LEZIONE 2

LA SCUOLA CLASSICA
La scuola da cui è nata la disciplina, va dal 1900 al 1930. Rispetto al contesto socio economico di
quel periodo vi erano determinate variabili che influenzavano le teorie. Tali variabili erano:
- Elevata disponibilità di manodopera poco scolarizzata (mushroom’s towns).
- Necessità di soddisfare i bisogni prima, ovvero mangiare, bere un alloggio.
- Allargamento dei mercati e la nascita della produzione di massa. Non esisteva un mercato
di sbocco determinato, poiche vi era un’enorme richiesta di beni a basso costo. Vi era una
contemporanea nascita della produzione di massa. La nascita della produzione di massa fu
dipesa dalla necessità di soddisfare la domanda di beni a basso costo e di mediocre qualità.
Tre grandi studiosi della teoria classica (vedi slide 5).

TAYLOR SCIENTIFIC MANAGEMENT

Nascita dell’organizzazione scientifica del lavoro. Si comincia a parlare di organizzazione a causa
dello sviluppo della civiltà industriale, di conseguenza cominciano a nascere dei conflitti sociali
(scioperi, blocchi sociali), sviluppo dello scientismo e del positivismo.
Taylor punta ad ottimizzare le risorse, proprio per questo gestione scientifica (scientific
management). I presupposti del taylorismo erano:
- la tendenza a ridurre la produzione
- Il contenimento della produzione è un ‘furto’, quindi andava combattuta la scarsa
produttività che portava una mancata ottimizzazione delle risorse. Si puntava alla
specializzazione del lavoro e della parcelizzazione (assegnazione di compiti minimali e
ripetitivi della semplicità di lavoro con un’altissima specializzazione (non intellettiva ma nel
senso specializzato nel fare sempre la stessa cosa es. martellate su un chiodo).
- Maggiore produzione – maggiore ricchezza – maggiore domanda.
Vi è un completo distacco tra pianificazione dall’alto ed aspetto sociale ed individuale del
lavoratore (i lavoratori erano visti come macchine). Inoltre si da un elevato peso all’ossservazione
del lavoro come metodo di apprendimento.
Le fasi dell’organizzazione scientifica:
- Osservazione empirica delle attività svolte
- Analisi dei tempi e dei metodi utilizzati (cronometraggio)
- Analisi degli strumenti di lavoro
- IDENTIFICAZIONE DEI METODI E DEGLI STRUMENTI MIGLIORI PER OTTIMIZZARE I TEMPI.
Concetti sintesi del taylorismo (vedi slide 8). Il maggior limite del taylorismo è l’attenzione
all’individuo sia dal punto di vista fisico che psicologico.
Principi dell’organizzazione scientifica:
- Task management (mappatura delle task e progettazione). Concetto di disciplina, chi si
rifiutava veniva licenziato, questo era realizzabile a causa dell’elevata offerta di lavoro
(numerosi lavoratori disoccupati)
- Addestramento -> selezione scientifica dell’operaio. Ogni lavoro ha una tipologia di
lavoratore ottimale.
Il COTTIMO -> un sistema di pagamento in base alla produzione, piu produco piu vengo pagato.

LA DIREZIONE AMMINISTRATIVA -> FAYOL

Fayol si focalizza sull’organizzazione della line di produzione e dello staff (Fayol è colui che ha
inventato l’organigramma). Secondo Fayol l’organizzazione non è solo la catena di montaggio, ma
anche tutte le sovrastruttre che vi sono dietro (es. R&S, marketing ecc). Le cinque funzioni secondo
Fayol sono:
- La funzione tecnica
- ‘’ commerciale
- ‘’ sicurezza
- ‘’ contabilità
- ‘’ direttiva
I principi fondamentali dell’organizzazione:
- La divisione del lavoro, l’assegnazione di compiti specifici rendendo piu efficienti gli
individue, disperdendo la complessità.
- L’unità di comando e di direzione, secondo Fayol un individuo deve avere solo una persona
di riferimento a cui rendicontare le sue attività (un solo capo a cui fare riferimento)
- L’autorita e la responsabilita, secondo Fayol mappare l’organizzazione permette di
decidere chi fa cosa (suddivisione delle responsabilità cosi da ottimizzare il lavoro). Per far
rispettare tale organigramma sarà necessario avere un’autorita che vigila (un coordinatore,
un responsabile). Con il concetto di responsabilità non si fa solo riferimento ai ruoli, ma
anche al concetto di responsabilità nel senso stretto, ovvero quel fattore per il quale un
direttore è responsabile del lavoro della sua organizzazione, seguendo le direttive che gli
vengono poste dall’alto.
- La gerarchia, rappresenta un sistema per filtrare la complessità dell’organizzazione,
riducendo il sovraccarico decisionale del vertice. Quindi con la gerarchia vi è un
decentramento organizzativo e decisionale, cio permette una snellezza nell’apparato
decisionale e di conseguenza operativo.
- I sistemi retributivi, nel periodo di Fayol il sistema retributivo era one-to-one ogni stipendio
era il risultato di contrattazioni con i singoli dipendenti. Cio causava un forti tensioni sociali
all’interno dell’azienda a cause dei confronti di stipendi diversi tra dipendenti che
svolgevano la stessa mansione. Quindi Fayol per ovviare a questo problema promuove
un’omogeneizzazione del sistema retributivo attraverso livelli retributivi.
Il concetto di LINE, ovvero la logica dell’organigramma (le linee verticali dell’organigramma che
vanno dal vertice alla base), essenza del concetto di subalternanza rispetto ad una mansione
superiore.
Il concetto di STAFF, uno stesso ufficio non è gerarchicamente sottostante ad un altro ufficio, bensi
è un elemento di supporto, quindi è rappresentato con le linee orizzontali all’interno
dell’organigramma.

STRUTTURA LINE-STAFF
Rispetto all’organizzazione di tipo funzionale di stampo taylorista, secondo Fayol è necessario
affiancare un supporto. Eliminare le routine, differenziando le attività, tale differenzianzione aiuta
a gestire meglio l’organizzazione. Inoltre è fondamentale stabilire un sistema di supporto alla
direzione ed alla coordinazione ed al controllo delle risorse. Effettuare studi (spiegando al meglio
ai collaboratori tali nozioni) e definizione dei programmi (definizioni di formalita, tempistiche ecc).
Attività di innovazione tecnica e tecnologica fondamentale, anche nelle attività di back office.

ORGANIGRAMMA
Il concetto di organigramma è utile per seguire l’evoluzione delle strutture stesse. E’ una
rappresentazione statica, ovvero non cambia con l’evoluzione dell’azienda, ci dovrà essere
qualcuno a cambiarlo, quindi ritrae la struttura aziendale di una certa data. Quindi l’organigramma
è uno strumento che deve essere aggiornato spesso (a causa della sua staticità), in sostanza deve
essere reso dinamico con l’aggiornamento costante. Dal punto di vista formale rappresenta i
rapporti gerarchici all’interno dell’organizzazione e le varie mansioni (sostanzialmente spesso non
è cosi). Ed infine i rapporti organici, ovvero i rapporti con gli altri organi aziendali (es. se sono del
reparto vendite e devo presentare un nuovo prodotto dovrò relazionarmi con l’ufficio del
marketing).

LEZIONE 3

I PRINCIPI DI DIREZIONE DI HENRI FEYOL:

- DIVISIONE DEL LAVORO,
- AUTORITA
- DISCIPLINA ->rispetto ed obbedienza alle procedure
- UNITA DI COMANDO -> ogni lavoratore dovrebbere avere un solo elemento di riferimento
al comando. Per evitare un qualsiasi fraintendimento nell’impartimento degli ordini,
rischiando di creare diseconomie di comando.
- UNITA DI DIREZIONE -> gli obbiettivi devono essere condivisi ad ogni livello della societa. Vi
dovrebbe essere l’unità nella visione dell’azienda e del da farsi.
- SUBORDINAZIONE DEGLI INTERESSI INDIVIDUALI -> mantenere il focus sui macro obbiettivi
evitando di prendere decisioni fondate su interessi individuali.
- RETRIBUZIONE -> il salario è fondamentale nel motivare il lavoratore a rendere il massimo.
Inoltre i salari vengono omogeneizzati e generalizzati per le varie mansioni (non piu
contratti one-to-one).
- CENTRALIZZAZIONE o DECENTRALIZZAZIONE -> dipende dalla tipologia di business.
- LENEA DI AUTORITA -> necessità di una gerarchia che si adegui alle decisioni prese dall’alto
ed agisca nel soddisfarle e nel realizzarle. I livelli gerarchici dovrebbero essere il piu
possibili ridotti al minimo.
- ORDINE -> ordine sia materiale che sociale nella gestione dell’organizzazione
- EQUITA -> elemento fondamentale per gestire i dipendenti, seguendo criteri di scrupolosità
e giustizia.
- STABILITA DI CONDIZIONE DEL PERSONALE -> particolare attenzione alla sicurezza del
lavoro, la quale porterebbe ad una maggiore qualità sul lavoro, cosi da evitare la necessità
di sostituire dipendenti rimasti feriti. Inoltre possibilità di fare carriera all’interno della
società. Evitando l’alto tasso di turnover che influisce negativamente sulla società.
- INIZIATIVA -> permettere al personale di dimostrare la propria iniziativa puo essere un
elemento di forza. Favorendo le idee dal basso.
- ESPIRIT DE CORPS -> I manager devono cercare di favorire il morale dei dipendenti.
Coordinandone le attività, servendosi al meglio delle abilità di ogni dipendente.
IL CONTRIBUTO DI FAYOL -> l’analisi efficiente dell’organizzazione e nelle procedure dei manager
con lo stampo classico tipicamente scientifico.

IL MODELLO BUROCRATICO (Max Weber)

Con il concetto di burocrazia intendiamo le verifiche ed i controlli nello svolgimento delle
procedure, non intendiamo l’apparato normativo.
Il tipo ideale di sistema burocratico:
- Obbedienza solo ai doveri dell’ufficio, qualsiasi altro tipo di lavoro, all’infuori dell’ufficio,
deve essere svolto solo dopo aver ricevuto un’autorizzazione formale.
- Precisa gerarchia -> una cerchia dettagliata e formale sull’assegnazione di compiti e
responsabilità.
 - Precise competenze -> ogni dipendente puo svolgere solo le attività a cui sono stato
assegnato e sono autorizzato a svolgere.
- Selezione e contratti -> selezione specializzate (es concorsi pubblici) altamente formalizzati,
con una definizione per iscritto e formale del salario.
- Qualificazione e specializzazione -> assunzione in funzione di una specifica mansione per la
quale il dipendente dovrà essere qualificato e specializzato.
- Professionalità ed esclusività -> elemento di professionalità nell’assunzione e nelle
perfomance (elemento di scontro in particolare nelle pubbliche amministrazioni, poiche vi
sono elementi conservatori nell’assegnazione di bonus es bonus a pioggia su tutti i
dirigenti)
- Possibilita di carriera per anzianita o prestazioni -> capacità di fare carriera per coloro che
sono piu abili e che quindi si specializzeranno e dovranno essere ricompensati per queste
prestazioni maggiorate
- Disciplina -> capacità di sanzionare in qualsiasi dipendente il quale non è stato in grado di
soddisfare le procedure o le direttive impartite dai propri responsabili
ELEMENTI PRINCIPALI DELLA TEORIA:
- Potere -> forte centralizzazione del controllo e dell’apparato decisionale. Tale
accentramento causa una rigidità nel reagire alle evoluzioni socio-economiche repentine.
- Forma amministrativa corrispondente
- Legale, razionale e universalistico
- Apparato burocratico -> organizzazioni fortemente formalizzate, tutto l’apparato si muove
su regole, linee guida ed informazioni per iscritto. Qualsiasi atto all’infuori della mansione
predefinita deve essere autorizzato dal superiore. Spesso vi è una moltiplicazioni di uffici e
con l’aumentare di questi ultimi aumenta la lentezza decisionale e di azione (tendenza
all’espansione delle società altamente burocratizzate
CARATTERISTICHE DELLA BUROCRAZIA
- Fedelta di ufficio ed al proprio ruolo
- Competenze disciplinate -> compiti specializzati e formalizzati
- Gerarchia degli uffici -> rigido sistema di subordinazione decisionale e controllo sui vari
livelli della societa
- Preparazione specializzata -> centralità delle competenze (necessità di formare i propri
dipendenti in maniera costante)
- Concorsi pubblici -> accesso al lavoro ed aumenti di carriera basati su criteri universali ed
oggettivi
- Sviluppo di una carriera -> possibilità di aumentare il proprio grado e ruolo nel lavoro
- Attivita a tempo pieno
- Segreto di ufficio -> secondo weber qualsiasi cosa viene vista nel contesto lavorativo non
dovrebbe uscire dal contesto stesso
- Stipendio o retibuzione fissa
- Non possesso degli strumenti del lavoro -> qualsiasi elemento tecnologico sul lavoro deve
essere fornito dall’amministrazione e non possono mai essere di natura privata.

LIMITI DELLA SCUOLA CLASSICA (domanda esame)

- L’attenzione sulla produttività e non sull’uomo
- Il cronometraggio non tiene conto della fatica e del fattore psicologico
- Assenza di basi fisiologiche: la fatica non esisteva spesso veniva ripudiata e giustificata
dall’allenamento o sopperita dalle brevi pause
- Assenza di basi psicologiche, gli incentivi del salario non sono ‘industriali’
 - Le organizzazioni intese come macchine
- MANCANZA DELLA DIMENSIONE FISIOLOGICA E PSICOLOGICA DELL’UOMO. ASSENZA DEL
FATTORE MOTIVAZIONALE NEI CONFRONTI DEI DIPENDENTI

I PROCESSI NEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE (MINTZBERG)

- Supervisione diretta -> determinati livelli di controllo e supervisione nell’operatività (RIVEDI
VIDEO lezione 20 settembre)
- Standardizzazione del lavoro -> compiti mappati ed assegnati e costanti nel tempo
- Standardizzazione dell’output -> aspettative determinate sui prodotti che non cambiano
nel tempo
- Capacità di standardizzare -> assunzione di elementi con determinate skills standardizzati
in base al ruolo
- Adattamento specifico -> capacita di gestire la comunicazione tra gli individui

LEZIONE 22 SETTEMBRE
L’obbietivo è la comprensione del come e del perche vengono prese delle decisioni, cosi da
aumentare il grado di accettazione su tutti i livelli dell’impresa
IL PROCESSO DECISIONALE
Fattori che influenzano il processo
- L’ambiente competitivo -> che puo essere influenzato dall’ingresso in nuovi mercati, quindi
vi è la necessità di attuare nuove strategie. Una reingegnerizzaione dei processi. La
ristrutturazione (es. l’introduzione della fatturazione elettronica). Una fusione o
acquisizione. Il downsizing.
- Le decisone prese all’interno dell’organizzazione -> ricerca di un maggior coinvolgimento
nel processo decisionale (più soggetti fanno parte del processo decisionale piu il grado di
accettazione sarà elevato). Maggiore cooperazione tra i soggetti coinvolti, permetterà di
aumentare il grado di accettazione, ma sarà meno efficiente, poiche all’aumentare del
numero di soggetti che prendono una decisione maggiore sarà il tempo per prenderla.
- Un nuovo processo decisionale -> caratterizzato da un maggior grado di coinvolgimento,
quindi un maggior grado di accettazione a discapito di un maggior tempo nel produrre la
decisione stessa. Nessun singolo individuo è in grado di prendere una decisione avendo
tute le informazioni necessarie a prendere una decisione ottimale ed ottimizzante.
MODELLI PER IL PROCESSO DECISIONALE
- Modello della razionalità ottimizzante -> che ha prevalso fino agli anni 50 che dava come
assunto che coloro che erano al comando erano in grado di prendere le decisioni al meglio
avendo tutte le informazioni
- “ razionalità limitato -> critica al precedente, ovvero anche coloro che avevano le maggiori
conoscenze nei più disparati ambiti non potevano essere in grado di prendere le migliori
decisioni individualmente (soddifacentismo)
- “ incrementale -> presente nella maggior parte delle aziende
- Garbage can -> modello del cestino dei rifiuti che fa leva sulle priorità ed interviene nelle
situazioni caotiche (in cui alcune decisioni più importanti vengono ignorate dando la
precedenza a decisioni più operative, ma meno prioritarie)
- Politico -> modello basato sui giochi di potere all’interno della società (il modello basato
sulle maggioranze e minoranze)
FASI DELL’APPROCCIO RAZIONALE ALLA DECISIONE (domanda d’esame)
Solitamente sono 8 fasi da 1 a 4 atte all’identificazione del problema da 5 ad 8 alla soluzione del
problema:
1) Monitorare l’ambiente -> analisi dell’ambiente circostante. Essendo sempre allineato
all’ambiente stesso (conoscere il mercato, vedere le leve utilizzate dai concorrenti,
conoscere i fornitori)
2) Definire il problema -> valutazione atta al comprendere al meglio il problema e
comprendere la richiesta (es. se volessi internazionalizzare la mia università dovrei prima
comprendere cosa s’intende con internazionalizzare, che potrebbe modificarsi a seconda di
chi la propoen. Potrei voler aumentare il numero di corsi in lingua straniera o aumentare la
capienza per gli studenti erasmus e via dicendo)
3) Specificare gli obbiettivi -> definizione delle modalità di intervento, tempistiche (che in
molti contesti sono stringenti).
4) Diagnostica del problema -> scomposizione del problema ed analisi dettagliata, fatta con
più soggetti che permette di avere molteplici punti di vista sullo stesso problema
5) Sviluppare soluzioni alternative -> è sempre meglio avere un set di possibilità su cui
decidere, cosi da avere margine decisionale e minore possibilità di avere una soluzione
viziata
6) Valutare le alternative -> valutazione delle alternative, in un determinato arco temporale
predefinito (evitando di arrivare a decidere a ridosso della scadenza)
7) Scegliere l’alternativa migliore -> scegliere l’opzione migliore, che non necessariamente è
quella ottimale e maggiormente efficiente, ma magari è la migliore in quel dato momento
ed in quel dato contesto
8) Implementare l’alternativa migliore -> tematica centrale, ovvero momento dell’attuazione
della decisione presa attraverso gli altri punti. Molto spesso questo è la fase che più spesso
non viene attuata o comunque non riesce ad essere attuata da coloro che hanno preso la
decisione, a causa del turn over dei dirigenti (es. Marchionne è stato costretto a modificare
quasi tutto il set di dirigenti, poiche non erano in grado di atttuare le decisioni che veniva
prese)

SCOPO DELLE ORGANIZZAZIONI

Per Simon le organizzazioni hanno lo scopo ovviare alla limitata razionalità individuale di colui che
è al vertice. Infatti le organizzazioni nascono per migliorare i processi decisionali (il prendere
decisioni è l’attività principale delle decisioni)

PROCESSO DECISIONALE (domanda d’esame)

La decisione ha due fasi una di identificazione ed una di soluzione. Bensi le decisioni possono avere
diversi gradi di difficoltà. Simon distingue tra due tipologie:
- Decisioni programmate -> sono quelle decisioni più semplici da intraprendere. Perche sono
decisioni ripetitive, che magari sono state prese anche in passato. Sono strutturate hanno
una serie di fasi ben definite. (es. si rompe la lim, c’è una procedura ben definita, chiamerò
il tecnico IT. Tipica decisione strutturata e ripetitiva che attuerò ogni volta che avrò un
problema con un apparecchio tecnologico). Sono le decisioni più semplici, poiche le
alternative possibili sono note e molto spesso si avrà successo nell’attuazione della
decisione.
- Decisioni non programmate -> questa tipologia di decisioni sono nuove, non mi è mai
capitato di prendere una di queste decisioni o non ho mai affrontato questa problematica.
 Quindi il problema principale è l’assenza di esperienza, il che farà aumenatare il rischio di
prendere la decisione sbagliata. Per ovviare a questo problema è meglio che tale decisione
venga presa da una pluralità di soggetti, cosi da avere piu punti di vista e limitare i rischi.
Spesso le alternative sono incerte.

PROCESSI DI SCELTA NEL MODELLO CARNEGIE/MODELLO A RAZIONALITA LIMITATA (modello

Simon) (domanda d’esame)
- Incertezza -> Simon pone l’attenzione sul fatto che, in particolare nelle decisioni non
programmate, il set di informazioni del decisore è limitato, ma non solo ha poche
informazioni ha anche “le mani legate” a causa dei molteplici vincoli ambientali (es. nelle
organizzazioni pubbliche nel caso di decisioni non programmate, se non vi è una norma
ben definita il decisore non potrà muoversi).
- Conflitto -> spesso all’interno della società si formano dei conflitti interni. A cause della
presenza di punti di vista diversi.
- Formazione della coalizione -> All’interno delle organizzazioni si formano dei gruppi. Dovro
fare in modo che i gruppi si parlino mettendo a confronto i vari punti di vista aumentando
lo scambio di informazioni cosi da limitare la razionalità limitata dei singoli soggetti e far si
che si formino delle priorità sulle problematica
- Ricerca -> Analisi (es. analisi di best practice) , ricerca, studio e confronto (attraverso eventi
sociali es. associazioni). Cosi da poter migliorare il sistema decisionale
- Soddisfazione -> Adozione della best practice che è stata prodotta dalla coalizione o
assorbita attraverso la ricerca e l’analisi di ambienti esterni

RAZIONALITA OGGETTIVA E LIMITATA

RAZIONALITA OGGETTIVA (homo economicus) -> il decisore ha tutto il patrimonio informativo a
disposizione
CRITICA ALLA RAZIONALITA OGGETTIVA ->
- Presenza di situazioni di rischio -> situazioni in cui evito di decidere a causa della presenza
di un rischio (propensione marginale a rischio)
- Diversita della propensione al rischio -> caratteristica intrinseca. Caratteristica che può
essere presente tra il decisore ed i vari dirigenti. La mancanza di conoscenze e competenze
puo portare a scelte inconsapevoli (molto dannose per la societa).
- Limiti alla razionalità ->
RAZIONALITA LIMITATA -> il decisore non ha accesso a tutto il patrimonio informativo. Vi sono
troppe variabili e le informazione ad esse riconducibili sono frammentate e l’accesso ad esse sono
costose (sia a livello fisico che monetario). Le preferenze non sono perfettamente ordinabili e
variano nel tempo (presenza di decisioni non programmate). Il decisore non è piu uno ma sono
molteplici (pluralita atta ad ovviare alle problematiche relative alla limitata razionalità del singolo).
Soddisfacentismo la scelta sarà di stampo best fit (che meglio si adatta a quel determinato
contesto), quindi non vi sono piu decisione best way. Il processo decisionale non è lineare, ma
spesso si ritorna sugli step precedenti.
RAZIONALITA LIMITATA CRITICA ->
- Limiti di conoscenza -> riguardo alle disponibilità di informazioni ed al loro costo
- Limiti di capacità -> nell’elaborazione delle informazioni stesse
- Limiti di obbiettivi -> limite negli obbiettivi dei soggetti decisori. Inoltre limite nel fissare gli
obbiettivi

RAZIONALITA LIMITATA STRATEGIE DECISIONALI

 - Elaborazione -> processo di semplificazione che si attua riducendo le informazioni
disponibili o diminuendo l’elaborazione sulle informazioni
- Scomposizione del problema -> riduzione di un grande problema scompononendolo in
componenti più facili da analizzare (meglio se analizzate da una pluralità di soggetti)
- Euristiche -> riconoscimento di elemnti ricorrenti
- Framing ->

IL MODELLO DEL PROCESSO DECISIONALE INCREMENTALE

Questo modello replica le dinamiche tipiche dei processi decisionali di un’organizzazione.
- Fase di identificazione ->
1) Riconoscimento del problema o dell’opportunita
2) Diagnosi, raccolta di informazioni
- Fase di sviluppo ->
3) Attività di ricerca (scouting di soluzioni alternative)
4) Se decisione non programmate progettazione di una soluzione
- Fase di selezione ->
5) Giudizio e valutazione delle informazioni (puo essere effettuata tramite una votazione
nel caso in cui vi sia una pluralita di soggetti (giudizio e valutazione democratica))
6) Analisi delle alternative migliori (analizzero quelle che saranno più votate nella fase
precedente di giudizio e valutazione
7) Negoziazione, interviene nel momento in cui non si riesce a giungere all’unanimita o ad
una scelta comunemente accettata nella fase di analisi delle alternative migliori.
Attraverso tale processo si giunge alla decisione ed al consenso tra tutti i partecipanti (è
un processo fondamentale all’interno del processo decisionale proprio per fortificare il
consenso tra i decisori e per ottimizzare l’implementazione della scelta)
8) Autorizzazione fase finale, si riceve l’autorizzazione per attuare la decisione presa e
renderla una nuova linea guida

IL MODELLO DEL “GARBAGE CAN” (DINAMICHE CAOTICHE)

Quel modello che spiega le dinamiche caotiche che si generano nei processi decisionali. Secondo
alcuni studiosi non vi è una logica ottimizzante nei processi decisionali, bensi vi è randomicità nelle
decisioni prese. Randomicità che dipende da molteplici fattori:
- Le errone priorita nell’affrontare le problematiche (es dibattito sul green pass necessario
nelle scuole, il vero problema è l’ammasso dei ragazzi nelle aule o nei mezzi, non il
documento in se, quindi il vero problema era la tutela dei ragazzi).
- Tipologia di partecipanti -> errone scelta di priorita sulla risoluzione di problematiche
dipesa dal soggetto che le ha evidenziate (es. uno stagista evidenzia un problema molto
grave, ma allo stesso tempo ne evidenzia un altro meno grave un manager. Verrà
erroneamente risolto prima quello mosso dal manager)
- Soluzioni potenziali -> il peso della soluzione dipenderà dal peso politico di che le ha
proposte, quindi non si sceglierà quella ottimale ma quella proposto es. da un manager
- Opportunità di scelta -> “questo è meglio non farlo facciamo prima quest’altro” parole del
professore non so cosa intenda vedi libro
Tutti questi fattori evidenziano come nella maggioranza delle organizzazioni non esiste qualcuno
dall’alto che abbia la capacità di scegliere dove concentrarsi subito e cosa tralasciare poiche meno
priotario. L’assenza di questa figura genera caoticità nell’azienda.
QUALI SONO GLI EFFETTI CHE VENGONO PRODOTTI DA QUESTO SCARSO COORDINAMENTO
INTERNO
 - Vengono proposte soluzioni su problematiche non priotarie o non esistenti
- Vengono prese decisioni che non risolvono il problema
- I problemi persistono senza essere risolti
- Alcuni problemi trovano una soluzione
Quindi il modello del garbage can tenta di spiegare come in alcune organizzazioni prendono
molteplici decisioni in maniera caotica.

IL MODELLO POLITICO
Non si puo non tenere conto che all’interno delle organizzazioni vi siano delle coalizioni che
presentano delle istanze. Tali coalizioni avranno propri obbiettivi che potrebbero essere
conflittuali rispetto a quelli delle altre. Tutte le decisioni saranno frutto di negoziazioni e di
consensi tra le varie contropartim. Le strutture di potere sono centrali all’interno del processo
decisionale, sia la struttura formale che informale (in alcuni casi un soggetto ad un livello
gerarchico inferiore potrebbe essere più influente di uno ad un livello superiore). Anticipatamente
alla decisione vi è tutta la ricerca dei consensi.

DECISIONI DI GRUPPO VANTAGGI E SVANTAGGI

- Gamma piu ampia di prospettive
- Set di informazione piu ampio grazie alla pluralità e maggiore capacità di elaborarle
- Maggiore comprensione dei motivi della decisione
- Maggiore accettazione della decisione che viene presa (maggiore sarà il numero di persone
che partecipano all’interno della decisione maggiore sarà il consenso)
- Maggiore è il coinvolgimento maggiore sarà l’impegno nell’implementazione
- tempo -> la pluralita porta ad un allungamento dei tempi nel prendere le decisioni
dovendo ascoltare le molteplici prospettive
- costo -> aumentando il numero di soggetti aumenterà il costo per prendere quella
decisioni (ogni soggetto porterà con se dei costi)

(come prendere) DECISIONI DI MAGGIORE EFFICACIA

- chiarezza degli obbiettivi -> elemento fondamentale per far si che le decisioni vengano
implementate (dovrò spiegare al meglio ai dirigenti ed ai soggetti operativi cosi loro
faranno da amplificatore in tutti i livelli della produzione)
- considerazione di un numero elevato di alternative
1) creazione di sotto gruppi
2) brainstorming
3) indagine dialettica
4) avvocato del diavolo
5) tecnica del gruppo nominale
- conflitto sui fatti e non sulle persone -> spesso non si giunge ad una decisione a causa di un
conflitto tra persone all’interno dell’organizzazione (es. diatriba tra dirigenti che hanno un
ruolo centrale all’interno dell’organizzazione)
- differenziazione dei ruoli -> assegnare ad ognuno un ruolo differente cosi da aumentare il
numero di punti di vista.

LEZIONE 24 SETTEMBRE

L’UOMO NON E’ SOLTANTO UN BRACCIO

Con il susseguirsi dei modelli vi è stato sempre piu uno spostamento verso l’aspetto psicologocico
del dipendente, proprio perche le performance dello stesso saranno influenzato dall’ambiente in
cui lavora e dalle relazioni umani
STRATEGIE E CIRCOLI VIZIOSI
Nessuna decisione avrà mano libera sugli individui, proprio perche si avrà sempre una ricerca degli
interessi personali del singolo. Si dovrà cercare di far operare i singoli in funzione
dell’organizzazione, nonostante non sempre si riuscira a realizzare tale obbiettivo, proprio perche
ci sarà sempre qualcuno scontento delle decisioni prese. Si dovranno monitorare i circoli viziosi,
che sono quei comportamenti che nel tempo degenerano e creano disfunzioni o
malfunzionamenti, (consiste nel crearsi di gruppi che vanno contro le decisioni prese dall’alto e
“sabotano” il processo produttivo), intervenendo prima della degenerazione. Il management dovrà
sempre analizzare i feedbeck che gli arriveranno dal basso (è sempre meglio un manager che abbia
anche nozione sulle gestione delle risorse umane, poiche saranno in grado di gestire al meglio i
dipendenti)

IL POTERE
- il potere è direttamente connesso alla capacità di controllare i margini di incertezza
presenti negli altri soggetti, cercando di ridurre tale incertezza. Non si possono elimanere
tutte le opposizioni alle innovazioni, saranno sempre presenti, potrò provare a spiegare il
perche di tali scelte.
- controllo dei rapporti squilibrati (i casi in cui alcuni soggetti gerarchicamente inferiori
hanno una influenza tale da controllare gli altri piu di coloro che sono a livelli piu alti)
- Il micropotere, una serie di meccanismi attuati dal basso per ostacolare le decisioni prese
dall’alto (essendo alcuni operai specializzati gli unici in grado di intervenire sulla tecnologia
quest’ultimi sono in grado di opporsi al vertice agendo contro la societa (es. il dirigente che
firma il cartellino e poi se ne va o che da permessi extra ad alcuni dipendenti).

LA TIPOLOGIA DEI RUOLI

Il lavoro sui ruoli è atto all’ottimizzazione delle skills di ogni dipendente cosi da cogliere i punti forti
di ogni singolo individuo (es. l’espositore, colui che esporra, il negoziatore colui che farà legare le
persone, il metodologo colui che impostera un metodo decisionale, l’innovatore , il creativo ecc).
Si passa a dare per scontate le competenze e si ricercano le soft-skills.

GRUPPO E VARIABILI DI ANALISI

- CONTESTO ORGANIZZATIVO ->
1) cultura organizzativa, ovvero il contesto ambientale lavorativo. Impregna i team 3d
i gruppi di lavoro
2) Sistema di valutazione d’impresa, se lavoro in un ambiente collaborativo o
competititvo cambia la tipologia di lavoro. Se vi è una condivisione di documenti il
team lavorerà meglio
3) Obbiettivi, task e tecnologie, influenzeranno la produttività e l’output prodotto. (es.
l’introduzione della tecnologia tipo zoom permette di aumentare il numero di
meeting da poter effettuare)
- DIFFERENZIAZIONE DEL TEAM ->
1) Composizione del team, livello di professionalità del team
2) Dimensione, spesso avere team altamente numerosi è improduttivo, meglio avere
microteam specializzati su determinati argomenti
3) Durata, è meglio se i team siano di breve durata ed in caso rincofermati se produttivi
 4) Continuita e discontinuita, a seconda delle esigenze vi sono elementi che lavorano a
tempo pieno nella task ed altri che lavorano in maniera discontinua (su richiesta)
- Integrazione esterna -> necessità di coordinarsi all’esterno dell’ambiente chiuso composto
dal solo team, ovvero con glia altri team/dipartimenti della societa
- STRUTTURE E PROCESSI ->
1) norme, complesso di regole che gestiscono la produzione
2) ruoli, discorso fatto in precdenza
3) comunicazione interna ed esterna al team
4) conflict management, gestione dei conflitti interni al team (voce precedente es. ruolo
del negoziatore)
5) leadership legata alla capacità di trainare il team da parte del presidente/referente del
team
6) sviluppo
- EFFICACIA/RISULTATI
1) Performance, raggiungimento dell’obbiettivo (es. scrittura di una relazione ecc)
2) Apprendimento e continuità

Tutto quello di cui stiamo parlando fa parte del comportamento organizzativo, ovvero gestione e
valorizzazione delle relazioni e comportamenti degli individui all’interno di contesti organizzativi

LA GRIGLIA DI GORRY E SCOTT-MORTON (vedi slide)

Nell’ambito delle decisioni prese dai team esistono diversi livelli o gradi di decisioni:
- Decisioni strutturate -> decisioni ripetitive che abbiamo gestito gia in passato (decisioni non
complesse da scegliere poiche ne abbiamo gia esperienza)
- Decisioni semistrutturate -> gestione di decisioni in cui non ho informazioni ottimale
disponibili (maggiore rischio)
- Decisioni non strutturare -> alto livello di aleatorietà poiche non ne ho esperienza ne una
procedura gia sperimentata, assenza di una buon quantitativo di informazioni (livello di
rischio piu elevato)
Ed abbiamo diversi livelli organizzativi in cui vengono prrese le decisioni:
- Controllo operativo
- Controllo direzionale
- Pianificazione strategica
Mixando il livello organizzativo in cui viene presa una decisione ed la tipologia di decisioni si giunge
a 9 tipi di decisione.

CSCW
Disciplina che studia come la tecnologia posso replicare le dinamiche di gruppo dal vivo. Nascono i
groupware, che servono a far lavorare individui da remoto emulando un contesto dal vivo (es.
webex, shareplay ecc)

ASPETTI ORGANIZZATIVI
Ogni gruppo di lavoro a seconda del variare del numero si entra a far parte di vere e proprie
community di scambio. Le piattaforme a disposizione del team dovranno essere flessibili ed
adattabili ai vari gruppi, inoltre dovranno essere in grado di mantenere uno storico del lavoro
effettuato.
CLASSIFICAZIONE 3C (domanda esame)
Nell’ambito delle dinamiche di gruppo devo sempre fare in modo che siano garantiti 3 elementi
principali. Questi 3 elementi sono piu facili da attuare dal vivo, mentre online è piu difficoltoso.
- Comunicazione -> scambio di informazioni tra i componenti
- Condivisione -> generazione ed utilizzo di informazioni condivisi
- Coordinamento -> la capacità di poter assegnare dei compiti ai componenti del gruppo,
prendere decisioni prima che si genereno conflitti, quindi prendere decisioni basate sul
cosenso del gruppo, evitare la ripetizioni di task tra piu componenti ridondanze.

LEZIONE 1 OTTOBRE
LE TEORIE CONTINGENTI IL MODELLO BASE
A seguito della scuola classica emergono una serie di studi che vanno a snocciolare fattispecie che
la scuola classica non ttrattava. Di fatti la scuola classica poggiava la sua teoria su un sistema
chiuso “the one best way” scelta migliore fondata solo sugli studi della propria societa, che spesso
a causa di fattori esogeni non erano attuabili.
La teoria della contingenza cerca di capire l’impatto e l’influenza dell’ambiente esterno the one
best fit, ovvero l’analisi dell’ambiente esterno che diverrà la variabile indipendente e le scelte
interne la variabile dipendente. Sara quindi l’organizzazione che si dovra adeguare all’ambiente
esterno.
QUALI SONO LE VARIABILI:
- Dimensioni contestuali
- Obbiettivi e strategie
- Ambiente esterno
- Tecnologie -> centralità della digitalizzazione (le pubbliche amministrazione dovranno
comunque valutare le variabili ambientali inerenti alla necessità di memoria per poter
conservare tutte le informazioni digitali)
- Dimensione
LE TEORIE DELLE CONTINGENZE
Vi sono variabili interni:
- Tecnologia -> es. lampadine nelle fabbriche che nel 20esimo secolo erano molto buie,
l’aumento di luminosità dell’ambiente di lavoro fece aumentare la produttività
- La dimensione
- La dimensione e le scelte strutturali
IL RAPPORTO CON L’AMBIENTE IL PRIMO ISTITUZIONALISMO DI PHILIP SELZNICK
Non è sufficiente pianificare tutto all’interno, ma bisogna anche valutare ed analizzare le variabili
esterne.

LA SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE

Scuola che analizza gli aspetti relazionali e gli individui. Tale scuola nacque con l’aumentare delle
tensioni sociali all’interno delle aziende (l’aumentare degli scioperi e del mal contento). Nascono
una serie di elementi che quindi analizzano l’aspetto sociale relazione ed emotivo dei dipendenti.
Focalizzazione sugli individui visti come persone e non fattori produttivi. Centralità della
motivazione, la ripetizione meccanica di processi produttivi che andavano a colpire la produttivtà a
causa del malessere dell’operaio.
La centralità del lavoro di gruppo che porta ad un aumento della produttività.

LA PARABOLA DEL MASSO DI BERNARD

Un solo individuo sarebbe in grado di spostare un masso da solo (ovvero un problema). Con l’aiuto
di altri individui il superamento delle problematiche diviene piu semplice. La presenza di una
comunanza di indiividui che condividono interessi, attivando dei meccanismi di compensazione.
Non sempre lo sfruttamento dell’autorità era funzionale.
- Capacita di negoziazione -> per coinvolgere gli individui
- Partecipazione -> scelta di coloro che partecipano in funzione di ottimizzare le tempistiche
e la risoluzione del problema tenendo conto del tema dell’incentivizazione quindi
dell’analisi del costo
- Introduzione di limiti rispetto alla scuola classica -> interessi , forze , capacita

Secondo Barnard si creano una serie di transazioni tra contributi ed incentivi tra soggetti ed
organizzazione con una logica di un incremento di performance dell’organizzzazione.
Tutti questi processi venivano svolti in maniera efficiente (soddisfazione personale attraverso un
euqilibrio tra contributi e benefici) ed efficacia (la si raggiunge attraverso il raggiungimento del fine
attraverso il coordinamento delle risorse.)
Attenzione crescente sugli elementi di cooperazioni, nascita di transazioni tra contributi ed
incentivi.

I MOTIVAZIONALISTI
Un gruppo di studiosi che pone un enfasi sulla crescita degli individui. Eliminando del tutto i limiti
della scuola classica
MASLOW LA SCALA DEI BISOGNI UMANI E DELLE ORGANIZZAZIONI CHE LI REALIZZANO
Scala dei bisogni, 5 livelli nella piramide che dovrebbero avere tutti gli individui, poiche se
soddisfatti ogni soggetto sarà in grado di lavorare al meglio ed essere piu produttivo. I primi due
bisogni sono quelli che ogni individuo necessità di soddisfare.
- Bisogni primari -> fame, sete, salute e riposo
- Bisogno di sicurezza -> svolgere un’attività in un luogo tranquillo e socialmente tranquillo
- Bisogni sociali -> essere accettati, essere coinvolti nelle attività, avere senso di
appartenenza. Se tale elemento non viene soddisfatto gli individui rischiano di demotivarsi
- Bisogni di stima -> non solo essere accettati, ma anche essere apprezzati per quello che si
fa, ricerca di prestigio e di rispetto dagli altri.
- Autorealizzazione -> l’individuo si sentirà soddisfatto e cercherà di aiutare il prossimo cosi
da vederli crescere, perche tutti i suoi obbiettivi saranno soddisfatti.

SLIDE PROIETTATE SULLE SOFT SKILL

Dal 2015 al 2020 la top ten delle soft skill , alcune, sono scese e altre sono arrivate nei primi posti…
perche?

- Le prime 3 , ad oggi, sono le piu’ richieste dalle imprese

Garfico con frecce-> In verde ci sono le new entry, in rosso sono le soft skill che sono scese, in blu
salite.
- La creativita , dal 10 posto e’ passata al 3 posto perche e’ la skill che maggiormente unisce
le soft skill e che il mondo imprenditoriale richiede

Grafico integrato con le prime 3 soft skill-> 3 competenze che appartengono a 3 aree diverse.
- La creativita pero non nasce competenza ma che e’ di base un abilita’ che diventa
competenza se viene potenziaata con l’integrazione delle altre due soft skill mostrate.
- La trasformazione delle 3 c fa vedere che la creatvita’ sostiene sia il pensiero critico che il
problem solving (infatti e’ messa alla base); il manager di successo del futuro mette a
sistema queste tre cose ed e’ considerato un “visionario concreto”

10 competenze “soft” trasversali + 1: (fonte “great place to work “ indagine forbes)

1) ASCOLTO ATTIVO:

“ un leader di successo deve avere a cuore le opinioni di tutti coloro che compongono l’azienda”

L’ascolto:
- Deve essere aperto e disponibile verso l’altro e verso se stessi ; dobbiamo conoscere il
nostro stato d’animo mentre ascoltiamo qualcuno ; dobbiamo saper valutare il nostro
grado di ascolto verso un nostro dipendente; mi metto in ascolto anche della
comunicazione non verbale della persona dalla quale posso percepire stati d’animo e
atteggiamenti

Prevede :
- la sospensione di giudizi di valori e di classificazione dei ruoli
- Osservare ed ascoltare ; mettersi nei panni dell’altro (empatia); comprendere e curare la
logistica (trovare l’ambienet consono per comunicare con il dipendente)

2) MOTIVATIONAL SPEAKING:

“e’ importante che sappia motivare i collaboratori, ispirando positivita’ ma soprattutto fiducia”

Motivare il dipendente:
- Per mostrare fiducia e credere negli altri devo esssere io in prima persona credibile perche
senno nessuno mi ascoltare;l’obbiettivo e’ stimolare la persona verso un obbiettivo
- Motivazione e fiducia sono aspetti collegati

3) EMPATIA

Termine coniato da rosenberg (ascolto rispettoso -> capacita’ di ascoltare ed accogliere l’altro
senza portarlo in una direzione specifica, creando con lui un rapporto sano e nutriente)

“
-mettersi nei panni dell’altra persona , senza farsi carico dei suo problemi senno’ e’
controproducente, per comprendere meglio …

Si basano sul leader gentile -> abilita’ di una persona che sa lavorare bene con gli altri e fa gioco
sullla comunicazione non violenta , sull’ascolto e la collaborazione nei confornti di qualcun altro.

6) Gestione dei conflitti:

il manager gentile e professionista sa anche rintracciare le cause dei conflitti… trovare la radice
del problema puo ‘evitare conflitti futuri.
 Evitare conflitti e’ fondamentale perche : “saper gestire e valutare le cause dei conflitti
favorisce uno scambio di opinioni piu’ efficace”
 Gestire i conflitti aziendali aumenta l’intelligenza emotiva dei futuri manager

7) leader ship collettiva

- non devo proiettare la luce su di me , ma su chi ascolto , sul mio dipendente per il
benessere della collettivita’ aziendale

8)time managemnet

- rispettare le scadenze vuol dire anche rispettare gli altri collegi

- procrastinare : e’ il contrario di questa skill

8) feedback

- chiedere un feedback(giudizi) e’ fondamentale: prendere a frutto le lamentele dei mie

dipendennti o collaboratori e’ fondamentale per migliorare il mio operato

9) la flessibilita’:

- competenza ad adattarsi alle differenze situazioni

vedi covid: se manca questa skill-> fallisci
LEZIONE 6 OTTOBRE
DIMENSIONE ORGANIZZATIVA E CICLO DI VITA

DIMENSIONE
Come valutare la dimensione di un’azienda due tipologie di parametri
- Dimensione economica -> utilizzando come parametro il fatturato o l’ammontare dei costi
- Dimensione operativa -> attraverso il numero di dipendenti o la dimensione dell’area di
influenza economica (es. per valutare la dimensione di una banca si valuta la capacità di
raccolta dei depositi e la capacità creditizia della banca). Rete commerciale (es. il numero di
uffici postali a disposizione di poste)
Per evitare fraintendimenti si è deciso di stabilire criteri dimensionali omogenei ed in funzione del
numero di addetti, del fatturato annuo e del totale di bilancio annuo (vedi tabella sulle slide).

DIMENSIONE DI UNA PMI

Vedi slide

CRESCITA DELLE DIMENSIONI

La crescita dimensionale è il sogno di ogni imprenditore, ma non sempre la grande dimensione è
anche funzionale. Chiaramente la grande dimensione permette di attuare economie di scala,
quindi sarò piu competitivo sul mercato e sarà in grado di attuare grandi investimenti in
tecnologia. In alcuni settore è indispensabile essere grandi ad esempio nel settore
dell’aereonautica o quello del largo consumo.
La grande dimensione si puo raggiungere, non solo attraverso la crescita della singola impresa, ma
anche attraverso le fusioni e le acquisizioni.

GRANDE VS PICCOLO
- Aziende grandi vantaggi:
1) Economie di scala
2) Portata globale
3) Gerarchia verticale
4) Meccaniche -> tutto è programmato, misurato e verificato
5) Mercato stabile -> tendono ad evitare i mercati ad alto tasso di rischio. Prima di entrare
in un nuovo mercato attuano molte analisi di mercato per comprendere il livello di
rischio
6) Uomini organizzativi -> si seguono delle routine, delle procedure formalizzate ed
omogeneizzate
7) Rigidità -> spesso le grandi imprese non riescono ad adeguarsi a nuovi standard
velocemente (es. caso fiat e macchine elettriche, tempo tra la preparazione
dell’organizzazione in funzione dell’elettrico troppo lenta rispetto all’esplosione del
mercato)
- Aziende piccole vantaggi:
1) Reattive
2) Flessibili -> tutti fanno un po tutto
3) Portata regionale
4) Struttura piatta -> livelli gerarchici quasi assenti
5) Organiche -> veloci, flessibili, tutti fanno un po tutto all’interno dell’impresa.
 6) Semplici
7) Ricerca di nicchia -> fanno attività di ricerca, ma spesso su in singolo prodotto ed in
forma ridotta
8) Imprenditori -> viene gestita direttamente dall’imprenditore

ORGANIZZAZIONI IBRIDE
Trovare imprese con una struttura e forma di quelle studiate sarà quasi impossibile. Spesso
all’interno avranno molteplici strutture.
Spesso le aziende si trovano ad esternalizzare, che non è un fenomeno sbagliato, però l’abuso
dell’esternalizzazione potrebbe portare al fenomeno del lock-in attuato dal fornitore (la società
sarà “schiava” del fornitore il quale potrà scegliere di aumentare il prezzo o ridurre le quantità,
senza che l’impresa possa fare nulla).
I distretti industriali, che nascono per superare il limite della piccola impresa, attuando delle
alleanze con altre aziende simili alla mia così da mantenere la propria autonomia, ma con la forza
della massa si è in grado di attuare economie di scala ed essere piu competitive (es. consorzio).

CICLO DI VITA DI UN’ORGANIZZAZIONE

Solitamente nel momento in cui l’impresa avanza da uno stadio all’altro non tornerà indietro,
infatti solitamente il passaggio avviene perche non si è piu competitivi come prima.
quattro stadi:
1) Imprenditoriale -> l’elemento cardine è l’idea. Quindi siamo nella fase creativa. L’azienda è
giovane (solitamente sono start-up). Elevata flessibilità interna, assenza della
formalizzazione.
2) Collettività -> Step che arriva a seguito dell’aumento della domanda, quindi si rendono
necessari determinati elementi come manager, product supervisor che seguino i prodotti
(chiamati progetti). Crisi di leadership, poiche gli start-upper non sono in grado di gestire
tutte le variabili. Si rende necessaria una prima struttura organizzativa. In questo stadio
cominciano ad aumentare il numero degli addetti, il numero di sedi e l’ammontare dei
costi.
3) Formalizzazione -> in funzione della logica espansiva si rende necessaria un’ulteriore
crescita, poiche la domanda è troppo elevata per essere gestita allo stadio della collettività.
In questa fase dovrò crescere cosi da soddisfare la domanda (potrò scegliere di rimanere
piccolo, quindi consorziarmi o attuando tecniche simili per attuare delle alleanze in tal caso
cercherò di restare nel secondo stadio). Quindi da media diventiamo grande azienda, ci
espandiamo in altri mercati, si aggiungono dei sistemi interni formalizzati, elevato sviluppo
digitale, riduzione dei documenti cartacei cosi da velocizzare la trasmissione di informazioni
cosi da poter fare pianificazione a medio termine piu facilmente.
4) Elaborazione -> Fase di declino del mercato, necessità di rivitalizzazione. Spesso si rende
necessario un riadattamento di tutto l’assetto organizzativo/produttivo, in funzione dei
cambiamenti di mercato. In questo stadio avvengono i down-sizing, vi sono dei processi di
rinnovamento organizzativo. Si ritorna alle logiche del primo stadio, si ricerca una nuova
idea. L’impresa rimane sul mercato, finirà con l’essere piu piccola rispetto allo stadio 3 e
molto probabilmente cambiare il suo business.
STADIO IMPRENDITORIALE
Caratteristiche:
- Fondatori imprenditori
- Massime energie dedicate alle attività di produzione e marketing
- Crescita sulla base di nuovi prodotti
Crisi -> bisogno di leadership:
- Emergono i bisogni di autonomia del middle management
- Il top management cerca di mantenere il controllo al vertice
- Assicurare coordinamento tra le parti
STADIO COLLETTIVITA
Vedi slide
STADIO DELLA FORMALIZZAZIONE
Vedi slide. Sviluppo di idee molto limitato.
STADIO DI ELABORAZIONE
Tentativo di snellimento del processo produttivo esternalizzando al massimo le procedure che in
precedenza si erano internalizzate, ma bisogna sempre porre attenzione a non divenire “schiavi”
dei produttori esterni o dei consulenti, conservando sempre il know-how interno. Es. attualmemte
la pubblica amministrazione poggia tutto il processo di sviluppo e produzione su consulenti
esterni, avendo rinunciato a tutto il know-how interno. Tale scelta ha fatto si che i costi dei
progetti siano lievitati, poiche c’e una dipendenza nei confronti dei consulenti, senza i quali la p.a.
non sarebbe in grado di funzionare in maniera ottimale.
Vedi slide

CONCLUSIONI
L’elemento dimensionale è importante per scegliere l’assetto organizzativo.

LEZIONE 8 OTTOBRE

PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
Primi 10 minuti persi
- Ferma strutturale apprendimento vs efficienza
- Sistemi di controllo ed informativi
- Politiche per le risorse umane
- Elemento su cui lavorare è la cultura organizzativa, ovvero i comportamenti interni, le
procedure attuate ecc.
- Collegamenti interorganizzativi

Risultati ricercati
- Efficientamento del processo produttivo
- Raggiungimento degli obbiettivi
- Stakeholder -> elevato peso data la loro importanza
- Valori competitivi

Nella definizione delle strategie esistono vari livelli di maturità e cio dipende dal contesto
organizzativo:
- Contesto organizzativo -> conoscere le risorse che ho a disposizione le procedure attuate,
che tipo di progettualità. Infatti ogni qualvolta che vi è un cambia di management c’è un
periodo di stallo in cui il nuovo management studierà il contesto organizzativo prima di
agire.
TIPOLOGIE DI DECISIONI
Strategia deliberata -> decisioni che devono essere approvate tramite votazione dal consiglio di
amministrazione, che vengono raccontate anche ai dipendenti ed in casi anche attraverso siti web
o giornali (quotati in borsa). Nel caso in cui non vi siano difficolta una strategia deliberata diverrà
una Strategia delibera. Nel caso in cui si trovano difficoltà nell’attuazione (es. covid) la strategia da
deliberata passerà ad abbandonata e nasceranno delle strategie emergenti, strategie parallele alla
deliberata, che hanno l’intenzione di attuare l’obbiettivo superando le problematiche incontrate
dalla strategia deliberata.

STRATEGIA E STRUTTURA
E’ la strategia ad influenzare il contesto organizzativo o il contesto organizzativo ad influenzare la
strategia -> Nella fase di sviluppo dell’azienda o nelle pubbliche amministrazioni sarà la struttara
ad influenzare le strategie. Questo avviene perche nell’ambito pubblico il management ha
scarsissima autonomia decisionale perche dovrà seguire le normative regionali o nazionali “ho le
mani legate” tipica frase che viene detta all’interno della pubblica amministrazione

TIPOLOGIA DEGLI OBBIETTIVI

Obbiettivo ufficiale -> sono obbiettivi che hanno l’obbiettivo di realizzare la mission, spesso sono
frasi d’impatto pubblicati sui siti web/giornali
Obbiettivi operativi -> sono quegli obbiettivi che concretamente vengono posti per operare, spesso
sono delle vere e proprie procedure per operare. Possosno riguardare
- le performance (es. vogliamo aumenatare le sedi)
- risorse -> obbiettivi incentrati sulla gestione delle risorse (es. voglio arrivare ad avere 1000
nuovi dipendenti)
- quote di mercato -> espansione a livello geografico o di target di clienti
- crescita e sviluppo del personale
- innovazione e cambiamento -> es trasformazione delle attività digitalizzandole
- produttività -> es aumento della capacità produttiva
Perche è importante la definizione degli obbiettivi:
- leggittimità -> se definiamo puntualmente i nostri obbiettivi è piu semplice che tutti
seguano poi gli “ordini”
- direzione e motivazione dei dipendenti -> coinvolgerli e spiegargli che ci saranno dei
benefiic anche per loro nel perseguire questi obbiettivi
- linee guida per le decisioni -> la definizione di un obbiettivo influenzera le linee guida
aziendali e le procedure decisional (es. obbiettivo apertura nuovo impianto in un paese
estero). Quindi sono fondamentali linee guida nella gestione delle procedure per far si che
si raggiunga l’obbiettivo
- standard di performance -> a valle delle scelte strategiche sarà necessario misurare se si è
raggiunti o meno l’obbiettivo che ci si è posti (es. porre un termine per il completamento di
un’attività, finire il prodotto entro il 2022, questa è la strategia di go to market
nonooostante il prodotto non sia perfetto comunque viene posto sul mercato per
rispettare la scadenza obbiettivo)

STRATEGIE DI BASE
Tipologie di strategie intraprese per raggiungere il vantaggio competitivo.
- Differenziazione -> sempre le solite cose
- Strategia di leadership globale dei costi -> sempre solite cose
- Strategia di focalizzazione -> lavoro sulle nicchie, ovvero ambiti competitivi di tipo ristetto