ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

LEZIONE 1
Per organizzazione si intende un insieme di persone formalmente costituito per raggiungere
un fine/obiettivo che individualmente riuscirebbero difficilmente a raggiungere.
● “insieme di persone” non si intende, per esempio, una massa di persone ad un
concerto o i passeggeri di una nave ma persone che lavorano all’interno di una
piccola impresa;
● “formalmente unite” significa che queste persone sono una comunità di makers
coinvolti in un progetto per realizzare un qualcosa;
● “raggiungere un fine” significa che l’impresa, il manager, un impiegato, un operaio
etc hanno degli obiettivi.

LEZIONE 2
PERCHE’ STUDIARE ORGANIZZAZIONE E LE ORGANIZZAZIONI, COME NASCE IL
PROBLEMA ORGANIZZATIVO
È utile studiare le organizzazioni/organizzazione perché ci permettono di poter sviluppare
competenze di natura organizzativa. Tali competenze sono importanti perché le imprese
che hanno una spiccata sensibilità organizzativa, o che riescono a trovare assetti
organizzativi efficaci, sono più performanti di imprese che, a parità di condizioni, svolgono un
lavoro simile al loro: queste imprese riescono a sopravvivere a lungo e sono imprese che
generalmente sono in grado di sviluppare una cultura organizzativa che attrae talenti
giovani
Venti/quaranta anni fa era diverso, oggi sono sempre di più le imprese che cercano di
attrarre talenti non solo definendo stipendi molto alti (o cose di questo tipo) ma offrendo, a
chi va a lavorare nelle stesse, un contesto lavorativo in cui una persona possa lavorare con
passione, facendo sacrifici, ma allo stesso tempo possa anche bilanciare la propria vita
personale con quella lavorativa;
Questa attività non la si svolge solo all’inizio per creare l’infrastruttura e poi basta, nella
realtà non si finisce mai di progettare, ci sono anche micro attività di progettazione
quotidiane oltre alle macro attività di progettazione che sono più importanti, in cui,
ovviamente, vengono cambiati i macro assetti organizzativi di un’impresa
L’organizzazione era come l’ingegneria, un po' come se io dovessi progettare un ponte, dal
punto di vista ingegneristico è relativamente semplice, non perché le tecniche siano banali,
ma semplice nel senso che se devo andare dal punto A al punto B, cerco di trovare una
soluzione ingegneristica che vada bene, ovviamente valutando i costi, la resistenza, la
tenuta nel tempo, e così via.
A livello ingegneristico va bene, ma se stiamo parlando di organizzazioni, le quali sono fatte
di persone che hanno i loro obiettivi, i loro bisogni, le loro ambizioni, non è così facile
La capacità di cambiamento è difficile, esistono tecniche di cambiamento organizzativo ma
non sempre funzionano, il cambiamento organizzativo tocca non solo gli strumenti, gli
organigrammi le procedure, le regole e così via, ma tocca anche le persone e va a toccare
aspetti come la cultura organizzativa come le loro ambizioni, le loro motivazioni e i loro
obiettivi.
Oggi si da enfasi all’innovazione, le imprese oggi non devono solo produrre beni a basso
costo, com’era nella classica impresa, o stare attenti ai costi, facendo il minimo sindacale
per sopravvivere, ma bisogno proporre nuovi servizi, nuovi prodotti, attrarre nuovi clienti, e
quindi l’innovazione diventa un aspetto molto importante e che va a impattare
l’organizzazione perché ci sono scelte organizzative o assetti organizzativi che favoriscono
le capacità innovative e altri che invece le ostacolano.

Perché spezzettando il lavoro in più processi ottengo un incremento della produttività

e dell’efficienza? Perché più si divide il lavoro, in task molto semplici, e affido ciascun task
a ognuno dei miei dipendenti, magari anche un’operazione elementare molto banale, più
avrò persone che apprendono in modo più veloce e diventano molto più produttivi.

Oltre alla divisione del lavoro, che cosa si rende necessario? Se io specializzo le attività di
una persona che svolge sempre lo stesso lavoro, potrei pensare di sviluppare dei macchinari
che supportino quell’attività. Quindi, da un punto di vista economico, l’organizzazione nasce
dai vantaggi legati alla divisione del lavoro che mi permettono di avere attività così
specializzate tanto che ottengo:
● Economie di apprendimento, ovvero le persone imparano a svolgere i task e
possono essere sostituiti facilmente perché sono operazioni elementari e ripetitive
che si apprendono facilmente.
● Economie di specializzazione, ovvero se io svolgo delle attività in modo continuo e
ripetitivo divento sempre più veloce e sempre più abile che mi permettono di ottenere
delle performance incredibili.
● Economie di scala produttiva, ovvero maggiore è la quantità di prodotti che
realizzo con quelle persone e con quei macchinari e minore sarà il costo-medio
perché spalmo i miei investimenti/costi su un numero maggiore di prodotti

È sempre positivo massimizzare la divisone del lavoro, al di là dell’aspetto

economico?
La massimizzazione della divisione del lavoro si ci permette di raggiungere quelle economie
viste in precedenza però, così facendo, io mi dimentico delle persone, dal punto di vista
organizzativo non bisogna tenere in considerazione solo la dimensione economica perché
poi ci sono questi problemi, ovvero persone che non sono soddisfatte, e che al più presto, se
avranno occasione, cambieranno lavoro, oppure si metteranno in malattia, o si faranno
male. Il Taylorismo esiste ancora? Il Taylorismo non è morto, ci sono imprese che
sfruttano, ancora oggi, logiche di massima divisone del lavoro per ottenere livelli di
produttività molto elevati (parliamo non solo di imprese sconosciute ma anche di imprese
molto note come Samsung, Apple, Amazon e così via).
Più io divido il lavoro, più specializzo e più dovrò anche coordinare il lavoro in modo efficace
ed efficiente.
Il coordinamento può avvenire:
● Attraverso il mercato, se stiamo parlando di attori economici. Se io devo coordinare
degli attori economici e lo faccio attraverso il mercato, mi basta solo un’unica
informazione, ovvero il prezzo. Quindi nel caso in cui, in un mercato, ci siano tanti
attori economici che non sono in grado da soli di definire le condizioni di mercato, mi
basta il prezzo che coordina il tutto.
 ● Attraverso la gerarchia, si utilizza la gerarchia per coordinare le attività perché il
mercato da solo come strumento di coordinamento non funziona in modo perfetto,
perciò dobbiamo affidarci spesso anche alla gerarchia: il coordinamento lo si fa
attraverso l’organizzazione, quindi imprenditori e manager coordinano e riportano le
attività specializzate e i vari comportamenti nella organizzazione “interna” in virtù
dell'autorità gerarchica
● Attraverso le convenzioni, le convenzioni sono “regole” con fondamento giuridico
ma anche abitudini, tradizioni, comportamenti accettati in una comunità o in un
particolare gruppo sociale.

LEZIONE 3
GLI APPROCCI ALLA PROGETTAZIONE E LA RELAZIONE STRATEGIA-STRUTTURA
Le imprese devono essere sostenibili per poter sostenere l’ambiente, flessibili per poter
innovare. La parola innovazione significa agire in modo nuovo, in modo diverso rispetto al
passato.
L’innovazione può essere legata ai prodotti, al modo in cui si coordina, al modo in cui ci si
relazione con i partner. Bisogna cambiare e innovare le stimolazioni delle persone che
lavorano in azienda, modificare e aggiornare i loro modi di pensare, le loro conoscenze e
quindi le loro competenze/capacità. Bisogna capire:
● “Come” organizzare dipende anche dal tipo di attività (stabile e ripetitiva o
innovativa) nei contesti innovativi, la collaborazione, lo scambio e la condivisione di
conoscenze diventano sempre più importanti;
● Gli attori hanno informazioni, competenze, motivazioni, preferenze e interessi
differenti o conflittuali bisogna quindi trasformare le “divergenze” in cooperazione
● Condizioni ambientali, obiettivi, conoscenza e tecnologie cambiano rapidamente
quindi occorre generare nuove strategie perché se cambiano gli obiettivi la strategia
cambia, conoscenze, competenze, tecnologie.

Il rilievo organizzativo per le imprese è che si passa da organizzazione per ripetizione

(stabilità, procedure, efficienza) a organizzazione per innovazione (sperimentazione,
esplorazione): -
● “organizzazione per ripetizione”, come per esempio Taylor
● “organizzare per innovare”, bisogna lasciar spazio alla flessibilità per esplorare
nuovi percorsi tecnologici
Veniamo ora al tema centrale: cosa si intende per struttura?
Struttura = si intende un insieme di configurazioni relativamente stabili che delineano
l’architettura formale dell’organizzazione e le sue modalità di funzionamento
Organizzazione = è un processo.
E’ importante definire la strutture perché la struttura organizzativa è quella che da sostegno
e supporto all’azione organizzativa, è ciò che si percepisce dal fenomeno organizzativo.
Quindi la struttura è:
● un insieme di configurazione che delineano l’architettura formale
dell’organizzazione e le sue modalità di funzionamento:
○ organigrammi perché se un’impresa è grande ci permette di capire ogni
dipendente che compiti ha, regole esplicite, mansionari, ordini di servizio,
autorità, procedure
 ● è esito della progettazione formale (articolazione e funzionamento):
○ criteri-guida di comportamento e standard tecnici per uniformare l’azione di
singoli e gruppi
○ relativa stabilità, perché potrebbe cambiare anche nell’arco di un anno, è
necessaria allo svolgimento dei compiti istituzionali
● rende visibili a tutti:
○ obiettivi generali e i confini organizzativi
○ compiti e mansioni, ruoli e posizioni, loro relazioni, distribuzione autorità
○ regole e procedure formali
● non si tocca con mano ma si può percepire “al primo impatto”
La struttura può essere distinta almeno da due livelli:
● Livello macroscopico: fondamentalmente perché si decide quale forma
organizzativa utilizzare
● Livello microscopico: come organizzare il lavoro delle persone. In organizzazione il
lavoro viene definito come mansione o ruolo organizzativo.
Bisogna progettare dando importanza all’aspetto sociale. Oggi le imprese più intelligenti non
guardano le micro attività ma guardano l’obiettivo. Veniamo al discorso tra strategia e
struttura: ci sono tre tipi di approcci:
● Approccio alla progettazione di tipo lineare: Prima si decide la strategia, cosa
produrre, a quel punto poi la struttura, quindi il come produrre, che discende quasi in
forma meccanica, in automatico. Quindi prima si sceglie la strategia, modo, e poi la
struttura, come.
La strategia precede l’organizzazione, cioè:
○ il problema organizzativo è limitato alla struttura (intesa prevalentemente
come architettura formale dell’organizzazione e sue modalità di
funzionamento)
○ definita la strategia sarà realizzata la struttura più adatta, questo sarà
compito dei top manager e dell’imprenditore
○ s’ipotizza massima capacità/libertà d’azione di imprenditore/top
management e adattamento quasi automatico della struttura alla strategia;
○ può funzionare (solo) in ambienti stabili e semplici (prevedibili) quando
conoscenze e potere decisionale sono molto concentrati al vertice (o in alcuni
casi di nuove imprese)
○ in un ambiente complesso e variabile e con una maggiore distribuzione
interna di conoscenze e potere decisionale l’approccio lineare non e più
praticabile efficacemente
● Approccio alla progettazione del tipo interdipendente: la circolarità
Quando l’organizzazione dell’azienda si fa più complessa il rapporto tra struttura e
strategia non è più lineare ma circolare. Infatti, bisogna tenere in considerazione
l’ambiente, punto molto importante, perché bisogna rendere conto ad aree
istituzionali quindi le leggi e norme che devono essere rispettate. Come anticipato, la
scelta organizzativa è già presente nella formulazione strategica:
○ strategia e struttura s’influenzano a vicenda e sono esposte all’ambiente
○ la strategia mira ad adattarsi ad un ambiente mutevole
○ la struttura cerca di conformarsi alla strategia
○ ma le scelte strategiche percorribili sono influenzate dall’attuale struttura
○ il problema organizzativo, dunque, non può essere isolato solo in fase di
implementazione strategica ma entra in gioco già nella formazione strategica
Oggi le imprese di successo cosa fanno? Anticipano i cambiamenti, creano cambiamenti
quindi non subiscono passivamente l’ambiente ma io detentore di particolari conoscenze e
tecnologie genero cambiamenti e spiazzo i competitor (approccio proattivo).
● Approcci alla progettazione del tipo evolutivo: da circolare a
contestuale-evolutivo
La scelta organizzativa considera le relazioni dinamiche con stakeholder, ambiente,
strategia e struttura:
○ il valore della strategia è combinare elementi interni ed esterni per dominare
la complessità ambientale e influenzare l’ambiente a proprio vantaggio -
○ l’organizzazione apprende nel tempo e le decisioni/azioni passate influenzano
le attuali -
○ l’organizzazione non è isolata dal contesto sociale, storico, istituzione e
politico -
○ la relazione strategia-organizzazione evolve per interdipendenza tra
strategia struttura e sistemi/processi operativi, è condizionata da molti
stakeholder e muta in base alle strutture di governo delle relazioni (mercati,
gerarchie, convenzioni)
Limiti concreti: crollano i miti “rassicuranti” della pianificazione dettagliata, della
Organizzazione Scientifica del Lavoro di matrice taylorista, della “ingegneria
organizzativa”

LEZIONE 4
Che cos'è Arduino?
Arduino è una piattaforma per prototipazione elettronica completamente open source
basata su un HW flessibile e su un SW elementare. La scheda dispone di una serie di porte
analogiche e digitali di input/output collegabili con motori, luci, dispositivi computerizzati,
sensori, device, ecc..
Queste versioni, al momento, vengono usate molto nell' IOT (internet of things) cioè sfruttare
dei mini computerini abbinati a dei sensori per poi trasmettere via wireless dati e
informazioni. In che campi vengono utilizzati? Infiniti perchè è programmato con un
linguaggio specifico e il software è open source.

La cosa interessante di questo business è che oltre a far soldi vendendo schede (con prezzi
variabili in base al modello), Banzi & Co. rivendono dei progetti che scovano all'interno delle
communities mettendo a loro disposizione macchinari per mettere a punto il progetto
(consulenza). Inoltre ampliano il loro business aprendo delle collaborazioni con le università,
o con l'istruzione in generale, vendendo il loro kit.

La produzione è internalizzata o esternalizzata? Esternalizzata

Il marketing, la promozione, la pubblicità è internalizzata o esternalizzata? In gran parte

esternalizzata attraverso le communities online.

Dove risiede la conoscenza di Arduino? Banzi è un po' come un broker, al centro delle
communities, e fondamentalmente molti esperimenti sono stati seguiti da lui ma altri dove lui
non era competente o ne sapeva di meno, sono stati svolti dalle communities. Quindi si può
dire che la maggior parte della conoscenza è all'esterno e una volta che si assorbono queste
conoscenze, si possono sfruttare per fare business.
È importante conoscere il proprio ambiente per sapere gestire il proprio mercato di
sbocco, delle risorse, del lavoro. Il contesto sociale: le mode, istituzionale, politico.
Le strategie: cosa produrre? Qualcosa di nuovo rispetto al passato secondo una logica
open. Come produrre? Arduino è andato oltre al classico modello closed adottando un
modello open.

Le strutture di governo: tutto dentro o tutto fuori? Quanto contano le convenzioni? Se la

giochiamo con le communities online, le convenzioni sono importanti, perché ruota intorno a
quell'ambiente. Le strategie degli attori: bisogna guardare anche cosa fanno gli altri
competitor relativamente a quel modello, magari lo emulano anche. Approccio reattivo o
proattivo? L'approccio è più proattivo perché è vero che c'è una fase di adattamento ma
Banzi ha creato un mercato che prima non esisteva partendo da zero.

Le tre dimensioni della vita organizzativa: ambiente, attori e le relazioni che partono dalla
decisione delle modalità di governance più consone ed efficaci.
● Ambiente: si può analizzare dal punto di vista dei mercati che sappiamo essere
caratterizzati dalla concorrenza perfetta. La sola organizzazione economica non
esaurisce il problema organizzativo
La dimensione è importante quando si parla di imprese ma non sempre si può
considerarla anche se non è l’unica dimensione importante. Anche la tecnologia è
importante parlando di ambiente intesa come lo studio di tecniche e metodi o di
nuove conoscenze, essa non è neutrale alle scelte organizzative ma anzi sono due
facce della stessa medaglia perché le scelte organizzative determinano scelte
tecnologiche e viceversa, non sono separate ma intrecciate (come una cima della
nave). Poi ci sono le istituzioni che sono insieme di codici morali, valori, prassi o
norme di condotta consuetudini abitudini che influenzano i comportamenti dei
produttori, manager stakeholder ecc.

● Attori: Gli attori organizzativi sono gli imprenditori, i manager, gli stakeholder. Questi
attori hanno sentimenti, emozioni e non ci si può solo basare su un punto di vista
economico. Dobbiamo utilizzare teorie e discipline che ci aiutino come
l’organizzazione, l'economia, la psicologia, la socio-psicologia, le scienze cognitive
ecc… L’aspetto principale è il rilievo organizzativo ossia che gli attori individuali e
collettivi sono una variabile fondamentale dal punto di vista organizzativo.

● Relazioni: Le relazioni sono fondamentali dal punto di vista organizzativo e anche

qui il punto di vista economico non è l’unico da analizzare. Ci sono tanti aspetti
relazionali: politici, sociali, ideologici, culturali, affettivi ecc ad esempio l’amicizia in un
gruppo di lavoro che può avere un impatto sul lavoro. L’aspetto economico in questo
caso è importante ma non è l’unica variabile, bisogna considerare la condizione
psico-fisica e l’aspirazione.
LEZIONE 5
GLI ATTORI INDIVIDUALI: I SOGGETTI, LA RAZIONALITA’ E LE COMPETENZE
Gli aspetti rilevanti dei soggetti sono:
● Razionalità
● Competenze e motivazione
● Dimensione sociale e quella politica, connessa all’azione collettiva
● Potere
Iniziamo con il concetto di razionalità. Quest’ultima può essere assoluta o limitata:

● La razionalità assoluta, così come viene descritta a livello economico, è uomo

economico. I presupposti sono: -
○ Tutte le alternative di azioni sono possibili: assioma che può valere solo
per alcuni modelli economici -
○ E’ possibile calcolare tutte le conseguenze di ciascuna alternativa: non è
del tutto realistico, alcune conseguenze possono essere prevedibili altre no -
○ Le informazioni sono una free commodity: alcune informazioni non
sempre vengono fornite
○ L’agente ha una precisa funzione di utilità delle sue scelte attuali e
future: ordinare in base alle preferenze che però possono cambiare nell’arco
del tempo a causa del contesto sociale, del contesto lavorativo, delle
ambizioni, delle esperienze, delle abitudini, delle relazioni, delle aspettative,
○ La decisione avviene in base a calcolo ottimizzante: si decide l’azione
migliore dopo che vengono calcolate le varie opzioni e alternative migliori;
una volta fatto quello si decide in base al principio di ottimizzazione -
○ La scelta è un processo istantaneo: non solo devono valere gli assiomi
precedenti ma la scelta deve essere istantanea, ciò sembra quasi un
controsenso; al posto che un cervello si ha un computer che calcola risultati
all’istante

● La razionalità limitata: uomo amministrativo, organizzativo. I presupposti sono:

○ La conoscenza delle alternative di azione è sempre incompleta
○ La conoscenza delle conseguenze delle azioni è imprecisa
○ Le informazioni sono costose
○ Le preferenze non sono perfettamente ordinabili e variano nel tempo e nello
spazio
○ La decisione avviene su base euristica e soddisfacente
○ La scelta è un processo sequenziale con progressivo aggiustamento tra
mezzi e fini, ciò vale sia per gli individui che per le imprese

Quando i problemi sono analizzabili, logicamente strutturabili e le variabili possono essere

identificate e misurate ci si può ispirare alla razionalità assoluta:
● L’IT supporta la raccolta sistematica di dati e la loro elaborazione e i SW per
elaborare enormi quantità di dati hanno prestazioni sempre più evolute
● Le aree di ricerca operativa usano modelli matematici e statistici per quantificare le
variabili rilevanti e sviluppare una rappresentazione quantitativa delle soluzioni
● Con l’IT possono essere trattati problemi con troppe variabili esplicite per poter
essere risolti dall’uomo
Dato che la razionalità è limitata, se abbiamo un problema grosso da gestire in azienda
possiamo:
● Suddividere il grosso problema in sotto problemi in modo tale da gestirli in
modo più efficace: se si è fortunati si possono poi gestire in modo indipendente
● Individuare le situazioni note e ripetitive: bisogna distinguere tra decisioni
programmate, quindi automatizzate, e non programmate per migliorare e meglio
allocare le risorse nel tempo
● Definire programmi di azioni per raggiungere obiettivi e mezzi: bisogna
strutturare la definizione della situazione, limitando le eccessive fluttuazioni dovute a
molteplici e mutevoli orientamenti dei singoli, è una scelta organizzativa definire il
grado di strutturazione e di dettaglio di obiettivi e mezzi
● prima di prendere decisioni per poi delegarle, si ha bisogno di informazioni quindi
bisogna agire sulle premesse decisionali con formazione, addestramento,
engagement, cultura, qualità/quantità delle informazioni
● agire sulla struttura organizzativa: si possono utilizzare strutture e meccanismi diversi
per contesti decisionali diversi, meccanismi di coordinamento e sistemi operativi che
siano adeguati e magari anche differenziati nelle varie aree aziendali;

Gestire un’impresa di grandi dimensioni e multi-prodotto è un problema generalmente

complesso: è possibile dividere il problema in sotto-problemi affidandoli a UO
semi-autonome come le divisioni.
Le decisioni possono essere o programmate o non programmate:
● Le decisioni programmate possono essere:
● ripetitive e di routine
● e/o secondo procedura consolidata
Le decisioni non programmate possono essere:
● nuove e non strutturate, con conseguenze insolite
● e/o non esiste metodo preciso per affrontare problemi mai posti prima
● e/o il problema è complesso o elusivo
● e/o il problema è così importante e richiede un trattamento su misura

Gli individui non sono tutti uguali, non sono semplici operatori logici con una razionalità
limitata, non sono neanche componenti di un meccanismo al quale sono destinati ad
adattarsi ma sono portatori di competenze che l’organizzazione dovrebbe valorizzare al
meglio.

E’ importante dare una definizione, cioè quella di competenza a livello individuale.

Competenza = è una caratteristica intrinseca di un individuo casualmente correlata a una
prestazione efficace Ne esistono due tipi: 1.
● Competenze di soglia: caratteristiche essenziali per ricoprire un certo ruolo.
● Competenze distintive: differenziano una prestazione e la portano ad alto livello
Le competenze si possono manifestare attraverso: -
● Motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che orientano le azioni
individuali
● Tratti psicofisici: caratteristiche che ognuno di noi ha, come si reagisce davanti a
determinate situazioni; ciò dipende da esperienze pregresse o dal carattere -
● Idea di sé: atteggiamenti, valori - conoscenze di natura professionale, tecniche -
● skill: capacità di eseguire un determinato compito manuale o intellettuale
Le prime tre sono più difficili da valutare e modificare mentre le ultime due sono più facili da
sviluppare con formazione ed esperienza.
E’ molto importante anche l’aspetto razionale perché l’efficacia dei comportamenti dipende
anche dall’intelligenza emotiva, quindi abbiamo bisogno della sua definizione.

Intelligenza emotiva = la capacità di riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri per
meglio comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni come fonte di energia umana,
informazioni, relazioni e influenza.
A parità di competenze professionali, cioè le abilità tecniche contestualizzate in un
“mestiere”, in una professione, in una particolare realtà organizzativa, il loro valore aumenta
all’aumentare dell’intelligenza emotiva.

La misurazione avviene con questionari secondo la logica dell’assessment a 360°: oltre

all’autovalutazione c’è valutazione da parte di interlocutori diretti come il capo, i subordinati, i
colleghi.
ECI (Emotional Competence Inventory) misura diciotto competenze raggruppate in
quattro cluster:
● Consapevolezza di sé: conoscenza dei propri stati interiori, preferenze, risorse e
intuizioni, includendo tre competenze:
○ Consapevolezza emotiva: riconoscere le proprie emozioni e i loro effetti
○ Autovalutazione accurata: conoscere i propri punti di forza e i propri limiti
○ Fiducia in sé stessi: forte senso di autostima e fiducia nelle proprie capacità
● Autogestione: dominio degli stati interni, degli impulsi e delle risorse interiori e
include sei competenze:
○ Autocontrollo emotivo: mantenere le emozioni dirompenti sotto controllo
○ Trasparenza: mantenere l’integrità, agendo in modo coerente con i propri
valori
○ Adattabilità: flessibilità nell’affrontare i cambiamenti
○ Successo: lottare per migliorare e raggiungere standard di eccellenza
○ Iniziativa: prontezza nel cogliere le opportunità
○ Ottimismo: persistenza verso gli obiettivi nonostante ostacoli
● Consapevolezza sociale: come le persone gestiscono le relazioni e la
consapevolezza dei sentimenti, dei bisogni e delle preoccupazioni altri, include tre
competenze:
○ Empatia: capacità di comprendere a pieno lo stato d’animo altri
○ Consapevolezza organizzativa: capacità di “leggere” le correnti emotive di
un gruppo e le relazioni di potere
○ Orientamento al servizio: anticipare, riconoscere e soddisfare le esigenze
dei clienti
● Abilità relazionale: capacità di indurre risposte/reazioni desiderabili negli altri,
include sei competenze:
○ Leadership: inspirazione e guida di individui e gruppi
○ Catalizzazione dei cambiamenti: avvio o gestione del cambiamento
○ Influenza: persuasione
○ Gestione dei conflitti: negoziazione e risoluzione controversie
○ Team work e collaborazione: lavorare con gli altri e verso obiettivi condivisi,
creazione di una sinergia di gruppo
LEZIONE 6
GLI ATTORI INDIVIDUALI: COMPETENZE, MOTIVAZIONE, ENGAGEMENT
Oggi introduciamo un tema importante cioè quello della motivazione.
Il problema organizzativo non si rivolve solo con la razionalità ma anche con le competenze.
La motivazione viene prima di qualsiasi azione. infatti gli porta ad agire e l’organizzazione
gli fornisce le ricompense, che aumentano o diminuiscono la soddisfazione che li motiva o
demotiva all’interno del contesto lavorativo.
Motivazione = processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo.
Cosa si intende per motivazione? Come individuarla? Esistono due teorie:
● Teoria del contenuto: ”cosa” un individuo è motivato da una questione legata ai
soldi o power hide, la voglia di raggiungere obiettivi e vincere sfide.
● Teoria del processo: “come”, come possono essere modificati i comportamenti
connessi alla motivazione. L’aumento della retribuzione potrebbe influire sulla
persona.

Nella Teoria del contenuto, si parla della Piramide di Maslow: i bisogni come carenza di
qualcosa.
Maslow si occupa di bisogni che dipendono e variano da persona a persona.
● Bisogni fisiologici: sono quelli primari ed essenziali per vivere
● Bisogno di sicurezza: viene intesa sia la sicurezza in campo lavorativo quindi
legata ai contratti a tempo determinato o meno ma anche sicurezza riferita a norme
di sicurezza riferite all’autonomia
● Bisogno di appartenenza: anche le relazioni sociali sono importanti perché ci si può
non sentir parte del gruppo di persone, essere ancora esclusi dal gruppo aziendale
può portare la persona a soffrire.
● Stima: reputazione e immagine positiva che una persona da all’azienda;
● Autorealizzazione: si tratta di una persona creativa, originale, una persona che
cerca di fare salti a livello di carriera
Maslow vede la piramide come una gerarchia: secondo lui i beni superiori diventano
motivanti solo se quelli inferiori sono stati soddisfatti. Questo pensiero non è del tutto vero
perché ci sono dei limiti, ovvero:
● I bisogni possono cambiare da persona a persona e non per forza devono essere
tutti uguali;
● In un’azienda magari si ha un mix di bisogni, non per forza solo quelli che si trovano
all’interno di questa piramide;
● Di conseguenza può capitare che essi mutino perché si acquisiscono nuove
competenze quindi possono cambiare nel tempo e nello spazio
● Ultimo quindi, questi bisogni non sono considerati come una scala a pioli, come una
gerarchia.

A seguito di questo, c’è una critica da parte di Alderfer (1972), uno psicologo nella quale
crea un modello chiamato E-R-G. (ExistenceRelatedness-Growth) con queste
caratteristiche:
● Continuum tra livelli piuttosto che gerarchia: l’individuo cercherà di soddisfare
questi bisogni con un continuo aggiustamento tra essi perché nel corso del tempo
potrebbero cambiare;
● Coesistenza con diversa intensità tra bisogni di crescita professionale e personale,
bisogni relazionali e di appartenenza, bisogni di esistenza (fisiologici e di sicurezza)
Secondo Mc Clelland (1961) ci sono tre importanti questioni che motivano le persone:
● Successo (achievement need): relazioni strumentali, comportamenti evasivi, formali,
superficiali;
● Potere (power need): può degenerare in aggressività, manipolazioni, autoritarismo
● L’affiliazione (affiliation need): può indurre comportamenti di dipendenza,
“seduttivi”, per farsi accettare ed essere rassicurati.
Questi tre elementi coesistono con diversa intensità nel tempo. Dal punto di vista
organizzativo ci sono implicazioni organizzative:
● High-achiever: persone autonome, capaci di gestire uomini e risorse per
raggiungere obiettivi sfidanti e ambiziosi;
● Low-achiever: persona con poca autostima, attribuiscono propri successi a cause
esterne, come per esempio la fortuna.

Per attivare la motivazione si passa dai bisogni ai fattori organizzativi (1966) Due fattori:
● Igienici: riguardano il contesto in cui viene espletato il lavoro. Se sono assenti
generano insoddisfazione, se sono presenti non generano motivazione perché
vengono quasi dati per scontati.
● Motivanti: riguardano il contenuto del lavoro. Se sono assenti non generano
insoddisfazione, se sono presenti generano motivazione.

Passiamo ora alla seconda teoria: Teoria del processo:

La motivazione spinge ad agire, di conseguenza ci sono dei comportamenti che portano a
risultati e poi ad una ricompensa. La forza della motivazione è data dalla combinazione di:
● Sforzo: cioè l’impegno nell’attività per ottenere un risultato buono o non buono, esso
è legato a degli obiettivi
● Risultato: potrebbe appunto essere un aumento del fatturato; qua entra in campo la
strumentalità: che probabilità c’è che all’ottenimento del risultato verrò ricompensato?
In base alla meritocrazia.
● Ricompensa: la ricompensa è legata alla valenza: che valore ha per me la
ricompensa? Dipende di che tipo si tratta: se retribuzione, se premio, se bonus.

Esistono delle implicazioni “euristiche”: il processo motivazionale richiede una gestione

dinamica e si può influenza agendo su:
● Difficoltà degli obiettivi/risultati → Aspettative
● Meritocrazia → Strumentalità
● Cultura organizzativa → Valenza

Il processo motivazionale e l’equità (Adams 1965)

La motivazione è dinamicamente influenzata dall’equità percepita che discenda dalla
comparazione del rapporto tra “ricompensa/contributi lavorativi” proprio e altri.
Il singolo si confronta con altri lavoratori, quindi lavoratori che lavorano insieme a lui nella
medesima azienda, per capire se c’è equilibrio nel rapporto tra ricompensa/contributi. Se
percepisce equità, il lavoratore sarà più motivato e quindi la motivazione aumenterà. Se
l’individuo percepisce iniquità, si demotiverà e vivrà in tensione, penserà di avere meno
possibilità di fare carriera.
A questo punto penserà di:
● Cambiare il contributo: riducendo lo sforzo
● Cambiare la ricompensa: adeguare lo sforzo alla ricompensa, il capo potrà
accettare o meno il fatto che l’individuo decida di impegnarsi meno
● Distorsione cognitiva: l’individuo si auto convince che l’iniquità è causata da lui
stesso, quindi si assume lui le responsabilità
● Fuga: il lavoratore si trasferisce in un’altra azienda dove c’è più equità
● Agire sugli altri: il lavoratore dirà agli altri lavoratori di lavorare meno
● Cambiare obiettivi di confronto
Queste sopra elencate, sono tutte azioni volte a ripristinare l’equità che potrà avere
successo o meno.

Tra sforzo e prestazioni ci sono delle classi mediatrici:

● Competenza professionale e comportamentale
● Percezione del ruolo e contenuto organizzativo
Questo modello aiuta il dipendente a capire che i suoi risultati sul lavoro dipendono
direttamente dalle sue capacità. E’ anche importante che il dipendente comprenda il suo alto
valore per l’azienda.
Il modello motivazionale di Porter-Lawler si riferisce alle teorie procedurali e definisce la
relazione tra la produttività dei dipendenti e il sistema di remunerazione e altri incentivi. Il
modello presuppone che il dipendente sarà soddisfatto solo se, avendo un buon lavoro,
riceverà una ricompensa che soddisferà le sue aspettative o le supererà. Analizziamo ogni
singolo elemento:
● Valore della remunerazione: l’importanza del premio previsto per il lavoro svolto dal
dipendente;
● Probabilità di ricompensa: comprende la possibilità di un dipendente di ricevere la
promozione prevista;
● Sforzi: queste sono le qualità che il dipendente cerca di esercitare durante
l’esecuzione dell’attività assegnata, lo sforzo dipende dalla probabilità e dal valore
della ricompensa;
● Ruolo del dipendente: la complessità e il tipo di compito che viene dato al
dipendente e la sua comprensione di come e con l’aiuto di cosa realizzarlo;
● Abilità del dipendente: un buon risultato dipende direttamente dalle qualità
personali del dipendente, nonché dalle competenze necessarie per eseguire il
lavoro;
● Risultato reale del lavoro: il risultato del compito assegnato al dipendente, la
qualità e la velocità;
● Ricompensa interna: la promozione di un piano intangibile come per esempio
l’autostima e la soddisfazione;
● Ricompensa esterna: la promozione di un piano materiale come per esempio il
salario;
● Remunerazione attesa: il dipendente valuta la qualità del lavoro svolto da lui e in
conformità con questo forma l’idea del meritato (previsto) livello di premi immateriali
e materiali.
LEZIONE 7
Mercato del lavoro attuale
Siamo in un’economia della conoscenza e della globalizzazione e la tecnologia cambia
velocemente come anche il mercato del lavoro e in modo sempre più rapido.
Questi cambiamenti riguardano diversi aspetti; l’organizzazione, i beni che produco, i
mercati (a chi vendo e dove) e i processi produttivi. Le persone nelle organizzazioni sono
sottoposte continuamente ad un processo di cambiamento delle competenze o ad un
miglioramento delle condizioni di conseguenza occorrerà un apprendimento continuo
“continue Learning”.

In una società di questo tipo i knowledge worker (lavoratori che imparano) sono un valore
aggiunto. Le carriere al giorno d’oggi sono definite “post corporate” perché in passato le
carriere si sviluppavano in una, due o massimo tre organizzazioni e il percorso di carriera
era definito dalla azienda stessa mentre oggi il mercato del lavoro è liquido e si cambiano
aziende e posizioni lavorative e il cambiamento è quasi una certezza.

Parlando di post corporate, oltre l’organizzazione, c’è il lavoratore che definisce l’azienda e il
percorso in libertà e non c’è più un criterio paternalistico in cui l’azienda definisce il
percorso. Oggi il lavoratore è definito un free agent, un’agente di sé stesso e nel mercato
del lavoro si deve saper vendere ed è il protagonista della propria carriera lavorativa.

Questo può essere positivo perché si ha la possibilità di definire la propria carriera ma

questo ci rende molto più responsabilizzati essendo agenti di noi stessi bisogna essere bravi
a sapersi valorizzare.

Talent management
Il Talent management è una nicchia delle risorse umane che oggi è tornata di moda e si
stanno facendo studi poiché ci sono molti problemi come il calo demografico che interessa
tutti i paesi sviluppati e molte posizioni sono libere per i pensionamenti e non ci sono
persone sufficientemente preparate per ricoprire tali ruoli e si sta cercando una soluzione. Le
risorse umane e il talent management prevedono la presenza di tre livelli:
● Un livello nell’organizzazione che rispecchia gli obiettivi dell’impresa.
● Un livello individuale che è rappresentato da sogni e obiettivi.
● Il livello della comunità che interessa la zona in cui si opera.

Employability
Occupabilità è la Capacità di muoversi agilmente nel mercato, cambiando più volte
posizione e/o azienda, non subendo la situazione ma gestendola a proprio vantaggio. Si
passa da questo concetto più generale a quello di employability skills che sono quelle
abilità utili all’inserimento nel mercato del lavoro che migliorano quindi l’employability
personale. Le employability skills comprendono una parte di soft skills, competenze
trasversali che fanno la differenza nel medio-lungo periodo e danno maggiore valore sul
lavoro (capacità di comunicazione, leadership, ecc), e una di hard skills, competenze
tecniche indispensabili per accedere ad una posizione lavorativa (saper programmare,
utilizzare una tecnologia, saper parlare una lingua, ecc).
Un sottoinsieme delle employability skills sono le career management skills che sono
appropriate per gestire la transizione da un percorso di studio al mercato del lavoro e sono
utili per gestire in maniera appropriata una serie di informazioni su noi stessi per conoscere il
lavoro e le nostre aspirazioni.

In base alle proprie aspirazioni, ai propri desideri, competenze e priorità si può definire il
percorso di carriera che si vuole intraprendere. Le career management skills comprendono
quattro passaggi:
● Autovalutazione devo sapere chi sono e devo definire me stesso altrimenti è difficile
capire dove arriverò.
● Goal setting definire gli obiettivi e dove si vuole arrivare.
● Piano di realtà ossia la conoscenza del contesto il mercato del lavoro in cui mi trovo
● Il piano d’azione ossia la strategia per raggiungere il mio obiettivo.

La struttura individuale
La nostra struttura individuale è una serie di tratti più nascosti e intimi come i valori i
bisogni ecc. La si può rappresentare come un iceberg model. Sulla superficie dell’iceberg
c’è il sapere perché è quello più visibile e facilmente misurabile. La parte sommersa è più
grande poiché incide molto di più sulla capacità di applicare il sapere nella realtà e ciò è
più importante ma sono nascoste e bisogna saperle gestire. Le aziende puntano ad investire
in corsi per i dipendenti in modo che lavorino sullo sviluppo personale per accrescere queste
posizioni nascoste.

Organizzazione
Tutti noi siamo composti da competenze, atteggiamenti, bisogni, valori ecc quando si inizia
a far parte di una organizzazione si entra a far parte di un mondo complesso ed è importante
conoscere sé stessi per comprendere gli altri e dobbiamo quindi utilizzare degli strumenti di
lettura.

Empowerment
Per essere agenti di sé stessi bisogna essere determinati e si parla di Empowerment
Processo di autodeterminazione e autoregolazione, sviluppando il proprio valore di sé e
il sentimento del proprio valore e controllo sulla situazione, facendo riferimento alla propria
autostima, autoefficacia, riducendo quindi il sentimento di impotenza e sfiducia.
Avendo determinazione si ha come conseguenza una maggiore efficacia personale un
approccio più positivo e l’internal locus of control che è una soft skills e consiste nel dare
la responsabilità della propria vita e delle nostre a noi stessi

Management skills
Non bisogna giocare a ribasso dopo il percorso di studi e bisogna definire il proprio dream
job in partenza per trovare poi un compromesso da raggiungere. Si deve riflettere sulle
proprie potenzialità e passioni, su cosa cerchiamo dal nostro lavoro, verificare se le
aspettative sono in linea con il progetto e infine capire quante sono le probabilità di
raggiungere quella posizione e a quali compromessi capire i posti in cui potrei arrivare in
caso di non raggiungimento dell’obiettivo.
Self-awareness
Definire la propria vision per sviluppare la Mission, cioè un obiettivo a lungo termine
astratto legato ai valori aziendali, la mission sono gli step da fare per raggiungere la vision.

Swot analysis
Per focalizzare i punti deboli e i punti di forza si può utilizzare la swot analysis ed è utile
per determinare dove ci troviamo nella vita in un determinato momento e quanto siamo
distanti dai desideri. Ci sono i fattori esterni che sono le minacce e le opportunità sul
mondo del lavoro e i fattori interni che sono i nostri punti forti e i nostri punti deboli. Punti di
forza che devono anche essere motivati con eserienze di vita, poi i punti di debolezza anche
questi motivati.

LEZIONE 8
La Self-awareness è importante perché noi dobbiamo venderci nel mondo del lavoro e
quindi per saper vendere bene qualcosa bisogna conoscere bene il prodotto (in questo caso
dobbiamo conoscerci bene). Ad un eventuale colloquio ci chiederanno di elencare i nostri
punti di forza e i nostri di debolezza. Quindi conviene prepararseli prima poiché oltre a
doverli elencare, ci chiederanno un relativo esempio per testare se stiamo bluffando.
Pertanto bisogna imparare a valorizzare i nostri punti di forza e a neutralizzare quelli di
debolezza. Riprendendo l'iceberg model, la comunicazione si può dividere in:
● verbale: incide in termini di comunicazione efficace tra il 6% e il 10% ed è legata alla
nazionalità, knowledge;
● non verbale: per esempio la postura, espressione del viso, modi di fare, sapere
parlare negli occh;
● paranormale;

Il contratto psicologico
Il contratto psicologico è una disposizione interiore ad adempiere un'obbligazione di tipo
tecnicogiuridica, o a vivere una relazione di altra natura, con spirito di collaborazione, di
fiducia. Affinché le attese, implicite ed esplicite, formali e informali, che sono alla base
della relazione, trovino una risposta reciprocamente adeguata.
Secondo diversi studi, i lavoratori che hanno un contratto che è in linea con i valori come
azienda e con cui riescono a costruire un contratto di tipo psicologico, avranno delle
performance più alte.

L'azienda, in fase di selezione e di formazione, sta facendo un investimento sul lavoratore.

Quindi l'azienda ha tutto l'interesse di capire chi è in linea con la loro cultura organizzativa,
con i loro valori. Il lavoratore, allo stesso modo, deve ricercare l'azienda che soddisfa i propri
valori perché se fosse cosi il lavoratore sarà portato a crescere di più professionalmente, a
imparare di più, e cosi le performance saranno più alte. Quindi quando si parla di selezione
dell'azienda bisogna guardare e informarsi anche sui valori.

Il contratto psicologico è frutto di una percezione:

● Influenzata dagli schemi mentali dell’individuo
● Influenzata dai modelli/norme sociali esistenti
● La percezione si sviluppa nel tempo (socializzazione anticipatoria -> incontro con
l’azienda (realistic job preview) -> congruenza del lavoro rispetto alle aspettative)
● La violazione del contratto psicologico può rappresentare un freno all’impegno
Quando un lavoratore legge un annuncio e cerca di capire se è allineato con l'annuncio
dell'azienda, guarda tali valori:
● Collaboratore scrupoloso
● Cultura generale
● Attitudine al lavoro di squadra
● Flessibilità
● Resistenza
● Doti comunicative e organizzative
● Efficienza
● Capacità di gestire situazioni conflittuali
● Disponibilità alla formazione continua
● Creatività

Curriculum Vitae
Il CV è lo strumento che permette di presentarsi efficacemente e valorizzare se stessi. In
termini di marketing è uno strumento per la creazione di un brand personale. Deve essere
dinamico ovvero adattato a seconda delle richieste di lavoro. Serve a:
● Dimezzare il tempo trascorso alla ricerca di un nuovo lavoro
● Raddoppiare le possibilità di ottenere un colloquio per ciascuna candidatura
presentata

Il migliore CV non è quello europeo ma quello cronologico. Un cosa importante è la prima

impressione → si sconsiglia quindi di mettere la foto se non è espressamente richiesta
perché dal vivo la si può giocare meglio.
Un'altra cosa importante è la nostra reputazione social.
Comportamenti da evitare:
● Dare retta a mass media e all’opinione comune caratterizzata dallo sconforto
● Scoraggiarsi e rinchiudersi sempre più fino a rientrare nella schiera degli inoccupati
● L’ossessione data dalla ricerca spasmodica di qualsiasi lavoro, inviando CV a
raffica, senza alcuna considerazione e valutazione a monte.

Comportamenti da seguire:
● Scegliere i propri obiettivi
● Proporsi in modo mirato per rispondere alla caratteristiche richieste
● Presentarsi come la persona giusta al momento giusto. Questo implica:
○ Avere chiaro l’obiettivo
○ Essere consapevole delle ragioni per cui sei la persona giusta. Le ragioni
sono le conoscenze (quello che sai), le capacità (quello che sai fare), i
risultati già ottenuti.

Gli elementi chiave sono:

● avere fiducia e consapevolezza dei propri obiettivi e delle proprie qualità
● strategia: essere flessibile, cercare di individuare più strade per arrivare alla meta,
insieme delle modalità con cui cerchi lavoro
Le seguenti domande possono aiutare ad evitare di avere confusione mentale:
● Qual è il mio obiettivo professionale? Per quale tipo di lavoro intendo candidarmi?
● In quale azienda (multinazionale, fondazione)? In quale settore?
● Sono interessato solo ad una posizione o più di una?
● Quali sono le principali competenze che ho sviluppato e sono spendibili nel lavoro
che mi interessa svolgere? 5.
● In che misura le mie esperienze sono coerenti con il lavoro che mi interessa
svolgere?

Il CV è la sintesi del proprio percorso di formazione e lavoro, delle esperienze che hai
svolto, delle competenze ed è:
● Il proprio biglietto da visita → descrive in poche righe chi sei
● La propria vetrina → serve per mostrare i tuoi «pezzi» forti
● Il proprio spot pubblicitario → in pochi secondi devi catturare l’attenzione del
selezionatore e comunicare la tua unicità.

● Non è un'autobiografia
● Non è una descrizione completa delle tue esperienze e delle tue scelte
● È una presentazione essenziale: del proprio percorso, delle proprie tappe
significative, delle caratteristiche più salienti, dei punti di forza, e dei risultati
raggiunti.

La forma e il contenuto non sono standard ma personalizzati (profilo personale, azienda) Le

caratteristiche irrinunciabili:
● Razionale → chiaro e ben strutturato
● Coerente → filo rosso
● Professionale → comunicare grado di competenza

Errori più comuni da evitare:

● Il formato europeo è il migliore
● Il CV deve essere completo, coerente e progressivo, omettere esperienze incoerenti
● Il CV deve raccontare tutti i passaggi di carriera evitando buchi
● Bisogna essere molto sintetici: presentare la lista dei lavori
● Bisogna raccontare le attività nei minimi dettagli
● Bisogna descrivere personalità e competenze trasversali
● Usare termini tecnici
● Situazione familiare

Come viene selezionato un CV? Dipende:

● dal tipo di struttura che opera la selezione → ognuna ha la sua prassi
● dal tipo di posizione e dal numero di CV pervenuti
Solo durante la seconda lettura viene scandagliato bene:
● nella prima lettura conta il colpo d'occhio (8 secondi);
● il compito del selezionatore è scartare;
● devi salvaguardare il tuo cv rendendolo appetibile per approfondimenti (non deve
essere disordinato, scrittura piccola etc..)
Gli aspetti formali di un CV: essere ordinato, chiaro e di facile lettura, evidenziare gli
elementi fondamentali e le parole chiave, non esagerare con grassetto, sottolineato e
minuscolo. Mentre gli aspetti contenutistici riguarda la coerenza del percorso formativo e di
esperienza rispetto a quanto richiesto dall'azienda.

Processo di selezione:
● Primo screening: selezionatore scarta quelli senza requisiti
● Secondo screening: classifica dei CV «superstiti» individuando almeno 2 gruppi (la
prima e la seconda scelta)
● Convocazione al colloquio della prima scelta
● Se alcuni candidati superano il primo colloquio viene presentata la «rosa» dei
candidati per il secondo colloquio; in caso contrario si fanno i colloqui per la seconda
scelta
● Se non viene individuato un profilo adatto si procede ad una nuova fase di raccolta.

La struttura rappresenta lo “scheletro” del CV ed indica le sezioni di cui deve essere

composto il CV e la sequenza in cui consigliamo di proporle. Infatti non solo la forma e il
contenuto, ma anche l’ordine in cui vengono presentate le informazioni è importante.
La struttura base:
● Dati anagrafici (nome e cognome, residenza e domicilio, recapito telefonico, e-mail)
● Obiettivi professionali (facoltativo; esempi: interessato all'area marketing e
comunicazioni)
● Esperienze professionali (dalla più recente alla meno recente)
● Stage e lavoretti: lo stage è a tutti gli effetti un’esperienza professionale, oltre che
formativa, mentre i lavoretti extra (babysitter, cameriere, ecc), se pertinenti, vanno
inseriti altrove (in Attività extraprofessionali /Altre Attività). Nel caso in cui tu abbia
molte esperienze alle tue spalle, abbi cura di selezionare le più significative e di
descriverle più nel dettaglio, mentre invece puoi tralasciare o segnalare solo in una
riga quelle non coerenti con la posizione. Non scrivere il livello di inquadramento o il
tipo di contratto: sono informazioni che saranno eventualmente richieste in sede di
colloquio e discusse al momento dell'assunzione. →
● Istruzione: in questa sezione puoi scrivere i titoli di studio conseguiti in ordine
cronologico inverso (ossia partendo dal più recente): Master o Corso di
Specializzazione e/o Laurea e/o Diploma. Non citare la tua scuola media inferiore, a
meno che non sia il tuo unico titolo di studio!
● Formazione: comprende seminari, corsi di formazione/aggiornamento ed eventuali
attestati conseguiti. Questa sezione può essere integrata e unificata con quella
dell’Istruzione, sempre rispettando il criterio dell’ordine cronologico inverso; se si
sono fatti numerosi corsi su argomenti affini, possono essere aggregati in un’unica
dicitura
● Interessi / attività extraprofessionali/ altre attività: Questa sezione serve per
completare il profilo: si può scegliere di denominarla con una delle espressioni
suggerite, a seconda del contenuto che si inserirà. In generale si consiglia di indicare
solo quegli elementi che possono dare al selezionatore informazioni significative,
sempre rispetto alla posizione da ricoprire.
● Caratteristiche personali (facoltativo – poco consigliato): Descrivere in poche righe
(3-5) le tue caratteristiche peculiari che ritieni possano essere utili per la posizione a
cui ti candidi.
 ● Ulteriori informazioni (facoltativo): puoi indicare qui il possesso della/e Patente/i e
dell’Auto (se necessarie alla professione, ad es. se ti proponi come
agente/rappresentante). Se lo ritieni opportuno puoi segnalare anche la tua
disponibilità a viaggi, trasferte, trasferimenti, lavoro per turni o di notte, ecc.
● Privacy: Senza questa autorizzazione posta in calce, il tuo Cv non potrebbe neppure
essere preso in considerazione! Puoi utilizzare la seguente formula: “autorizzo al
trattamento dei dati ai fini dell'attività di ricerca e selezione del personale, ai sensi
della vigente legge sulla privacy (decreto legislativo 196/2003)”. →
● Data e firma.

Tipi di CV:
● CRONOLOGICO → Segnala le esperienze rilevanti partendo dalla più recente e
risalendo indietro nel tempo
● FUNZIONALE → Aggrega le esperienze simili in base al tipo di
attività/responsabilità, senza quindi seguire l’ordine temporale
● EUROPEO → Segue il modello standard del Curriculum Europeo, riconosciuto in
tutta Europa

Tra questi tre, il modello Cronologico non solo è quello più comune e tradizionale, ma è
anche quello di solito preferito dai selezionatori per diversi motivi:
● E’ personalizzato (rispetto a quello Europeo),
● Consente di seguire agevolmente la successione di esperienze della persona e la
loro congruenza (rispetto a quello Funzionale),
● E’ essenziale,
● Sintetico e non ridondante (rispetto a quello Europeo).

Si adotta il CV Europeo, invece, quando richiesto espressamente dall'azienda stessa (sia

essa pubblica o privata). Inoltre, è utile per presentare la propria candidatura in Europa, in
quanto è standardizzato, riconosciuto in tutti i paesi e infine perché disponibile in tutte le
principali lingue europee.
A questo proposito, per redigere il CV europeo valgono le stesse regole e gli stessi principi
che abbiamo illustrato precedentemente. Le peculiarità di questo modello rispetto ai
precedenti sono:
● La descrizione del livello di conoscenza delle lingue straniere secondo una griglia
standard
● La definizione di vari tipi di capacità e competenze, da quelle sociali a quelle
tecniche.

Il colloquio
L'intervista può essere:
● Destrutturata, strutturata e semi-strutturata → per quanto riguarda la
semi-strutturata, il selezionatore fa una serie di domanda (alcune già prefissate e
alcune libere che vengono fatte in base alla circostanza)
● Intervista situazionale (situational interwiew): è una situazione lavorativa che
magari è accaduta o si sta verificando in quell'azienda e si chiede una possibile
soluzione o cosa farebbe il candidato se fosse in quella situazione;
● Intervista comportamentale (behavioral interwiew): i comportamenti passati siano il
miglior predittore di quelli futuri (dimensioni da misurare:
 ○ Problem solving → capita a tutti di prendere decisioni sbagliate, ci racconti
una sua esperienza oppure ci descriva la situazione più difficile che ha dovuto
gestire nell’ultimo anno;
○ Flessibilità → Cosa è cambiato nel suo modo di lavorare da quando ha
iniziato ad oggi? Oppure ci racconti in quale occasione ha fatto fatica ad
adattarsi al cambiamento;
○ Iniziativa → ci racconti una volta in cui ha sottoposto un’idea/progetto al suo
responsabile oppure descriva un paio di occasioni in cui ha mostrato una
notevole iniziativa;
○ Comunicazione → ci racconti una situazione in cui, dalle reazione
dell’interlocutore, ha compreso che non era d’accordo con lei).

Le modalità di un colloquio possono essere:

● Intervista uno a uno
● Intervista panel: più selezionatori intervistano in simultanea il candidato → in genere
le aziende preferiscono che siano due selezionatori perché altrimenti ci può essere
un bias
● Intervista in serie: il candidato sostiene una serie di interviste in sequenza con
selezionatori diversi;
● Intervista di gruppo: più s intervistati insieme

LEZIONE 9
L'incident 'un assetto ingessato..' parla di un cambiamento di organizzazione e parla del
confronto tra gruppi organizzativi informali e formali. Un altro aspetto importante dell'incident
è la presenza di gruppi spontanei di lavoro nati sulla base dell'amicizia → questo faceva si
che se un lavoratore si assentava, lo spirito di solidarietà portava i colleghi a lavorare di più
per compensare l'assenza del lavoratore.
Il gruppo organizzativo informale nasce su base 'amicale', si ha una bassa formalizzazione
ma si hanno prassi, consuetudini, e routine consolidate. La cultura adattiva è basata su
amicizia, lealtà e solidarietà e l'obiettivo è il soddisfacimento dei bisogni individuali
attraverso il gruppo.

Cos'è un gruppo? Un gruppo è un soggetto sociale organizzato che esprime

comportamenti e valori propri differenti dalle individualità e che:
● Può essere un dato di fatto
● E/o una scelta organizzativa deliberata per raggiungere fini organizzativi; ha una
dimensione politica, in quanto genera e gestisce le asimmetrie di potere entro
l'organizzazione e nel rapporti tra attori (gestire le risorse, le sedi amministrative
→ coalizioni → l'unione fa la forza);
● Ha una dimensione sociale → valori più o meno condivisi, norme, consuetudini,
fiducia;

Cosa stimola la formazione di un gruppo? Pensieri comuni, stessi obiettivi, stessi bisogni.
● Presenza di bisogni individuali che possono venir soddisfatti più efficacemente
(talvolta esclusivamente) nell'ambito del gruppo;
● Attrazione interpersonale fra i membri del gruppo (amicizia, condivisione di valori
etc.)
 ● Natura dei compiti → interdipendenza/sinergia che riescono a mettere insieme delle
persone che per esempio riescono a migliorare la creatività nelle attività di lavoro;
● Opportunità di esercitare influenza sull'ambiente e di controllare l'influenza
dell'ambiente sugli individui appartenenti al gruppi
● Attesa di reciprocità ed equità seriale tra i membri del gruppo → rinunciare a
vantaggi immediati in cambio di vantaggi futuri

Il gruppo è una cosa positiva o negativa? Dipende.

Oggi si tende a utilizzare molto di più i lavori di gruppo, permanenti o anche temporanei,
rispetto al passato perché ci si trova in un contesto diverso, si riesce a gestire meglio le
comunicazioni/relazioni a distanza però → NB: i gruppi possono essere estremamente utili
ma bisogna fare attenzione alle criticità.

Ci sono delle norme che sono osservate da quasi tutti i gruppi:

● difesa dell’esistenza del gruppo
● preferenza degli obiettivi del gruppo rispetto a quelli di altri gruppi si mettono al primo
posto gli obiettivi del gruppo.
● prescrizione implicita di fornire supporto ai membri del gruppo

Elementi di attenzione: molto spesso diverse competenze e diversi punti di vista possono,
questi rischi possono aumentare con l’aumento dei membri nel gruppo:
● Rallentare lo sviluppo del gruppo (rischi di lentezza decisionale).
● Costi operativi: il gruppo ha dei costi da sostenere che possono superare gli aspetti
postivi.
● Rischi di responsabilizzazione dei singoli
● Group-think
● Rischi legati a valori e norme devianti rispetto al contesto organizzativo

Soggetti e potere
Avere potere organizzativo significa fondamentalmente avere un potere di influenzare il
comportamento degli altri nel gruppo. Basi del potere:
● Posizione formale che si occupa nell’azienda, il capo influenza il comportamento
degli altri.
● Per esercitare il potere il capo ha bisogno di informazioni perché controllando le
info sarà più facile prendere le decisioni.
● Controllo delle risorse critiche, ad esempio il tesoriere che controlla le finanze.
● Contributo essenziale all’organizzazione: avere delle conoscenze, skills o
competenze che in azienda non ha nessuno.
● Controllo di aree d’incertezza: aree ambigue in cui ho poche informazioni.
● Grado di sostituibilità: operaio ha maggiore sostituibilità oppure i performer
business che hanno conoscenze specifiche sono poco sostituibili.

Stili di leadreship
Ci sono vari tipi di leadership che possono essere classificati in tre gruppi:
● Leader autoritario: utilizza un approccio di comando e controllo.
● Leader democratico: il potere appartiene ad un gruppo, modalità più diffusa nelle
aziende moderne.
● Leader permissivo: leadership lasciata al gruppo.
Sette step per un manager perfetto
Dare una panoramica del lavoro
● discutere portata e significato del progetto; spiegare ai dipendenti perché́ sono stati
selezionati e l'impatto che il loro lavoro ha sull'azienda.
Descrivere i dettagli
● discutere risultato desiderato e chiarire aspettative; dire ai dipendenti cosa ci si
aspetta ma non come farlo; dare autonomia e libertà di apprendere e crescere
dall'esperienza, non solo di seguire gli ordini.
Sollecitare domande, reazioni e suggerimenti
● la conversazione dovrebbe essere a doppio senso; l'obiettivo finale è mettere il
dipendente al «posto di guida», assicurandosi che disponga di tutte le informazioni
necessarie per assumere la responsabilità e soddisfare le aspettative.
Ascoltare i commenti e rispondere empaticamente
● l’empatia come competenza trasversale è fondamentale. Alleviare ansia e creare un
ambiente psicologicamente sicuro in cui il dipendente si senta a proprio agio
nell’esprimere le preoccupazioni, discutere le esitazioni e chiedere aiuto al proprio
capo, a maggior ragione in «territori nuovi e inesplorati per il dipendente»
Condividere gli impatti/influenze sulla squadra di lavoro
● i dipendenti devono poter comprendere l'importanza e gli impatti del loro lavoro e in
che modo ciò supporta altre iniziative del team, stabilendo di conseguenza le priorità
sia per gli aspetti positivi che per quelli negativi.
Essere incoraggianti e dare fiducia ai dipendenti
● saper evidenziare i punti di forza dei propri dipendenti.
Stabilire checkpoint, risultati, scadenze e modi per monitorare i progressi
LEZIONE 10
L'ambiente è tutto ciò che sta all'esterno. Invece l'organizzazione possiamo concepirla
come un sistema aperto (quindi per azioni con istituzioni, stakeholder ecc..) che è
influenzato da regole → prassi, consuetudini o leggi vere e proprie → che disciplinano il
comportamento delle imprese (leggi, norme, istituzioni, ecc..), la loro numerosità, struttura di
mercato e concorrenza. L'organizzazione “seleziona” una parte di ambiente, può cercare di
influenzarlo o di “inglobarne” una parte (es. integrazione verticale, alleanze, ecc.).

Questo modello ci mostra una prima distinzione tra ambiente generale e ambiente
transazionale:
● Ambiente generale: si considera tutto l'ambiente nel quale è inserita l'impresa e, nel
breve e medio termine possiamo considerarlo come costante;
● Ambiente transazionale: è l'ambiente vero e proprio → questo perché ha un
impatto diretto ed è oggetto di maggiore attenzione e si caratterizza per un livello più
o meno elevato di complessità, dinamismo e ricchezza
○ Complessità: difficoltà a misurare l'impatto che si può generare all'interno di
un'impresa → ci sono tante variabili, tante dimensioni (eterogenee o
scollegate tra di loro) e diventa difficile fare previsioni sul futuro per esempio
per mancanza di informazioni sull'ambiente;
● Dinamico: ambiente che cambia spesso e rapidamente; Ricchezza: si
riferisce alle risorse che possono essere tangibili (petrolio, fertilizzanti,
materiali sintetici, macchinari, elettrificazione litio), intangibili (conoscenze,
competenze utili per il mercato del lavoro), finanziarie. Queste tre
caratteristiche vanno ad influenzare i mercati, la tecnologia (R&S) e le
istituzioni.

L'ambiente reperisce le risorse, la legittimazione e la reputazione:

● Reputazione: strumento che aiuta a monitorare e gestire l’intera impresa;
● Legittimazione: fra chi? Fra consumatori, istituzioni, stakeholders in generale →
spingono a prendere diverse scelte organizzative
● Risorse
Si può prendere l'ambiente di riferimento e suddividerlo in tante fette della torta. Ognuna di
queste rappresenta un sotto-ambiente e si caratterizza per certe peculiarità in termini di
ricchezza e complessità
Le imprese cosa fanno con un ambiente diviso in tanti sotto-ambienti? Specializzano le aree
aziendali e cercano di presidiare, comprendere e relazionarsi con quei particolari
sotto-ambienti di riferimento.

Il campo di azione organizzativo dipende:

● Dalle scelte di mercato o gerarchie sul mercato: acquistare risorse, conoscenze,
competenze, tecnologie sul mercato, internalizzare gli scambi che non avvengono
più tra imprese sul mercato ma avvengono all'interno della stessa impresa
● Dalle istituzioni: possono limitare o ampliare il campo d'azione organizzativa;
● Dalle scelte strategiche: combinazioni prodotto-mercato;
● Dalle scelte organizzative specifiche: per modificare l'ambiente e i confini
organizzativi a volte in maniera ottativo. → Ottativo: io impresa cerco di modificare
l'ambiente a mio vantaggio → in che modo? Stabilendo dei collegamenti
interorganizzativi → le relazioni non sono importanti solo all'interno dell'impresa ma
anche fra diverse imprese.

Gestione dell'ambiente e dei confini organizzativi: PROPRIETA' E ALLEANZE

Le fusioni e le alleanze servono per ridurre l'incertezza, la competizione e la reciproca
dipendenza (economie di scala, innovazione, complementarità delle competenze).

Gestione dell'ambiente e dei confini organizzativi: CONTRATTI

Sono accordi con fornitori, clienti e altri stakeholder per migliorare le condizioni operative,
ridurre i costi di transazione, favorire la condivisione di conoscenze, innovare, ridurre
l’incertezza, ecc.

Gestione dell'ambiente e dei confini organizzativi: PUBBLICITA'

Serve per migliorare la conoscenza del prodotto/servizio condizionando le scelte e le
percezioni degli stakeholder esterni

Gestione dell'ambiente e dei confini organizzativi: COOPTAZIONE

Cooptare: chi condiziona “l’incertezza ambientale”.

Modello Emery e Trist (1960) → sempre riferito alla complessità, al dinamismo e ricchezza:
● Per quanto riguarda la complessità si riferisce a funzioni di intensità, numero, e
interconnessioni tra forze eterogenee tra di loro, che agiscono sull'ambiente.
Maggiore è la numerosità e l'eterogeneità tra forze, più difficile sarà prevedere e
controllare il cambiamento e i flussi di risorse.
● Per quanto riguarda il dinamismo si riferisce alla velocità e all'entità con cui
cambiano le variabili.
● Per quanto riguarda la ricchezza: più è elevata la concorrenza, avremmo meno
risorse a disposizione, si avrà più incertezza e quindi una ricchezza più bassa.
Invece più bassa sarà la concorrenza nel breve/medio periodo, ci sarà più attrazione
per i nuovi competitors nel medio/lungo periodo → ricchezza alta.
Il modello di Burns & Stalker (1961)
E' un modello di progettazione organizzativa. All’aumentare del dinamismo e
dell’incertezza ambientale le imprese tendono a passare da processi gestionali meccanici a
processi gestionali organici

Questo modello ci dice che se un ambiente è placido, casuale e piuttosto stabile (con
leggera incertezza e una tecnologia consolidata), si cerca di creare un assetto organizzativo
di tipo meccanico che richiama alla memoria un'azienda che lavora un po' come una
macchina e funziona come un orologio svizzero.

Se, invece, l'ambiente è instabile (turbolento, tecnologia non standard), l'assetto

organizzativo sarà organico → gli ambienti cambiano rapidamente, le tecnologie cambiano,
le mosse continue dei competitors spiazzano

LEZIONE 11
Limiti del modello di Burns & Stalker
Le conseguenze dal punto di vista organizzativo che vanno oltre l’approccio di Burns &
Stalker:
● L’ambiente non è un monolite.
● L’organizzazione ha i suoi confini.
● Si ha a che fare con tanti diversi sotto ambienti che compongono l’organizzazione
e non svolgono le stesse attività.
Uno dei problemi è legato alle decisioni e quindi alla raccolta delle informazioni, non è
detto che tutti i sotto ambienti abbiano lo stesso livello di incertezza e quindi disponibilità di
risorse e informazioni. Le varie unità possono avere differenti gradi di incertezza che sono
alla base del modello di Lawrence & Lorsch detto anche modello differenziazione e
integrazione.
Modello di Lawrence & Lorsch
Le implicazioni di questo modello sono:
● La differenza tra sotto ambienti si riflette e anche l’organizzazione cerca di
specializzarsi riflettendo le differenze tra certi ambienti.
● Occorrono quindi aree aziendali e persone con conoscenze e capacità specifiche in
grado di gestire i sotto ambienti; questo aumenta la richiesta di specializzazione.
● In un ambiente comunque complesso ed eterogeneo l’organizzazione interagisce
con differenti sotto ambienti e intende specializzarsi per gestire l’incertezza.
La complessità dell’ambiente si riflette nelle complessità organizzative.

L’aspetto fondamentale di questo modello è che occorre trovare un certo feature (coerenza)
tra ciascun sotto ambiente e le capacità organizzative (competenze e visione). Una volta che
si riesce a specializzare ciascuna funzione per gestire si avranno dei manager con una
visione particolare in base al lavoro che svolgono e il sotto ambiente in cui operano perché
ragionano o si comportano in base al sotto ambiente in cui operano e utilizzano capacità,
conoscenze specifiche (es empatia per il venditore). Ogni settore, sotto ambiente, ha
delle caratteristiche e scelte organizzative differenti.

Ma tanto maggiore è la differenza (disomogeneità) e l’incertezza relativa dei sotto ambienti,

tanto maggiore è il fabbisogno di differenziazione tra le unità organizzative e ne consegue
che più differenziamo più potremo investire in specializzazione del lavoro e quindi
integrare l’organizzazione per coordinare le unita aziendali e convergere verso obiettivi
condivisi. In base al grado di differenziazione corrisponde un livello di integrazione che varia
nei costi (un basso grado di differenziazione mi porta ad avere bassi costi di integrazione
perché ricorro ad esempio all’introduzione di norme e procedure).

Modello di Perrow
Per definizione la tecnologia è “Insieme di sapere scientifico e tecnico applicabile a
processi di trasformazione di risorse materiali e informazioni”

Nel modello di Perrow si utilizzano due dimensioni per analizzare le tecnologie a livello delle
unità organizzative:
● La varietà e variabilità del compito: quante eccezioni o eventi nuovi avvengono sul
lavoro. Se c’è bassa varietà le azioni sono compiute sempre nello stesso modo lavori
molto standardizzati. Alta variabilità; le azioni sono sempre differenti (es medico,
designer e ricercatore).
● Analizzabilità: capacità di dividere il compito da svolgere in step ben identificabili e
standard in modo che sia facile da replicare.
○ Bassa analizzabilità se è necessario affidarsi all’intuito, esperienza e giudizio
soggettivo ad esempio uno chef che deve inventare nuove ricette o uno
stilista.
○ Alta analizzabilità se ci sono procedure meccaniche alla base ed è facile da
replicare attraverso manuali, regole, criteri oggettivi ecc come ad esempio
attività contabili.
Anche in questo caso per fare una classificazione ci si rivolge direttamente agli uffici
e si utilizza sempre la scala Likert
La scala Likert
● Attività Routinarie e Non (molto analizzabili e che variano poco), nella parte opposta
si hanno attività non routinarie (bassa analizzabilità e alta varietà in cui ci sono molti
eventi inattesi),
● Attività specialistiche (bassa analizzabilità e bassa varietà) e
● Attività ingegneristiche (alta analizzabilità e alta varietà).

In base al tipo di attività un ufficio può scegliere il tipo di organizzazione: se i compiti sono
routinari si preferisce adottare un assetto meccanico e se i compiti sono non routinario un
approccio organico e per le altre due attività che sono a metà strada di può optare per una
struttura prevalentemente organica nel caso di attività specialistica e una prevalentemente
meccanica nel caso di attività ingegneristiche. Rappresentandole in una matrice si ricava il
modello di Perrow.
LEZIONE 12
TECNOLOGIA E ORGANIZZAZIONE: LA SCALA DI BRIGHT, IL MODELLO DI
WOODWARD, L’AUTOMAZIONE
La tecnologia è un ambiente scientifico che si occupa di ricerca e innovazione, tecniche
disponibili, impianti, materiali, strumenti e know & how.
Studiamo e parliamo ora della scala di Bright: essa si occupa dell’organizzazione, mette
in ordine crescente il livello di meccanizzazione degli strumenti di trasformazione.

Implicazioni sulle professionalità:

● all’aumento del grado di meccanizzazione diminuisce lo sforzo fisico perché, per
esempio, non ci sarà più da manovrare il tornio;
● aumenta la necessità di addestramento e formazione ma fino ad un certo livello;
● aumenta lo sforzo mentale fino ad un certo livello perché se c’è un operatore che
supervisione avrà più responsabilità a differenza di quando la persona fisica non sarà
più presente e quindi il lavoro è e sarà tutto automatizzato;
● aumenta la responsabilità fino ad un certo livello perché dipende da quanti pezzi il
manifatturiero dovrà lavorare e con che tipo di macchina ha a che fare;
Riflessione: questa cosa si può collegare al modello di Porter & Lower perché “sforzo,
addestramento e formazione, sforzo mentale e responsabilità” cosa e come centrano?
Se passo da un uomo che lavora il tornio ad un supervisore (spingo verso l’automazione)
cambiano le competenze (se la persona scompare non sono necessarie le competenze).
Questo porta ad una maggior sostituibilità dei dipendenti, un minor potere contrattuale e
minori stipendi (minimizzo i costi). Dal punto di vista organizzativo, l’automazione ed i
meccanismi di coordinamento precedentemente erano in via gerarchica e in minima parte
per muto adattamento ad essere. Oggi, nelle imprese più moderne, l’automazione impatta
sui sistemi di gestione delle risorse umane e a cascata su tutti gli altri sistemi.
L’automazione, inoltre, impatta sull’equità: se il processo è meccanizzato e
supervisionato, tutto può dare informazioni affidabili sulle performance e valutare la giustizia
procedurale.

Passiamo ora allo studio della Woodward

Taylor (1856-1915), vedeva l’organizzazione aziendale come una questione ingegneristica,
come un orologio svizzero; lui cercava di diminuire i tempi per aumentare la produttività.
La cosa più interessante che i classici di quei tempi ci dicono è che, una volta trovate delle
logiche organizzative, quindi la ricetta che funziona per l’azienda, quest’ultima si debba
applicare in modo uguale a tutte le altre aziende. Ciò non può funzionare perchè cambiano
diversi fattori, quali: contesto, competenze, obiettivi.

La sua teoria è anche chiamata “one best way”: un timbrino che si possa utilizzare in
qualsiasi impresa a prescindere da produzione, competenze, contesto. Questo però non
regge molto. Ed è per questo che durante il periodo di taylorismo e fordismo, una studiosa
ha cercato di capire se fare il classico “copia e incolla” del medesimo modello funzionasse
per tutte le aziende.
i risultati ottenuti e li raggruppa così:
● Primo gruppo: produzione unitaria e a piccoli lotti (su commessa e artigianali), la
maggior parte del lavoro è eseguito dai dipendenti;
● Secondo gruppo: produzione a grandi lotti e di massa;
● Terzo gruppo: produzione a processo continuo (prodotti chimici e a flusso continuo
di liquidi, gas e materiali solidi), la maggior parte del lavoro operativo è eseguito da
macchine.
La complessità tecnica, ovvero il grado di meccanizzazione, è bassa quando la produzione è
bassa, aumenta quando si comincia a produrre in grandi lotti. Woodward individua chiare
relazioni tra tecnologia e organizzazione:
● Tecnologie diverse impongono tipi di richieste differenti su individui e organizzazioni
e quelle domande devono essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata
● Le imprese con performance superiori alla media sono quelle con strategia, struttura
e tecnologia complementari
Al variare della tecnologia muta l’assetto organizzativo più coerente: non esiste la
“one best way”, ossia una scelta valida ovunque e comunque
Il potenziale tecnico per l’automazione differisce notevolmente tra i vari settori e le attività
Poiché le tecnologie di automazione, come il “machine learning”, svolgono un ruolo sempre
più grande nella vita quotidiana, il loro effetto potenziale sul lavoro è un tema caldo anche se
la discussione tende verso un tipo di analisi manicheo

Mentre l’automazione eliminerà interamente poche occupazioni nel prossimo decennio,

interesserà porzioni di quasi tutti i processi in misura maggiore o minore, a seconda del tipo
di lavoro e attività. L’automazione ha il potenziale di trasformare anche settori come
l’assistenza sanitaria e la finanza, che coinvolgono una parte sostanziale di knowledge work.

Ogni occupazione lavorativa è costituita da diversi tipi di attività (compiti). Ciascuna con
vari gradi di fattibilità tecnica d’automazione.
Queste attività costituenti hanno un diverso potenziale di automazione. McKinsey ha
analizzato il tempo che i lavoratori investono in ciascuna attività di lavoro.
In pratica l’automazione dipende e dipenderà anche da elementi che non vanno oltre la
mera fattibilità tecnica. Oltre ad essa sono da considerare altri quattro fattori:
● I costi per l’automazione
● La disponibilità o scarsità di lavoratori, nonché le loro abilità, competenze e costi,
che potrebbero svolgere le attività potenzialmente automatizzabili
● I benefici ipotizzabili (superiori performance, maggior qualità, minori errori e
difettosità, sicurezza) dell’automazione al di là della sostituzione tra costo del lavoro
umano e non
● Aspetti normativi e accettazione sociale, come il grado in cui le macchine sono
accettabili in qualsiasi ambiente particolare, devono essere considerati.
LEZIONE 13
Il modello di Thompson
Thompson è uno dei padri della disciplina organizzativa nonché il fondatore di uno dei
giornali storici nell'ambito organizzativo ma anche manageriale.
L'interdipendenza è la misura in cui le unità organizzative dipendono le une dalle altre
acquisendo o cedendo risorse, materiali, informazioni o altre risorse per lo svolgimento dei
compiti.

Il modello di Prait si basa sulla complessità economica che è legata al grado di

meccanizzazione tecnologica. Invece per Parrow la complessità economica è legata al fatto
che incrociando le due dimensioni (analizzabilità e realità) si può avere una tecnologia
oppure si può utilizzare un'unità organizzativa poco complessa cioè bassa realità e alta
analizzabilità. Quindi la tecnologia è di tipo routinaria.

Per Thompson, invece, la complessità economica si basa sul tipo e sul livello di
interdipendenza nei flussi di lavoro tra unità organizzative. Nel modello di Thompson, la
difficoltà tecnologia non si basa tanto sul tipo di strumento utilizzato e domandato ma si basa
sulla bassa o elevata interdipendenza:
● Nella bassa interdipendenza le unità organizzative sono in grado di svolgere le
attività di lavoro in modo sostanzialmente indipendente le une dalle altre → poca
necessità di coordinamento.
● Nell'alta interdipendenza le unità organizzative devono scambiarsi risorse per poter
svolgere le rispettive attività di lavoro → elevata necessità di coordinamento.
Abbiamo diverse tipologie di interdipendenza:
● Il livello di interdipendenza più basso è quello generico e le assegna come
etichetta tecnologica il nome di tecnologia di mediazione. Questo stabilisce un
collegamento con i clienti dell'ambiente esterno permettendo a ciascuna unità di
lavorare indipendentemente. Di norma il lavoro non influisce sulle unità e ciascuna di
esse lavora in maniera indipendente.
● Il secondo livello di interdipendenza è quello sequenziale. Tecnologia 'seriale':
fasi consecutive per la produzione di un prodotto o l'erogazione di un servizio
● Il terzo livello di interdipendenza è quello reciproco. In questo caso si parla di
tecnologia 'intensiva' cioè sono attività reciprocamente concatenate per soddisfare
un output finale. Fondamentalmente significa che l'output di A diviene input di B;
l'output di B viene rimandato ad A con aggiunto qualcosa e diviene reciprocamente
input anche per A → lo stesso discorso vale per C. Tutti contribuiscono, in modo
reciproco, a fornire oppure produrre un determinato servizio/prodotto.

Finora ci siamo basati sulla tecnologia nella prospettiva oggettivistica (tradizionale) cioè
l'insieme di tecniche volte alla trasformazione di risorse, fisiche e informative, in prodotti e
servizi intermedi o finali. La cosa importante è che la tecnologia in questa prospettiva è
considerata un dato oggettivo e risente poco dell'organizzazione nella quale è inserita
Per quanto riguarda la tecnologia nella prospettiva fenomenologica (emergente). La
tecnologia va intesa come una catena di mezzi fini socialmente costruita attraverso l'azione
→ mezzi fini devono adattarsi
Non è un dato 'oggettivo' e non ha un impatto 'oggettivo'. Altera i significati e le mappe
cognitive degli attori (altera il cervello cambiando modi di agire, mappe cognitive, schemi che
prima non avevamo → si deve essere aperti ad apprendere nuovi schemi). Risente molto
del contesto e del senso attribuitole dalle persone (si adatta ai contesti). Si basa
sull'emergenza cioè la tecnologia come mezzi-fini socialmente costruita interdipendente da
significati e mappe cognitive degli attori. Un esempio di tecnologia nella prospettiva
fenomenologica è il sense-making di Weick ed è il processo attraverso il quale le persone
attribuiscono significato all'esperienza (confrontandosi tra loro, parlandone etc per giungere
ad un significato condiviso).

Le tre macro-fasi di sense-making di Weick:

● Attivazione: l'individuo interagisce con l'ambiente (ambiguo → perché ci sono
talmente tanti accadimenti che è difficile interpretarlo correttamente, fluido, uniforme)
perché in un flusso di eventi. L'individuo – soggettivamente – conferisce il suo senso,
rappresenta la sua realtà, attivando una porzione di ambiente → perché una
porzione? Perché si deve cercare di focalizzare quali siano gli elementi fondamentali.
● Selezione: l'individuo (anche grazie a esperienze, schemi e interpretazioni
precedenti) seleziona solo alcuni dati e informazioni per ridurre ambiguità e
incertezza delle esperienze attuali → non esiste la razionalità assoluta.
● Ritenzione: le informazioni selezionate vengono organizzate e archiviate
dall'individuo aggiornando schemi mentali e → ruolo della memoria
LEZIONE 14
Può capitare che in determinate situazioni che bisogna prendere una decisione
importantissima in pochissimo tempo. Si deve costruire uno scenario perfetto per far si che
tutto vada per il meglio e ciò lo fa grazie sia ad esperienze pregresse ma anche costruendo
una teoria possibile con soluzioni che non sono presenti sulla carta aerea.
Oggi, molto spesso, si hanno visioni della realtà molto mediata da strumenti, come per
esempio un software. Il rischio è che se la società rimane con i paraocchi, non riuscirà mai a
trovare soluzioni alternative, altre idee e ipotesi. Più la tecnologia influenza il nostro modo di
vivere peggio è, perché non coltiviamo da soli nuove idee e progetti. Certo però che non
deve esistere solo la prospettiva oggettivistica ma anche tecnologica.

Esistono due tipi di tecnologie: 1)

● Tecnologie effusive: sono le informazioni e le conoscenze, spesso tacite, rilevanti
per lo svolgimento di mansioni e funzioni, esse sono possedute dagli operatori ed
oggi risiedono nella testa delle persone. Esempi:
○ Specificità dell’operatore rispetto al processo produttivo
○ Apprendimento specifico iniziale e ricorrente
○ Asimmetria informativa a favore del lavoratore
● Tecnologie intrusive: sono le informazioni e le conoscenze, spesso esplicite,
rilevanti per lo svolgimento del processo produttivo, esse sono incorporate nelle
macchine (HW) e nelle procedure automatizzate (SW); sono quindi riuscite ad
esplicitare l’intelligenza dei robot perché persona fisica scompare Esempi:
○ Indifferenza dell’operatore rispetto al processo produttivo
○ Ininfluenza delle conoscenze specifiche del lavoratore
○ Poca importanza al coordinamento gerarchico e all’interazione Vediamo
insieme un esempio pratico.

Esempio: Volkswagen, robot in fabbrica al posto degli umani in sintesi, il messaggio che ci
vuole dare questo esempio è:
● Ambiguità di fondo delle conseguenze delle diverse tecnologie (dalle più semplici
fino, e a maggior ragione, alle più complesse e dinamiche)
● Possibili diverse configurazioni e relazioni con strategia, struttura organizzativa e
organizzazione del lavoro
● Ruolo “non scontato” del contesto (cultura, istituzioni).
● La scelta organizzativa/manageriale deve fare leva su:
○ Forza produttiva del lavoro (competenze e capitale tecnico-organizzativo),
tecnologie prevalentemente effusive e assetti organici
○ E/o intensità del lavoro, tecnologie prevalentemente intrusive e assetti
meccanici
● Modo di intendere il rapporto “tecnologia-organizzazione” e il peso del contesto:
○ Prospettiva oggettivistica e determinismo
○ Prospettiva fenomenologica ed emergente
LE TRANSIZIONI COME RELAZIONI DI SCAMBIO: IL MODELLO DI WILLIAMSON LE
CONVENZIONI E LE FORME IBRIDE: QUASI MERCATI, QUASI ORGANIZZAZIONI,
FILIERE E NETWORK
Iniziamo oggi con un’altra dimensione dell’organizzazione: le relazioni. In sintesi
dell’esempio che viene utilizzato: -
● C’è una proposta di trasferimento territoriale con aumento di stipendio -
● Il Dottor Zinotto però è influenzato da tre tipi di relazione
○ Relazione di influenza/subordinazione (potere, autorità, gerarchia): non
può ignorare il potere del direttore commerciale però può protestare (voice) b)
○ Relazione di scambio: potrebbe non accettare l’aumento di stipendio e
quindi potrebbe uscire dalla relazione (exit)
○ Relazione di condivisione: non deludere le aspettative dei colleghi e
dell’azienda quindi può conformarsi per le attese basate su fiducia, lealtà e
reciprocità (loyalty)

In sostanza, sono tre i messaggi che l’Incident ci vuole dare:

● Il piano della dimensione è prettamente economica, cioè: è sufficiente soffermarsi
sull’aspetto economico per analizzare questo tipo di Incident? No, bisogna tenere
anche in considerazione la vita personale e lavorativa, la condizione di lavoro fuori
dall’Italia.
● Dimensione organizzativa: tra Zinotto e il suo capo c’è un contratto di lavoro, quindi
il capo essendo il capo decide tutto lui
● Il piano di analisi è l’aspetto sociale, piano delle convenzioni sociali: fiducia con i
colleghi, aspetto psicologico. Lui è spiaciuto di non soddisfare le richieste del capo.

Questo per dirci che ogni aspetto non può essere solo visto dal punto di vista economico ma
anche organizzativo e di condizioni sociali. Quando andiamo ad analizzare i comportamenti
e le relazioni, esse non hanno solo natura economica ma anche relazioni di scambio
economico, di potere e di condivisione. Gli attori organizzativi (individuali e collettivi) sono
contestualmente coinvolti in diverse tipologie di relazione:
● Di scambio economico (transazioni economiche vere e proprie) - di potere
(influenza, autorità, relazioni politiche)
● Di condivisione (relazione sociale e psicologica)
I soggetti/attori organizzativi, nello sviluppo delle loro relazioni, adottano diversi
comportamenti quando devono agire:
● In parte calcolano razionalmente (con razionalità limitata) e dal punto di vista
economico
● In parte disobbediscono anche agli ordini gerarchici
● In parte si conformano anche a norme sociali
Questo per dire che l’Incident mette in evidenza quella che è l’importanza della dimensione
relazionale.

Questo modello incrocia due dimensioni (mercato e governo) per cercare di capire se è
meglio gestire le transazioni (scambio di risorse, informazioni) appoggiandosi al mercato
oppure se è meglio gestirle internalizzandole

Elevata frequenza = si produce internamente, sono investimenti specifici

Bassa frequenza = ci si rivolge al mercato, sono investimenti non specifici.
Ci sono poi due sfumature:
● Governo bilaterale: non è né mercato puro, né gerarchia; gli attori non usano
logiche di mercato, né di internalizzazione ma usano una logica di fiducia, di
convenzioni
● Governo trilaterale: se acquirente e venditore non riescono a gestire la relazione,
un terzo attore interviene

Le nuove tecnologie rendono oggi meno drastica l’alternativa tra mercato e gerarchia:
● Maggiori capacità di elaborare informazioni, minori vincoli tecnici e costi per opzioni
alternative
● Informazioni affidabili, tempestive e selettive migliorano le relazioni di fiducia
reciproca tra partner
● Esternalizzazioni e ricordo a forme reticolari
● Riduzione vincoli spazio-temporali
● Nuovi modelli di business e ibridazioni mercato-gerarchia (UpWork)

Passiamo ora al mercato e costi di transazione.

Costi di transazione = costi di ricerca d’informazioni su mercato e attori, in tempo e denaro
per cercare contraenti e definire un accordo. Dipendono da:
● Razionalità limitata, incertezza e opportunismo: non si hanno informazioni
complete, magari l’acquirente viene fregato sulla qualità o sui prezzi, non si ha una
certezza;
● Specificità risorse: maggiore sono le specificità maggiori saranno i costi,
investimenti idiosincratici;
● Frequenza transazioni: tra stabilimento produttivo e magazzino, chi realizza quel
pezzo e chi poi li assembla, i costi variabili aumentano nel mercato perchè
aumentano la ricerca, il controllo che la qualità sia buona e non scarsa; i costi fissi
sono maggiori se si internalizza.

A causa di questi elementi, i costi di transazioni potrebbero essere troppo elevati e quindi si
va incontro ad un fallimento del marcato, quindi ci si rivolge alla gerarchia. Ma
l’internalizzazione (gerarchia) è sempre la soluzione ottimale oppure potrebbe avere anche
lei dei problemi?
● Diventa difficile controllare tutti e supervisionare il tutto perché l’azienda diventa più
grande.
● Distorsione nell’acquisizione delle risorse
● Manipolazione delle informazioni: un manager potrebbe manipolare un informazione
perché anche se il mercato va male dice che va bene
● Opportunismo del middle manager
Anche l’organizzazione ha i suoi costi d’uso, se sono elevati fallisce il meccanismo di
organizzazione.
Parliamo ora delle due sfumature:
● Governo trilaterale: E’ caratterizzato da una bassa frequenza ed elevata
idiosincrasia, cioè la difficoltà di una contrattazione esaustiva. C’è bisogno di un
intervento di un arbitro (terza parte) per risolvere eventuali controversie e valutare i
risultati. Il rapporto di mercato, è assistito da meccanismi burocratici, vi è un contratto
rinforzato. Le parti rimangono autonome.
 ● Governo bilaterale: E’ caratterizzato da enfasi sulla continuità del rapporto, quindi
focus su fiducia, reputazione, elementi sociali che si sviluppano nel tempo. Inoltre c’è
la possibilità di flessibilizzare il contratto espandendo il rapporto contrattuale oltre le
clausole, creando un rapporto di fiducia reciproca (no opportunismo) e di continuità. Il
rapporto di mercato è ben organizzato con un contratto personalizzato.

Parliamo ora di convenzioni. Convenzioni: è una regolarità (R) tra i componenti di una
popolazione (P) collocati in una situazione ricorrente (S) se soddisfa le seguenti condizioni:
● Ciascuno si conforma a R
● Ciascuno prevede che gli altri si conformino a R
● Si preferisce la conformità a R
● Esiste un’altra regolarità R che soddisfa le tre condizioni precedenti
● Le 4 condizioni precedenti sono un sapere condiviso
● Generalmente è associato un sistema di valutazione che premia o sanziona i
comportamenti
Vediamo ora la differenza che tra contratto e convenzione:
● Contratto: è una relazione bilaterale, formale e un’istituzione esterna per garantire
esecuzione e regolare eventuali conflitti (leggi, sistemi giudiziari), vi è un controllo
esogeno;
● Convenzione: vi è una pluralità di attori, è una cosa spontanea e auto-rinforzante, vi
è un controllo endogeno e riduce le incertezze grazie ad attese implicite, ad esempio
clan e comunità virtuali.
Il clan è una forma di coordinamento a base sociale derivante da:
● Profondo accordo sui comportamenti ritenuti corretti
● Equità sociale
● Fiducia reciproca, valori condivisi, significati comuni, senso di appartenenza e lealtà
● Feedback (comunicazione) e cooperazione (muto adattamento)
LEZIONE 15
LA CULTURA ORGANIZZATIVA - ESEMPI DI ORGANIGRAMMI - INTRODUZIONE AI
MECCANISMI DI COORDINAMENTO
La cultura organizzativa:
● Ha una dimensione cognitiva: ciò significa che fornisce agli attori una base, degli
schemi per cercare di percepire, interpretare, valutare e agire agli eventi in cui essi
sono immersi. Hanno un collegamento con le mappe cognitive e i processi di
sense-making.
● Ha una dimensione simbolica: cioè è collegata con lo spazio fisico, sociale e
simbolico. Secondo voi perché la cultura organizzativa ha anche una dimensione
simbolica? Perché gli spazi e gli ambienti che costituiscono l’azienda possono dare
già un’immagine della cultura aziendale.
● Ha una dimensione organizzativa: cioè un “modello” di comportamento e norme,
magari anche non scritte e formalizzate, che in quell’azienda sono stati accettati e
che magari in passato hanno funzionato. Possono servire come informazioni ai neo
assunti per far capire loro il modo corretto di agire in relazione a situazioni analoghe.

Un aspetto importante è dato da come top manager dovrebbero rappresentare l’azienda e

tutto il task dell’impresa. Le mappe sono utili per capire come costruire la realtà e risolvere
problemi, sono importanti perché si tratta di modelli, concetti, relazioni.
All’interno dell’azienda c’è un livello organizzativo, infatti stiamo parlando di cultura
organizzativa che può essere rivolta sia ad un singolo ufficio sia all’azienda nel suo
complesso. L’insieme di tutti questi valori sono collegati ad individui attraverso
rappresentazione, interpretazione e costruzione dell’ambiente.

La cultura organizzativa ha dei livelli, essi sono:

● Artefatti: livelli più evidenti che si vedono e si ascoltano entrando in azienda, sono
simboli, cerimonie, storie, slogan, comportamenti, abbigliamento, contesto fisico
● Valori dichiarati: sono valori fondamentali di mission e vision, credenze, ideologie,
morale, aspetti etici che si possono incontrare in un codice etico, giudizi di
preferibilità
● Assunti taciti e condivisi: scegliere quindi tra
○ Dominio sulla natura e iper-competizione o armonia con la natura
○ Pragmatismo e utilitarismo o etica e principi morali
○ Attenzione a estetica, bellezza, ergonomia, benessere organizzativo, work-life
balance
○ Linearità o multi-tasking

I vantaggi della cultura organizzativa sono:

● Offre modelli di interpretazione e rappresentazione dell’ambiente di riferimento “già
sviluppati”
● Favorisce il senso di appartenenza delle persone a valori e codici etici e morali
dell’organizzazione
● Aiuta ad identificare l’organizzazione, chi appartiene e chi non all’organizzazione,
quindi definisce dei confini aziendali
● Gode di autonomia e autocontrollo nei “limiti” di quanto culturalmente ammesso,
prescritto e accettato
Gli svantaggi della cultura organizzativa sono: -
● Culture failure (fallimento) di fronte ad esigenze di rapidi e radicali cambiamenti tipo:
inerzie organizzative, resistenze al cambiamento, “cristallizzazione” dei modi di
percepireinterpretare-valutare-agire

In sintesi, la progettazione della struttura organizzativa considera le dimensioni strutturali

dell’azienda, le dimensioni contrattuali sia di lavoro ma anche con i fornitori e la dimensione
psicologico, comportamentale, informativa per costruire configurazioni relativamente stabili
di divisione del lavoro e di coordinamento tra diverse parti dell’organizzazione.
Le configurazioni sono relativamente stabili perché potrebbero essere loro oggetto di
cambiamento. Ovviamente anche tra diverse parti dell’organizzazione ci sono due livelli:
● Macrostruttura:
○ Aggregazione delle singole posizioni in unità organizzative
○ Criteri di specializzazione: input e output
○ Numero dei livelli gerarchici e span of control
○ Grado accentramento e decentramento
○ E’ rappresentata graficamente nell’organigramma
● Microstruttura
○ Progettazione delle posizioni di lavoro e job design
○ Varietà dei compiti: divisione orizzontale del lavoro
○ Grado di discrezionalità: divisione verticale del lavoro
○ Tendenze: come un’azienda vuole essere: smart-working, professionale, di
automazione

Per unità organizzative si intendono attori e attività all’interno di una unità organizzativa che
generalmente interagiscono tra loro con maggiore intensità e frequenza, condividendo
risorse sia materiali ma legate anche alle loro conoscenze. Concorrono ad un risultato legato
ad un prodotto, un servizio, un processo e ad un’attività di supporto, sono assoggettate a
comuni indicatori di performance come ricavi, costi, margini, profitti, produttività e
condividono gli stessi meccanismi di coordinamento di base. Possono inoltre sviluppare
dinamiche di gruppo. I criteri alternativi di base per la specializzazione delle unità possono
essere basati su due criteri:
● Input: vuol dire che fondamentalmente si cerca di mettere all’interno di quell’unità
organizzativa conoscenze omogenee, focalizzandosi sulle caratteristiche
economico-tecniche dando origine a funzioni. Per funzioni si intende assemblare
persone che hanno conoscenze e competenze simili. Per caratteristiche
economico-tecniche si intendono le vendite, gli acquisti, lo sviluppo, il controllo, i
sistemi informativi. Quindi questa specializzazione si basa sul presidio di attività e
fasi affini in senso tecnico e economico. Conoscenze, capacità, competenze,
orientamenti culturali (stesse mappe) e cognitivi comuni facilitano il coordinamento, il
controllo e la comunicazione interna. Il vantaggio è sicuramento un orientamento
all’efficienza, allo sviluppo di economie di specializzazione e di apprendimento. Lo
svantaggio è che potrebbero generarsi orientamenti e obiettivi parziali
 ● Output: è totalmente opposta alla precedente; anziché basarsi su risorse e conosce
comuni, ci si affida al mercato e quindi si crea una relazione con quest’ultimo. Non si
guarda l’omogeneità ma si cerca un modo di assemblare le persone e le competenze
in riferimento all’output che quella unità organizzativa produce. Si dà origine a
divisioni, non a funzioni.
Il vantaggio è che c’è un miglior controllo dei risultati complessivi relativi,
rispettivamente, a un prodotto/progetto, ad un mercato/area geografica, ad una
tipologia di clientela. Lo svantaggio è che ci sono minori possibilità di realizzare
economie di scala e di specializzazione, vi è una duplicazione di risorse e
ridondanze.

E’ possibile che ci siano combinazioni multiple per input e output. Esse sono possibili:
● A differenti livelli: primo livello per output, livelli successivi per input e/o viceversa
● Nei raggruppamenti multi-focalizzati: matrici, con primi livelli gerarchici focalizzati
contemporaneamente sia su input che su output con possibilità di dare maggiore o
minor peso a input o output
● Nelle ibridazioni: mix di diverse logiche, al di là della matrice
LEZIONE 16
Per quanto riguarda la specializzazione per input, l’obiettivo, fondamentalmente, è quello
di aggregare attività che siano comuni dal punto di vista economico, tecnico, conoscenze,
competenze abbastanza vicine che ci permettono di raggiungere obiettivi di efficienza,
produttività, migliore coordinamento, e una migliore qualità.

Invece per la specializzazione per output cambia totalmente la logica: attività che sono
eterogenee fra di loro e naturalmente si dovrà sfruttare le conoscenze, competenze e
informazioni differenti. Ma per quale motivo si aggregano in queste unità organizzative (dette
divisioni) attività differenti, con persone e conoscenze diverse? Qual è il vantaggio? Ogni
divisione ha informazioni, conoscenze e competenze diverse e si devono coordinare tra loro
per ottenere un prodotto migliore. Le divisioni si adeguano in base all’output che si vuole
ottenere e avranno il vantaggio di essere più vicini all’ambiente, al consumatore, etc.

Quando si parla di organizzazione, oltre ad avere dei vantaggi, si hanno degli svantaggi
Per quanto riguarda la specializzazione per input: ogni funzione è organizzata secondo i
propri obiettivi → se si spinge molto sulla specializzazione, si parla differenziazione tra
funzioni.
E’ vero che si avranno unità organizzative, in questo caso funzioni più produttive, con più
competenze → ma lo scopo è che più carichiamo questa differenziazione più ci si dovrà
preoccupare che queste funzioni avranno dei costi di integrazione (+differenziazione +costi).
Ipotesi A
Primo livello gerarchico: abbiamo questa impresa con un direttore generale con al di sotto e
allo stesso livello tante unità organizzative (R&S, vendite, acquisto, produzione etc). Questo
organigramma si basa su una specializzazione per input o per output? Per capirlo bisogna
analizzare ogni singola unità organizzativa chiedendosi se è più specializzata in output o
input (per esempio servizio marketing, R&S, Organizzazione & personale, Finanza sono in
grado di piazzare un prodotto sul mercato?). Dobbiamo analizzare quali sono i vari:
● Centro di costo: centri che fondamentalmente generano dei costi
● Centro di ricavo: centri che possono generare dei costi, ma il loro più grosso
contributo è cercare di generare ricavi
● Centro di profitto: centri che si occupano di controllare i costi e i ricavi e devono
generare profitti.
Ipotesi B
I centri di costi sono: Servizio marketing, servizio acquisti, servizio produzione, servizio R&S,
servizio contabilità & bilancio, servizio finanza, servizio organizzazione & personale I centri
di ricavi sono: servizio vendite I centri di profitto sono: direttore generale
Abbiamo tre livelli gerarchici:
● Direttore commerciale, produzione, amministrazione
● Uffici e reparti / I vari servizi
Ipotesi C
Si ha una specializzazione per output e in particolare per area geografica. Si hanno tre livelli
gerarchici.
Centri di costo: servizio marketing, acquisti, produzione, R&S, contabilità & bilancio,
finanza, organizzazione & personale
Centri di ricavi: servizio marketing
Centri di profitti: Direttore Generale e in questo caso anche la Divisione Italia ed Estero
(come se fossero due imprese all’interno della stessa impresa).
LEZIONE 17
IL MODELLO DI MINTZBERG
Iniziamo a vedere ed introdurre i meccanismi di coordinamento che hanno costi diversi tra di
loro, come abbiamo già visto nel modello di Lawrence e Lorsch. Il coordinamento è un
qualcosa che assorbe parecchie risorse. Focalizziamoci su questo schema: Il
coordinamento lo possiamo dividere in due aree:
● Coordinamento per mezzo di feedback: troviamo altre due categorie
○ Supervisione diretta: ovvero la gerarchia, si fa leva sulla gerarchia in senso
stretto ovvero tra capo e dipendente;
○ Mutuo aggiustamento: si collega al modello di Thompson, dove si parla di
tecnologie. Thompson diceva che in base alla tecnologia ci sono modelli di
coordinamento più o meno efficaci che vanno adattati al contesto/bisogno;
● Coordinamento per mezzo di standardizzazione: troviamo altre quattro categorie
○ Di processo: si coordinano le attività standardizzando un processo. Quando
si parla di standardizzazione si parla soprattutto di “come” eseguire
determinate attività e con quale sequenza: possono essere semplici o difficili.
○ Di capacità e conoscenze: si può fare in più modi Esempio: mettendo in
atto corsi di formazione e fondamentalmente si cerca di far apprendere alle
persone che lavorano in una determinata azienda competenze che sono
propedeutiche all’interno di quell’impresa; in sostanza si standardizzano e
omogeneizzano certe competenze che sono ritenute importanti, al di la di
quelle che già essi hanno.
○ Degli output: collegato anche a quelli di processo dove ci si focalizza sugli
input perché viene comunicato “il come” alla persona, cioè come lui deve
svolgere e fare un qualcosa. In questa sub-area non si parla del “come” si
debbano svolgere le attività ma vengono stabiliti degli obiettivi, dei risultati e
delle performance che si vorrebbero raggiungere. Bisogna trovare poi le
modalità più efficienti per raggiungerlo.
○ Dei valori: è quello più difficile da intercettare, si parla dei valori riferiti alla
cultura organizzativa. Una cultura è abbastanza forte quando garantisce una
certa omogeneità di alcuni valori che devono essere comuni con l’impresa
perché se i lavoratori sono congruenti con quei valori, il capo si aspetta che di
fronte ad un problema loro reagiscano in modo uguale, o comunque in un
determinato modo, senza chiedere suggerimenti ad un superiore.

Domanda: Secondo voi, tra il primo ed il secondo gruppo, a livello di costi, quale costa di più
quando siamo in una logica di funzionamento, cioè quando sono già stati introdotti?
Risposta: Nella fase iniziale, è logico che costano di più quelli standardizzati, perché
bisogna studiare delle regole per definire output, processi, valori e conoscenze. E’ molto
difficile se non esistono esperienze pregresse. Quindi all’inizio è molto costoso definire i vari
coordinamenti, poi però durante il funzionamento il vantaggio è che “li ammortizzo” perché
magari vengono utilizzati molti più anni. I costi di coordinamenti di feedback invece vengono
controllati sempre: c’è un supervisore che controllano cosa fanno gli operai, se rispettano i
tempi e gli orari di lavoro. Questo controllo non viene fatto una volta ma tutti i giorni e questo
costa all’azienda perché tutti i giorni il supervisore dovrà essere pagato. Quindi, alla fine,
costa di più utilizzare meccanismi di feedback perché c’è un continuo standardizzazione
scambio di informazioni in tempo reale. Mentre i meccanismi di standardizzazione sono
meno costose perché riguardano informazioni ex-ante, riutilizzate tante volte.
La spiegazione sopra è quella del prof, le slide dicono così: 1)
● Coordinamento attraverso feedback: -
○ Gerarchia in senso stretto:
■ Feedback diretto tra attori posti a differenti livelli gerarchici: relazioni
verticali tra capo e dipendente
■ Coordinamento “a vista”: ordini, direttive, controlli provenienti dai capi
I capi si assumono la responsabilità del coordinamento del lavoro di
altri (caposquadra = squadra dei tecnici)
■ Efficace se chi dà ordini ha anche autorità (formale) e conoscenze
necessarie, sarà efficace se vengono dettati ordini giusti
■ Costi e difficoltà crescenti al crescere della complessità e delle
dimensioni
Questo meccanismo va in crisi quando la dimensione dell’azienda è
piccola. -
○ Mutuo adattamento:
■ Feedback diretto e reciproco tra attori posti allo stesso livello
gerarchico: relazioni orizzontali
■ Libera i livelli direttivi delle incombenze della supervisione diretta
(risparmio di energia direzionale)
■ Risposta più rapida ed efficace in quanto più vicina a dove sorgono i
problemi o le eccezioni (equipe chirurgica, gruppi di progetti)
■ Autonomia degli attori: il controllo del lavoro resta prevalentemente
nelle mani di coloro che lo eseguono
In un’azienda si usano entrambi però in alcuni contesti si usa di più
uno mentre in altri contesti si usa di più l’altro -> modello che dice
assetto meccanico e assetto organico (Stalker) 2)
● Coordinamento attraverso standardizzazione
○ Attività/processi e input: si definiscono a priori le modalità di svolgimento (il
come soprattutto)
○ Output: definizione dei risultati attesi (il cosa o il quando soprattutto)
○ Capacità e conoscenze base per le attività apprese in scuole professionali,
università e post (il come soprattutto)
○ Valori condivisi (standardizzazione in senso lato): cultura organizzativa che
definisce i comportamenti accettati e coerenti con gli obiettivi organizzativi
senza un’assidua necessità di supervisione e controllo

Adesso iniziamo il modello di Mintzberg che però termineremo lunedì (11/11):

Come possiamo vedere dalla foto, le parti dell’organizzazione, secondo il modello di
Mintszberg sono 5: vertice strategico, nucleo operativo, linea intermedia, tecno-struttura e
staff di supporto.
● Prima parte: vertice strategico: Al suo interno troviamo: il direttore generale,
l’amministratore delegato, il presidente, il cda (non rappresentato in organigrammi),
lo staff del presidente ed il comitato di direzione. Il vertice strategico si occupa di
definire fondamentalmente gli obiettivi dell’azienda e le strategie, definendo
quotidianamente le attività operative quindi chi fa cosa, scegliendo chi saranno i suoi
collaboratori e come verranno coordinati. Verranno poi scelti criteri di
specializzazione delle attività e modelli di coordinamento, verranno scelti criteri per
allocare le risorse, per valutare e misurare dei risultati raggiunti e per controllare la
gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con gli stakeholder.
● Seconda parte: nucleo operativo Fanno parte: responsabile di stabilimento, capi
reparto, compratori, addetti alle macchine, addetti al montaggio, manager regionali di
vendita, manager distrettuali di vendita, venditori e addetti alle spedizioni.
Domanda: Il nucleo operativo è poco o molto autonomo?
Risposta: Esso comprende le persone che svolgono l’attività fondamentale
direttamente legata all’ottenimento dei prodotti e dei servizi, ossia persone che
procurano gli input per la produzione, li trasformano poi da input ad output, li
distribuiscono e poi forniscono un supporto diretto alle funzioni in input,
trasformazione e output. Ci sarà adattamento se si vuole un nucleo operativo più
autonomo, allo stesso modo sarà più autonomo se si decide di standardizzare per
output o per valori. L’autonomia può essere vantaggiosa dal punto di vista del
coordinamento perché necessita di meno della linea intermedia (terza parte) e si
alleggerisce il vertice strategico di controllo dove si occuperà meno di problemi
operativi tanto più il nucleo operativo è autonomo.
C’è un collegamento con il modello di Lawrence e Lorsch e nuclei operativi con
elevata o ridotta autonomia: pur essendo all’interno della stessa impresa potrebbero
esserci diverse aree, uffici e funzioni dove magari l’autonomia decisionale è
veramente poca, in altre aree invece dove le persone sono molto più libere e quindi il
nucleo ha più potere decisionale.
● Terza parte: linea intermedia, connessione tra vertice e nucleo Fanno parte:
responsabile di divisione, responsabile della produzione e responsabile del
marketing. Sono manager che si inseriscono come strati ulteriori e grazie a loro si
possono risolvere problemi di informazioni. Quando, in generale, fabbisogno di
coordinamento e complessità informativa non sono più gestibili con norme,
procedure, standard, programmazione e gerarchia si può delegare la alla formazione
della linea manageriale intermedia. La middle management definisce la dimensione
verticale dell’organizzazione, cioè stratificazione gerarchica (autorità, autonomia,
discrezionalità) e la dimensione orizzontale dell’organizzazione, cioè la divisione del
lavoro tra organi e posizioni sullo stesso livello gerarchico.

TESTIMONIANZA AZIENDALE HEAD OF HR SAS ITALIA Stefano Quaia è uno psicologo

si occupa di software a capitale privato; studia i comportamenti umani per stimolare una
scelta decisionale migliore;
è un’azienda non quotata in borsa e questo comporta il fatto che nessuno debba rispondere
agli azionisti che ogni mese chiedono un controllo.
Cosa fanno i dipendenti di SAS? Vendono software a clienti a cui corrispondono progetti di
consulenze. Alcuni incaricati poi si recano dal cliente per personalizzare il software
acquistato. Nel momento in cui si vendono i software ci sarà la parte di “educazione e
pratica” al software. Come devono essere i lavoratori di SAS? In questo ambito c’è una forte
attenzione sull’ambito del lavoro ovvero in SAS si preferiscono persone che abbiano valori,
voglia di crescere, voglia di informarsi e cambiare ogni giorno la mansione. Infatti SAS ha
quattro valori che la caratterizzano. I quattro valori di SAS sono:
● Accountable: responsabili, tutti i dipendenti si sentono responsabili delle attività e
compiti svolti all’interno di SAS;
● Authentic: sono autentici, sono trasparenti e loro stessi. Ognuno ha un ruolo che è
funzionale ad un obiettivo cioè lavorare bene insieme;
● Curious: curiosità, se i lavoratori non hanno interesse di conseguenza non lavorano
bene. Servono persone che abbiano voglia di sapere fare cose nuove;
● Passionate: se sono appassionati potranno anche essere più ingaggiati.
Tre azioni: come riescono a fare tutto ciò? Che politiche usano?
● Know: conoscenza, tra dipendenti ci si conosce tutti;
● Develop: sviluppo, i capi e manager hanno un ruolo chiave per far funzionare tutto
l’apparato lavorativo;
● Reward: ricompensa, ogni singolo lavoratore a fine mese ha uno stipendio
assicurato.
Una caratteristica di SAS è che i manager costruiscono team di lavoro con generazioni
diverse per avere più successo, quindi collaborano persone che hanno diversa età e questo,
a causa della tanta differenza di età, comporta sia pregi che difetti. Lo sviluppo professionale
in SAS è un insieme di attività organizzate volte alla crescita delle persone al lavoro in
termini di soddisfazione, employability, prestazioni e comportamenti e al successo
dell’organizzazione in termini di miglioramento dei risultati di business.
Inoltre in SAS predilige il welfare, ovvero come si assiste ad un servizio e ci sono sei punti
fondamentali:
● Smart working: decidono i dipendenti quante ore lavorare al giorno sapendo che
nell’arco di una settimana devono svolgere 40 ore;
● Flexible benefit: ammontare uguale di soldi che viene dato ad ogni persona come
“premio” ed essa decide come spenderli, per esempio in teatri, cinema, partite di
calcio, viaggi ecc. l’a ogni persona ha e decide come spenderli: abbonamenti, viaggi;
● Healt: diritto a giorni di malattia retribuita comprese anche le visite;
● Maternity: la dipendente avrà diritto a giorni ed agevolazioni durante la maternità;
● Fitness: SAS dispone di palestra aziendale così i dipendenti possono allenarsi e
svagarsi durante la pausa pranzo;
● Security: lavorare in spazi belli e accoglienti è fondamentale per il dipendente
LEZIONE 19
Attraverso il modello di Mintzberg si può capire se serve una linea intermedia alta o una
bassa (flat organization).
Esiste un criterio o una regola generale per capire quanto debba essere alta o bassa la linea
intermedia o verso che logica operare quanti livelli gerarchici utilizzare? No, perché dipenda
da vari fattori da tenere in considerazione per decidere.
Tali fattori sono:
● Dimensione dell’azienda.
● Complessità ed eterogeneità delle attività da svolgere (modello di Parrow).
● Tipologie di interdipendenze.
● Complessità ambientali e tecnologiche (modello di Woodward; elevata complessità̀ e
interdipendenze intense riducono lo span of control e viceversa).
● Competenze degli attori.
● Impatto dei sistemi informativi; se sono automatizzati, in grado di processare tante
informazioni possono fornire un supporto in tempi brevi per prendere decisioni.
● Grado di autonomia e cultura organizzativa.

Staff di supporto e Tecno-struttura

Forniscono al vertice strategico, alla linea intermedia e a volte anche al nucleo operativo dei
suggerimenti (di tipo tecnico e specialistico) a supporto dei processi decisionali. Non sono
dotati di potere gerarchico formale nei confronti della linea intermedia e del nucleo operativo,
possono solo influenzare, sono quindi collocati a lato della linea gerarchica. In questa
categoria rientrano: uffici legali, sindacati, relazioni pubbliche e istituzionali, R&D, ecc. I
rischi sono che questi staff diventino troppo grossi e ci si può trovare nel caso in cui la linea
intermedia è molto snella e ciò accresce le dimensioni organizzative con questi staff che
vogliono fare regole e ci può arrivare ad una diseconomia.

La tecnostruttura
Comprende analisti che intervengono direttamente su quelle che sono le attività, i processi
operativi, ecc. Anche se non sono coinvolti nel processo produttivo non sono gli uffici legali
ma possono essere coloro che ad esempio: Si occupano della pianificazione, ha un grande
rilievo sulle attività. Standardizzano gli output e quindi determinano gli obiettivi dei
responsabili di funzione, delle unità organizzative, ecc.

Sistemi operativi
Se la struttura aziendale è lo scheletro, i sistemi operativi rappresentano i muscoli, sistema
nervoso e tutto ciò che fa funzionare l’organizzazione e sono quindi l’aspetto dinamico.
Supportano le varie attività e si inseriscono perché possono servire anche per
standardizzare i processi o comportamenti (modello di Mintzberg)

Valutazione e gestione del personale

Sfrutto output dei sistemi di controllo per dare coerenza al sistema di incentivi e disincentivi
per elogiare o punire i comportamenti dei lavoratori; possono avere una dimensione
economica e anche motivazionale (fornire formazione, ecc). Si valutano le “3 P”:
● Posizione: ci sono delle mansioni che ci si aspetta che vengano svolte e delle abilità.
● Potenziale: unicità dell’individuo e ciò che sa fare o potrebbe fare.
● Prestazione: ci si focalizza sui comportamenti e sui risultati raggiunti. È difficile
valutare l’operato del singolo in un lavoro di gruppo.
Comunicazione
Si intende il modo in cui vengono gestiti i flussi di comunicazioni che arrivano
nell’organizzazione e con un modello di Burns & Stalker si può confrontare un sistema
meccanico con uno organico.

Reti di comunicazione
Le comunicazioni possono avvenire:
● Con una organizzazione secondo una logica a stella in cui per parlare con un altro
soggetto devo passare da uno centrale con cui comunicano tutti, è un sistema più
accentrato.
● Rete a ipsilon in cui si ci sono snodi che filtrano comunicazioni ad esempio con le
premesse decisionali in cui ci sono dei filtri nelle comunicazioni, sistema intermedio
ma verso il sistema accentrato.
● Rete totale in cui tutti possono comunicare con tutti direttamente liberamente,
sistema decentrato.
I vantaggi delle reti accentrate sono:
● Una maggiore facilità nella raccolta delle informazioni.
● Aumento la rapidità decisionale.
● Si rafforzano le strutture gerarchiche.
Uno svantaggio è quello di non favorire l’integrazione del gruppo.

TESTIMONIANZA AZIENDALE: ZETASERVICE

Zetaservice è un’azienda che esiste da 16 anni ed è caratterizzata da tre principi
fondamentali: 1) il benessere 2) le persone 3) prendersi cura delle persone Queste parole
fan si che l’azienda possa distinguersi dai competitor. Il loro obiettivo è quello di creare un
posto di lavoro dove le persone possano star bene con sé stesse ma soprattutto con gli altri.

Zetaservice è fondata su un sistema valoriale forte, tra cui:

● Persona: mettono al centro l’individuo con le sue differenze che lo caratterizzano
rispetto agli altri;
● Responsabilità: i dipendenti devono essere consapevoli che le loro azioni potrebbero
avere un impatto sugli altri;
● Empatia: per sviluppare relazioni positive è indispensabile essere sempre disponibili
all’ascoltare e alla condivisione;
● Cliente: non è considerato un numero ma una persona.
Quello che l’azienda cerca è lo Z factor: cerca e vuole persone motivate e per trovarle
vengono usati degli strumenti scientifici. Deve esserci coerenza tra valori, motivazioni e
comportamenti. La strategia usata viene chiamata people strategy, cioè mirare di più al
singolo. Vengono poi fatti dei processi di onboarding: il neo assunto riceve cose
La missione è creare valore per il cliente attraverso la creazione di valore per il dipendente e
per il territorio in cui sono inseriti, in un’ottica di sensibilità e responsabilità sociale. L’azienda
cerca di capire quali sono i bisogni di una persona. Internamente viene creato un modello
per far star bene le persone. Questo viene fatto attraverso un’area chiamata welfare &
benefit, dove vengono ascoltati i bisogni di una persona ma anche i suggerimenti. oltre che
a trasmettere valori aziendali volevano trasmettere anche cultura e buon vivere, infatti
offrono ai diopendenti un sacco di comodità. Questo progetto si chiama progetto “Libellula”.
LEZIONE 20
I sistemi operativi: sistema informativo e programmazione e controllo.
Un sistema informativo è definito da un insieme di elementi (persone o strumenti) collegati
per:
● Raccogliere, elaborare, archiviare dati (informazioni già disponibili) e produrre e
distribuire (nuove informazioni);
● Al fine di supportare i processi decisionali e di controllo di un’impresa.
La maggior parte delle imprese, oggi, utilizzano sistemi informativo automatizzati. Oggi, è
ormai diffusa l’implementazione di pacchetti SW già integrati nella loro progettazione logica
e nell’architettura informatica:
● Unicità del database: garantisce la facilità di aggiornamento, unicità e del dato;
● Modularità nell’applicazione: implementazione dei diversi moduli anche in tempi
differenti.
● Configurabilità del sistema: ‘standardizzazione’ del sistema; ma è anche vero che i
vari produttori di sistemi informativi hanno arricchito le varie possibilità di
‘parametrizzare’ i vari software per adottarli anche in settori differenti e imprese con
caratteristiche e dimensioni differenti
● Logica processuale: progettazione rispetto ad un business unitario e integrato che
‘segue’ i processi aziendali.

I meccanismi e i processi di programmazione e controllo servono per orientare i

comportamenti verso il raggiungimento di obiettivi e prendere azioni correttive. Lo strumento
è il budget e reporting → si annotano delle risorse e gli obiettivi delle varie aree aziendali e
dopo un lasso di tempo si controlla se si sono raggiunti gli obiettivi.

Le forme semplici: Barnard Chester sostieneche le organizzazioni non possono essere

comprese se non si tengono presenti i moventi che spingono gli individui a partecipare alle
stesse. Ci sono alcune forme semplici che hanno delle peculiarità:
● L’assetto imprenditoriale: è un tipo di attività dove di fatto la struttura organizzativa
è molto molto molto piatta, non esiste la linea intermedia. dove i problemi vengono
risolti invece che lasciati al caso
● La forma artigiana: Incident ‘Orobottega’: In questo incident si lascia molta
autonomia decisionale → dopo un anno si diventa orafi a tutti gli effetti. Si
raggiungono due obiettivi: • innovazione quasi a costo zero; • motivazione e
responsabilizzazione dei propri dipendenti che permette di creare una propria
collezione personale attirando collezionisti da tutto il mondo.

LEZIONE 21
Gruppo di pari
Prendendo come esempio le Start-up esse si definiscono dal punto di vista organizzativo
Gruppo di Pari. Questo perché non sono organizzazioni strutturate ma sono embrionali e
sono anche definite temporali perché con il tempo diventano più complesse o muoiono.
Altro caso di gruppo di pari riguarda un gruppo di professionisti che si mette insieme ad
esempio in studio associato, dove i componenti sono partner (soci) che condividono la
proprietà dell’azienda, non ci sono quindi dei subordinati e la struttura è limitata, le decisioni
sono collegiali prese quindi da tutti i partner e non da un solo vertice strategico. con il tempo
la struttura può diventare più complessa per rispondere alle varie esigenze e si può evolvere
verso una forma funzionale.
Meccanismi operativi
● Mutuo adattamento perché tutti sono sullo stesso livello.
● Il controllo viene esercitato con riunioni di gruppo visto il numero limitato di persone e
sono molto importanti le competenze relazionali il sistema di controllo deve essere
chiaro.
● È fondamentale dividersi equamente oneri e i profitti.
● La rete di comunicazione è totale soprattutto nel caso di start-up che devono sapersi
relazionare per fare networking o trovare finanziatori.
Condizioni
● Il contesto in cui si opera è molto competitivo ed è importante essere organizzati
● I processi produttivi diventano complessi e non riguardano solo i servizi
● Brain intensive, bisogna essere intelligenti.
● Orientamento imprenditoriale diffuso tra tutti i soci

Incident [Gruppo Riviera]

L’azienda parte da una forma artigianale e grazie ad investimenti in processi e procedure
iniziando una produzione in serie e tutto ciò si è avuto grazie al cambio di assetto
organizzativo e strategico. Il cambio organizzativo è stato necessario perché occorreva la
specializzazione e la divisione in unità produttive per affidare compiti specifici e riuscire a
creare una produzione di massa.

La crisi della forma semplice

Se aumentano i prodotti, si vuole entrare in altri mercati per ingrandire il business e la forma
semplice diventa troppo limitante. Per ovviare si possono inserire dei responsabili di settore
e quindi si inserisce un livello gerarchico intermedio, assumo un responsabile tecnico di
conseguenza creo una Tecno-struttura che mi aiuti nei compiti e così il vertice può delegare
e oltre a crescere verticalmente si ha anche una crescita orizzontale. Il cambio di struttura è
utili per evitare il sovraccarico decisionale, nasce la necessità di delegare che porta alla
creazione di linee intermedie e le tecnostrutture per standardizzare la produzione.

Come passare alla forma gerarchico-funzionale

Criticità della funzione gerarchico-funzionale:
● Cambiamento asimmetrico (diverse parti cambieranno con diversa intensità̀ ).
● Cambiamento asincrono (diverse parti cambieranno in tempi diversi).
● Sono necessarie nuove risorse e nuove competenze.
● I vantaggi del miglior coordinamento devono superare i costi del cambiamento.

Sviluppo dimensione orizzontale (si rende più spessa la linea intermedia)

● Divisione del lavoro e specializzazione per aree funzionali
● Formalizzazione e stabilità di mansioni aggregate in unità organizzative → Funzioni
aziendali

Sviluppo dimensione verticale

● Nuovi livelli gerarchici con delega tra vertice e organi operativi → linea manageriale
intermedia
● Possibili più̀ linee manageriali intermedie (es. dalla direzione Marketing potrebbero
dipendere gerarchicamente l’ufficio Pubblicità̀ , Comunicazione coi loro rispettivi capi
Tratti distintivi della forma gerarchico-funzionale
Formalizzazione (elementi da stabilire in partenza):
● Unità e posizione
● Funzioni e compiti prestabiliti
● Relazione di autorità e numero di livelli gerarchici
Meta-principi, principi teoricamente rispettati ma nella realtà non troppo rispettati.
L’unicità del comando: c’è un solo capo ma a volte si risponde anche a capi di altre unità.
Principio scalare: la catena di comando che definisce il flusso di comunicazione verso il
basso e verso l’Alto.
Centralizzazione: c’è un vertice strategico che ha tanto potere
La linea manageriale intermedia collega il vertice strategico al nucleo operativo, trasmette gli
obiettivi, fa da canale di comunicazione dall’alto al basso e viceversa.

Prendere decisioni nella forma gerarchico-funzionale

La direzione generale prende le decisioni strategiche di rilievo, criteri di specializzazione
(controlla le modalità di coordinamento) e gestisce le relazioni con gli esterni (banche,
fornitori, ecc). Direzione generale prende le decisioni più importanti e include i grandi attori
che prendono parte alle decisioni tattiche e operative.

Funzioni aziendali
Sono delle vere e proprie scuole (perché ogni funzione è specifica e ha delle particolari
competenze raccoglie persone che hanno comuni orientamenti culturali e conoscenze). Si
ha la possibilità di sviluppare elementi con abilità simili facilitando quindi la comunicazione e
il coordinamento intra-funzionali.

LEZIONE 22
PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA DELLA FORMA GERARCHICO – FORME
GERARCHICO FUNZIONALI MECCANICHE E PROFESSIONALI FABBISOGNO DI
INTEGRAZIONE FORME GERARCHICO – FUNZIONALI MODIFICATE
Come si possono potenziare le capacità di coordinamento nella forma
gerarchico-funzionale? Ci sono diversi strumenti, tra cui:
● potenziare la tecnostruttura e staff, standardizzando i comportamenti attraverso
regole e procedure per rendere più efficaci/efficienti i processi operativi e stabilità dei
comportamenti;
● allungare la linea manageriale intermedia, inserendo un nuovo livello/riporto
gerarchico;
● introdurre organi di coordinamento e integrazione che possono essere o meccanismi
d’integrazione coordinamento all’occorrenza oppure organi di coordinamento
trasversale/orizzontale, anche permanenti
Staff e line: possibili criteri di distinzione
● Gli organi di linea di collocano lungo una linea gerarchica discendente che va dal
vertice agli organi operativi, secondo una logica scalare; tutti gli organi che non si
collocano nella scala gerarchica sono considerati organi di staff.
● Gli organi di linea svolgono processi di gestione caratteristica, mentre gli organi di
staff svolgono processi di misurazione o di organizzazione
● Gli organi di linea svolgono processi produttivi di combinazione di fattori, gli organi di
staff svolgono processi di approntamento di fattori o condizioni produttive (materiali,
macchine, persone, informazioni, consigli, capitali) al servizio dei precedenti
Le varianti comuni della forma gerarchico – funzionale:
● forme meccaniche
● forme professionali

Vediamo le forme meccaniche. Contesto:

● Ambiente relativamente stabile
● Medie e grandi imprese industriali (produzione in serie o tecnologia e prodotti stabili)
● Imprese di servizi con attività ripetitive (fast-food, lavanderie industriali)
In primis, obiettivi di efficienza attraverso:
● Specializzazione per input delle unità di primo livello
● Divisione del lavoro accentuata per i compiti operativi
● Coordinamento delle attività operative tramite standardizzazione di azioni e
comportamenti Importanza del controllo gerarchico

I vantaggi della forma gerarchico-funzionale meccanica sono:

● economie di scala e specializzazione
● efficienza, affidabilità, precisione e coerenza
● percezione e di minor ambiguità e incertezza nel nucleo operativo
Gli svantaggi della forma gerarchico-funzionale meccanica sono:
● comportamenti fortemente orientati a obiettivi parziali
● crisi di rigidità, iper burocratizzazione
● motivazione del personale del nucleo operativo
● coordinamento inter-funzionale difficoltoso

Le forme professionali sono Grandi imprese di servizi professionali “knowledge

intensive”, università, ospedali
Obiettivi di erogazione di prestazioni con competenze complesse ma relativamente stabili
nel tempo:
● membri del nucleo operativo raggruppati in unità omogenee per competenze
● inea intermedia poco articolata.

I vantaggi della forma gerarchico-funzionale professionale sono:

● responsabilizzazione dei professionisti
● gestione maggiormente partecipata e più democratica
● elevata qualificazione e autonomia del nucleo operativo
Gli svantaggi della forma gerarchica-funzionale professionale sono:
● abuso della discrezionalità
● prelevare di interessi individuali o di gruppo
● scarso engagement/identificazione con l’organizzazione: può prevalere
l’identificazione col gruppo professionale di riferimento
LEZIONE 23
Le fasi operative del processo sono:
● comprensione background aziendale e organizzazione del progetto
● Process modeling: questa è la fase su cui ci focalizzeremo
● Attuazione (implementation)
● Mantenimento (miglioramento continuo)
L’insieme di queste quattro fasi forma il project management: son progetti che coinvolgono
molte persone, bisogna decidere quali tecniche utilizzare, pianificando poi le attività e gli
obiettivi da raggiungere.
Fase 1:
● definisce quali sono gli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento
● c’è una costituzione del gruppo di lavoro e di condivisione operativa
● si pianificano le attività comunicazione del progetto
● analisi della documentazione disponibile

Se si entra in un’azienda che non si conosce, le fonti informative sono documenti aziendali,
interviste, dati dai sistemi applicativi, operatività, reference model. Queste informazioni
vengono raccolti tramite analisi documentazione/reference

Si possono distinguere processi core e processi di supporto? I processi di supporto per

esempio sono la gestione dei sistemi informatici, uffici legali, parte contabile e
amministrativa di un’azienda. Bisogna classificare i processi di un’azienda e poi entrare in
ogni singolo processo e dividerlo in altri sotto processi.
I livelli di scomposizione:
● Macro processi: gestione del paziente
● Processi: cioè l’accettazione del paziente e ciò che rientra nell’accettazione
● Fasi: la prenotazione e ciò che rientra nella prenotazione
● Attività: raccolta dati paziente quindi si controlla la disponibilità sul calendario e si
prenota la visita
● Operazioni elementari: inserire i dati anagrafici, inserire dati su informazioni
mediche, verifica la correttezza dei dati, salvare i dati inseriti e la scheda cliente.

Fase 2.1: design

● Interviste e/o indagini documentali
● Rilevazione della struttura organizzativa, meccanismi operativi e degli stili di
direzione
● Descrizione dell’architettura informatica, applicazioni e grado di copertura IT
● Mappatura dei processi aziendali
● Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici

Fase 2.2: diagnosi di confronto

● Interviste e lavoro in team congiunti per l’analisi delle principali criticità di processo
● Benchmarking e confronto quali-quantitativo con le aziende “best in class”
● Analisi dei gap di prestazione
In questa fase vengono identificate le cause delle diverse performance, tra l’azienda A e
l’azienda B. Tale analisi richiede un esame dell’intera configurazione dei processi,
considerando tutte le diverse leve gestionali. Tali leve permettono di individuare le aree sulle
quali intervenire con il progetto.
Fase 2.3: redesign
● Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione
● Definizione varianti/alternative di ridisegno
● Mappatura nuovi processi aziendali
● Disegno nuove variabili organizzative
● Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni Individuazione nuovi sistemi
coerenti per le risorse umane
● Simulazione delle alternative

LEZIONE 24
Ci sono attività molto difficili da analizzare in termini di saturazione in quanto l’unica
soluzione è quella di intervistare ma si tratta di dati incerti, quindi se non ci sono dati
oggettivi, come sistemi informatici o il cronometraggio delle performance, è chiaro che si
tratterà di dati incerti e molto soggettivi.
Molte aziende investono in sistemi che monitorano le performance dei lavoratori. Alcuni
fattori possono influenzare sulle performance

L’elemento critico è il tempo: le persone in buona fede tendono a sottostimare i tempi,

mentre per quanto riguarda i volumi si tende a sovrastimarli → Bias cognitivi: errori che il
nostro cervello compie, dettati dalla buona fede e da come è strutturato il nostro cervello. I
bias cognitivi sono ovviamente differenti da quelli dettati dalla malafede.

Quello che l’azienda può fare per migliorare è:

● Eliminazione delle attività non a valore: per ogni attività o fase bisogna porsi la
seguente domanda: ‘Se io eliminassi questa attività o questo input, che cosa
accadrebbe all’output finale a cui il cliente attribuisce valore?’ se la risposta è ‘niente’
vuol dire che quell’attività non genera nessun tipo di valore, se la risposta è
‘qualcosa’ vuol dire che quell’attività genera valore, se la risposta è ‘non so’ vuol che
il valore di quell’attività è ancora incerto;
● Ottimizzazione del flusso informativo/documentale: andare a vedere tutto il
percorso che il documento fa all’interno dell’azienda ed eliminare quindi i passaggi
superflui;
● Parallelizzazione di attività: le attività in sequenza all’interno di un’azienda possono
rappresentare un problema in quanto bisogna eseguire le attività una dopo l’altra.
Parallelizzando le attività andremo a scardinare questa logica: la parallelizzazione
delle attività accorcia significativamente i tempi di esecuzione del processo;
● Sovrapposizione delle attività: la sovrapposizione (similmente alla
parallelizzazione) prevede che vengano svolte le attività simultaneamente, prima
svolte in sequenza. La sovrapposizione è complessa poiché tra le attività vi è un
interscambio di informazioni (
● Separazione tra attività standard e attività complesse: la separazione tra attività
standard e attività complesse permette di utilizzare risorse con elevate competenze
riducendo i tempi e i costi di esecuzione globali del processo e vengono usate dalle
stesse persone e come conseguenza si ha:
○ inefficiente utilizzo di risorse;
○ lentezza di esecuzione (generalmente viene utilizzata la logica del “First in
first out” – e quindi le attività standard, notoriamente più veloci, hanno lunghi
tempi d’attesa in quanto accodate a quelle complesse);
 ● Separazione attività principali/ attività di supporto: la separazione tra attività
principali e attività di supporto permette che le prime (che determinano il valore e i
tempi di esecuzione del processo) possano essere effettuate secondo un flusso
efficace e razionale, senza disturbi o ritardi generati dalle attività di supporto;
● Modifica del controllo: abitualmente viene seguita una logica di controlli puntuali
dislocati in vari punti del processo. Ciò comporta un aggravio dei costi per il
personale destinato al controllo ed anche un rallentamento dell’azione. Un nuovo
concetto di controllo suggerisce di semplificare il processo eliminando i controlli
puntuali e introducendo al loro posto controlli aggregati sull’attività complessiva;
● Ridefinizione dei rapporti a monte e a valle della catena cliente interno/fornitore;
● Sistema dei lotti unitari: si può introdurre la logica della “produzione per lotti unitari”
anziché per grandi lotti. Questa logica è stata concepita e sviluppata in produzione
ma può essere facilmente utilizzata anche nelle operazioni paperwork. Anzi, queste
ultime sono anche più adatte, in quanto il problema dei tempi e dei costi di
attrezzaggio è inesistente;
● Creazione unità di processo: se si vuole migliorare l’integrazione tra le attività del
processo, piuttosto che potenziare i meccanismi di coordinamento tra le attività che
restano allocate in diverse unità organizzative, è meglio riaggregare le attività
all’interno di una nuova unità organizzativa, ovvero il processo.
● Competenze multiple: si possono creare delle nuove mansioni dotate di
competenze multiple. Si supera il concetto classico della specializzazione: una
persona, anziché essere focalizzata su una singola attività parcellizzata, deve essere
in grado di realizzare parti più estese di un processo. La situazione più estrema è
quella del case manager: che detiene tutte le competenze necessarie allo
svolgimento di tutto il processo.

Forme divisionali
Obiettivo principale è quello di essere rapidi e concisi nella funzione decisionale in modo da
essere il prima possibile operativi ed efficienti nel processo produttivo e organizzativo.

All’inizio degli anni 70 si è iniziato a procedere attraverso la divisionalizzazione dei compiti: i

cambiamenti organizzativi avvengono solitamente in un periodo di qualche settimana, ma
esistono anche cambiamenti radicali che compromettono anni di scelte decisionali.

Divisionalizzazione
● Primo periodo: da forma semplice a forma gerarchico-funzionale
● Secondo periodo: forma divisionale, primi passi: L’azienda decide di dividere e
consolidare le competenze valorizzandole nell’adattamento di macchine a specifiche
esigenze per altre imprese.
● Terzo periodo: forma divisionale: Avviene un’acquisizione di un’azienda che si
occupa di componenti di attrezzi per lavorazione del terreno.
● Quarto periodo: espansione internazionale o Inizia il processo di espansione oltre
confine fino ad arrivare ad essere quotati in borsa. Per poter organizzare a pieno una
struttura a livello internazionale è importante dividere i compiti organizzativi in più
business unity.
Caratteristiche della forma divisionale:
● Le unità sono quasi-autonome: generalmente le unità divisionali hanno proprio
potere, proprie responsabilità e proprie competenze. Perché avviene la divisione?
Perché è importante scomporre i problemi gestionali complessi in sotto problemi
risolvibili da ogni organo competente. Si cerca di spaccare un problema complesso in
sotto-problemi per semplificarne la risoluzione.
● Decentramento decisionale verso il basso. Chi si occupa di risolvere problemi
sono proprio coloro in fondo alla catena che hanno mansioni più specifiche e più
dettagliate. Proprio in questo modo sono molto più in grado di occuparsi delle
problematiche. Questo decentramento trova però un limite sia nell’ampiezza
decisionale, sia nelle comunicazioni con le unità centrali.
● Ampia responsabilità dei responsabili delle piccole divisioni. Nel caso in cui le
divisioni sono ampiamente autonome si ha maggiore responsabilità da parte delle
divisioni.
● Un problema che colpisce le divisioni potrebbero essere i conflitti tra divisioni e
conflitti tra divisioni e strutture centrali.
○ Possono prevedere specializzazioni per output attraverso combinazione
funzionale tra prodotto-mercato e processo.
○ Possono centralizzare alcune funzioni per processi comuni attraverso
coordinamento, standardizzazione e ricerca. Questo permette di sviluppare
un surplus aziendale attraverso la coordinazione di più parti dell’iter
organizzativo e attraverso la condivisione di processi comuni nelle diverse
divisioni.
● Specializzazione per linee di prodotto o per segmenti di clientela: è importante
adattarsi e adattare l’organizzazione al prodotto e alla clientela. Un’analisi corretta
della userexperience permette di ottimizzare le divisioni e di rendere funzionale il
business.
● Coordinamento attraverso la standardizzazione degli output: rendere meccanico
e automatico il processo organizzativo rende molto più efficiente e autonomo la
business organization. Non importa come si raggiunge il risultato ma è importante
raggiungerlo. Indicatori di obiettivi possono essere vincoli di bilancio, fatturato, quote
di mercato, vendite… il business deve essere proficuo e duraturo.
● Sviluppo di posizioni: all’interno dell’azienda si hanno delle gerarchie. Dal
momento in cui si ha una perdita di un manager di una divisione è importante
scegliere il sostituto adeguato. Se si va a pescare fuori dall’organizzazione aziendale
è normale che si andrà incontro ad un periodo di ambientamento e orientamento da
parte della divisione. Ogni manager all’interno dell’azienda avrà anche dei bonus il
suo obiettivo non è pensare solo a se ma anche all’intera azienda

Relazioni verticali:
● Il ruolo tipico della direzione centrale è quello di:
○ Elaborare la strategia complessiva dell’impresa, ovvero orientare il team
organizzativo nelle scelte più proficue più convenienti per l’impresa
○ Creare un sistema di controllo che permetta di monitorare l’andamento
aziendale
○ Allocare le risorse finanziarie in maniera funzionale per garantire uno sviluppo
costante dell’impresa in base alle performance delle divisioni
 ● La direzione e lo staff centrale deve accentrate:
○ Attività comuni a più divisioni, analizzare le sinergie e economie di gruppo
collettive. È importante anche stabilire chi dovrà svolgere attività generiche.
Che permettono di sfruttare economie di scala (produzione di massa
maggiore) e economie di specializzazione (finalizzare l’organizzazione alla
distintività del prodotto)
○ Analizzare le criticità e la specializzazione a livello funzionale delle singole
divisioni: possono essere problematiche legali, fiscali, contrattuali, tributarie,
rapporti con istituzioni bancarie e sistemi informativi.

Accentramento di attività comuni a più divisioni: Esistono attività che conviene centralizzarle
ad un'unica organizzazione piuttosto che dividere su più divisioni:
● Logiche di marketing: attività di pubblicità conviene farla gestire ad
un’organizzazione di attività comune perché è una materia non fisica e deve essere
coerente in tutte le produzioni.
● Acquisti: gli acquisti relativi le materie prime e il materiale per la produzione
conviene farle gestire da un’unica organizzazione in attività comune che in questo
modo può occuparsi di tutte le divisioni rivolgendosi direttamente ai fornitori
eseguendo ordini misti ma unici.
● Produzione: è attribuita alle varie divisioni, questa fase non si può inserire nelle
attività comuni perché cadrebbe il concetto di sistema divisionale. Dipende anche dal
tipo di prodotto e dai costi fissi da applicare alle strutture fisiche: gli stabilimenti
relativi alla produzione conviene dividerli in base al prodotto.

Come coordinare le decisioni e le iniziative:

● Nelle singole divisioni, generalmente si utilizza una forma gerarchico –
funzionale.
○ Per via orizzontale con soluzioni, meccanismi e correttivi tipici della forma
funzionale. Il potere decisionale va attribuito in base alla mansione e alle
responsabilità di ogni dipendente. Maggiore sarà la responsabilità e maggiori
saranno i rischi da parte del singolo lavoratore ma allo stesso tempo la
retribuzione cambia.
● Tra direzione centrale e divisioni
○ Generalmente attraverso staff e tecnostrutture centrali. Il rapporto tra
dipendenti e superiori è fondamentale per garantire all’azienda un andamento
costante e positivo in termini di risultati ed obiettivi.

Le decisioni e le iniziative vanno sempre prese analizzando gli output/obiettivi dell’impresa.

Gli output e gli obiettivi dipendono da:
● Standardizzare gli obiettivi è condizione per creare il mercato interno dei capitali, si
tratta di un quasi-mercato perché mediato dalla direzione centrale.
○ Il quasi-mercato permette di individuare modalità esplicite ed eque per
allocare le risorse tra le divisioni.
○ Fornisce alla direzione centrale gli indicatori per gestire il portafoglio
strategico di attività. La direzione centrale si occupa anche di gestire budget e
portafoglio aziendale per garantire risorse interne per procedere alla
produzione di risorse esterne di output.
● Autonomia delle divisioni:
○ Per determinare un giusto livello di autonomia delle divisioni bisogna
considerare natura, contenuto e intensità delle intraprendenze tra divisioni. Il
rapporto tra le divisioni è essa stessa garanzia di autonomia tra esse.
○ Analizzare il livello di autonomia delle divisioni definendo le metodologie e i
processi di governo dei flussi di transazioni inter-divisionali
■ Prezzi di trasferimento interni: visionare come le divisioni
gestiscono il proprio portafoglio e come lo utilizzano. Analizzare lo
smistamento di capitali interno e considerare la funzione di produzione
che coinvolge capitale e output per ogni divisione. Questi prezzi interni
si basano su:
● Costo di produzione del bene
● Prezzo di mercato del bene
● Determinazione prezzi interni di trasferimento secondo le interdipendenze:
○ Interdipendenze generiche
■ Divisioni decentrate → prezzi di mercato. A livello divisionale si
creano dei business autonomi che nascono e si regolano attraverso
classiche logiche di mercato. Anche tra le divisioni interne può
avvenire una specie di competizione per garantirsi un miglior
svolgimento dell’attività organizzativa
● Prezzi di trasferimento di mercato: i direttori delle divisioni
stabiliscono delle leve gestionali autonome per garantire e
muovere il capitale secondo dei criteri economici positivi
attraverso un bilanciamento con i risultati che si ottengono
nell’attività svolta. Il profitto delle divisioni fornisce un
comportamento imprenditoriale da parte dei direttori delle
singole divisioni
○ Interdipendenze sequenziali
■ Divisioni accentrate → prezzi definiti. Si creano dei business
interdipendenti tra loro. La centrale operativa fissa i prezzi in un
sistema di gioco a somma zero. Ovvero si crea una specie di
community tra le divisioni che comporta lo spostamento di risorse
secondo un criterio che garantisce un profitto in termini aziendali solo
dal punto di vista organizzativo e non economico.
● Prezzi di trasferimento definiti centralmente: i direttori
hanno limitata autonomia attraverso leve gestionali
manovrabili. I prezzi di trasferimento vengono definiti
attraverso obiettivi su elementi di costo, ricavo o combinazione
da parte della divisone centrale. La scelta avviene bilanciando
con i risultati ottenuti sui quali vengono valutati. Vengono
fissati i prezzi attraverso un’analisi dei corsi e dei ricavi ma
senza considerare i profitti interni alle divisioni e generali.
LEZIONE 25
FORME DIVISIONALI: ACCENTRAMENTO/DECENTRAMENTO – FORME
MULTI-DIVISIONALI E HOLDING
Per quanto riguarda le forme divisionali accentrate abbiamo tre possibili variabili:
● Forma divisionale burocratica: le divisioni seppur hanno un loro business, sono
legate da vita dipendenza molto forte. In ogni divisione si realizzano combinazioni
produttive differenti che si collocano in punti diversi della catena del valore; in queste
divisioni presidia la catena del valore oppure una filiera molto estesa. Ogni divisione
ha una struttura peculiare (ulteriori divisionalizzazioni, logica funzionale e/o
modificata, matrici). La cosa più importante è che tra le unità si manifestano
interdipendenze di tipo sequenziale (scambi inter-divisionali). Ciascuna divisione può
fare business con attori esterni ed è per questo che i prezzi di trasferimento sono
definiti centralmente per quanto riguarda gli scambi inter-divisionali. Questo
comporta uno staff centrale molto sviluppato con economie di scala, di
specializzazione e di coordinamento che ha un ruolo pervasivo della direzione
centrale. Essa si distingue in diverse fasi:
a. upstream: fase molto importante di esplorazione, una fase tecnologica e
costosa
b. midestream: fase intermedia si procede col trasporto e stoccaggio;
c. downstream: distribuzione e vendita, anche qui si deve per forza seguire un
ordine.
● Carbon copy bureaucracy: la forma funzionale meccanica si replica all’interno di
ciascuna divisione. Talvolta può accompagnare l’internazionalizzazione di
beni/servizi standard su scala globale replicando come “una copia carbone” i principi
della forma funzionale all’interno di “n” divisioni. Strutturalmente sono molto simili tra
loro anche se focalizzate, ad esempio, su aree geografiche diverse.
● Forma divisionale integrata: sono forme divisionali integrate con funzioni critiche
per il successo competitivo e quindi si da a loro la stessa dignità delle divisioni e si
dividono in primo livello gerarchico ibrido con due o più divisioni

Ora vediamo l’accentramento vs decentramento ed il ruolo del settore competitivo e perciò

possiamo distinguere:
● Industrie globali: comprendono prodotti che vengono venduti in maniera tutta
uguale nei diversi paesi mondiali. Esse favoriscono, a parità di altre condizioni, le
soluzioni più accentrate, tendono a raggiungere economie di scala, necessitano di
ingenti investimenti in R&S, hanno standard globali e anche la domanda è piuttosto
simile nelle varie aree geografiche mondiali, c’è poi una ridotta incidenza di costi di
trasporto in rapporto al valore del prodotto
● Industrie multi domestiche: spingono all’adozione di forme divisionali meno
accentrate per rispondere alle esigenze locali in termini di prodotto, assemblaggio,
marketing, bisogni e gusti di consumatori, però possono anche esserci forti barriere
doganali, specificità istituzionali, normative e culturali, oppure differenze nei sistemi di
distribuzione e di logistica.
Ora vediamo le forme divisionali decentrate. Ci sono divisioni con scarse o nulle relazioni tra
loro:
● Dinamiche competitive e organizzative lasche tra divisioni
● Interdipendenze generiche tra divisioni
● Elevata autonomia delle divisioni sul proprio business
● La direzione generale gestisce il portafoglio di attività e controlla i risultati attraverso
sistemi operativi di controllo basandosi su indicatori e KPI (programmazione e
controllo ma anche divisione per output).
In sintesi si creano meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato, cioè si
crea un mercato internalizzato.

Ora vediamo i gruppi e le holding.

Il gruppo è un involucro giuridico ad una divisionale decentrata (business autonomi). Ci sono
due gruppi:
● Orizzontale: manca una struttura di vertice dove il coordinamento avviene con
organi collegiali con membri di governo delle singole società;
● Verticale: controllo e coordinamento della holding capogruppo; si possono avere
holding finanziare, dove si ragione secondo logiche di portafoglio, e operative, dove
si ragione a livello di corporate.
Ci sono due holding:
● Holding finanziaria:
○ Diritti di controllo e governo
○ Decide su dimensioni di gruppo
○ Non interviene nella gestione operativa, si aspetta dell’aspetto economico dei
risultati
○ Importanza dei sistemi di comunicazione e controllo economico – finanziario
attraverso indicatori
● Holding operativa:
○ Ruolo attivo e più incisivo nella strategia e nella gestione operativa delle
società del gruppo
○ Importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento: comitati, task
force, gruppi di lavoro, altri meccanismi anche informali

Ciò che accomuna holding e imprese sono le attività che in ogni caso svolge una holding,
ovvero:
● assistenza e integrazione di competenze mancanti in alcune società del gruppo
● servizi finanziari, fiscali, formativi utilmente accentrabili
I vantaggi di una logica di questo tipo sono:
● Strategici: capacità di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato, come una
divisionale decentrata
● Operativi e gestionali: imprenditorialità diffusa e coordinamento, come una
divisionale decentrata
● Di natura non organizzativa: frazionamento del rischio tra le società del gruppo e
vantaggi fiscali, partecipazioni a cascata, leva azionaria Lo svantaggio è la possibile
concorrenza e cannibalizzazione su mercati sovrapposti.