne

Area dell’ambiente esterno che consente all’impresa di ottenere risultati

positivi.

Threats – Minacce Esterne

Area dell’ambiente esterno che influenza in modo negativo la possibilità

dell’impresa di ottenere risultati positivi.

CONCLUSIONI DELL’ANALISI SWOT

L’analisi swot consente di:

- Capitalizzare le forze (interne) verso le opportunità nelle quali si

possano meglio manifestare;
- Minimizzare le debolezze;
- Cogliere le opportunità;
- Rispondere alle minacce.

CAPITOLO VI – CENNI DI CONTABILITA’ E BILANCIO

Per la corretta elaborazione di un progetto economico finanziario è

necessario avere una conoscenza minima della redazione del bilancio e
della contabilità civile o aziendale.

Si propone di seguito una breve e sintetica analisi delle principali voci di

bilancio.

Stato patrimoniale

36
Lo stato patrimoniale rappresenta le fonti e gli impieghi e ha la funzione di
descrivere la situazione patrimoniale della società, l’individuazione dei fondi
raccolti e gli impieghi degli stessi.

Lo stato patrimoniale è suddiviso in attivo e passivo dove nell’attivo sono

indicati gli impieghi e nel passivo le fonti di finanziamento necessarie.

Nell’attivo sono indicati le immobilizzazioni, i crediti, le attività liquide e le

rimanenze di magazzino.

Nel passivo sono indicati i debiti (debiti verso fornitori, verso banche, verso
l’erario, vero gli enti previdenziali, verso dipendenti etc..) con distinzione di
quelli esigibile entro l’esercizio successivo e quelli esigibili oltre l’esercizio
successivo.

La differenza del totale attivo e del totale del passivo costituisce il patrimonio
netto della impresa

Le immobilizzazioni

Le immobilizzazioni si distinguono in immobilizzazioni materiali ed

immateriali. Le prime si riferiscono ai beni strumentali impiegati nel ciclo
produttivo che hanno l’attitudine a produrre utilità negli esercizi successivi a
quelli di acquisto. Sono in particolare: gli immobili, gli impianti, i macchinari,
le attrezzature, gli automezzi.

Le immobilizzazioni immateriali si riferiscono ai beni immateriali veri e

propri quali i brevetti, le licenze, le concessioni, e ai costi pluriennali vale a
dire a quei costi che hanno l’attitudine a produrre utilità futura.

Conto economico

Nel conto economico sono indicati i ricavi derivanti dalla gestione

dell’impresa e i relativi costi di produzione (si vedano le voci indicati nel
bilancio che segue).

Nel conto economico sono anche indicati i proventi e gli oneri straordinari
che si riferiscono ad accadimenti aziendali che sono estranei dalla gestione
caratteristica dell’impresa.

Criterio di rilevazione dei componenti economici

Il criterio di rilevazione dei proventi e degli oneri è quello della competenza

economica, secondo il quale, i ricavi e i costi sono rilevanti con riferimento al
momento di manifestazione economica a prescindere dal momento del
pagamento o dell’incasso.

37
I ricavi sono quelli rilevati nel momento in cui la cessione del bene è
effettuata che coincide con la consegna del bene (per i beni mobili) e con la
stipula dell’atto notarile per i beni immobili. Per quanto ai servizi i ricavi sono
rilevati nel momento in cui il servizio è ultimato.

I costi sono rilevati in adozione del corollario della correlazione con i ricavi di
modo che un costo concorre nella determinazione del reddito di esercizio se e
nella misura in cui concorre alla formazione dei ricavi.

La correlazione si verifica per:

- Associazione di causa ed effetto tra costi e ricavi;

- Ripartizione sistematica dei costi aventi utilità pluriennale;
- Per imputazione dei costi che non hanno utilità pluriennale o che hanno
cessato di avere utilità pluriennale.

Esempi di costo

1 – acquisti di merci.

Il costo per l’acquisto della merce è rilevato in ragione dell’associazione di

causa ed effetto per flussi di costo.

Se pertanto acquisto 100 paia di scarpe al prezzo di € 100,00 e nel corso

dell’esercizio nel vendo 60, nel bilancio dovrò rilevare:

- Acquisti di prodotti finiti per € 10.000,00

- Rimanenze finali per € 4.000,00 (le rimanenze finali nel conto economico
costituiscono una componente del valore della produzione e quindi un
componente positivo del conto economico).

Con l’indicazione di cui sopra si avrà che il costo del venduto sarà pari a

60 * 100 = 6.000,00

Pari alla differenza tra il costo per acquisti e le rimanenze finali:

10.000,00 – 4.000,00 = 6.000,00

2 – Costo per il lancio pubblicitario di una nuova gamma di prodotti.

L’impresa sostiene per il lancio pubblicitario di un nuovo prodotto un costo
pari ad € 100.000,00. L’imprenditore valuta che tale lancio pubblicitario
produca effetti utili per l’intero ciclo di vita del prodotto che ritiene essere
pari a 5 anni.

38
Tale costo dovrà essere iscritto tra le immobilizzazioni immateriali quale
costo pluriennale e dovrà essere ammortizzato in 5 anni in modo sistematico
in quote costanti di pari importo in ciascun anno.

Avremo quindi la seguente rappresentazione:

- Costi pluriennali da iscriversi nell’attivo dello stato patrimoniale per un

importo pari ad € 100.000,00
- Costi per ammortamenti tra i costi del conto economico per un importo
pari ad € 20.000,00
- Fondo ammortamento da iscriversi nell’attivo dello stato patrimoniale a
rettifica del costo pluriennale per un importo pari ad € 20.000,00

Stato patrimoniale
Immobilizzazioni € 100.000,00
immateriali
f.do - € 20.000,00
ammortamento
Imm. Immateriali
Immobilizzazioni € 80.000,00
Immateriali
(valore netto)

Conto economico
Ammortamenti € 20.000,00
immobilizzazioni
immateriali

Esempio di bilancio

Rea 175402

Marcheflor Soc. Consortile a r.L.

Sede in Via Ischia I, 29 - Grottammare

Capitale sociale 15.000

N. Registro Imprese 01811230448

39
 Bilancio al 31/12/2008
Valori espressi in Euro

Stato patrimoniale attivo 31/12/2008 31/12/2007

A) Crediti verso soci per versamenti ancora dovuti 0 0

(di cui già richiamati 0)

B) Immobilizzazioni
I. Immateriali
- costo storico 5.657 5.657
- (ammortamenti) -2.983 -1.851
- (svalutazioni) 0 0
Immobilizzazioni in corso e acconti 0 0
2.674 3.806
II. Materiali
- costo storico 4.547 4.547
- (ammortamenti) -1.137 -568
- (svalutazioni) 0 0
Immobilizzazioni in corso e acconti 0 0
3.410 3.979

III. Finanziarie 0 0

Totale immobilizzazioni 6.084 7.785

C) Attivo circolante
I. Rimanenze 40.908 21.188
II. Crediti
- entro 12 mesi 119.257 139.185
- oltre 12 mesi 0 0
119.257 139.185
III. Attività finanziarie che non costituiscono 0 0
immobilizzazioni
IV. Disponibilità liquide 11.182 4.956

Totale attivo circolante 171.347 165.329

D) Ratei e risconti 0 0

Totale attivo 177.431 173.114

40
Stato patrimoniale passivo 31/12/2008 31/12/2007

A) Patrimonio netto
I. Capitale 15.000 15.000
II. Riserva da sovrapprezzo delle azioni 0 0
III. Riserva di rivalutazione 0 0
IV. Riserva legale 431 0
V. Riserve statutarie 0 0
VI. Riserva per azioni proprie in portafoglio 0 0
VII. Altre riserve: -1 1
VIII. Utili (perdite) portati a nuovo 3.234 -4.951
IX. Utile (perdita) dell'esercizio -211 8.615

Totale patrimonio netto 18.453 18.665

B) Fondi per rischi e oneri 100 0

C) Trattamento fine rapporto di lavoro subordinato 0 0

D) Debiti
- entro 12 mesi 158.878 154.449
- oltre 12 mesi 0 0
158.878 154.449

E) Ratei e risconti 0 0

Totale passivo 177.431 173.114

Conti d’ordine 31/12/2008 31/12/2007

A) Fideiussioni prestate 0 0
B) Avalli prestati 0 0
C) Altre garanzie prestate 0 0
D) Garanzie ricevute 0 0
E) Nostri impegni 0 0
F) Nostri rischi 0 0
G) Beni di terzi presso di noi 0 0
H) Nostri beni presso terzi 0 0
41
 I) Beni in leasing riscattati 0 0
L) Altri 0 0

Conto Economico 31/12/2008 31/12/2007

A) Valore della produzione

1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 115.843 139.681
2) Variazione delle rimanenze di prodotti in 0 0
lavorazione, semilavorati e finiti
3) Variazioni dei lavori in corso su ordinazione 0 0
4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni 0 0
5) Altri ricavi e proventi:
- vari 17.184 29.568
- contributi in conto esercizio 0 0
17.184 29.568
Totale valore della produzione 133.027 169.249

B) Costi della produzione

6) Per materie prime, sussidiarie, di consumo e di 143.313 175.190
merci
7) Per servizi 7.750 5.910
42
 8) Per godimento di beni di terzi 0 0
9) Per il personale
a) Salari e stipendi 0 0
b) Oneri sociali 0 0
c) Trattamento di fine rapporto 0 0
d) Trattamento di quiescenza e simili 0 0
e) Altri costi 0 0
0 0
10) Ammortamenti e svalutazioni
a) Ammortamento delle immobilizzazioni 1.131 1.131
b) Ammortamento delle immobilizzazioni materiali 568 568
c) Altre svalutazioni delle immobilizzazioni 0 0
d) Svalutazioni dei crediti compresi nell'attivo 0 0
circolante e delle disponibilità liquide
1.699 1.699
11) Variazioni delle rimanenze di materie prime, -19.721 -21.188
sussidiarie, di consumo e merci
12) Accantonamento per rischi 100 0
13) Altri accantonamenti 0 0
14) Oneri diversi di gestione 595 441

Totale costi della produzione 133.736 162.052

Differenza tra valore e costi di produzione (A–B) -709 7.197

C) Proventi e oneri finanziari

15) Proventi da partecipazioni:
- da imprese controllate 0 0
- da imprese collegate 0 0
- altri 0 0
0 0

16) Altri proventi finanziari:

a) da crediti iscritti nelle immobilizzazioni
- da imprese controllate 0 0
- da imprese collegate 0 0
- da controllanti 0 0
- da consociate 0 0
- altri 0 0
0 0
b) da titoli iscritti nelle immobilizzazioni 0 0
c) da titoli iscritti nell'attivo circolante 0 0
d) proventi diversi dai precedenti:
- da imprese controllate e collegate 0 0
- da imprese controllanti 0 0
- da banche per interessi attivi 831 119
- altri proventi finanziari 0 0
831 119
43
 831 119
17) Interessi e altri oneri finanziari:
- da imprese controllate 0 0
- da imprese collegate 0 0
- da controllanti 0 0
- da consociate 0 0
- altri 32 244
32 244
17 bis) Utili e perdite su cambi 0 0
Totale proventi e oneri finanziari 799 -125

D) Rettifiche di valore di attività finanziarie

18) Rivalutazioni:
a) di partecipazioni 0 0
b) di immobilizzazioni finanziarie 0 0
c) di titoli iscritti nell'attivo circolante 0 0
0 0
19) Svalutazioni:
a) di partecipazioni 0 0
b) di immobilizzazioni finanziarie 0 0
c) di titoli iscritti nell'attivo circolante 0 0
0 0

Totale rettifiche di valore di attività finanziarie 0 0

E) Proventi e oneri straordinari

20) Proventi:
- plusvalenze da alienazioni 0 0
- varie 0 1.912
- arrot. da redaz. bil. in Euro 0 0
- altri proventi da arrotondamento all’unità di Euro -1 -1
-1 1.911
21) Oneri:
- minusvalenze da alienazioni 0 0
- imposte esercizi precedenti 0 0
- varie 300 0
300 0

Totale delle partite straordinarie -301 1.911

Risultato prima delle imposte (A–B±C±D±E) -211 8.983

22) Imposte sul reddito dell'esercizio

a) Imposte correnti 0 368
b) Imposte differite 0 0

44
 c) Imposte anticipate 0 0
0 368

23) Utile (Perdita) dell'esercizio -211 8.615

Rappresentante Legale

Analisi finanziaria

Il bilancio redatto secondo lo schema sopra esposto non è di per sé in grado di

rappresentare i flussi di cassi (cash flow) realizzati dall’impresa.

Occorre quindi analizzare per ogni periodo di osservazione (generalmente il periodo

di osservazione è l’anno solare con scadenza il 31 dicembre) l’analisi dei componenti
economici che non sono espressivi di un movimento finanziario.

Le principali voci che sono iscritte nel conto economico e che non sono espressione
di un movimento finanziario sono:

- Gli ammortamenti;
- Gli accantonamenti a fondi rischi.

In modo semplicistico allora si può concludere che il cash flow è dato dalla seguente
sommatoria algebrica:

+ Reddito netto dell’esercizio

+ ammortamenti rilevati

+ accantonamenti a fondi rischi.

Cash Flow e oneri da finanziamento

Per una corretta valutazione del cash flow, occorre tenere conto, in aumento
dello stesso, degli oneri finanziari relativi agli interessi sui mutui e prestiti
finanziari.

45
Se pertanto l’impresa, per finanziare l’investimento in impianti e macchinari
ottiene un prestito bancario da rimborsare in rate mensili pari ad € 1.000,00
ciascuna di cui:

- Per rimborso del capitale 800,00

- Per interessi 200,00
il cash flow sarà dato:

ANALISI FLUSSI DI CASSA

I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno
Reddito netto 44.098 48.927 53.871 58.960 64.198 86.585
Interessi su finanziamenti 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
AMMORTAMENTI 42.750 42.750 42.750 42.750 42.750 25.000
ACCANTONAMENTI A FONDI RISCHI 10.000 10.000 15.000 5.000 5.000 5.000
TOTALE CASH FLOW 99.248 104.077 114.021 109.110 114.348 118.985

Il valore di cui sopra è essenziale per avere la chiara visione della capacità di
rimborso del finanziamento bancario.

CAPITOLO VI – LA PIANIFICAZIONE –
ESEMPIO DI ELABORAZIONE

46
 NEW CO. S.R.L.

PROGETTO
NUOVA LINEA CALZATURE XXX

Elaborazione Piano Fattibilità Economico Finanziario

Lì ______________________

47
 PROGETTO
Premessa:

I signori studenti dell’ITS (d’ora in poi gruppo di lavoro), a seguito di studi e ricerche
di mercato, hanno individuato un segmento di mercato nel quale poter operare con
la produzione e la commercializzazione di un nuovo prodotto di calzature.

I signori studenti rappresentano una buona conoscenza delle tecniche produttive,

delle tecniche di ideazione e creazione di nuovi modelli, delle tecniche di sviluppo
ed industrializzazione di nuovi prodotti per la calzature.

Con l’ausilio di un esperto in gestione economica finanziaria aziendale si è

individuato uno specifico segmento di mercato (i cui elementi sono diffusamente
descritti di seguito) e si sono individuate le strategie economiche concorrenziali e di
marketing da adottare, tenendo anche conto del ciclo di vita del prodotto.

DESCRIZIONE DEL SEGMENTO DI MERCATO

Sulla base delle analisi e delle ricerche effettuate il gruppo di lavoro ha individuato
un “nuovo bisogno” che potrà trovare, con notevole margine di successo,
applicazione nel mercato della calzature nei mercati emergenti nell’area orientale
(in particolare nel mercato emergente della cina).

Sulla base dell’analisi dell’andamento della dinamica reddituale procapite si è

infatti rilevato che nel mercato cinese si sta sviluppando un segmento di potenziali
clienti con reddito di medio valore. Tale fenomeno, i cui elementi rilevati possono
costituire solo fattori indiziari, costituisce un’opportunità per la vendita di prodotti
di valore medio, e medio alto (con marcata distinzione da quelli di lusso che già
trovano ampia applicazione).

In particolare si è riscontrata che nei maggiori centri e agglomerati la formazione di

un ceto medio con propensione all’acquisto di prodotti attribuibili alla gamma dei
prodotti e beni di medio valore.

In tale contesto è stato quindi sviluppato uno specifico prodotto di calzatura da

donna differenziato per le seguenti caratteristiche:

1 – il prodotto è realizzato con materie e beni di medio valore;

2 – le lavorazioni sono di tipo medio;

3 – il prodotto tiene conto delle tendenze e dei gradimenti di tipo orientale con la
differenziazione dello stile del prodotto tipico made in Italy;

4 – il costo del prodotto è compreso nel range: 70% – 60% del prezzo di vendita.
48
La differenziazione del made in Italy, e il costo contenuto di produzione consente di
adottare strategie concorrenziali per aggredire il segmento della consumatrice
media, target in fase di sviluppo nel mercato cinese.

49
1 Analisi della situazione di partenza e possibilità di sviluppo:

il segmento di mercato in cui si intende operare è costituito dal target “donna dal
ceto medio”. Il cliente di riferimento è quindi la donna dall’età compresa tra i 28 e i
35 anni, impiegati in lavori di ufficio o di carattere amministrativo.

A tale segmento di riferimento primario deve essere aggiunto il segmento di

mercato secondario costituito da nuclei familiari in cui uno o più componenti
appartengono al ceto medio (fenomeno che di fatto attrae al ceto medio l’intero
nucleo familiare)

Nei maggiori centri urbani della Cina abbiamo rilevato i seguenti dati statistici:

- Numero donne con redditi medi – 1.mil;

- Numero donne appartenenti a nuclei familiari con redditi medi: 5.mil.
Il segmento di mercato costituisce una rilevante opportunità anche per la
ragionevole evoluzione attesa. Stando alla dinamica crescita del mercato dell’intera
area di riferimento (ambiente generale di riferimento), è infatti più che ragionevole
attendersi un incremento dei valori di riferimento sopra indicati con un raddoppio
degli stessi entro i prossimi 24 mesi e con un incremento ulteriore, non inferiore al
triplo entro i prossimi 5 anni.

L’ambiente generale è stato anche osservato per valutarne il più dettagliato

ambiente specifico. Le aree di vendita sono state individuate in ragione di PDV
modello “centro commerciali” che nella fase iniziale potranno costituire una risorsa
quali canali di distribuzione.

In un fase successiva (superato il periodo di introduzione del prodotto) il progetto

prevede la realizzazione di PDV più specifici in grado di meglio differenziare il
prodotto rispetto a quelli dei concorrenti che entreranno nel segmento di mercato
di riferimento.

L’ambiente costituisce inoltre una risorsa per quanto ai costi di produzione.

La struttura produttiva infatti dovrà essere localizzata direttamente nel territorio

locale di vendita dove si potranno fruire di importanti economie di scale per il basso
costo di manodopera.

La progettazione, la ideazione, lo sviluppo e la industrializzazione dei prodotti dovrà

invece avvenire in ITALIA, dove la competenza, la tecnologia e le risorse umane
specializzata potranno garantire la realizzazione di un prodotto unico per il
segmento di mercato individuato.

50
Sintesi dell’ambiente:

Opportunità:

- Clienti potenziali già esistenti in numero considerevole;

- Clienti potenziali in crescita;
- Nuovo bisogno individuato per il segmento di mercato individuato Cliente
donna ceto medio;
Risorse:

- Esistenza di canali di distribuzione efficaci;

- Possibilità di realizzazione di nuovi PDV specializzati;
- Costi di manodopera a basso costo, sia per la distribuzione che per la
produzione.

2 – Analisi dei punti di forza e debolezza dell’impresa

Il progetto è radicato su un’organizzazione di impresa di nuove concezione.

L’intera area decisionale è rimessa al gruppo di lavoro, che deve creare il prodotto
da immettere nel mercato, le tecnologie di produzione, i canali di distribuzione, i
metodi di controllo.

Il gruppo di lavoro è a composizione eterogenea, ed è ben strutturato con divisione

dei compiti in aree di lavoro. L’organizzazione delle risorse umane è di tipo
orizzontale di modo che tutti i lavoratori abbiano esatta conoscenza degli obbiettivi
comuni che a livello di ASA sono stati individuati nel seguente orientamento
strategico:

a – realizzazione di una calzatura da donna non di lusso ma dalla gamma media;

b – realizzazione del prodotto con costi di produzione ridotti mediante lo

sfruttamento delle economie di scala della produzione con impiego di manodopera
a basso costo;

c – realizzazione di un prodotto differenziato al quale associare il nuovo marchio ITS

Shoes, le cui differenziazioni potranno tra l’altro essere:

- ITS Donna;
- ITS Sport;
- ITS elegante.
Ulteriore punto di forza è il tessuto produttivo a disposizione acquisito mediante
contratti di subfornitura in attuazione di una primordiale strategia di
51
verticalizzazione effettuate con imprese localizzate nel tessuto produttivo del
fermano e del maceratese per la realizzazione iniziale dei prodotti e per la
realizzazione dei campioni.

Sintesi dei punti di forza

- Alta competenza decisionale per la creazione del prodotto e per la realizzazione

tecnologica;
- Efficacia organizzazione del gruppo di lavoro;
- Ottima risorse produttiva attuata mediante l’attuazione di contratti di
subfornitura per la produzione iniziale e per la realizzazione di campioni.

3 – Obbiettivi di medio termine

Gli obbiettivi di medio termine sono quelli della vendita per ciascuna stagione
(estiva ed invernale) di un quantitativo di prodotti nei termini di cui di seguito:

- Estivo 10.000 paia;

- Invernale 6.000 paia.
Il prezzo medio di vendita della calzatura estiva è previsto in € 70,00

Il prezzo medio di vendita della calzatura invernale è previsto in € 110,00

Ne deriva il seguente obbiettivo di volume dei ricavi del primo anno:

- Estivo € 700.000
- Invernale € 660.000
- Totale Volume Ricavi Attesi € 1.360.000,00
Il progetto economico finanziario è elaborato tenendo conto dell’analisi di
sensibilità con proiezione meno 20% e più 20%.

A decorrere dal secondo anno, e in via prudenziale si ipotizza una crescita

sostenibile con incremento annuo stabile di + 3% del volume delle vendite.

Gli obbiettivi quindi di medio termine a 6 anni sono la realizzazione di un volume dei
ricavi pari a:

13.600,00 + 14.008,00 + 14.430,00 + 14.870,00 + 15.300,00 + 15.750,00 =

87.958,00.

4 . Individuazione delle strategie

52
Il progetto si fonda sul mix delle due strategie di base: Strategia di leadersheep di
costo e della differenziazione.

La prima potrà essere realizzata solo dopo l’avvio della produzione che nella fase
iniziale avverrà interamente in Italia. Solo nella fase di crescita del ciclo di vita del
prodotto si attuerà il programma di sviluppo produttivo anche nelle aree di
destinazione con dislocazione di parte della produzione stessa.

La strategia di differenziazione è completamente affidata agli ideatori del prodotto

che hanno creato un prodotto unico quale perfetto compromesso tra stile e prezzo
di acquisto.

(in questo paragrafo vanno inserite le strategie di marketing mix che si intendono
attuare con i relativi costi previsti).

5 – Il progetto finanziario

Il progetto richiede un impiego di risorse finanziarie iniziali per costi di

Immobilizzazioni pari € 100.000,00 la cui stratificazione è esposta nella scheda
“Investimenti” del progetto economico finanziario.

La copertura di tali costi è pianificata mediante il ricorso a capitali proprio e

finanziamenti di terzi nelle seguenti rispettive misure 1/3 e 2/3.

Il ricorso a finanziamenti di terzi, in corso di definizione, dovrà avvenire mediante la

stipula di contratto di mutuo con rate trimestrali al tasso non superiore al 6%.

Analisi sintetica del Progetto Economico finanziario

In allegato alla presente si producono le analisi economico finanziarie del progetto.

Il progetto è stato analizzato mediante applicazione del metodo dell’analisi

economica finanziaria con annessa l’analisi di Sensibilità.

Di seguito si commentano alcune delle voci principale del piano di fattibilità

economico finanziario.

Analisi finanziaria:

Per quanto alla voce flussi finanziari questa risulta essere composta dalle consuete
voci “reddito – Ammortamenti – oneri finanziari” etc. , che ben rappresentano il
cash flow per ciascun anno del progetto.

Il cash Flow annuo per ciascuna delle ipotesi di sensibilità è appagante con
riferimento al valore di rimborso del finanziamento iniziale.

53
Analisi economica finanziaria conclusioni

Dall’analisi condotta emerge la sostanziale stabilità del progetto.

L’analisi di sensibilità infatti produce risultati più che accettabili anche nell’ipotesi
“Bassa”, ed inoltre evidenzia una scarsa oscillazione dei risultati economici
finanziari.

Analisi in Numeri

L’analisi economica finanziari è esposta in sintesi come segue:

1 – progetto valori attesi:

- DCF a sei anni = 525.000,00
- TIR a sei anni = 126%
2 – Progetto Sensibilità Bassa:
- DCF a sei anni = 387.000,00
- TIR a sei anni = 71%
3 – Progetto Sensibilità Alta
- DCF a sei anni = 850.000,00
- TIR a sei anni = 142%

Per quanto esposto emerge che il progetto economico finanziario è estremamente

conveniente e genera dati di redditività finanziaria superiore al media di quelli di
segmenti di mercato concorrenti ed in ogni caso molto superiori a quelli ottenibili
da investimenti a basso rischio.

ALLEGATI:

- Prospetto Investimento
- Prospetto Piano finanziario
- Prospetto dei Ricavi e del costo del Venduto
- Prospetto dei costi generali
- Prospetto economico valori attesi
- Analisi finanziaria del progetto economico a valori attesi
- Progetto economico finanziario valori di sensibilità bassa
- Progetto economico finanziario valori di sensibilità alta

54
IL PROGETTO ECONOMICO FINANZIARIO

INVESTIMENTO DEL PROGETTO

Descrizione Costo Totale Costo + Imposte

Acquisto di attrezzature tecnologiche 10.000 12.000

attrezzature e macchine ufficio 2.000 2.400

Altri beni durevoli 10.000 12.000

TOTALE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 22.000 26.400

Costituzione della società 5.000

Studi e ricerche dell'ambiete Strategico 15.000

Marketing Mix - studio della fase iniziale e promozione 30.000

Anticipo canoni locativi e costi di contratti 10.000

Costi di start up (compensi ai soci fondatori per mesi 3) 40.000

TOTALE IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 100.000

TOTALI 122.000

STRUTTURA ECONOMICO-FINANZIARIA DEL PROGETTO

IMPIEGHI FONTI
IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI ¹ 100.000 Finanziameto terzi medio termine 84.267
IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI ¹ 22.000 Capitale proprio 42.133

TOTALE IMMOBILIZZAZIONI ¹ 122.000 FONTI A MEDIO TERMINE 126.400

IVA A CREDITO 4.400
TOTALE IMPIEGHI 126.400 TOTALE FONTI 126.400

55
 VALORE DELLA PRODUZIONE

Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

Ricavi Vendita Estivo 700.000 721.000 742.630 764.909 787.856 811.492

Ricavi Vendita Invernale 660.000 679.800 700.194 721.200 742.836 765.121

Totale Ricavi 1.360.000 1.400.800 1.442.824 1.486.109 1.530.692 1.576.613

Incidenza CV/Ricavi 70% 65% 60% 60% 60% 60%

Costo Del Venduto (compreso lavorazioni esterne) 952.000 910.520 865.694 891.665 918.415 945.968
Valore Aggiunto 408.000 490.280 577.130 594.443 612.277 630.645

ALTERNATIVA BASSA - MENO 20%

Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

Ricavi Vendita Estivo 560.000 576.800 594.104 611.927 630.285 649.193

Ricavi Vendita Invernale 528.000 543.840 560.155 576.960 594.269 612.097

Totale Ricavi 1.088.000 1.120.640 1.154.259 1.188.887 1.224.554 1.261.290

Incidenza CV/Ricavi 70% 65% 60% 60% 60% 60%

Costo Del Venduto (compreso lavorazioni esterne) 761.600 728.416 692.556 713.332 734.732 756.774
Valore Aggiunto 326.400 392.224 461.704 475.555 489.821 504.516

ALTERNATIVA ALTA - MENO 20%

Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

Ricavi Vendita Estivo 840.000 865.200 891.156 917.891 945.427 973.790

Ricavi Vendita Invernale 792.000 815.760 840.233 865.440 891.403 918.145

Totale Ricavi 1.632.000 1.680.960 1.731.389 1.783.330 1.836.830 1.891.935

Incidenza CV/Ricavi 70% 65% 60% 60% 60% 60%
Costo Del Venduto (compreso lavorazioni esterne) 1.142.400 1.092.624 1.038.833 1.069.998 1.102.098 1.135.161
Valore Aggiunto 489.600 588.336 692.556 713.332 734.732 756.774

56
 COSTI PER SERVIZI
DESCRIZIONE I ANNO II ANNO III ANNO IV ANNO V ANNO VI ANNO
Compenso Amministratore 30.600,00 31.212,00

€ 30.000,00 € 31.836,24 € 32.472,96 € 33.122,42

Contributi Compenso Amministratore € 6.000,00 € 6.120,00 € 6.242,40 € 6.367,25 € 6.494,59 € 6.624,48

Servizi normative di sicurezza Haccp 626 etc. € 500,00 € 510,00 € 520,20 € 530,60 € 541,22 € 552,04

Spese di Pubblicità ordinaria € 30.000,00 € 30.600,00 € 31.212,00 € 31.836,24 € 32.472,96 € 33.122,42

€ - € - € - € - € - € -

Spese telefoniche € 12.000,00 € 12.240,00 € 12.484,80 € 12.734,50 € 12.989,19 € 13.248,97

Consulenze ed elaborazione dati - pratiche amm.ve €
Energia elettrica € 6.000,00 € 6.120,00 € 6.242,40 € 6.367,25 € 6.494,59 € 6.624,48
Assicurazioni responsabilità civile - incendio etc. . . . €

Trasporti € 45.000,00 € 45.900,00 € 46.818,00 € 47.754,36 € 48.709,45 € 49.683,64

Servizi Tecnici alla produzione € 10.000,00 € 10.200,00 € 10.404,00 € 10.612,08 € 10.824,32 € 11.040,81

Assitenza e manutenzioni € 10.000,00 € 10.200,00 € 10.404,00 € 10.612,08 € 10.824,32 € 11.040,81

Servizi normative di sicurezza Haccp 626 etc. € 179.000,00

500,00 €€ 182.580,00
510,00 €€ 186.231,60
520,20 €€ 189.956,23
530,60 €€ 193.755,36
541,22 €€ 197.630,46
552,04

Altre varie € 2.270,00 € 3.473,10 € 3.542,56 € 3.613,41 € 3.685,68 € 3.759,40

CONTO ECONOMICO PROSPETTICO

Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

TOTALE COSTI
RICAVIGESTIONE OPERATIVA 1.360.000 1.400.800 1.442.824 1.486.109 1.530.692 1.576.613

Costo Venduto e lavorazioni di produzione 952.000 910.520 865.694 891.665 918.415 945.968

Valore Aggiunto 408.000 490.280 577.130 594.443 612.277 630.645

Servizi 179.000 182.580 186.232 189.956 193.755 197.630

Costi per godimento beni di terzi 24.000 24.480 24.970 25.469 25.978 26.498

Costi del Personale - - - - -

Ammortamenti 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333

Oneri diversi 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412 5.520

249.982
TOTALE COSTI GESTIONE OPERATIVA 228.333 232.493 236.737 241.065 245.479

RISULTATO GESTIONE
ONERI OPERATIVA
FINANZIARI 179.667 257.787 340.393 353.379 366.798 380.663

Interessi su Finanziamento - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

Interessi su altri Crediti - - - - - -

TOTALE GESTIONE FINANZIARIA - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

RISULTATO ANTE IMPOSTE 174.752 253.262 336.282 349.707 363.591 377.951

TOTALE IMPOSTE 69.901 101.305 134.513 139.883 145.437 151.181

Reddito netto 104.851 151.957 201.769 209.824 218.155 226.771

57
 ANALISI FLUSSI DI CASSA
I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno
Reddito netto 104.851 151.957 201.769 209.824 218.155 226.771

AMMORTAMENTI 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333

ONERI FINANZIARI 4.915 4.525 4.111 3.672 3.206 2.712
TOTALE CASH FLOW ANALISI DI130.099
REDDITIVITA' ECONOMICA
176.815 FINANZIARIA
226.214 233.830 241.694 249.816
RIMBORSO FINANZIAMENTO 11.267,16 11.267,16 11.267,16 11.267,16 11.267,16 11.267,16
INVESTIMENTO V.A. C.F. I ANNO V.A. C.F. II ANNO V.A. C.F. III ANNO V.A. C.F. IV ANNO V.A. C.F. V ANNO V.A. C.F. VI ANNO
€ 122.504,96 € 156.774,71 € 188.865,00 € 183.827,08 € 178.918,01 € 174.134,51
€ 279.279,67 € 468.144,67 € 651.971,75 € 830.889,76 € 1.005.024,27

-PAY BACK ATTUALIZZATO 126.400

TASSO RENDIMENTO
PROGRESSIVO V.A. INTERNO € 122.504,96
D.C.F. A 6 ANNI € 878.606,31 F.C. III ANNO F.C. IV ANNO F.C. V ANNO F.C. VI ANNO
D.C.F. A 4 ANNI € 525.562,87 233.830 241.694 249.816
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 6 ANNI
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 12 ANNI

INVESTIMENTO F. C. I ANNO
- 126.400 130.099 176.815 226.214

ANALISI DI SENSITIVITA'
CONTO ECONOMICO PROSPETTICO - ALTERNATIVA BASSA (-20%)
Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

TOTALE RICAVI 1.088.000 1.120.640 1.154.259 1.188.887 1.224.554 1.261.290

COSTI GESTIONE OPERATIVA
Costo Venduto e lavorazioni di produzione 761.600 728.416 692.556 713.332 734.732 756.774
Valore Aggiunto 326.400 392.224 461.704 475.555 489.821 504.516
Servizi 179.000 182.580 186.232 189.956 193.755 197.630
Costi per godimento beni di terzi 24.000 24.480 24.970 25.469 25.978 26.498
Costi del Personale - - - - -
Ammortamenti 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333
Oneri diversi 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412 5.520

TOTALE COSTI GESTIONE OPERATIVA 228.333 232.493 236.737 241.065 245.479 249.982
RISULTATO GESTIONE OPERATIVA 98.067 159.731 224.967 234.490 244.342 254.534
ONERI FINANZIARI
Interessi su Finanziamento - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

Interessi su altri Crediti - - - - - -

TOTALE GESTIONE FINANZIARIA - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

RISULTATO ANTE IMPOSTE 93.152 155.206 220.856 230.818 241.136 251.822
TOTALE IMPOSTE 37.261 62.082 88.342 92.327 96.454 100.729

Reddito netto 55.891 93.123 132.513 138.491 144.682 151.093

ANALISI FLUSSI DI CASSA - ALTERNATIVA BASSA

I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

Reddito netto 55.891 62.082 88.342 92.327 96.454 100.729
AMMORTAMENTI 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333
ONERI FINANZIARI 4.915 4.525 4.111 3.672 3.206 2.712
TOTALE CASH FLOW 81.139 86.941 112.787 116.333 119.994 123.774
RIMBORSO FINANZIAMENTO
ANALISI DI REDDITIVITA' ECONOMICA FINANZIARIA-
11.267,16 ALTERNATIVA
11.267,16 BASSA 11.267,16
11.267,16 11.267,16 11.267,16
V.A. C.F. IV V.A. C.F. V V.A. C.F. VI
INVESTIMENTO V.A. C.F. I ANNO V.A. C.F. II ANNO V.A. C.F. III ANNO ANNO ANNO ANNO
€ 76.403,27 € 77.087,51 € 94.166,78 € 91.457,70 € 88.829,48 € 86.279,23

- 126.400
TASSO RENDIMENTO
PROGRESSIVO V.A. INTERNO € 76.403,27 € 153.490,78 € 247.657,56 € 339.115,26 € 427.944,75 € 514.223,98
D.C.F. A SEI ANNI € 387.806,02 F.C. IV ANNO
D.C.F. A QUATTRO ANNI € 212.706,38 PAY BACK AL SECONDO ANNO

INVESTIMENTO F. C. I ANNO F.C. II ANNO F.C. III ANNO

- 126.400 81.139 86.941 112.787 116.333 119.994 123.774
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 6 ANNI 71%
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 12 ANNI 74%

58
 ANALISI DI SENSITIVITA'
CONTO ECONOMICO PROSPETTICO - ALTERNATIVA ALTA (+ 20%)
Descrizione I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

TOTALE RICAVI 1.632.000 1.680.960 1.731.389 1.783.330 1.836.830 1.891.935

COSTI GESTIONE OPERATIVA
Costo Venduto e lavorazioni di produzione 1.142.400 1.092.624 1.038.833 1.069.998 1.102.098 1.135.161
Va lore Aggiunto 489.600 588.336 692.556 713.332 734.732 756.774

Servizi 179.000 182.580 186.232 189.956 193.755 197.630

Costi per godimento beni di terzi 24.000 24.480 24.970 25.469 25.978 26.498
Costi del Personale - - - - -
Ammortamenti 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333

Oneri diversi 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412 5.520

TOTALE COSTI GESTIONE OPERATIVA 228.333 232.493 236.737 241.065 245.479 249.982
RISULTATO GESTIONE OPERATIVA 261.267 355.843 455.819 472.268 489.253 506.792
ONERI FINANZIARI
Interessi su Finanziamento - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

Interessi su altri Crediti - - - - - -

TOTALE GESTIONE FINANZIARIA - 4.915 - 4.525 - 4.111 - 3.672 - 3.206 - 2.712

RISULTATO ANTE IMPOSTE 256.352 351.318 451.708 468.595 486.047 504.080

TOTALE IMPOSTE 102.541 140.527 180.683 187.438 194.419 201.632

Reddito netto 153.811 210.791 271.025 281.157 291.628 302.448

ANALISI FLUSSI DI CASSA - ALTERNATIVA ALTA

I Anno II Anno III Anno IV Anno V Anno VI Anno

Reddito netto 153.811 140.527 180.683 187.438 194.419 201.632
AMMORTAMENTI 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333 20.333
ONERI FINANZIARI 4.915 4.525 4.111 3.672 3.206 2.712
TOTALE CASH FLOW 179.059 165.385 205.128 211.444 217.958 224.677
ANALISI
RIMBORSO FINANZIAMENTO DI REDDITIVITA' ECONOMICA FINANZIARIA-
11.267,16 ALTERNATIVA
11.267,16 ALTA
11.267,16 11.267,16 11.267,16 11.267,16
V.A. C.F. V V.A. C.F. VI
INVESTIMENTO V.A. C.F. I ANNO V.A. C.F. II ANNO V.A. C.F. III ANNO V.A. C.F. IV ANNO ANNO ANNO
€ 168.606,66 € 146.640,39 € 171.260,64 € 166.228,58 € 161.347,38 € 156.612,03

- 126.400
PROGRESSIVO V.A. € 168.606,66 € 315.247,05 € 486.507,69 € 652.736,27 € 814.083,65 € 970.695,68
D.C.F.
TASSOARENDIMENTO
SEI ANNI INTERNO € 850.688,18
D.C.F. A QUATTRO ANNI € 529.428,69 PAY BACK AL I ANNO
F.C. IV ANNO

INVESTIMENTO F. C. I ANNO F.C. II ANNO F.C. III ANNO

- 126.400 179.059 165.385 205.128 211.444 217.958 224.677
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 6 ANNI 142%
TASSO RENDIMENTO INTERNO A 12 ANNI 143%

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